چرخه حيات يك سازمان

چرخه حيات يك سازمان

چرخه حيات سازمان مهم ترين مسئله اي است كه هر شركتي با آن روبرو مي شود. ساختار سازماني در درجه دوم اهميت قرار دارد. چرخه حيات سازمان نشان مي دهد كه يك شركت چگونه رشد مي كند ، بزرگ مي شود (توسعه مي يابد) و سرانجام مي ميرد (منحل مي گردد). چرخه حيات سازمان مانند چرخه حيات محصول در عمليات بازاريابي است. مراحل چرخه حيات سازمان عبارتند از: تولد- رشد- بلوغ- پيري و مرگ…

طراحي شغل:

 عبارتست از بازنگري در وظايف افراد و تلاش براي اينكه بتوان آنها را براي شركت مفيد تر و تناسب آن وظايف با توانائي ها و ويژگي فيزيكي و رواني كاركنان بيشتر كرد.
تكنيكها و فنون جديد طراحي شغل عبارتند از:

  • 1- توسعه شغلي(تركيب و تلفيق وظايف ،تا كارمند بتواند وظايف بيشتري را انجام بدهد. )
  • 2 ـ غني سازي شغلي (تغيير مشاغل از طريق دادن اختيار و حق كنترل بيشتر به كاركنان )
  • 3- گردش شغلي (جابجايي كاركنان در شغل هاي مختلف براي افزايش تنوع در مهارتهاي كاركنان)

مدلهاي ويژگي شغلي:

 نوع پيشرفته غني سازي شغلي است كه بر پاية دو اصل مبتني و استوار است.
1) وظايف كاركنان را مي توان با توجه به ويژگي هاي خاص اهداف، شرح داد و توصيف كرد .
2) اين ويژگي ها بر انگيزش كاركنان تاثير مي گذارند براي جذاب كردن شغل و انگيزش كاركنان :

  • 1- كاركنان بايد احساس مسئوليت كنند ، كار محوله را مفيد بدانند و در رابطه با عملكرد خويش، باز خور مناسبي دريافت كنند.
  • 2- كار و وظيفه محوله بايد نيازهاي مهم از ديد كاركنان را تامين كند.

بر اساس اين مدل،مديران براي طراحي مجرد يك شغل بايد از 5 گام زير پيروي كنند.
1) وظايف را تلفيق كنند تا تنوع وظايف و مشاغل افزايش يابد و كاركنان بفهمند و بدانند كه كار آنها چه تاثيري دارد و چه مي كنند.
2)براي اينكه كاركنان احساس مسئوليت بيشتري كنند و در قبال عملكرد خود پاسخگو باشند بايستي واحد هاي كار طبيعي تشكيل دهند.
3) براي اينكه كاركنان از عملكرد مورد انتظار و دلايل آن آگاه باشند،روابط شفاف با آنها ايجاد نمايند.
4) با تغويض اختيار بيشتر به كاركنان ، ضمن غني ساختن شغل،احساس مسئوليت آنها را نيز تقويت كنند.
5) رضايت يا نارضايي خود از عملكرد كاركنان را به ايشان ابلاغ نمايند.

جايگزيني مدير عامل:

 فرايند جايگزيني يك مدير ارشد كليدي در سازمان است. با توجه به اينكه شركتهاي بزرگ هر هشت سال يك بار مدير عامل خود را عوض مي كنند. . شركتها بايد براي اين مدت برنامه ريزي كنند.
كوچك سازي : عبارت است از حذف برنامه ريزي شده پست ها يا مشاغل، شركت معمولاً از اين روش براي استراتژي هاي كاهش استفاده مي كنند.
شناسايي توانايي ها و توسعه قابليت ها: راههايي كه يك شركت مي تواند به توسط آنها كاركنانش را شناسائي و براي تصدي پستهاي مهم آماده كند عبارتند از:

  • 1) ايجاد سيستم ارزيابي عملكرد (يعني سيستمي كه نه تنها عملكرد يك فرد را مي سنجد ، بلكه توانائي ها و استعدادهاي بالقوه او را شناسايي مي كند)
  •  2) استفاده از مراكز ارزيابي (يعني شايستگي يك فرد براي ارتقاء و تصدي يك پست سازماني جديد ارزيابي مي شود. )

براي موفقيت طرح كوچك سازي ،پيروي از رهنمودهاي زير مي تواند مفيد باشد.
1) به جاي حذف برخي كارها از كل سازمان، تنها كارهاي غير ضروري را حذف كنند.
2)اگر پيمانكاران برخي كارهاي شما را با هزينه اي كمتر انجام مي دهند آن كارها را به ايشان واگذر كنيد.
3)به دنبال منافع بلند مدت باشيد.
4) دليل اقدامات خود را به روشني بيان كنيد.
5) روي كاركنان باقي مانده سرمايه گذاري كنيد.
6) با ايجاد شغل هاي داراي ارزش افزوده، خلاء ناشي از حذف مشاغل را پر كنيد.

رهبري:

اجراي استراتژي شامل مقوله رهبري نيز مي شود. رهبري عبارتست از ترغيب كاركنان به بهره گيري موثر (اثر بخش) و كارا از توانايي ها و مهارتهاي خود براي دست يابي به اهداف سازماني. اگر كاركنان هدايت نشوند و به آنها راه درست يا مورد نظرشان نشان داده نشود آنها وظايف محوله كه به سليقه خود و در زماني كه خود لازم ببينند انجام مي دهند.
رهبري ممكن است به چند شكل اعمال شود كه عبارتند از: 1
1) رهبري توسط مديران شركت
2) هنجارهاي مشخص شده و بر گرفته از فرهنگ سازماني، كاركنان را هدايت كند
3)كاركناني كه در گروههاي خود مختار كار مي كنند برسر برخي مسائل به توافق برسند.

مديريت فرهنگ سازماني:

 از آنجا كه فرهنگ سازماني مي تواند اثري به سزا چشمگير بر رفتار تمام كاركنان بگذارد لذا توانايي آن شركت در تغيير جهت استراتژيكش را نيز تحت تأثير قرار مي دهد. يك عيب قوي و ريشه دار بودن فرهنگ سازماني اين است كه در صورت تضاد با تغيير مورد نظر، مانع موفقيت آن شركت در تغيير مأموريت ، اهداف، استراتژيهاي سياستهاي خود مي شود. فرهنگ سازماني معمولاًدر برابر تغيير مقاومت مي كند. زيرا اصولاً و با توجه به نحوه شكل گيري و فلسفه پيدايش ، به روابط والگوهاي پايدار و با ثبات مبتني و استوار است. فرهنگ ساماني بهينه آن فرهنگي است كه از ماموريت و استراتژي شركت، بهتر حمايت كند . اگر چه فرهنگ سازماني شركت قابل تغيير است انا تغيير آن به تلاش بسيار و زماني طولاني نياز دارد. بنابراين يكي از وظايف اصلي، مديريت ، ارزيابي و سنجش موارد زير است:
1) تغيير در استراتژي شركت چه تاثيري بر فرهنگ سازماني آن شركت خواهد گذاشت.
2) آيا تغيير در استراتژي ضروري است؟
3)آيا تغيير در استراتژي به صرفه و اصطلاحاً از حيث هزينه هاي انجام شده ،مفيد و اثر بخش خواهد بود؟
ارتباطات و نقش آن در فرهنگ سازماني: ارتباطات نقش بسيار مهمي در مديريت تغيير دارد. بايد كارگران و كاركنان را به طرق مختلف، مثل ذكر در نشريات ، سخنراني، آموزش و اجراي طرحهاي توسعه، از فلسفه تغيير در استراتژي موجود در شركت مطلع و آگاه ساخت. تمامي شركت هايي كه توانسته اند با موفقيت ، تغييرات فرهنگي را اجرا و اعمال كنند از ويژگيهاي زير برخوردار بوده اند:
1-مدير عالم و ديگر مديران ارشد اين شركت،بينش و ديدي استراتژيك به آينده و توانائي هاي بالقوه شركت داشته اند. و اين بينش را به كليه كاركنان خود در تمام سطوح منتقل كرده اند. آنها هميشه عملكرد شركت را با رقبا مقايسه كرده و به طور مستمر آن را به روز و بهتر مي كرده اند.
2- براي محقق ساختن اين بينش ، آن را به عناصر كليدي لازم براي تحقيق و موفقيت آن بينش ترجمه كرده اند. مثلاً اگر مديريت شركت قصد داشته است كه از حيث كيفيت يا خدمات ممتاز شود به اين دو مقوله مهم توجه خاصي مبذول كرده و براي نظارت بر تحقق آنها سيستم هاي سنجش مناسبي طراحي و اعمال كرده اند. سپس اين اقدامات را از طريق فعاليتهاي متنوع چون برگزاري مسابقات، معرفي رسمي و غير رسمي، اعطاي پاداشهاي نقي، به كل سازمان تزريق مي كرده اند.

استراتژي رشد از طريق خريداري يك شركت ديگر و مديريت فرهنگ هاي مختلف:

وقتي شركتي با شركت ديگري ادغام مي شود يا آنرا خريداري مي كند ، مديران آن شركت بايد احتمال برخوردها و تعارضهاي فرهنگي را مد نظر قرار داده و آنرا بدقت بررسي كنند. چهار روش متداول مديريت دو فرهنگ سازماني مختلف عبارتند از:

  • 1-يكپارچه سازي با انسجام Integration
  • 2- همگون سازيAssimiliation
  • 3- جدا سازي Separation
  • 4- فرهنگ زدايي (Decultaration )

انتخاب هر يك از اين چهار روش بر دو اصل زير مبتني و استوار است.
1) ميزان وفا داري كاركنان شركت خريداري شده شده به فرهنگ سازماني شركت ما قبل از خريداري
2) درك و برداشت آنها يا در واقع نظر آنها دربارة ميزان جذابيت فرهنگ سازماني شركت خريدار.
درزير بهتعريف و بررسي هركدام از چهار عامل مديريت دو فرهنگ سازماني مختلف مي پردازيم :
1) انسجام: در برگيرندة مجموعه اي از بده و بستانها و تعاملات فرهنگي و مديريتي بين دو طرف است. بدون اينكه يك طرف فرهنگ سازماني خود را به طرف ديگر تحميل كند.
2)همگون سازي : عبارتست از غلبه فرهنگ سازماني يك شركت به فرهنگ سازماني شركت ديگر، همگون سازي اجباري نيست و با زور صورت نمي پذيرد. بلكه كاركنان شركت خريداري شده از آن استقبال مي كنند. زيرا به دلايل بسيار و متعدد آنها فكر مي كنند كه فرهنگ سازماني و روشهاي مديريتي شركت آنها موفق نبوده است شركت خريداري شده فرهنگ خود را كنار و فرهنگ شركت جديد را مي پذيرد.
3) جداسازي: عبارتست از جدا كردن فرهنگهاي دو شركت.
4)فرهنگ زدايي: عبارتست از اضمحلال و انهدام فرهنگ سازماني يك شركت به دليل فشارهاي شديد و ناخواستةوارده از طرف شركت ديگر براي تحميل فرهنگ خود. در اين حالت سردرگمي ، تعارض و برخورد ، آزردگي خاطر و تنفر و استرس نگراني زيادي بروز مي كند. چنين اقدامي منجر به كاهش عملكرد و كارايي كاركنان شركت خريداري شده و سرانجام به انحلال و محروميت آن مي انجامد. جدول زير ميزان وفاداري كاركنان شركت خريداري شده دربارة جذابيت فرهنگ سازماني شركت خريدار را نشان مي دهد.
ميزان وفاداري كاركنان شركت خريداري شده به فرهنگ سازماني شركت خود.
خيلي كم خيلي زياد
انسجام همگون سازي
جداسازي فرهنگ زدايي
برنامه ريزي عملي:

 با برنامه ريزي عملي مي توان فعاليتها را در جهت تكميل و تحميل اهداف استراتژيك سوق داد. يك برنامه عملي مشخص مي كند كه چه اقداماتي بايد صورت بگيرد، بوسيله چه كساني، چه زمان و دورةزماني و چه نتايجي را بايد انتظار داشت. شركت پس از انتخاب يك برنامه براي اجراي يك استراتژي خاص،بايد يك برنامه عملي تهيه كند تا به وسيله آن بتواند برنامه انتخاب شده را اجرا كند.
برنامه يا طرح عملي كه براي تدوين يك برنامه جديد تبليغاتي مورد استفاده قرار مي گيرد بايد حاوي عناصر زير باشد.
1) براي عملياتي شدن برنامه، اقدامات خاصي بايد صورت گيرد.
2) تعيين زمان شروع و خاتمه هر اقدام
3) فرد مشخصي را مسئول انجام هر اقدام كنيد.
4)فردي را مسئول نظارت بر زمان بندي اجراي برنامه و كنترل اثر بخشي هر اقدام كنيد.
5) پيش بيني دستاوردهاي مالي و فيزيكي هر اقدام.
6) طرح هاي اقتضايي

مديريت بر مبناي هدف (MBO) (Management By Objectives)

مديريت برمبناي هدف روشي است فراگير كه از طريق ارتباط دادن اهداف عملياتي سازمان با رفتار و اعمال فرد ، تضمين مي كند و كمك مي كند تا اقدامات هدفمند،و به منطور تحصيل اهداف سازمان انجام مي گيرند از آنجا كه مديريت بر مبناي هدف سيستمي است كه طرح ها را به عملكرد پيوند مي دهد ، يك تكنيك قوي براي اجراي استراتژي نيز به شمار مي رود.
فرآيند مديريت بر مبناي هدف عبارتست از:
1- تعيين و اعلام و اظهار اهداف عملياتي سازمان
2- تعيين اهداف فردي (از طريق تعامل سرپرست ـ زير دست) كه به اجراي اهداف سازماني كمك مي كند.
3-تهيه يك طرح عملي در خصوص فعاليتهاي مورد نياز براي حصول به اهداف عملياتي سازمان
4-بررسي و ارزيابي دوره اي (حداقل هر سه ماه يك بار) عملكرد ، چرا كه آن به اهداف مربوط مي شود و درج نتايج حاصله در گزارش سالانه ارزيابي عملكرد مديريت بر مبناي هدف فرصتي را در اختيار شركت قرار مي دهد تا اهداف كاركنان هر سطح را به اهداف كاركنان سطوح بالاتر نزديك و متصل كند. بنابراين مديريت بر مبناي هدف،اهداف عملياتي ، تجاري و كل شركت را به استراتژي هاي تهيه شده براي وصول آن پيوند مي زند.

 

مديريت كيفيت جامع (T.Q.M): (Total Quality Management.)

مديريت كيفيت جامع، فلسفه اي است عملياتي كه برتعهد به جلب رضايت مشتري و بهبود مستمر كيفيت تأكيد مي ورزد . مديريت كيفيت جامع (T.Q.M) به كيفيت برتر و برتر بودن از هر حيث تاكيد مي كند و چهار هدف اصلي دارد.
1) كيفيت بهتر و با ثبات تر كالا ها و خدمات
2) پاسخگويي سريع تر و با ثبات تر به نيازهاي مشتريان
3)انعطاف بيشتر در تعديل با نيازها و سلايق پوياي مشتريان
4) هزينه كمتر از طريق بهبود كيفيت و حذف فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده.
اجزاي اصلي مديريت كيفيت جامع عبارتند از:
1) تمركز شديد بر جلب رضايت مشتري
2)مشتري هم در داخل شركت و هم در خارج آن وجود دارد.
3)اندازه گيري دقيق متغيرهاي اساسي در عمليات يك شركت.
4)بهبود مستمر كيفيت كالاها و خدمات
5) روابط كاري جديد كه به اعماد و كارگروهي مبتني است.

رهبري و ملاحظات بين المللي:

فرهنگ منحصر به فرد هر كشور را از نظر هافستد مي توان با بهره گيري از پنج بعد شناسايي كرد. فرهنگ ملي عبارتند از:
1) فاصله قدرت (ميزان تحمل و پذيرش توزيع نابرابر قدرت در سازمانها توسط يك جامعه )
2) ترديد يا ابهام گريزي ( ميزان هراس و نگراني جامعه از موفقيت هاي مبهم و ناشناخته
3) فرد گرايي ـ گروه گرابي ( فرد گرايي يعني ميزان اهميت و ارزشي كه يك جامعه براي استقلال و آزاديهاي فردي قائل است. در مقايسه با گروه گرايي يعني ميزان وفاداري جامعه به گروه و وجود پيوندهاي عميق و قوي اجتماعي )
4) مردم منشي يا مرد سالاري ـ زن منشي يا زن سالاري (ميزان توجه بك جامعه به پول و چيزهاي مادي به عنوان ارزشهاي مردانه در مقابل ميزان توجه به جامعه به انسانها به عنوان ارزشي زنانه)
5) بلند نظري يا جهت گيري بلند مدت (ميزان توجه جامعه به اهداف و آرمانهاي بلند مدت يا كوتاه مدت) از نظر هافستد فرهنگ سازماني آن قدر موثر و قدرتمند است كه حتي مي تواند يك فرهنگ سازماني قوي را تحت تأثير و سيطرة خود قرار دهد

جمع بندي:

از مطالب بالا معلوم است كه مديريت ارشد يك سازمان نقش بسيار اصلي و اساسي در سازمان دارد كه مي تواند با شيوه ها و روشهاي نوين مديريتي از استعدادهاي افراد در حد توانشان استفاده كند و نبوغ آنها را آشكار سازد. واضح است كه تشويق پرسنل در اين مورد بسيار مي تواند مستمر ثمر واقع شود.

Refrences:
1-R.Henkoff, ” Companies That Train Best, ” Fortunc (Morch 22, 1993); 62-75.
2- R.F. Vancil, Passing the Baton (Boston: Harvad Busins School Press, 1987).
3-B.O’ Reilly, “The Rent- A- Car Jocds Who made Enterprise #1 , “Fortune (October 28, 1996): 125-128
4-R.j.Schonberger, “Total Quality Management Cuts a Broad Swath Through Manufacturing and Beyond, ” Organizational Dynamics (Spring 1992): 16-28.
5-R.A.Pitts, ” Stategies and Structuresres for Diversification, ” Academy of Management Journal (June 1977): 197-208
6- B. O””Reilly, ” Is Your Company Asking Too Much? “Fortune (Mareh 12,1990): 41.
7- A. Nahavandi and A.R Malekzadeh, “Acculturation in Mergers and Acquisitions,” Academy of Management Review (Januory 1988), P.83. Copyright © 1988 by the Academy of Management.
8-P. Lorange, and D. Murphy, ” Bringing Haman Resources into Strategic planning . System Design Characteristics, ” in Strategic Human Resource Management, edited by C.J. Fombrun.
9- R.L. Tung, The New Expatriates (Combridge, MA: Ballinger, 1988); J.S. Black, M.Mendenhall, and G.oddou , “Toward a Comperehsive Model of International Adjustment: An Integration of Multiple Theoretical Perspectives,” Academy of Management Review (Aprill 1991): 291-317

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *