اطلاعيه دانشگاه امام صادق (ع) در خصوص آغاز ثبت‌نام اينترنتي براي متقاضيان تحصيل در رشته‌هاي تحصيلي اين دانشگاه در سال 1395

اطلاعيه دانشگاه امام صادق (ع) در خصوص آغاز ثبت‌نام اينترنتي براي متقاضيان تحصيل در رشته‌هاي تحصيلي اين دانشگاه در سال 1395
1394/10/30

 بدين‌وسيله به اطلاع كليه متقاضيان رشته‌هاي تحصيلي دانشگاه امام صادق (ع) در سال 1395 مي‌رساند كه ثبت‌نام اينترنتي متقاضيان رشته‌هاي تحصيلي اين دانشگاه از تاريخ 1394/9/16 آغاز گرديده است. لذا داوطلبان علاقه‌مند مي‌بايست در زمان تعيين شده به پايگاه اطلاع‌رساني دانشگاه به نشاني: www.isu.ac.ir مراجعه و نسبت به ثبت‌نام براي پذيرش اقدام نمايند. داوطلبان گرامي مي‌توانند بمنظور كسب اطلاعات بيشتر در خصوص شرايط و ضوابط دانشگاه، نحوه ثبت‌نام و ساير موارد به پايگاه اطلاع‌رساني: www.gzn.isu.ac.ir مراجعه نمايند.

لازم به توضيح است كه كليه متقاضيان در هنگام ثبت‌نام آزمون سراسري سال 1395 (كه از روز دوشنبه 94/11/19 آغاز خواهد شد)، مي‌بايست بند مربوط به علاقمندي دانشگاه امام صادق (ع) را در تقاضانامه ثبت‌نام اينترنتي علامتگذاري نمايند.

اطلاعيه‌ سازمان‌ سنجش‌ آموزش‌ كشور در باره‌ تاريخ‌ ثبت‌نام‌ براي شركت در‌ آزمون‌ سراسري‌ سال 1395

اطلاعيه‌ سازمان‌ سنجش‌ آموزش‌ كشور در باره‌ تاريخ‌ ثبت‌نام‌ براي شركت در‌ آزمون‌ سراسري‌ سال 1395

1394/11/11

بدين‌وسيله‌ به ‌اطلاع‌ كليه‌ داوطلبان‌ متقاضي‌ ثبت‌نام‌ و شركت‌ در آزمون‌ سراسري‌ سال 1395 براي‌ دوره‌هاي‌ روزانه‌ ، نوبت دوم (شبانه‌)، نيمه حضوري، مجازي ، پرديس خودگردان دانشگاهها و موسسات‌ آموزش‌ عالي‌، دانشگاه‌ پيام‌ نور و موسسات‌ آموزش‌ عالي‌ غيرانتفاعي‌ و غيردولتي‌ مي‌رساند كه ثبت‌نام براي شركت در آزمون هاي مذكور از روز دوشنبه مورخ 94/11/19 (نوزدهم بهمن ماه‌ 1394) منحصراً از طريق پايگاه اطلاع‌رساني اين سازمان به نشاني: www.sanjesh.org آغاز و در روز چهارشنبه مورخ  1394/11/28 (بيست و هشت بهمن ماه‌ 1394) پايان مي‌پذيرد، لذا داوطلبان مي‌توانند در مهلت مقرر براي شركت در آزمون سراسري سال 1395 ثبت‌نام نمايند.

لازم به تاكيد است متقاضيان تحصيل در آن دسته از كدرشته‌هاي تحصيلي دانشگاه آزاد اسلامي كه پذيرش آنها به روش با آزمون صورت مي‌گيرد، توجه داشته باشند از آنجا كه پذيرش در اين قبيل رشته هاي دانشگاه مذكور نيز از طريق همين آزمون صورت خواهد گرفت لذا ضرورت دارد متقاضيان در آزمون سراسري سال 1395 ثبت‌نام و در تاريخ مقرر در جلسه آزمون شركت نمايند.

دفترچه راهنماي ثبت‌نام به همراه اطلاعيه تكميلي ثبت‌نام در آزمون مذكور در تاريخ 94/11/18 از طريق پايگاه  اطلاع‌رساني اين سازمان در دسترس خواهد بود. در پايان تاكيد مي گردد آزمون سراسري سال 1395 در تاريخهاي 95/4/24 و 95/4/25 برگزار خواهد شد.

اطلاعيـه سازمان سنجش آموزش كشور درخصـوص اعلام اسامـي پذيرفتـه‌شدگان نهايـي رشتـه‌هاي مختلف تحصيلـي نيمه‌متمركـزدانشگاهها و موسسات آموزش عالي درآزمون سـراسـري سال 1394

اطلاعيـه سازمان سنجش آموزش كشور درخصـوص اعلام اسامـي پذيرفتـه‌شدگان نهايـي رشتـه‌هاي مختلف تحصيلـي نيمه‌متمركـزدانشگاهها و موسسات آموزش عالي درآزمون سـراسـري سال 1394

1394/11/04

 بدين‌وسيله به اطلاع كليه معرفي‌شدگان رشته‌هاي مختلف تحصيلي نيمه‌متمركز دانشگاهها و موسسات آموزش عالي در آزمون سراسري سال 1394 كه در مراحل مختلف از قبيل: (آزمون عملي، مصاحبه، معاينه و ساير مراحل گزينش) شركت نموده‌اند مي‌رساند، اسامي پذيرفته‌شدگان نهايي رشته‌هاي مختلف تحصيلي دوره‌هاي روزانه، نوبت دوم (شبانه)، پرديس هاي آموزشي دانشگاه فرهنگيان كه گزينش آنها به روش نيمه‌متمركز صورت گرفته است به همراه اطلاعيه ثبت‌نامي در روز سه‌شنبه مورخ 94/11/6 در پايگاه اطلاع‌رساني اين سازمان به نشاني: www.sanjesh.org قرار خواهد گرفت. داوطلبان ضرورت دارد با توجه به اطلاعيه اين سازمان با در دست داشتن مدارك اعلام شده در تاريخ مقرر براي ثبت‌نام به موسسات آموزش عالي محل قبولي مراجعه نمايند.

مدیریت اسلامی

مقدمه:

در تمام ملت‌ها و دولت‌ها نوعي مديريت و سياست براي اداره كشور و مردم وجود داشته و دارد و گرچه مباحث مديريتي را بسياري به دوران پديد آمدن كارخانه‌ها و مجتع‌هاي كارگري و اقتصادي نسبت مي‌دهند و نوع روشهاي برخوردي كارفرمايان با كارگران را به نقد و بررسي و ارزيابي مي‌گذارند و هم اكنون مبحث چگونگي اداره انسانها و مراكز گوناگون اقتصادي و نظامي، سياسي، اجتماعي، بهداشتي نوعي با مباحث مديريت در ارتباط است كه هر يك از دولت‌ها و ملت‌ها و حكومت‌هاي كيفري جهان تلاش مي‌كنند تا با راه رسم و آداب و رسوم و نوآوريهاي خاص خودشان مديريت را تعريف نمايند و فرد و جامعه را اداره نمايند در حقيقت به تعداد كتب مديريتي براي مديريت تعريف انجام داده‌اند ما ضمن ارائه چند تعريف از مديريت به مبحث اصلي خودمان يعني مديريت اسلامي مي‌پردازيم.

تعريف مديريت: عبارتست از انجام كار باو بوسيله ديگران براي رسيدن به اهداف سازماني

عبارتست از علم و هنر متشكل و هماهنگ كردن رهبري و كنترل فعاليتهاي دسته جمعي براي نيل به هدف‌هاي مطلوب با حداكثر كارايي.

مديريت اسلامي: علم و هنر به كارگيري صحيح افراد و امكانات در جهت وصول اهداف سازماني است بنحوي كه با موازين شرع مغايرت نداشته باشد.

با توجه به اينكه مديريت را به زمان بوجود آمدن كارخانجات نسبت داده‌اند ولي بايد اين مبحث را مد نظر داشت كه مديريت از زندگي اجتماعي انسانهاي اوليه بصورت مديريت خانواده شروع گرديده و مسابقه مديريت اسلامي به زمان پيامبر (ص) و امامات بر مي‌گردد و در زمان حال نيز مديريت اسلامي در كشور خودمان پس از پيروزي انقلاب شكوهمند اسلامي به رهبري مقام عظماي ولايت معمار بزرگ انقلاب حضرت امام خميني (ره) شكل گرفته است در خصوص مديريت خانواده حضرت علي (ع) در نهج‌البلاغه چنين فرموده است:

تا مديريت خانواده با اصالت و سلامت و ارزشهاي اخلاقي سامان نگيرد استحكام و قوام پيدا نكند و فرزندان تربيت نشود و راه و رسم زندگي را نياموزند و با ارزشهاي اخلاقي آشنا نگردد در فرداي نزديك نخواهند توانست انواع مديريت‌ها را بخوبي اداره كند و از آينده سازان كشور باشد يعني اينكه وقتي كه فردا مديريت كشور را به دست چنين افرادي بدهند نمي‌تواند به ارزشها توجه نمايد.

با توجه به اينگونه واقعيت‌ها حضرت علي (ع) در دستورالعمل‌هاي سياسي و مديريتي به مديران ارشد خود رهنمود مي‌دادند كه مديران كشورهاي اسلامي را از خانواده‌هاي پاك و نيكوكار انتخاب نماييد.

اصول مديريت اسلامي:

1 ـ حكومت و مديريت اسلامي 2 ـ برنامه ريزي 3 ـ سازماندهي 4 ـ انگيزش 5 ـ رهبري 6 ـ سلوك مديريت 7 ـ كنترل 8 ـ پيگيري 9 ـ تصميم گيري

با توضيح مختصري در خصوص هر يك از اصول مديريت اسلامي مي‌پردازيم.

1 ـ ضرورت تشكيل حكومت و مديريت اسلامي:

مردم به زمامدار نيازمندند خواه نيكو كار باشد يا بدكار تا مومنان در سايه حكومتش به كار خويش مشغول و كافران هم بهره‌مند شوند.

پس از اثبات لزوم حكومت از نظر روايات اسلامي بايد توجه داشت كه اجزا و پيكره نظام و حكومت را مديريتها تشكيل مي‌دهد از اين رو بايد گفت هنگامي كه گفته مي‌شود حكومت بايد عادلانه باشد به معناي آن است كه بايد مديريت‌ها براساس عدل، از راس حكومت تا پايين‌ترين اجزاي آن بوجود آيد.

2 ـ برنامه‌ريزي:

الف) عبارتست از تفكر در كليات و جزئيات برنامه

ب) برنامه‌ريزي متضمن تعيين هدف‌ها و مقاصد سازمان و تهيه نقشه و برنامه كار است و برنامه‌ها نشان مي‌دهد كه هدف‌ها چگونه بايد تحقق يابد.

همانطوريكه از تعريف برنامه‌ريزي مشخص است از مهمترين اركان مديريت بوده و هيچ مديري نبايد اهداف سازمان را بدون برنامه تعقيب كند.

اهميت برنامه‌ريزي از نظر آيات و روايات:

امارات الدول انشاء الحبل علي (ع)

بقاي مناسب دولتها مربوط به برنامه‌ريزي و چاره انديشي در امور مي‌باشد.

هرگاه كاري را انجام دادي از روي علم و عقل انجام بده و برحذر باش از اينكه كاري را بدون آينده نگري و آگاهي انجام دهي (بهار النوار پيامبر اسلام)

برنامه‌ريزي باعث مي‌گردد كه انسان دچار ندامت بعلت بي‌برنامه‌گي نگردد و در حل مشكلات و مسائل كمك نمايد و از امكانات بهترين استفاده را بنماييم.

انواع برنامه‌ريزي: الف) برنامه‌ريزي استراتژيك (جامع) ب) برنامه‌ريزي عملياتي (اجرايي)

3 ـ سازماندهي:

سازماندهي مستلزم آن است كه منابع يعني افراد ـ سرمايه و تجهيزات به موثرترين شيوه براي حصول هدف‌ها فراهم شود بنابراين سازماندهي شامل تركيب و يگان سازي منابع است.

 

عمليات سازماندهي:

1 ـ شناسايي و دسته‌بندي كارها

2 ـ واگذاري اختيارات و مسئوليت‌ها پس از تعريف

3 ـ ايجاد و برقراري ارتباط

1 ـ در سازمندهي يك اداره سازمان يا حكومت مباني مختلفي چون هدف، وظيفه، نوع توليد، عمليات و ارباب رجوع وجود دارد براي دسته‌بندي كارها با توجه به اهداف مجموعه و برنامه‌ها و فعاليت‌ها مي‌بايستي كه تقسيم كار صورت پذيرد.

واجعل لكل انسان من خدمك عملاً تاخذ به خانه احري الا تيواكلو في خدمتك

براي هر يك از زيردستان و كاركنان خود كاري تعيين كند تا او را نسبت به همان كار مواخذه و بازپرسي كني زيرا اين روش سزاوارتر است تا اين كه كارهايت را به يكديگر وانگذاريد علي (ع)

2 ـ تعريف و واگذاري اختيارات و مسئوليت‌ها

پس از دسته‌بندي كارها بايد براي هر قسمت مسئولي انتخاب نمود وحدود اختيارات او را مشخص نمود.

اي مالك بايد به هر نوع كاري از كارهايت يك رئيس انتخاب كني رئيس كه كارهاي مهم وي را مغلوب نسازد و كثرت كارها او را پريشان و خسته نكند. علي (ع)

3 ـ‌ ايجاد روابط بين قسمتهاي درون سازماني و بيرون سازماني مي‌باشد اگر ارتباط و روابط بصورت صحيح برقرار شود بسياري از مشكلات حل مي‌گردد.

بدان قسمتي از كارهاست كه بايد شخصاً آنها را انجام دهي از جمله پاسخ دادن به كارگزاران دولت، در آنجا كه منشيان و دفتر داران از پاسخ عاجزند و ديگري برآوردن نيازهاي مردم است.

در همان روزي كه احتياجات گزارش مي‌شود و پاسخ آنها براي همكارانت مشكل و دردسر مي‌آفريند.

4 ـ انگيزش:

بطور كلي شيوه‌هاي بسيج بكارگيري و حركت دادن انسانها براي انجام دادن كارها

الف) براساس ميل و رغبت

ب) براساس شغل سازماني براي رسيدن به نيازها

تعريف انگيزه: عبارتست از يك محرك دروني كه انسان را به انجام كار بر مي‌انگيزد.

افراد (مديراني) كه بتوانند براي نيل به اهداف سازماني به خوبي در انسانها انگيزه كار و فعاليت به وجود آورد به پويايي و تحرك لازم در سازمان خواهد رسيد.

«تو اي خرابت را پرداخت كرده‌اي از پروردگارت اطاعت نموده‌اي و رهبر و امامت را خشنود كرده‌اي مانند كار مرد ضابط و نيكوكار پرهيزگار و نجيب پس خداوند گناهان تو را بيامورزد كوشش تو را قبول كند و عاقبت تو را نيكو گرداند. علي (ع)

هدف حضرت علي (ع) از اين نامه به سعر تشويق و تمجيد از مدير لايق بوده است.

5 ـ رهبري:

هدايت و رهبري از مباحث بسيار اساسي در مديريت مي‌باشد. زيرا مهمترين حركت مدير آنست كه با بكارگيري صحيح نيروهاي انساني با بهترين مشكل سينه حوادث و مشكلات را بشكافد و برنامه‌هاي سازمان را اجراء و رسيدن به اهداف را سهل الوصول نمايد.

تعريف رهبري:

1 ـ عبارتست از تاثير گذاري بر افراد در انجام وظايفشان با ميل و علاقه

2 ـ عبارتست از هنر يا علم نفوذ در اشخاص به طوري كه با ميل و خواسته خود در جهت حصول هدفهاي تعيين شده گام بردارد.

صفات رهبري:

1 ـ سعه صدر:

در نسبت «سعه» به معناي طاقت و قدرت و «صدر» به معناي سينه مي‌باشد.

از سعه صدر بعنوان شرح صدر نيز ياد مي‌كنند يعني گشادگي در سينه

آله الرتاسه الصدر ابزار رياست سعه صدر است علي (ع)

و علايم سعه صدر نيز حلم (بردباري) و متانت در شاديها و مقاومت در برابر مشكلات مي‌باشد.

2 ـ هوش:

هوشياري در رهبري داراي تأثير بسيار زيادي است كسي كه از نيروي ارزشمند هوش بهره بيشتري داشته باشد در شناخت نيروها آگاهي به امور فهم مشكلات، يافتن راه حلها و شناخت نقاط ضعف و برنامه‌ها پيش‌بيني دشواريهاي آينده ايجاد انگيزش در نيروها و به كارگيري فنون مديريت موفق‌تر خواهد بود.

من امارات الدوله القظه لحراسه الامور

از دلايل بقاي دولت بيداري (آگاهي و هوشياري) در حفظ و حراست امور مي‌باشد.

3 ـ توانمنديهاي علمي و فني

كساني كه در امور واگذاشته به ايشان از دانش و تجربيات بيشتري برخوردارند بهتر مي‌توانند از بين نيروها مورد پذيرش واقع شوند.

قرآن مجيد: خداوند (طالوت) را بر شما برگزيد و علم و جمارت (قدرت) او را وسعت بخشيد خداوند سلكش را به هر كس بخواهد مي‌بخشد و احسان خداوند وسيع و آگاه (از لياقت افراد براي ضعيف‌ها) است.

 

4 ـ ابتكار نوآوري

كساني كه داراي خلاقيت و نوآوري هستند مورد احترام كاركنان واقع مي‌شوند و زمينه ايجاد قدرت شخصي و نفوذ آن در بين نيروها به وجود مي‌آيد.

5 ـ سعي و كوشش:

يكي ديگر از ويژگيهاي كه موجب موفقيت و تاثير رهبران در پيروان مي‌شود سعي و كوشش و تلاش مي‌باشد كساني كه در كارها جدي پرتلاش و فعال باشند اعتماد و علاقه نيروها را به خود جذب مي‌كند اين حالت زمينه ساز نفوذ رهبران در پيروان مي‌گردد.

ما ادراك المجد من كاته الجد      عزرامحكم

كسي كه كوشش نكرد به مجدد عظمت نرسد

من اعمل اجتهاده بلغ حراده

كسي كه كوشش كرد به مراد خود رسيد

6 ـ پشتكار: يكي ديگر از ويژگيهاي نفوذ رهبرذان پشتكار آنها مي‌باشد.

الامور بتمامها و الاعمال بخوا تيمها

ارزش و اهميت امور به تمام كردن آن و اعمال به خاتمه آن است

7 ـ شجاعت:

شجاعت و ديوار بودن يكي ديگر از صفات رهبران است الشجاعه زين يعني شجاعت زينت است

8 ـ شهرت:

سوابق روشن و افتخار آميز بودن رهبران يكي ديگر از ويژگيهاي آنها است.

حسن الشهره حصن القدره    خوبي شهرت نگهدارنده قدرت است.

9 ـ سخنراني

يكي ديگر از ويژگيهاي رهبران سخنراني مي‌باشد توان سخن گفتن و تبيين مسائل براي پيروان يكي از امور مهم در رهبري مي‌باشد با سخنراني خوب در تبيين برنامه‌ها و مشكلات و راه‌حلهاي موفق، نيروها را دلگرم، كدورتها را مرتفع ساخته وجود و ستي و محبت را در بين نيروها بوجود مي‌آورند.

اصوب الرمي القول المصيب صحيح ترين تيراندازي گفتار درست است

6 ـ سلوك مديريت :

سبك و شيوه برخورد رهبر و مدير با زير دستان از مسائل بسيار مهم مديريت است

مهارتهاي كه در فرا كرد مديريت ضرورت دارد بر سه نوع است

1 ـ فني                                                مدير ارشد

2 ـ انساني                                            مديران مياني

3 ـ اداكي                                              مديريت سرپرستي

سبك رهبري در منابع اسلامي:

الف ) محبت به مومنان

و احفض جناحك المومنين               بال و پر خود را بر مومنان فرود آر

ب ) مهر و محبت به انسانها

و اما اخ لك في الدين او نظير لك في الخلق

رعيت يا برادر ديني و يادر آفرينش مثل تواند

ج ) لزوم مدارا و دوستي با زير دستان

مداراه الرجال من الفضل الاعمال

مدارا كردن با مردم از بهترين اعمال است

د ) اصل شدت عمل بر دونوع زير تقسيم مي شود :

1 ـ لزوم فرمانبرداري

الخلاف يهدم الراي يعني اينكه مخالفت تصميم گيري را نابود مي كند

2 ـ شدت عمل در برابر افراد متمرد و نافرمان

شدت و سختگيري را با كمي نرمش در هم آميز و آن جاكه مدارا كردن بهتر است مدارا كن اما آن جايي كه جز با شدت عمل، كار از پيش نمي‌رود شدت را بكار ببندد.

7 ـ كنترل و پيگيري:

پس از برنامه‌ريزي و ابلاغ برنامه‌هي عملياتي جهت اجرا و ابلاغ دستورات لازم كنترل يكي از مهمترين وظايف مديران است مطرح مي‌شود.

كنترل عبارتست از توجه به نتايج كار و پيگيري براي مقايسه فعايتهاي انجام يافته با برنامه‌هاي و اعمال اصلاحات مقتضي در مواردي كه از انتظارات اعزامي صورت گرفته است.

يكي از مسائل اساسي و محوري در كنترل نظارت و ارزيابي و پيگيري در مورد ارزيابي‌هاي بعمل آمده و انجام دادن اصلاحات لازم.

كنترل بيشتر در روند اجرايي و پس از رويت نقطه ضعف و قوتهااست كه بكار برده مي‌شود.

كنترل بر دو نوع مي‌باشد.

1 ـ كنترل يا نظارت آشكارا

مدير مستقيماً وارد عمل مي‌شود و بر امور نظارت مي‌كند ديگري نظارت

2 ـ نظارت يا كنترل دروني

يا همان خود كنترلي است اين حالتي است كه در وجود فرد كه او را به انجام وظايفش     مي‌نمايد بدون آنكه عامل خارجي او را تحت كنترل آورد.

3 ـ نظارت پنهان:

يعني اينكه افرادي ناشناس عملكرد كارگزاران را تحت نظر قرار دهند و به مدير گزارش نمايند در ارزيابي و كنترل لازم نيست كه ما به بررسي جزء به جزء كار بپردازيم بلكه بايد نقاط مهم و كليدي را به درستي مشخص و معين گردد و مورد ارزيابي قرار گيرد.

9 ـ تصميم گيري:

يكي از مهمترين مسائل در كليه فعاليتها و مراحل تصميم گيري است در مورد هر چيزي در زندگاني و سازمان خود تصيماتي در خصوص برنامه‌ريزي، انتخاب هدف و طراحي برنامه، قبول برنامه و ابلاغ آن جهت اجرا و ترسيم سازماني مناسب سازماندهي، رهبري و كنترل اتخاذ مي‌نمايم و يكي از مهمترين عوامل بشمار مي‌رود حتي يكي از مهمترين عوامل شكست و موفقيت يك مدير تصميم‌گيري آن مي‌باشد.

تصميم‌گيري يعني اينكه انتخاب يك راه حل مناسب و بهتر از بين راه‌حلهاي مختلف

راي الرجال ميزان عقله ميزان عقل مرد، انديشه اوست

مراحل تصميم‌گيري:

الف) شامل تشخيص و تعيين مشكل و شناخت مساله‌اي كه در راه تحقق اخداف مانع ايجاد كرده است در اين مرحله سعي مي‌شود مشكل اصلي و واقعي شناسايي شده و معلوم گردد كه علل مشكل چيست اين مرحله مهمترين مراحل تصميم‌گيري است.

ب) يافتن راه حل‌هاي ممكن براي رفع مشكل مي‌باشد.

كلل ضيق مخرج براي هر تنگنايي راه خروجي است

ج) انتخاب معيار براي سنجش و ارزيابي راه حلهاست.

5) كليه راه حلها با يكديگر مقايسه و ارزيابي قرار مي‌گيرد.

هـ) سنجش راه حلها نسبت به همه با توجه به معيار پيش بيني شده در مراحل سوم و برآورد نتيجه در مرحله چهارم

افكار مختل را با يكديگر مقايسه كنيد، راه صحيح آن به دست خواهد آمد.

و) انتخاب يك راه حل از ميان راه حلهاي مختلف

مسائلي كه بايد در تصميم‌گيري لحاظ شود يا احتمال خط در تصميم‌گيري كاهش يابد.

1 ـ عاقبت انديشي  2 ـ  استفاده از تجارب 3 ـ مشورت 4 ـ رعايت خطوط كلي برنامه‌ جامع و برنامه عملياتي

موانع قاطعيت در تصميم گيري

1 ـ ترديد و دودلي 2 ـ ترس 3 ـ هوسهاي مردم 4 ـ خويشان و نزديكان 5 ـ استهزاء 6 ـ حرف مردم

لغزشهاي تصميم‌گيري

1 ـ پيروي از هواسهاي نفساني 2 ـ تصميم‌گيري بدون تمركز 3 ـ ناپختگي 4 ـ فريب

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع:

1 ـ مديريت اسلامي    محمد حسن نبوي      ناشر بوستان كتاب قم

2 ـ امام علي (ع) و مديريت اسلامي محمد دشتي ناشر موسسه فرهنگي تحقيقاتي حضرت علي (ع)

3 ـ مديريت رفتار سازماني ترجمه دكتر قاسم كبيري ناشر دانشگاه آزاد اسلامي

 

http://yashile.blogfa.com/post-.asp

دیدگاهی متفاوت ازفراگیری سازمانی

A Differal view of organization learing

دیدگاهی متفاوت ازفراگیری سازمانی

گردآورنده : سوگیلی

به نظرمی رسد بیشترادبیات فراگیری سازمانی ،دنباله روی عقاید(اصول) تئوریهای فراگیری وجنبۀ فکری فردی یاروانشناسانه برروی این پدیده هستند . مباحثه ای دراین موردوجودداردکه آیاسازماندهی هامی توانندیادبگیرندیاخیروبسیاری فقط درراه رسیدن به آن هستند. که فراگیری سازمانی ،حاصل جمع فراگیری فردی است ، که درمحل کارروی می دهد .

(Argris &schon , 1996 ; levit & March,1998; Normann,1985

;Weick&Westly,1996).

اگرتمرکزمابه یکی که انسان شناسانه تراست ودرنتیجه برروی فراگیری گروه تمرکزی می یابد،تغییرکند،چه اتفاقی روی می دهد؟اگرتغییری ازفراگیری دریافت شده به اندازۀ درک برای فهم آن وجودداشت ،چه اتفاقی می افتاددرزمانیکه ،گروههاسعی می کنند ،احساسی خارج ازدنیایشان بسازند؟ .

به عنوان نتیجۀ دیدگاه جدیدفراگیری سازمانی ،چه چیزی می تواند ،بعضی ازتغییرات ضروری دراین دیدگاهها،عقایدیاتمرینات باشد؟ چراشرکتهامی خواهند. سازمان های فراگیری باشند ؟ این صفحه این ،قضایاراجستجوخواهدکرد .

این امر،مشکل به نظرمی رسد،که دیدگاههای یادگیری مان رابه بعضی ازگروههایی که آن راانجام می دهند ،تغییردهیم . واینکه این کاربخشی طبیعی ازفعالیت روزمره مان است . بسیاری ازمربیان ومتخصصان علوم نظری به نظرنمی رسدکه قادربه شنیدن تکذیبات خودشان باشند .

Jamese .Russel ,dean emeritus ,Teachers college,colum bia university  بیان می کند .

این امرنمی تواند،اغلب هدف قرارداده شودکه همۀ تحصیلات ،خودتحصیلی هستند . ممکن است آموزگاران به محدودکردن فرآیندرسوم ،جمع آوری تجهیزات ونشان دادن آرام ترین مسیرهاکمک کنند ،اماصعودکننده بایدبرای رسیدن به قلۀ کوه ،سروپاهای خودش رابکارببرد. بدون تردید،بهترین روش برای تدریس بزرگسالان ،بحث گروهی است . (Knowles ,1990  )

  • روش تئوری گروهی به فراگیری خیلی همدردبافراگیری نوع بشری است ، اماحتی چارلزراجردرکتاب آزادی یادگیری اش بطورمستقیم یادگیری گروه رابیان نمی کند .

مرجعی به نام  jigsaw opproach  (تئوری زیگسار) وجودداردکه ، هردانش آموزرابه عنوان قطعه ای تعیین می کند که قسمتی ازکل پروژه می شود . اگرمایادگیری گروهی رابه عنوان چیزهای متفاوت ازذخیره یادگیری فردی جستجوکنیم ،سقوط کوتاهی ازچیزی که ممکن است باشد ،بنظرمی رسد .

چه اتفاقی می افتداگرکارگران ازکاردسته جمعی وکمک به یک نفردیگردرخواست کمک می کند ،همدستی ، وازانجام کارواقعی بایکدیگردوری کنند؟ این صفحه درمورداین قضیه بحث نمی کند که آیاچنین چیزی به عنوان یادگیری گروهی وجودداردیاخیروجودندارد. درعوض به مااجازه می دهدکه فقط سعی کنیم که ببینیم که چه چیزی می تواند زمانی که مادیدگاهی متفاوت ازموضوع داریم دربارۀ یادگیری سازمانی کشف شده باشد .

مفهوم های کلیدی (اصلی) برای توسعۀ دیدگاه متفاوت ازیادگیری سازمانی ابتداء ازسه ضلع نشأت می گیرد . دریکی ازمقالات ،نویسندگان سازمان رابه عنوان یک فرهنگ وپیوستگی نظم وبی نظمی ،که اغلب یادگیری راتحریک می کند ،می بینند .

(weick &westly ,1996)

دومین بازسازی اجتماعی دانستنیهادرگروههااینکه وچگونه این امر،راهی که بایدیادگیری رامی فهمیم تغییرمی دهد،توجه می کنند (Bruffee.1993

سومین منبع ، چرخۀ طبی آمریکاییهای بومی رابکارمی بردکه یک مدل یادگیری سازمانی راکه مدور،طولانی وتکامل یافته ،بیش ازمسیرمعمولی اند وبرش متقاطع وقسمتی راتوسعه می دهد . یادگیری چیزی است که تمام اوقات اتفاق می افتد (Cowan,1995)

سپس این مفاهیم نشأت گرفته ،ازاین سه منبع کلیدی برای فهمیدن اینکه آنهاچه چیزی برای یادگیری سازمانی نشان می دهند گسترده می شوند . پس،بعضی ازتغییرات لازم سازمانهاممکن است به منظورپذیرش این مفهوم های رسیدگی شده ،ساخته شود .

Organizational culture

فرهنگ سازمانی

دریک مقاله توسط ویک وستلی درکتاب مطالعات سازماندهی درسال (1996) که یادگیری سازمانی نامیده شد . درحال اظهارکردن یک oxymoron(یعنی : عباراتی که دوکلمه راترکیب می کند تابرضدیکدیگرباشند ، نویسندگان سازمانهارابه اندازۀ فرهنگهامی دانند .آنهاتوضیح می دهند که یادگیری سازمانی یک oxymoro  است . زیرایادگیری ،اختلال ویک افزایش رادرتنوع درگیرمی کند ، درحالیکه سازماندهی غفلت ویک کاهش رادرتنوع درگیرمی کند . این امتدادی راسازماندهی می کند که بسیاری ازکارگران بکارنمی برند واغلب دریک تلاش برای برگشتن به سازماندهی نادیده می گیرند .

برطبق گفتۀ نویسندگان ، پیوستگی نظم وبی نظمی درجایی است که یادگیری اتفاق می افتد . همچنین کافمن وسنگ (1993)،معتقدند که یادگیری زمانی اتفاق می افتدکه کشش بین ترس ازابهام وداشتن نیازبرای تغییروبین نگهداری وخارج کردن عقاید، فرض هاواطمینان که وجوددارد .

Weick و  Westly بررسی یک سازمان رابه عنوان یک فرهنگ مفیدپیشنهادمی کنند زیرایادگیری یک خاصیت ذاتی فرهنگ می باشد . باتوجه به نظرمتخصص انسان شناس Larry Naylor(1996) ، حتی فرهنگ به طورمتفاوتی بیان شده است .

انسان شناسان دربارۀ بعضی ازچیزهاموافقند . بیشترآنان بااین نظرموافقند که فرهنگ بایدیادداده شود . این حقیقت که فرهنگ بایدیادداده شود نیزبدین معناست که باید درس داده شود وآن رابه یک پدیدۀ گروهی ومشترک تبدیل کند . . . . .  انسان شناسان همچنین بااین نظرموافقندکه فرهنگ همواره درحال تغییرمی باشند ، زیرامحیط هاهمواره درحال تغییرمی باشند .

Normann (1985) به علاقۀ  موجوددرفرهنگ که نتیجۀ تجاری ازخواستن تایادگیری ازطریق افزایش فهم فرض که ،اعتقادات وارزشهامی باشد ، معتقدمی باشد . نگرش به سازمانهابه عنوان فرهنگ هابرروی تجربه وطبیعت اجتماعی آنهاتمرکزمی کندوآنهارابه عنوان منابع دانش وبه عنوان سیستمهای خودطراح نشان می دهد . Weick وWestly سه زیرمجموعه ازفرهنگ راکه دانش درآنهابرجسته است ذکرمی کند : زبان ، حقایق هنری وکارهای عادی .

ساختاراجتماعی دانش

مفاهیم کلیدی دیگردرکتاب بیان شده است که به نام ” یادگیری مساعدتی ” تحصیلات عالی ، وابستگی به یکدیگرواقتداردانش می باشند (توسط Kenneth Bruffe) . پایه کل کتاب این مقدمه است که دانش به طوراجتماعی بناشده است . اواین امررادانش بدون پایه می نامند  . Elias وMerriam (1995) یک کارشگفت انگیزراکه دانش دارای پایه راتوضیح می دهد انجام می دهند

ازلحاظ تاریخی ،هدف تحصیل انتقال فرهنگ موروثی وجاودان سازی جامعۀ موجودبوده است این مفهوم برپایه این فرض است که جامعه ازنسلی به نسل دیگربسیارشبیه خواهدماند؟ واین که بزرگان جامعه می دانندکه چه دانش ومهارتهایی برای نگه داشتن وضعیت فرهنگی لازم می باشد . این نگرش همچنین فرض می کند که یک بدنۀ قابل تعریف ازدانش وجودداردکه می تواند جمع بندی شودبه دانش جویان منتقل شود  .

دانش بدون پایه ،بخاطراینکه برپایه ساختاراجتماعی دانش است ، براین فرض است که هیچ پاسخ مطلق یافراگیری وجودندارد. جوابهاودانش به دسته های خاصی که برپایه زبان مخصوص خود، تاریخ وموقعیت توسعه پیدامی کنند ، تعلق دارد. اعضای یک دسته زبان ،نشانه هاوحقایق هنری رابرای ساخت ودوباره بازسازی دانش خوددرطول زمان استفاده می کنند . چند نویسندۀ دیگر( Brown&Gray ، Kofman &herge ) ارزش رادرگرفتن راه ساخت دسته دریادگیری سازمانی می بینید Brown &Gray  آن را” دسته های تمرین ”  می نامند .

باتوجه به ساختاراجتماعی دانش ، Bruffe  می گویدکه تحصیلات دانشگاهی نیازبه تغییردارند وازاینرو، سازمان دهی خواهندشد . هنگامی که یک دانش آموزواردیک دانشگاه می شود اوواردیک دستۀ جدیدمی شود که به یک فرآیندی که Bruffe آنراreacculturation  می نامند نیازدارد. درانسان شناسی فرآیند یادگیری فرهنگ خودی است درحالیکه acculturation  تشبیه راههای فرهنگی یک گروه به گروه دیگراست . Bruffe  سعی می کند به این حقیقت تأکیدمی کند که دانش آموزان واردیک دانشگاه به عنوان اعضای فرهنگهای مختلف واردمی شود اماآنهانیازبه یادگیری آکادمیک ونظم نیازدارند . بنابراین Bruffe اصطلاح reacculturation رابرای نشان دادن عمل حرکت به سوی یک زیرفرهنگ جدید که جزئی ازفرهنگ بزرگ شخصی است ، بکارمی رود . اصطلاح اودراینجابکاررفته است . گروههای همان که دانش رابطوراجتماعی ساخت ودوباره بازسازی می کنند بهترین محیطهایی برای reacculturaion  می باشند . دریک مجموعۀ دانشگاهی ، اقتداردانش ابتدابایدازطرف استادبه گروههای همسان انتقال پیداکند . اعضای گروه بایدهردواقتداربخشیدن همتایان خودراداشته باشند واقتدارآن راداشته باشند تاگروه رابه منظورتبدیل شدن به reaccultion کمک کنند . وظیفۀ استادتهیۀ محیطی برای رخ دادن این امرمی باشد . دربسیاری ازجهات مدل Bruffe شبیه به یادگیری انسانی است که نظر Merriam و Elias بیان می کند : نقش استاددرتنظیم انسانی اطلاعات رافراهم نمی کند . این نقش استاداست تاموقعیت هایی راخلق کند که درآن یادگیری رخ دهد .

6

استادهاباید یادبگیرند که به دانش آموزان به منظورمسوولیت داشتن دریادگیری اعتمادکنند . این امرمحروم کردن اقتدارنسبت داده شده به نقش استاد رامستلزم می باشد . به منظورموفق بودن reacculturation ، Bruffe به پیشنهادمی کند که دانش آموزان  ” مهارت وابستگی به یکدیگر”   رایادبگیرند که ممکن است شامل چیزهایی مثل مهارتهای گفتاری ، اجتماعی ومذاکره ای باشد . Serge ,Kofman (                      )

 

 

 

 

 Medicine Wheel (چرخ پزشکی )

متن مهم دیگرکه ” ریتم های یادگیری : الگوکردن سازمانهاواشخاص ”  نام داردوتوسط Dovid Cown  نوشته شده است ، یک مدل رابرای یادگیری سازمانی برپایۀ مفاهیم چرخ پزشکی بومیهای آمریکایی می باشد ، توضیح می دهد . درابتدا ، بهتراست بطورخلاصه چرخ پزشکی راکه توسط یک دایره که چهارجهت رانشان می دهد سمبل شده است ،  راتوضیح دهیم . جهت حرکت عقربه های ساعت است که یادگیری ازشرق که شامل پیش بینی ، جهت ، دید وپرسپکتیو گسترده می باشد شروع می شود . همانگونه که دراطراف دایره ازسمت شرق به جنوب می روید ، دانش آموزان ایده های بینشی خودراباتوجه به بیانیه عمل واجراامتحان می کنند . جنوب مکان کنجکاوی وبی گناهی است که دانش آموزان بطوردقیقی جزئیات راامتحان می کنند . حرکت ازسمت جنوب به غرب زمانی برای پیداکردن راه حل شخصی واجتماعی برای اجرای بینش می باشد . حال زمان قبول کردن مسوولیت برای نقشه هاوفرم اینکه چگونه بارندگی ،اطمینان شخصی ،بینش ما سازگارمی باشد ، است . بنابراین دربازتاب غرب سازگاری با هرگونه وابستگی شکل گرفته درمراحل اولیه فرآیند مهم می باشد . حرکت ازغرب به سمت شمال یک راه ساختاری برای ایده کمی جدید است که جای ایده های مرده قدیمی رامی گیرد . حال زمان رهبری و Empathy برای کسانی ممکن است درهنگام پیمودن چرخ پزشکی نیازبه کمک داشته باشند . شمال زمانی برای مجتمع شدن وخردوشریک کردن خوددردیگران است به نحوی که آنهارشد کنند . نهایتا،حرکت ازشمال به شرق شامل یک فرآیندداخلی نوسازی وهشیاری برای نیازبه ادامه مسیرچرخ می باشد .

هنگام ترکیب مفاهیم چرخ پزشکی دریادگیری سازمانی ، Cowan ازچهارمقدمه برای یادگیری حمایت می کند .

ابتدا، یادگیری نیازبه این داردکه به عنوان جزئی ازهرعملکردوهررابطه درسازمان باشد . ازاینرو یادگیری سازمانی ،یک رخدادروزانه برای هرشخص مسئول درنگه داشتن یادگیری سازمان می باشد . دوم ، به خاطرتغییرات مرسوم زمینه ها، حیاتی می باشد . ما همچنین نیازبه یادگیری بیشتردربارۀ فرآیند یادگیری داریم . بااین دیددوباره یادگیری ، دوباره امتحان کردن ، دوباره فکرکردن ، بازی ، جستجو ، مسیرهای متغیرونواحی بسیارمهم می باشند .

سوم ، Cowan یک حرکت ازبرش مقطعی تفکربه تفکرطولی رافرامی خواند . این موقعیت جریانات یادگیری رادارای دانش می کند که دراینصورت یادگیری می تواند دربسیاری ازسطوح ومسیرهای مختلف اتفاق بیفتد . برای مثال ، بعضی ازکارمندان می تواند ایده های کمی جدید راهنگامی که هویت شرکت رانگه می دارند ، جستجو کنند . بخاطراینکه یادگیری درروابط رخ می دهد ، جریان به ما کمک می کند تاآنها(روابط) رادرحال تغییرمداوم ببینیم بنابراین ساختارهای سازمانی نیازبه تغییرنیزدارند . این امربه یک رشد که برارزش گوناگونی تأکید می کند منجرمی شود . تفکرطولی به گروههاکمک می کند تابرروی هارمونی ،تعادل ،بلوغ وبقابیشترازپاداش خودی تمرکزکنند .

آخراینکه ، دید ماازیادگیری نیزنیازبه تغییرازنوع قسمت قسمت به نوع مجتمع دارد . ازدیدگاه Cowar این بدین معناست که عقل بیشترازتخصص است  . تخصص همواره دریک دیدگاه باریک عمل می کند وتنهاهنگامی مفیداست که کسی زمینه رامی داند . عقل بیشترمی شد وقتی درزمینه های مهم عمل می کند . عقل ، دانش راگسترش می دهد آنقدرکه مامسابقه ای که بازی شده است رابه خوبی انتخاب می کنیم . ارزشهاهوشمندانه ترند kofman  و exy  می گویند که مابه کارکردن نیازداریم ولی فقط وقتی بازتاب آن می آید که شناخت بدن احساسات وروح ترکیب شوند .

 

 

 

 

 

تغییردرسازمانهابه عنوان فرهنگ

نگرش به دانش به عنوان یک ساختاراجتماعی بانگرش به یک سازمان به عنوان یک فرهنگ مرتبط است . یادگیری یک جزء مورثی فرهنگ است وازاینروسازمانهامخازنی برای دانش می باشند . بنابراین یادگیری یک جزء طبیعی یک سازمان بحساب می آید ، همان طورکه کارکنان فرهنگ سازمان رابدست می آورند ، حفظ می کنند وتغییرمی دهند که این فرهنگ شامل چیزهایی مثل زبان سازمان ، حقیقت های هنری وامورعادی سازمان می باشد . این امرلحاظهای مشخصی ازسازمان راکه روشن می کند که گروههای کاری می توانند به تحریک یادگیری شان راامتحان کنند . بعضی ازعناصری که انسان شناسان هنگامی که بخواهند یک فرهنگ رابشناسند روی آن تمرکزمی کنند شامل افسانه ها وداستان ها ،مراسم ، نقش ها، ساختارها،فرآیندها،زبان ونشانه ها می باشد .

چه اعضایی ازسازمان نیازبه انجام این کاررادارند . توسعه راههایی برای امتحان کردن فرهنگ خودمی باشد . Thomas Kuhn  درمتنی درچاپ دوم “ساختارهای انقلاب علمی ” (1976) مدلی رابرای توسعۀ یک ” ماتریس انظباطی ” که می تواند برای فهم دسته های عملی شخص استفاده شود معرفی می کند . یک دسته سازمانی می تواند این ایده هارابرای مطالعه خوداستفاده کند . مضامین ماتریس Khun شامل : 1 – چه عمومی سازی  های سمبلیک وانجام شده برای مسلم دانستن فرض هایی که درجامعه است داریم ؟ 2- به چه مدلهایی اعتقادداریم ، مسائل قابل قبول ، راه حل های قابل قبول وتوضیحات قابل قبول چه چیزهایی هستند ومسائل مختلف چقدرمهم هستند . 3 – ارزشهای مشترک جامعه باوجودتفاوتهای گروهی وفردی ، چه چیزهایی می باشند . 4 – سرمشق های مابرای توضیح اینکه چگونه دراینجاکارمی کنیم چه چیزهایی است ، چه داستانهایی می گوئیم ،ودرکجای این جامعه دانش برجسته است . مدلهای خودامتحانی به سازمانهاکمک می کند تانادیدنی هارادیدنی کند . هنگامی که گروههایی ازکارکنان به فرهنگ خودنگاه می کند وسپس دوباره فکرکردن ،دوباره یادگرفتن ، ودوباره امتحان کردن برای چیزهایی که آنهامعتقدند قبلا می دانستند مهم می شود .

تغییردریادگیری درفعالیتهای روزبه روز

چرامانگاه کردن به یادگیری رابه عنوان جزئی ازفعالیتهای روزبه روزگروههامشکل می پنداریم ؟ همانگونه که در(1990)Knowles ذکرشد ، Maria Reges کارگرداوطلبانه ، کنسول تحصیلات بزرگسالان نیویورک گفته است :

”  مربی رادرآنهامی بینند ، تحصیلات معمول واجتماعی انسان هااستفاده می کنند ،وگروههایی راکه درآنهاحرکت می کنندووجودشان رادرآنهامی بینند ، جستجو می کنند ،وسپس این امربه آنهاکمک می کند تاارزشهای تحصیلی زندگی گروهی خودرابسازند ” . این امربانظرCowan که یادگیری درهررابطه ومعامله ای وجوددارد، منطبق است .

یادگیری نباید، اینگونه دیده شود که تنهادرکلاسهاوکارگاههای مخصوص اتفاق می افتد . ازاین دیدگاه یادگیری ازتوده ای ازعناوین گسسته به یادگیری دربارۀ خود، دیگران ،سازمان وچگونه یادگیری تغییرمی کند .

عقل وخردونه تخصص به عنوان هدف می شود . یادگیری که درحال است به یک معلم مجرب یاکارشناس وابسته نمی باشد زیرایادگیری درگروههای همسان هنگامی که دانش موجودراساخت یادوباره بازسازی می کنند ، رخ می دهد . هوش سازمانی واقعی که قبلا درکارموجودبوده است ، به طورکوتاهی به عنوان یک مشکل است زیرایادگیری درطول معاملات کاری رخ می دهد . این دیدازیادگیری یک پرسپکتیوکلی نگررابدست می دهد وبه کارگران اجاره می دهد تادربارۀ ذات خودسازمانی یادگیری سازمانی آگاه شوند .

تغییردرجریانهای یادگیری :

باتوجه به چرخ پزشکی بومیان آمریکا ، یادگیری شامل جریانهای چندگانه چندسطحی ازیادگیری می شود که همزمان درحال جریان است . برای مثال ، هرکس دریک پروژه ممکن نیست . هنگامیکه ازمراحل مختلف ونواحی یادگیری حرکت می کننددرمکان مشابه باشند ودرپروژه reacculturated  شوند . اگرکسی این دیدگاه جدیدازیادگیری سازمانی راداشته باشند آنگاه دانستنیهای بزرگتری ازتنوع یادگیرنده هادرگروه وجودخواهدداشت . هیچ جستجو یی برای “دریتی” یاجوابهای صحیح نخواهدبود . ماتنهامی توانیم دانش رابااستفاده اززبان مرسوم خودتولیدکرده وچیزی راتولیدکنیم که برای این زمان درتاریخ ،دراین شرکت مخصوص وبرای این موقعیت خاص مورداستفاده قرارمی گیرد .

 

حسابداری حسابرسی

حسابداری حسابرسی

 

معرفی رشته
  دوره کاردانی حسابداری یکی از دوره های تحصیلی آموزش عالی است و هدف از آن آموزش و تربیت افرادی است که پس از یک آموزش دو ساله وارد بازار کار گردیده و قسمتی از نیازهای کشور را در زمینه امور مالی و حسابداری تامین نمایند.
طول دوره و شکل نظام:
طول دوره کاردانی حسابداری 2 سال است و کلیه دروس آن در مدت 4 نیمسال ارائه و برگزار می شود. طول هر نیم سال تحصیلی 17 هفته می باشد. علاوه بر این دانشجویان این دوره برای تسلط بیشتر مباحثی که در کلاسهای درس ارائه می شود موظف هستند به مدت 3 ماه زیر نظر استادان موسسه آموزش عالی مربوطه کارآموزی نمایند. بدیهی است که این سه ماه بطول مدت تحصیل دانشجویان این دوره اضافه می گردد.
ضرورت و اهمیت:
از آنجائیکه حجم کار حسابداری در موسسات مختلف بازرگانی و صنعتی و نیز در موسسات حسابرسی زیاد و مستلزم صرف فرصت بسیار می باشد، فارغ التحصیلان دوره کاردانی حسابداری می توانند با ورود و اشتغال به کار در این قبیل موسسات کمک موثری به مسئولان قسمتها و دوایر حسابداری نموده و با انجام کارهای جمع آوری و طبقه بندی اطلاعات حسابداری بار زیادی را از دوش آنان بر دارند و حتی در موسسات کوچک خود مسئولیت امور حسابداری را عهده دار گردند.
سطوح رشته

 

نام دانشگاه کاردانی کارشناسی ارشد دکترا
وزارت اقتصاد
درس های رشته

 

آمار کاربردی ابررسانایی و کاربرد آن اصول تنظیم و کنترل بودجه دولتی
اصول حسابداری 1 اصول حسابداری 2 اصول حسابداری 3
اصول علم اقتصاد 1 اصول علم اقتصاد 2 پژوهش عملیاتی
پول و ارز و بانکداری حسابداری پیشرفته 1 حسابداری پیشرفته 2
حسابداری صنعتی 1 حسابداری مالیاتی حسابداری میانه 1
حسابداری دولتی 1 حسابداری دولتی 2 حسابداری صنعتی 2
حسابداری میانه 2 حسابرسی صنعتی 3 حسابرسی 1
حسابرسی 2 حسابرسی 3 حسابرسی دولتی
حسابرسی سیستم های حسابداری کامپیوتری حقوق اساسی و آشنایی با تشکیلات دولت جمهوری اسلامی حقوق تجارت ( بازرگانی)
حقوق و مقررات مدنی روشهای تحقیق و ماخذشناسی ریاضیات پایه
ریاضیات کاربردی زبان تخصصی حسابداری 1 زبان تخصصی حسابداری 2
مالیه عمومی و خط مشی مالی دولت ها مبانی رفتار سازمانی مبانی سازمان و مدیریت
مبانی و کاربرد کامپیوتر در مدیریت مدیریت تولید مدیریت مالی 1
مدیریت مالی 2 کلیات حقوق
صنعت و بازار کار
  فارغ التحصیلان دوره کاردانی حسابداری قادر به انجام فعالیتهای زیر خواهند بود:
• انجام کلیه امور حسابداری در موسسات کوچک بازرگانی و صنعتی
• انجام کارهای دفترنویسی و جمع آوری و طبقه بندی اطلاعات مالی و حسابداری در موسسات بزرگ تجارتی و صنعتی زیر نظر سرپرستان مربوطه

«اهداف اتاق بازرگاني بين المللي»

«اهداف اتاق بازرگاني بين المللي»

اتاق بازرگاني بين المللي سازماني غيرانتفاعي است كه در سال 1919 توسط جمعي از فعالين و صاحب نظران در تجارت بين المللي به منظور دستيابي به اهداف زير تشكيل يافته است.

1 – تسهيل فعاليت هاي بازرگاني بين المللي و تلاش در جهت از ميان برداشتن موانع و مشكلات توسعه آن

2 – تقويت سيستم اقتصاد بازار بر مبناي رقابت بين مؤسسات بازرگاني

3 – تسريع در پيشرفت اقتصادي كشورها اعم از توسعه يافت و در حال توسعه با تأكيد بر مشاركت كلية كشورها در فعاليت هاي اقتصادي جهاني

4 – يكسان سازي مقررات بازرگاني بين المللي از طريق تدوين مقررات محتدالشكل

5 – آموزش مباني تجارت بين المللي از طريق برقراري سمينارها و انتشار كتب و نشريات

6 – كوشش در حل اختلاف بازرگاني بين المللي از طريق داوري و فراهم ساختن امكان سازش بين طرف هاي ذينفع

الف) موقعيت بين المللي اتاق:

اتاق بازرگاني به اقتضاي اهدافي كه تعقيب مي كند با كلية سازمانهاي ذيربط و فعال در امور بازرگاني بين المللي بسيار نزديك دارد. سازمان ملل متحد و مؤسسات تابعة آن از اتاق به عنوان يك نماد مشورتي مجرب و مجهز استفاده مي كنند.

اتاق در كلية شركت هاي جهاني مربوط به توسعة بازرگاني نقش موثر دارد و در بسياري از موارد عهده دار عنوان و وظيفة سخنگو و مدافع بخش خصوصي است.

اكثر مقررات و ضوابط مورد عمل در بازرگاني بين المللي ازجمله مقررات مربوط به حمل و نقل كالاها و اعتبارات اسنادي و ضمانت هاي بانكي توسط اتاق بازرگاني بين المللي تدوين و در سطح جهاني مورد قبول واقع است. كارنه Admission Temporafe (ATA) محصول اقدامات دفتر بين المللي اتاقهاي بازرگاني ICC international Bureau of Chambere of Commerece است كه از سازمان هاي وابسته به اتاق مي باشد. حل و فصل اختلافات بازرگجاني را توسط ديوان داوري اتاق بازرگاني بين المللي به طور مستمر انجام مي شود بسياري از مشكلات را در روابط مالي بين مؤسسات خصوصي و حتي دولتي كشورها مرتفع مي كند. اتاق بازرگاني بين المللي در مذاكرات طولاني و مطالعات گسترده اي كه منتهي به تدوين سند نهايي GATT و اخيراً ايجاد سازمان بازرگاني جهاني (wto) World Trade Organization

ب) سازمان اتاق:

شوراي اتاق بازرگاني بين المللي كه عالي ترين ركن آن اتاق است از نمايندگان كميته هاي ملي تشكيل مي شود رياست فعلي شورا با آقاي Rahmi m.koc رئيس يكي از بزرگترين گروههاي مالي و صنعتي تركيه است. شورا سالي دو بار تشكيل جلسه مي دهد. سياستهاي كلي اتاق توسط شورا تعيين مي شود.

اداره امور اتاق توسط دبيركل و زير نظر يك هيأت اجرايي انجام مي شود. هيأت اجرايي مركب از 15 تا 21 عضو است كه توسط شورا براي سه سال انتخاب مي شوند. هر سال انتخاب يك سوم اعضاء تجديد مي گردد. هيأت اجرايي كه سالي چهار بار تشكيل جلسه م دهد مسئول اجراي سياستهاي كلي اتاق و تنظيم برنامه هايي است كه بايستي در طول سال به مورد اجرا گذاشته شود.

دبيركل اتاق كه رياست دبيرخانه را به عهده دارد توسط شورا انتخاب مي گردد. دبيركل در كلية مراجع و مجامع به عنوان نمايندة اتاق شناخته مي شود. دبيركل اتاق آقاي J.C.ROUHER است كه از نوامبر 1990 به اين سمت انتخاب شده است. آقاي روئر قبلاً سمت هاي حساس در دولت فرانسه و در مؤسسات بزرگ خصوصي آن كشور داشته است.

ج) عضويت در اتاق:

عضويت در اتاق و مشاركت در فعاليت هاي آن از طريق كميته هاي ملي انجام مي شود. در حال حاضر در بيش از شصت كشور جهان كميت هاي ملي اتاق بازرگاني بين المللي فعال هستند. (كميت هاي ملي در كشورهاي آرژانتين – استراليا – اتريش – بنگلادش – بلژيك – برزيل – بوركينافاسو – كامرون – كانادا – شيلي – چين – كلمبيا – ساحل عاج – قبرس – دانمارك – اكوادور – مصر – فنلاند – فرانسه – گابن – آلمان – يونان – ايسلند – هند – اندونزي – ايران – ايرلند – اسرائيل – ايتاليا – ژاپن – اردن – كرده – كويت – لبنان – لوكزامبورگ – ليتواني – ماداگاسكار – مكزيك – مراكش – هلند – نيجر – نروژ – پاكستان – پرو – پرتغال – عربستان سعودي – سنگال – سنگاپور – آفريقاي جنوبي – اسپانيا – سريلانكا – سوئد – سوئيس – سوريه – توگو – تونس – انگلستان – آمريكا – اروگوئه – ونزوئلا – گينه – روسيه – يوگوسلاوي، زئير تشكيل شده اند.

در كشورهايي كه كميته ملي تشكيل شده است فضايي در تجارت بين المللي مي‌تواند مستقيماً به عضويت اتاق پذيرفته شوند. اتاق هاي بازرگاني، بانكها – بيمه ها – شركت هاي حمل و نقل و بزرگترين گروههاي صنعتي و بازرگاني در بسياري از كشورهاي جهان عضو اتاق بازرگاني بين المللي هستند. اعضاي اتاق بازرگاني مي توانند در سمينارها، كنفرانس ها و كنگره هاي اتاق در نقاط مختلف جهان تشكيل مي شود شركت نمايند. كنگره هاي اتاق كه هر سه سال يكبار در يكي از شهرهاي بزرگ جهان تشكيل مي گردد. بهترين فرصت را براي آشنايي و ايجاد تماس بين بازرگانان كشورهاي مختلف ايجاد مي كند.

د) دو فعاليت ويژه اتاق:

در بين راه كارهايي كه اتاق براي انجام برنامه ها و تحقق اهداف خود از آنها استفاده مي كند مي توان از دو راه كار اساسي نام برد.

1 – تعمير و جمع آوري رويه ها و عرف هاي تجاري در زمينة انواع فعاليت هاي تجارتي و تنظيم و تدوين آنها به صورت «مقررات متحدالشكل» كه اثر مهم و وسيعي در يكسان سازي و قاعده مند كردن و نمايشگاه تسهيل مراودات تجاري دارد.

2 – تشكيل چند سازمان تخصصي دائمي و مستقل در چارچوب تشكيلات اتاق مانند مؤسسة حقوق و روية تجاري، يا مركز كارشناسي بين المللي كه كار آنها ارائه خدمات تخصصي در زمينة بازرگاني بين المللي است، كه در بين اين سازمان ها «ديوان بين المللي داروي اتاق»مهم تر و قديمي تر است و در عمل موفقيت هاي زيادي كسب نموده است، نظام داوري اتاق يك نظام داوري اتاق يك نظام پيشرو، شاخص واژگذار در عرصة داوري بين المللي به شمار مي رود.[1]

هـ) نشريات اتاق:

اتاق بازرگاني بين المللي نشريات متعددي در زمينه هاي مختلف مربوط به بازرگاني بين المللي منتشر كرده است. نشريات اتاق به زبان هاي انگليسي – فرانسه، اسپانيولي و بعضاً به زبان هاي ديگر انتشار مي يابد. علاوه بر اين كميته هاي ملي نيز اقدام به ترجمة نشريات اتاق به زبان هاي خود مي كنند. از جمله كميته ايراني تعداد قابل ملاحظه اي از نشريات اتاق را به زبان فارسي ترجمه و در سطح وسيع منتشر كرده است.

فصل دوم

كميسيون ها و سازمان هاي اتاق

الف) كميسيون تخصصي اتاق:

نظر به گسترش و تنوع فعاليت هاي اتاق – براي بسياري از امور تخصصي كميسيون هاي خاصي در دبيرخانه اتاق تشكيل يافته اند – در اين كميسيون ها كارشناسان برجسته از مليت هاي مختلف فعاليت دارند –  كميسيون هاي مزبور جلسات مرتب دوره اي در پاريس و يا در صورت اقتضاإ در محل هاي ديگر جهان تشكيل مي دهند كميته هاي ملي مي توانند بر حسب توجه و علاقه اي كه نسبت به يك موضوعات مورد رسيدگي دارند به اين جلسات نماينده بفرستند.

كميتة ايراني نيز از اين فرصت استفاده مي كند و در موارد لزوم نمايندگاني براي ارائه نظرات كارشناسي اعضاي خود به جلسات كميسيون اعزام مي دارد. مشاركت كارشناسان ايراني در نتيجه كار بعضي كميسيون ها مؤثر و مورد تقدير بوده است.

ازجمله كميسيون هاي تخصصي اتاق عبارتند از

1 – كميسيون سياست بازرگاني

Commission on international trade Policy

2 – كميسيون خدمات مالي

Commission on Financial services

3 – كميسيون مؤسسات چند مليتي و سرمايه گذاري بين المللي

Comission of Mattinational Enterprises and international Invesment

4 – كميسيون مالكيت صنعتي و هنري

Commission On Intellectual and Industrial Property

5 – كميسيون ماليات

Commission on Tazation

6 – كميسيون قوانين و عرف مربوط به رقابت

Commission on Law and Pradizes Relating to Competition

7 – كميسيون بيمه

Commission on insurance

8 – كميسيون محيط زيست

Commission on Envioment

9 – كميسيون انرژي

Commission on Energy

10 – كميسيون سياستهاي ارتباطي و اطلاعاتي

Commission on computing, Telecommunications and information policies

11 – كميسيون بازاريابي – تبليغ و توزيع

Commission on Maketing, Advertising and distribution

12 – كميسيون حمل و نقل هوايي

Commission on Air Transport

13 – كميسيون حمل و نقل دريايي و زميني

Commission on Martime and surface Transport

14 – كميسيون بازرگاني بين المللي

Commission on International commercial pradice

15 – كميسيون شيوه و عملكرد بانكداري

Commission on Banking Techinque and practice

16 – كميسيون داوري بين المللي

Commission on international Arbitration

ب) سازمان وابسته به اتاق:

اتاق بازرگاني بين المللي به منظور فعاليت در بعضي امور مؤسسات مستقلي تأسيس كرده است كه هر يك منشاء‌خدمات پر اهميتي در سطح بين المللي هستند. ازجمله اين سازمان ها عبارتند از:

1 – ديوان داوري اتاق بازرگاني بين المللي Ihe ICC Court of Arbitration ديوان داوري ICC بزرگترين مؤسسة داوري بين المللي است كه داوري در اختلافات بازرگاني بين المللي را سازمان مي دهد. ديوان به انجام داوري و صدور رأي اقدام نمي كند بلكه خدمات مورد نياز براي جريان و انجام يك داوري را، از قبيل ارسال مراسلات و مبادله لوايح و ثبت و ابلاغ آراء، از طريق دبيرخانه خود در پاريس ارائه مي كند. لازم به تذكر است كه داوران در رسيدگي به موضوع اختلاف و صدور رأي استقلال كامل دارند ولي مؤظف هستند كه مقررات دادرسي ديوان را رعايت كنند و ديوان از اين لحاظ بر جريان داوري نظارت مي كند.

ديوان داوري ICC . در سال 1923 به وجود آمده است و هر سال تعداد قابل توجهي از اختلافات بازرگاني بين المكللي را مرود بررسي قرار مي دهد.

آراي داوري كه در چهارچوب ضوابط و زير نظر ICC صادر مي شود در كشورهايي كه كنوانسيون 1958 نيويورك راجع به اجراي آراي داوري بين المللي را امضاء كرده اند مانند آراي دادگاه هاي داخلبي آن كشورها لازم الاجرا است.

البته در مقررات بعضي از كشورها به طور صريح و يا به طور ضمني ترتيب اجراي احكام دادگاههاي خارجي و يا داوري هناي بين المللي پيش بيني شده است.

اخيراً متن قانون نمونة داوري دعاوي بازرگاني بين المللي توسط ICC و آنكتاد تهيه و به دولتها تحويل شده است كه حتي المقدور و مقررات داوري خود را با آن هماهنگ سازند. اين قانون نمونه در بعضي كشورها عيناً و يا با اصطلاحاتي مورد تصويب مراجع قانونگذاري قرار گرفته است.

از مشخصات ديوان داوري ICC محرمانه بودن جريان رسيدگي – حق انتخاب داور و حق انتخاب محل داوري توسط طرفين اختلاف و تجربه ساليان متمادي فعاليت اين ديوان مي باشد.

طبق مقررات ديوان داوري ICC رعايت آراي صادره توسط داوران بايد از نظر رعايت قواعد شكلي به تأييد ديوان برسد. اما ديوان در ماهيت و رأي داوران هيچ گونه دخالتي نمي كند ديوان با مشاركت نمايندگان كميته هاي ملي ماهي يكبار تشكيل جلسه مي دهد. كميتة ايراني اتاق بازرگاني بين المللي هم در آن نماينده دارد.

2 – شوراي جهاني صنعت براي محيط زيست –

World Industry Councilfor the Environment (WICE)

اتاق بازرگاني بين المللي شوراي جهاني صنعت براي محيط زيست را تشكيل داد تا از علايق بازرگاني در مسائل محيط زيستي حمايت نمايد – ويس (WICE) رابطة نزديكي با دولتها و سازمان هاي بين المللي برقرار مي كند و پيشرفت هاي حاصله در زمينه حفظ محيط زيست را به اطلاع مي رساند.

3 – دفتر بين المللي دريايي

ICC International Maritime Bureau (IBM)

هدف اين دفتر كه در سال 1981 در لندن تأسيس شد سعي در پيشگيري از تخلف و تقلب در روابط بازرگاني دريايي است. اين دفتر اطلاعات مختلف مربوط به فعاليت هاي تجاري در دريا و رفت و آمد كشتي ها را جمع آوري مي كند و در اختيار اعضاي خود قرار مي دهد. اعضاي اين دفتر مي توانند به كمك دفتر اطلاعات مورد نياز راجع به آنچه براي كشتي حامل كالاي آنها رخ داده است بدست آورند.

4 – مركز همكاري دريايي

ICC center for maritime corporation (CMC)

هدف اين مركز تسهيل و توسعه ارتباط بين المللي در زمينه هاي مختلف صنعت كشتي راني است. كمكهاي كارشناسي و آموزشي اين مركز در سطوح مختلف در اختيار مؤسسات و دولتهايي قرار مي گيرد كه قصد ايجاد همكاري و تأسيس شركت هاي كشتيراني مختلط دارند.

6 – دفتر تقلب بازرگاني

ICC Commercial Crime Bureau (CCB)

از آنجايي كه فعاليت هاي IMB معمولاً محدود به صنعت دريانوردي است. دفتر تقلب بازرگاني در ژانويه 1992 بوجود آمد تا مطالبات بازرگاني در حيطخ بانكداري، سرمايه گذاري و بيمه و ديگر مواردي را كه خارج از حيطة عمل IMB است تحت پوشش قرار دهد.

IMB، CMC، CIB،‌CCB زير چتر سازماني به نام ICC Comercial Crime Services (C.C.S) -> C.C.S  CMC – CIB – C.C.B

7 – مؤسسة حقوق و رويه تجارت بين المللي

ICC Institue of international Business Law and Practice

سال 1972 در پاريس شروع به كار كرده است. وظيفة اصلي آن بالا بردن سطح آشنايي بازرگانان به قوانين و عرف بين المللي در امور بازرگاني خارجي است. سمينارهاي مختلف در زمينه داوري و قراردادهاي بين المللي و مسائل حقوقي مربوط به تكنولوژي جديد تربيت مي دهد.

8 – مركز كارشناسي بين المللي Intenational Center for Expertise اين مركز در سال 1976 تأسيس شده است – كارشناسان متخصص در زمينه هاي مختلف را در اختيار دادر.

9- دفتر بين المللي اتاقهاي بازرگاني

International Burau of Chambers of Commerce (IBCC)

اين دفتر كه در پاريس استقرار دارد ارتباط بين اتاقهاي بازرگاني كشورها را اداره مي كند. ازجمله اقدامات آن تنظيم سيستم معروف به كارخانه آ.ت.آ ATA است. كارخانه آ.ت.آ موجب استفاده از معافيت گمركي و تسهيلات قابل توجه براي ورود وسايل و تأسيسات علمي و آموزشي و كالاهاي مختلف به عنوان نمونه و يا جهت عرضه در نمايشگاههاي بين المللي دارد.

10 – مؤسسة انتشاراتي اتاق بازرگاني بين المللي

ICC Publishing S.A

مركز اين مؤسسه نيز در پاريس است.

مقررات متحدالشكل اعتبارات اسنادي

ICC Uniform Customs and Practice for Pocumentary credits.

[1] – محبي، محسن، نظام داوري اتاق بازرگاني بين المللي، تهران: اتاق بازرگاني بين المللي، كيمتة ايران: اتاق بازرگاني و صنايع و معادن جمهوري اسلامي ايران، 1380، ص 26

برنامه ریزی نیروی انسانی، کارمندیابی و انتخاب

مقدمه

نظر به اینکه توانمندی افرادی که در هر قسمت سازمان مشغول به کار می شوند از اهمیت بسیاری در جهت پیشبرد اهداف سازمان برخوردار است و عدم توانایی افراد در انجام صحیح وظایف محوله نه تنها اثر مثبتی برای سازمان نخواهد داشت بلکه در درازمدت نتایج منفی داشته و جبران خسارت وارده وقت و هزینه گزاف تری نسبت به هزینه های مربوط به برنامه ریزی نیروی انسانی و جذب و انتخاب افراد شایسته به همراه خواهد داشت، لذا ضروری است برنامه ریزی نیروی انسانی جزو اصلی ترین برنامه های سازمان مورد تاکید و پی گیری قرار گیرد.


فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی

برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد که به وسیله آن نخست کم و کیف نیازهای سازمان به نیروی انسانی تجزیه و تحلیل می شود و سپس با اتخاذ سیاستها و رویه های مناسب و با طراحی سیستمها و مکانیسمهایی، این نیازها رفع می شود. می توان نتیجه گرفت برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن ورود افراد به سازمان، حرکت و گردش آنها در داخل سازمان و خروج آنها از سازمان، پیش بینی و برای آن به گونه ای برنامه ریزی می شود که هر گاه، در هر جای سازمان، پستی خالی شد، مسئولان سازمان غافلگیر نشوند و همیشه نیروهای شایسته ای برای تصدی آن پست آماده داشته باشند.

مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی

فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده است:

– تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان

– مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان

– برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی)

– برآورد عرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی)

– مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاستهای پرسنلی سازمان بر آن اساس.

مرحله اول: تعیین موجودی نیروی انسانی

اولین مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی، تعیین مشخصات و خصوصیات نیروی انسانی موجود در سازمان است. این مرحله در واقع، یک مطالعه و بررسی جامع درون سازمانی به منظور تجزیه و تحلیل دقیق کلیه مشاغل و پستهای سازمانی و تهیه فهرستی از تخصصها و مهارتهای موجود در سازمان است.

مرحله دوم: بررسی اهداف آتی سازمان

اهدافی که سازمان برای آینده خود معین می کند و همچنین نوع استراتژیهایی که برای نیل به این اهداف طراحی می شوند، تعیین کننده کمیت و کیفت نیروی انسانی مورد نیاز سازمان است. به عبارت دیگر، تعداد و افراد و نوع تخصصهای مورد نیاز، بستگی به اهداف و استراتژیهای کلی سازمان دارد.

نیاز سازمان به نیروی انسانی، تابع تقاضا برای کالا یا خدماتی است که سازمان ارائه می دهد. با برآورد درآمدی که از تولید کالا و عرضه خدمات نصیب سازمان می شود و همچنین با در نظر گرفتن نوع عملیاتی که به این منظور باید انجام گیرد، تعداد و ترکیب نیروی انسانی مورد نیاز سازمان معین می گردد.

مرحله سوم: برآورد نیروی انسانی مورد نیاز (تقاضا برای نیرو)

بعد از اینکه با صورت برداری از مهارتها، وضعیت نیروهای موجود در سازمان معلوم شد و بعد از اینکه اهداف آتی و استراتژیهای سازمان برای نیل به آنها، مطالعه و مشخص گردید، می توانیم برآوردی از نیروهای مورد نیاز سازمان به عمل آوریم.

برای پیش بینی نیاز سازمان به نیروی انسانی، معمولا عوامل متعددی در نظر گرفته می شود. اما همان طور که گفته شد، مهمترین عامل، میزان تقاضایی است که در بازار برای تولیدات یا خدمات سازمان وجود دارد. بنابراین، برای محاسبه تعداد نیروی انسانی مورد نیاز سازمان نخست باید میزان تقاضا برای تولیدات یا خدمات سازمان برآورد گردد و سپس تعداد نیروهای لازم برای جوابگویی به این تقاضا تعیین شود.

 

مرحله چهارم: برآورد عرضه نیروی انسانی

بعد از تعیین کمیت و کیفیت نیرویی که سازمان برای نیل به اهداف خود به آن نیاز دارد (تقاضا برای نیرو)، در این مرحله باید به این سوال پاسخ داد که این افراد را چگونه و از کجا می توان پیدا کرد. پس منظور از عرضه نیروی انسانی، نیروهایی است که سازمان برای رفع نیازهای خود به آن دسترسی دارد.

سازمان می تواند نیروهای انسانی مورد نیاز خود در آینده را از میان کارکنان فعلی تامین نماید یا متوسل به منابعی شود که در خارج از سازمان وجود دارند.

مرحله پنجم: مقایسه عرضه و تقاضا

آخرین مرحله در فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی، مقایسه تقاضای سازمان برای نیروی انسانی و عرضه آن است. نتیجه این مقایسه از سه حالت خارج نیست:

– تقاضا با عرضه مساوی است. در چنین حالتی، تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامی صورت گیرد، فقط در صورتی که تخصص نیروها با اهداف آتی سازمان متناسب نباشد، باید دوره های آموزشی بخصوصی طراحی و برپا شود تا افراد با گذراندن آنها، مهارتهای ضروری و مورد نیاز سازمان را بیاموزند.

– تقاضا بیشتر از عرضه است. در این حالت نیاز سازمان به نیرو بیشتر از تعدادی است که در حال حاضر در سازمان وجود دارند. در چنین وضعیتی علاوه بر تعیین تعداد نفرات، باید تخصصها و مهارتهای مورد نیاز نیز به طور دقیق، مشخص شود. برای تأمین کسری نیرو، سازمان باید به اقداماتی از قبیل کارمندیابی، انتخاب و استخدام نیروهای جدید، آموزش کارکنان، تربیت مدیر، فراخوانی کسانی که سازمان را ترک کرده اند، استخدام پیمانی یا اضافه کاری متوسل شود.

– تقاضا کمتر از عرضه است. در این حالت نه تنها سازمان برای نیل به اهداف خویش در آینده، نیازی به استخدام نیروهای جدید نخواهد داشت، بلکه نیروهای موجود نیز بیش از نیاز سازمان است. به عبارت دیگر، سازمان با اضافه نیرو مواجه است.

فرایند کارمندیابی

هنگامی که تعداد و نوع کارکنان مورد نیاز سازمان در مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی معلوم گردید، مرحله بعدی کارمندیابی و یافتن کسانی است که با استخدام آنها، این نیاز رفع می گردد.

کارمندیابی، فرایندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول دارند، شناسایی می گردند و موجبات جذب آنها به سوی سازمان فراهم می شود.

کارمند یابی یک فرایند «واسطه ای» است، یعنی طی این فرایند کسانی که جویای کارند (متقاضیان کار) و کسانی که خواهان نیروی کارند (استخدام کنندگان) برای نخستین بار با یکدیگر روبرو می شوند تا طی فرایند بعدی (انتخاب و گزینش)، توانایی واقعی آنها برای احراز شغل و ورود به سازمان تعیین گردد.

میزان کارمندیابی

اگرچه هر سازمانی به هر حال در طول عمر خود یا مقطعی از آن نیاز به کارمندیابی دارد، شدت این فعالیت در همه سازمانها یکسان نیست. فعال یا غیر فعال بودن سازمان در این زمینه به مجموعه ای از عوامل مختلف بستگی دارد که مهمترین آنها عبارتند از:

– اندازه (بزرگی و کوچکی) سازمان. طبیعتا در سازمانی که سی هزار کارمند دارد، برنامه ریزی نیروی انساین اهمیت بیشتری دارد و به تبع آن، فعالیت کارمندیابی نیز گسترده تر است تا سا زمانی که مثلا بیست کارمند دارد.

– مکان (جغرافیایی) سازمان. چنانچه سازمان در محلی قرار گرفته باشد که شرایط بازار کار مناسب می باشد، یافتن کارکنان مورد نیاز بسیار راحت تر است تا در مکانی قرار گرفته باشد که عرضه کار در بازار کار، مناسب نیست.

– محیط و شرایط کار و میزان حقوق. اگر محیط و شرایط کار، خوب و حقوق و مزایا کافی باشد، تعداد کمتری از کارکنان سازمان را ترک می کنند و نیاز کمتری به کارمندیابی خواهد بود.

– رشد یا رکود سازمان. عامل مهم دیگری که در فرایند کارمندیابی نقش دارد رشد یا رکود ا ست. سازمانی که در حال رشد و گسترش عملیات خویش است به نیروی انسانی بیشتری احتیاج دارد و بر عکس، سازمانی که در حال رکود است نیازی به کارکنان جدید نخواهد داشت.

عوامل موثر در کارمندیابی

گفته شد که منظور از کارمندیابی شناسایی و انتخاب بهترین و شایسته ترین افراد برای استخدام است. ولی باید توجه داشت که سازمان همیشه در نیل به این هدف موفق نیست. در اینجا به شرح عواملی می پردازیم که تاثیر مهمی در فرایند کارمندیابی دارد و بدون توجه به آنها سازمان در امر کارمندیابی موفق نخواهد بود.

الف) عوامل محیطی

1- عوامل اقتصادی. هرگونه تغییر و تحولی در اوضاع اقتصادی کشور، کارمندیابی را تحت تاثیر قرار می دهد. رکود یا رونق اقتصادی جامعه در میزان فعالیت سازمان و در نتیجه میزان نیاز آن به نیروی انسانی اثر مستقیم دارد. در شرایط رونق اقتصادی، سازمانها معمولا با اطمینان بیشتر نسبت به آینده برای گسترش عملیات و افزودن به دامنه فعالیتهای خویش و در نتیجه استخدام و تامین نیروهای لازم برنامه ریزی می کنند. بر عکس هنگامی که اقتصاد دچار رکود باشد، سازمان یا به حفظ وضع موجود اکتفا می کند یا حتی در مواردی، از دامنه فعالیتهای فعلی خود می کاهد.

2- عوامل اجتماعی. در اثر تحولات عمیق اجتماعی در سالیان اخیر، امروزه دیگر کمتر کسی را می توان یافت که به هر شغلی تن در دهد. بخصوص افراد تحصیلکرده جامعه به دنبال مشاغلی هستند که علاوه بر رفع نیازهای مادی اولیه، نیازهای عالی تر آنها را نیز رفع کند. بنابراین، برای جذب و حفظ افراد، باید شغلی را به آنها پیشنهاد کرد که علاوه بر حقوق و مزایای کافی، فرصت رشد و پیشرفت فردی و حرفه ای را نیز به آنان بدهد و در صورتی که چنین فرصتهایی در شغلی وجود ندارد باید واقعیات را برای متقاضی روشن نمود تا بعدا دچار یاس و سرخوردگی نشود.

عدم اطلاع سازمان از هنجارها و ارزشهای اجتماعی یا بی اعتنایی به آنها می تواند آثار منفی بسیاری در کارمندیابی داشته باشد.

3- عوامل تکنولوژیک. پیشرفت تکنولوژی در کارمندیابی موثر است، زیرا هرگونه تغییر و تحولی در تکنولوژی موجب می شود تا از یک طرف بسیاری از مشاغل موجود، کارآیی خود را از دست داده، ازرده خارج شوند و از طرف دیگر مشاغل جدید بسیاری به وجود آیند. یافتن نیروی مناسب برای مشاغل جدید به آسانی امکانپذیر نیست، در این حالت، تعداد افرادی که دانش، تخصص و مهارت لازم را برای تصدی این مشاغل داشته باشند، بسیار کم است. بنابراین، با تغییر تکنولوژی و در نتیجه، تغییر ماهیت مشاغل، کارمندیابی باید به گونه ای تغییر کند که بتوان در رقابت با سایر سازمانها برای جذب معدود افراد حائز شرایط موفق شد.

4- قوانین و مقررات. قوانین و مقرراتی که دولت در مورد استخدام و اشتغال وضع کرده است، کارفرمایان، چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی، موظف به اجرای آن هستند. هدف از وضع این قوانین، جلوگیری از تبعیض در استخدام است. امروزه در اکثر کشورهای جهان، قوانین و مقررات استخدامی به سازمان یا کارفرما اجازه نمی دهد به دلیل خصوصیات جسمی و ظاهری، نژاد، رنگ پوست، اعتقادات مذهبی، جنسیت یا اصل و نسب که تاثیری در عملکرد و کارایی افراد ندارد، از استخدام آنها خودداری کنند. بر اساس این مقررات، سازمان نمی تواند به دلخواه خود، شرح شغل و شرایط احراز را طوری تعیین کند که افراد یا گروههای خاصی از متقاضیان شغل، خود به خود حذف شوند.

ب) عوامل سازمانی

علاوه بر عوامل محیطی (برون سازمانی) موثر در کارمندیابی، عوامل درون سازمانی نیز گاهی چنان است که یا سازمان قادر به شناسایی و یافتن شایسته ترین افراد نیست، یا شایسته ترینها علاقه ای به استخدام در سازمان نداشته و جذب آن نشده اند. عوامل درون سازمانی ای که معمولا مانع جذب نیروهای مطلوب می شوند عبارتند از:

1- شهرت. خوشنامی یا بدنامی سازمان یکی از عوامل مهم در جذب یا عدم جذب افراد است. سازمانی که دارای وجهه و حیثیت اجتماعی بالایی باشد، مشکلی در جذب نیروهای مورد نیازش نخواهد داشت. بر عکس، سازمانی که تصوری منفی از آن در جامعه وجود دارد، بدشواری قادر به جذب نیروهای مورد نیازش می باشد. معمولا یا کسی راهی چنین سازمانی نمی شود، یا در اولین فرصت و با یافتن جایی بهتر، سازمان را ترک می نماید.

2- جذابیت شغل. بدیهی است اگر شغل جذابیتی نداشته باشد، بدشواری می توان افراد مناسب را برای آن پیدا و استخدام کرد. کارهای خسته کننده، پر خطر و پردردسر و مشاغلی با حقوق و مزایای ناچیز یا مشاغلی که امکان ترقی و پیشرفت در آن محدود باشد، داوطلبان زیادی نخواهد داشت.

3- سیاستها و خط مشیهای سازمان. وجود سیاستهایی چون «ارتقا از داخل» به این معنی است که برای تصدی هر پستی که خالی می شود، کارکنان فعلی در اولویت قررا دارند و قبل از استخدام از خارج، نیازهای سازمان برای پر کردن آنها در درون برطرف می شود. در این گونه سازمانها حرکت به صورت پلکانی است و نیرو از خارج فقط برای رده های پایین استخدام می شود.

اتخاذ این سیاست همیشه به نفع سازمان نیست، زیرا در این صورت، عضویت در سازمان شرط احراز مشاغل قرار گرفته است، نه شایستگی و کاردانی افراد. برای مثال، معاونی که جانشین رئیس خود می گردد، الزاما بهترین و شایسته ترین فرد برای تصدی آن شغل نخواهد بود. علاوه بر این، در چنین وضعیتی، همیشه خطر الگوبرداری یعنی تکرار سبک مدیریت قبلی بدون توجه به شرایط فعلی وجود دارد.

4- دخالت اتحادیه ها. شرایطی که معمولا اتحادیه ها برای انتخاب و استخدام افراد به مدیریت تحمیل می کنند، عامل دیگری است که دامنه جستجو برای یافتن شایسته ترین افراد را محدود می کند. در بسیاری از کشورهای صنعتی جهان مرسوم است که اتحادیه ها صلاحیت کسانی را که می خواهند به استخدام سازمان درآیند تایید می کنند. بدیهی است که تعیین شرایط استخدام به وسیله اتحادیه یعنی تعیین اینکه چه کسی می تواند در سازمان استخدام شود و چه کسی در این زمینه اولویت خواهد داشت، اختیارات مدیریت را در انتخاب شایسته ترین افراد محدود می کند، زیرا چنانچه شایسته ترین فرد برای تصدی شغلی از نظر مدیریت، شایسته ترین فرد از نظر اتحادیه نباشد، سازمان مجبور خواهد بود از استخدام چنین فردی صرفنظر نماید.

زمانی سازمانها مجبور بودند نیروی انسانی مورد نیاز خود را از میان کسانی انتخاب کنند که عضو اتحادیه باشند.

دخالت اتحادیه ها در امور استخدامی سازمانها و مجبور کردن مسئولان آنها به عدول از ضوابطی چون تخصص، کاردانی و شایستگی، از جمله موانعی است که مانع از یافتن، انتخاب و استخدام شایسته ترین افراد خواهد شد.

5- هزینه کارمندیابی. هزینه های زیاد کارمندیابی عاملی است که جستجو برای یافتن نیروهای مورد نظر را محدود می کند. از این رو مسئولان سازمان سعی می کنند در جایی به جستجوی نیرو بپردازند که احتمال بیشتری برای یافتن آن وجود دارد. در هر حال، هزینه گزاف کارمندیابی و بودجه محدود معمولا مانع جستجو در بعد وسیع و در نتیجه مانع یافتن شایسته ترین افراد است.

مراحل کارمندیابی

فرایند کارمندیابی از هشت مرحله اصلی تشکیل می شود. هر یک از این مراحل در فرایند کارمندیابی، نقش مهمی دارند، ولی میزان تأکید بر هر یک از آنها به نوع سازمان و نوع شغل بستگی دارد.

مراحل هشتگانه کارمندیابی عبارتند از:

1- تعیین تعداد و نوع نیروی مورد نیاز سازمان. همان طور که قبلا شرح داده شد، در موقع برنامه ریزی نیروی انسانی، مسئولان کارمندیابی و مدیران اجرایی با توجه به اهداف تعیین شده برای سازمان و با استفاده از روش و فنونی که شرح آن گذشت، تعداد و نوع نیروی مورد نیاز برای نیل به این اهداف را معین می نمایند.

2- نوشتن شرح شغل. بعد از تعیین تعداد و نوع نیروی انسانی مورد نیاز، شرح شغل نوشته می شود، یعنی وظایف، مسئولیتها و مشخصات و ویژگیهای اصلی شغل که برای آن کارمندیابی می شود مشخص می گردد. آگهیهایی که از طرف سازمان در روزنامه ها منتشر می شود اغلب بر اساس شرح شغل نوشته شده است.

3- تعیین شرایط احراز شغل. شرایط احراز شغل یعنی مشخصات و ویژگیهایی که متصدی شغل باید دارا باشد تا بتواند با کفایت و شایستگی از عهده انجام آن شغل برآید. بنابراین، تعیین شرایط احراز شغل به منزله اولین غربال متقاضایان شغل است، زیرا با تعیین شرایط احراز شغل طبیعتا کسانی که دارای مشخصات مورد نظر نباشد، یا خود متقاضی شغل نخواهند شد یا در همین مرحله حذف می گردند.

4- شناسایی مراکز و منابع کارمندیابی. نیروی انسانی مورد نیاز را از کجا می توان تأمین نمود؟ این سوالی است که مسئولان کارمندیابی سازمان باید در این مرحله به آن پاسخ دهند. سازمان باید با مراجعه به فهرست موجودی نیروی انسانی خود، منابع داخلی (کارکنان فعلی) را مورد بررسی قرار دهد. چنانچه نتوان از میان کارکنان فعلی، فرد مناسبی را برای احراز شغل پیدا نمود، بناچار باید به بازار کار و منابع خارجی متوسل شد.

5- انتخاب روش کارمندیابی. انتخاب مناسبترین روش از میان روشهای مختلف کارمندیابی به عوامل متعدد، از جمله نوع شغلی که برای آن کارمندیابی می شود، شرایط بازار کار (میزان عرضه تخصص مورد نظر) و قوانین و مقررات دولتی بستگی دارد. با توجه به این قبیل عوامل، باید روشی را انتخاب کرد که مناسبترین و موثرترین روش برای دستیابی به نیروهای مورد نظر و جذب آنها باشد.

6- بررسی فرمهای درخواست کار. در این مرحله فرمهای درخواست کار که به وسیله متقاضیان شغل تکمیل شده است بررسی می شود و کسانی که شرایط احراز شغل را نداشته باشند، حذف می گردند.

7- برگزاری مصاحبه مقدماتی. در این مرحله با کسانی که دارای شرایط احراز شغل هستند مصاحبه می شود. حضور متقاضی در سازمان فرصتی برای مسئولان سازمان و مصاحبه کننده به وجود می آورد تا اولا اطلاعات دقیقتری درباره شغل و شرایط استخدام به متقاضی بدهند و ثانیا با ملاقات با متقاضی از نزدیک، بار دیگر، تواناییهای او را برای انجام دادن شغل ارزیابی کنند. در واقع در این مصاحبه ها اطلاعاتی میان متقاضی شغل و مسئولان سازمان رد و بدل می شود و دو طرف شناخت بیشتری از یکدیگر پیدا می کنند.

توضیحاتی که مصاحبه کننده درباره شغل و جنبه های مختلف کار در سازمان به متقاضی می دهد باید دلگرم کننده و در عین حال منطبق بر واقعیات باشد. اغراق درباره سازمان، توقعاتی را در متقاضی شغل به وجود می آورد که اگر بعد از استخدام برآورده نشود، باعث دلسردی و نارضایتی او می گردد.

8- تهیه فهرستی از افراد واجد شرایط. پس از مصاحبه مقدماتی لیستی از افرادی که بیشترین صلاحیت را برای احراز شغل دارند تهیه می شود تا در مرحله بعد از میان آنها، شایسته ترین فرد انتخاب شود و به استخدام سازمان در آید.

فرایند انتخاب

پس از آنکه بوسیله کارمندیابی، کسانی که به نظر می رسد دارای استعداد و تواناییهای بالقوه ای برای انجام شغل می باشند شناسایی می شوند، می بایست از میان آنها شایسته ترین افراد انتخاب گردند.

انتخاب صحیح کارکنان از اهمیت زیادی برخوردار است، زیرا انتخاب غلط یا نابجا، یعنی انتخاب کسانی که توانایی و شایستگی انجام دادن کار را ندارند یا کسانی که بعد از مدتی سازمان را ترک می کنند، هزینه های سنگینی به سازمان تحمیل می کند. تصمیم گیری درباره انتخاب افراد می تواند به چهار نتیجه منجر گردد. تصمیم گیری در دو حالت، صحیح و در دو حالت، غلط است.

چنانچه در طی فرایند انتخاب به این نتیجه برسیم که فرد می تواند کارمند خوبی باشد (یعنی پیش بینی نماییم که اگر فرد، انتخاب و استخدام شود می تواند در انجام کار محول موفق باشد و با شایستگی از عهده آن برآید)، و اگر او بعد از انتخاب و اشتغال در سازمان، در عمل، کارمند خوبی باشد، تصمیم گیری ما صحیح بوده است. همچنین اگر به درستی پیش بینی کنیم که فرد، کارمند خوبی نخواهد بود و او را نپذیریم، باز تصمیم گیری ما صحیح بوده است. انتخاب و استخدام کسانی که شایستگی لازم را ندارند و یا رد کردن و نپذیرفتن افراد واجد شرایط می تواند مشکلات زیادی برای سازمان به وجود آورد. موارد زیر از جمله مشکلات ناشی از انتخاب غلط است:

سازمان باید هزینه های سنگینی برای آموزش و تربیت کارمند متحمل شود.

بی لیاقتی کارمند معمولا خساراتی را برای سازمان به بار می آورد.

ناتوانی کارمند در انجام دادن وظایف محول، باعث کاهش درآمد یا افزایش هزینه ها می گردد.

اخراج کارمندان ضعیف همچنین یافتن جانشین برای آنها یا کارمندانی که سازمان را ترک می کنند نیاز به هزینه دارد.

بنابراین، هدف اصلی از فعالیتهایی که طی مراحل مختلف در فرایند انتخاب انجام می گیرد، کاستن از احتمال تصمیم گیری غلط (انتخاب غلط) و افزودن به احتمال تصمیم گیری صحیح (انتخاب صحیح) است.

مراحل مختلف فرایند انتخاب

فرایند انتخاب معمولا متشکل از هفت مرحله است: 1) مصاحبه مقدماتی 2) تکمیل فرم درخواست کار 3) برگزاری آزمونهای استخدامی 4) مصاحبه جامع (تخصصی) 5) بررسی سوابق متقاضی 6) معاینه پزشکی 7) تصمیم گیری نهایی.

در هر یک از این مراحل سعی می شود تا بر اساس معیارهای تعیین شده، موفقیت فرد در شغلی که به او محول می گردد، بدرستی پیش بینی شود. با توجه به این، اطلاعاتی که در هر مرحله از متقاضی به دست می آید باید حاکی از صلاحیت و شایستگی فرد برای احراز شغل باشد تا او بتواند به مرحله بعدی وارد شود. بدین ترتیب با گذشتن متقاضی از مرحله ای به مرحله دیگر، سازمان بتدریج اطلاعات بیشتری درباره سوابق، تجربیات، تواناییها، خواسته ها و گرایشات و انگیزه های او به دست می آورد.

حفظ کارکنان

دقت در انتخاب و صرف وقت و هزینه بسیار، کار بیهوده ای خواهد بود اگر افراد توانمندی که بدین ترتیب، شناسایی، انتخاب و استخدام می شوند، پس از مدتی سازمان را ترک گویند. بنابراین، بخشی از فرایند انتخاب را باید به مسأله ترک و استعفا افراد از سازمان و تلاش برای جلوگیری یا کاستن از آن تخصیص داد.

در این راستا توصیه شده است اطلاعاتی که متقاضی شغل ضمن فرایند انتخاب و مراجعات خود، از سازمان و شغل به دست می آورد، بر مبنای واقعیت باشد تا توقعاتی غیر منطقی در او به وجود نیاید. هر قدر برداشتهای فرد با واقعیات شغل انطباق بیشتری داشته باشد، به همان اندازه احتمال ماندن فرد در سازمان افزایش می یابد. اگرچه در مراحل مقدماتی و ضمن فرایند انتخاب مرتبا اطلاعاتی درباره سازمان به متقاضی شغل داده می شود، اما طبیعتا برای افزایش جذابیت سازمان، این اطلاعات بیشتر بر نقاط قوت و جنبه های مثبت کار در سازمان تاکید دارد و در نتیجه، انتظارات و توقعات فرد را از سازمان افزایش می دهد. ولی ثابت شده است که دادن اطلاعات صرفا مطلوب و امیدوار کننده، کار درستی نیست. افرادی که به آنها اطلاعات واقعی تری درباره شغل و سازمان داده شده است، از یک سو، توقع و انتظار کمتر و واقع بینانه تری از شغل خود دارند و از سوی دیگر، آمادگی بیشتری برای رویارویی با مشکلات مربوط به شغل، از خود نشان می دهند و مسائلی از قبیل استعفا و ترک خدمت در میان آنان کمتر مشاهده می شود. پس نکته مهم، دادن اطلاعات مثبت و منفی با هم و انعکاس درست واقعیات برای متقاضی شغل است. بر خلاف تصور و نگرانی اولیه، صراحت در بیان واقعیات و کاستیها نه تنها از جذب افراد زبده جلوگیری نمیگردد، بلکه از تعداد کسانی که سازمان را پس از مدتی ترک می کنند نیز کاسته می شود.

 

برنامه‌ريزي

برنامه‌ريزي

مقدمه

هنگامي كه آدمي در مسير رشد عقلاني خود به ضرورت برنامه‌ريزي در زندگي خويش پي برد، آن را در نظامهاي اجتماعي به عنوان ابزاري در خدمت مديريت و رهبري، مورد توجه قرارداد و امروز مي‌بينيم كه ساختار وجودي سازمانها آن سان پيچيده گشته‌اند، كه بدون برنامه‌ريزيهاي دقيق نمي‌توانند به حيات خود تداوم بخشند. اساس برنامه‌ريزي، بر آگاهي از فرصتها و تهديدهاي آتي و چگونگي استفاده از فرصتها و مبارزه با تهديدها قرار دارد.

 

فلسفه برنامه‌ريزي

فلسفه برنامه‌ريزي به عنوان يك نگرش و يك راه زندگي كه متضمن تعهد به عمل برمبناي انديشه، تفكر آينده‌نگر و عزم راسخ به برنامه‌ريزي منظم و مداوم مي‌باشد، بخش انفكاك ناپذير مديريت است.

 

ضرورت برنامه‌ريزي

فرد و سازمان براي رسيدن به اهداف خويش نياز به برنامه‌ريزي دارند، بنابراين ضرورت برنامه‌ريزي، براي رسيدن به جزئيترين اهداف يك واقعيت انكارناپذير است (خواه براي ميهماني باشد، يا سپري كردن يك روز تعطيل، يا به منظور فروش يك محصول).

بنابراين نياز به برنامه‌ريزي از اين واقعيت نشأت مي‌گيرد كه:

همة نهادها در محيطي متحول فعاليت مي‌كنند.

عدم اطمينان ناشي از تغييرات محيطي، برنامه ريزي را به صورت يك ضرورت انكارناپذير در تمام نهادها درآورده است.

پيتر در اكر معتقد است كه ميان مؤثر بودن (انجام كارهاي درست) و كارايي (درست انجام دادن كارها) تفاوت هست و اين دو در مراحل انتخاب هدفها و آنگاه در چگونگي كسب آنها توأم مي‌باشند.

 

تعريف برنامه‌ريزي

براي برنامه‌ريزي، متخصصان از زواياي مختلف، تعاريف متعددي ارائه كرده‌اند كه ما در اينجا چند نمونه از آنها را يادآور مي‌شويم:

برنامه‌ريزي عبارت است از:

1ـ تعيين هدف، يافتن و ساختن راه وصول به آن،

2ـ تصميم‌گيري در مورد اينكه چه كارهايي بايد انجام گيرد،

3ـ تجسم و طراحي وضعيت مطلوب در آينده و يافتن و ساختن راهها و وسايلي كه رسيدن به آن را فراهم كند،

4ـ طراحي عملياتي كه شيئي يا موضوعي را بر مبناي شيوه‌اي كه از پيش تعريف شده، تغيير بدهد.

تعريف اصل برنامه‌ريزي

براي دست يافتن به هدف مورد نظر، بايد قبل از تلاش فيزيكي يا اقدام به انجام كار، تلاش ذهني يا برنامه‌ريزي كافي صورت بگيرد.

 

هدفهاي برنامه‌ريزي

هدفهايي كه در هر برنامه‌ريزي بدنبال مي‌شود به شرح ذيل است:

1ـ افزايش احتمال رسيدن به هدف از طريق تنظيم فعاليتها،

2ـ افزايش جنبة اقتصادي (مقرون به صرفه بودن عمليات)،

3ـ تمركز بر روي مقاصد و اهداف و احتراز از تغيير مسير،

4ـ تهيه ابزاري براي كنترل.

 

اولويت برنامه‌ريزي

اگر وظايف مديريت را حول رئوس هرمي در نظر بگيريم (به نمودار 1ـ1 مراجعه شود)،

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 4ـ1 توالي وظايف پنجگانه مديري

برنامه‌ريزي در رأس آن قرار مي‌گيرد؛ و اگر چه وظايف مديريت را به طور جداگانه بررسي مي‌كنيم، ولي همه به هم مرتبط‌اند و در اين بين برنامه‌ريزي از اهميت و اولويت خاصي برخوردار است. توالي وظايف پنجگانه مدير به طور كلي به شكل نمودار 4ـ1 قابل تجسم مي‌باشد و همچنان كه از نمودار پيداست بخش اعظم كار مدير را برنامه‌ريزي تشكيل مي‌دهد.

همان طوري كه ذكر شد وظايف مديري قابل تفكيك نيستند؛ و اين ارتباط بويژه در وظايف برنامه‌ريزي و كنترل ملموستر است، زيرا اعمال برنامه‌ريزي نشده را نمي‌توان كنترل كرد.

كنترل كردن، يعني نگهداري فعاليتها در يك مسير و تصحيح انحرافات از روي برنامه.

برنامه ريزي، اهداف تمام تلاش‌هاي گروهي را معين كرده، برنامه‌هاي دستيابي به آن اهداف را نيز طرح‌ريزي مي‌كند تا مدير بداند چه نوع ساختار سازماني بايد انتخاب كند و به تشخيص درست افراد مورد نياز و ويژگيهاي فردي لازم براي هر پست، قادر شود. آنگاه مدير مي‌تواند مؤثرترين نوع سبك هدايت و سرپرستي را انتخاب كند و استانداردهايي براي كنترل عمليات فراهم آورد. بنابراين مي‌توان گفت:

برنامه‌ريزي شالودة مديريت را تشكيل مي‌دهد.

 

ماهيت پوياي فرايند برنامه‌ريزي

در بنرامه‌ريزي گاهي برنامه‌اي تجديد نظر مي‌شود و قبل از اجراي كامل برنامة قديمي به اجرا در مي‌آيد. براي مثال در نقطة زماني «1» برنامه A از حيز انتفاع مي‌افتد و برنامه B در دستور كار قرار مي‌گيرد. و همين طور در جريان بقيه كار، اين تغيير جهت ممكن است روي دهد (نمودار 4ـ2).

 

 

 

 

 

 

نمودار 4ـ2 پوياي فرايند برنامه‌ريزي

 

به اجرا در مي‌آيد. براي مثال در نقطة زماني «1» برنامه A از حيز انتفاع مي‌افتد و برنامه B در دستور كار قرار مي‌گيرد. و همين طور در جريان بقيه كار، اين تغيير جهت ممكن است روي دهد (نمودار 4ـ2).

 

انواع برنامه‌ريزي

1ـ برنامه‌ريزي اساسي (استراتژيك)

برنامه‌ريزي اساسي، دور انديشي سازمان يافته‌اي است كه مراحل زير را در بردارد:

الف) تعيين مأموريتها و هدفهاي دوربرد،

ب) تفكيك مأموريتها به هدفهاي كمي و كيفي كوتاه مدت، كه اين عمل را در اصطلاح هدف‌گذاري مي‌نامند،

ج) تعيين خط مشي‌ها يا سياستها،

د) طرحريزه و برنامه‌ريزي اجرايي (تاكتيكي).

برنامه‌ريزي استراتژيك،‌ آينده را پيشگويي نمي‌كند ولي يك مدير را مي‌تواند در موارد ذيل ياري دهد،

الف) فائق آمدن مؤثر بر مقتضيات آتي،

ب) ارائه فرصت بموقع، براي تصحيح خطاهاي اجتناب‌ناپذير،

ج) كمك به تصميم‌گيري درست در زمان مناسب،

د) تمركز براعمالي كه براي رسيدن به آينده مطلوب بايد انجام شوند.

برنامه‌ريزي استراتژيك با پرسش سؤالاتي درباره هدف و عملياتي كه در جهت وصول به آن در حال حاضر اختصاص يافته است شروع مي‌شود. براي مثال:

ـ ما براي ارائه چه خدماتي تلاش مي‌كنيم؟

ـ رقابت ما به خاطر چيست؟

ـ آيا بايد آنچه با هم اكنون انجام مي‌دهيم، ادامه دهيم؟

ـ آيا نيازمند به خطوط توليد يا خدمات بيشتر يا كمتري هستيم؟

ـ جو حاكم بر محيطي كه ما در آن عمل مي‌كنيم، چيست؟

ـ كدام يك از تحولات تكنولوژيكي، اجتماعي و سياسي در شرق وقوع مي‌تواند در چگونگي انجام كارها تأثير بگذارد؟

ـ اين تأثير تا چه حد است؟

ـ ما در مقابل اين تأثيرات چه مي‌توانيم بكنيم؟

پاسخ سؤالات ذيل به مديران كارهاي توليدي كمك مي‌كند تا فعاليتهاي خود را ارزيابي كرده، تصميم بگيرند كه چه قسمتهايي را نگهدارند و كدامها را اضافه يا كم كنند؛

 

 

 

ـ چه محصولي فروش دارد؟

ـ به چه قيمتي مي‌توان فروخت؟

ـ چه پيشرفتهاي فني صورت گرفته است؟

ـ چه هزينه‌هايي را در دارد؟

ـ نرخ دستمزد چقدر است؟

ـ خط مشي دولت در مورد ماليات چيست؟

ـ خط‌مشي سازمان در مورد سود سهام چگونه است؟

ـ منابع مالي براي تأمين بودجه كدامند؟

ـ محيط اجتماعي و سياسي سازمان چگونه است؟

در بعضي از فرضيه‌ها، حتي خط مشي‌هاي آينده نيز پيش‌بيني مي‌شود. براي مثال اگر سازماني براي كارمندان خود برنامه‌ بازنشستگي ندارد، گاهي در مفروضات برنامه‌ريزي، پيش‌بيني مي‌كند كه آيا اين امر در آينده صورت خواهد گرفت يا خير؟ و در صورت مثبت بودن جواب، چگونه بايد باشد؟

 

2ـ برنامه‌ريزي اجرايي (عملياتي)

توالي برنامه‌ريزي عملياتي عبارت است از:

الف) تهيه برنامه‌ريزي عملياتي عبارت است از:

الف) تهيه برنامه كوتاه مدت (تعين بودجه و زمانبندي)،

ب) تعيين معيارهاي عملكرد و موقعيت: كميت، كيفيت و هزينه،

ج) بازبيني و تعيين موارد انحراف،

د) تهيه برنامه جديد.

 

3ـ برنامه‌ريزي تخصصي (برنامه‌ريزي در ساير وظايف مديريت)

الف) برنامه‌ريزي و كنترل توليد (مديريت توليد): عبارت است از تعيين، تحصيل و تربيت كلية نيازمنديهاي لازم، براي توليد آتي محصولات و براي تأمين نيازهاي قابل پيش‌بيني يا غيرمترقبة جامعه و بازار. برخي از هدفهاي برنامه‌ريزي و كنترل توليد عبارتند از:

1) هماهنگ كردن سفارشات و تاريخ تحويل با ظرفيت توليدي موجود و يا برعكس، 2) به حداقل رساندن بيكاري كارگران و ماشين‌آلات، 3) آماده كردن مواد و ابزار و قطعات در مواقع مورد لزوم، 4) به حداكثر رساندن گردش موجودي، 5) يكنواخت كردن مسير ساخت در تمام كارگاهها، 6) فراهم كردن دستورالعمل براي كارهاي توليدي، تا مديران و سرپرستان وقت خود را صرف سرپرستي و آموزش زيردبستان كنند. نه كارهاي دفتري، 7) با خبر نگهداشتن مديران و مسئولان از وضعيت موجود.

ب) برنامه‌ريزي پرسنلي (نيروي انساني): عبارت است از تعيين تعداد افرادي كه در سالهاي آينده براي تأمين هدفهاي سازمان بايد انتخاب گردند، آموزش ببينند، ترفيع يابند، بازنشسته يا اخراج شوند و مانند آن كه براساس آن تسهيلات و وسائل مورد نياز تخمين زده مي‌شود. برنامه‌ريزي نيروي انساني با تهيه نمودار (چارت) سازماني آغاز مي‌شود و نمودار مسير ترفيعات، آئين‌نامة استخدامي، برنامه‌هاي آموزش ضمن خدمت و غيره نيز از جمله موضوعهاي آن است.

ج) برنامه‌ريزي مالي: عبارت است از تعيين ميزان و چگونگي منابع مالي و متقابلاص تعيين ميزان و چگونگي مصارف منابع مالي مذكور به منظور تأمين هدفهاي مؤسسه و صاحبان و كنترل كنندگان آن.

 

ديدگاههاي متداول در برنامه‌ريزي

1ـ برنامه‌ريزي (مديريت) بر مبناي هدف و نتيجه

عبارت است از اينكه مهمترين مسائل سازمان تعريف شود و سپس با مشاركت كاركنان، براي هر واحد و هر قسمت از يك واحد و نهايتاص براي هر فرد شاغل هدفگذاري منظمي صورت گيرد. مديريت و برنامه‌ريزي بر مبناي هدف، براي تركيب اهداف فردي و سازماني به كار مي‌رود و بر اين عقيده استوار است كه مشاركت توأم رئيس و مرئوس در تبديل اهداف كلي به اهداف فردي، تأثير مثبتي بر عملكرد كاركنان دارد. فكر اصلي مديريت بر مبناي هدف، اين است كه تدوين و پذيرش طرفيني تمامي اهداف، تعهد قويتري را در كاركنان ايجاد مي‌كند؛ تا اينكه سرپرستي، يك جانبه هدف‌گذاري كرده، آنها را به زيردستان تحميل كند. ساختار اين اعتقاد در نمودار 4ـ4 آمده است:

 

 

 

 

 

 

نمودار 4ـ4 ساختار مديريت برمبناي هدف

برنامه‌ريزي امكانات و منابع براساس هدف و نتيجه، داراي شش مرحله است:

1) نقشها و مأموريتها، 2) نتايج مورد انتظار، 3) شاخصها، 4) هدفها، 5) طرحهاي عملياتي و 6) كنترل.

 

2ـ برنامه‌ريزي (مديريت) براساس استثناء

عبارت است از تعيين هدف، تخصيص منابع و تعيين شاخصهاي عملياتي، و واگذاري امور به اتكار عمل مسئولان واحدها. مديريت عالي سازمان، تنها هنگامي كه انحرافات عملكرد واحدي از برنامه پيپ‌بيني شده بيش از حد مورد قبول باشد، در امور آن واحد دخالت خواهد كرد. ابزارهاي اساسي و متداول در اين روش عبارتند از: بودجه، هزينه‌هاي استاندارد و حسابداري مديريت يا حسابداري مراكز مسئوليت (مراكز هزينه. درآمد، سرمايه‌گذاري).

 

3ـ برنامه‌ريزي اضطراري

عبارت است از پيش‌بيني و معين ساختن عكس العملها و پاسخ مناسب به حوادث يا شرايط جديدي كه در اوضاع و احوال سازمان ممكن است اتفاق بيفتد.

 

گاملهاي عمده‌اي كه در برنامه‌ريزي بايد برداشت

مرحلة 1ـ آگاهي از فرصتها (مسائل و نيازها)

گرچه اين عمل قبل از برنامه‌ريزي واقعي بايد صورت بگيرد و دقيقاً جزء فرايند برنامه‌ريزي محسوب نمي‌شود، ولي آگاهي از مسائل و مشكلات يا فرصتها، نقطة‌آغاز واقعي برنامه‌ريزي است. بايد آيندة اقتصادي، سياسي، رقابت و تكنولوژي در محيط را ارزيابي كرده، از نقاط ضعف و قوت (وضع موجود) آگاه باشيم؛ بايد چرايي و چه چيزي آنچه را كه مي‌خواهيم به دست آوريم (وضع مطلوب) بدانيم؛ بايد دلايل تمايل به برطرف كردن عدم اطمينانها براي رسيدن به وضع مطلوب را بدانيم؛ زيرا تعيين اهداف واقع‌بينانه به چگونگي آگاهي و شناخت ما، بستگي دارد.

برنامه‌ريزي به تشخيص صحيح از وضعيت مسائل و فرصتها نياز دارد؛ بنابراين پاسخ به پرسشهاي زير مفيد خواهد بود:

الف) مقصود از برنامة در دست تدوين چيست؟

ب) آيا رسيدن به اين مقصود نياز به حذف برنامه فعلي، اصلاح آن، يا برنامه‌اي جديد دارد؟

ج) رسيدن بدين مقصود براي سازمان، چه اهميتي دارد؟

 

مرحلة 2ـ تعيين اهداف كوتاه مدت

گام دوم در برنامه‌ريزي، تعيين اهداف كوتاه مدت براي كل سازمان و براي تك تك واحدهاي آن مي‌باشد. اين اهداف، نتايج مورد انتظار و زمان رسيدن به مواردي را كه بايد مورد تأكيد قرار گيرد، معين مي‌كند و آنچه را كه با به‌كارگيري استراتژي، خط مشي، رويه، قوانين، بودجه و برنامه زمانبندي، بايد به دست آيد، مشخص مي‌كند. اهداف سازمان به ماهيت برنامه جهت مي‌دهد؛ هرچه مديران واحدها، شناخت بهتري نسبت به اهداف سازمان داشته باشند و به آنان نيز فرصت داده شود، بيشتر مي‌توانند به سازمان كمك كنند و بهتر اهداف واحد خود را منطبق بر اهداف سازمان نمايند.

 

مرحلة 3ـ كسب اطلاعات كامل دربارة فعاليتهاي مورد نظر

دانستن فعاليتهايي كه بايد برنامه‌ريزي شود و تأثير آنها برساير فعاليتهاي داخلي و خارجي سازمان، براي برنامه‌ريزي هوشيارانه ضروري است. اطلاعات حاصل از مطالعه و بررسي، مروري بر سوابق، مشاهدة اعمال ساير سازمانها و راه‌حلهاي به كار رفته در گذشته و تجربه منابع مشهور، اطلاعات قابل استفاده را تشكيل مي‌دهند. پرسشهاي زير به اين مرحله كمك مي‌كند:

الف) آيا تمامي داده‌هاي لازم جمع‌آوري شده و آيا براي پوشش دادن به همة فعاليتها كافي است؟

ب) آيا پيشنهادهاي افراد اجرايي اخذ شده است؟

اصل واقعيتها در برنامه‌ريزي

براي طراحي برنامه‌اي كارا، اطلاع از تمامي واقعيتهاي مربوط موجود لازم است؛ زيرا برنامه، شامل فعاليتهايي است كه برپاية واقعيتهاي طرحريزي مي‌شود.

 

 

 

مرحلة 4ـ دسته‌بندي و تحليل اطلاعات

هرجزئي از اطلاعات، هم به طور مجزا و هم در ارتباط با كل آن، بررسي مي‌گردد؛ روابط علي ميان متغيرها شناسايي مي‌شود و داده‌هاي مربوط به برنامه‌ريزي جاري كشف و ارزيابي مي‌گردد؛ اطلاعات مربوط به موضوعات، طوري طبقه‌بندي مي شود كه داده‌هاي مشابه در يك‌جا باشند. پرسشهاي زير مي‌تواند مفيد باشد:

الف) آيا روابط آشكار بين داده‌هاي واقعي وجود دارد؟

ب) آيا افراد مهم اجرايي روابط بالا را تأكيد مي‌كنند؟

ج) آيا براي تسهيل در تحليل اطلاعات جدول‌بندي شده يا به صورت نمودار درآمده‌اند؟

 

مرحلة 5ـ تعين فرضيه‌ها و شناخت موانع

پنجمين گام منطقي در برنامه‌ريزي، تعيين فرضيه‌ها و شناخت موانع بر مبناي داده‌هاي مربوط به مسأله و تصورات ماست. مفروضات برنامه‌ريزي، بر ميناي تصورات ما از محيطي است كه برنامه‌ريزي مي‌خواهد در آن انجام گيرد؛ اين امر كه تمام مديران برنامه‌ريزي، بر روي مفروضات اتفاق نظر داشته باشند، از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. در واقع يكي از اصول عمدة برنامه‌ريزي عبارت است از اينكه: هرچه افراد مسئول برنامه‌ريزي، توافق و شناخت بيشتري در به‌كارگيري مفروضات ثابت برنامه‌ريزي داشته باشند، برنامه‌ريزي سازمان هماهنگتر خواهد بود. پيش‌بيني در تعيين فرضيه مهم است. براي مثال چه نوع بازارهايي وجود دارد؟ چه حجمي از فروش امكان‌پذير است؟

به طور كلي پرسشهاي زير براي تعيين فرضيه‌ها مفيدند:

الف) براي برنامه‌ريزي چه فرضيه‌هاي مهمي درباره آينده داريد؟

ب) آيا فرضيه‌ها جامع هستند و تمام مقتضيات مهم را پوشش مي‌دهند؟

ج ) چه فرضهايي را بايد به منظور شناسايي تغييرهايي كه ممكن است تأثير جدي بر برنامه بگذارد كنترل كرد؟

 

مرحلة 6ـ تعيين بديلها

ششمين مرحله در برنامه‌ريزي، جست و جوي بديلهاي گوناگون است؛ بويژه آنهايي كه در نظر اول قابل تشخيص نيستند؛ زيرا بديلهايي كه به نظر همه مي‌رسند معمولاً مطلوب نيستند و غالباً بديلي كه در نظر اول واضح و آشكار نيست ممكن است بعداً بهترين بديل باشد. در مورد مسائلي كه بديلهاي زيادي براي آنها وجود دارد، مشكل برنامه‌ريزي، پيدا كردن بديلهاي مخالف نيست، بلكه كاهش تعداد بديلهاست تا اينكه بتوان مطلوبترين بديل را تجزيه و تحليل كرد. حتي هنگامي كه از كامپيوتر و فنون رياضي براي مقايسه بديلهاي مختلف استفاده مي‌كنيم، برنامه‌ريز بايد يك مطالعة مقدماتي انجام دهد تا مثمر ثمرترين بديلهاي ممكن را به دست آورد. در اين مورد پرسشهاي زير را مي‌توان مطرح كرد:

الف ) در صورت انتخاب هر برنامه (بديل)، چه اصلاحي (تعديلي) ممكن است لازم شود؟

ب) آيا كيفيت، سرعت و هزينة لازم رضايت بخش است؟

ج) آيا مكانيزه كردن كارها برسرعت انجام آنها مي‌افزايد؟

 

مرحلة 7ـ ارزيابي بديلهاي گوناگون

پس از تعيين بديلها و بررسي نقاط ضعف و قوت هر يك، بايد آنها را با اهداف و مفروضات اوليه سنجيد؛ يك بديل ممكن است پرسود ولي پرهزينه بوده، بازپرداختش كند باشد؛ بديل ديگري ممكن است آن‌قدر سودآور نباشد ولي مخاطرات كمتري دربر داشته باشد؛ بديل سوم ممكن است با اهداف دراز مدت شركت يا سازمان سازگارتر باشد؛ يا بديلي ممكن است سودآور نباشد ولي براي شهرت سازمان يا شركت مناسب باشد. در اين مرحله از فرايند برنامه‌ريزي است كه فنون پژوهشهاي عملياتي و رياضي در زمينة مديريت كاربرد عمده‌اي دارند.

 

مرحلة 8ـ انتخاب بديل

مرحلة اصلي تصميم‌گيري، انتخاب بديل است. گاهي نتيجة تجزيه و تحليل و ارزيابي بديلهاي گوناگون اين است كه دو يا سه بديل مناسب هستند و مدير مي‌تواند به جاي انتخاب بهترين بديل، دو يا سه بديل را تعقيب كند. براي انتخاب بهينه، پرسشهاي زير مفيد است:

الف) آيا برنامه (بديل)، براي تطبيق با شرايط متفاوت قابليت انعطاف دارد؟

ب) آيا برنامه، مورد پذيرش افراد اجرايي (عملياتي) است؟

ج) برنامة انتخابي از نظر پرسنل. مكان، تجهيزات، آموزش و نظارت، به چه امكانات جديدي نياز خواهد داشت؟

 

مرحلة 9ـ تدوين برنامه‌هاي فرعي (پشتيباني)

مرحله‌اي است كه در مورد مجموعه‌اي از بديلها اخذ تصميم مي‌شود. برنامه‌ريزي بدون اين مرحله بندرت كامل مي‌گردد. تقريباً هميشه براي حمايت از برنامة اصلي، به برنامه‌هاي فرعي نياز است. براي مثال؛ هنگامي كه يك شركت هواپيمايي تصميم به خريد يك سري هواپيماي جديد مي‌گيرد، اين تصميم‌گيري به يك سري برنامه‌ريزي فرعي جديد نياز دارد. از جمله در مورد استخدام و آموزش افراد مختلف با مهارتهاي گوناگون، خريد و نگهداري لوازم يدكي، ايجاد امكانات تعميراتي، برنامه زمانبندي جديد، تأمين بودجه، اخذ بيمه و غيره.

 

مرحلة 10ـ تنظيم تفصيلي توالي فعاليتها و جدول زمانبندي

جزئيات اينكه فعاليتهاي برنامه‌ريزي شده، در كجا، توسط چه كسي و در چه زماني بايد انجام شود به طور مناسب تنظيم مي‌گردد؛ چگونگي و زمان به كارگيري برنامه، حياتي است، پرسشهاي زير براي تنظيم اين مرحله مي‌تواند مطرح شود:

الف) آيا برنامه، از نظر محتوا و زمانبندي نظر مجريان و پذيرش از طرف آنها را جلب كرده است؟

ب) آيا جزئيات دستورالعملها، براي پوسش دادن به برنامه تدوين شده است؟

ج) آيا فرمها و لوازم مورد نياز آماده است؟

 

مرحلة 11ـ بيان برنامه‌ها به كمك ارقام بوسيله تخصيص بودجه

پس از اخذ تصميم و تعيين برنامه‌ها، مرحلة تبديل آن به عدد و رقم فرا مي‌رسد. كل بودجه يك سازمان يا شركت نمايانگر كل درآمد، هزينه و سود حاصل مي‌باشد. هر واحدي در يك سازمان، مي‌تواند به نسبت بودجة كل سازمان، بودجه‌اي مخصوص خود داشته باشد. اگر اين تخصيص بودجه خوب انجام گيرد، بودجه مي‌تواند وسيله‌اي براي تركيب هزينة برنامه هاي گوناگون با يكديگر و همچنين معيار مهمي براي سنجش ميزان پيشرفت در برنامه‌ها باشد.

 

مرحلة 12ـ پيگيري پيشرفت كار

موفقيت برنامه با نتايج به دست آمده سنجيده مي‌شود. بنابراين پيش‌بيني چگونگي پيگيري كافي، براي تعيين انطباق عملكرد با برنامه، و نتايج به دست آمده با نتايج مورد انتظار، بايد جزء كار برنامه‌ريزي باشد. ناگفته نماند كه به طور معمول اين امر جزء وظيفه اساسي كنترل است. پرسشهاي زير. براي ارزيابي اين مرحله مي‌تواند كارساز باشد:

الف) آيا در يك دورة زماني منطقي، گزارشها و مدارك كافي براي آگاه ساختن مديران كليدي و سنجش نتايج، جمع‌آوري شده است؟

ب) در چه محدوده يا بردي، نتايج رضايت بخش محسوب مي‌گردد؟

ج) در صورت نقصان نتايج، چه اقدامات اصلاحي پيشنهاد مي‌كنيد؟

 

برنامه‌ريزي مؤثر

توجه به موارد ذيل موجب مؤثر بودن برنامه‌ريزي مي‌گردد:

1ـ زمان: هر يك از اجزاء، نه تنها از جنبه محتوا و عمل، بلكه از نظر زمان نيز بايد مورد توجه قرار گيرد؛ زيرا حركتها با يكديگر ارتباط دارند،

2ـ ارتباطات: بايد طوري برقرار گردد كه همه افراد در حيطة فعاليت خود، درك صحيحي از برنامه و چگونگي اجراي آن داشته باشند،

3ـ تشريك مساعي: در امور برنامه‌ريزي بايد همكاري صورت گيرد،

4ـ به وجود آوردن جو مناسب: آماده‌سازي براي برنامه‌ريزي بايد از سطوح بالا شروع شود و سازمان يافته باشد.

4ـ1. نمودار مطلوب براي هر بخش ترسيم شود،

4ـ2. فعاليتهاي گروهي هماهنگ گردد،

4ـ3. وظايف مشخص گردد،

4ـ4. جو مناسب براي افزايش كارايي در گروهها به وجود آيد،

4ـ5. اهداف و خط‌مشي‌ها بايد به تمام افراد و در تمام سطوح انتقال داده شود،

4ـ6. برنامه‌ريزي بلن مدت بايد مكمل برنامه‌ريزي كوتاه مدت باشد،

4ـ7. برنامه‌ريزي بايد طوري تنظيم شود كه زيمنه را براي پذيرش اطلاعات و تغييرات در سازمان فراهم آورد.

 

محاسن برنامه‌ريزي

برنامه‌ريزي در هر سازمان محاسن زيادي دارد كه مهمترين آنها به شرح ذيل است:

1ـ اهداف سازمان را فقط در چارچوب برنامه ريزي مي‌توان تحقق بخشيد،

2ـ برنامه‌ريزي، زمينه را براي اجراي تصميمها فراهم مي‌كند،

3ـ برنامه‌ريزي در سطوح مختلف كمك مي‌كند تا طرحهاي آينده به طور منظم انجام شود و حداكثر نتيجه را به دست آورد،

4ـ با رشد سريع تكنولوژي، تنها در چارچوب برنامه مي‌توان خود را با رشد مورد نظر تطبيق داد،

5ـ برنامه‌ريزي، به طور مستقيم ما را به سوي رشد اقتصادي كلان مي‌برد و از به هدر رفتن عوامل توليد جلوگيري مي‌كند،

6ـ برنامه‌ريزي، موجب بودجه‌بندي مي‌گردد و در نتيجه ابزار كنترل را به دست مدير مي‌دهد،

7ـ برنامه‌ريزي، روحية گروهي را بالا مي‌برد و در نتيجه كارايي سازمان افزايش مي‌يابد.

 

محدوديتهاي برنامه‌ريزي

علي رغم محاسن زيادي كه برنامه‌ريزي دارد، محدويتهايي را نيز به همراه دارد كه عبارتند از:

1ـ با توجه به صرف هزينه و وقت، تعهدي براي تحقق اهداف به دست نمي‌دهد،

2ـ به علت صرف هزينه و وقت، سازمانهاي كوچك از انجام عمل برنامه‌ريزي خودداري مي‌كنند،

3ـ حركت را در تمام سطوح سازمان در كوتاه مدت، مشكل يا كند مي‌كند،

4ـ برنامه‌ريزي بيشتر براساس احتمالات و حدس است تا بر يقين.

 

راههاي كاهش محدوديتهاي برنامه‌ريزي

1ـ تا سرحد امكان از برنامه‌ريزيهاي وابسته به هم خودداري شود،

2ـ از برنامه‌ريزي موازي در زمينه‌هاي گوناگون، براساس ضابطة خاص كمتر استفاده شود،

3ـ سعي شود برنامه‌ها هماهنگ با يكديگر و يكنواخت پيش بروند،

4ـ برنامه‌ها مرحله به مرحله اجرا شود.

 

دامهاي دهگانه اصلي در برنامه‌ريزي موفق

در برنامه‌ريزي موفق، بر سر راه مدير عالي سازمان، دامهايي هست كه اگر دقت نكند در آن گرفتار خواهد شد و منجر به شكست برنامه‌هايش مي‌شود. عمده‌ترين اين دامها عبارتند از:

1ـ مديريت عالي تصور كند كه مي‌تواند وظيفه برنامه‌ريزي را به ديگران تفويض كرده و بدين ترتيب خودش را به طور مستقيم درگير برنامه‌ريزي نكند،

2ـ مديريت عالي آن قدر درگير مسائل جاري شد كه وقت كافي صرف برنامه‌ريزي نكند و در نتيجه برنامه‌ريزي در سطوح پايين بي‌ارزش و اعتبار گردد،

3ـ قصور در بيان و تدوين واضح اهداف به عنوان مبنايي براي فرموله كردن برنامه‌هاي بلند مدت،

4ـ قصور نسبت به درگير ساختن مديران اجرايي اصلي در فرايند برنامه‌ريزي،

5ـ قصور در به‌كارگيري واقعي برنامه‌ها به عنوان معياري براي ارزيابي عملكرد مديري،

6ـ قصور در خلق و ايجاد جو موافق و حامي برنامه‌ريزي،

7ـ تصور اينكه برنامه‌ريزي جامع از ساير جنبه‌هاي فرايند مديريت مجزاست،

8ـ تدوين طرحي انعطاف ناپذير و پيچيده كه مانع نوآوريهاست،

9ـ مديريت عالي برنامه‌هاي بلند مدت را كه توسط رؤساي بخشها و واحدها تهيه شده ارزيابي و بازنگري نكند،

10ـ مديريت عالي تصميمهايي مبتني بر احساس و بينش خود اخذ كند كه با برنامه‌هاي رسمي تضاد داشته باشد.

تعريف برنامه

برنامه عبارت است از تعيين هدف كوتاه مدت و راه رسيدن به آن؛

به بيان ديگر، برنامه عبارت است از تعهد براي انجا يك سري عمليات به منظور تحقق هدف.

 

سلسله مراتب برنامه‌ها

برنامه‌ها خود به دو دستة عمده تقسيم مي‌شوند:

1ـ برنامه‌هاي استراتژيك: اين برنامه‌ها براي كسب اهداف جامع سازمان طراحي مي‌شود، و از طريق آن، مأموريت سازمان ـ كه تنها دليل حيات آن است ـ به اجرا در مي‌آيد.

2ـ برنامه‌هاي عملياتي (اجرايي ـ تاكتيكي): برنامه‌هايي هستند كه جزئيات چگونگي اجراي برنامه‌هاي استراتژيك را ارائه مي‌كنند، به عبارت ديگر، برنامه‌هاي اجرايي عبارتند از تصميمهاي كوتاه مدت كه براي بهترين استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محيط اتخاذ مي‌گردند. برنامه‌هاي عملياتي خود به دو دسته تقسيم مي‌شوند:

الف) برنامه‌هاي يكباري: اين گونه برنامه‌ها براي كسب اهداف خاص طرحريزي مي‌شود و پس از به اجرا درآمدن از ميان مي‌رود؛

ب) برنامه‌هاي هميشگي: اين برنامه‌ها روشهاي استانداردي براي ادارة وضعيت جاري و وضعيتهاي قابل پيش بيني مي‌باشند.

 

انواع برنامه‌ها

نبايد فراموش كنيم كه برنامه هر عمل آتي را در بر مي‌گيرد؛ بنابراين برنامه انواع گوناگوني دارد كه به اين صورت دسته‌بندي مي‌شوند:
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 4ـ6 سلسله مراتب برنامه‌ها

 

مأموريت يا هدف دوربرد، اهداف كوتاه مدت، راهبرد (استراتژي)، خط مشي (سياست)، رويه، مقررات، برنامه اجرايي (عملياتي) و بودجه. عدم آگاهي بعضي از مديران از تنوع برنامه‌ها اغلب مشكلاتي را در برنامه‌ريزي ايجاد مي‌كند.

درك اينكه ساختن يك كارخانه و تجهيز آن نياز به برنامه دارد آسان است ولي تشخيص اينكه تعيين استراتژي نيز، خود يك برنامه است، دشوار به نظر مي رسد. اكنون به شرح هر يك مي‌پردازيم.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 4ـ7 انواع برنامه‌ها

الف) اهداف دوربرد يا مأموريتها

همة فعاليتها و رفتارهاي انساني هدفدارند؛ بنابراين فعاليت گروهي نيز نمي‌تواند بدون هدف باشد، اهداف دوربرد يا مأموريتهاي يك سازمان نيازمند به ويژگيهاي خاصي به شرح ذيل است:

1ـ شرح مأموريتها بايد مفهوم و روشن باشد. به بيان ديگر، مديران و كاركنان آن را صرف كلمات ندانند،

2ـ مأموريتها بايد تعهد، ايثار و علاقه مديران و كاركنان را جلب كند،

3ـ ويژگي تضايفي داشته باشد. يعني نتيجة تركيبي آنها بيشتر از مجموع اجزاي آن باشد،

4ـ در تنظيم مأموريتها بايد از خلاقيت و نوآوري استفاده كرد. بويژه در طرح و تبيين شقوق مختلف بديلها،

5ـ اهداف دوربرد بايد منشأ ضوابط و اصول كلي ساخت سازماني مطلوب براي اجراي برنامه‌ها باشد.

 

ب) اهداف كوتاه مدت

هرسازماني نياز به يك بيانيه روشن از هدفهاي كوتاه مدت خود دارد تا بتواند آن را زيربناي همة برنامه‌ريزيهاي خود قرار دهد و ميزان كارايي تصميمهاي اتخاذ شده را براساس آن اندازه‌گيري كند. تهيه برنامه بدون رعايت اهداف سازمان موجب پراكنده كاري مي‌شود.

تعريف هدف

هدف عبارت است از بيان نتايج مورد انتظار (شامل كار مشخص و قابل اندازه‌گيري) در محدودة زماني خاص و با هزينه‌اي معين.

 

عوامل هدف

عواملي كه در تعيين هدف بايد به آنها توجه شود عبارتند از:

1ـ نتيجة مورد انتظار قابل اندازه‌گيري،

2ـ چگونگي انجام كار،

3ـ محدودة زماني كه كار بايد در آن صورت گيرد،

4ـ حداكثر هزينه برحسب واحد پول، يا كار و يا هر دو.

 

هدف‌گذاري

منظور از هدف‌گذاري، تفكيك مأموريتها يا اهداف دوربرد به اهداف كمي و كيفي كوتاه‌مدت مي‌باشد كه براي يك واحد و سرانجام براي يك فرد شاغل قابل اجرا باشد. تعيين هدفهاي كمي و كيفي، يعني تعيين برنامه‌اي كه براساس نتايجي كه بايد حصول يابند، بيان شده باشد. براي يك هدف گذاري عملي و قابل استفاده، وجود معيارهاي عملياتي يا ضوابط عملكرد لازم است. محاسني كه هدف‌گذاري بايد داشته باشد از اين قرار است:

1ـ سادگي و دقت،

2ـ اجتناب از خرده كاري و پراكنده كاري،

3ـ تضمين حصول اهداف.

 

راههاي مختلف تعيين هدف كوتاه مدت

ساده‌ترين راه براي تعيين هدف، انجام دو نوع تجزيه و تحليل است:

1ـ تجزيه و تحليل توليد كالا يا خدمت،

2ـ تجزيه و تحليل توسعه و بهبود.

براي انجام تجزيه و تحليل موارد فوق سه عامل را بايد در نظر بگيريم:

1ـ بازده كارهاي عادي،

2ـ بهبود بازده كارهاي عادي،

3ـ بهبود و توسعة تواناييهاي فردي يا سازماني.

در مورد اول، بازده كارهاي عادي واحد را با اين ديد كه چه نوع محصول يا خدمتي عرضه مي‌گردد، در نظر مي‌گيريم؛ آنگاه معيارهاي اندازه‌گيري بازده را تعيين كرده تا براساس آن، تعداد واحد كالا يا خدمت در زمان پيش‌بيني شده معين گردد؛ بعد برپايه اطلاعات به دست آمده، هدف تعيين مي‌شود. براي مثال: توليد ده‌هزار واحد كالا در مدت دو ماه با هزينه‌اي كه از يك ميليون ريال، و چهارصد ساعت كار تجاوز نكند.

در مورد دوم، يعني بهبود بازده كارهاي عادي، ابتدا نوع محصول يا خدمت توليد واحد معين مي‌شود، آنگاه زمينه‌هايي كه در آنها بهبود و توسعه لازم است (يا ما علاقه‌مند بهبود و توسعة آنها هستيم)، مشخص مي‌گردد؛ از آن پس بايد ببينيم اين توسعه و بهبود تا چه ميزاني در زمان پيش بيني شده قابل تحقق است؟ و تا چه ميزان براساس اين اطلعات مي‌توان اهداف را تدوين كرد؟ براي مثال: كاهش هزينه‌هاي توليد كه در اثر استهلاك بعضي از دستگاهها به وجود آمده است، يا جايگزيني دستگاههاي مستهلك شده در نيمة اول سال بعد با هزينه‌اي كمتر از سه ميليون ريال، و سيصد ساعت كار.

در مورد سوم، يعني تجزيه و تحليل بهبود و توسعة تواناييهاي فردي و سازماني، ابتدا وضعيت تواناييهاي فردي و سازماني در حالت عادي را بايد مشخص نمود و از آن پس نوع بهبود و توسعة لازم معين مي‌گردد و آنگاه ميزان تحقق اين بهبود و توسعه در زمان پيش‌بيني شده بررسي خواهد شد، تا براساس اطلاعات حاصله بتوان هدف را معين كرد. ناگفته نماند كه نتيجة اين بهبود كارايي افراد به طور مستقيم در توليد اثر ندارد، بلكه اثر آن غيرمستقيم مي‌باشد. براي مثال هدف تدوين شده به شرح زير مي‌تواند باشد:

آموزش حداقل هفت نفر از كاركنان واجد شرايط براي انجام كارهاي تخصصي واحد تا پايان سال جاري با هزينه‌اي كمتر از يك ميليون ريال.

مدير در تعيين اين اهداف همواره مأموريتهاي كل سازمان را در نظر داشته و در راستاي آن، اهداف را تدوين مي‌كند.

 

ج) استراتژي

تعريف استراژي

استراتژي عبارت است از برنامة جامع واحد و كاملي كه برمبناي آن نيل به اهداف اساسي سازمان تضمين مي‌گردد.

بنا به تعريف بالا، استراتژي نوعي برنامه است كه مقصود يا منظور اصلي سازمان را برحسب خدمتي كه به جامعه عرضه خواهد كرد معين مي‌نمايد.

استراتژي، الگويي براي پاسخ سازمان به محيط اطرافشان در طول زمان مي‌باشد. استراتژي، افراد و ديگر منابع هر سازمان را با چالشها و مخاطراتي كه به وسيله دنياي خارج ايجاد شده، مرتبط مي‌سازد. استراتژي، براي سازمان با توجه به اهداف چند گانه‌اش، مسير واحدي معين كرده و به كارگيري منابع را در جهت كسب اهداف جامع هدايت مي‌كند.

در داخل هر سازمان برنامه‌ها مطابق سلسله مراتبي موازي با ساختار سازماني تنظيم مي‌شود. برنامه‌ها، در هر سطح دو وظيفه انجام مي‌دهند:

1ـ ابزاري را براي كسب اهداف تعيين شده در برنامه‌هاي سطوح بالاتر فراهم مي‌كنند،

2ـ اهدافي را به نوبة خود براي برنامه‌هاي سطوح پايين‌تر ارائه مي‌دهند.

 

د) تعيين خط‌مشي‌ها و سياستها

كلمة خط مشي، معمولاً براي تعيين بهترين انتخاب در زندگي شخصي يا سازماني به كار مي‌رود؛ بنابراين براساس موضوع مورد نظر، خط‌مشي‌ها را نامگذاري مي‌كنيم: خط مشي دولتي، خط مشي تجاري، خط مشي شخصي.

خط مشي، راهنما و حدودي است كه تصميمهاي آتي، بايد در محدودة آن اتخاذ و معين شوند.

سياست يا خط مشي، يك برنامه عمومي عملي است؛ به بيان ديگر، نحوة اجراي هدف را بيان مي‌كند و حوزة رفتار مسئولان اجرايي سازمان را تعيين مي‌كند و در عين حال وسيله‌اي مؤثر براي كنترل عمليات است.

 

ويژگيهاي خط مشي

خط مشي بايد داراي ويژگيهاي زير باشد:

1ـ صراحت و وضوح: خط مشي بايد مشخص، ثابت و كاملاً گويا باشد؛ به طوري كه براي تمام افراد در سطوح مختلف قابل درك باشد؛

2ـ قابليت اجرايي: خط مشي بايد قابليت اجرايي داشته باشد و بتوان با توجه به ويژگيهاي تك‌تك بخشهاي ذي‌ربط، آن را از قوه به فعل درآورد؛

3ـ قابليت انعطاف: خط مشي بايد ضمن حفظ ثبات نسبي فعاليتهاي سازمان، با تغييرات و شرايط جديد قابل تطبيق باشد؛

4ـ جامعيت: خط مشي بايد بقدري جامع باشد كه تمام جوانب كار را در نظر بگيرد: يعني پاسخگوي تمام شرايط پيش‌بيني شده باشد؛

5ـ هماهنگي: خط مشي بايد بتواند در كليه واحدها يا سازمانهاي تابعه هماهنگي لازم را به وجود آورد؛

6ـ مستدل بودن: خط مشي بايد براساس واقعيتها و قضاوتهاي مستدل تدوين شود؛

7ـ از قوانين قابل تفكيك باشد؛

8ـ مدون و مكتوب باشد.

 

انواع سياستها (خط‌مشي‌ها)

سياستها به سه دسته تقسيم مي‌شوند:

1ـ سياستهاي اساسي،

2ـ سياستهاي كلي،

3ـ سياستهاي واحدي.

سياستهاي اساسي، مبناي سياستهاي كلي‌اند و سياستهاي كلي، به نوبة خود مبناي سياستهاي واحدي مي‌باشند. اگر سياستهاي اساسي شركت، رقابت در قيمت باشد كه توسط رئيس شركت تعيين شده است، معاون فروش بر مبناي همان سياست اساسي، رقابت در قيمت را تنها در مورد محصولات غير انحصاري اجرا مي‌كند؛ براي مثال به او اجازه مي‌دهند در صورت ضرورت، تا ده درصد تخفيف بدهد. (نمودار 4ـ9).

 

تحديد متوالي خط‌مشي توسط سطوح مختلف سازمان

در بخش بازرگاني، خط مشي اساسي، مي‌‌تواند «رقابت در قيمتها» يا «مرغوبيت كالاها» باشد؛ در سياست كلي، مي‌توان گفت قيمت يا مرغوبيت كالا را دولت تعيين مي‌كند، در خط مشي واحدي، مي‌توان گفت فلان نوع كالا نبايد صادر گردد؛ چون از مرغوبيت قابل رقابت برخوردار نيست. گاهي تفكيك سياستهاي اساسي از سياستهاي كلي و واحدي، مشكل است.

هـ) رويه

رويه ها، محدودتر از سياستها بوده، و جريان عمليات را در مديريت مشخص مي‌سازند؛ رويه‌ها، يك برنامه زمانبدي شده براي انجام فعاليتهاي آتي هستند؛ رويه، راهنماي واقعي عمل است تا تفكر.

هر سطحي از سازمان رويه‌اي خاص خود دارد، هيأت مديره يك سازمان ممكن است رويه‌اي كاملاً متفاوت با سرپرستان همان سازمان
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 4ـ9 تحديد خط مشي در سطوح مختلف سازمان
داشته باشد؛ تصويب هزينه‌هاي معاون يك سازمان، مي‌تواند رويه‌اي متفاوت با تصويب هزينه‌هاي مدير فروش داشته باشد؛ يا تصويب مرخصي يك مدير عالي رتبه مي‌تواند رويه اي جدا از تصويب مرخصي يك كارمند عادي داشته باشد.

شركتهاي بزرگ معمولاً يك «دفترچه راهنماي عمليات» (كه حاوي تمام رويه‌هاي جاري در شركت است) و همچنين دفترچه‌هايي براي شعبه‌ها، بخشها يا واحدها دارند. فرض كنيد خط مشي يك شركت يا سازماني، اعطاي مرخصي به كارمندان باشد؛ رويه اي كه برمبناي انجام اين خط مشي تدوين مي‌شود، برنامه زمانبندي مرخصي را به ترتيبي كه وقفه در كارها ايجاد نشود تنظيم مي‌كند و همچنين نحورة ارائه درخواست مرخصي را شرح مي‌‌دهد؛ يا شركتي كه مي‌خواهد سفارشات مشتريان را در اسرع وقت در اختيار آنان قرار دهد، بايد رويه‌اي براي اين منظور تدوين كند.

و) روشها

روشها، نحوة اجراي جدول زمانبندي رويه را تعيين مي‌كند. براي مثال در بازرگاني، ابتدا چند كارشناس نسبت به اهميت كالا اظهار نظر مي‌كنند؛ در صورتي كه قيمتها مطابق با قيمتهاي صادراتي مي‌باشد آن را بسته‌بندي و صادر مي‌كنند؛ اين توالي اقدامات، رويه ناميده مي‌شود؛ و روشها، نحوه انجام توالي مذكور را نشان مي‌دهد. براي مثال، براي دعوت كارشناسان بايد دعوت‌نامه فرستاد، يا تلفني تماس گرفت، يا به طور خصوصي ملاقات كرد.

ز) قوانين

قوانين از اين نظر كه عمل بدون ذكر تناوب زماني را هدايت مي‌كند به رويه و خط مشي مربوط است؛ در واقع يك رويه را مي‌توان به عنوان يك سلسله قوانين در نظر گرفت. «تاريخ هر سفارش بايد معلوم باشد»، قانوني است كه بر روية اخذ سفارشات مي‌تواند حاكم باشد (در اين صورت سفارش بدون تاريخ اعتبار نخواهد داشت). خلاصه اينكه خط مشي، به مدير حق قضاوت مي‌دهد ولي قانوني اين اجازه را نمي‌دهد.

ح) برنامه‌هاي اجرايي

شرح برنامه‌هاي اجرايي در بحث سلسله مراتب برنامه‌ها آمده است.

ط) بودجه

بودجه يكي از ابزارهاي مهم كنترل است و معمولاً آن را «برنامه عددي» گويند زيرا ماهيتي كمي دارد. بودجه انواع متعددي دارد؛ مانند بودجه مالي، بودجه سرمايه‌اي و . . .

بنابراين، بودجه نوعي برنامه است كه در قالب آمار و ارقام، بيانگر تعهدات شركت يا سازمان مي‌باشد.

 

مدت برنامه

يكي از سؤالات مهمي كه در برنامه‌ريزي مطرح مي‌شود اين است كه: آيا برنامه بايد كوتاه مدت باشد يا بلند مدت؟

در بعضي از موارد ممكن است برنامه‌ريزي هفتگي لازم باشد؛ گاهي ممكن است برنامه‌ريزي چند ساله مناسب باشد؛ حتي ممكن است در داخل يك شركت براي موضوعات مختلف، مدت برنامه متفاوت باشد.

 

اصل تعهدات نسبت به تصميمها

انتخاب مدت برنامه بايد اساسي منطقي داشته باشد. به طور كلي چون برنامه‌ريزي و پيش‌بيني ـ كه لازمة برنامه‌ريزي است ـ پرهزينه مي‌باشد؛ بنابراين شركت يا سازمان نبايد براي زماني طولاني، كه از نظر اقتصادي مقبول نيست برنامه‌ريزي كند. رمز انتخاب مدت صحيح برنامه، در اصل تعهدات است؛ اين اصل بيان مي‌دارد كه:

برنامه‌ريزي منطقي، بايد داراي مدت زماني باشد كه بتواند تكافوي انجام تعهدات ناشي از تصميمهاي امروزي ما را بكند.

ناگفته نماند كه عوامل ديگري غير از هزينه، در تعيين طول مدت برنامه دخالت دارد؛ مانند سياست فردي مدير، فوريت مسأله و غيره. بنابراين عامل هزينه كافي نيست و طول مدت برنامه از برايند اين عوامل به دست مي‌آيد.

 

 

 

 

مفهوم ضمني اصل تعهدات

اصل تعهدات، اين مفهوم را مي‌رساند كه برنامه‌ريزي بلند مدت واقعاً برنامه‌ريزي براي تصميمهاي آتي نيست، بلكه برنامه‌ريزي براي تأثير تصميمهاي امروز ماست. به عبارت ديگر هر تصميم يك نوع تعهد است، كه معمولاً از سرمايه يا شهرت جهت انجام عمل تشكيل مي‌شود. به بيان ديگر، اين تعهد غير از انجام يك سري فعاليت، مي‌تواند براي تصميم گيرنده بار مالي نيز در بر داشته باشد، يا شهرت او را به مخاطره اندازد و مي‌توان گفت:

هسته مركزي هر برنامه‌ريزي را تصميمها (تعهدات) تشكيل مي‌دهند.

در حالي كه مطالعات و تجزيه و تحليل عوامل گوناگون مؤثر در تصميم، قبل از اخذ آن انجام مي‌شود؛ هر نوع برنامه‌اي حاكي از اخذ تصميم است. بنابراين مدير آگاه، اعتبار و اهميت رابطة ميان برنامه‌هاي بلند مدت را با تصميمهاي امروزش درك مي‌كند.

 

كاربرد اصل تعهدات

هيچ دورة واحدي براي اتمام برنامه‌هاي يك سازمان وجود ندارد؛ بلكه به زمينه‌اي كه برنامه‌ريزي مي‌خواهد در آن صورت بگيرد؛ وابسته است.

دوره‌هاي برنامه‌ريزي براي واحدهاي مختلف تجاري، صنعتي و اداري متفاوت است. براي مثال وزارت نيرو براي نيروگاههاي آتي خود نياز به برنامه‌ريزي 25 ساله يا 35ساله دارد؛ در حالي كه ممكن است براي يك كارخانه پارچه بافي كوچك، تهيه امكانات توليدي در ظرف يك سال برنامه‌ريزي شود.

نمودار 4ـ10 نشان مي‌دهد اگر يك واحد توليدي براي تهيه ماشين‌آلات توليدي، برآورد كرده باشد كه به پنج سال وقت نياز دارد، بايد برنامة پنج ساله‌اي تنظيم كند؛ براي طراحي محصول سه و نيم سال، براي تأمين اعتبار عمده دو و نيم سال، براي استخدام مهندسين دو سال، براي بودجه عمراني يك و نيم سال، بودجه جاري يكسال و براي تهيه مواد اوليه شش ماه وقت نياز دارد.

گفته شد طول مدت برنامه، از برايند عوامل گوناگون با عنايت به اصل تعهدات به دست مي‌آيد. از اين رو برنامه هاي كوتاه مدت بيشتر سه ماهه، يا شش ماهه يا نه ماهه، يا يك ساله است تا بتواند با سال مالي سازمان هماهنگ بشود. انتخاب معمولي پنج سال به عنوان دورة برنامه بلند مدت، بر اين اعتقاد غلط استوار است كه: درجة عدم اطمينان در مورد دورههاي بلندتر از پنج سال برنامه‌ريزيها را بي‌ارزش مي‌سازد.

 

 

نمودار 4ـ10 نمونه‌اي از انواع تعهدات براي يك واحد توليدي

 

هماهنگي برنامه‌هاي بلند مدت و كوتاه مدت

اغلب برنامه‌هاي كوتاه مدت، بدون در نظر گرفتن برنامة بلند مدت، طرحريزي مي‌شود و اين يك خطاي جدي است. بنابراين:

هر برنامه كوتاه مدتي بايد در راستاي برنامه بلندمدت شكل بگيرد و به موفقيت آن كمك كند.

گاهي تصميمهاي كوتاه مدت، نه تنها به برنامه‌هاي بلند مدت كمكي نمي‌كند؛ بلكه مانع اجراي برنامه‌هاي بلند مدت گشته، يا موجب تغييراتي در آنها مي‌شود.

براي مثال، سازماني كه بدون در نظر گرفتن توان و ظرفيت توليدي يا نقدينگي‌اش، سفارشات زيادي بدهد يا بپذيرد، ممكن است بر توانايي‌اش در تأمين بودجة منظم، لطمه وارد كند و تغييراتي را در برنامه بلند مدت موجب شود.

 

اهميت انعطاف در برنامه

هرچه برنامه از نعطاف بيشتري برخوردار باشد، خطر تحمل ضرر ناشي از حوادث غيرمترقبه كمتر خواهد بود؛ ولي هزينه انعطاف داشتن برنامه بايد با به خطر افتادن تعهدات آتي ناشي از انعطاف موازنه گردد.

براي مثال، ساختمانهاي بزرگ را طوري مي سازند كه با كشيدن ديوار، بتوان به هر شكلي كه لازم باشد آنها را تغيير دارد. مثلاً ممكن است يك شركت سازندة صابون و مواد پاك كننده، پنجاه ميليون ريال هزينه ساختماني اضافي را تحمل كند تا بتواند در آينده، در صورت نياز آن را به يك كارخانه مواد شيميايي تبديل كند.

هنگامي كه يك كارخانه محصول جديدي را توليد مي‌كند، ممكن است ابتدا از ابزارهاي موقتي كرايه‌اي استفاده كند تا در صورت موفقيت در توليد كالاي مناسب، ابزارهاي دائمي خريداري كند؛ گرچه هزينه در اينجا بالا مي‌رود، ولي از خطر ضررهاي عمده‌تر ناشي از موفق نبودن، جلوگيري مي‌نمايد. از نظر بسياري از مديران، قابل انعطاف بودن، يعني توانايي تغيير يك برنامه بدون هزينة اضافي به منظور برخورد با شرايط جديد، مهمترين اصل برنامه‌ريزي است؛ زيرا اين امكان فقط در محدودة خاصي امكان‌پذير است. براي مثال هزينة انعطاف‌، نبايد بيش از منافع آن باشد.

 

طراحي پروژه

مدير پروژه، بايد يك طرح كلي بريزد كه شامل برنامه تفصيلي تكميل طرح، روش كنترل پيشرفت، هزينه و عوامل زماني متغير باشد. (نمودار 4ـ11)

 

 

 

 

 

 

نمودار 4ـ11 سيكل مديريت پروژه

تعريف پروژه

اعمال اجرايي در برنامة يك هدف كوتاه مدت تك موردي را، پروژه مي‌نامند. پروژه‌ها از نظر فرايند با هم متفاوتند؛ زيرا از يكديگر مجزايند و برخلاف فرايندهاي پيوسته نظير بازاريابي، توليد يا حسابداري، داراي زمان آغاز و پايان مشخصي هستند.

وظيفة اصلي يك مدير پروژه، برنامه‌ريزي صحيح و كنترل سيستمهاي موجود در روند مديريت پروژه مي‌باشد.

 

فنون برنامه‌ريزي

برنامه‌ريزي، تصميم‌گيري نسبت به آينده است. براي اينكه برنامه‌ريزان بتوانند تمام متغيرهاي مربوط به تصميم‌گيري را پيگيري كنند، روشهاي متعددي ابداع شده است كه بعضي از آنها عوامل مؤثر را ـ به طور گويا ـ براي برنامه‌ريز مجسم مي‌كند. و پاره‌اي ديگر حتي مي‌توانند به جاي وي تصميم بگيرند؛ به بيان ديگر، تصميم مدير به صورت برنامه‌ريزي شده در مي‌آيد. فنون برنامه‌ريزي به ترتيب پيدايش آنها عبارتند از:

الف) نمودار پايان نماي گانت

ساده‌ترين و قديمي‌ترين روش برنامه‌ريزي، استفاده از نمودار گانت مي‌باشد. اين نمودار، اثرات تغيير متغيرهاي مختلف را مورد بررسي قرار مي‌دهد.

نمودار گانت از دو محور تشكيل  مي‌شود: بر روي محور افقي، زمان برحسب ساعت، روز، ماه يا سال نشان داده مي‌شود و محور عمودي نمايانگر مراكز كار، ماشينها يا مراحل انجام كار است؛ هر مستطيل نشانة فعاليت يك ماشين يا كارگاه مي‌باشد؛ طول هر مستطيل

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 4ـ12 نمودار پايان نماي گانت

ب) برنامه‌ريزي شبكه

يكي ديگر از ابزارهاي برنامه‌ريزي، فن برنامه‌ريزي شبكه است؛ مزاياي اين روش عبارت است از:

1ـ طرح‌ريزي كامل قبل از شروع برنامه و مشخص كردن اينكه برنامه‌ريزي چگونه بايد انجام شود،

2ـ تسريع در جريان انتقال اطلاعات به هنگام ايجاد تغييرات و به‌كارگيري آنها هنگام صدور دستورها به عنوان يك منبع اطلاعاتي،

3ـ آگاهي بيشتر مديريت از مسائل موجود، مرتبط كردن آنها با مسائل جاري، مشاهده انحرافات برنامه و اتخاذ تصميمهاي اصلاحي جهت جلوگيري از بروز مشكلات در آينده.

4ـ تعيين زمان مطلوب براي شروع، پايان و فعاليت در كل عمليات،

5ـ آگاهي دقيق هر مدير از مسئوليتهاي خويش درباره اهداف و نتايج مورد انتظار و در نتيجه ايجاد افزايش كارايي،

6ـ تعيين نقاط احتمالي بروز مشكلات طرح و تفكيك دقيق مسئوليت هر يك از مديران از قبل،

7ـ جلب توجه مديران نسبت به فعاليتهاي حياتي،

8ـ فراهم كردن امكانات لازم جهت تجديدنظر در طرحهاي هنگام مواجهة با شرايط مختلف،

9ـ ارائه پيشنهادهاي لازم براي انتخاب بهترين روش جهت انجام يك فعاليت،

10ـ فراهم كردن امكانات لازم براي ارائه گزارش پيشرفت كار،

11ـ بهبود كنترل مديريت.

 

 

 

2ـ1. تعاريف شبكه

يك سيستم شبكه‌اي، شامل مجموعه‌اي از فعاليتها و رويدادهايي است كه براي انجام يك پروژه لازم است و چون اين فعاليتها به شكل نمودار در مي‌آيد، لذا پس از اتصال به يكديگر به صورت يك شبكه جلوه مي‌كند؛ در يك شبكه معمولاً دو نوع علامت ديده مي‌شود:

1ـ گره: دايره يا مربعي است كه نشان دهندة يك رويداد يا حادثه است، اين رويداد، در يك لحظه از زمان، پس از اتمام يك يا چند فعاليت واقع مي‌شود و به زمان يا منابع مصرفي نياز ندارد؛ نبابراين گروه نشان دهندة محل شروع يا پايان يك فعاليت است؛

2ـ بردار: همه وظايفي كه بايد براي ايجاد يك رويداد انجام گيرد، فعاليت ناميده مي‌شود. فعاليت، يك قسمت مشخص از پروژه است كه داراي يك نقطه شروع و يك نقطه پايان است.

اگر فعاليت، وقت‌گير باشد و نياز به صرف انرژي داشته باشد، با بردار پيوسته (¬) نشان داده مي‌شود.

اگر فعاليت به صرف انرژي سازماني نياز نداشته باشد و به صورت مجازي به كار رود، با بردار گسسته ( ـ ـ ـ ـ ¬ ) نشان داده مي‌شود.

 

 

 

 

 

 

نمودار 4ـ13 نمايش فعاليتها به كمك بردار

 

2ـ2. قواعد ترسيم شبكه

1ـ تمام فعاليتهايي كه به يك دايره ختم مي‌شوند بجز فعاليت آخر، بايد يك يا چند فعاليت دنبال كنندة مشابه داشته باشند،

2ـ تمام فعاليتهايي كه از يك دايره سرچشمه مي‌گيرند بجز فعاليت اول، بايد يك يا چند فعاليت قبلي مشابه داشته باشند،

3ـ فعاليتهاي ورودي ور خروجي در يك دايره بايد كاملاً مشخص شوند،

4ـ هر فعاليت، بايد به وسيله دو رويداد (دو دايره) مشخص شود (نمودار 4ـ14)،

 

 

 

 

نمودار 4ـ14 نمايش يك فعاليت

5ـ فعاليتها، تا زماني كه تمام فعاليتهاي قبلي تكميل نشده و رويدادهاي لازم اتفاق نيفتاده باشند نمي‌توانند شروع شوند. براي مثال دو فعاليت C و D تا زمانيكه فعاليتهاي A و B كامل نشده باشند، نمي‌توانند شروع شوند (نمودار 4ـ15)،

 

 

 

 

 

نمودار 4ـ15 نمايش ارتباط فعاليتها

6ـ تمام حوادث يا رويدادها، بجز رويدادهاي اول و آخر، بايد حداقل يك فعاليت ماقبل و يك فعاليت ماقبل و يك فعاليت مابعد داشته باشند،

7ـ هيچيك از رويدادها پس از وقوع، به حالت قبل برنمي‌گردد و بنابراين شكل شبكه يك طرفه است،

8ـ تعداد بردارهايي كه به يك دايره ختم مي‌شوند، نشان دهنده تعداد فعاليتهايي است كه با تكميل آنها يك رويداد اتفاق مي‌افتد.

در ضمن نكات زير بايد رعايت گردد:

1ـ از كشيدن خطوطي كه يكديگر را قطع مي‌كنند، بايد خودداري شود،

2ـ سعي شود تمام خطوط مستقيم باشند،

3ـ خطوط تقريباً به يك اندازه باشند،

4ـ رابطه‌اي ميان زمان انجام فعاليت و طول خطوط بردار وجود نداشته باشد،

5ـ از كشيدن بردار فعاليتهاي مجازي، تا حدامكان خودداري شود.

 

2ـ3ـ روش ارزيابي و تجديدنظر در برنامه (پرت)

روش پرت، براساس استفاده از فرم شبكه قرار دارد؛ اين روش براي به حداقل رساندن تأخير، وقفه و تضاد در امر توليد، هماهنگ كردن قسمتهاي مختلف يك كار، و تسريع در تكميل طرحها به كار مي‌رود. با استفاده از روش پرت، فعاليتها منظم و قابل كنترل مي‌شوند؛ اين فن مي‌تواند اطلاعات لازم در مورد پروژه‌هاي در حال اجرا را در اختيار مديران بگذارند. در شبكه پرت زمان داراي اهميت زياد است. از حدود سال 1969 ميلادي به بعد مسأله هزينه نيز در روش پرت مورد توجه قرار گرفته است.

 

الف) هدفهاي روش پرت

1ـ محاسبة احتمال خاتمه كار در زمان معين،

2ـ تعيين فعاليتهايي كه براي انجام پروژه ضروري است و حتماً بايد بموقع انجام شوند،

3ـ ارزيابي تغييرات احتمالي در برنامه؛ نظير:

3ـ1ـ انتقال منابع از يك گروه از فعاليتها به گروه‌هاي مهمتر،

3ـ2ـ ارزيابي و حذف بعضي از فعاليتها،

3ـ3ـ امكان تعيين انحرافات ميان زمان واقعي  و زمان پيش‌بيني شده.

 

ب) طرحريزي شبكه با استفاده از روش پرت

در فصل پاييز گروهي از دانشجويان تصميم به انتشار مجله‌اي داخلي مي‌گيرند و در نظر دارند تا قبل از زمستان اولين شماره آن را منتظر نمايند، براي اين منظور از روش ارزيابي و تجديدنظر در برنامه به ترتيب زير استفاده مي‌كنند:

1ـ تجزيه و تحليل فعاليتها: فهرستي از تمامي فعاليتهاي لازم براي تكميل پروژه آماده مي‌كنند، سپس زمان انجام هرفعاليت را به ترتيب زير محاسبه مي‌نمايند:

1ـ1ـ سه نفري كه آشناتر به كار هستند سه تخمين زماني مي‌زنند:

الف) با خوش‌بيني: كوتاه‌ترين زمان ممكن براي انجام فعاليت، در صورتي كه همه چيز خوب پيش رود،

             زمان برحسب

               هفته

فعاليتها

  تخمين با   زمان مورد انتظار
خوش‌بيني محتمل‌ترين بدبيني
نظرخواهي از ساير دانشجويان 5/0 1 5/1 1
كسب مجوز 1 2 3 2
گزينش افراد 4 8 12 8
آموزش 2 3 4 3
تبليغات‌و‌دريافت اعانه 4 6 11 7
جمع‌آوري مقالات 2 6 10 6
انتخاب 1 2 3 2
تكثير 5/0 1 5/1 1

نمودار 4ـ16 جدول فعاليتها

ب) با بدبيني: طولاني‌ترين زمان ممكن براي انجام فعاليت، در صورتي كه همة محاسبات غلط باشد (همان‌گونه كه قادر مورفي پيش بيني مي‌كند)،

ج) محتمل‌ترين زمان انجام كار.

1ـ2 ميانگين تخمينهاي بالا را محاسبه كرده و در شبكه درج مي‌كند (نمودار 4ـ16).

2ـ رسم نمودار: با استفاده از جدول، نمودار فعاليتها رسم مي‌گردد (نمودار 4ـ17). شكل شبكه پرت سه مسير مشخص را نشان مي‌دهد كه بايد قبل از آغاز تكثير به اتمام رسيده باشد.

خلاصه اطلاعات شبكه در جدول زير آمده است:

مسير زمان پيش‌بيني شده جمع مسير بحراني زمان

كندي كار

الف ـ ب ـ ج ـ د ـ ح ـ ي 3+8+2+1 14 14 0
الف ـ ب ـ ج ـ هـ ـ ز ـ ط ـ ي 1+1+2+6+2+1 13 14 1
الف ـ ب ـ ج ـ و ـ ي 7+2+1 10 14 4

 

نمودار 4ـ18 خلاصه اطلاعات شبكه

در جدول 4ـ18 مسير دوم، نمايانگر سري فعاليتهايي است كه بيشترين زمان را نياز دارند و به آن مسير بحراني مي‌گويند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 4ـ17 شكل ساده شدة شبكة پرت

 

پرت (PERT) و سي. پي. ام. (C.P.M)

«پرت» و «سي. پي. ام» دو فن بسيار نزديك به هم هستند كه اغلب در مدلهاي برنامه‌ريزي مديريت به كار مي‌روند و هرچند كه هر يك از اين دوفن داراي ويژگيهاي خاص خود هستند، از نظر مفهوم تنها تفاوت آنها، در اين است كه سي. پي. ام. تلاش مي‌كند به طور مشخص زمان مورد انتظار پايان كل يك پروژه يا پروژه‌هاي فرعي (كارهايي) كه يك پروژه را تشكيل مي‌دهند، تعيين كند؛ در حالي كه پرت پا را فراتر گذاشته و مي‌كوشد تا تغييرات زماني همراه با زمان مورد انتظار را تخمين بزند. بنابراين فن «پرت» با مسأله عدم اطمينان زماني مستقيم‌تر برخورد مي‌كند تا فن سي. پي. ام..

 

ابعاد برنامه‌ريزي تجاري

در برنامه‌ريزي تجاري ابعاد گوناگوني را بايد مورد توجه قرار داد كه عبارتند از:

1ـ موضوعات،

2ـ عوامل،

3ـ ابعاد زماني،

4ـ واحد سازماني،

5ـ مختصات برنامه.

به بيان ديگر، برنامه‌ها را مي‌توان از نقطه نظرهاي پنجگانه بالا مورد بررسي قرارداد (نمودار 4ـ19).

چهار نكته زير را از نمودار 4ـ19 مي‌توان استنباط كرد:

1ـ ابعاد تعيين شده، فهرستي انحصاري نبوده؛ خطوط ميان آنها هميشه آشكار نيست. براي مثال، تشخيص ميان برنامه‌هاي بلند مدت و كوتاه مدت هميشه به طور بارز نمايان نيست. به نمودار فوق ابعاد ديگري را نيز مي‌توان افزود و همچنين تقسيمات را در هر بعد نيز مي‌توان افزايش داد.

ابعاد جديد، مي‌تواند اندازة واحد تجاري، سبكهاي مديريت، تجربه مديريت ادراي برنامه، توانايي برنامه‌ريزي و پيچيدگي خط محصول باشد و تحت عنوان بازاريابي، مي‌توان ابعاد تركيب بازار، الگوهاي توزيع ، برنامه‌هاي تشويقي، برنامه‌هاي فروش بازارهاي بالقوه، حجم توليد و قيمت، نياز مشتري و خدمات به مشتري را افزود.

2ـ ثانياً سيستم برنامه‌ريزي در زمينه‌هاي تخصصي بسيار پيچيده است، برنامه مي‌تواند به يك بخش اختصاص يابد يا به يك محصول؛ برنامه مي‌تواند براي كل توليد تهيه شود، يا براي يك محصول خاص نظير استيل. هنگامي كه تمام تركيبات گوناگون در ابعاد پنجگانة نمودار 4ـ19 مورد بررسي قرار گرفت، ظرافت برنامه‌ريزي تجاري مشخص مي‌گردد.

3ـ هنگامي كه صحبت از برنامه‌ريزي تجاري و برنامة تجاري به ميان مي‌آيد، برحسب اينكه چه ابعادي از برنامه‌ريزي و برنامه‌ها تحت بررسي قرار مي‌گيرد، ممكن است برنامه‌ها بسيار متفاوت باشد؛ بعلاوه روش برنامه‌ريزي و فنون تهيه برنامه‌ها، نه تنها در يك بعد ممكن است نامناسب باشد، بلكه احتمال دارد به كارگيري آن در بعدي ديگر، خطرناك هم باشد. براي مثال، در برنامه‌ريزي يك شركت كوچك براي ادغام در شركت ديگر، دخالت مديريت عالي سازمان ضروري است؛ ولي در يك شركت بزرگ يا متوسط شركت مديريت عالي در تنظيم مقررات جزئي نامناسب است.

4ـ به آساني مي‌توان ديد كه چرا مسائل مربوط به معاني واژه‌ها در زمينة برنامه‌ريزي وجود دارد. همان طوري كه نمودار 4ـ19 نشان مي‌دهد، طيف وسيعي از معاني برنامه‌ريزي و برنامه‌ها را مي‌توان ملاحظه كرد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 4ـ19 ابعاد برنامه‌ريزي تجاري

فروش محصولات از طريق اينترنت

فروش محصولات از طريق اينترنت

-امروزه همه سعي بر آن دارند كه وقت كمتري را براي امور خريد و كارهاي روزمره گذارند. لذا ما مي توانيم با فروش محصولات (لوازم خانگي) از طريق اينترنت صرف كردن وقت را به حداقل برسانيم و قسمتي از بازار را از آن خود كنيم.

-ما مي توانيم با تشكيل يك سايت اينترنتي در خصوص فروش محصولات به طوري كه همه انتظارات مشتري در رابطه با مشخصات لوازم را دارا باشد.

اين طرح هم در وقت صرفه جويي مي كند و هم اينكه مشتري با تسلط بيشتري به دنبال تقاضاي مورد نظر خود مي گردد كه از قبيل: مشخصات فيزيكي‏ رنگ‏ مدل،  … مي باشد.

-به عنوان مثال: يك يخچال فريزر را مي توان با نشان دادن عكسهاي مختلف در جهات مختلف و همچنين يك كليپ تصويربرداري شده از اين يخچال و در قسمتي ديگر كل مشخصات يخچال مورد نظر درج گرديده است را معرفي نمود.

و در قسمت ديگر سايت مشخصات خريدار درج مي گردد كه از قبيل:

مشخصات فردي – تلفن – E-mail – آدرس منزل – شماره فيش واريزي بانك

-اگر اين شركت فقط مختص به شهر تهران باشد مي بايست دو يا سه انبار در نقاط مختلف شهر تهيه گردد تا هركدام از انبارها مربوط به يك ناحيه مشخص شده باشد. و اين به اين معنا نيست كه هركدام مجزا كار كنند بلكه در صورت نبود محصول درخواست شده در انبار شماره 1 از انبار شماره 2 استفاده كرد و اقدام به ارسال محصول موردنظر مشتري انجام شود.

-و اگر اين شركت بخواهد در سطح گستره تري اقدام كند. مي تواند نمايندگي‌هايي هم در مراكز استانها احداث كند كه آنها هم انبار مربوط به خودشان را داشته باشند.

ترجيح هاي طرح:

هزينه هاي دربرگيرنده طرح براي يك شهر مثل تهران شامل موارد ذيل مي گردد. اولين چيزي كه نياز مي باشد به دو مكان بصورت انبار كه هركدام بخشي از منطقه شهر را دربرگيرد و همچنين به ازاي آن دو انباردار ساده.

به دليل اينكه اين طرح غيرمستقيم با مشتري رابطه دارد مي توان يكي از انبارها را يك دفتر كار كوچكي در كنارش تهيه كرد با يك سيستم رايانه و يك كاربر كامپيوتر.

جهت حمل و نقل به دو خودروي باري كه مي تواند از نوع وانت باشد نياز است كه هركدام براي يك انبار و همچنين به ازاي هركدام يك راننده نيز نياز مي باشد.

هزينه هاي طرح به شكل زير مي باشد.

هزينه هاي اوليه طرح:

شرح تعداد مبلغ به ريال
خودرو وانت 2 000/000/160
سيستم رايانه 1 000/000/5
لوازم موردنياز دفتر و انبار (ميز، فايل، يخچال، …) 1 000/000/7
جمع كل 000/000/172

هزينه هاي ماهيانه طرح:

شرح تعداد مبلغ به ريال
اجاره انبار 2 000/000/3
حقوق انباردار 2 000/000/3
حقوق كاربر رايانه 1 000/600/1
حقوق راننده 2 000/000/3
هزينه هاي روزمره (تعميرات و سوخت خودرو، برق، تلفن، …) 1 000/800
جمع كل 000/400/11

خلاصه برنامه اجرايي:

طريقه خريد مشتري از سايت:

-مشتري كه وارد سايت مي شود بعد از انتخاب لوازم مورد نياز خود، مبلغ را كه در خود سايت مشخص شده است از طريق شبكه اينترنتي بانكي از حساب خود به حساب شركت واريز مي نمايد و با درج كردن شماره كد واريزي به بانك (حساب شركت) در قسمت مخصوص خريدار مي تواند لوازم موردنظر خود را خريداري نمايد.

-البته اين سايت بايد طوري طراحي شود كه مشتري با وارد شدن به سايت شركت جذب شود، به طور مثال مي توان كليپهاي تبليغاتي كوتاه و جذاب را تهيه كرد و همچنين صفحه آرايي زيبا و شكل لوازم شركت به طور جذاب تهيه شود طوري كه مشتري را شيفته خودش كند.

همانطوري كه مي دانيم لوازم از طريق تصويري (تلويزيون) خيلي جذابتر و قشنگتر از حالت واقعي ديدن مي باشد.

-البته از فعاليتهايي كه اين شركت مي بايست انجام دهد اين است كه همة مراكز با هم هماهنگ باشند و موجودي آنها بايد به روز باشد. به عنوان مثال: يك مركزيت در تهران قرار داده و همة مراكز ديگر مي بايست آمار فروش و درخواست خود را با مركز هماهنگ كنند و از سوي مركز هم قيمتها به روز در داخل سايت تغيير كند.

و هماهنگي هايي كه مراكز مختلف بايد با هم داشته باشند اين است كه به عنوان مثال: اگر يك نمايندگي لوازم درخواست شده از سوي مشتري را نداشته باشد مي بايست از نزديكترين نمايندگي درخواست كند تا لوازم مربوطه تهيه شود و براي مشتري ارسال گردد.

بازار و بازاريابي:

بعلاوه بر اين مي توان با شركتهاي معتبر ديگر قراردادي بست مبنا براين كه ما محصولات شما را مي فرستيم و شما  هم درصدي را براي شركت ما لحاظ كنيد. به عنوان مثال يك مبل و صندلي فروشي در تبريز اقدام مي نمايد و چون نمايندگي ديگري در شهرهاي ديگر ندارد مي توان در سايت قسمتي را تخصيص داد به نام «محصولات شهرهاي مختلف» كه مشتري يا انتخاب مورد نظر محصولات فروشي داخل سايت را انتخاب نمايد و مي توان درج كرد كه سرويس رايگان حمل كالا مختص به همان شهر مي باشد و در صورت نياز مشتري به لوازم مربوط كه در شهر ديگر است سرويس حمل و نقل به حساب مشتري مي باشد. و براي سهولت كار نرخ حمل و نقل وسايل مورد نظر را به شهرهاي ديگر از سوي شهر مربوط درج گردد.

بابل

 

سمنان

 

زاهدان

همدان

 

مازندران

 

گيلان

استان ¥                           شهر¥

خطرات و بحرانها:

از جمله خطراتي كه مي تواند در اين طرح پيش آيد به دزديهاي اينترنتي مي توان نام برد كه فقط شامل پرداخت هزينه هايي به صورت اينترنت از حساب فرد به حساب شركت مي باشد كه براي رفع اين معضل مي توان با ارتباط برقراركردن با مشاورين در امر حراست رايانه اي اين شكل را برطرف كرد. و از جمله بحرانهاي ديگر مي توان دزدي، آتش سوزي و زلزله را در مورد انبار نام برد كه با بيمه كردن انبار و همچنين بيشتر كردن امنيت در امر حراست مي توان تا درصد بالايي اين مشكل را نيز رفع نمود.

محصولات و خدمات:

خدمات پس از فروش:

از جمله خدمات پس از فروش كه به نوع خود تازگي دارد و مشتري را جذب مي‌كند، اين است كه: تا مدت مشخصي از طريق اين شركت بدون اينكه مشكلي براي لوازم فروخته شده پيش آيد چك (سرويس) شود. البته با هماهنگ كردن خريدار و مايل بودن وي انجام مي گيرد به عنوان مثال يخچال فروخته شده تا سه سال، سالي يكبار چك (سرويس) شود.

اين نوع خدمات علاوه بر صرف هزينه كم، مشتري گرايي بالاي مي تواند داشته باشد.

ازجمله خدمات ديگر مي توان موارد ذيل را نام برد:

-سرويس رايگان

-قرعه كشي و اهداء جوايز به خريداران

-تعويض و يا پس گرفتن لوازم در صورت داشتن كوچك‌ترين ايراد و مشاهده كردن خريدار در هنگام تحويل‌گيري محصول

-نصب وسايل (در صورت نياز)

-پرداخت خسارت در صورت دير ارسال كردن لوازم نسبت به موعد مقرر

همانطور كه مي دانيم تبليغات نقش موثري دارد و ما مي توانيم با معرفي سايت شركت از طريق رسانه ها (تلويزيون، راديو) روزنامه ها، كارتهاي تبليغاتي و … مردم را از بودن همچنين امكاناتي خبردار كرد.

در صفحات بعد نظريه چند تن از افراد جامعه را نسبت به اين اقدام مي خوانيم.