رفتار سازمانی

رفتار سازمانی

          رفتار سازمانی علم مطالعه و کاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروه‏ها در سازمانها می‏باشد. این کار با رویکرد سیستمی انجام می‏شود.

رفتار سازمانی علم مطالعه و کاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروه‏ها در سازمانها می‏باشد. این کار با رویکرد سیستمی انجام می‏شود. یعنی روابط بین مردم و سازمانها را در ارتباط با کل افراد، گروه‏ها، سازمانها و سیستم‏های اجتماعی تشریح می‏نماید و هدف آن دستیابی به اهداف انسانی سازمانی و اجتماعی با ایجاد روابط بهتر می‏باشد.

  • عناصر رفتار سازمانی

اساس یک سازمان برپایه فلسفه مدیریت، ارزش‏ها، بینش و اهداف می‏باشد و این عناصر خود از فرهنگ سازمانی که ترکیبی از سازمان رسمی و غیررسمی و محیط اجتماعی است نشات می‏گیرند،

▪ فرهنگ:

نوع رهبری، ارتباط و پویایی گروه‏ها را تعیین می‏کند. کارکنان فرهنگ را به مثابه کیفیت عمر کاری که به میزان انگیزه آنها جهت می‏دهد، نگاه می‏کنند. پیامد نهایی این کار، عملکرد، رضایت فردی، رشد شخصی و بهبود می‏باشد. همه این عناصر برای ایجاد مدل یا چارچوبی که سازمان بر مبنای آن عمل می‏کند با هم ترکیب می‏شوند.

  • مدل‏های رفتار سازمانی

چهار مدل یا چارچوب اصلی وجود دارد که سازمانها بر مبنای آنها عمل می‏کنند که عبارتند از: ‏

‏۱) مدل استبدادی

مبنای این مدل، قدرت با گرایش مدیریتی اقتدار است. کارکنان به سوی فرمانبرداری گرایش داشته و به روسای خود وابسته‏اند. کارکنان نیاز دارند که وضعیت معیشت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت حداقل است.

۲) مدل مراقبتی

مبنای این مدل منابع اقتصادی با گرایش مدیریتی پول است. کارکنان تمایل به امنیت و سود داشته و به سازمان وابسته‏اند. کارکنان نیاز دارند که امنیت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت مشارکت انفعالی است.

۳) مدل حمایتی

مبنای این مدل رهبری با گرایش مدیریتی حمایت است. کارکنان تمایل به عملکرد شغلی و مشارکت داشته و نیاز دارند که شان و منزلت آنها در نظر گرفته شود.

۴) مدل مشارکتی

مبنای این مدل مشارکت با گرایش مدیریتی کار گروهی است. کارکنان تمایل به انجام رفتار مسئولانه و خودنظمی دارند. کارکنان نیاز دارند که حس خودواقع‏بینی آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت، شور و ذوق تعدیل یافته می‏باشد.

اگرچه چهار مدل جداگانه وجود دارد ولی هیچ سازمانی فقط از یک مدل استفاده نمی‏کند. مدل اول استبدادی، ریشه‏هایی در انقلاب صنعتی دارد و مدیران در این حالت خارج از تئوری ‏X‏ آقای مک گریگور عمل می‏کنند. سه مدل بعدی با ساختن تئوری ‏Y‏ آقای مک گریگور آغاز شده است. از آنجائی که هر یک از این مدل‏ها در دوره‏های زمانی مختلف شکل گرفته‏اند، لذا بهترین مدل وجود ندارد. مدل مشارکتی نباید به عنوان آخرین و بهترین مدل انگاشته شود، اما می‏تواند به عنوان شروع یک مدل جدید یا پارادایم تلقی شود.

  • سیستم‏های اجتماعی فرهنگ و فردگرایی

در یک سیستم اجتماعی، مجموعه پیچیده‏ای از روابط متعامل به شیوه‏های مختلف می‏باشد. در یک سازمان، سیستم اجتماعی همه افرادی را که در آن هستند و روابط آنها با همدیگر و دنیای بیرون را شامل می‏شود. رفتار یک عضو می‏تواند اثر مستقیم یا غیرمستقیم بر روی رفتار دیگران داشته باشد. نکته دیگر اینکه سیستم‏های اجتماعی مرز ندارند. آنها کالاها، عقاید، فرهنگ و… را با محیط اطراف مبادله می‏کنند.

▪ فرهنگ:

رفتار پذیرفته شده جامعه است که دربرگیرنده باورها، عادات، دانش و عمل می‏باشد.فرهنگ اگرچه به‏ندرت وارد بخش خودآگاه انسان می‏شود ولی بر رفتار انسان اثر می‏گذارد. مردم به فرهنگ به عنوان چیزی که به آنها ثبات، امنیت، درک و توانایی پاسخ به موقعیت‏های جدید را می‏دهد، متکی هستند.

به همین دلیل است که مردم از تغییر می‏ترسند. آنها از سیستمی که پویاست، واهمه دارند زیرا امنیت آنها را از بین برده و نمی‏توانند فرایندهای جدید را درک کرده و اینکه چگونه به موقعیت‏های جدید پاسخ دهند.

▪ فردگرایی:

زمانی است که کارکنان به طور موفقیت‏آمیزی نفوذ خود را بر روی یک سیستم اجتماعی با به چالش کشیدن فرهنگ اعمال می‏کنند.

نمودار نشان می‏دهد که چگونه فردگرایی اثرات متفاوتی بر سازمانها دارد:

۱) جامعه‏گرایی و فردگرایی خیلی کم باعث انزوا می‏شود.

۲) جامعه‏گرایی زیاد و فردگرایی کم باعث تایید می‏شود.

۳) جامعه‏گرایی کم و فردگرایی زیاد باعث سرکشی و تمرد می‏شود.

۴) فردگرایی خلاق:

درحالیکه سازمانها با هم رقابت دارند و تمایل دارند جامعه‏گرایی و فردگرایی زیاد را برای ایجاد محیطی خلاق داشته باشند.

این ابزاری است که برای بقا در یک محیط کاملا رقابتی بکار گرفته می‏شود. داشتن افرادی که با سازمان رشد می‏کنند.

فردگرایی برای حقوق فردی، شبکه‏های اجتماعی به هم پیوسته منعطف، خوداحترامی، پاداش‏ها و کارراهه فردی مساعد است. این حالت در خارج از خانه شماره یک در نمودار اتفاق می‏افتد.

سازمان بهترین می‏باشد؟ مساعد می‏باشد. سازمانها نیاز به مردمی برای ایجاد چالش، سوال و آزمایش دارند و این درحالی است که هنوز وجود فرهنگ است که افراد را در داخل یک سیستم اجتماعی مقید می‏نماید.

  • بهبود سازمانی‏

بهبود سازمانی کاربرد سیستماتیک دانش و علم رفتاری در سطوح مختلف از قبیل گروه، ارتباطات بین گروهها، سازمان و غیره برای انجام تغییرات برنامه‏ریزی شده است و اهداف آن، کیفیت بالاتر عمر کاری، سازگاری و اثربخشی می‏باشد.

این کار با تغییر در نگرش‏ها، رفتارها، ارزش‏ها، استراتژی‏ها، رویه‏ها و ساختارها آنطوری که سازمان بتواند با فعالیت‏های رقابتی، پیشرفت‏های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‏شود.

بهبود سازمانی هفت ویژگی دارد که عبارتند از:

۱) ارزش‏های انسانی:

باورهای مثبت درباره استعداد و پتانسیل کارکنان (تئوری ‏Y‏ آقای مک گریگور).

۲) سیستم مدار:

همه بخش‏های سازمان شامل ساختار، تکنولوژی و افراد باید با همدیگر کار کنند.

۳) یادگیری تجربی:

تجربه‏های یادگیرنده‏ها در محیط آموزشی (کارآموزی) باید بخشی از مسائل انسانی باشید که در کار با آنها مواجه می‏شوند.

۴) حل مساله:

مسائل تعریف شده، داده‏ها جمع‏آوری شده، عمل اصلاحی انجام می‏شود و تعدیلات و اصلاحات در فرایندهای حل مساله همانگونه که نیاز هست، ایجاد می‏شوند. این فرایندها به عنوان پژوهش در عمل شناخته می‏شوند.

۵) گرایش اقتضایی:

عملیات انتخاب شده و متناسب با نیازها سازگار می‏شوند.

۶) عامل تغییر:

تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییر.

۷) سطوح مداخلات:

مسائل می‏تواند در یک یا چند سطح از سازمان واقع شوند، لذا استراتژی هم مستلزم یک یا چند مداخله‏گر می‏باشد.

  • کیفیت عمر کاری

کیفیت عمر کاری مساعد یا نامساعد بودن محیط کاری است و هدف از آن بهبود مشاغل و شرایط کاری است که برای هر دوی کارمند و سازمان خوب باشد.

یکی از راه‏های انجام کیفیت عمر کاری، طراحی شغل می‏باشد.

برخی از گزینه‏های در دسترس برای بهبود طراحی شغل عبارتند از:

برای رهایی از ترک شغل در مشاغل یکنواخت باید افرادی را به کار گرفت که محیط ثابت و کار یکنواخت را دوست دارند. برخی از مردم از امنیت و نقش حمایتی این نوع مشاغل لذت می‏برند.

برای رهایی از ترک شغل باید پرداخت بیشتری به کارکنان صورت گیرد.

ماشینی و خودکار کردن مشاغل یکنواخت و استفاده از روباتها.

سرانجام حوزه‏ای که مورد علاقه بهبود سازمانی است و آن عبارت از طراحی مجدد شغل، می‏باشد.

در طراحی مجدد شغل دو طیف زیر وجود دارد:

۱) توسعه شغلی

۲) غنی‏سازی شغلی

▪ توسعه شغلی:

تنوع بیشتری از وظایف و فعالیت‏ها را به شغل اضافه می‏کند به طوری که شغل مذکور خسته‏کننده نباشد.

این کار باعث عریض‏تر شدن شغل می‏شود. یعنی تعدادی از وظایف مختلف را یک کارمند انجام می‏دهد. این کار را می‏توان به وسیله گردش شغلی هم انجام داد.

▪ از سوی دیگر، غنی‏سازی شغلی، محرک‏های بیشتری را اضافه می‏کند، به شغل عمق بیشتری می‏بخشد و شامل کنترل بیشتر، مسئولیت و صلاحدید درخصوص چگونگی انجام یک کار می‏باشد. این شیوه برخلاف توسعه شغلی که به آسانی تنوع بیشتر به کار می‏دهد، اختیارات بیشتر را که مورد نیاز کارمند هست به او می‏دهد.

نمودار تفاوت‏های فوق را نشان می‏دهد:

ازجمله مزایای غنی‏سازی شغلی عبارت است از:

▪ رشد فردی

▪ رضایت شغلی بهتر برای افراد

▪ افزایش خودواقع‏بینی در افراد

▪ عملکرد بهتر کارکنان برای سازمان

▪ به طور طبیعی کارکنان با انگیزه‏تری عاید سازمان می‏شود.

▪ کاهش غیبت، انتقالی و شکایت برای سازمان.

▪ استفاده کامل از منابع انسانی برای جامعه.

▪ جامعه صاحب سازمانهای موثرتری می‏شود.

شیوه‏های متنوعی برای بهبود غنی‏سازی شغلی وجود دارد که از آن جمله عبارتند از:

۱) تنوع مهارت:

انجام وظایف مختلفی که مستلزم مهارتهای مختلف است. این با توسعه شغلی که ممکن است مستلزم کارکنانی باشد که وظایف بیشتری را انجام می‏دهند، تفاوت دارد، اما مستلزم مجموعه‏ای از مهارت‏های مشابه است.

۲) شناسایی وظیفه:

ایجاد یا انجام اجزای کامل یک کار، این عمل حس تکامل و مسئولیت را در قبال کالا یا کار افزایش می‏دهد.

۳) اهمیت وظیفه:

این مفهوم عبارت از مقدار اثری است که کار روی افراد دیگر دارد، آنطوری که کارکنان آن را درک می‏کنند.

۴) استقلال داخلی:

این شیوه به کارکنان اختیار و کنترل فراتر از تصمیمات مرتبط با مشاغل را می‏دهد.

۵) بازخورد:

اطلاعاتی که بیان می‏کند کارکنان چگونه در حال انجام کار هستند. این عمل می‏تواند به طور مستقیم از طریق شغل (بازخورد وظیفه‏ای) یا به شکل شفاهی (زبانی) و یا شیوه‏های دیگر انجام شود.

مدیریت‌ رفتارسازمانی‌ در هزاره‌ جدید

‌ ‌در هزاره‌ جدید، مدیریت‌ رفتار سازمانی، باید اصول‌ موثر در هزاره‌ قدیم‌ را به‌کارگیرد. نویسندگان‌ این‌ مقاله، پس‌ از بررسی‌ رفتار سازمانی‌ و متون‌ مدیریت‌ براساس‌ واقعیت‌هایی‌ که‌ در طول‌ بیش‌ از ۲۵ سال‌ تجربه‌ عملی‌ و دانشگاهی‌ به‌دست‌ آمده‌ است، این‌ اصول‌ را در هفت‌ اصل‌ اساسی‌ تدوین‌ کرده‌اند، که‌ برای‌ هزاره‌ جدید مناسبند.

۱ – افراد سرکش‌

‌ ‌این‌ افراد اغلب‌ باعث‌ پیشرفت‌ ناگهانی‌ در دانش‌ و تکنیک‌ها می‌شوند.

‌ ‌این‌ افراد از عوامل‌ تغییرند و اغلب‌ با نق‌زدن‌های‌ ممتد موجبات‌ برخی‌ تغییرات‌ را در سازمان‌ فراهم‌ می‌کنند. آنها به‌ندرت‌ مطالب‌ از قبل‌ اعلام‌ شده‌ را می‌پذیرند و چون‌ سری‌ نترس‌ دارند و ضوابط‌ قراردادی‌ گذشته‌ را قبول‌ ندارند، ثروتی‌ باارزش‌ به‌شمار می‌روند. به‌همین‌ خاطر مدیر موفق‌ کسی‌ است‌ که‌ همیشه‌ با این‌ افراد در ارتباط‌ باشد، زیرا آنها راهنمایی‌ برای‌ آینده‌ هستند.

۲ – تجربه‌ مدیریت‌

‌ ‌قبل‌ از توبیخ‌ رسمی‌ کارکنان، مدیر می‌باید از خود بپرسد تاچه‌ اندازه‌ موفق‌ شده‌ انگیزه‌ سوال‌ و اعتراض‌ را در افراد به‌وجود آورد. یک‌ اصل‌ اساسی‌ روان‌شناسی‌ موسوم‌ به‌ <قانون‌ تاثیر> می‌گوید رفتار نتیجه‌ عمل‌ است. رفتار مثبت‌ افراد با تشویق‌ تکرار می‌شود و رفتار بد با تنبیه‌ کاهش‌ می‌یابد.

‌ ‌ازطرفی‌ هم‌ گاهی‌ سرپرستان‌ برای‌ انجام‌ بد کارها پاداش‌ می‌دهند. برای‌ مثال، فرض‌ کنید یک‌ کارمند که‌ علاقه‌ به‌ کار در تعطیلات‌ آخر هفته‌ را ندارد، هنگام‌ کار در تعطیلات، ناراحتی‌ ایجاد می‌کند. و لذا اگر سرپرست‌ چاره‌ کار را به‌ عدم‌ واگذاری‌ کار در تعطیلات‌ ببیند، به‌ کارمند نشان‌ می‌دهد که‌ راه‌ رسیدن‌ به‌ خواسته‌ها، ایجاد ناراحتی‌ است. و لذا موارد ناخوشایند همیشه‌ کار نامناسب‌ کارمند را به‌دنبال‌ خواهد داشت. سرپرستان، همیشه‌ کارکنان‌ را به‌خاطر کار ضعیف‌ آنها مورد سرزنش‌ قرار می‌دهند بدون‌ آنکه‌ به‌ نقش‌ خود در ایجاد این‌ وضعیت‌ توجه‌ کنند.

۳ – ترس‌ مفید

‌ ‌مسلماً‌ ترسی‌ که‌ به‌خاطر ابهت‌ مدیر در کارکنان‌ به‌وجود می‌آید، در دنیای‌ کسب‌وکار جایی‌ ندارد. اما درجه‌ای‌ از ترس‌ قابل‌ قبول، می‌تواند مفید باشد. برای‌ مثال، ترس‌ ممانعت‌ از ادامه‌ کار یک‌ گروه‌ به‌خاطر ایجاد ناراحتی‌ برای‌ یک‌ نفر و یا برای‌ خانواده‌ یک‌ نفر، و یا ترس‌ بسیار معمول‌ اینکه، اگر رقابت‌ بین‌ گروهها کنترل‌ شده‌ نباشد، چه‌ تاثیرات‌ مخربی‌ خواهد داشت‌ و نهایتاً‌ از ادامه‌ این‌ رقابت‌ها جلوگیری‌ خواهدشد.

‌ ‌هرگز نباید این‌ نوع‌ ترسها نادیده‌ گرفته‌ شده‌ و یا حذف‌ گردند. اگر این‌ ترسها وجود داشته‌ باشند، می‌توان‌ اطمینان‌ حاصل‌ کرد که‌ بزودی‌ هرکدام‌ از آنها جای‌ خود را به‌ یک‌ ترس‌ بزرگتر خواهند داد. و آن‌ ترس‌ برای‌ ادامه‌ بقا سازمان‌ ضروری‌ است. ترس، سازمان‌ را بیدار و زنده‌ و کمی‌ عصبی‌ نگه‌ داشته‌ و باعث‌ جلوگیری‌ از بی‌تفاوتی‌ می‌گردد. یک‌ برخورد ملایم‌ و جزیی‌ از نشانه‌های‌ یک‌ سازمان‌ سالم‌ است. این‌ فشار روحی‌ ملایم، حداکثر بازدهی‌ کارکنان‌ را به‌دنبال‌ خواهد داشت.

۴ – قانون‌ طلایی‌

‌ ‌قانون‌ طلایی‌ <با دیگران‌ طوری‌ رفتار کن‌ که‌ میل‌داری‌ دیگران‌ با تو رفتار کنند> واقعاً‌ بهترین‌ سیاست‌ نبوده‌ و بهتر است‌ به‌ جای‌ آن‌ از سیاست: <با دیگران‌ طوری‌ رفتار کن‌ که‌ آنها می‌خواهند> استفاده‌ شود. در سال‌ ۱۹۶۹ یک‌ مثال‌ در یکی‌ از شماره‌های‌ مجله‌ <بررسی‌ توسعه‌ بین‌المللی> آمده‌ است، که‌ به‌طور روشنی‌ جنبه‌ منفی‌ قانون‌ طلایی‌ را وقتی‌ که‌ یک‌ سرپرست‌ می‌خواهد بدون‌ هیچ‌گونه‌ چون‌وچرایی‌ از این‌ قانون‌ پیروی‌ کند، نشان‌ می‌دهد.

‌ ‌در روزگاری، سیلی‌ بزرگ‌ آمد و بر دو مخلوق‌ خداوند تاثیر گذاشت. یک‌ میمون‌ و یک‌ ماهی. میمون‌ زرنگ، باتجربه‌ و خوش‌شانس‌ بود. از یک‌ درخت‌ بالا رفت‌ و از آب‌ طغیان‌ زده‌ نجات‌ یافت. همان‌طور که‌ از جای‌ امن‌ خود به‌ پایین‌ نگاه‌ می‌کرد، دید که‌ یک‌ ماهی‌ بیچاره‌ در برابر جریان‌ سریع‌ آب‌ تقلا می‌کند. به‌ قصد کمک‌ به‌ ماهی، خود را به‌ پایین‌ رسانید و ماهی‌ را از آب‌ گرفت، که‌ در نتیجه‌ مرگ‌ ماهی‌ اجتناب‌ناپذیر بود.

‌ ‌بسیاری‌ از مدیران‌ نیز تصور می‌کنند که‌ فکر، احساس‌ و تمایل‌ کارکنان‌ را می‌شناسند و لذا همان‌طور که‌ مدیران‌ می‌خواهند، با کارکنان‌ رفتار می‌کنند که‌ نتیجه‌ چنین‌ رفتاری‌ نامطلوب‌ است.

‌ ‌اولین‌ رمز موفقیت‌ در مدیریت‌ موثر، شناخت‌ افرادی‌ است‌ که‌ ما با آنها سروکار داریم. برخی‌ بستنی‌ شکلاتی‌ را دوست‌ دارند، درحالی‌ که‌ بعضی‌ دیگر بستنی‌ توت‌فرنگی‌ را ترجیح‌ می‌دهند. به‌خاطر آنکه‌ ممکن‌ است‌ ما بستنی‌ وانیلی‌ را دوست‌ داشته‌ باشیم، نباید فکر کنیم‌ که‌ دیگران‌ هم‌ باید همین‌طور فکر کنند.

۵ – تلاش‌ برای‌ تغییر

‌ ‌دریکی‌ از پرفروش‌ترین‌ کتابها به‌نام‌ <برای‌ چیزهای‌ کوچک‌ خودتان‌ را ناراحت‌ نکنید… و همه‌ چیزها کوچک‌ هستند>، نویسنده‌ توضیح‌ می‌دهد که‌ چرا نباید اجازه‌ بدهیم‌ چیزهای‌ کوچک‌ در زندگیمان‌ تاثیر بگذارند. این‌ گفته‌ احتمالاً‌ در زندگی‌ یک‌ نفر صحیح‌ است. ما قبول‌ داریم‌ که‌ بعضی‌ از چیزهای‌ کوچک‌ مثل: هوا، ترافیک‌ و چیزهای‌ نامطلوب‌ دیگر را نمی‌توان‌ تغییر داد. اما باید سعی‌ کنیم‌ چیزهای‌ اصلاح‌پذیر را تغییر دهیم.

‌ ‌مهندس‌ معمار <مایزون‌ در روه> می‌گوید: خداوند در جزئیات‌ وجود دارد; اگر ما کلمه‌ قصار او را در انجام‌ کارها جدی‌ بگیریم، ضروری‌ است‌ تا به‌ جنبه‌های‌ کوچک‌ کار توجه‌ کنیم. تصویر کلی‌ مهمتر از جزئیات‌ نیست. و یا تصویر کلی‌ مهم‌ است، اما از جزئیات‌ مهم‌تر نیست. <چیزهای‌ جزیی، ایده‌آلها را می‌سازند و ایده‌آلها چیزهای‌ جزیی‌ نیستند.

۶ – بازکردن‌ گره‌ مشکلات‌

‌ ‌سازمانها و مدیران‌ موفق‌ در هزاره‌ جدید برای‌ اتخاذ تصمیم، مشکلات‌ را باز کرده‌ و روی‌ اجرا و نتایج‌ حاصله‌ تاکید می‌کنند. اجازه‌ ندهید حرف‌ جای‌ عمل‌ را بگیرد. یکی‌ از موانع‌ تبدیل‌ علم‌ به‌ عمل، تمایل‌ به‌ یکسان‌ پنداشتن‌ این‌ دو است. در ذیل‌ به‌ بعضی‌ از این‌ موانع‌ اشاره‌ می‌شود:

احتمال‌ دارد شما حرف‌ را جایگزین‌ عمل‌ سازید وقتی‌ که:

برای‌ اطمینان‌ از اینکه‌ گفته‌ها واقعاً‌ به‌ عمل‌ تبدیل‌ شود، پیگیری‌ صورت‌ نگیرد;

مردم‌ فراموش‌ می‌کنند که‌ صرفاً‌ اخذ تصمیمات‌ چیزی‌ را عوض‌ نمی‌کند;

برنامه‌ریزی، جلسات‌ و تهیه‌ گزارش، باارزشند حتی‌ اگر عملاً‌ تاثیری‌ بر کاری‌ که‌ افراد انجام‌ می‌دهند نداشته‌ باشند;

مردم‌ بیشتر به‌ اینکه‌ چقدر به‌نظر می‌آید باهوش‌ باشند، ارزیابی‌ می‌گردند، نه‌ اینکه‌ چه‌ کار انجام‌ می‌دهند;

صحبت‌ زیاد برای‌ انجام‌ کار زیاد اشتباه‌ است;

به‌نظر می‌آید که‌ جملات، ایده، مراحل‌ و ساختار پیچیده، از انواع‌ ساده‌ آن‌ بهتر باشد;

این‌ اعتقاد وجود دارد که‌ مدیران‌ افرادی‌ هستند که‌ حرف‌ می‌زنند و دیگران‌ کار را انجام‌ می‌دهند;

شخصیت‌ بالا، از زیاد صحبت‌ کردن‌ و تفسیر ایده‌های‌ دیگران‌ به‌ دست‌ می‌آید.

‌ ‌گزارشهای‌ مربوط‌ به‌ ماءموریتها، صورت‌ مسائل‌ سازمانی‌ و توضیحات‌ آنها، برنامه‌های‌ عملیاتی‌ یک‌ ساله، و برنامه‌ها و نقشه‌های‌ پنج‌ساله، جای‌ عمل‌ را نمی‌گیرند. بلکه‌ آنها راهنما و محرکی‌ برای‌ عمل‌ هستند. درحقیقت، علم‌ معانی‌ بیان‌ یکی‌ از اصول‌ اساسی‌ اولیه‌ برای‌ عمل‌ کردن‌ است. لکن‌ فقط‌ صحبت‌ کردن‌ و یا نوشتن‌ درمورد کارهایی‌ که‌ باید انجام‌ شوند، کافی‌ نیست. عمل‌ کردن‌ و جهت‌دهی‌ عملیات، یک‌ کار ضروری‌ برای‌ تکمیل‌ کارهاست. بنابراین، آماده‌ حرکت‌ و اقدام‌ بودن، شعار سازمانهای‌ موثر در آینده‌ خواهدبود.

‌ ‌به‌عبارت‌ دیگر، مدیران‌ موفق‌ در هزاره‌ سوم، می‌باید آماده‌ حرکت‌ باشند. و لازم‌ است‌ سازمان‌ خود را به‌ دلخواه‌ تغییر دهند، نه‌ آنکه‌ خود را با آن‌ تطبیق‌ دهند. آنها، به‌ جای‌ آنکه‌ خود را با آن‌ شرایط‌ هم‌آهنگ‌ سازند، باید افرادی‌ باشند که‌ بتوانند دنیا را تغییر دهند. افراد آماده‌ حرکت‌ از موقعیتها استفاده‌ کرده‌ و تغییرات‌ لازم‌ را به‌وجود می‌آورند. طبق‌ مقاله‌ای‌ که‌ توسط‌ تی.اس. بیت‌من‌ و جی.ام. گرنت‌ در روزنامه‌ رفتار سازمانی‌ در سال‌ ۱۹۹۳ چاپ‌ شده‌ است، افراد آماده‌ حرکت، شناسایی‌کننده‌ راه‌حلهای‌ مشکلاتند. برعکس، افرادی‌ که‌ آماده‌ حرکت‌ نیستند در شناسایی‌ مشکلات‌ کوتاهی‌ کرده‌ و فرصتها را از دست‌ می‌دهند. آنها از خود ابداع‌گری‌ کمی‌ نشان‌ می‌دهند، به‌ دیگران‌ تکیه‌ دارند و عادت‌ دارند شرایط‌ را تحمل‌ کنند.

۷ – رعایت‌ ادب‌

‌ ‌سازمان‌ بابت‌ بی‌ادبی‌ در محیط‌ کار، فریاد به‌ زیردستان، نوک‌ همکاران‌ را چیدن‌ یا اطلاعات‌ را منتقل‌ نکردن، می‌باید بهای‌ سنگینی‌ را بپردازد. طبق‌ مقاله‌ای‌ که‌ امسال‌ به‌ نام‌ <اهمیت‌ مهربانی>، در مج—له‌ <ب—ررسی‌ م–دی–ریت> ت–وسط‌ <جی.سی.مک‌کیون> چاپ‌ شد، برخوردهای‌ غیرمو‌دبانه‌ تاثیر منفی‌ روی‌ کارکنان‌ دارد و آنها در مقابل‌ کارفرما، تعهد کمتری‌ را درخود حس‌ می‌کنند.

‌ ‌برخی‌ از مهندسان‌ عالی‌ رتبه‌ معمولاً‌ دارای‌ غرور بوده‌ و نمی‌خواهند خود را به‌ افراد نزدیک‌ سازند. آنها فکر می‌کنند که‌ روابط‌ انسانی‌ مساله‌ مطلوبی‌ برای‌ سطح‌ عالی‌ مهندسی‌ نیست. لذا متخصصان‌ با غروری‌ که‌ دارند، از اطلاعات‌ اولیه‌ روابط‌ انسانی‌ و روشهای‌ حل‌ مشکلات‌ محرومند. ازطرف‌ دیگر، کارشناسان‌ خارجی‌ اعتقاد دارند که‌ مهارت‌ کاری‌ برای‌ موفقیت‌ آنها کافی‌ بوده‌ و به‌ آشنایی‌ با تاریخ، فرهنگ‌ و آداب‌ و رسوم‌ کشوری‌ که‌ درآن‌ کار می‌کنند، اهمیت‌ نمی‌دهند که‌ این‌ بی‌توجهی‌ در کشورهای‌ مختلف‌ نتایج‌ نامطلوب‌ متفاوتی‌ را درپی‌ دارد. باید دانش‌ و مهارت‌ لازم‌ را در این‌ مورد به‌دست‌ آورد و به‌طور شایسته‌ای‌ آنها را به‌کار بست.

‌ ‌تکبر و خودبینی‌ فقط‌ مربوط‌ به‌ رشته‌ مدیریت‌ نیست. ایده‌ها، سیستم‌ها، روشها و شیوه‌های‌ قابل‌ قبول‌ در یک‌ زمینه‌ علمی، در زمینه‌ دیگر نادیده‌ گرفته‌ می‌شوند. برای‌ مثال، متخصصان‌ رهبری‌ در دانشگاهها تمایلی‌ به‌ مشاوره‌ با متخصصان‌ رهبری‌ در بخش‌ کسب‌وکار، درخصوص‌ متون‌ رهبری‌ را ندارند، و برعکس. و این‌ به‌خاطر خودخواهی‌ متخصصان‌ در هر دو بخش‌ است. همین‌طور متخصصان‌ علوم‌ بهداشتی، در طب‌ و روان‌شناسی، درمورد تحقیقاتشان‌ خود را بی‌نیاز از مشاوره‌ با یکدیگر احساس‌ می‌کنند و لذا متخصصان‌ روان‌شناسی، هنگام‌ معالجه‌ بیماریهای‌ روانی، متون‌ روان‌شناسی‌ کلینیکی‌ را نادیده‌ می‌گیرند و متخصصان‌ روان‌شناسی‌ کلینیکی، متون‌ پزشکی‌ را نادیده‌ می‌گیرند.

نتیجه‌گیری‌

‌ ‌مدیریت‌ رفتار سازمانی‌ موثر، در هزاره‌ جدید نیاز به‌ مدیران‌ و سرپرستانی‌ دارد که‌ از اصولی‌ که‌ در هزاره‌ قدیم‌ موثر بوده‌اند، استفاده‌ کنند. لذا ضمن‌ اظهار اینکه‌ مطالب‌ ارائه‌ شده‌ پیش‌گفته‌ کامل‌ نبوده‌ و شامل‌ کلیه‌ جزئیات‌ نیست، اعلام‌ می‌دارد که‌ اصول‌ اساسی‌ مذکور برای‌ هزاره‌ جدید مناسب‌ هستند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *