درباره مديريت انگيزش در سازمان

درباره مديريت انگيزش در سازمان

     وضعيت دنياي كسب و كار امروز و رقابت روزافزون در عرصه هاي مختلف تجارت بيانگر آن است كه سازمان هايي كه در پي كسب نتايج مطلوب هستند، بايد نيروي كار با انگيزه اي داشته باشند. فراگيري روش هاي ايجاد انگيزه در افراد، از جمله مهارت هاي مهمي است كه هر مدير بايد از آنها برخوردار باشد.

     انگيزه عبارت است از ميل و اراده فرد به انجام يك كار، در گذشته تصور مي شد كه انگيزه بايد خارج از وجود افراد به آنها تزريق شود، اما امروزه اعتقاد بر اين است كه هر فرد به وسيله يك سري نيروهاي مختلف دروني و بيروني انگيزه پيدا مي كند. بهترين كار اين است كه كاركنان را ترغيب كنيد تا انگيزه خود را با نيازهاي سازمان همسو كنند. امروزه سازمانها براي بهره برداري بهتر از توانايي هاي بالقوه كاركنان به سرعت از ساختار (دستوردهي – نظارت) فاصله مي گيرند و به سمت (توصيه – توافق) روي مي آورند تا از اين طريق بهتر بتوانند در افراد ايجاد انگيزه كنند. اين تغيير نگرش زماني آغاز شد كه كارفرمايان متوجه شدند پرداخت پاداش بسيار اثربخش تر از تهديد آنها به تنبيه و توبيخ است، پذيرش تكنيك هاي انگيزشي مديران به وسيله كاركنان هر سازماني مستلزم آن است كه قبلاً محيطي براي آنها ايجاد كرده باشد كه در آن، يك سري نيازهاي مهم انساني برآورده شده باشد. به كارگيري پاره اي از اين تكنيك ها كه زمينه ساز ايجاد انگيزه از سوي مديران براي بهبود كيفيت و پيشرفت امور سازماني است معطوف به نكات زير است:

     اولاً: كاركنان سازمان بايد از نقش خود و اهميت آن باخبر باشند، برخورد خوب با كارمندان از ديگر روش هاي ايجاد انگيزه است. به كارمندان خود احترام بگذاريد تا آنها نيز به شما احترام بگذارند. تا آنجا كه در توان شماست به شرايط كار و مسائل مربوط به حقوق و پست و موقعيت، امنيت شغلي و جو محيطكار توجه و به موقع به آنها رسيدگي كنيد تا افراد در محيطي راحت و با خيالي آسوده كار كنند. با مشكلات شخصي كه هر از گاهي براي كارمندانتان پيش مي آيد برخوردي مثبت و سازنده داشته باشيد و با آنها ابراز همدردي كنيد. كارمندان خود را به شركت در تصميم گيري ها تشويق كنيد و تا آنجا كه ممكن است افراد را در جريان امور قرار دهيد.

     ترديد و بي ثباتي باعث كاهش انگيزه مي شود، گسترش بحث و گفت وگو، ايجاد فرهنگ پرهيز از سرزنش، جلب همكاري كاركنان، حمايت و قدرداني، ايجاد فرصت براي ارتقاي كارمندان توانا و جوان، ايجاد فرصت فعاليت هاي ورزشي در خارج از محيط كار، جلب همكاري از طريق مشوق هاي بدون هزينه مانند تجليل در حضور جمع و تقدير كتبي از ديگر عوامل مهم در انگيزش كاركنان است. نشان دادن ابتكار عمل از سوي كارمندان، يكي از علايم بالا بودن سطح انگيزش در محيط كار است. تا آنجا كه امكان دارد به افراد فرصت دهيد تا از ابتكار عمل و خلاقيت خود در انجام امور استفاده كنند، از كارمندان تازه وارد به گرمي و صميميت استقبال كنيد تا بهتر بتوانيد از توانايي هاي آنها استفاده كنيد. درمورد همكاران و كارمندانتان شخصاً قضاوت كنيد و تحت تا ثير حرف هاي ديگران قرار نگيريد، به خاطر داشته باشيد كه چگونگي ارزيابي و دادن پاداش به افراد، در عملكرد آنها تا ثيرگذار است. همچنين ميزان مزايا و عوامل انگيزشي كاركنان خود را براساس ميزان مسئوليت و كمك آنها درجهت تحقق اهداف سازمان تعيين كنيد و نه براساس ارشديت يا مقام.

مدیریت انگیزش، كاركنان برانگیخته

زمانی كه كارمندی با سطح عملكرد بالا به مقام مدیریت ترفیع می‌یابد، برخی اوقات تنها یك تفكر سطحی صرف این می‌شود كه مدیر جدید چگونه می‌تواند به طور موثر در زیر دستانش انگیزش ایجاد كند.

مقدمه:

زمانی كه كارمندی با سطح عملكرد بالا به مقام مدیریت ترفیع می‌یابد، برخی اوقات تنها یك تفكر سطحی صرف این می‌شود كه مدیر جدید چگونه می‌تواند به طور موثر در زیر دستانش انگیزش ایجاد كند.

ممكن است چنین به نظر برسد كه توانایی برای انگیختن افراد استعداد ذاتی باشد كه ممكن است فردی آن را دارا باشد و یا نباشد، اما این توانایی را می‌توان از طریق اصلی كه ((مدیریت انگیزش)) نامیده می‌شود، مورد بررسی قرار داده و اكتساب كرد.

مدیریت انگیزش بر روی سه شرط اعتماد به نفس، اطمینان و رضایت تمركز دارد.

غفلت از توسعه و گسترش این مهارت برای مدیران هزینه بالایی دارد. زمانی كه كاركنانی با سطح عملكرد بالا مشكلات انگیزشی حل نشده‌ای داشته باشند، امكان دارد سطح عملكرد آنها پایین آمده و یا كار خود را به منظور اكتساب كار دیگری رها سازند.

از سویی اگر در كاركنانی كه سطح عملكرد پایینی دارند، به منظور ارتقای سطح عملكردشان انگیزش ایجاد نگردد، نتایج را پایین كشانده و باعث كاهش بهره‌وری در میان دیگر اعضای تیمشان خواهند شد. بدتر اینكه آنها بندرت كار خود را رها می‌سازند، چرا كه جایی برای رفتن ندارند. مساله عمده این است كه وقتی كه كاركنان مشكلات انگیزشی داشته باشند، مدیران هزینه‌های سنگینی را متحمل می‌شوند.

مدیریت انگیزش

نكته اصلی در مدیریت انگیزش این است كه بدانیم كاركنان به وسیله چیزی انگیخته می‌شوند كه تحقق آن را باور دارند و این تحقق نه به وسیله وعده و وعید مدیران، بلكه به وسیله درجریان آوردن سه شرط لازم برای انگیزش یعنی اعتماد به نفس، اطمینان و رضایت به وسیله ایجاد محیطی كه در آن سه شرط تقویت می‌شوند، مدیران می‌توانند در كاركنان خود انگیزش ایجاد كنند.

اعتماد به نفس

زمانی كه كاركنان بر این جمله باور دارند كه ((من نمی‌توانم این كار را انجام دهم))، آنها میل دارند كه از كار خود دست بكشند و یا حداكثر اینكه آن كار را با دو دلی انجام می‌دهند. فقدان اعتماد به نفس یك مشكل درون گستر انگیزشی است. آن زمانی رخ می‌دهد كه انتظارات از سطح عملكرد غیرواقعی بوده، حجم كار به طور غیرممكن زیاد باشد و آموزش تا اندازه نیازهای كاركنان تنزل پیدا كرده و در آن سطح حفظ شود.به علت واقع بین نبودن مدیران نسبت به اهمیت این مساله، كاركنان نسبت به گفتن اینكه ((آنها نمی‌توانند كارشان را انجام دهند)) ترس دارند. بسیاری از كاركنان می‌ترسند كه اگر چنین بگویند، مدیر، آن كار را به شخص دیگری تفویض كرده و آنها كار خود را از دست بدهند، لذا كاركنان تظاهر می‌كنند كه همه چیز خوب پیش می‌رود. در نتیجه به مشكل اعتماد به نفس آنها توجهی نمی‌شود. در این میان فرهنگ سازمانی نیز شریك جرم است كه به كاركنان اجازه نمی‌دهد تا آزادانه در باره مشكل اعتماد به نفس صحبت كنند.زمانی كه كارمندی می‌گوید كه می‌تواند كاری را انجام دهد، یك مدیر خوب قادر به تشخیص این مساله هست كه آیا واقعاً كارمند می‌تواند آن كار را انجام دهد یا خیر. برای مثال اگر كارمندی نسبت به واگذاری كاری به وی با این جمله عكس‌العمل نشان دهد كه: ((اگر همه چیز خوب پیش برود، گمان می‌كنم كه احتمالاً از عهده كار برآیم)). روشن است كه این كارمند مشكل اعتماد به نفس دارد. همچنین اگر كارمندی نسبت به واگذاری كاری به وی نظر خود را بیان نكرد، مدیریت می‌تواند به روش‌های دوستانه برنامه‌ریزی را به منظور انجام دستورالعمل‌ها جویا شود.

نكته مهم دیگر این كه، مدیران می‌توانند به وسیله واگذاری كارها به كاركنان كه ذاتاً كاری را خوب انجام داده و از انجام آن لذت می‌برند، انگیزش را بهبود بخشند. وقتی كاركنان به طور ذاتی می‌توانند كارشان را خوب انجام بدهند، همه آنها می‌دانند كه از عهده كار برمی‌آیند، در نتیجه مشكل اعتماد به نفس وجود نخواهد داشت.

اطمینان

زمانی كه كاركنان بر این باور باشند كه پاداش‌ها ودریافت‌های آنان با عملكرد آنها متناسب نیست، آنها با یك مانع انگیزشی مواجهند. زمانی كه كارمندی می‌گوید: ((من به آنچه كه شایسته عملكرد من است نخواهم رسید))، وی مشكل اطمینان دارد.برای مدیران شناخت مشكل اطمینان آسان است، چرا كه خود كاركنان آن را بیان می‌‌كنند. با این وجود دو مشكل وجود دارد كه مدیران با آن مواجهند، اول اینكه مشكل اطمینان بسرعت قابل رفع نیست و زمان می‌برد تا اطمینان ایجاد شود. دوم اینكه ارائه چیزی كه شایسته عملكرد كاركنان است برخی اوقات تبعات نامساعدی را در پی دارد.ارائه پاداش به كاركنانی كه دارای سطح عملكرد بالایی هستند ممكن است آسان باشد، ولی دریغ كردن پاداش از كاركنانی كه ضعیف عمل می‌كنند برخی اوقات ناراحت كننده است. بخصوص زمانی كه این افراد، افرادی آشوب برانگیز و یا برعكس كاركنانی وفادار، فداكار و سخت كوش باشند.ارائه چیزی كه درخور عملكرد كاركنان باشد، مهم است. برای انجام این كار برخی مدیران به كاركنانی كه ضعیف عمل می‌كنند و به همكاران آنها پیامی می‌دهند مانند والدینی كه به دو بچه خود پیام می‌دهند كه اگر اتاق مشتركشان را مرتب سازند به آنها جایزه خواهند داد. سپس به هر دوی آنها جایزه می‌دهند، در صورتی كه یكی از آنها اتاق را مرتب ساخته است. این كار به هر دو بچه می‌آموزد كه آنها برای به دست آوردن چیزی كه می‌خواهند مجبور نیستند كاری را انجام دهند. متاسفانه بسیاری از كاركنان این آموزه را یاد گرفته‌اند و این علت اصلی مسایل انگیزشی و عملكردی د رمحیط كار است.اشتباه دیگری كه مدیران مرتكب می‌شوند این است كه وظایف و كارها را به كاركنان محول كرده و هرگز پیگیر آن نمی‌شوند آنها ممكن است فكر كنند كه با دادن جا و مكان و استقلال، كار درستی انجام داده‌اند، اما در حقیقت آنها رفتارهای مثبت را تقویت نكرده‌اند یا بهتر بگوییم رفتارهای منفی را اصلاح نكرده‌اند.كاركنان می‌خواهند كه مدیر پس از واگذاری وظیفه، پیگیر كارها باشد تا بداند كه آنها كار را درست انجام می‌دهند و بفهمد كه آنها چه كاری را بهتر می‌توانند انجام دهند. تناسب داشتن نتایج عملكردهای مثبت با پاداش‌ها و دریافتی‌های كاركنان باعث تقویت این رفتارها شده و بهره‌وری را افزایش می‌دهد.

رضایت

گاهی كاركنان احساس می‌كنند نتایجی را كه به دست می‌آورند رضایت بخش نیست. ممكن است كه كارمندی بگوید: ((من چیزی را كه می‌خواهم از كارم به دست نمی‌آورم)). در این صورت برای كاركنان مشكل است احساس كنند كه كار خود را می‌توانند انجام دهند (اعتماد به نفس) و دریافتی‌ها نیز با عملكرد آنها متناسب است (اطمینان) اما آنها برانگیخته نخواهند شد. اگر احساس كنند كه نتایج رضایت بخش و ارضا كننده نیست. برای هیچ كس معقول و منطقی نیست كه برای به دست آوردن چیزی كه نمی‌خواهد، سخت كار كند.بسیاری از مدیران در صرف وقت برای فهمیدن اینكه برای هر یك از كاركنان چه چیزی رضایت بخش است و چه چیزی رضایت بخش نیست كوتاهی می‌كنند. بسیاری ا زمدیران در عرصه باور و عمل دچار اشتباه می‌شوند. با این تفكر كه همه افراد در یك روش مشترك برانگیخته می‌شوند. واضح است كه این عقیده نادرست است، چیزی كه فردی را ارضا می‌كند ممكن است برای فردی دیگر ارضا كننده نباشد.برای مثال كارهای چالش انگیزی كه برای برخی كاركنان برانگیزاننده است، ممكن است برای برخی دیگر تهدیدآمیز باشد. برخی كاركنان كارهای معین و ثابت را ترجیح می‌دهند، در حالی كه عده‌ای دیگر به وسیله تنوع كاری ارضا می‌شوند. برخی كاركنان با رسیدن به سه دریافتی مهم پول، ترفیع و امنیت شغلی ارضا می‌شوند، در حالی كه برای برخی از كاركنان مولفه‌های دیگری از رضایت وجود دارد از قبیل: تحسین، قدردانی، آزادی، صداقت و… .دستیابی به این پاسخ كه افراد از چه طریقی احساس رضایتمندی می‌كنند ساده است، ولی برخی مدیران آن را نادیده می‌گیرند.اگر از كاركنان بپرسید كه چه چیزی آنها را برمی‌انگیزد، آنها با میل و رغبت خواهند گفت كه چه چیزی از شما می‌خواهند.نكته جالب این است كه اگر خود كار ارضا كننده باشد، كاركنان حتی از كسرها و نواقص دریافتی‌ها و پاداش‌های خود اغماض خواهند كرد. چرا كه آنها به ((تمتع كاری)) رسیده‌اند، چیزی كه در محیط‌های كاری امروزی برای بسیاری از افراد ارزشمند است.

راه حل برای مشكلات انگیزشی

بزرگترین مانعی كه مدیران در بهبود انگیزش با آن مواجهند تصور غلط آنها از شغل‌شان به عنوان یك مدیر است.كار یك مدیر حل كردن همه مشكلات نیست چرا كه حل كردن موثر همه مشكلات در حیطه كاری آنها غیرممكن است. آنها باید به راه حل‌های مشكلات دست پیدا كنند. این مساله در مورد انگیزش آسان است. زمانی كه كاركنان به طور صحیح برانگیخته نمی‌شوند، آنها خود می‌دانند كه چه مشكلاتی وجود دارد و راه حل‌هایی را كه در مورد مشكلات آنها كارگر خواهد بود می‌شناسند. مدیران می‌توانند كاركنان را در جهت بیان علل اصلی مشكلات خود و پیشنهاد راه حل‌هایشان برای بهبود انگیزش سوق دهند.دستیابی به این راه حل‌ها یك فرآیند دو مرحله‌ای است. در مرحله اول شما باید كاركنان را برای صحبت كردن مهیا سازید و به آنها كمك كنید كه اطمینان داشته باشند كه ارائه پاسخ‌های صادقانه و واقعی، مطلوب ومدنظر شماست و این گفت و شنود آزادانه هیچ گونه تبعات منفی برای آنها نخواهد داشت.

در مرحله دوم برای دستیابی به حقیقت باید سوالاتی صحیح بپرسید.

برای آماده سازی افراد برای صحبت كردن می‌توانید بااین جمله شروع كنید:

((من می‌دانم كه شما با برخی مسایل نامساعد مواجه هستید. من مایلم به شما كمك كنم، اما به تنهایی نمی‌توانم. من هر چه كه شما می‌گویید به صورت محرمانه حفظ خواهم كرد و از آنها تنها در راه كمك به شما استفاده خواهم كرد)).

سپس اقدام به پرسیدن سوالاتی صحیح از آنها كنید. برای بررسی مشكل ((اعتماد به نفس)) سوالات زیر را انجام دهید:

آیا می‌دانید از شما چه انتظاری می‌رود؟

به نظر شما چه چیز مورد انتظار قابل حصول است؟

آیا شما می‌توانید كاری را كه از شما خواسته شده انجام دهید و نیز آیا می‌توانید آن را به موقع انجام دهید؟

در رابطه با موضوع ((اطمینان)) از كاركنان خود سوالات زیر را انجام دهید:

آیا شما می‌دانید كه در مقابل عملكرد خوب چه چیزی ارائه می‌شود؟

به عقیده شما چیزی را كه ما در گذشته وعده داده بودیم محقق ساخته‌ایم؟

آیا شما انتظار دارید چیزی را كه ارائه می‌شود به دست آورید؟

اگر شما ضعیف عمل می‌كنید انتظار چه اتفاقی رادارید؟ در نهایت برای كشف مسائل مربوط به ((رضایت)) از كاركنان خود سوالات زیر را انجام دهید:

چه چیزی برای شما ارضا كننده است؟

آیا كارتان برای شما معنی دار است؟

آیا چیزی وجود دارد كه شما آن را نخواهید؟

آیا شما چیزی را كه ارائه می‌شود می‌خواهید؟

آیا چیزی هست كه شما آن را می‌خواهید ولی آن ارائه نمی‌شود؟

مدیرانی كه از این رویكرد استفاده می‌كنند در می‌یابند كه عدم جست و جو برای پیدا كردن راه حل به مسائل انگیزشی، انجام كارها از روی حدس و گمان، آغازهای توام با شكست و فرصت‌های از دست رفته را در پی خواهد داشت. همچنین درمی‌یابند كه مدیریت انگیزشی امری است كه مشخصاً مستلزم پرسیدن سوالاتی صحیح است.

راه حل برای مشكلات انگیزشی ممكن است به سادگی این فرآیند سه مرحله‌ای باشد كه مدیریت انگیزش نامیده می‌شود. اول این كه به كاركنان كمك كنید كه اعتماد به نفس خود را كه برای نیل به انجام كارها به آن نیاز است افزایش دهند.

دوم این كه كاركنان اطمینان داشته باشند كه شما آنچه را كه شایسته عملكرد آنهاست به آنها خواهید داد و سوم این كه برای كاركنان این امكان را مهیا سازید كه در كار خودشان به رضایت دست پیدا كنند.

زمانی كه این سه شرط در كنار هم تامین شوند، انگیزش كاركنان افزایش پیدا خواهد كرد و به دنبال آن عملكردشان نیز بهبود می‌یابد.

هوش هيجاني ابزاري نوين در مديريت بازار

هوش هيجاني ابزاري نوين در مديريت بازار

چكيده

اين مقاله به موضوع هوش هيجاني و كاربرد آن در مديريت سازمان‌ها مي‌پردازد. هوش هيجاني تعريف شده و با هوش تحصيلي مقايسه مي‌شود. شرايط بروز هوش هيجاني و استعدادهاي فردي براي ايجاد هوش هيجاني تشريح مي‌شوند. سپس كاربرد هوش هيجاني در مديريت بازار بررسي مي‌شود. هم‌چنين به موضوع هوش بين فردي، اميد و خوش‌بيني و نقش آنها در مديريت بازار پرداخته مي‌شود.

منبع : روزنامه همشهري،‌ پنج‌شنبه 24 شهريور 1384، سال سيزدهم، شماره 3801، صفحه 12.

كليدواژه : هوش هيجاني؛ هوش تحصيلي؛‌ هوش بين فردي؛ مديريت بازار

1- مقدمه

مديريت و يا عامل انساني مهمترين دليل تحولاتي است كه امروز بشر در همه زمينه‌ها و به هر شكلي در جوامع گوناگون شاهد آن است. در واقع عامل انساني است كه تفاوت‌هاي فاحش امروز زندگي بشر با شرايط گذشته‌اش را رقم زده است. اگر اين عامل از زندگي روزمره حذف شود در واقع توسعه و پيشرفت از زندگي انسان حذف مي‌شود. براي تغيير و حركت بسوي شرايط بهتر علاوه بر عواملي چون سرمايه، مواد اوليه و غيره مهمترين و اصلي‌ترين عامل نيروي انساني است. در واقع ثروت و دارايي هر جامعه‌اي تنها و تنها نيروي انساني است. اين ديدگاه شايد افراطي بنظر برسد ولي واقعيت‌هاي پيشرو در جوامع گوناگون اين امر را ثابت مي‌كند. اگر يك جامعه را با همه امكانات مادي و ثروت‌هاي بيكران با جامعه‌اي كه از همه اين امكانات بي‌بهره است مقايسه كنيم و مشاهده كنيم كه جامعه فاقد ثروت از توان و قدرت بالاتري برخوردار است تنها عاملي كه اين مسئله را ايجاد كرده بايد عامل انساني باشد در زمينه امور اقتصادي و تجاري مانند همه ديگر بخش‌هاي اجتماعي عامل انساني مهم و حياتي است. مقاله حاضر نگاهي دارد به يكي از ديدگاه‌هاي جديد در زمينه مديريت تجاري.
نخستين توجهي كه در عرصه مديريت و تجارت به صورتي جدي به رفتار مناسب با عوامل انساني مبذول گشت به التون مايو استاد دانشگاه هاروارد مربوط مي‌شود. وي در تحقيقاتي كه در شركت برق وسترن انجام داد و به تحقيقات هاتورن معروف شد به اين نتيجه مهم رسيد كه توجه به عامل انساني مهم ترين ابزار در رشد انگيزش و بهره‌وري سازمان‌ها و كاركنان آنها است. در واقع بعد از آنكه تيلور اصول مديريت علمي خود را منتشر و اجرا نمود انقلابي در بهره‌وري سازمان‌ها رخ داد، اما به همان نسبت اداره سازمان‌ها را به سمت شيوه‌هاي مكانيكي كه موجب كاهش رضايت كاركنان مي‌شد سوق داد. تلاش‌هاي التون مايو كه در واقع آغازگر جنبشي نوين در عرصه مديريت بود و به مكتب رفتارگرايان معروف گشت باعث شد مديران و نخبگان تجاري توجهي ويژه به عامل روحيه انساني در داخل و خارج از سازمان نمايند. شكوفايي شيوه رفتارگرايان مربوط به سال‌هاي ۱۹۳۰ مي‌شود با اين وجود تا به حال اين بينش اعتبار خود را حفظ نموده است. طوري كه حالا در تقسيم‌بندي‌هايي كه براي نگرش مديريتي مديران به كار مي‌رود آنها را به دو دسته كارمندگراها و كارگراها تقسيم مي‌كنند كه در واقع تمايزي است بين كساني كه اولويت و تمركز خود را بر انجام كار بدون توجه به روحيه ديگران مي‌دهند و كساني كه روحيه كاركنان و انگيزش آنان  را در نظر مي‌گيرند. ناگفته پيداست بهترين شيوه روشي  است كه هر دو وجه را يعني كارگرايي و كارمند گرايي را در اوج دارا باشد.

هوش هيجاني به نظر مي‌رسد مي‌تواند شكل تكامل يافته‌اي از توجه به انسان در سازمان‌ها باشد و ابزاري نوين و شايسته در دستان مديران تجاري و تئوريسين‌هاي بازار براي هدايت افراد درون سازمان و مشتريان برون سازمان و تأمين رضايت آنها.

2- هوش هيجاني

در تجارت وقتي صحبت از هوش به ميان مي‌آيد معمولاً به ياد نمره‌هاي درسي دانشگاه مي‌افتيم يا تست‌هاي هوش آزمون‌هاي استخدامي به ذهنمان مي‌رسد. اما به تعبيري وسيع‌تر مي‌توان گفت دو نوع هوش وجود دارد: هوش تحصيلي و هوش هيجاني. با ديدي محدود كه تا به حال وجود داشته است تنها به هوش تحصيلي توجه شده است و اصلاً تنها هوش تحصيلي به رسميت شناخته شده است. هوشي كه شاخص وجود آن و شاخص مقدار آن در افراد مختلف نمرات درسي يا نتايج تست‌هاي هوشي بوده است. آزمون‌هايي كه معمولاً در محيط‌هاي بسته و انتزاعي برگزار مي‌شوند و ساير متغيرهاي اثرگذار به حداقل رسيده و در واقع متغيرهاي محيطي كه مي‌توانند اثري سرنوشت ساز در توفيق يا شكست يك كار داشته باشند اثرشان تا حد خنثي پايين آورده مي‌شود.

در صورتي كه حالا توجه دانشمندان به نوع ديگري از هوش متمركز شده است. هوش هيجاني كه حداقل در زندگي اجتماعي (بخصوص فعاليت‌هاي تجاري و بازاريابي) اهميتي فراتر از هوش تحصيلي دارد. هوشي كه در طول تاريخ مصلحان و نخبگان اجتماعي را از نخبگان علمي جدا مي‌سازد.

هوش هيجاني بيانگر آن است كه در روابط اجتماعي و در بده بستان‌هاي رواني و عاطفي در شرايط خاص چه عملي مناسب و چه عملي نامناسب است. يعني اينكه فرد در شرايط مختلف بتواند اميد را در خود هميشه زنده نگه دارد، با ديگران همدلي نمايد، احساسات ديگران را بشنود، براي به دست آوردن پاداش بزرگتر، پاداش‌هاي كوچك را ناديده انگارد، نگذارد نگراني قدرت تفكر و استدلال او را مختل نمايد، در برابر مشكلات پايداري نمايد و در همه حال انگيزه خود را حفظ نمايد. هوش هيجاني نوع استعداد عاطفي ا ست كه تعيين مي‌كند از مهارت‌هاي خود چگونه به بهترين نحو ممكن استفاده كنيم و حتي كمك مي‌كند خرد را در مسيري درست به كار گيريم.

گلمن در كتاب هوش هيجاني خود به نقل از سالوي توصيف مبنايي خود از هوش هيجاني را درباره استعدادهاي فردي در ۵ توانايي اصلي تشريح مي‌نمايد:

  1. شناخت عواطف شخصي: خودآگاهي و تشخيص هر احساسي است به همان گونه كه بروز مي‌نمايد. توانايي نظارت بر احساسات در هر لحظه براي به دست آوردن بينش و ادراك. ناتواني در تشخيص احساسات راستين ما را سردرگم مي‌كند. افرادي كه در مورد احساسات خود اطمينان و قطعيت دارند بهتر مي‌توانند زندگي خود را هدايت كنند.
  2. به كارگيري درست هيجان‌ها: قدرت تنظيم احساسات خود توانايي است كه بر حس خودآگاهي متكي مي‌باشد. افرادي كه به لحاظ اين توانايي ضعيف‌اند دايماً با احساس نااميدي و افسردگي دست به گريبانند در حالي كه افرادي كه در آن مهارت زيادي دارند با سرعت بسيار بيشتري مي‌توانند ناملايمات را پشت سر بگذارند. اين توانايي كمك شاياني ا ست براي از بين بردن تهديدهاي محيطي و يا كم كردن ضعف‌هاي دروني.
  3. برانگيختن خود: افراد داراي اين مهارت در هر كاري كه به عهده مي‌گيرند بسيار مولد و اثر بخش خواهند بود. براي عطف توجه برانگيختن شخصي تسلط به نفس خود و براي خلاق بودن لازم است سكان رهبري هيجان‌ها را در دست گرفت. توانايي دستيابي به مرحله غرقه شدن در كار انجام فعاليت‌هاي چشمگير را ميسر مي‌گرداند.
  4. شناخت عواطف ديگران: همدلي اساس مهارت مردم است. كساني (مديران و تجاري) كه از همدلي بالايي برخوردار باشند به علايم اجتماعي ظريفي كه نشان دهنده نيازها يا خواسته ‌هاي ديگران است توجه بيشتري نشان مي‌دهند. اين توان آنها را در حرفه‌هاي مديريت و فروش كه مستلزم مراقبت و توجه به ديگرانند موفق مي‌سازد.
  5. حفظ ارتباط‌ها: بخش عمده‌اي از هنر برقراري ارتباط مهارت كنترل عواطف در ديگران است. اينها مهارت‌هايي هستند كه محبوبيت رهبري اثر بخشي بين فردي را تقويت مي‌كنند. اين افراد هر آنچه كه به كنش متقابل آرام با ديگران بازمي‌گردد به خوبي عمل مي‌كنند و ستاره‌هاي جامعه‌اند.

ساختار مغز انسان با وجود رشد سرسام آوري كه در علوم و رياضيات و منطق داشته است از نظر عواطف با انسان‌هاي اوليه تفاوت چنداني نكرده است. هنوز عكس‌العمل انسان در قبال خشم جريان يافتن خون به سمت دست‌ها و تندتر شدن ضربان قلب مي‌باشد. در برابر ترس خون به سمت عضلات اسكلتي بزرگ مانند عضلات پا جريان مي‌يابد و گريختن را آسان مي‌كند و در نتيجه صورت رنگ خود را از دست مي‌دهد و در برابر عشق دچار انگيختگي پاراسمپاتيكي مي‌شود كه واكنشي از آرامش كلي و خرسندي را پديد مي‌آورد و در هنگام تعجب ابروها را بالا مي‌اندازد تا ميدان ديد وسيع تري داشته باشد.

در واقع با وجود رشد بسيار بالاي خردورزي در انسان كه فاصله‌اي زياد با اجداد خود پيدا كرده است قلب و عواطف و احساسات انسان‌ها تغييرات زيادي نكرده‌اند و انسان در اين زمينه رشد چشمگيري نداشته است. با وجود آنكه خيلي پيش از آنكه مغز متفكر و منطقي پديد آيد مغز هيجاني وجود داشته است. در واقع بادامه مغز كه در مسايل هيجاني تخصص دارد و به عنوان مخزن خاطرات هيجاني عمل مي‌كند در جريان تكامل نوع بشر موجب پيدايش قشر مخ شده است. مغز انسان در قرن ۲۱ زندگي مي‌كند در صورتي كه قلب او در دوران پارينه سنگي است.

هسته هوش بين فردي ابتدا توانايي درك و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاي افراد ديگر است.

3- هوش هيجاني و مديريت بازار

استفاده از هوش هيجاني در تجارت ايده‌اي نوين مي‌باشد كه براي بسياري از مديران و تجار جانيفتاده است. در واقع بيشتر مديران كماكان ترجيح مي‌دهند براي انجام كارها از مغزشان استفاده كنند تا از قلبشان. نگراني اصلي آنها آن است كه احساس همدلي و دلسوزي با همكاران و مشتريان آنها را از پرداختن به اهداف سازمان دور نمايد. در هر صورت همه بايستي قبول كنند كه قواعد بازي در دنياي پست مدرن متفاوت است و بايستي طبق قاعده روز عمل كرد.

شركت‌هاي هوشمند براي نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغييرات سليقه‌اي و استفاده از قوانين تشويقي معمولاً سيستم بازاريابي طراحي مي‌كنند. سيستم بازاريابي فرايندي كامل است كه موجب هماهنگي شركت با بهترين فرصت‌هاي بازار مي‌شود.

فرايند كلي مديريت بازار شامل ۴ مرحله اصلي است كه عبارتند از:

  1. تجزيه و تحليل بازار: معمولاً شامل سيستم‌هاي اطلاعاتي و تحقيقاتي بازار و بررسي بازارهاي مصرف كننده و بررسي بازارهاي سازماني مي‌باشد. محيط پيچيده و در حال تغيير است و همواره فرصت‌ها و تهديدهاي جديدي به همراه مي‌آورد. شركت و سيستم استراتژيك آن بايد محيط را همواره تحت نظر داشته باشند كه اين تحت نظر گرفتن محيط مستلزم دريافت اطلاعات زيادي مي‌باشد. اطلاعاتي در مورد مصرف كنندگان و نحوه خريد آنها.
  2. انتخاب بازارهاي هدف: هيچ شركتي توانايي تأمين رضايت تمام مصرف كنندگان را ندارد. وجود شركت‌هاي مختلف و قوي در توليد كالاهاي مشابه بيانگر تنوع و تشتت سلايق بين مصرف كنندگان مي‌باشد. هر شركتي براي اينكه بتواند بهترين استفاده را از توانايي‌هاي بالقوه خود نمايد و بهترين جايگاه را در بازار انتخاب نمايد و در وضعيت بهتري قرار گيرد نيازمند بررسي چهار مرحله‌اي مي‌باشد كه شامل اندازه گيري و پيش بيني تقاضا تقسيم بازار، هدف‌گيري در بازار و جايگاه‌يابي در بازار مي‌باشد.
  3. تهيه تركيب عناصر بازاريابي: يكي از اساسي‌ترين مفاهيم در بازاريابي نوين همين مفهوم آميخته بازاريابي مي‌باشد. مجموعه‌اي از متغيرهاي قابل كنترل كه شركت آنها در بازار هدف و براي ايجاد واكنش مورد نياز خود تركيب مي‌كند. اين تركيب در واقع ابزار دست تاجر مي‌باشد براي اينكه بازار را تحت تأثير قرار دهد. اين تركيب كه شامل طراحي محصول ،توزيع كالا، قيمت‌گذاري و تبليغات پيشبردي مي‌باشد كليد اصلي تجارت در بازارهاي نوين مي‌باشد.
  4. اداره تلاش‌هاي بازار: اين مرحله شامل تجزيه و تحليل رقبا و خط مشي‌هاي رقابتي بازار و برنامه‌ريزي ،اجرا و سازماندهي و كنترل برنامه‌هاي بازاريابي است. شركت‌ها وجه مهمي از بررسي‌هاي خود را بايد روي رقبا بگذارند و به طور مداوم محصولات و قيمت‌ها و شيوه توزيع و تبليغات پيشبردي رقبا را از نزديك پي بگيرند و بدانند كه در چه وضعي هستند. مديريت در رأس هرم سازمان بايستي برنامه‌هاي بازاريابي را تنظيم نمايد و بعد با برانگيختن همه افراد در همه سطوح برنامه را اجرايي نموده و براي اطمينان از اجراي برنامه‌ها و رسيدن به اهداف كنترل داشته باشد و مميزي بازاريابي را نيز فراموش ننمايد.

در لايه‌هاي مختلف فرايند بازاريابي توجهي ويژه به مشتريان به عنوان شركاي سازمان مي‌شود. به انسان‌هايي كه داراي عواطف هستند و هر چه شركت‌ها به سمت فعاليت‌هاي خدماتي مي‌روند اين حساسيت بيشتر مي‌شود.

هوش هيجاني در تك تك مراحل فوق جهت دهنده مديريت شركت مي‌تواند باشد. همه ما داستان كارآفرينان بزرگ را شنيده‌ايم كه از هوش تحصيلي بالايي برخوردار نبوده‌اند و در دانشگاه وضعيت مطلوبي نداشته‌اند اما با تكيه بر هوش هيجاني خود بزرگترين شركت‌هاي دنيا را ايجاد نموده‌اند. بزرگترين تجار و كارآفرينان معمولاً تأكيد فراواني بر غرايز خود دارند و براي آنچه در خصوص بازار حس مي‌كنند اهميت بسيار بالايي قائلند. وقتي فورد به مهندسان خود با تأكيد مي‌گويد اين نام من است كه بالاي اين شركت نوشته شده است و بعد تصميم مورد نظر خود را اجرا مي‌كند بيانگر هوش هيجاني اوست. اين بدان معناست كه انسان‌هايي در بازار بسيار اثر گذارند كه خوب مي‌دانند در وراي همه منطق‌هاي رياضي و علمي نيروي الهام و احساس كارساز است. نيرويي كه از بشر اوليه تاكنون همواره همراه بوده است و ما را نيز كه در سر خط حركت تاريخ قرار داريم همان گونه ياري مي‌نمايد كه اجداد اوليه‌مان را ياري مي‌كرد. در واقع مديران موفقي كه ساختار علمي بازار را مي‌شناسند و هوش هيجاني را همچون خون بدان تزريق مي‌نمايند شگفتي مي‌آفرينند.

مديران و تجاري كه هوش هيجاني بالايي دارند يعني كساني كه احساسات خود را به خوبي مي‌شناسند و هدايت مي‌كنند و احساسات ديگران را نيز درك مي‌كنند و هدفمند با آن برخورد مي‌كنند در اداره بازار ممتازند. اين افراد حتي در زندگي فردي نيز خرسند و كارآمدند و تواني را در اختيار دارند كه موجب مي‌گردد افرادي مولد باشند.

در واقع مديريت سازمان ابتدا بايستي با تكيه بر هوش هيجاني مسير را حس كند و دورنما را مشخص كند و مأموريت سازمان را تشخيص دهد و بعد با استفاده از قواعد علمي و تئوريك بازاريابي به اهداف كوتاه مدت و بلند مدت خود دست يابد. احساس خدمتگزاري به مشتريان، همدلي درون سازماني در جهت حفظ مشتريان و تعيين رسالت سازمان مسائلي نيستند كه از طريق مباحث تئوريك بتوان بدانها پرداخت بلكه نياز به هوشي برتر دارند كه هم هوش بين فردي را شامل شود هم هوش درون فردي را.

4- هوش بين فردي و اميد و خوش بيني در خدمت بازار

هسته هوش بين فردي ابتدا توانايي درك و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاي افراد ديگر است. در هوش درون فردي كليد اصلي عبارت است از: آگاهي داشتن از احساسات شخصي خود كه حاصل خودآگاهي ا ست و توانايي متمايز كردن و استفاده از آنها براي هدايت رفتار خويش.

هوش بين فردي توانايي درك افراد ديگر است، يعني اينكه چه چيز موجب برانگيختن آنها مي‌شود، چگونه كار مي‌كنند و چگونه مي‌توان با آنها كار مشترك انجام داد. تجار و مديران موفق جزو كساني اند كه از هوش ميان فردي بالايي برخوردارند.

هچ و گاردنر چهار توانايي مجزايي را كه به عنوان مؤلفه‌هاي هوش بين فردي مطرح مي‌باشند به شرح زير عنوان مي‌كنند:

  1. سازماندهي گروه: داشتن ابتكار عمل در هماهنگ ساختن تلاش‌هاي گروهي از مردم است. اين مهارت براي رهبران ضروري است و در رهبران كارآمد هر نوع سازمان تجاري مشاهده مي‌شود.
  2. ارائه راه حل: استعداد ميانجيگري، اجتناب از تعارض‌ها يا حل تعارض‌هايي كه به وجود آمده است. افرادي كه اين توانايي را در سطح بالا دارند در جوش دادن معاملات و داوري كردن و وساطت توانايي زيادي دارند.
  3. ارتباط فردي: دارا بودن اين استعداد رويارويي با ديگران يا شناخت و پاسخ دادن مناسب به احساسات و علايق مردم را آسان مي‌سازد. اين افراد همكاران تجاري خوبي هستند و در دنياي تجارت به عنوان فروشنده يا مدير موفق مي‌باشند و در زمينه دريافتن احساسات ديگران از طريق حالت‌هاي چهره بسيار موفقند و از محبوبيت زيادي برخوردارند.
  4. تجزيه و تحليل اجتماعي: به معناي توانايي دريافت احساسات، انگيزش ها، علايق ديگران و داشتن دركي عميق از آنهاست. اين آگاهي از احساسات ديگران باعث مي‌شود اين افراد به راحتي با ديگران صميمي شوند. در بهترين حالت مي‌توان گفت فردي با اين توانايي مشاور تجاري خوبي مي‌تواند باشد.

خوش بيني و اميد از ديگر ويژگي‌هاي افرادي است كه داراي هوش هيجاني بالايي مي‌باشند. اميد نقش شگفت‌آوري در موفقيت تجاري و مديريتي افراد دارد و زندگي حرفه‌اي هر كس كه به كسب و كار تجاري مي‌پردازد به نحو چشمگيري وابسته به ميزان اميد اوست. اميد چشم‌انداز و دورنمايي روشن و پرنوري است كه نشان مي‌دهد در نهايت همه چيز به خوبي پيش خواهد رفت. اشنايدر، اميد را اين گونه تعريف مي‌كند: اعتقاد به اين امر كه هدفتان هرچه باشد هم اراده دستيابي به آن را داريد و هم راه آن مقابلتان گشوده است. افراد پراميد كه اميدشان تمامي ندارد وقتي در دستيابي به هدفي مثلاً در انعقاد قرارداد معامله‌اي شكست مي‌خورند بر اين باورند كه سخت تر كار و تلاش كنند و به مجموعه كارهايي مي‌انديشند كه مي‌توانست سبب موفقيت آنها در معامله مذكور شود و از آنها درس مي‌گيرند.

خوش‌بيني نيز همانند اميد اثر بسياري در موفقيت كار تجاري دارد. خوش بيني يعني كه فرد صبر و انتظار زيادي داشته باشد. انتظاري در اين جهت كه علي رغم وجود موانع و دلسردي‌ها در مجموع زندگي همه چيز درست خواهد شد. خوش بيني‌ها شكست را رويدادي مي‌بينند كه مي‌توانند آن را جبران كنند.

در تحقيقي كه سيلكمن بر روي بازارياب‌هاي شركت بيمه مت لايف انجام داد مشخص شد كه بازارياب‌هايي كه به طور ذاتي خوش بين هستند در سال اول كار خود به طور متوسط ۳۷ درصد بيشتر از افراد بدبين افراد را بيمه كرده‌اند و رها كردن كار در سال اول در بين افراد بدبين دو برابر افراد خوش بين بوده است. توانايي افراد در شنيدن و پذيرش پاسخ منفي با رويي گشاده در تمام زمينه‌هاي فروش و بده بستان تجاري تواني سرنوشت ساز است.

5- نتيجه‌گيري

خريد و فروش و بازار و مديريت و تجارت به صورتي اجتناب ناپذير با عامل انساني سروكار دارند. چه در محيط داخل سازمان كه سلول اصلي تشكيل دهنده واحدها افراد مي‌باشند و چه در محيط خارج از سازمان كه مديريت با عوامل متعدد انساني سروكار دارد. از دولتمرداني كه قوانين تجاري را تدوين مي‌كنند و گروه‌هاي مرجع اجتماعي مثل قهرمانان ورزشي و هنرمندان كه سلايق مردم را در خريد اجناس و رواج مد جهت دهي مي‌نمايند و نهاد خانواده كه بخصوص در خريدهاي بزرگ كانون اصلي مشورت مي‌باشند و مشتريان نهايي كه خريداران اصلي هستند تا نمايندگي‌هاي فروش و توزيع همگي عامل انسان را به عنوان هسته مركزي با خود همراه دارند. هوش هيجاني به عنوان توانايي درك احساسات و نياز ديگران كمك بسيار كارسازيست در جهت هدايت ديگران در راهي كه منتهي به اهداف بلند مدت و كوتاه مدت سازماني و رضايت افراد و جامعه مي‌شود.

سرپرستی سازمان

سرپرستی سازمان

مدیریت چیست؟

علم و هنر به کارگیری از اصول برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل امکانات و  فعالیت های افراد برای رسیدن به هدف های خاص مؤسسه تعریف کرد.

اهمیت کارآیی و اثر بخشی مدیریت:

در عصر امروز اهمیت مدیریت تا بدانجاست که برخی از اندیشمندان شکست و موفقیت سازمان را گِروه عملکرد مدیریت آنها دانسته و معتقدند اگر سازمان مدیریت مؤثر نداشته باشد از ادامه کار باز می ماند یا از پایینی برخوردار خواهد بود.

پیتر دراکر:

مدیران کمیاب ترین و در عین حال با ارزش ترین سرمایه های سازمان هستند.

کارآیی:

به اجرای درست کارها در سازمان مربوط می شود. یعنی تصمیماتی که به هدف کاهش هزینه ها، افزایش مقدار تولید و بهبود کیفیت محصول اتخاذ می شوند کارآیی نسبت بازدهی به بازدهی استاندارد است بنابراین مفاهیم کارآیی و اثر بخشی از ملاکهای مهم ارزیابی عملکرد مدیریت و سازمان است به طوریکه بالا بودن میزان کارآیی و اثر بخشی به منزله موفقیت و عملکرد صحیح مدیریت و سازمان در تحقیق و دستیابی به اهداف مورد نظر است و پایین بودن کارآیی و اثر بخشی مدیریت و سازمان حاکی از عدم موفقیت عملکرد نامطلوب می باشد.

مدیریت علم. هنر؟

مدیر قبل از آن هم باید دانش و مدیریت را فراگیرد مدیری که دارای دانش و علم نباشد به هیچ وجه نمی تواند برنامه ریز، سازمان ده، کنترل گر و هدایت گر خوبی باشد بعد از آن که دانش مدیریت را فرا گرفت جنبه هنر بودن آن مطرح است این علم و دانش خود را در موقعیت های مختلف چگونه استفاده کند و جنبه احساسی مدیریت و قضاوتی آن مطرح می شود.

سایمون:

مدیریت را هم علم می داند و هم هنر. او معتقد است چنانچه مدیریت دارای تجربه کافی برای تصمیم گیری باشد و از تکنیک و روش های علمی نیز استفاده کند از موفقیت بیشتری در مدیریت برخوردار خواهد شد.

سطوح مدیریت در سازمان ( هرم مدیریت ):

1ـ سطح مدیریت عالی         2ـ سطح مدیریت میانی           3ـ سطح مدیریت عملیاتی

1ـ سطح مدیریت عالی: در این سطح که از همه بالاتر است مدیران درجه یکم سازمان که امروزه به آنان رئیس یا مدیر کل گفته می شود قرار دارند. مدیران رده بالا به تنظیم برنامه های بلند مدت و سیاست های کلی سازمان اقدام می کنند و عملکرد کارکنان سطوح پایین تر را کنترل می نمایند. به مدیران و کارمندان این طبقه استراتژیک هم گفته می شود.

2ـ سطح مدیریت میانی: در سطح مدیریت میانی، که بین دو سطح دیگر قرار دارد مدیران میانی و کارکنان ستادی فعالیت می کنند کارکنان ستادی تلاش دارند اطلاعات تازه را از مدیران و کارکنان سطح مدیریت عملیاتی جمع آوری و پس از طبقه بندی در اختیار مدیران و کارکنان سطح مدیریت عالی قرار می دهند و بر عکس، و از طرفی تصمیمات گرفته در سطح مدیریت عالی را طبقه بندی نموده و دستورالعمل های اجرایی را تنظیم و در اختیار مدیران و کارکنان سطح مدیریت عملیاتی برای اجرا قرار می دهند.

3ـ سطح مدیریت عملیاتی: در این سطح مدیران و کارکنانی فعالیت می کنند که مستقیماً با واحدهای اجرا و اهداف مؤسسه در ارتباطند مانند مدیر مدرسه راهنمایی که با دبیران و یا مسئول حسابداری که با حسابداران در ارتباطند.

بررسی های تاریخی:

نشان می دهد که با آغاز زندگی گروهی انسان به منظور رفع هر چه بهتر نیازهای اولیه مانند تهیه غذا، مسکن و دفاع در برابر دشمنان موضوعات سازمان و مدیریت به شکل ابتدایی آن شروع شد.

سومری ها با اختراع خط در پنج هزار سال قبل از میلاد مسیح، به منظور اعمال کنترل در مدیریت نظام بایگانی را به وجود آوردند. قوم مصر با ساختن اهرام عظیم سنگی نشان دادند که از مدیریت اطلاع دارند.

عقاید کنفوسیوس و خاندان چو و منسیوس در چین نشان می داد که آنان بر اصول مدیریت امروز آگاهی داشته، صداقت و وفاداری را برای مدیران خود ضروری داشتند.

مدیریت بعد از ظهور اسلام:

در دین مبین اسلام، قرآن کریم کتاب آسمانی مسلمانان، مهمترین و معتبرترین منبع فرامین اداره و رهبری امور است که روشنفکران سیاست ها و تصمیم گیرهاست. از دیگر منابع معتبر اسلامی برای ارائه شیوه های اداره امور سازمان ها می توان از نهج البلاغه حضرت علی (ع) نام برد.

مدیرانی که در سایه این دو منبع پدید آمدند را می توان 1ـ ابونصر فارابی 2ـ امام محمد غزالی 3ـ خواجه نظام الملک طوسی 4ـ کیکاووس بن اسکندر و شمگیر را نام برد.

مدیریت در عصر انقلاب صنعتی:

در این دوران با پیشرفت تکنولوژی، محصولات به صورت انبوه تولید شد و مهاجرت به شهرها و گسترش شهرنشینی آغاز گردید از قرن هیجدهم دانشمندان همواره در پی یافتن بهترین راه انجام کار و افزایش بازده و سود بودند.

آدام اسمیت: کاربرد اصل نحصی و تقسیم کار را در کارهای تولیدی بیان کرده است او اعتقاد داشت با تقسیم کار بازدهی افزایش می یابد. رابرت اُون: در اقتصاد تعاونی و مدیریت منابع انسانی اطلاعاتی داشت که به نام مدیریت پرسنلی ( مدیریت نیروی انسانی ) شناخته شد.

پدر مدیریت علمی، تیلور:

او اعتقاد داشت دانش مدیریت مانند سایر علوم دارای قواعد و اصول خاصی است که می توان آموخت، آموزش داد و به کار گرفت:

                                                     1ـ رعایت کردن اصول علمی کارها

ویژگی های مدیریت علمی        2ـ رعایت هماهنگی و همکاری در اجرای کارها

                                                     3ـ تقسیم عادلانه و هماهنگ کار

                                                      4ـ انتخاب دقیق کارکنان بر اساس شایستگی ها

مدیریت در قرن بیستم:

1ـ مدیریت کلاسیک   2ـ مدیریت نظام گرا    3ـ مدیریت اقتضایی    4ـ نظریه نقش مدیری

1ـ مدیریت کلاسیک: تفکرات کلاسیکی در مدیریت یعنی با اجرای مرتب قواعد و قوانین خاص می توان میزان تولید را افزایش داد. در مکتب کلاسیک مدیریت سه نظریه مدیریت علمی، مدیریت اداری و بوروکراسی مطرح شده است.

1ـ1ـ مدیریت علمی: قبلاً یعنی در صفحه قبل توضیح داده شده است.

1ـ2ـ مدیریت اداری: از دیگر دانشمندان برجسته کلاسیک هانری فایول فرانسوی است فایول سعی می کرد در شرکتها و معادن زغال سنگ اصولی ساده و عملی برای اداره امور سازمان کشف و تدوین نماید که با اجرای آن اصول و مقررات همه سازمان ها در هر جا و در هر شرایطی که باشند می توانند به حداکثر کارایی برسند به همین دلیل وی را دانمشندی اصول گرا می نامند و اصول وی را « اصول جهانی مدیریت » نام نهاده اند که بر چهار اصل استوار است 1ـ تقسیم کار     2ـ سپردن اختیار     3ـ انضباط کاری     4ـ تمرکز

1ـ3ـ نظریه بوروکراسی ( دیوان سالاری ): بوروکراسی به معنای مختلفی چون دیوان سالاری، عدم کارایی و سازمان بزرگ اداری که به طور منطقی اداره می شود به کار می رود.

ماکس وبر:

جامعه شناس آلمانی که بر علوم اقتصاد و مدیریت نیز احاطه داشت بر خلاف فایول و تیلور که قوانین عملی را ارائه کرده بودند بیشتر توجه خود را به بررسی و تنظیم ساختار و مسائل تئوری معطوف داشت و به این نتیجه رسید سازمان دارای قدرت است و می تواند مشکلات خود را حل کنند که دارای ویژگی های بوروکراتیک باشد. بنا به عقیده بر سازمان بوروکراتیک دارای پنج ویژگی است.

       1ـ سازمان بوروکراتیک دارای قدرت اداری است

ویژگی های سازمان بوروکراتیک    2ـ انتخاب افراد بر اساس صلاحیت و شایستگی هاست

       3ـ سازمان بوروکراتیک دارای قواعد و مقررات خاصی است

        4ـ امور شخصی کارکنان از امور سازمان جداست

        5ـ سازمان باید دارای سیستم بایگانی منظم و مرتبی باشد

2ـ مکتب مدیریت نظام گرا ( سیستم ): تفکر سیستمی یا نظام گرا و مدیریت مجموعه ای از تعریف سیستم ناشی شده است به طور دقیق سیستم یا نظام به مجموعه ای از اجرای به هم پیوسته ای گفته می شود که بر روی یکدیگر تأثیر متقابل داشته و یک کل را تشکیل می دهند از جمله دانشمندانی که با این مکتب فکری می توان نام برد به برتالتفی و بولدینگ اشاره کرد

3ـ مدیریت اقتضایی: روش اصول گرایی ( یعنی اصول مدیریت در تمام جهان یکسان است ) را نفی می کنند و معتقدند آنچه مدیر را در اجرا انجام می دهد تابع شرایط است. یعنی مدیران وظیفه دارند برای هر موقعیتی خاص، یک تکنیک و روش مشخصی که به اثبات رسیده باشد، انتخاب کنند از جمله دانشمندانی که در مورد این نظریه تحقیقاتی داشتند می توان چون دودوارد و جی استاکر و لوتانز اشاره کرد.

تعریف تصمیم گیری:

یافتن و انتخاب راه حل مسئله معینی را تصمیم گیری گویند به عبارت دیگر تصمیم عبارت است از انتخاب یک راه از میان راه های مختلف.

نقش مدیران:

برخی علمای متأخر دانش سازمان و مدیریت با استفاده از تحقیقاتی که در زمینه عوامل مؤثر بر اثربخشی سازمانی انجام دادند، پیروی از تعالیم دانشمندان مکتب کلاسیک مخصوصاً تیلور و فایول را در مدیریت امروز توصیه نمودند یکی از نظریه های جدید سازمان و مدیریت، نظریه نقش مدیری است که به وسیله اندیشه گرانی چون میتنز برگ و کوئین ارائه کرده اند.

وظایف مدیران:

در مورد مهمترین وظایف، نظرات مختلفی ارائه شده است برخی دانشمندان مانندگیلولیک: اهم وظایف مدیر یا عناصر مدیریت را با به کارگیری واژه پوسد کورب، که مخفف برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، کنترل گزارش دهی و بودجه بندی است.

هانری فایول: برای مدیر پنج وظیفه قائل است که عبارتند از: برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و بررسی و کنترل.

مهارت های مدیران:

1ـ مهارت های فنی       2ـ مهارت های انسانی        3ـ مهارت های ادراکی

1ـ مهارت های فنی: توانایی حاصل از تخصص و آموزش برای استفاده از فنون مهارت         حرفه ای یا فنی گویند.

2ـ مهارت های انسانی: توانایی کار با انسان ها به طوری که افراد سازمان انگیزش لازم برای خوب کار کردن به وجود آید این مهارت برای تمامی مدیران لازم است.

3ـ مهارت های ادراکی: توانایی تفکر و طراحی فعالیت های سازمان در قالب مدل ها را  مهارت های ادراکی گویند این مهارت برای مدیران رده بالا می باشد.

مدیریت و با برنامه ریزی:

برنامه ریزی: جریان آگاهانه ای است که در آن جریان، هدف هایی مشخص می شود و یک سلسله اقدامات مربوط به هم در دوره زمانی مشخص برای رسیدن به هدف ها پیش بینی            می گردد.

محاسن برنامه ریزی:

1ـ وضع موجود مؤسسه خود را بشناسد.

2ـ با روش و فنون پیش بینی و آینده نگری آشنا شود.

3ـ هدف اصلی و فرعی مؤسسه را بشناسد و در راه رسیده به آنها اقدام کند.

شیوه های رهبری مدیر:

1ـ سبک رهبری استبدادی (اقتداگرا ) مدیر: در این سبک مدیر شخصی است که دستور           می دهد و اختیارات و تصمیم در نزد وی متمرکز است این گونه سبک رهبری مدیر نوعاً منفی بوده و قدرتش از منابع زور و تهدید و تنبیه ناشی است.

2ـ سبک رهبری دموکراتیک مدیر: مدیرانی که از این سبک استفاده می کنند به نیازها، علایق و استعدادهای کارکنان خود واقف بوده به آنها اجازه می دهند درباره فعالیت و وظایف شغلی شخصاً تصمیم بگیرنند.

3ـ سبک رهبری آزاد: در این سبک مدیر برای پیروان یک هدف را مشخص می سازد و ابزار لازم برای رسیدن به آن هدف را هم فراهم می کند و سپس گروه ها و افراد را بدون کنترل بیشتر آزاد می گذارد تا خود آنان اقدام کنند. در این  سبک رهبری مدیر بیشتر نقش هماهنگ کننده و راهنما را ایفا می کند.

تعریف کنترل:

عبارت است از ارزیابی تصمیم گیری و برنامه ها از نظر زمان اجرای آنها و همچنین اقدامات لازم برای تصحیح انحرافات احتمالی عملیات نسبت به هدف های برنامه.

انواع کنترل ها:

1ـ کنترل قبل از انجام عملیات: مدیر اعتبارات یک بانک ممکن است اعطای هر گونه اعتبار را برنامه ریزی و اثرات هر کدام را ارزشیابی نماید.

2ـ کنترل در حین انجام عملیات: در یک سازمان اداری تأخیر کارکنان نشانه روحیه پایین کارکنان است که برای رفع مشکل اقدام اصلاحی صورت داد.

3ـ کنترل بعد از عملیات: اگر هزینه اداری یک سازمان در سال معینی از بودجه مصوب تجاوز نماید باید علل آن را بررسی کرده و در بودجه سال بعد تجدید نظر کرد.

تصمیم گیری:

فرآیند تصمیم گیری، نتیجه و ماهیت وظایف مدیریت است.

مراحل تصمیم گیری مناسب:

1ـ شناسایی وضعیا موجود

2ـ فعالیت هایی که منجر به ایجاد راه حل های ممکن برای رفع مشکل می شود

3ـ انتخاب معیار سنجش

4ـ ارزیابی راه حل ها

5ـ انتخاب راه حل بهتر

موقعیت های تصمیم گیری:

1ـ شرایط اطمینان: وقتی در شرایط اطمینان قرار داریم که می دانیم در آینده چه اتفاقی خواهد افتاد مانند مشخص بودن سود حاصل از سرمایه گذاری در بانک ها در ایران.

2ـ شرایط مخاطر ( ریسک ): در این شرایط نتیجه و اجرای کار با احتمال پیش بینی می شود. به عنوان مثال شرکت حفاری دقیقاً نمی داند چاه را در کجا حفر کنند تا به آب برسند و اجرای کار حفاری با احتمال به آب رسیدن همراه است.

3ـ شرایط عدم اطمینان: در این شرایط اطلاعات ناچیز است و آینده را نمی توان پیش بینی کرد مانند نرخ تورم در 5 سال آینده ایران.

تنویض اختیار و عدم تمرکز:

اختیار: اختیار را توانایی اعمال اراده و نظرات خود بر دیگری یا دیگران تعریف کرد.

تنویض اختیار: اندیشمندان مدیریت تنویض اختیار را واگذاری قسمتی از وظایف مدیر به فرد یا افراد دیگر تعریف کرده است برای آن اصولی به شرح زیر قائل شده اند. طبق اصل مسئولیت و اختیار مسئولیت باید متناسب با اختیاری باشد که برای اجرای عمل معینی تنویض شده است.

تمرکز: منظور از تمرکز این است که قدرت تصمیم گیری در بالاترین سطح سازمان در دست افراد محدودی است.

عدم تمرکز: ولی اگر تصمیم گیری در زمینه های سیاسی، اداری و اقتصادی در  سازمان توزیع شود عدم تمرکز گویند.

انگیزش:

انگیزش در لغت به معنای تحریک و ترغیب و در این مبحث به حالت درونی در انسان گفته  می شود که او را به انجام دادن رفتار و کار خاصی واردار می کند مانند مشاهده چیزی که انسان ندارد و مسایل است داشته باشد.

نیازها: بزرگترین عامل ایجاد انگیزش در افرادند.

ویلیام جمز:

در تحقیقی درباره ی انگیزش به این نتیجه دست یافت که کارکنان با میزان 20 الی 30 درصد توانایی خود می توانستند شغل خود را حفظ کنند این تحقیق همچنین نشان می داد که اگر کارکنان انگیزش بیشتری داشته باشند تقریباً با 80 الی 90 درصد مشغول به کار می شوند.

سینگر (Singer) :

در کتاب مدیریت منابع انسانی انگیزش را اینگونه تعریف کرده است انگیزش یک فرآیند روان شناسی است که موجب ایجاد انرژی و قدرت در رفتارهای افراد می شوند و آنها را برای رسیدن به هدف ها سوق می دهد.

مازلو:

معتقد است انسان دارای پنج نیاز است.

1ـ نیازهای فیزیولژیکی ( جسمانی ): این دسته نیازها در واقع نیازهای اساسی برای ادامه زندگی هستند مانند نیاز به آب و غذا.

2ـ نیازهای ایمنی ( امنیت ): انسان ها احتیاج دارند که از خطر و ناامنی خود را به نوعی در امان ببیند. مانند ترس از بیکاری که بیمه بیکاری وجود دارد.

3ـ نیازهای وابستگی و دلبستگی به دیگران: انسان دوست دارد مورد پذیرش و قبول دیگران قرار گیرد انسان ها برای ارضا این نیاز گاهی به دیگران کمک می کنند.

4ـ نیاز قدر منزلت: انسان انتظار دارد در جایی که مشغول به کار است به او احترام بگذارنند.

5ـ نیازهای مربوط به خودیابی: انسان دوست دارد در جایی که کار می کند با حداکثر توان خود در راه هدف های سازمان فعالیت کنند و خود را نشان دهد.

رهبری:

جز جذایی ناپذیر مدیریت و دشوارترین اصل آن است توانایی ترغیب دیگران به کوشش مشتاقانه جهت رسیدن به هدف های معین تفاوت مدیریت و رهبری نیز در ( نفوذ ) است.

مبانی قدرت رهبری مدیر

1ـ قدرت پاداش: مانند تشویق ، ارتقای درجه

2ـ قدرت تنبیه: توبیخ

3ـ قدرت مرجعیت: متابعت شاگرد از معلم

4ـ قدرت مهارت تخصصی: متابعت پیروی از اعمال خاص عبادی

5ـ قدرت قانونی: تمام قدرت ها پاداش و تنبیه در چارچوب قانون باشد.

سازمان:

یک رشته روابط منظم و عقلایی که بین عده ای از افراد انسان که وظایف متعددی را انجام       می دهند و برای رسیدن به هدف های مشترکی فعالیت دارند.

سازمان از دیدگاه جامعه شناسان:

عبارتست از مجموعه ی اجزای یک پدیده که هر کدام به سود بقیه عهده دار کار معینی هستند.

ترکیب و عناصر سازمان:

1ـ سازمان یک نهاد اجتماعی

2ـ ساختاری آگاهانه دارد

3ـ هدف از قبل مشخص شده است

4ـ سازمان دارای عمر نسبتاً طولانی دارد.

مارلری پارکر فالت (Mary Parkar Follt):

معتقد است که مسئله اصلی در کارهای سازمانی ایجاد و نگهداری روابط انسانی پویا و در عین حال هماهنگ است.

1ـ سازمان رسمی: مجموعه روابط بین عده ای افراد با وظایف مسئولیت ها و اختیارات معین است که با رعایت قواعد اداری برای دستیابی به اهداف مشخص با یکدیگر همکاری می کنند. در سازمان رسمی وظایف اختیارات و شکل ارتباطات  هر یک از کارمندان در برگه ای به نام شرح وظایف نوشته و ابلاغ می شود.

2ـ سازمان غیر رسمی: مجموعه روابط شخصی و اجتماعی است که بر خلاف سازمان رسمی بنا بر نقشه معین و هدف قبلی به وجود نمی آید بلکه اساس آن را روابط دوستانه بین کارمندان یک مؤسسه شکل می دهد ایجاد این گونه روابط تابع هیچگونه ضابطه ای نبوده ودر درون سازمان رسمی به وجود می آید مانند روابط دوستانه بین افراد یک مؤسسه که پس از پایان ساعت کار دور هم جمع شده و بدون در نظر گرفتن روابط رسمی یعنی چه کسی رئیس و چه کسی زیر دست است به فعالیت های مشترک مانند بازی والیبال می پردازنند.

رفتار سازمانی:

1ـ رفتار سازمانی: عبارتست از تجزیه و تحلیل و تأثیری که فرد، گروه و تشکیلات یک سازمان بر رفتار دارند.

2ـ رفتار سازمانی را نگرش ها و اعمال افراد در سازمان تعریف می کنند.

رفتار سازمانی و اهداف آن:

یک رشته علمی و پژوهشی که در آن اثراتی که فرد، گروه و سازمان بر رفتار فرد در درون سازمان دارد را مورد بررسی قرار می دهد با این هدف که چنین دانشی در راه بهبود و اثر بخشی سازمان مورد استفاده قرار گیرد.

هدف رفتار سازمانی در نهایت اصلاح رفتارهای نامناسب است. در بحث بهینه سازی رفتار در کارکنان باید به نوع شخصیت، استعداد، علاقه و مهارت افراد توجه نمود تا این امر رضایت از کار در برگیرد انسان اگر از شغل و محیط شغلی خود راضی نباشد بهتر کار می کند و از جمله بهترین کارکنان آن سازمان می شود.

مکتب علوم رفتاری:

که به آن مکتب روابط انسانی هم گفته می شود. این مکتب به تأثیر روابط انسان ها در میزان کارآیی تأکید دارد.

بعضی مکتب علوم رفتاری ( روابط انسانی ):

بعضی از دانشمندان علوم اجتماعی و روان شناسی صنعتی با در نظر گرفتن اعتراضات کارگران نسبت به روش برخورد مدیریت علمی تیلور با آنان که موجب ماشینی شدن کارگران می گردد با همکاری در سال های1932 ـ 1924 مطالعاتی را در زمینه های چگونگی افزایش کار کارکنان با توجه به شرایط کاری به عوامل محیطی مخصوصاً عوامل غیر مادی مانند تشویق، انجام دادند هدف اصلی این گروه از افراد این بود که نشان دهند برای افزایش تولید تنها عوامل مادی مانند پول که مدیریت علمی روی آن تأکید دارد کافی نیست بلکه عوامل اجتماعی و غیر مادی مانند تشویق و احترام نیز برای افزایش کارایی افراد مؤثرند چون بخش اعظم این مطالعات در یکی از واحدهای شرکت و ستون الکتریک در شهر هانورن آمریکا صورت گرفت این مطالعات به مطالعات هانورن معروف شد.

نتیجه گیری:

سازمان یک نهاد اجتماعی است که آگاهانه تشکیل می شود و دارای عمر نسبتاً طولانی است هدف از تشکیل سازمان رفع نیاز مردم جامعه است در سازمان افرادی به نام کارگر و کارمند وجود دارند که به طور منظم با وظایف از پیش تعیین شده کار می کنند در چنین محیطی روابط یا به طور کلی اخلاق و رفتارهای هر فرد بر دیگر تأثیر به سزایی دارد یعنی کارمندی که در سازمان در حال کار است احساس راحتی و از شغل خود راضی باشد 100% کارایی بهتر و در بهبود و اثر بخشی سازمان مؤثرتر است.

افرادی که در سازمان کار می کنند بر اساس شایستگیها و مهارت های خود در پست های مختلف سازمان مشغول به کار می شوند یعنی اگر کسی مدیر عامل باشد ولی نتواند در شرایط مختلف ( خطر ) تصمیم گیری درستی بگیرد در مدت زمان کوتاهی سازمان ورشکست و از بین می رود.

در رأس سازمان مدیر قرار دارد مدیر کنترل کننده و نیروی محرکه سازمان است که سازمان را هدایت می کند و هر گونه نفع و ضرری بستگی به مانورهایی است که مدیر در شرایط مختلف سازمان انجام می دهد مدیر هرگز نباید غفلت نماید چون هر گونه کوتاهی و کم کاری باعث منحرف شدن سازمان از هدف اصلی خود می شود مدیر باید به درستی تصمیم گیری کند و با همکاری اعضای سازمان و توکل بر خدای باری تعالی هدف خود را با موفقیت سپری کند.

منابع و مأخذ:

ایرانژاد پاریزی، مهدی و همکاران. مدیریت و رهبری سازمان، چاپ اول، مؤسسه ی بانکداری ایران، بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران. بی جا 1371.

رابینز. استیفن، تئوری سازمان، ترجمه دکتر سید مهدی الوانی، حسن دانایی فر، چاپ سوم، چاپخانه خاشع، ناظر انتشارات صفار، اشراقی، پخش کتاب بینش 1379.

منبع :

http://www.pardismag.blogfa.com/post-37.aspx

روانشناسي صنعتي

روانشناسي صنعتي يكي از فعالترين و پررونق‏ترين شاخه‏هاي علوم روانشناختي جديد است. امريكا كه به عنوان مهد روانشناسي مشهور است، عليرغم اين كه رتبه چهارم را در زمينه روانشناسي دارد، بالاترين تعداد فارغ‏التحصيلان را در رشته روانشناسي صنعتي دارد. در اغلب مؤسسات صنعتي و مراكز دولتي امريكا و همچنين اروپا، به راحتي مي‏توان روانشناسان صنعتي را ديد كه با سايرين در حال انجام كار هستند. متاسفانه آمار قابل اعتمادي در مورد روانشناسي در كشور خودمان نداريم، اما شايد بتوان گفت كه روانشناسي صنعتي يكي از شاخه‏هاي پركار روانشناسي در كشور است. به نظر مي‏رسد كه در چند ساله اخير توجه بيشتري نسبت به روانشناسي صنعتي و سازماني معطوف شده است و علت آن است كه صاحبان صنايع به اين مساله آگاهي بيشتري پيدا كرده‏اند كه انسان محور اصلي تمامي فعاليت‏هاي صنعتي است. روانشناسي صنعتي دربرگيرنده پهنه وسيعي است كه سعي در شناخت مشكلات انساني دارد، مشكلاتي كه منتج از رشد روزافزون و گسترده صنعت در طي چند دهه اخير است. اينكه روانشناسي صنعتي چگونه اين مشكلات را حل مي‏كند، موضوع مورد بحث مقاله حاضر است.

  روانشناسي صنعتي؛ آموزه‏ها و كاربردها

 تعريف و ماهيت روانشناسي صنعتي

   تعاريف متعددي از روانشناسي صنعتي از سوي روانشناسان ارائه شده است، اما يك تعريف ساده و قابل درك از روانشناسي صنعتي چنين است: “‌ كاربرد و توسعه اصول و يافته‏هاي روانشناختي براي حل مشكلات كاري نوع بشر در صنعت، تجارت، خدمات و سازمانهاي پژوهشي“. چنين تعريفي ممكن است سئوالات زيادي در ذهن افراد مبتدي در اين زمينه بوجود آورد. اولين سؤال ممكن است اين باشد: روانشناسي چيست؟ بدون فهميدن اين موضوع كه روانشناسي چيست، درك و معني روانشناسي صنعتي- كه به تعبيري همان كاربرد اصول روانشناسي در حل مشكلات آدمي در صنعت است- كار مشكلي است. در اين مقاله هرگاه سخن از صنعت به ميان مي‏آيد منظور تمامي انواع سازمانهاي كاري اعم از تجاري، صنعتي، تربيتي، دولتي و مذهبي است.

 ارتباط روانشناسي و روانشناسي صنعتي

   ارتباط بين روانشناسي و روانشناسي صنعتي چيست؟

   روانشناسي در تعريف عبارت است از مطالعه انسان و رفتارهاي او به كمك متدولوژي علمي. روانشناسي، روشهاي علمي زيادي را جهت گردآوري حقايق درباره رفتار آدمي بكار مي‏گيرد از جمله اين روشها مي‏توان به تجربه، مشاهده پيمايش و سنجش، مطالعات زمينه‏اي، مطالعات موردي و غيره اشاره كرد. بطور كلي اين روشها، در اصل مشابه روشهايي هستند كه در ساير علوم بكار گرفته مي‏شوند ولي با اين تفاوت كه با مطالعه آدمي و رفتار او يعني موضوع اصلي روانشناسي تطبيق داده شده‏اند.

   بنابراين وقتي صحبت از روانشناسي به ميان مي‏آيد منظور، اختصاصا مطالعه اصول، قواعد و قوانيني هستند كه بر رفتار آدمي در تمامي جنبه‏ها حاكم مي‏باشند.

   همچنين بايد در اينجا اشاره كنيم كه روانشناسي موضوعي بسيار پيچيده است كه با تخصصها و علائق زيادي سر و كار دارد. هر يك از اين تخصصها باعث رشد شاخه‏ها يا زيرشاخه‏هايي مي‏شود. از جمله به اين زيرشاخه‏ها در بخش صنعت مي‏پردازيم.

چشم انداز روانشناسي صنعتي

   كاربرد اصول روانشناختي در مورد افرادي كه در صنعت و تجارت مشغول بكار هستند، در طي بيش از هشتاد سال، فهم چشم‏انداز روانشناسي صنعتي را اكنون براي ما ساده‏تر و روشن‏تر مي‏سازد. ليستي كه در زير آمده است حاصل مصاحبه‏هاي مك كالون با عده كثيري از روانشناسان صنعتي در امريكا درباره چشم‏انداز و كاربرد روانشناسي صنعتي است:

1- انتخاب پرسنل: انتخاب كارمندان و مديران براي مشاغل مختلف. توسعه ابزارهاي انتخاب پرسنل بوسيله هدايت تحقيقات مربوطه.

2-  پيشرفت پرسنل: توسعه شيوه‏ها و روشهاي ارزيابي عملكرد كارمندان، مديران و غيره. توسعه و بهبود روشها و شيوه‏هاي اندازه‏گيري نگرش كارمندان. توسعه شيوه‏هاي مديريت مؤثر و مديريت پرسنل و مشاوره كارمندان، يعني كمك كردن به كارمندان جهت سازگاري بهتر و بيشتر با خود و محيط خودشان.

3-  مهندسي انساني: ارائه پيشنهاد براي تغيير و نوآوري در طراحي ماشين‏ها و ابزارها با رويكرد دستيابي به عملكرد ساده‏تر و صرف هزينه‏ها و انرژي انساني كمتر.

4- مطالعات بهره‏وري: فعاليت‏هاي مربوط به كاهش كارهاي طاقت‏فرسا، بهبود شرايط محيطي نظير نور، تهويه هوا، نظم و ترتيب كاري، برنامه كار و غيره با توجه به حداكثر بازده.

5-  مديريت: فعاليت‏هايي نظير بهبود و بالابردن مهارتهاي مديريتي و ساير فعاليتهاي مربوط به مديران.

6-  ايمني: جلوگيري از وقوع حوادث و ايجاد اقدامات تاميني.

7- ارتباط: توسعه و بهبود روابط مؤثر بين كاركنان.

 بنابراين در برشمردن چشم‏اندازهاي روانشناسي صنعتي مي‏بينيم كه از يك روانشناس صنعتي براي حل تمامي مشكلات مربوط به كاركنان در بخش صنعت استفاده مي‏شود. البته در پاره‏اي موارد نيز از روانشناس صنعتي به طور اختصاصي در يك يا چند زمينه خاص استفاده مي‏شود.

دشواري‏ها و موانع سد راه روانشناسي صنعتي

   عليرغم نقش مؤثر و متنوع روانشناسي صنعتي در مديريت بهتر و كارآمدي آن به عنوان نظام علمي پويا، براي بهبود موقعيت و شيوه‏هاي كاري انسان، هنوز بازدارنده‏هايي در استفاده از روانشناسان صنعتي در محيطهاي صنعتي و تجاري وجود دارد. دليل اين امر را بايد در مقاومت نوع آدمي در برابر هرگونه تغيير در وضعيت فعلي دانست. هرچند ممكن است وضعيت جديد كارآمدتر و سودمندتر باشد، ولي آدمي بر اين مقاومت اصرار مي‏ورزد. اين تمايل حاكم و فراگير، بزرگترين مانع در راه قبول روانشناسي صنعتي از سوي كاركنان و مديران تمام كشورهاي دنيا بوده است. چرا كه بكارگيري رواشناسي صنعتي در بيشتر موارد مستلزم تغييرات اساسي در نگرش و باورهاي كاركنان و كارفرمايان است. مقاومت كاركنان در برابر روانشناسي صنعتي از اين واقعيت نشان مي‏گيرد كه اين افراد تغييراتي كه نياز به ارائه ايده‏هاي جديد دارد را تهديدي براي نگرشها و عادتهاي كاري تثبيت شده خود مي‏دانند.كارفرمايان نيز از بروز چنين تغييراتي بيزارند چرا كه آنها اغلب نسبت به بازده ايده‏هاي جديد مطمئن نيستند و كمتر حاضر به خطر كردن در اين زمينه‏اند. يكي ديگر از دلائل مقاومت و پرهيز كارفرمايان اين است كه آنها عليرغم  سوددهي ايده‏هاي جديد، قادر به درك پيچيدگي رويكردهاي جديد نيستند. كارفرمايان تمايل ندارند “امتياز استخدام يا اخراج پرسنل“ كه در انحصار خودشان است را با نظام علمي گزينش تعويض نمايند و يا حتي كسي را در آن شريك كنند. البته در حال حاضر با رشد روزافزون هنر و دانش مديريت، بسياري از كارفرمايان به ارزش و اهميت عوامل روانشناختي در كار پي برده‏اند. اين موضوع را به راحتي مي‏توان در زمان پس از جنگ جهاني دوم و در اغلب كشورهاي غربي و برخي كشورهاي آسيايي ملاحظه كرد.

مفاهيم اساسي روانشناسي صنعتي

   مفاهيم اساسي روانشناسي به نوبه خود علمي پيچيده است كه مهمترين آنها به طور خلاصه با توجه به نمودار شماره 1 تشريح مي‏شود.

دليل رفتار

   تمامي فعاليتهاي آدمي اعم از يك رفتار ساده(پرهيز از آتش) يا پاسخهاي عصبي و رفتارهاي پيچيده(مثل انتخاب شغل يا انتخاب رشته تحصيلي) تصادفي نيستند و جملگي به واسطه حضور عوامل محرك يا شرايطي كه انسان را وادار به عكس‏العمل مي‏كند، بوجود مي‏آيند. روانشناسي در واقع تلاش براي جداسازي و مشخص كردن اين شرايط تحريكي (محرك‏ها) به عنوان علل زيربنايي رفتارهاي نوعي است. در موقعيتهاي صنعتي، بسياري از اين رفتارها نظير از زيركار دررفتن كارگران يا كم‏كاري، كاهش بازدهي در بخش فروش و يا تنش‏هاي صنعتي كه پيامد كاهش توليد هستند، با اين ديدگاه مورد كنكاش قرار مي‏گيرند كه عواملي (محركهايي) كه باعث بروز آنها شده‏اند چيست؟ فهم اين شرايط و شناخت محرك‏ها از اهميت ويژه‏اي برخوردار است چرا كه اولا ما را قادر مي‏سازد تا دلائل ممكن، جهت بروز چنين پديده‏هاي خاص را بشناسيم. ثانيا با مشخص شدن دلائل مي‏توانيم ارزيابي‏هاي اصلاحي، جهت بهبود اين موقعيت‏ها به عمل آوريم. البته يك روانشناس صنعتي تحليل موقعيت را به وسيله برشمردن اصول و عوامل روانشناختي كه در آنها خبره است، انجام مي‏دهد. بنابراين روانشناس صنعتي ممكن است آشوب و تنش در يك كارخانه را به راحتي رديابي و دلائل آن را پيدا كند. دلائل اين آشوب و هرج و مرج ممكن است آزردگي خاطر كارگران بواسطه تحكم سركارگر، پائين بودن حقوق كارگران يا انتظار بيش از حد كارفرما و نظائر آن باشد. تحقيقاتي از اين نوع كه در آن از روشهاي قابل اعتماد علمي استفاده شده است، منجر به شناسايي دقيق علل بروز رفتار كارمندان و كارگران در محيطهاي صنعتي و تجاري مي‏شود. به عبارت ديگر شناخت علل و رفتارهاي فردي يا گروهي ما را قادر مي‏سازد تا حد زياد و قابل اطميناني اقدام به پيش‏بيني، تغيير يا كنترل رفتارها كنيم و يا حتي اين رفتارها را در جهت دلخواه هدايت كنيم. بنابراين، روانشناسي صنعتي مانند اغلب علوم ديگر سعي در شناخت علل و انگيزه حوادث دارد تا شايد بدين ترتيب بتوان شرايط را به نحو مطلوبتري كنترل كرد.

 تفاوت‏هاي فردي

   دومين عامل اساسي كه روانشناسي صنعتي برآن تاكيد مي‏كند تفاوتهاي فردي است. هيچ يك از افراد در ويژگيهاي بدني (فيزيكي) نظير قد، وزن، ظاهر، قدرت عضلاني، حواس وغيره به يكديگر شبيه نيستند. اين قضيه در مورد ويژگيهاي رواني افراد نظير هوش، علائق، نگرش‏ها، احوال شخصي مثل پرخاشگري، درونگرايي، استحكام شخصيت، صداقت، دوستي، بردباري و… نيز صادق است. تفاوتهاي فردي در ويژگيهاي فيزيكي و رواني و فيزيكي افراد قادر خواهيم بود آنها را در بهترين شرايط و موقعيت كه متناسب با ويژگيهاي آنهاست، قرار دهيم و قطعا پيامد اين شناخت و جايگزيني، افزايش بهره‏وري است، بدين ترتيب  مطالعه و اندازه‏گيري تفاوت‏هاي فردي، از اصول اساسي و مهم روانشناسي است و روانشناسي صنعتي از آن در انتخاب پرسنل، جايگزيني آنان، ارتقاء و تنزل مقام، جابجايي افراد و مواردي نظير آن كمك مي‏گيرد. هيچ شركت معتبري، فردي كه خوش لباس و خوش برخورد نباشد هوش پايين تر از سطح متوسط دارد، پرخاشگر و تاحدي كله شق است را به عنوان فروشنده استخدام نمي‏كند؛ همچنين در مورد مشابه راننده‏اي كه بينايي يا هماهنگي حركتي او ضعيف است، حواسش جمع نيست، فراموشكار است و يا مهارت كافي در رانندگي ندارد، از شانس كمتري براي انتخاب شدن برخوردار است. در انتخاب معقول و حساب شده، يك كارمند بايد ويژگي‏هاي فيزكي و رواني او كه ممكن است مؤثر در موفقيت شغلي او باشد را در نظر گرفت.

   آنچه گفته شد فقط دو مثال ساده از كاربرد تفاوتهاي فردي در انتخاب افراد بود. در عصر حاضر صنعت و تكنولوژي به قدري پيشرفت كرده‏اند كه به دست آوردن موقعيتهاي شغلي در كارخانجات و شركتها مستلزم ويژگيهاي فيزيكي و رواني فردي خاص و بالايي است. به همين دليل است كه بخش عمده تلاش روانشناسان صنعتي به جستجو پيرامون تفاوتهاي موجود ميان افراد و كاربرد اين يافته‏ها در محيطهاي صنعتي معطوف شده است.

   تلاش روانشناسان صنعتي در طول ساليان متمادي منجر به شناخت عميق‏تر چنين تفاوتهايي شده است. از جمله موارد مهم تفاوتهاي فردي به شرح زير مي‏باشند:

   1 – تفاوت در ويژگيهاي بدني: خصيصه‏هاي بدني نظير وزن، قد، ظرفيت تنفسي، قدرت بدني، تيزبيني، زمان واكنش نسبت به محرك‏ها و ميزان خستگي ناپذيري از جمله ويژگيهايي هستند كه در افراد مختلف متفاوت است. برخي از اين ويژگيها با استفاده از ابزارهاي مخصوصي قابل اندازه‏گيري هستند. مطالعه چنين ويژگي‏هايي در صنعت بسيار مهم است چرا كه موفقيت در اجراي كار وابسته به همين خصوصيات است. پاره‏اي از مشاغل نياز به حساسيت بالاي شنيداري يا ديداري (تيزبيني)، قدرت عضلاني زياد يا برعكس حركت عضلاني ظريف ولي ماهرانه دارند. حتي ممكن است وزن بدن در بعضي مشاغل به عنوان يك فاكتور مهم در نظر گرفته شود.

   با توجه به پيشرفت روزافزون علم، در حال حاضر توانسته‏ايم اطلاعات بسيار زيادي درباره چنين تفاوتهاي فردي و ويژگيهاي بدني بدست آوريم كه اغلب اين اطلاعات براي يك روانشناس كه وظيفه مهم انتخاب و گزينش افراد را براي انجام فعاليتهاي متناسب با وضعيت جسماني آنها دارد، بسيار مفيد است. مطالعه تفاوتهاي فردي مشخص مي‏سازد كه اغلب اين تفاوتها خواه فيزيكي و يا رواني در بين مردم از يك توزيع پراكندگي مشترك و واحدي پيروي مي‏كند.

   2- تفاوت در هوش: افراد در جامعه داراي بهره هوشي (IQ) متفاوتي هستند. اما در مجموع توزيع افراد از نظر هوشبهر نيز بهنجار است. بدين معني كه عده كمي كم هوش و يا خيلي باهوش هستند، ولي غالب افراد از نظر بهره هوشي در حد متوسط هستند.

   هوش يك شخص غالبا شاخص بسيار خوبي از توانايي او در سازش با مشكلات متفاوت زندگي، يادگيري و تجربه اندوزي است. هوشبهر را مي‏‏توان به وسيله آزمونهاي مختلف هوشي كه توسط روانشناسان سنجش و اندازه‏گيري كرد. قطعا به سختي مي‏توان نقش هوش را در مشاغل مختلف و به طور كلي در صنعت و تجارت ناديده گرفت. بدين ترتيب اگر بخواهيم در بخشهاي ياد شده موفق باشيم، بايد افرادي را به كار گرفت كه حداقل از بهره هوشي متوسط و بالاتر از آن برخوردار باشند.

   3- تفاوت در علائق: افراد داراي علائق و تمايلات متفاوتند. برخي از افراد ترجيح مي‏دهند در محيطي كاملا آرام كار كنند و برخي ديگر برعكس محيطهاي جمعي و پررفت و آمد را ترجيح مي‏دهند. برخي علاقه شديدي به موسيقي، نقاشي، داروسازي، هنر، حقوق و سياست دارند و برخي ديگر تمايل به كارهاي تكراري دارند. در زندگي روزمره گاه به افرادي برمي‏خوريم كه قادر نيستند علائق و تمايلات واقعي خود را  بازگو كنند و نمي‏دانند به چه چيز علاقه بيشتري دارند. اين افراد در واقع نسبت به علائق و تمايلات واقعي خود آگاهي ندارند. به هر حال چه افراد از تمايلات و علاقه‏منديهاي خود آگاه باشند و يا خير، علائق در روانشناسي صنعتي اهميت زيادي دارند، چه روانشناسان دريافته‏اند افرادي كه در حيطه‏هاي متناسب با علائق و تمايلات خود كار مي‏كنند، نسبت به سايرين از رضايت و خشنودي بسيار بالاتري برخوردارند؛ و درست به همين دليل است كه بيشتر تلاش روانشناسان صنعتي بر ابداع روشهاي قابل اطمينان جهت ارزيابي علائق فردي و همچنين به كارگيري نتايج حاصل از اين ارزيابي‏ها در گزينش افراد براي مشاغل مختلف، معطوف شده است. مطالعات روانشناختي همچنين نشان داده‏اند تا رسيدن به سن 25 سالگي، اغلب تمايلات و علائق افراد به خوبي شكل گرفته و تقريبا تا پايان عمر ثابت مي‏مانند. اين پايداري در الگوهاي علاقه‏مندي كمك مؤثري در شناخت افراد و گزينش‏هاي شغلي آنان مي‏كند.

   4- تفاوت در ويژگيهاي شخصيت: مردم در صفات و ويژگيهاي شخصيتي نيز داراي تفاوتهاي زيادي هستند. واژه خصيصه‏هاي شخصيتي از نظر روانشناسان به معناي كيفيت‏هاي ذاتي يا هيجاني هستند كه زمينه‏ساز رفتار مي‏باشند. در اصطلاح عمومي ما افراد را سلطه‏جو، بشاش، خجالتي، ترسو، درستكار و… مي‏ناميم و بسياري از ويژگيهاي شخصيتي و صفتهاي متفاوت وجود دارد كه با درجات و شدتهاي متفاوت به افراد نسبت مي‏دهيم؛ صفاتي نظير سماجت، سلطه‏جويي، پرخاشگري، اجتماعي بودن، بدبيني، انضباط، سودمندي و… وقتي صحبت از صفات شخصيتي به ميان مي‏آيد بين صفات منشي(Character traits) ، صفات هيجاني (Emotional trait) و صفات شخصي (Personal trait) تفاوت قائل مي‏شويم. (جدول 1)

جدول شماره 1

صفات منشي(Character traits)

صداقت، درستكاري، دينداري و…

صفات هيجاني يا ذاتي (Emotional trait)

پرخاشگري، هيجاني بودن، شادابي، سرخوشي، بدبيني عصبي بودن و…

صفات شخصي (Personal trait)

سلطه جويي، فرمانبرداري، رخوت و…

 لازم است در اينجا اشاره كنيم كه آدمي اغلب اين صفات را به واسطه تجربيات شخصيتي در زندگي و يا تقليد آنها از افراد موجه و معتبر كه او را احاطه كرده‏اند، فراگرفته است. اما گاهي اوقات اين صفات ارثي هستند. در پاره‏اي افراد، رفتارهايي نظير نگراني، رخوت، بيش فعالي و تندخويي به خاطر تاثير غدد مترشحه داخلي يا عوامل ژنتيكي خاص مشاهده مي‏شود. براي نمونه مي‏دانيم كه كم كاري غدد تيروئيد كه يكي از غدد مترشحه داخلي است باعث رخوت، بي حالي، خستگي زودهنگام و عدم توانايي در تمركز مي‏شود و برعكس در بيش فعالي اين غدد، خستگي‏ناپذيري و جنب و جوش بيش از حد حادث مي‏شود. اين ويژگي‏ها كه مربوط به دستگاه عصبي و يا غدد مترشحه داخلي مي‏باشند، اغلب ارثي هستند. اما در بسياري موارد همين صفات ممكن است بدون زيربناي ژنتيكي و در واقع براساس يادگيري و تقليد بروز كنند. به هر حال صفات شخصيتي بدون توجه به عوامل موجد آنها، افراد را از يكديگر متفاوت مي‏سازد و روانشناسان صنعتي در بسياري از موقعيتهاي صنعتي و تجاري به اين تفاوتها توجه خاص دارند.

   5- تفاوت در يادگيري: در مقايسه انواع موجودات مشخص مي‏شود كه نوع آدمي بالنسبه رفتارهاي غريزي كمتري از خود بروز مي‏‎دهد. بزرگترين موهبت آدمي توانايي يادگيري از طريق تجربه وقايع پيرامون اوست. افراد از نظر يادگيري نيز با يكديگر متفاوتند. در واقع مي‏توان بدون هنچگونه مبالغه‏اي گفت كه بيشتر به واسطه همين تفاوت در يادگيري است كه ما افراد را مي‏شناسيم. به همين دليل مطالعه يادگيري جايگاه ويژه‏اي در روانشناسي دارد. تكلم، رسوم، نگرش‏ها حتي دوست داشتن يا تنفر خود را مديون يادگيري هستيم. حتي ياد مي‏گيريم كه چه رفتار يا ويژگيهاي شخصيتي را از خود بروز دهيم، چه مهارتهايي را كسب كنيم و چگونه درباره جهان پيرامون خود انديشه كنيم. خلاصه اينكه آنچه آدمي هست و آنگونه كه رفتار مي‏كند، عمدتا توسط يادگيري در طول زندگي شكل مي‏گيرد. حتي مي‏توان هوش را به عنوان توانايي يادگيري و به كارگيري موفقيت‏آميز آن در مواجهه با مسائل مختلف زندگي تعريف كرد.

   يادگيري از جمله موضوعاتي است كه در روانشناسي عمومي بيش از ساير زيرشاخه‏هاي رواشناسي مورد بحث قرار مي‏گيرد. يادگيري از نظر روانشناختي يعني تغييرات نسبتا پايدار در رفتار آدمي كه نتيجه تجربه يا تمرين است. تعريف فوق دربرگيرنده اين ويژگيها است:

   الف) تغيير در رفتار(خوب يا بد). در واقع اگر تغييري در رفتار بوجود نيايد، يادگيري نيز صورت نگرفته است.

   ب) يادگيري متاثر از تجربه وتمرين است.

   ج) تغييراتي كه توسط يادگيري بوجود آمده‏اند نسبتا پايدار هستند. به عبارت ديگر آنچه ياد گرفته شده است براي مدت طولاني باقي خواهد ماند.

   يادگيري درموقعيت‏هاي صنعتي بسيار مهم است. اهميت يادگيري بويژه وقتي با مشكلات آموزش در بخش صنعت روبه‏رو مي‏شويم، نمايان‏تر مي‏شود. توجه روانشناسان صنعتي به يادگيري بيشتر معطوف به روشهاي يادگيري است كه زيربناي نظري گسترده‏اي دارد.

   6- تفاوت در نگرش: نگرش يكي ديگر از مفاهيم مهم در روانشناسي است كه روانشناسان صنعتي بايد به خوبي آن را دريابند چرا كه همين واژه اغلب براي تشريح اشكال مختلف رفتارهاي صنعتي به كار گرفته مي‏شود. نگرش در واقع مفهوم پيچيده‏اي است از آن جهت كه انواع بسياري از رفتارها نظير اعتقادات، نظرات، تفكر قالبي وتعصب و تبعيض ارتباط نزديكي با آن دارند. شايد بهترين تعريف براي نگرش اين باشد: “ تمايل يا گرايش اموخته شده نسبت به يك شيء، شخص، موقعيت و يا موضوع كه فرد را وادار مي‏كند نسبت به آنها در جهت مطلوب يا نامطلوب عكس‏العمل نشان دهد.“ اين تعريف اولا بر اين موضوع كه نگرش‏ها رفتارهاي آموخته‏ شده‏اند، تاكيد مي‏كند. ثانيا نگرش يك تمايل يا گرايش است كه مثل همه عادتهاي آدمي در همه حال با اوست. در يك لحظه خاص ممكن است نگرش آدمي نهفته باشد، ولي در هر حال آماده تجلي است. ثالثا وقتي شرايط برانگيزاننده مناسب مهيا باشد، نگرش فرد را به عكس‏العمل مطلوب يا نامطلوب وا مي‏دارد. براي نمونه، كارگري كه تجربيات سخت و ناكامي و سرخوردگي در يك كارخانه داشته باشد، كم كم نگرش منفي نسبت به كارخانه پيدا مي‏كند. از طرف ديگر فردي كه تجربيات خوشايند و رضايت‏مند داشته است، نگرش مثبت و مطلوبي نسبت به محل كار خود پيدا مي‏كند. برخي نيز ممكن است نگرش خاصي در اين زمينه نداشته باشند. پرسنل و كارمندان اغلب احساس تنفر يا نارضايتي نسبت به مافوق خود، محل كار يا يكي از زيرواحدهاي كارخانه، سياست‏هاي پرداخت حقوق و… پيدا مي‏كنند كه در نهايت رفتارشان در ارتباط با مسئولين كارخانه همراه با دلخوري و بيزاري يا در صورتي كه مجال يا شهامت آن را پيدا كنند تؤام با خشونت خواهد بود. براي شناخت و توضيح چنين مشكلات مهمي در بخش صنعت بايد بدانيم كه نگرش‏ها چگونه در اين امر مؤثرند.

   نگرش و عقايد: گرچه دو واژه عقيده و نگرش معناي يكساني ندارند اما بين آنها ارتباط بسيار نزديكي وجود دارد. در واقع عقيده و نگرش دو تفاوت عمده دارند. اول اينكه عقيده به وسيله كلام از طريق گفتاري يا طرق ديگر بيان مي‏شود، در حالي كه نگرش اين گونه نيست. اين موضوع را از اين واقعيت مي‏توان فهميد كه ما نگرش‏هايي را كه در زمانهاي گذشته دور كسب كرده‏ايم، پنهان مي‏كنيم و فقط وقتي با موقعيتهاي مشابه روبه رو مي‏شويم ممكن است آنها را آشكار كنيم. دوم اينكه عقايد، مسائل همگاني و عمومي هستند در حالي كه نگرش‏ها مسائل خصوصي و شخصي هستند به همين دليل ممكن است هيچگاه نگرش افراد در مورد موضوعي خاص را ندانيم، ولي عقيده او حتما ابراز شده است و ما نيز مي‏توانيم آن را به صراحت دريابيم.

   نگرش و تبعيض: در متون جديد روانشاسي تبعيض براي بيان نگرش منفي يا نامطلوب نسبت به شخص يا گروهي از اشخاص به كار رفته است. براي نمونه، تبعيض بين سياهپوستان و سفيدپوستان در امريكا يا رفتارهاي متعصبانه افراد وابسته به گروهها و فرقه‏هاي مذهبي، فرهنگي و قومي خاص. تحقيقات زيادي نشان داده است فعاليت هماهنگ و به دور از برخورد و اصطكاك در يك كارخانه يا يك سازمان معمولا بستگي به نگرش‏هاي مطلوب يا نامطلوب كارگران و كارمندان دارد. حتي بازدهي يك واحد صنعتي با نگرش منفي و نامطلوب سازمان يا كارخانه ارتباط دارد. اينكه چگونه نگرش افراد يك سازمان را تغيير دهيم و چگونه فضاي رواني حاكم بر يك واحد صنعتي را با مطالعه و تغيير نگرش افراد آن واحد بهبود بخشيم، از جمله مهمترين وظايف روانشناسان صنعتي است.

  • انگيزش

انگيزش رفتاري است كه ريشه در نيازهاي متفاوت و متنوع آدمي دارد و او را به سوي اهداف معين و ارضاء اين نيازها رهنمون مي‏سازد. برخي روانشناسان سه نوع انگيزش را مطرح كرده‏اند:

1-          انگيزه‏هاي اوليه:‏ كه از نيازهاي زيست شناختي اوليه و اساسي آدمي نظير نياز به غذا، آب، استراحت و نياز به امنيت سرچشمه مي‏گيرند. پس نيازهاي اوليه زمينه‏ساز انگيزه‏هاي اوليه هستند. اين نيازها ممكن است در دو جهت قوي، روي آوردن (دوست داشتن) يا گريز (دست نداشتن) كه به ترتيب آنها را رغبت و نفرت مي‏ناميم، بروز كنند. اين نيازها اغلب توسط عوامل اجتماعي فرهنگي يا سرشت زيشت‏شناختي تبيين مي‏شوند. فردي ممكن است به يك رغبت خاص توجه بيشتري كند مثلا توجه به نوع خاص غذا و يا برعكس. مكانيزم روانشناختي يا فيزيولوژيكي كه باعث فعال شدن انگيزه‏هاي اوليه مي‏شود تا حد زيادي شناخته شده‏اند.

2-          انگيزه‏هاي عمومي: كه هم در حيوانات و هم در آدمي يافت شده‏اند. به نظر مي‏رسد كه اين انگيزه‏ها زيربناي زيست‏شناختي دارند، اما مكانيزم دقيق عمل آنها شناخته نشده‏ است. انگيزه‏هايي نظير ذكاوت، هوشمندي و فعاليت از اين دسته‏اند كه هم در حيوانات و هم در انسانها ديده مي‏شوند.

3-          انگيزه‏هاي اكتسابي يا آموخته شده: كه آنها را انگيزه‏هاي اجتماعي نيز مي‏نامند. مهمترين نكته اين است كه آدمي اين انگيزه‏ها را ياد گرفته است. اين انگيزه‏ها پيچيده‏اند و فقط در آدمي يافت مي‏شوند و در واقع حاصل تعامل افراد با اشخاص ديگر يا اشياء موجود در پيرامون او هستند. بدين دليل اين انگيزه‏ها را اكتسابي يا آموخته شده مي‏نامند كه وقتي آدمي در يك گروه به صورت جمعي زندگي مي‏كند اين انگيزه‏ها هدف اصلي رفتار آدمي است و او را در جهت پيشرفت آنها  هدايت مي‏كند. بهترين نمونه اين انگيزه‏ها عبارت است از انگيزه پيشرفت يا ميل وافر به موفقيت در زمينه‏هاي مختلف زندگي. اين انگيزه در برخي افراد بيشتر از سايرين است و اين افراد اغلب هر آنچه در زندگي بخواهند، به دست مي‏آورند. انگيزه‏هاي جلب رضايت ديگران، كسب قدرت، جاه و مقام و همچنين انگيزه كسب موقعيت برتر از جمله انگيزه‏هاي اكتسابي و آموخته شده‏اند كه در موقعيت كاري افراد تاثير بسزايي دارند. به طور كلي انگيزه‏هاي اجتماعي نقش مهمي در زندگي شغلي افراد دارند. اين انگيزه‏ها از راههاي مختلف در موقعيتهاي صنعتي خود را نشان مي‏دهند و يك روانشناس بايد قادر به شناسايي و تعيين ميزان غالبيت و چيرگي اين نيازها در هر يك از افراد باشد چرا كه ارضاي اين نيازها همواره سودمند است.

نكته‏اي كه بايد همواره مدنظر داشت اين است كه افراط به طور قابل ملاحظه‏اي هم در نوع انگيزه‏ها و هم در شدت آنها با يكديگر تفاوت دارند. امكان اندازه‏گيري نياز اجتماعي با استفاده از روشهاي مختلف وجود دارد. نكته ديگر آن كه شدت و ضعف يك انگيزه در يك فرد در زمانهاي متفاوت وجود دارد. نكته ديگر آن كه شدت و ضعف يك انگيزه در يك فرد در زمانهاي متفاوت ممكن است متغير باشد و اين به علت اثر عوامل مختلف است.

  • شخصيت و رفتار

شخصيت مجموعه‏اي از ويژگيهاي بدني، رواني، ظرفيت‏ها و توانايي‏هاي يك فرد است. شخصيت پاسخي به اين سؤال است كه “يك فرد چيست؟“ و رفتار به اين سؤال پاسخ مي‏دهد كه “يك فرد چه چيزي انجام مي‏دهد؟“ شخصيت در يك فرد بالغ و بهنجار تقريبا ثابت است، ولي رفتار، قابل انعطاف است. رفتار مبتني بر شخصيت است، اما به طور كلي وابسته به محيط و شرايط محيطي است، لذا فرد با داشتن يك شخصيت يا به عبارت صحيح‏تر يك تيپ شخصيتي بر حسب اينكه در چه محيطي قرار گيرد، رفتارهاي متفاوتي را بروز مي‏دهد.

  • نقش رفتاري

ما با نقش قهرمانان در فيلم‏ها و نمايشنامه‏ها آشنا هستيم. نقش‏ها در واقع بازيهايي هستند كه توسط هنرپيشگان به اجرا در مي‏آيند. هنرپيشگان الزاما قهرمان نيستند، ولي اين “نقش“ است كه از آنها در فيلم و داستان قهرمان مي‏سازد. در زندگي واقعي نيز هر يك از ما نقش‏هاي متعددي انتخاب كرده و آنها را به اجرا در مي‏آوريم. به عبارتي مي‏توان دنيا را به مثابه صحنه نمايش فرض كرد كه هر يك از ما نقشي در آن داريم. ما با توجه به موقعيتي كه در آن قرار داريم و يا موقعيتي كه آن را خودمان انتخاب مي‏كنيم، وضعيتي خاص به خود گرفته و نقش مورد انتظار (و گاه بدور از انتظار) را اجرا مي‏كنيم.

ما زندگي خود را با نقشي شروع مي‏كنيم كه اجبارا بايد آن را بپذيريم و اختياري در آن نداريم، مثل نقش جنسيتي (اينكه مرد يا زن هستيم)، نقش سني (طفل، كودك، نوجوان، جوان، پير و …). اين نقش‏ها پيش و بيش از آنكه ما اختياري بر آنها داشته باشيم، بر ما تحميل شده‏اند. در اين راستا به نقش‏هاي ديگري نيز برمي‏خوريم كه بر اثر تعامل وراثت و محيط، توانايي، نگرش‏ها و انتخاب‏هايمان به اجرا درمي‏آوريم. نقش‏هاي شغلي و حرفه‏اي از اين دسته‏اند. در هر يك از نقش‏هاي حرفه‏اي، از ما انتظار مي‏رود كه الگوهاي رفتارهاي خاصي را ارائه كنيم. بنابراين نقش‏ها رفتارها را الگوسازي مي‏كنند.

منبع:

http://www.faryasa.com/html/anaven_03.htm

ارزشيابي عملكرد افراد

ارزشيابي عملكرد افراد

چكيده :

اين مقاله روش انجام ارزيابي عملكرد كاركنان را شرح مي‌دهد. معيارهاي ارزيابي عملكرد، ارتباط بين ارزيابي عملكرد با ارزشيابي مشاغل و حقوق و مزايا، فنون مختلف ارزيابي عملكرد، اهداف، مكان و زمان ارزيابي عملكرد، خصوصيات شخصيتي ارزياب و ساير نكات و جزئيات انجام ارزيابي عملكرد از جمله مباحث اين مقاله هستند.

– مقدمه

همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتايج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. اين مسأله در مورد افراد وجه ديگري هم پيدا مي‌کند و آن اينست که افراد علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوي ديگر سازمان نيز محق است نظرات خود را در مورد منابع انساني سازمان که از اصلي‌ترين سرمايه‌هاي سازمان بشمار مي‌روند ابراز داشته و به اطلاع ايشان برساند. از طرف ديگر از کارکناني که از انتظارات سازمان در مورد خويش بي‌اطلاع هستند چگونه مي‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستي‌هاي گذشته اقدام نمايند؟ در همين راستا بايد متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان يا دست‌کم مدير مستقيم خود را مسئول و مسبب افت يا ضعف عملکرد خود مي‌دانند. دلايل اصلي نياز سازمان‌ها به انجام ارزيابي عملکرد افراد عبارتند از:

تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان

پاسخ به اين نياز افراد که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».

شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند.

نياز سنجي آموزشي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستي‌ها نياز به آموزش دارند.

امکان بازنگري مشاغل و پست‌هاي سازماني.

2- دلايل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزيابي عملکرد

اغلب سازمان‌ها با انجام ارزيابي عملکرد افراد مخالف هستند و عمده نگراني سازمان‌ها نيز اينست که مبادا افراد در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجيده خاطر شده و اين مسأله منجر به کاهش بازدهي، سرخوردگي و نهايتاً افت بازدهي سازمان گردد. ليکن چنانچه ارزيابي عملکرد بجاي آنکه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد، بر مبناي حقايق انجام گردد، و از سوي ديگر افراد نيز با ديد مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعي در جبران کاستي‌ها ي گذشته در جهت افزايش عملکرد خود نمايند، اين نگراني بيجا و بي‌مورد است.

افراد چنانچه از هدف اصلي کارفرما از ارزيابي عملکرد خود، در جهت تغيير روش‌هاي غير استاندارد به روش‌هاي مطلوب (که موجب افزايش بازدهي افراد نيز مي‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزيابي و نتيجه آن جبهه‌گيري نخواهند کرد، بلکه علي‌الاصول افراد علاقه دارند که از جايگاه واقعي خود در سازمان مطلع شوند (حتي اگر بر خلاف نظرايشان باشد). البته اين اظهارات بدين معني نيست که قطعاً جلسه ارزيابي، بدون تنش برگزار خواهد شد و افراد با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتي و سادگي برخورد مي‌نمايند، اما استفاده از روشهاي علمي ارزيابي اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانياً باعث ايجاد نيرويي در افراد در جهت تغيير و بهبود روشهاي غير استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً افراد در ابتدا، در مواجهه با اين موضوع تصور خواهند کرد که اين روش نيز يکي از ابزار‌هاي کنترلي سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گيري خواهند کرد.

3- ميانگين زماني ارزيابي عملکرد

ميانگين زماني ارزيابي عملکرد کارکنان، بطور متوسط يک يا حداکثر دو بار در سال توصيه مي‌گردد. اگر فاصله زماني بين دو ارزيابي زياد باشد ممکن است خيلي از مواردي که مي‌توانند در ارزيابي موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين ارزيابي‌ها بيش از حد بهم نزديک باشند ممکن است بيش از حد دچار روزمرگي گردد. بهترين حالت زماني جهت ارزيابي عملکرد افراد اينست که ارزيابي‌هاي غير رسمي بصورت متوالي در سطح سازمان انجام شده و نتايج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف ديگر در ارزيابي نهايي و رسمي بتوان با جمع‌بندي نتايج ارزيابي‌هاي غير رسمي قبلي به نتيجه مطلوب نائل شد.

در اينصورت در زمان انجام ارزيابي رسمي مي‌توان جمع‌بندي جامع و کاملي از عملکرد افراد را در طي دوره گذشته داشت و تقريباً هيچ نکته‌اي در طي جلسه ارزيابي ناگفته باقي نخواهد ماند.از سوي ديگر چنانچه در بين دوره‌هاي ارزيابي شش‌ماهه هرگونه قصور يا خطايي از هر يک از افراد تازه استخدام (که با رويه ارزيابي عملکرد در سازمان آشنايي ندارند) مشاهده گردد بايد بلافاصله پس از تعيين علت قصور يا خطا، جلسه ارزيابي را زودتر از موعد سازماني انجام داد و وي را ارشاد نمود با اين تفاوت که در مورد افراد تازه استخدام بايد مقدار بيشتري جديت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ايشان جلوگيري کرد.

4- معيارهاي ارزيابي عملکرد

جهت حصول اطمينان از انجام مطلوب ارزيابي بايد:

مطمئن گرديد که افراد از شرح وظايف محوله مطلع بوده‌اند. به اين منظور بايد شرح وظايف افراد قبلاً و بتناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد.

نتايج ارزيابي‌هاي قبلي و احتمالي به اطلاع افراد رسيده باشد تا آنها از خواستها  و سياست‌هاي کافرما مطلع باشند.

زمان کافي بين ارزيابي‌هاي دوره‌اي رعايت گردد تا افراد فرصت کافي جهت ارتقاء و اصلاح رويه‌هاي غير استاندارد يا نامنطبق قبلي داشته باشند.

معيارهاي کمي (مقداري) بتناسب جايگاه سازماني هر يک از افراد تهيه شده باشد. بعنوان مثال براي پرسنل توليد، مقدار واحد توليدي، انبارداران با مقدار جنسي که تحويل و تحول مي‌نمايند،  و پرسنل دبيرخانه را با حجم نامه‌هايي که تايپ نموده اند مورد ارزيابي قرار داد. البته اين روش (بخش کمي) نارسايي‌هايي نيز دارداز جمله اينکه بسياري از عملکردها نتيجه قابل شمارشي ندارند، به عنوان مثال نتيجه عملکرد يک مدير يا معلم را نمي‌توان شمرد. هر چند مي‌توان تعداد دانش آموزاني را که يک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آيا اين رويه صحيح است؟ يا آيا درست است که ميزان کارآيي يک مدير را بر مبناي تعداد نامه‌هايي که وي امضاء کرده است بررسي كنيم؟

عوامل ذهني شامل ديدگاهها و نظرات شخصي، قابليت سازگاري محيطي و تواناييهاي فردي. مسأله‌اي که در هنگام ارزيابي عوامل ذهني بايد مطلقاً مورد توجه ارزياب باشد، اينست که آيا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نمايد؟ در تعيين ملاکهاي ارزيابي بايد توجه داشت که هر يک از معيارها بر مبناي اطلاعات پرسنلي براي هر يک از افراد و جايگاه‌هاي شغلي قابل تغيير هستند واين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده باشند که بسته به شرايط و اطلاعات هر يک از کارکنان، قابل تغيير بوده و بصورت شناور تهيه شده باشند. به عنوان مثال انبارداري که بدليل کاهش تقاضاي بازار يا کاهش حجم توليد، ميزان کمي از کالا را تحويل و تحول نموده است نبايد بدليل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگيرد. بنابراين ارزياب بايد اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلي افراد و جايگاه‌هاي شغلي داشته باشد چرا که در غير اينصورت ممکن است متهم به جانبداري، منفي‌نگري يا محافظه‌کاري گردد. نکته ديگري که بايد مورد توجه ارزياب قرار بگيرد اين است که قبل از ارزيابي هر يک از افراد مدنظر داشته باشد که فرد ارزيابي‌شونده چه مدتي مشغول انجام وظيفه فعلي بوده است؟ و آيا فرصت انطباق خود با جايگاه سازماني مزبور را داشته است؟

اطلاعات خاص هر يک از افراد و اطلاعات کارگزيني نيز مي‌توانند بعنوان ملاک و مبناي ارزيابي قرار گيرند. غيبت، ميزان و تعداد دفعات ديرکرد يا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصي‌هاي بدون توجيه از بهترين عوامل اطلاعات خاص افراد هستند. البته تأثير اين معيار بخصوص بيشتر مي‌تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني ملاک عمل قرار گيرد.

5- ارتباط بين ارزيابي عملکرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايا

از جمله مواردي که ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطلاع از ارتباط بين سه عنوان فوق مي‌باشد. با اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثير بسزايي در نتيجه ارزيابي دارد و ثانياً در تغيير نگرش افراد نسبت به سازمان و سياست‌هاي سازماني دارد.

سياست کلي و عمومي سازمان‌ها بر اين مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد افراد تمركز دارد و نه بر ميزان حقوق و مزايا. فهم و درک اين سياست هميشه براي افراد امکانپذير نيست. بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقبت نمايد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود به حيطه حقوق و مزايا خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد افراد قرار دهد. البته طبيعي است که فردي که در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب (که معمولاً مدير مستقيم يا سرپرست ارشد وي است) مورد تمجيد قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق افراد بر مبناي ديگري استوار باشد نه تنها ارزيابي عملکرد نتيجه عکس در پي خواهد داشت بلکه باعث زير سئوال رفتن شخص ارزياب و نهايتاً سياست‌هاي سازمان خواهد شد.

از سوي ديگر ارزشيابي شغل، روشي براي محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني بخصوص است و نه عملکرد متصدي آن شغل. و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيش‌بيني شده براي يک شغل يا جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين مي‌گردد و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد. بنابراين اين موضوع حتماً بايد مد نظر ارزياب قرار داشته باشد.

6- روشهاي مختلف ارزيابي عملکرد

روشهاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات ارزيابي عملکرد، وجود دارد که اهم اين روشها بشرح زير مي‌باشند:

6-1- روش امتيازبندي

در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي‌شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشاندهنده سطح موجود افراد نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول 1 نمونه‌اي از جداول امتياز دهي به روش فوق مي‌باشد:

اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزيابي عملکرد افراد بشمار مي‌رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه‌گيري از آن براي افرادي‌ که بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي) قرار نگيرد.

چنانچه ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي بر خلاف عادت و رويه‌هاي قبلي از خود واکنشي نشان دهد که ناگهان ارزياب غافلگير گردد، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني افراد در جلسه ارزيابي قرار گيرد.

6-2- روش رتبه‌بندي مستقيم

اين روش بعنوان ساده‌ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير‌حرفه‌اي ارزيابي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي (جدول 2) نوشته مي‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگي‌ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يک از افراد تعيين مي‌گردد.

6-3- روش‌هاي غير متدوال

روش‌هاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزيابي عملکرد افراد وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از اين بحث خارج مي‌باشد که مي‌توان به روشهاي زير اشاره کرد:

روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهاي مزبور مي‌توان به اين اشاره کرد که در اين روش اسامي کليه پرسنل ارزيابي‌شونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي‌شوند که بدلايل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نمي‌باشد. يکي از دلايل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از افراد بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي‌نمايد آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخلاقي برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب افراد خواهد شد.

البته در موارد محدودي مي‌توان از اين روش استفاده کرد، که اولاً تمام افراد ارزيابي‌شونده، در يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند، تعداد افراد محدود باشد و نتيجه ارزيابي هيچگاه به اطلاع افراد رسانده نشود و نهايتاً اينکه هدف از انجام ارزيابي اين باشد که در يک گروه خاص، بهترين و بدترين يا نازلترين‌ها را شناسايي نماييم.

روش غير متداول ديگر، روش انتخاب اجباري است. در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد. ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک از افراد از توصيف‌هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين علاوه بر اينکه مي‌تواند اعتراض بحق افراد را بدنبال داشه باشد، نتيجه ارزيابي را نيز مي‌تواند بر باد دهد.

7- روش حصول اطمينان از برابري ارزيابيهاي انجام شده در مورد کليه کارکنان

جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزيابي مي‌شوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي مي‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در مورد کليه افراد استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ  سئوالات يا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر افراد نيز وجود داشته باشد. در اينصورت صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست وار مي‌توانند مواردي مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظر‌هاي شخصي افراد در مورد محيط کار باشد.

نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب فرمهاي واحدي را تهيه نمايد که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهاي شخصي افراد در مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد.

نکته ديگري که بايد در نظر داشت اينست که پس از انجام ارزيابي، کليه سوابق ارزيابيهاي غير رسمي انجام شده از هر يک از افراد (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج ارزيابيهاي احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررسي گردد. نبايد فراموش کرد که فرايند ارزيابي کارکنان، با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء مي‌گردد.

8- خطاي هاله‌اي

قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشته‌اند انجام مي‌گردد و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور کلي وجه مشخصه‌اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي‌کنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي هاله‌اي شده‌ايم. اين موارد دامنه وسيعي را در بر مي‌گيرد گه مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:

مطلق نگري: تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي مطلوب وي.

مبالغه کردن: بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص، بنحوي که ساير عملکردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد.

نزديک نگري: اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ مي‌دهد  باعث مي‌گردد تا ارزياب فقط  وضعيت افراد را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وي غافل شود.

ارزيابي حد وسط يا بالعکس: به هر دليل امکان دارد ارزياب، در مورد افراد بيش از حد محافظه‌کاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين مورد نيز امکانپذير است، يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط  حد مثبت يا فقط حد منفي را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.

نگرش منفي: عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي‌شونده، وضعيت نامطلوب گذشته را جبران کرده يا در حال جبران آن است.

يکسان نگري: سنجش کليه افراد با يک نگرش (از نظر توانايي‌ها، امکانات، اختيارات، سن، تحصيلات و تجربيات).

9- هدف نهايي از ارزيابي عملکرد

بايد توجه داشت که هدف نهايي ارزيابي عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بين ارزياب و افراد در جهت جلوگيري از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشويق عملکرد مطلوب افراد است. به اين منظور بايد در طي جلسه ارزيابي دقت نمود تا در جهت نتيجه‌گيري از مباحث حرکت شود.

همچنين انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع افراد رسانده شده و جايگاه فعلي افراد را در اين مسير به ايشان نشان داد. همچنين در مواردي که ارزيابي‌شونده اقدامات قابل قبولي انجام داده است مورد تشويق قرار گرفته و کم‌کاريهاي وي با تأکيد به اطلاع وي رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبي از هر يک از افراد وجود دارد نبايد صراحت را فراموش کرد. تمامي ضعف‌ها بايد بوضوح به اطلاع افراد رسيده و از پرهيز بايد خودداري کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزيابي به دليل کمبود وقت امکان پيدا کردن راه‌هايي جهت اصلاح و جبران رويه‌هاي نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اينصورت بايد زماني را براي انجام اين مهم تعيين نمود تا با حضور و توافق هر يک از کارکنان، روش‌هاي جبران گذشته و حرکت بسوي عملکرد مطلوب تهيه گردد و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و به اطلاع وي رسانده شود و نهايتاً اين اهداف جديد را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند افراد بوسيله اهداف و توصيفات خوشايند آينده، براي افراد بسيار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهي سازمان نيز اثر‌بخشي آن را مضاعف نمايد اين رويه به افراد اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي انجام اهداف آينده مي‌دهد. اين روش مي‌تواند الگو و ملاک مناسبي براي کل جلسه ارزيابي عملکرد قرار گيرد.

شروع جلسه ارزيابي با تعريف از ارزيابي‌شونده و تشويق عملکردهاي مطلوب وي در گذشته باعث اعتماد به نفس در وي مي‌شود بطوري که وقتي با عبارات نا خوشايند از خطاها و يا عملکرد نامطلوب وي انتقاد مي‌گردد وي را وادار به اصلاح رويه غير استاندارد گذشته مي‌نمايد.

افراد بايد بدانند که سازمان در جهت اصلاح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام است. همانطور كه گفته شد هيچگاه نبايد افراد را با يکديگر مقايسه کرد و بالعکس بايد مراقب بود تا به هيچوجه خطاي هر يک از افراد به گردن ديگري انداخته نشود.

10- ارزيابي عملکرد توسط چه کساني و در چه مکاني قابل اجرا مي‌باشد؟

در اغلب سازمان‌ها ارزيابي افراد توسط مدير مستقيم يا سرپرستان افراد انجام مي‌گردد زيرا مديران مستقيم از تناسب نيازها، بايدها و نبايدها و قابليت‌هاي مشاغل و جايگاه‌هاي سازماني واحد،  و همچنين نقط ضعف و قوت افراد خود آگاهند و همچنين از آنجايي که بطور متداول و معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه افراد خود اعمال نظر مي‌نمايند، قطعاً افراد نيز اعتبار بيشتري براي ارزيابي ايشان قايل هستند. البته اين مانع از آن نيست که جهت جلوگيري از پيش داوري و اعتباردهي به ارزيابي، اين فرايند توسط شخص ثالث انجام گردد.

مکان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق کنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختلاف سطحي (از نظر فيزيکي) بين ارزياب و ارزيابي‌شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاري جلسه ارزيابي ساکت بوده و سايرين نيز نبايد مذاکرات جلسه ارزيابي را بشنوند. زمان مناسب براي برگزاري جلسه ارزيابي در حدود نيم ساعت کافيست. هرچند ارزيابي‌شونده حق دارد پس از پايان جلسه ارزيابي از نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع گردد ولي بهتر است در طي جلسه و قبل از پايان ارزيابي، از نظرات ارزياب مطلع نگردد.

11- خصوصيات شخصيتي ارزياب

اصل اساسي در اطمينان از صحت ارزيابي، انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي وي مي‌باشد زيرا اگر شخص ارزياب دچار مشکلات شخصيتي باشد نه تنها صحت ارزيابي مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزيابي منجر به نتيجه معکوس در سطح افراد و سازمان خواهد شد. ارزياب نبايد به هيچ وجه از به عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهي کرده است و يا در وقوع آن سهيم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به افراد جهت دفاع از خود فرصت کافي بدهد ولي در عين حال ابتکار عمل و محوريت جلسه را به عهده بگيرد.

جلب اعتماد و کسب مقبوليت در بين افراد بسيار مهم است بنابراين بايد از يکجانبه‌نگري و ورود اتهامات بي‌مبنا به افراد خودداري نمود و از سوي ديگر چنانچه اتهامي از سوي ارزيابي‌شونده به ارزياب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم اتهامات وارده داشته باشد و از رويارويي مستقيم با اتهامات و انکار آنها خودداري نمايد. شخص ارزياب بايد بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيت‌هايي از سوي هر يک از افراد از دست ندهد زيرا پايين بودن استانه تحمل ارزياب يکي از بزرگترين آفات ارزيابي بشمار مي‌رود.

از ديگر خصوصيات بارز ارزياب رازداري وي مي‌باشد و اين نکته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار داشته باشد که محتوا و نتيجه و بطور کلي جريان جلسات ارزيابي کاملاً محرمانه مي‌باشد و اين نکته نيز بايد به اطلاع ارزيابي‌شونده برسد.

12- نحوه مواجهه با سئوالات بي جوابي که درجلسه ارزيابي طرح مي‌گردد

در طي جلسه ارزيابي  سئوالاتي از سوي افراد مطرح مي‌گردد که تقريباً هيچ جواب يا راه‌حلي براي آنها وجود ندارد. بعنوان مثال در سازمان‌هايي که ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق و مزاياي افراد بر مبناي مقررات خاصي مانند سابقه کار و عواملي از اين دست صورت مي‌پذيرد، براي افراد اين سئوال ايجاد مي‌شود که بر خلاف رضايتي که در هر جلسه ارزيابي از وي مطرح مي‌گردد، مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حوق و مزايا نشده است. اين طرز فکر نه تنها مقبوليت عمومي ارزيابي را زير  سئوال مي‌برد، شخص ارزياب را نيز بعنوان مدير مستقيم، بي‌اعتبار مي‌نمايد. در مواجهه با اينگونه موارد بهتر است ضمن همدردي گفته‌هاي ارزيابي‌شونده را تصديق نموده و بحث را خاتمه دهيم زيرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي و نهايتاً افت عملکرد شخص ارزيابي‌شونده خواهد شد.

13- نکاتي که بايد در حين تکميل فرم ارزيابي مدنظر داشت

اولاً هميشه در نظر داشته باشيد که جلسه ارزيابي عملکرد به منظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهي به نتيج همطلوب يا نا مطلوب) افراد تشکيل شده است بنابراين مطلقاً بايد از اظهار نظر در مورد شخص ارزيابي‌شونده خودداري گردد و اين موضوع به اطلاع تمام افراد رسانده شود.

ثانياً بايد از اظهار نظر در مورد شخصيت ارزيابي‌شونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمني، خودداري کرد زيرا در اينصورت کل فرايند ارزيابي عملکرد مظنون به جانبداري يا منفي‌نگري خواهد شد.

به خاطر محدوديتهاي مرتبط با مقررات حکومتي موجود، بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزيابي با ملاحظه و مشورت مسئولان و مشاوران حقوقي سازمان اقدام نمود تا بعداً عواقب آن گريبانگير سازمان نشود (هرچند که قاعدتاً اينگونه فرمها محرمانه تلقي شده و محافظت مي‌گردند). در اغلب موارد رابطه‌اي که در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و افراد برقرار مي‌شود فرصت مغتنمي محسوب مي‌شود که مدتها منتظر آن بوده‌ايم. بنابراين لزوم حفظ اين فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء مي‌نمايد که از درج بعضي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري نماييم ولي قطعاً اين موارد نيز بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد. نهايتاً و در يک جمع‌بندي مي‌توان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتايج جلسه ارزيابي، بيشتر از معايب آن است زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي افراد مي‌تواند بازخورد خوبي را جهت تصميمات مديريتي بعدي به سازمان بدهد.

مديران خلاق

مديران خلاق

چكيده با شتاب روز افزون تحولات و دگرگونيها در دنياي کنوني که عصر اطلاعات و ارتباطات است و به دليل بي‌ثباتي و تغيير پذيري و نيز غير قابل پيش‌بيني بودن اين تغييرات ، آنچه که کشورهاي جهان به ويژه کشورهاي در حال توسعه را در جهت افزايش بهره وري و پيشرفت و ترقي آنها مدد مي رساند ، همانا استفاده از فرصتها در رقابت با ساير کشورهاست و اين امر ميسر نمي گردد مگر با درايت و خلاقيت مديران و نيز تاثير مديران در پرورش خلاقيت کارکنان که با کمک يکديگر در جهت رشد و بالندگي سازمان خود و در نتيجه ، جامعه بکوشند . از خلاقيت تعاريف متعددي شده است اما خلاقيت از ديدگاه سازماني عبارت است از ارايه فکر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاي کميت يا کيفيت سازمان و نوآوري.افزايش خلاقيت در سازمانها مي‌تواند به ارتقاي کميت و کيفيت خدمات ، کاهش هزينه ها، جلوگيري از اتلاف منابع ، کاهش بورو کراسي، افزايش رقابت ، افزايش کارايي و بهره وري ، ايجاد انگيزش و رضايت شغلي در کارکنان منجر گردد .نقش مدير در پرورش خلاقيت ، تحريک و تشويق کارکنان، تفويض اختيار به کارکنان ، پيدا کردن ذهنهاي خلاق و استفاده از خلاقيت ديگران است . نظام مديريت مشارکتي با تکيه بر خود کنترلي کارکنان ، مشورت ، تشويق به ابتکار و احترام به افراد ، نقش مهمي در پرورش خلاقيت کارکنان ايفا مي کند . تکنيک هاي خلاقيت گروهي شامل تحرک مغزي ، گردش تخيلي، تفکر موازي ، ارتباط اجباري ، شش کلاه تفکر ، از تکنيکهاي مؤثر در تقويت تفکر خلاق هستند. خلاقيت داراي سه مؤلفه است: تخصص ، تفکر خلاق و انگيزش که مي تواند دروني و بيروني باشد ، مديران روي هر سه اين خصوصيات مي توانند اثر گذارند ولي بر روي انگيزش کارکنان بيشتر از دو مؤلفه ديگر تأثير گذار هستند .
مقدمهبا پيشرفت روز افزون دانش و فناوري وجريان گسترده اطلاعات ، امروزه‌جامعه‌ما نيازمند آموزش‌مهارتهايي‌است‌كه با کمک آن بتواند همگام با توسعه علم و فناوري به پيش برود. . هدف‌بايد پرورش‌انسانهايي‌باشد كه‌بتوانند با مغزي‌خلاق‌با مشكلات‌روبرو شده‌و به‌حل‌آنها بپردازند. به‌گونه اي‌كه‌انسانها بتوانند به خوبي‌با يكديگر ارتباط‌برقرار كرده‌و با بهره‌گيري‌از دانش جمعي‌و توليد افكار نو مشكلات‌را از ميان‌بردارند. امروزه‌مردم‌ما نيازمند آموزش‌‌خلاقيت هستندكه با خلق‌افكار نو به‌سوي‌يك‌جامعه‌سعادتمند قدم‌بردارند.رشد فزاينده‌ اطلاعات‌، سبب‌شده‌است‌كه‌هر انساني‌از تجربه‌و علم‌و دانشي‌برخوردار باشد كه‌ ديگري ‌فرصت‌ كسب‌آنها را نداشته‌باشد، لذا به‌ جريان‌ انداختن ‌اطلاعات‌ حاوي‌ علم‌ و دانش‌ و تجربه ‌در بين‌انسانها يكي‌از رموز موفقيت‌ در دنياي‌ امروز است‌. هيچ‌كس‌قادر نيست‌ به‌ ميزان ‌اطلاعات ‌واقعي‌هر كس‌كه‌ در گوشه‌ ذهن‌او نهفته ‌است ‌پي‌ببرد. اين‌ اطلاعات ‌زماني‌به‌ حركت‌ درمي‌آيد كه‌ انگيزه‌اي ‌قوي‌‌سبب رها شدن آن به‌بيرون ‌ذهن مي شود. در اين‌مرحله‌ انسانها به ‌سرنوشت‌يكديگر حساسند و در جهت‌ رشد يكديگر مي‌كوشند و در نهايت‌ سبب‌ مي‌شود جرياني ‌از علم‌ و دانش‌و تجربيات‌ ميان‌ آنها جاري ‌شود كه‌ همين‌ امر زمينه‌ساز نوآوري‌ و خلاقيت‌ خواهد بود.يكي‌از عوامل‌مؤثر در بروز خلاقيت‌در يك‌جامعه‌،زمينه‌سازي‌و بسترسازي‌در بين ‌انسانها جهت‌ ايجاد فرهنگي‌است‌كه‌ در آن‌ همگان‌ در تلاش‌براي‌رشد دادن ‌ديگري‌ هستند و با تاثير بر روي يکديگر به پيشرفت جامعه کمک مي کنند.يكي از شرايط‌ لازم‌براي‌پديدار شدن‌افكار نو،وجود آرامش ‌براي ‌مغز است‌. به‌ همين ‌خاطر لازم‌ است‌ انسانها بكوشند در جامعه‌ شرايطي‌ پديد آيد كه ‌در بستر آن‌ مغز بينديشد و تكامل يابد و سبب‌ساز افكار نو شده‌ و شرايط ‌براي‌ سازندگي‌ در جامعه‌ مهيا شود. با افزايش‌ سپرده‌گذاريهاي‌ اخلاقي ‌مي‌توان ‌شرايط را براي‌ شكل‌گيري‌ يك‌محيط‌آرامبخش‌ در جامعه ‌فراهم‌كرد، كاهش‌ سپرده‌گذاريهاي اخلاقي‌ در جامعه‌ سبب‌مي‌شود كه‌ زمينه ‌براي‌ گسسته‌ شدن‌ روابط‌ اجتماعي‌گسترش‌يابد و با سست‌شدن ‌پيوندهاي ‌اجتماعي‌، شرايط ‌لازم ‌براي ‌بروز خلاقيت‌ در جامعه‌ سخت‌تر مي‌شود. زيرا فرصتي ‌براي‌تفكر كردن ‌وجود نخواهد داشت‌.تعريف خلاقيت از خلاقيت “CREATIVITY” تعريفهاي زيادي شده است . در اينجا برخي از تعاريف مهم راموردبررسي قرار مي دهيم :خلاقيت يعني تلاش براي ايجاد يك تغيير هدفدار در توان اجتماعي يا اقتصادي سازمان ؛خلاقيت به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است ؛خلاقيت يعني توانايي پرورش يا به وجود آوردن يك انگاره يا انديشه جديد در بحث مديريت نظير به وجود آوردن يك محصول جديد است ؛ خلاقيت عبارت است از طي كردن راهي تازه يا پيمودن يك راه طي شده قبلي به طرزي نوين.الف – تعريف خلاقيت از ديدگاه روانشناسي : خلاقيت يكي از جنبه هاي اصلي تفكر يا انديشيدن است . تفكر عبارت است ازفرايند بازآرايي يا تغييراطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت .تفكر بر دونوع است : 1 – تفكر همگرا 2 – تفكر واگرا1 – تفكر همگرا عبارت است از فرايند بازآرايي يا دوباره سازي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت .2 – تفكر واگرا عبارت است از فرايند تركيب و نوآرايي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت ، خلاقيت يعني تفكر واگرا.براساس اين تعريف خلاقيت ارتباط مستقيمي با قوه تخيل يا توانايي تصويرسازي ذهني دارد. اين توانايي عبارت است از فرايند تشكيل تصويرهايي از پديده هاي ادراك شده در ذهن و خلاقيت عبارت است از فرايند يافتن راههاي جديد براي انجام دادن بهتر كارها;خلاقيت يعني توانايي ارائه راه حل جديد براي حل مسائل ;خلاقيت يعني ارائه فكرها و طرحهاي نوين براي توليدات و خدمات جديد استمرار آن پس از غيبت آن پديده‌ها.ب – تعريف خلاقيت از ديدگاه سازماني خلاقيت يعني ارائه فكر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاي كميت يا كيفيت فعاليتهاي سازمان «مثلا افزايش بهره وري، افزايش توليدات يا خدمات، كاهش هزينه ها، توليدات ياخدمات از روش بهتر، توليدات يا خدمات جديد و…».روبرت جي استرنبرگ و ليندا اي اوهارا 1 در بررسي هاي خود شش عامل را در خلاقيت افراد موثر دانسته اند:دانش: داشتن دانش پايه اي در زمينه‌اي محدود و كسب تجربه و تخصص در ساليان متمادي؛توانايي عقلاني: توانايي ارائه ايده خلاق از طريق تعريف مجدد و برقراري ارتباطات جديد در مسايل؛سبك فكري : افراد خلاق عموما در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مديريت ارشد ، سبك فكري ابداعي را بر مي گزينند؛انگيزش : افراد خلاق عموما براي به فعل درآوردن ايده هاي خود برانگيخته ميشوند؛شخصيت:افرادخلاق عموما داراي ويژگيهاي شخصيتي مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهاي بيروني و داخلي و نيز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند؛ محيط: افراد خلاق عموما در داخل محيط‌هاي حمايتي بيشتر امكان ظهور مي‌يابند.اين محققان مشخص كردند كه عمده‌ترين دليل عدم كارايي برنامه هاي آموزش خلاقيت تاكيد صرف اين برنامه ها بر تفكر خلاق به عنوان يكي از شش منبع موثر در خلاقيت است.جايي كه ساير عوامل نيز تاثير بسزايي در موفقيت و شكست برنامه هاي آموزش خلاقيت ايفا مي كنند(استنبرگ و اوهارا 1997)2 جورج اف نلر در كتاب هنر وعلم خلاقيت براي خلاقيت مراحل چهارگانه: آمادگي (preparation)، نهفتگي، اشراق و اثبات (Verification) را ذكر كرده است2از اين ديد، افراد خلاق ابتدا با مسئله يا يك فرصت آشنا شده و سپس از طريق جمع آوري اطلاعات با مسئله يا فرصت مورد نظر درگير مي شوند.در مرحله بعد افراد خلاق روي مسئله تمركز مي كنند.در اين مرحله فعاليت ملموسي مشاهده نمي شود و فرد سعي در نظم دادن تفكرات ، انديشه ها،تجارب و زمينه هاي قبلي خود جهت نيل به يك ايده دارد.درگيري ذهني عميق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه )فراهم كردن فرصت (جهت تفكر بر مسئله ) به خلق و ظهور ايده اي جديد و بديع منجر مي شود. در نهايت فرد خلاق در صدد برمي آيد صلاحيت و پتانسيل ايده خويش را به اثبات برساند.نوآوريمنظور از نوآوري خلاقيت متجلي شده و به مرحله عمل رسيده است، به عبارت ديگر، نوآوري يعني انديشه خلاق تحقق يافته؛ نوآوري همانا ارائه محصول ، فرايند وخدمات جديد به بازار است؛ نوآوري به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است.خلاقيت و نوآوري چگونه با هم مرتبط شده اند؟خلاقيت به طور عام يعني توانايي ترکيب انديشه ها به شيوه اي منحصر به فرد يا ايجاد ارتباطي غير معمول بين انديشه ها.يک سازمان که مشوق نوآوري است ساز ماني است که ديدگاههاي ناشناخته به مسايل يا راه حلهاي منحصر براي حل مسايل را ارتقا مي دهد.نو آوري فرايند کسب انديشه اي خلاق و تبديل آن به محصول و خدمت و يا يک روش عملياتي مفيد است.سه مجموعه از متغيرها وجود دارند که مي توانند نوآوري را ايجاد کنند.آنها به ساختار سازماني، فرهنگ و توانايي منابع انساني مربوط مي‌شوند.چگونه متغيرهاي ساختاري بر نوآوري اثر مي گذارند؟بر اساس پژوهشهاي گسترده ،با توجه به متغيرهاي ساختاري مي توانيم سه گزاره را بيان کنيم.اول اينکه ساختارهاي مکانيکي اثري مثبت بر نوآوري دارند زيرا که تخصص کاري آنها پايين تر است، قوانين کمتري دارند و عدم تمرکز در آنها بيشتر از ساختارهاي مکانيكي است.همچنين انعطاف پذيري ، قدرت انطباق و بارور کردن را که پذيرش نوآوريها را آسان تر مي کند، بيشتر مي‌کنند.دوم اينکه دسترسي آسان به منابع فراوان عامل کليدي نوآوري است.فراواني منابع به مديران اين توانايي را مي دهد که بتوانند براي نو آوري هزينه کنند و شکستها را بپذيرند.در نهايت ارتباط بين واحدها با تسريع در کنش متقابل خطوط سازماني به شکستن سدهاي احتمالي در برابر نوآوري مدد مي رساند.البته هيچ يک از اين سه متغير نمي تواند وجود داشته باشد مگر اينکه مديران ارشد به اين سه عامل متعهد باشند.چگونه فرهنگ سازماني بر نوآوري اثر مي‌گذارد؟سازمانهاي نو آور فرهنگي مشابه دارند.آنها تجربه کردن را تشويق مي کنند.آنها هم به موفقيتها و هم به شکستها پاداش مي‌دهند.آنها از اشتباهات تجربه کسب مي‌کنند.يک فرهنگ نوآور داراي هفت ويزگي زير است:-1پذيرش ابهام؛-2شكيبايي در امور غير عملي؛-3كنترل هاي بيروني كم؛-4بردباري در مخاطره؛-5شكيبايي در برخوردها؛6- تاكيد بر نتايج تا بر وسايل.؛7-تاكيد بر نظام باز.سازمان از نزديك محيط را كنترل مي كند و سريعا به تغييرات آنطور كه اتفاق مي‌افتند پاسخ مي‌دهد.كدام متغيرهاي منابع انساني بر نو آوري اثر مي گذارند؟در مقوله منابع انساني در مي‌يابيم كه سازمانهاي نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضاي خود را آن طور كه روز آمد باشد تشويق مي‌كنند.امنيت شغلي در سطح عالي براي كاركنان خود فراهم مي آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را كاهش دهند و به افراد جرأت مي دهند كه تغيير پذير باشند. زماني كه انديشه اي جديد تكامل مي يابد پيشتازان تغيير فعالانه و با شور و شوق انديشه را تعالي مي بخشند و آن را حمايت مي كنند بر مشكلات چيره مي‌شوند و اطمينان ميدهند كه نوآوري به مرحله اجرا در خواهد آمد.
ويژگيهاي افراد خلاقروانشناسان سعي داشته اند تامشخصات افرادي كه داراي سطح بالايي از خلاقيت هستند مشخص كنند، «استيز» عوامل زير را براي افراد خلاق بيان داشته است :1 – سلامت رواني و ادراكي : توانايي ايجاد تعداد زيادي ايده به طور سريع؛2 – انعطاف پذيري ادراك : توانايي دست كشيدن از يك قاعده و چارچوب ذهني؛3 – ابتكار: توانايي در ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد؛4 – ترجيح دادن پيچيدگي نسبت به سادگي: توجه كردن و درنظرگرفتن چالشهاي جديدمسائل پيچيده؛5 – استقلال راي و داوري: متفاوت بودن از همكاران در ارائه نظرات و انديشه هاي نو عده اي ديگر ويژگيهاي افراد خلاق را به صورت زير دسته بندي مي كنند:1 – خصوصيات ذهني – كنجكاوي – دادن ايده هاي زياد درباره يك مسئله – ارائه ايده هاي غيرعادي – توجه جدي به جزئيات – دقت و حساسيت نسبت به محيط به خصوص به نكاتي كه درنظر ديگران عادي به شمارمي روند- روحيه انتقادي – علاقه وافر به آزمايش كردن و تجربه – نگرش مثبت نسبت به نوآفريني2 – خصوصيات عاطفي – آرامش و آسودگي خيال – شوخ طبعي – علاقه به سادگي و بي تكلمي در نوع لباس و جنبه‌هاي گوناگون زندگي – دلگرمي و اميد به آينده – توانايي برقراري ارتباط عميق و صميمانه با ديگران – اعتماد به نفس و احترام به خود- شهامت3 – خصوصيات اجتماعي – پيش قدمي در قبول و رويارويي با مسايل – مسئوليت پذيري و توانايي سازمان دادن به فعاليت هاي گوناگون – قدرت جلب حس اعتماد و اطمينان ديگران
فرصتهاي خلاقيت فرصتهاي خلاقيت در چهار گروه فرصت داخلي و سه گروه فرصتهاي خارجي تقسيم بندي شده است: وقايع غيرمنتظره : مثل شكستها يا موفقيتهاي غيرمنتظره، ناسازگاريها و نيازهاي فرايندي و تغييرات در صنايع و بازارها.سه فرصت خارجي در محيط علمي و اجتماعي سازمان نيز عبارت است از: تغييرات جمعيتي و تغيير نگرش ودانش جديد.
اهميت خلاقيت و نوآوري خلاقيت و نوآوري موجب خواهدشد كه موارد ذيل تحقق يابد:- رشد و شكوفايي استعدادها و سوق‌دهنده به سوي خودشكوفايي؛- موفقيتهاي فردي ، شغلي و اجتماعي؛- پيدايش سازمان؛- توليدات و خدمات؛- افزايش كميت، تنوع توليدات و خدمات؛- افزايش كيفيت توليدات و خدمات و موفقيت در رقابت؛- كاهش هزينه ها، ضايعات و اتلاف منابع؛- افزايش انگيزش كاري كاركنان سازمان؛- ارتقاي سطح بهداشت رواني و رضايت شغلي كاركنان سازمان؛- ارتقاي بهره وري سازمان؛- موفقيت مجموعه مديريت و كاركنان سازمان؛- رشد و بالندگي سازمان؛- تحريك و تشويق حس رقابت؛- كاهش بوروكراسي اداري «كاهش پشت ميزنشيني ومشوق عمل گرايي»؛- تحريك و مهياكردن عوامل توليد.
ويژگيهاي سازمان خلاق برخي از ويژگيهاي سازمان خلاق عبارتند از:- رقابت كامل و فشرده است : در يك سازمان درصورتي خلاقيت صورت مي‌پذيرد كه رقابت كامل در آن حاكم باشد؛- فرهنگ : يكي از عوامل عمده اي كه به بالندگي مديريت كمك مي كند فرهنگ مردم است . برپايه يك فرهنگ خوب ، اتلاف وقت گناه محسوب مي شود. بديهي است درچنين بستر مناسبي جهت رقابت، خلاقيت يا سازمانهاي پويا بهتر شكل مي‌گيرد.- دسترسي به مديران : سازمانهاي خلاق بر اين اعتقاد هستند كه دانش در سطح سازمان به وفور پراكنده شده است و مديران به راحتي مي توانند افكار و نظرات ديگران رامستقيم و بدون واسطه دريافت كنند.- احترام به افراد: ويژگي ديگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند كه مي توانند همگام با نيازهاي سازمان ، رشد كنند.- ارائه خدمات مردمي : هدف نهايي در اين سازمانها توجه به نيازمنديهاي جامعه وجلب رضايت آحاد مردم است .- در سازمان خلاق افراد داراي يك تخصص ويژه نيستند و اين امكان را دارند كه براي قرارگرفتن درجايگاه مناسب گردش شغلي داشته باشند؛كارگروهي روابط دائمي و بلندمدت كاركنان با اين نوع سازمانها و درنتيجه برخورداري آنها ازامنيت شغلي از ديگر ويژگيهاي اين سازمانهاست ;- استقبال مديران از عامل تغيير: در اين سازمانها تمامي مديران ، مسئله تغيير را به عنوان تنها عامل ثابت و گريزناپذير مي دانند و با خشنودي آن را پذيرفته و در برابر آن مقاومت نمي كنند. طبيعي است در چنين سازماني ضرورت ندارد كه مدير بخش زيادي از وقت خود را براي جلوگيري برخورد با تغييرات اختصاص دهد زيرا همه به اين باور رسيده اندكه تغيير يك ارزش مثبت است .نقش مدير در پرورش خلاقيت: نقش مديريت در مجموعه هايي كه خلاقيت و نوآوري از ضروريات و عامل اصلي است بسيار مهم و حساس است زيرا مديريت مي تواند توانايي و استعداد خلاقيت ونوآوري را در افراد ايجاد، ترويج و تشويق كند و يا رفتار و عملكرد آنها ميتواند مانع اين امر حياتي شود.هنر مدير خلاق عبارت است از استفاده از خلاقيت ديگران و پيداكردن ذهنهاي خلاق .مديرخلاق بايد فضايي بيافريند كه خود بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نيزبراي خلاقيت تحريك كند و اين فضا، فضايي است كه از كار روزمره به دور است وبه نحوي تفويض اختيار مي‌كند تا هركسي خود مشكل خود را حل كند.براي اينكه افراد در سازمان به تفكر بپردازند بايد محيطي ايجاد شود كه در آن به نظريات و انديشه ها امكان بروز داده شود. يكي از شيوه هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسانها و همين طور خلاقيت و نوآوري و حتي رشد اجتماعي مشورت است وبدون ترديد افرادي كه اهل مشورت هستند از عقل و فكر بيشتري برخوردارند و آنان كه اهل آن نيستند از اين امتياز بهره اي ندارند. يك سازمان خلاق تا اندازه زيادي به خودكنترلي كاركنانش وابسته است . خودكنترلي خود را درخواستن و تمايل براي ارائه ابتكار و خلاقيت به نمايش مي‌گذارد.‌مديران‌ مي‌توانند هر سه‌مولفه‌خلاقيت‌ يعني ‌تخصص، مهارتهاي‌تفكر خلاق‌ و انگيزش‌ را تحت‌تاثير قرار دهند. اما واقعيت‌آن‌است‌كه‌ تاثيرگذاري‌بر دو مولفه‌اول‌بسيار دشوارتر و وقت‌گيرتر از انگيزش‌است انگيزش‌دروني‌را مي‌توان‌حتي‌با تغييرات‌جزئي‌در محيط‌ سازمان‌ به‌ طور قابل‌ملاحظه‌اي‌افزايش‌داد. اين‌ بدان‌ معنا نيست‌ كه‌ مديران‌ بايد بهبود تخصص‌ و مهارتهاي‌ تفكر خلاق ‌را فراموش‌كنند. اما زماني‌كه‌اولويت‌بندي‌در اقدام‌مطرح‌مي‌شود، آنها بايد بدانند كه‌اقدامات‌موثر بر انگيزش‌ دروني، نتايج‌ فوري‌تري‌ را موجب‌خواهند شد.خلاقيت گروهي سازمانها مي توانند از انواع تكنيك هاي توسعه خلاقيت گروهي به شكل جدي ومستمر استفاده كنند اين تكنيك ها از اين قرارند:تكنيك تحرك مغزي (طوفان فكري): يكي از تكنيك هاي متداول در ايجاد خلاقيت و فعال ساختن انديشه‌ها به صورت گروهي، تكنيك تحرك مغزي است. در اين تكنيك مسئله‌اي به يك گروه كوچك ارائه شده و از آنان خواسته مي‌شود في‌البداهه و به سرعت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخ‌ها بر روي تابلويي نوشته مي‌شوند به طوري كه همه اعضاي جلسه مي‌توانند آنها را ببينند. اين امر باعث مي‌شود تا ذهن اعضا به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقه‌اي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. اولين دليل اثربخشي تحرك مغزي افزايش قدرت خلاقيت در گروه است، افراد در حالت گروهي بيسش از حالت انفرادي قدرت تصور خلاق بروز مي‌‌‌‌‌دهند. رقابت نيز عامل ديگري است كه در جلسات تحرك مغزي مومجب افزايش اثربخشي مي‌گردد. همچنين عدم وجود انتقاد و يا ارزيابي‌هاي سريع باعث مي‌شود تا اعضاي جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محيطي مساعد براي خلاقيت ايجاد گردد. نكته ديگري كه در موثر بودن تحرك مغزي قابل ذكر است في‌البداهه بودن نظرات است.تكنيك خلاقيت شش كلاه تفكر: «ادوارد دوبونو» پدر تفكر خلاق ‌در كتاب‌ «شش‌كلاه‌تفكر» يك‌روش‌خلاقانه ‌ارايه ‌مي‌كند و از طريق‌آن‌مي‌كوشد نشست‌افراد به‌دور يكديگر را به‌اقدامي‌ثمربخش‌و كارا تبديل‌كند.«دوبونو» سعي‌مي‌كند به‌كساني‌كه‌به‌دور هم جمع‌ مي‌شوند، بياموزد كه‌ به‌ تفكر خود نظم‌ دهند و آنگاه‌در اين‌ميان‌، به‌ راههاي‌خلاقانه بينديشند و با يك‌ هماهنگي‌ مدبرانه‌ نتايج ‌را طبقه‌بندي‌ و اولويت‌بندي‌ كرده ‌و در تصميم‌گيريها از آن استفاده‌ كنند. گردش تخيلي: در سال 1691 روانشناسي به نام گوردون (W.J.Gordon) نتايج پژوهش‌هاي 10 ساله خود را در مورد افراد خلاق منشر كرد و ضمن آن اعلام داشت كه ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در يك حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد كنيم خلاقيت امكان وجود مي‌يابد. او در گروه‌هاي ايجاد خلاقيت اعضاي گروه را از طريق به كارگيري يك جريان تمثيلي و استعاره‌اي به گردشي تخيلي ترغيب مي‌كرد و در اين حالت ايده‌ها و نظرات بديعي را كشف مي‌كرد. ذهن افراد در اين گردش خيالي با دستاويز استعاره‌ها به نكاتي نو كه هدف جلسه خلاقيت بود مي‌رسيد و روابط تازه‌اي را بين پديده‌ها پيدا مي‌كرد. آنان پديده‌هايي را كه چندان تجانسي با هم نداشتند تلفيق و تركيب مي كردند و به ايده‌هاي جديدي دست مي‌يافتند. در جلسات خلاقيت به كمك استعاره و تخيل كار تلفيق و تركيب در ذهن افراد انجام مي‌گرفت و از اين رو روش «گوردون» را شيوه تلفيق نامتجانس‌ها (Synectics ) نيز ناميده اند.تهييج‌ذهني‌يا تكنيك‌ گوردون روشي‌ است‌ بسيار مناسب‌جهت ‌يافتن ‌راه‌حلهاي‌ جديد براي‌مسئله‌ و نيز براي‌ اكتشافات‌علمي ‌و فني. اين‌روش‌ فرايندي‌ خاص‌ و منحصر به‌فرد و در عين‌حال‌موثر دارد. فرايند به كارگيري اين رويكرد عبارت است از: الف «شناسايي و تجزيه وتحليل مشكل به منظور رسيدن به ماهيت و جوهره آن‌; ب «كشف راه حلهايي براي آن جوهره ازطريق ديدگاه غيرمرتبط با موضوع ; ج «تلاش براي تبديل راه حلهاي به دست آمده به راه حل نهايي . در جلساتي كه از اين روش استفاده مي شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعي كه مطرح مي شود دقيقا اصل موضوع نيست بلكه موضوعي نزديك به آن است.تفكر موازي: واضع اين شيوه «ادوارد دوبونو» روش معمول تفكر را همانند حفر گودالي توصيف مي كند كه با افزايش اطلاعات فرد همان گودال را عميق تر مي‌سازد و از ديدن جاهاي ديگر براي حفر كردن باز مي ماند درحالي كه تفكر موازي نگاه فردرا به نقاط جديد معطوف مي‌سازد و اطلاعات و تجربه‌هاي جديد صرفا به انديشه‌هاي قبلي افزوده نمي‌شود، بلكه آنهارا تغييرداده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد مي كند.يكي از راههاي تحقق تفكر موازي ،ايجاد يك انديشه واسطه غيرممكن (Intermediate impossible) است. اين انديشه موجب طيران فكر و ذهن‌ شده و با تعديل آن مي‌توان به انديشه نووعملي دست يافت. راه ديگر درتفكرموازي پيوند تصادفي است. فرض كنيد كتاب فرهنگ لغت را مي‌گشاييد و لغاتي را مي‌خوانيد و مي‌كوشيد تا آن را با موضوع مورد نظر پيوند داده وبه نتيجه‌اي برسيد. در اين كار شما از روش پيوند تصادفي استفاده كرده‌ايد.ارتباط اجباري: يكي ديگر از شيوه‌هاي آشكارساختن خلاقيتها و ظاهر ساختن توانايي ‌آفرينندگي موجود در افراد شيوه ارتباط اجباري است .د راين شيوه همان طوركه از نام آن استفاده مي‌شود بايد بين دو گروه از پديده ها ارتباطي اجباري ايجادكرد.
نتيجه گيري گسترش و سرعت تغييرات در سراسر جهان باعث شده که خلاقيت بيش از پيش اهميت يابد ، کشورها فقط با ابتکار و نوآوري مي توانند خود را با شرايط جديد وفق داده و همگام با دگرگونيها به پيش روند . بديهي است در دنياي پيچيده کنوني ، سازمانهايي در رقابت با سايرين موفق ترند که بتوانند از فرصتهاي پيش‌رو ، به بهترين نحو استفاده كنند و اين امر جز با افزايش خلاقيت و نو آوري امکان پذير نيست. از مهمترين راهکارهاي ايجاد و افزايش خلاقيت در کارکنان که بايد توسط مديران به کار بسته شود يکي افزايش انگيزش در ميان کارکنان است‌‌، انتصاب متناسب افراد با تخصص آنها و عدم اجبار شغل نامناسب به افراد ، ايجاد هماهنگي مناسب با کارکنان ، دادن آزادي عمل و تفويض اختيار نيز از عوامل افزايش انگيزش دروني به شمار مي‌روند همچنين در اختيار قرار دادن منابع مهمي چون زمان و تخصيص منابع مالي نيز انگيزش را در افراد افزايش مي‌دهد، ايجاد گروه‌هاي کاري و حمايت متقابل اعضاي گروه و نيز ترکيب انديشه‌هاي متفاوت مي‌تواند اشتياق افراد را به کار و دستيابي به هدف افزايش داده و در نتيجه تجربيات و مهارتهاي تفکر خلاق را ارتقا مي‌بخشد‌، پاداش و تشويق ، ارتقاي شغلي ، اعتنا و اعتماد ، عدم ارزيابيهاي بي مورد و وقت گير و ايجاد فضاي کاري آرام و بدون ترس و بيم ، حمايت سازماني‌، تقويت همکاريهاي متقابل و احساس هدف مشترک بين کارکنان و مديران و ايجاد جذابيت کاري براي کارکنان ، همه از جمله عوامل مهمي هستند که مديران با تأثير بر آنها و نيز اثرگذاري بر روي دو مؤلفه ديگر يعني تخصص و تفکر خلاق ، مي توانند به ارتقا و پيشرفت سازمان خود و در نتيجه ترقي جامعه کمک كنند

 .
منابع:

-احمد پور دارياني ، محمد ، کارآفريني – تعاريف – الگوها ، ناشر : شرکت پرديس-صمد آقايي ، جليل ، سازمانهاي کارآفرين‌، ناشر : مرکز آموزش مديريت دولتي- الواني ، سيد مهدي ، مديريت عمومي ، نشر ني- نيلي آرام ، علي ، خلاقيت و نوآوري در سازمان ، مجله تدبير ، شماره 85- دراکر ، پيتر ، رشته علمي بنام خلاقيت ، مترجم : واحدي ، سيد صالح ، مجله تدبير‌، شماره 43- استيفن پي. رابينز و ديويد اي. دي سنزو ، مباني مديريت ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي- ترزا ام. امابايل ، خلاقيت را چگونه از بين ببريم ، مترجم: حسين حسينيان ، مجله تدبير ، شماره 103، خرداد 1379- ميرزاآقايي ، حميد ، سايت فکر نو (www. Fekreno.org)- زراعي , حسين ، افراد خلاق چه ويژگيهايي دارند، روزنامه همشهري ، بخش اجتماعي ، 22 تيرماه 1379-مشبکي ، اصغر و وفايي ، فرهاد ، خلاقيت عامي سکون در سازمان ، ماهنامه توسعه مديريت ، شماره 50 ، خرداد و تير 1382- حقايق ، سيروس ، ويژگيهاي سازمان صنعتي خلاق و نوآور ، مجله تدبير ، شماره 111- دراکر ، پيتر ، دانش نوآوري ، مترجم‌: چيت‌ساز، علي ، مجله توسعه مديريت ، شماره 9 ، سال هفتم، دي ماه 1378- ناهيد محمدي، دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت توانبخشي دانشگاه علوم پزشكي ايرانش

بهره وری

بهره وری:

مسئله بهره وری ( Productivity ) و یا استفاده بهتر از منابع در جهت تحصیل اهداف از جمله مباحث پر طرفداری است که از نیمه دوم قرن بیستم به طور گسترده در سطح اقتصاد بین الملل مورد توجه قرار گرفت و بدان پرداخته شد. برای واژه بهره وری تعاریف فراوانی وجود دارد .استفاده بهتر از منابع یا افزایش ستاده ها در برابر کاهش یا ثابت ماندن داده ها و یا کاهش هزینه و در مقابل آن افزایش درآمد که باید لازم و ملزوم یکدیگر باشند همه و همه از جمله تعاریفی هستند که برای این واژه مطرح می شوند. اما مناسبتر است اینبار به جای شناخت نوع سیاستها و مد لهای بهره وری که هم کم نیستند و هم در فضای اقتصادی و مدیریتی کشور کم بدانها پرداخت نمی شود کمی به خود واژه بهره وری و فرهنگ آن در جامعه در حال توسعه ای چون ایران بپردازیم. اشاره ای هر چند کوتاه و شاید ناپخته که می تواند به روشن شدن برخی جنبه های مبهمی بپردازد که من فکر می کنم در کشور ما کمتر بدانها پرداخته شده است و البته دلیل اصلی عدم رشد و بهره وری هم در کشور در سالهای اخیر و حتی رشد منفی آن شاید بدان سبب می باشد. اما برای آشنایی خواننده گرامی به طور کلی سه مدل مهمی اصلی در سطح بین الملل جهت اعمال سیاستهای بهره ورانه و به طور کلی تعالی سازمانی مطرح می باشد و مورد توجه قرار می کیرد که عبارتند از: [1] 1– مدل مالکوم بالدریچ (Malcolm Baldridge Model ) یا مدل آمریکایی که در قالب جایزه ای به همین نام از سال 1987 در آمریکا طراحی شد و سه هدف اصلی کمک به 1- 1: افزایش عملکرد ها و افزایش توانمندیها. 1- 2: افزایش توان رقابتی و از سوی دیگر تعامل بیشتر و بهتر میان شرکتهای آمریکایی . 1- 3: ایجاد ابزار های مدیریتی با هدف پیاده سازی آموزشها و بر نامه ریزیها . نمره نهایی این مدل 1000 می باشد که به گونه ای مشخص در جداولی مشخص شده است. 2- مدل دمینگ (Deming Model ) مدل دمینگ یا مدل ژاپنی که در سال 1950 و با دعوت ژاپنی ها از دکتر ادوارد دمینگ آمریکایی و مطالعات صورت گرفته ارائه شد. چهار راهبرد اصلی مدل دمینگ عبارتند از : 2- 1 : برنامه ریزی ( Planinig ) 2-2 : اجرا ( Do) 2-3 : بازبینی ( Check ) 2- 4 : اقدام ( Action ) و یا به طور خلاصه (PDCA ). این جایزه به طور کلی یکی از مهمترین عوامل کنترل و ارتقاء کیفیت در سازمانهای ژاپنی می باشد. 3- مدل (EFQM ) (European Foundation of Quality Management) مدلی با خواستگاه اروپایی و ارائه شده در سال 1989 با زیر مدلی به نام ( SME) برای سازمانهای کوچکتر . این مدل بر 9 معیار استوار است که 5 تای آن معیارهای توانمند سازی و 4 تای دیگر آن معیارهای نتایج می باشند. اما در ایران به طور کاربردی و موردی و حتی جامع و کلی به این مدلها و دیگر مدلهای مدیریتی که در رده های پایینتری قرار دارند چون مدلهای مدیریت کیفیت  ISO ) ها و یا حتی TQM ( و حتی مدلهایی با پایه های فرهنگی و اعتقادی چون کایزن زیاد پرداخته شده است و مطالب و تحقیقات و اظهار نظر های فراوانی در این زمینه ها صورت گرفته و منتشر شده است. حتی موسساتی نیز در ایران چون موسسه مطالعات بهره وری منابع انسانی نسبت به انتخاب و مدل سازی مدلی چون EFQM در ایران و برای سازمانهای ایرانی اقدام کرده و جایزه ای هم تحت عنوان جایزه ملی بهره وری در ایران در قالب عملیاتی کردن این مدل به صورت سالانه به سازمانهایی که توانسته اند این مدل را به نحوه بهتری اعمال کنند اعطا می گردد. اما خارج ار بحث در باب دلایل انتخاب این مدل در ایران و انتخاب نشدن مدلهای دیگر و انگیزه ها و اهدافی که در پس این انتخاب نهفته است موضوعاتی قابل طرح و بررسی است که به نظر می رسد به دلیل آنکه بسیار واضح و روشن به نظر می رسند بسیار کم مورد توجه و بررسی قرار گرفته اند. خود واژه بهره وری به عنوان تنها یک واژه همراه با دیگر همراهان و هم مسلکان علمیش راه خود را به درون جامعه و اقتصاد ما باز کرده است . البته مطمئنا در این جا قصد طرح مباحثی مطرح و رایج چون وارداتی بودن علم و دانش و تکنولوژی در ایران و به طور کلی همه چیز در جامعه امروز ما ندارم زیرا دیدگاه مولد صرف بودن هم این روزها با رشد سر سام آور علم در سطح جوامع و محدود بودن امکانات و حتی منابع انسانی به عنوان منشاء علم و اندیشه محکوم به شکست است. اما از این واقعیت نمی توان گذشت که بهره وری نه به عنوان یک فرهنگ که به عنوان یک ابزار در جامعه ما شناخته شده است. از سوی دیگر آنچه باعث آن شده است که بهره وری نتواند حتی نقش ابزاری خود را هم به نحو احسن انجام دهد محدود شدن آن به عنوان یک ابزار اختصاصی برای یک بخش از جامعه که همان صنعت و تا حدودی مدیریت است می باشد . علت هم آنست که چون موضوع از خارج وارد شده است تنها مورد استفاده همان بخشهای وارد کننده قرار گرفته است و به دیگر بخشهای جامعه تسری نیافته است. به طور کلی در جوامع بشری موضوعاتی چون اندیشه و تفکرات زمانی رشد و توسعه و تکامل می یابند که خواستگاه درونی داشته باشند و یا در صورت وارداتی بودن هم همزادی و شباهت مناسبی با جامعه هدف و فرهنگ آن داشته باشند و همچنین نیاز به آن موضوع به عنوان یک واقعیت در جامعه مقصد نهادینه شده باشد.

روش های مؤثر انتقاد سازنده

          انتقاد پذیری و انتقاد كردن مؤثر دارای اهمیت زیادی برای موفقیت سازمانی است. اموری چون ارزشیابی عملكرد، مشاركت در تیمهای كاری، خدمات رسانی به مشتریان، كنترل كیفیت و اداره تضاد، بستگی به بكارگیری مطلوب انتقادپذیری و انتقادكردن دارد و كار پیچیده ای است.

انتقاد پذیری و انتقاد كردن مؤثر دارای اهمیت زیادی برای موفقیت سازمانی است. اموری چون ارزشیابی عملكرد، مشاركت در تیمهای كاری، خدمات رسانی به مشتریان، كنترل كیفیت و اداره تضاد، بستگی به بكارگیری مطلوب انتقادپذیری و انتقادكردن دارد و كار پیچیده ای است. انتقاد با ابراز احساسات درباره موضوعات پیچیده و مشكل، می تواند تخریب كننده و حتی بسیار خطرناك باشد. بكارگیری ضعیف انتقاد، منجر به شكست افراد و سازمان ها می شود؛ از سوی دیگر استفاده آگاهانه و خردمندانه از انتقاد به شكوفایی افراد و سازمان ها منجر خواهد شد. در این نوشتار بیست روش مهم برای كمك به ارتقا مهارت انتقاد مثبت تشریح می شود. این روش ها به بیان جنبه ها و عوامل گوناگون مؤثر بر انتقاد می پردازد، ضمن این كه بكارگیری منسجم و اقتضایی این روش ها با یكدیگر دارای اهمیت است. با استفاده از این روش ها در صحنه های واقعی كار و زندگی می توان به نتایج ذیل دست یافت:

* ایجاد تحول اساسی از وضعیت انتقال منفی و غیر مؤثر به وضعیت انتقال مثبت و مؤثر

* دست یافتن به روحیه خونسرد و هوشیار به هنگام انتقاد كردن ومورد انتقاد قرارگرفتن

* به كارگیری انتقاد برای برانگیختن، اثر بخشی، یادگیری و ایجـادروابط مطلوب با دیگران

* انتقاد از افراد قدرتمند و مافوق بدون ترس و خشم

انتقاد نقش عمده ای در روابط اجتماعی ایفا می كند، از انتقادها می توان برای ایجاد تحرك در اشخاص و نفوذ در آن ها، آموزش، بیان نیازها و خواسته ها و یا محركی برای اصلاح و پیشرفت خود استفاده كرد. انتقاد پذیری مؤثر نتایجی چون؛ افزایش رضایت شغلی، ایجاد روابط كاری مناسب، تقویت سلامتی فكری و روحی، ایجاد عزت نفس، افزایش سطح بهره وری و افزایش رقابت، برای تضمین موفقیت را به دنبال دارد. اگر انتقاد كننده و انتقاد شونده می خواهند به هدف انتقاد سازنده كه همانا تغییر رفتار خاصی است دست یابند، باید با یك دیگر همكاری كنند برای دست یابی به نتایج مذكور و با توجه به اصول اشاره شده ضروری است تا از روش های انتقاد مؤثر و سازنده كه در ادامه تشریح شده است مطلع بوده و به بهترین نحو از آن ها بهره برداری به عمل آید.

۱ ـ انتقاد دوستانه و مشفقانه:

انتقاد اطلاعاتی است كه می تواند به رشد فرد كمك كند و دانش و مهارت های مناسب را به افراد آموزش دهد. افراد با مشاهده و درك نتایج ارزشمند انتقاد، پذیرای انتقاد می گردند و یا قادر به ارائهٔ انتقاد می شوند.

۲ ـ انتقاد برای بهبود:

محور اساسی هر انتقاد مؤثر توجه به نقش سازندگی است، بهبود و ارتقا؛ معادل تغییر دانش، تغییر نگرش و تغییر عملكرد فردی و سازمانی در جهت مثبت است. در واقع هدف انتقاد باید اصلاح و تكامل فكر و رفتار فرد مقابل باشد.

۳ ـ انتقاد استراتژیك:

انتقاد بایستی ضمن داشتن اهداف بلند مدت، راه های نیل به آن ها را نیز بیان كند. هر فردی قبل از انتقاد لازم است سؤالات زیر را از خود بپرسد:

* دقیقاً از برقراری ارتباط چه انتظاری دارید؟

* چه رفتار یا خصوصیتی باید تغییر كند؟

* انگیزه های انتقاد كردن چیست؟

* چه راه حل ها و اهداف خاصی را می توان ارائه كرد و چه فعالیت هایی برای دسترسی فرد به اهداف مورد انتقاد می توان انجام داد؟

۴ ـ ایجاد عزت نفس در افراد:

احساس عزت نفس یكی از نیازهای اساسی كاركنان است. آنان برای برآورد این نیاز ناچار به احترام گذاردن به دیگران هستند، بنابراین یك رابطه دو طرفه چرخشی مثبت و یا منفی را می توان در این خصوص ایجاد كرد.

۵ ـ انتقاد با كلمات مثبت، محترمانه و انگیزشی:

این امر منجر به بهبود برقراری ارتباط و در نتیجه پذیرش آن می شود. به این جهت لازم است كلمات مناسب برگزیده و بیان شود.

۶ ـ انتقاد از روش و محتوا:

در انتقاد محتوا و روش نیز بایستی لحاظ شود. با نهادینه سازی این نكته می توان از سیستم ارزشیابی خود استفاده نمود و به این وسیله از قدرت تفكر به شیوه ای غیر دفاعی بهره برداری كرد.

۷ ـ مشاركت طرف مقابل:

طرف مقابل خود را دخالت دهید، برای مشاركت دادن طرف مقابل رعایت نكات زیر ضروری است:

* بر اهمیت شغل فرد تأكید شود.

* شرایط انتقاد شناسایی شود.

* دقیقاً بیان شود كه چگونه انتقاد برای طرف مقابل مفید خواهد بود.

* از فرد خواسته شود كه چگونه می تواند برای اجرای طرح به او كمك كرد و چگونه می توان از او در این راستا حمایت كرد.

۸ ـ توجه به شایستگی ها:

به شایستگی های طرف مقابل توجه نمایید، بدون این كه از كلمه “اما” استفاده كنید. اغلب افراد برای انتقاد كردن ابتدا به بیان جنبه های مثبت فرد پرداخته و سپس از كلمه اما استفاده می كنند و به بیان نقاط ضعف وی می پردازند، در حالی كه كلمه اما حذف كننده ارزش پیام قبلی است؛ در صورتی كه اگر از حرف ربط “و” استفاده شود عكس این حالت است و با جملات قبلی انسجامی به وجود می آید. در مجموع كلمه “و” اثر بلند مدت و نیرومندتری را به جای می گذارد.

۹ ـ بیان شفاف :

آن چه را كه می خواهید مورد انتقاد قرار دهید به طور دقیق و شفاف بیان كنید، صراحت كلام انتقاد را مؤثر می نماید.

۱۰ ـ انتخاب زمان مناسب:

انتقاد در زمان مناسب منجر به پذیرش آن در طرف مقابل می شود. انتقاد بایستی برای عده ای بلافاصله بعد از خطا و برای عده ای دیگر با گذشت زمان انجام شود، ضمن این كه ضروری است در هنگام خشم از افراد انتقاد نشود.

۱۱ ـ استفاده از سؤال:

می توان انتقاد را در قالب طرح یك سؤال یا مجموعه سؤالاتی عنوان كرد كه جواب آن ها به هدایت طرف مقابل برای دریافت اطلاعات دقیق و اساسی منجر می گردد.

۱۲ ـ ناكارایی انتقاد شفاهی:

هنگامی كه به طور شفاهی قادر به انتقاد نیستید با عمل و رفتار خود انتقاد را طرح كنید، گاهی بهتر است از روش رفتاری بهره برداری شود یعنی به جای این كه چیزی بیان شود؛ كاری انجام گیرد و از طریق مداخلات رفتاری تفكر مورد نظر منتقل شود.

۱۳ ـ مشخص كردن انتظارات:

گاهی افراد انتظار دارند كه اشخاص همان رفتاری را دارا باشند كه از آن ها انتظار داریم، در این حالت انتظارات ما موجب می شود كه انتقاد زودرس و غیر مؤثر داشته باشیم چرا كه مخاطبین خود را به خوبی از توقعات خود آگاه نكرده ایم.

۱۴ ـ میزان ذهنی بودن انتقاد:

واقعیت ها نبایستی صرفاً در قالب ذهنیت فرد بماند، بلكه بایستی دیگران نیز آن را درك كرده و بپذیرند. مثلاً اگر طرف مقابل انتقاد شما جملهٔ “این انتقاد صرفاً اعتقاد شماست” را به كار برد، حتی اگر این انتقاد برای شما مبتنی بر واقعیت عینی باشد؛ معنی آن این است كه ارزشیابی ذهنی طرف مقابل برای قضاوت در مورد یك رفتار یا ویژگی خاص را لحاظ نكرده ایم.

۱۵ ـ ایجاد انگیزه در افراد:

یكی از وظایف اساسی انتقاد مؤثر برانگیختن افراد برای انجام بهتر كارهاست. انگیزه یك مفهوم روانشناسی است كه در اشكال و حالت های گوناگونی همچون افكار، احساسات، كلمات خاص و … مطرح می شود.

۱۶ ـ بهره برداری از نقشه های ذهنی طرف مقابل:

استفاده از اصطلاحات، احساسات و نقشه های ذهنی طرف مقابل منجر به شناخت و برقراری مناسب ارتباط با وی می شود، برای این منظور به سخنان كسانی كه در اطراف شما صحبت می كنند گوش كنید و از ارزش ها و علایق آن ها مطلع گردید تا در صورت نیاز به انتقاد با او همزبان شوید و راحت تر ارتباط برقرار كنید.

۱۷ ـ همگامی با انتقاد شونده:

همگامی با كسی كه مورد انتقاد قرار می گیرد، مقدمه رهبری مؤثر و در این جا پیش زمینه انتقاد مؤثر است.

۱۸ ـ شناسایی معیارهای انتقاد:

انتقاد صحیح مبتنی بر معیارهای خاصی است. قبل از انتقاد برای خدمت به مشتری و یا ارتباط با همكاران سؤالات زیر را ازخود بپرسید:

* آیا این انتقاد عملی است؟

* آیا می توان بلافاصله از آن استفاده كرد؟

* آیا منافعی را تأمین می كند؟

* آیا انتقاد پاسخگوی نیازهاست؟

* از چه معیاری استفاده شود؟

* آیا دیگران از معیاری كه برای قضاوت در مورد اعمال و نتایج كارهای آن ها استفاده می شود آگاهی دارند؟

* آیا معیارها ثابت اند یا طی زمان باید تغییر كند؟

جواب سؤالات فوق به بهبود و افزایش انتقاد مثبت و مؤثر منجر می شود.

۱۹ ـ گوش دادن به ندای درونی:

افراد همیشه با خود ارتباط ذهنی برقرار می كنند، این مكالمات درونی ساز و كاری است كه باعث می شود افراد از ارزشیابی ها و انتظارات خود آگاه می شوند. هنگامی كه انتقاد می كنید و یا مورد انتقاد قرار می گیرید به مشاهده و شنیدن دنیای درون خود بپردازید. وقتی به ندای درون خود توجه كنید و آن ها را مورد بازنگری و تجدید نظر قرار دهید، افكار بهره ور و متناسب با شرایط و محیط جدید بوجود می آید؛ زیرا احساسات برافروخته شما، كنترل شده و به شما كمك می كند تا صدای قدرت انتقاد مؤثر و مثبت را بشنوید.

۲۰ ـ حفظ آرامش و خونسردی:

نداشتن آرامش در زمان انتقاد به تضعیف انتقاد منجر می شود. اگر فردی قادر به حفظ خونسردی، آرامش و هوشیاری در زمان مواجهه با انتقاد باشد، می تواند احساسات خود را كنترل كند و بهره وری خویش را افزایش دهد. به علاوه فرد قادر به ارزیابی شرایط به طور دقیق بوده و پاسخ مناسبی را به آن شرایط خواهد داد.

در جهان امروز نقش احساسات و افكار انسانی در توسعه و تكامل انسان ها، سازمانها و جوامع پر رنگ گشته است و برقراری ارتباطات و هم اندیشی بین آن ها از اهمیت بیشتری برخوردار گشته است. اگر فردی آگاه و توانمند نسبت به احساس و عملكرد ضعیف و نامطلوب افراد یا واحدهای دیگر به طور مطلوب و مفید اظهار نظر كند از قدرت انتقاد مؤثر و مثبت بهره برداری كرده است، او به خوبی به نقاط قوت و ضعف طرف مقابل واقف است و درصدد تقویت نقاط قوت و حذف نقاط ضعف وی برمی آید، به علاوه به آگاه سازی وی از فرصت ها و تهدیدات محیط می پردازد. مدیران آگاه برای اصلاح و توسعه فردی، گروهی و سازمانی و نیز برای انتقال دانش و مهارت خود به دیگران و اصلاح آن ها لازم است تا از قدرت انتقاد مثبت برخوردار باشند چرا كه در فرایند مشاوره علاوه بر مهارت فنی، مهارت انسانی و رفتاری حائز اهمیت بسیاری است. از سوی دیگر هر انسانی كه مورد انتقاد قرار می گیرد با بكارگیری هوشمندانه و به دور از تعصب و احساس، می تواند به اصلاح دانش، نگرش و مهارت های خود اقدام كند. در مجموع انسان ها نیازمند انتقاد كردن و انتقاد پذیری مؤثر و مثبت برای تكامل خود، گروه و سازمان هستند. این نقد؛ افراد، سازمان ها و جوامع را به سوی تعالی سوق می دهد در حالی كه نقد منفی روحیه خصومت و پرخاشگری و تضاد را گسترش داده و افراد و سازمان ها را به سوی عدم بهره وری از منابع انسانی و مادی و در نهایت نابودی آن ها سوق می دهد.

موقعيتي براي انجام طرح درجة صلاحيت در سيستم مديريت مركزي نسل آينده

موقعيتي براي انجام طرح درجة صلاحيت در سيستم مديريت مركزي نسل آينده

نويسنده : دي نافري من (Dana w.freeman)

اخيراً ، درجات صلاحيت مورد توجه بسياري از افراد قرار گرفته است . بسياري از سازمان ها و فروشنده هاي مركزي مديريت نرم افزاري بشري از درجات صلاحيت صحبت مي كنند و ؛ هر چند تعداد انگشت شماري از كمپاني ها توانسته اند پيش قدمي در شايستگي را در سطح يك شركت ، با موقعيت انجام دهند . يكي از شايع‌ترين مشكلات در اين امر ، نبود تعريفي مشخص از برنامه و هيأت اجرايي به منظور تحولي در ابعاد وسيع مي باشد . همانند تمامي تحولات ابتكاري در ابعاد وسيع، ‌تعيين يك درجة شايستگي موفق در قدم اول نيازمند طراحي و پشتيباني از طرح مورد نظر در يك بازة زماني مشخص مي باشد . درجات صلاحيتي كه تعيين كنندة شاخص‌ترين تغييرات هستند به طور اصولي در حيطة متغيري از تحصيلات مركزي انساني و مراحل مديريتي اجرا مي شوند . اجراي طرح درجات شايستگي به طور صحيح ، يك وسيلة فوق العاده براي برقراري ارتباط با انتظارات اجرايي در آينده ، فراهم مي كند ، كه استانداردهاي معمول را بدين وسيله ترويج كرده و مراحل موردنظر را كامل مي كند .

عنوان طرح درجات شايستگي اغلب منجر به تحريك براي آغاز بحثي در باب اينكه دقيقاً يك درجة شايستگي چگونه بايد تعريف ، اندازه گيري ، كميت سنجي و نگهداري شود . اين بحث خارج از توان اين مقاله است .ما اينگونه مي پذيريم كه هر سازماني يك طرح مختص به خود شامل ويژگي هايي همانند مهارتها ، توانايي ها ، دانش ، طرز فكرها و رفتارها را ارائه مي دهد تا با موفقيت بتواند طرح كاري مختص به امروز و آينده را اجرا كند . اين مقاله در جستجوي موقعيت هاي انجام يك نمونه از طرح شايستگي با استفاده از انواع مختلفي از مشتقات «eHR» مي باشد كه سيستم مركزي مديريت نسل آينده را مي سازد .

فرض مي كنيم كه شما مجري ارشد HR در تشكيلاتي فرضي متشكل از 500 سازمان مي باشيد . تصور كنيد كه سازمان شما ميزان قابل توجهي زمان و هزينه بابت كار با يك مديريت در سطوح بالا براي ايجاد طراحي جديد از صلاحيت ، صرف كرده است. به نظر مي رسد كه تيم مديريت اجرايي و CEO به خوبي در مسير قرار گرفته اند و در حال پشتيباني از يك طرح ابتكاري تعيين صلاحيت براي حمايت از ديدگاه و استراتژي (راهبرد) سازمان مي باشند . به عنوان مجري ارشد HR  ، شما موظف به تحويل يك پشتيباني ادامه دار متشكل از مهارت مي باشيد كه دربرگيرندة طرح صلاحيت موردنياز براي اجراي نقشة كاري موردنظر سازمان مي باشد . شما ، همچنين مسدول ساختن فرهنگ مي باشيد كه قادر به ارزيابي و اجر نهادن به اجراها و نتايج حاصل از آن باشد . يك هدف كليدي اين است كه الگوي جديد طرح صلاحيت را پيوسته در ميان تحصيلات مركزي انسان امروز و آينده و پروژه هاي مديريتي ، انجام دهيم . به عنوان بخشي از طرح صلاحيت ، شاخه اي از CEO شما بدين منظور اختصاص دارد كه نمونة طرح جديد صلاحيت به طور پيوسته در تمام عوامل اجرايي مربوط به مديريت مركزي انجام شود و بايد از طريق شما انجام اين كار ضمانت شود .

در Utopia ، مدير HRIS قبلاً سيستم مديريت مركزي جديدي را كه به سرعت و به آساني اجراي طرح جديد صلاحيت را پشتيباني مي كند ، ارزيابي و انتخاب كرده و آن را به انجام رسانده است . نمونة طرح صلاحيت در محلي نگهداري مي شود و به ندرت در دسترس تمامي عوامل اجرايي مربوط مجاز داخلي و خارجي قرار مي گيرد . سيستم مديريت مركزي دربرگيرندة يك هستة HRMS و طراحي كاملاً سازمان يافته ، موازنه ، مديريت فروش ، بخش استخدام ، يادگيري و عوامل اجرايي مديريت مي‌باشد.

متأسفانه ، سيستم مديريت مركزي كامل انجام شدة نسل بعد در حال حاضر به صورت يك بسته بندي نرم افزاري و خدماتي در حال حاضر موجود نمي باشد . هيچ يك ازفروشندگان نرم افزار يك بسته بندي كامل از توليداتي كه داراي خاصيت «درجه يك» باشند براي حيطة عوامل مديريت مركزي كه ممكن است نيازمند دسترسي به الگويي جديد از طرح صلاحيت باشند ، موجود نمي باشد . همانند بسياري از سازمان‌هاي بزرگ ، شما يك هسته پشتيباني HRMS و تعدادي از مشتقات «درجه يك» را كامل كرده اند . برخي از عوامل مشتقات eHR به وسيلة HRMS انجام مي‌شوند و الباقي عوامل اداري مجزا هستند كه متقاضي كاهش واردات و نگهداري اطلاعات مي‌باشند . شما همچنين فعالانه طرح هاي توليد آينده فروشندة هسته HRMS را در مقابل توليدات آمادة جاري ارزيابي مي كنيد با استفاده از چندين فروشندة مشتقات اجرايي ناشي از eHR  «درجه يك» براي آشنايي با نيازمنديهاي آينده ، در مدت ارائه فروشنده ، شما متوجه شده ايد كه بسياري از عوامل جديد مشتقات eHR نيازمند دسترسي به الگوي درجه صلاحيت مي باشند ، هم براي پشتيباني طرح درجه صلاحيت و هم براي انتقال قابليت هايي كه بوسيلة فروشنده ها شرح داده مي شود . سومين توانايي پشتيباني شما شامل هيأت هاي كاري و فروشندگان داراي كارمند ، همچنين متقاضي دسترسي به الگوي درجة صلاحيت براي انتقال كانديدهاي از قبل نشان داده شده در ميان عوامل تكنولوژي استخدام مي باشند .

قسمت مرتبط با CEO شما براي ضمانت اينكه الگوي جديد درجة صلاحيت به طور پيوسته براي همة عوامل مربوطة مركزي در زمان جاري و‌آينده انجام مي شود به طور ناگهاني كاملاً‌ به مصداق يك موقعيت استثنايي به نظر مي رسد . وقتي شما از فروشندگان نرم افزار سوال مي پرسيد كه چه كاري از دست آنها در جهت كمك به شما ، بر مي آيد ، تعدادي از آنها پاسخ مي دهند كه آنها در نظر دارند از استانداردهايي پشتيباني كنند كه توسط نظام HR-XML توسعه پيدا كرده باشند . اگر شما از سايت اينترنتي www.hr.xml.org ديدن كنيد ، متوجه مي شويد كه فروشندگان پيشرو از موقعيت شما با استفاده از نظام گروه كاري درجة صلاحيت HR-xml ، نيز مطلع هستند . اين گروه كاري دربرگيرندة چيزي بالاي صد سازمان با شراكت مساعي مي‌باشد كه روي يك پروژه براي مرور و شرح مشكلات «درجه صلاحيت» و براي توليد يا بيشتر از يك طرح كار مي كنند كه تبادل درجة صلاحيت و اطلاعات مربوطه را ممكن مي سازد . خبر خوشحال كننده اين است كه فروشنده هستة HRMS و بسياري از فروشندگان مشتقات «درجه يك» eHR كه شما در حال حاضر مشغول ارزيابي آنها هستيد در اين نظام شركت دارند و خبر ناخوشايند اين است كه مشخص نيست كه چه موقع استانداردها قطعيت داده مي شوند و دقيقاً چه موقع هر فروشنده‌اي نرم افزار را براي پشتيباني استاندارد درجة صلاحيت ، تحويل مي دهد .

براي دريافت تصويري بهتر از موقعيتي كه شما با آن روبرو هستيد ، اجازه بدهيد تا نگاهي كوتاه بر تعدادي از سازمانهاي مديريت مركزي شما و عوامل مربوطه داشته باشيم .

فرايند طراحي سازماني

در عرض چند سال گذشته ، سازمان شما يك طرح «درجه يك» موفق را به اتمام رساند . طرح پايه گذاري شده بر مبناي PC به عنوان يك طرح حوزه اي مجزا انجام شد و در حال حاضر به وسيلة HRMS شما انجام نمي شود . در اين تاريخ ،‌اين طرح فقط براي تشخيص و توسعة جانشين ها براي جايگاه هاي اجرايي ارشد خود شما بوده است . عامل موردنظر جانشينها و شكاف هايي كه بر اساس اجرا و طرح هاي درجة صلاحيت پايه گذاري شده است . طرح از اين قرار است كه توانايي هاي عامل جديد را براي افزودن شانس موقعيت طرح موردنظر براي موقعيت اجرايي ارشد به كار مي بندند و در آخر طرح كاري را به گروه وسيع تري از مديران سازمان پيشنهاد مي‌كنند . طرح هاي مؤثر بر يكديگر به مديران اين اجازه را مي دهند تا مهارتهاي متعلق به خودشان و ارزيابي درجة صلاحيت را با تقاضاي ديگر مشاغل در سازمان مقايسه كنند بدين منظور كه بتوانند ، يك مسير كاري را فعالانه طرح كنند . عامل موردنظر همچنين براي تشخيص و ادارة شكافها و مراحل مختلف درجة صلاحيت در حين انجام مرحلة تحصيل و فراگيري استفاده مي شود . نمونة جديد درجة صلاحيت احتياج است تا براي عامل طرح كاري و جانشيني نيز انجام شود . امكان اين هست كه احتياج باشد تا عامل موردنظر بوسيلة يكي از عوامل مديريتي اجرايي «درجه يك» كه شما در حال حاضر ، مشغول ارزيابي آن هستيد نيز ، انجام شود .

پروژة طراحي حقوق پرداختي :

نمونة طرح جديد درجة صلاحيت در طول مرحلة ارزيابي شغل موردنظر براي كمك به مشخص كردن درجه و يا ارزش مشاغل استفاده مي شود . استاندارد درجة صلاحيت كه بوسيلة نظام HR-xml توسعه يافته است ممكن است از طريق رسم كردن مهارتهاي هم ارز در ميان ساير نمونه هاي درجه صلاحيت سازمانها ، كار را آسانتر سازد . اين روش همچنين ممكن است در تقاضاي حقوق اطلاعات نقشه‌برداري طبق قانون پرداخت ، مناسب باشد . سازمان شما همچنين درنظر دارد يك برنامه كه بر پاية‌ درجة صلاحيت پرداخت مي شود را به انجام رساند و شما در حال ارزيابي عوامل «درجه يك» براي پشتيباني از پروژة حقوق ساليانه مي باشيد . الگوي درجة صلاحيت همچنين نياز دارد تا به وسيلة عامل مديريتي اجرايي جديد به منظور ثبت هر گونه تغييرات در رابطه با حقوق هايي كه ممكن است متسحق دريافت پاداش باشند ،انجام شود .

پروژة استخدام و كادر كارمندي

عوامل زيادي بوسيلة شركت كنندگان در پروژة استخدام و كادر كارمندان ، متقاضي دسترسي به الگوي جديد درجه صلاحيت سازمان شما هستند كه در برگيرندة بردهاي شغلي و فروشندگان كارمندي مي باشد . به علاوه ، سيستم جديد مديريتي فروش كه CFO شما در حال حاضر ، مشغول ارزيابي آن مي باشد ممكن است همچنين نياز به كامل شدن توسط نمونة درجه صلاحيت داشته باشد .

هيأتهاي شغلي و فروشندگان كارمندي

مهارتهاي مختلف و تعريفهاي درجه صلاحيت و استفاده از گسترة متنوعي از مهارتها ممكن است براي طرح درجة صلاحيت شما فرصتي را براي شما به وسيلة استخدام و فروشندگان كارمندي اينجاد كند . هر يك از فروشندگان ، شيوة مخصوص به خودشان را با مهارت در رابطه با طبقه بندي جايگاه ها و يا صنعت دارند و سياست خاص خودشان را استفاده مي كنند . براي پيشتيباني از طرح درجة صلاحيت شما ، ممكن است رسم الگوي جديد درجة صلاحيت براي طبقه بندي هايي كه بوسيلة فروشندگان كارمندي و استخدامي شما استفاده مي شود ، لازم باشد . شما اخيراً انجام يك عامل استخدام «درجه يك» جديد را انجام داده ايد و در مرحلة تكميل نرم افزار جديد با HRMS هستيد . نرم افزار جديد اين امكان را مي دهد تا شما از سايت كاري داخلي ، براي كارمندان در جهت تقاضاي شغل آزاد ،‌استفاده كنيد و از سايت كاري با مسئوليت محدود براي متقاضيان خارجي . فروشندة نرم افزار استخدام شما ، هيأت مشاغل و فروشندگان كارمندي به شما خواهند گفت كه در آينده ، ارزيابي مهارتها و درجة صلاحيت متقاضيان به صورت on-line ، به آساني انجام مي شود . با استفاده از تكنولوژي اين اجازه به متقاضيان داده مي شود تا فعالانه گردهم آيي و ارزيابي هاي on-line كه اين امكان را مي‌دهد تا متقاضيان قبل از مصاحبه به صورت رو در رو ، مشاهده شوند . از جايي كه تعدادي هيأت هاي شغلي موجود و فروشندگان كارمندي در نظام HR-xml شركت مي كنند تا بتوانند براي تعويض اطلاعات مربوط به درجة صلاحيت را در سطح استاندارد توسعه دهند ، و اين كار با ايجاد طراحي بين الگوي جديد درجة صلاحيت و انواع مختلفي از طبقه بندي ، ممكن است آسان تر شود .

پروژة ايجاد كار مربوطه :

همانند اكثريت سازمانهاي «Fortune» ، يونيت هاي مختلف كاري اغلب شغل مورد احتياج براي اجراي طرح هاي كاري شان را از متغيري از فروشنده ها انتخاب مي كند. پروژة ايجاد كار در خارج از HR . كادر كارمندي انجام مي شود به طور جاري هيچگونه برنامة‌ مديريتي مركزي براي فروشنده وجود ندارد . ايجاد خدمات براي بيش از 50% از خريدهاي كل سالانة سازمان شما ، هنوز قابل كنترل نمي باشند . در سال مالي قبل سازمان شما چيزي بالاي يك بيليون دلار براي ايجاد كار و تخصصي كردن حرفه ، هزينه كرده است . در مدت ركود اقتصادي ، مسئول اصلي امور مالي تأكيد زيادي بر كاهش هزينه ها به عنوان يك سرپرست نمونه دارد . CFO و جمهوري Vice پشتيبان يك پروژة اصلي براي ارزيابي طبقة جديدي از نرم افزار مي باشند كه سيستم مديريت Vendor ناميده مي شود كه به سازمان ها اجازه مي دهد تا مديريت و پروژة قراردادي را براي ايجاد كار استاندارد كنند . تيم موردنظر پروژه در حال حاضر مشغول ارزيابي توليد اتوماتيك سازي خدمات جديد مبادرت به كار و چندتن از فروشندگان پيشرو در مشتق eHR «درجه يك» شامل

Quavigator , cascade works , chimes & Amester

مي باشند . فروشندگان WMS مشغول فروش طرح به وسيلة كاهش 10-20% «مصرف» ساليانه مي باشد كه نظر CFO شما را به خود جلب كرده است . گروه تكنولوژي اطلاعات داخلي شما ادامه به استفاده از تعداد زيادي از پيمانكاران كرده است و اين آمار ، در حال طراحي در IT و ساير گروه هاي داخلي سازمان در طي 5 سال آينده مي باشد . هنگامي كه شما وب سايت هاي فروشندگان WMS را مرور مي‌كنيد ، به طور قابل توجهي مشاهده مي كنيد كمه اين فروشندگان ، توليداتشان را به عنوان عوامل مديريتي مركزي جاي مي دهند . به پشتيباني از CEO براي ضمانت دادن اينكه نمونة درجه صلاحيت جديد به طور پيوسته در تمامي عوامل مربوطة مركزي جاري و آينده اجرا مي شود ، شما مدير HRIS  را براي شركت در ارزيابي و انتخاب پروژه به عنوان تبليغ كننده .

پروژة توسعه و آموزش كارمندان

نمونة جديد درجة صلاحيت انجام مي شود براي ايجاد تجزيه و تحليل از سطوح درجه صلاحيت جاري يك كارمند در مقايسه با احتياجات شغل جاري كارمند . به عنوان بخشي از پروژة طرح كاري ، تجزيه ، همچنين به منظور مقايسة سطوح درجه صلاحيت كارمند با احتياجات هدف موردنظر يا در جهت رسيدن به كار مورد نظر انجام مي گيرد . گروه آموزش و توسعه چندين نوع جديد از توليدات يادگيري را ارزيابي كرده است از جمله :

Smart force , Docent , Saga , Genesys & knowledgent

در طول مدت ارائه ، فروشندگان مشغول به اثبات رساندن توانايي به جهت شخصي كردن طرحهاي يادگيري پايه گذاري شده بر درجه صلاحيت هر يك از كارمندان مي‌باشند . براي انتقال اين توانايي ، نمونة جديد طرح درجة شايستگي ممكن است نياز داشته باشد تا بوسيلة سيستم مديريت يادگيري انجام شود . به نظر شما جالب مي‌باشد كه برخي از فروشندگان نرم افزار يادگيري اين توانايي را دارند تا از درجات صلاحيت در توليداتشان نگه داي كنند و برخي ديگر فقط در مورد درجات صلاحيت صحبت مي كنند .

پروژة اجراي مديريت

به عنوان مجري ارشد HR ، شما مسئول ساختن فرهنگي هستيد كه اجرا و نتايج را انداره گيري كرده و پاداش مي دهند . در گذشته ، مديران شما بر توضيحات تبليغاتي كه اكثراً حالت ايستا داشتند و داراي تعريف مشخص براي كمك به آنها در امر اجرا براي كارمندان نبودند ، اعتماد مي كردند . براي پشتيباني از انجام طرح درجة صلاحيت، شما مشغول ارزيابي عوامل مديريتي اجراي ناشي شده از «درجه يك» مي‌باشيد . نرم افزار جديد سازمان را قادر مي سازد تا حوزه ، تيم ها و موارد منحصر به فرد به واسطة‌ اهداف و ديدگاه صنفي به صورت مسير بهتري سازمان دهي مي كند . يكي از درخواست ها توانايي لازم براي نگهداري درجات صلاحيت نياز به نايل شدن به اين اهداف مي باشد . توانايي هاي مؤثر بر يكديگر به مديران اين اجازه را مي دهد تا چگونگي اجراي گروه ها و افراد منحصر به فرد را در قبال درجه هاي صلاحيت را‌ بتواند اندازه گيري كند . نرم افزار جديد همچنين اطلاعات حقيقي بيشتري را براي فهم بيشتر اين مطلب كه چرا برخي در سطح اجرا و برخي ديگر زير سطح اجرا مي‌باشند . را فراهم مي كند . عامل مديريتي اجرا موقعيتهايي را براي افراد منحصر به فرد فراهم مي كند تا بتوانند اجرايشان را از طريق پشتيباني بهبود بخشد . نتايج اجرا همچنين در طول پروژه طراحي حقوق به منظور اينكه اهداي پاداش را سرلوحة اجرا قرار دهند ، به صورت on-line موجود مي باشد . وقتي شما در حال ارزيابي عوامل مديريتي اجرا هستيد ، متوجه مي شويد كه برخي از فروشندگان نرم افزار ، عوامل يادگيري پيشنهاد مي كنند . اگر طرح جديد درجه صلاحيت در يك مكان نگهداري شود و به وسيلة مديريت اجرا و هم عوامل يادگيرنده قابل دسترسي باشد ، موقعيت موردنظر كاهش مي يابد . هر چند ، اگر هر دو عامل با خواسته هاي شما مقابل نشوند، آنگاه شما احتياج پيدا خواهيد كرد تا مدل جديد درجة صلاحيت را در بين عوامل از طريق فروشندگان متعدد انجام دهيد .

خلاصه :

بسياري از سازمانها و فروشندگان نرم افزار مديريت مركزي در مورد درجات صلاحيت صحبت مي كنند ؛ هر چند ، تعداد بسيار كمي از كمپاني‌ها به طور موفقيت‌آميزي توانسته اند طرح درجه صلاحيت را در سطح سازمان به انجام رسانند . طرح هاي درجه صلاحيت كه بيشترين تغييرات شاخص را توليد مي كنند به طور معين در ميان يك رده از تحصيلات مركزي و پروژه هاي مديريتي اجرا مي شود . انجام يك الگوي درجه صلاحيت با استفاده از عوامل مشتق مختلف her  كه سازندة نسل بعدي سيستم مديريت مركزي مي باشند به عنوان يك موقعيت تلقي مي شود . هيچ يك از فروشندگان نرم افزار يك بستة كامل از محصولاتي را كه توانايي هاي «درجه يك» را براي عوامل مديريت مركزي فراهم مي كنند ، كه ممكن است نياز به دسترسي به آن را داشته باشند ، ارائه نمي دهد . من پيشنهاد مي كنم كه شما را بطه با تمامي پروژه هاي مربوط به مركز را كه به وسيلة گروه هاي خارجي HR و كارمندي VMS  پشتيباني مي شوند را همچنان ادامه دهيد . OSA و عوامل مديريت پروژه دو نمونه ديگر از عوامل مربوط به مركز هستيد كه نياز است كه شما به رابطه با آنها ادامه دهيد . از جايي كه HRMS و فروشندگان نرم افزار مشتق her «درجه يك» . بسته‌هايشان را گسترش مي دهند ، موقعيت انجام طرح درجه صلاحيت كاهش خواهد يافت . استانداردهاي جاري درجه صلاحيت كه به وسيلة نظام HR-xml كه در حال حاضر در حال توسعه است ممكن است ممكن است تقاضاي آينده را كاهش دهد . هر سازماني منحصر به فرد در نوع خودش مي باشد و امروزه هيچگونه راه حلي در رابطه با اين موضوع امروزه وجود ندارد . ما مجبور هستيم صبر كنيم و ببينيم كه بازار چگونه پيش خواهد رفت .

منابع :

1.HR-xml consortium competencies

شرح زندگي نويسنده :

وي نافري من چيزي بالاي 19 سال تجربه در امر طراحي صنعت نرم افزار دارد و با موفقيت توليدات تجاري روانه بازار كرده است و از جمله آن تكنولوژيهاي اينترنتي بوده است . او نامي قابل ذكر در نشريه بازرگاني با توجه به تأثير تكنولوژي هاي تجاري بر بازار سيستم هاي مديريت مركزي داشته و همچنين شوراي مديريت را با ارباب رجوع F500 و فروشندگان نرم افزار تأمين كرده است .

دي نا قبلاً نماينده و شريك مبتكر نرم افزار Clearview بوده است . قبل از آن ، او جايگاه هاي مديريتي ارشد متفاوتي در خريد ، بازار و پيشرفتهاي توليدي براي افزايش رشد نرم افزار Infinium از يك سازمان 30 نفرة 5M دلاري به طوري خصوصي به سازمان 500 نفرة 70M دلاري ارتقاء بخشيد . همانند Ve از Application development در نرم افزار Infinum ، او يك سازمان توسعه بين المللي را هدايت كرد كه جايزة منابع انساني و عوامل مالي را به خود اختصاص داد . دي نا پيشرو در Infinium رابطه در امر خريدهاي مختلف و موقعيت هاي فروش نيز با سيستم نرم افزار Genesys برقرار كرد .

دي نا ، از اعضاي انجمن بين المللي مديريت اطلاعات منابع انساني (IHRIM) و نظام HR-xml ، نرم افزار Massachussets و كميتة اينترنتي و همچنين از اعضاي قبلي Board&Directors براي گروه

Open Applications , d freeman@HRchitect.com

مي باشد .

7-مديريت منابع انساني

انتخاب و استخدام

1-7-يكي از ضعف هايي كه در تعدادي از نيروها ديده شده است تمايل براي افسران ترافيكي است كه اين قضيه را باور كنند كه نقش آنها فقط اجراي سياست هاي خاص ترافيكي مي باشد . بخشي از اين دليل بر مي گردد به فرهنگ مرد سالاري براي يك زمان مشخص و در برخي موارد بسياري از مهارت هاي وظيفة پليسي آنها ناديده گرفته مي شود . درصد زنان در ترافيك به طور قابل توجهي كمتر از كل نيروهاي موجود مي باشد و به عنوان يك موضوع نگراني براي Hermajesty inspector مي‌باشند .

در برخي از موارد اين مشكل كمتر به آساني تعريف مي شود چرا كه وظايف ترافيكي تقسيم بندي شده است ، اما حتي پس از آن نكته جالب در تخصص ترافيكي دربارة زنها كوچك مي باشد و بخش واحد ترافيك تمايل به سمت مردان سفيد پوست دارد . تحقيق نشان مي دهد كه برخي از زنان خانواده دار اغلب به دنبال تخصص هايي هستند كه وظيفة شبانه نداشته باشد و بسياري از مصاحبه شده ها علاقه اي به ماشين و وسيله هايي كه موجب آزار شود ، ندارند . هر چند ، برخي از افسران خانم بر اين باورند در جمع مرد سالار و مردانه حضور آن خوش آيند نيست . Hermajesty inspector در نظر دارد كه افسران ارشد بايد به طور عملي در گروه خودشان تحقيق كنند كه چرا خانم ها علاقه به متخصص شدن در امور ترافيك ندارند ، اگر كوتاهي از طرف مردان نباشد ، اين تحقيق بدون تأخير صورت مي گيرد .

2-7-Mermajesty Inspector بر اين باور است كه با وجود اينكه لزوم پرهيز از تشخيص مستقيم يا غيرمستقيم ، سياست ترافيكي بايد منعكس كنندة نيرو و جامعه در عنوان هاي تفاوت در نسل و مهارت هاي مشخصي باشد ، همانطور كه در هر واحد سياسي و مديريت نيازمند قدرداني از خطرهاي موجود از هر تخصصي مي باشد كه غيرقابل ارائه است . برگرفته از آنچه در اين گزارش گفته شد ، پليس جاده ها بايد به عنوان هسته اصلي پليس در نظر گرفته شود و آنهايي كه اين كار را انجام مي دهند به خوبي از آن آگاه نيستند .

3-7-ممكن است يك سري موانع ناخواسته عملي براي استخدام وجود داشته باشد . از يك طرف ، از افسرهاي ترافيك خواسته مي شود تا موتورسيگلت هاي سنگين را با نشيمنگاه هاي بلند برانند كه باعث مشكل براي افسران كوتاه و تعداد زيادي از خانم‌ها مي شود . «Hermajesty inspector» نمونه هاي ديگري از حساسيت اين رده را در پوشيدن لباسهايي خاص پيدا كرد . تمام اينها اجتناب ناپذير مي باشد .


آموزش :

4-7-برخي از واحدها افسران را براي وظايف ترافيكي انتخاب مي كنند و به آنها‌آموزش دورة پيشرفته براي انتقال مي دهند . ديگر موارد افسراني را انتخاب مي‌كنند كه در انتظار آموزش هستند . روش دوم در جايي كه با توجه به كمبود پرسنل ، افسران تعليم نديده فراسوي محدوديت در استعدادهايشان در صف هستند ، مشكلاتي ايجاد مي شود . در يك طرف ، افسران گشت راه ها كه پشت ماشين هاي پرقدرت نشسته‌اند فقط 60% از كورس رانندگي و راه پيشرفته را كامل كرده اند ، با وجود هزينه هاي مالي آموزش رانندگي پيشرفته ، دلايل شاخصي براي امنيت افسران و مردم وجود دارد ، همچنين اين قضيه متضاد با سلامتي و امنيت برخي ديگر از نيروهاي خاص مي باشد . با توجه به جدي بودن اين امر ، آنها نظر مديريت ارشد را به خود جلب كردند . از طرفي ، افسران ترافيك از وسايل با قابليت بالا ماوراي محدوديت توانايي شان استفاده مي كردند ، كه قابت كنند «كه كار انجام شد» .

«Her majesty inspector» از اين امر استقبال كرد تا مجدداً مروري بر «Deputy Chief Constacle» كه مربوط به «Wietshire constagulary» داشته باشد كه به وسيله كميته ترافيك و پرسنل و هيأت آموزش Acpo امضا و تصديق شده بود اما در زمان «Inspection» به وسيلة هيأت تأييد نشده بود .

5-7-او چندين نمونه از آموزش واحدهاي فني و رانندگي كه به نيازهاي پايه اختصاص دادده نشده بود و برخي از افسران ترافيك را كه به نظر مي رسيد اين آموزش ها را در جهت بالا بردن مقام كسب كرده اند ، پيدا كرد . مثلاً ، بسياري از افسران به طور غيرضروري چندين بار آموزش ديده بودند و برخي نيروها آموزشهاي بسيار پرهزينه ديده بودند كه به ندرت قابل استفاده بود . واضح است كه احتياج به خدمات براي وارد كردن يك ورودي به محتواي آموزش براي استاندارد كردن ضروري مي باشد و اين فقط از طريق گروه هاي استفاده كنند و آموزش قابل اجرا مي‌باشد ولي اين بر عهدة مديريت است كه ضمانت كند كه اين واحدهاي نتيجه بخش در جهت اهداف مورد نياز است و از آن ها استفاده كند و اينكه پخش اين مهارتها در بين واحدها و نيروها حفظ و مديريت شود ، به عنوان بخشي از اين پروژه ، او از فرماندهان محلي انتظار داشت تا آموزششان بر پاية مهارت باشد و برگشت آن از طريق سرمايه گذاري انتظار مي رود ، او هيچگونه مدركي از اين نظريه ، حتي از طبيعت رشد نكرده نيز پيدا نكرد .

6-7-يكي از نيروها وظيفة چك كردن وسيله را بر عهده داشت كه به وسيله Chief constals نظارت مي شدند ، آموزش نديده بودند . او بر اين عقيده بود كه اين افراد به عنوان «شاهد بازرس» عمل مي كنند و اين ريسك را به دنبال دارد كه تخصص پليسي را زير سؤال مي برند .

7-7-نظر بسياري از افسران ترافيك كه با آن ها مصاحبه شده است اين بود كه تعداد كمي از هم رديفان آنها در خارج از محدودة پليسي از كار آنها قدرداني مي كنند . اغلب اين توصيفات در طي سالها بدست آمده است توسط مطالعه و هزينة مشخصي در دورة خودشان . هر چند تنها تعداد كمي ممكن است به اين سطوح مهارت احتياج داشته باشند ، از اين روي مديريت ها بايد اين زمان را تشخيص دهند كه براي تعيين لياقت و طرح براي موفقيت صرف شده است . از جايي كه اين مهارتها حساس هستند، او بر اين عقيده است كه آنها براي آموزش بايد پرداخت كنند .

همانا ، آموزش فني ، در حيطة پليس آموزش داده مي شود تا به تشخيص افسران ترافيك و هم رديفان كمك شود . او Acpo و كميته آموزش و پرسنل را براي ايجاد نظم براي تمام آموزش ها براي اينكه به طور مستقل با استوار نامه فرستاده شود و از اين رو اين امر براي افسران ترافيك نيز مصداق دارد تا به طور رسمي لايق باشند .

8-7-مقامات ترافيك اين نگراني را ابراز داشتند كه بازرسها و افسران هيچ گونه آموزش مهارت نديده اند و از اين رو نقش آنها به قسمت اداره براي نظارت فرستاده مي شد . يكي از موارد شايع تصادفات جدي جاده ها مي باشد جايي كه افسران غيرترافيكي نمي توانند نظر فني داشته باشند و بنابراين قادر به فراهم كردن پشتيباني و نظر ارشد نيستند .

مهارتها :

همانطور كه در بالا ذكر شد ، او مداركي از نامتعالي در ميان افسران ترافيكي را پيدا كرد . براي جلوگيري از انحراف و ايجاد استانداردها ، نيروها بايد به دنبال مهارتها باشند تا بتوانند تعداد واحدهاي درخواست شده را پيدا كنند تا بتوانند مهارتهاي لازم را پيدا كنند و سير نزولي نداشته باشند و همچنين يك پخش منظم را ضمانت كنند در نتيجه به هنگام نياز افسراني كه مراجعه مي كنند از لياقت لازم برخوردارند . در ميان افسران ترافيكي كه پخش و تقسيم شده اند بايد اختياط ويژه اي اعمال شود چرا كه افسراني كه كمتر مشمول هستند ممكن است نتوانند مهارتهاي لازم را ببينند .

موضوعاتی که بر توانایی هماهنگی وکنترل تصمیمات بازاریابی بین الملل تاثیر دارد

مقدمه

شرکتهای بین المللی در زمینه هماهنگی و کنترل فعالیتهای شعب، واسطه ها و زیر مجموعه های خارجی خود با مشکل مواجه هستند. گاهی اوقات صادرکنندگان حتی نمی دانند که محصولاتشان در کدام کشور به فروش میرود. پراکندگی جغرافیایی زیاد شعب شرکت امر هماهنگی و کنترل را به اندازه کافی دشوار می کند، ولی وقتی دفاتر فروش، بازاریابی و حتی مراکز تولید هم هزاران کیلومتر با یکدیگر فاصله دارند برنامه ریزی و کنترل متمرکز و قوی فعالیتها بسیار سختتر می شود. در چنین شرایطی عدم تمرکز در برخی تصمیم گیری ها اجتناب ناپذیر، است حتی زمانیکه مدیریت یک استراتژی واحد را برای همه بخشهای عملیات ترجیح می دهد و مسئولیتهای هماهنگی و برنامه ریزی را به بالاترین سطوح مدیریت واگذار می کند.

در این فصل موضوعاتی را که بر توانایی هماهنگی وکنترل تصمیمات بازاریابی بین المللی اثر می گذارند، بررسی می کنیم. اولین عامل نقش بازارهای خارجی در رشد استراتژیک شرکتهای بین المللی است. در ادامه در مورد دامنه مطلوب تمرکز در تصمیم گیری های بازاریابی بحث می کنیم. این موضوع بطور مختصر در فصل 8 بیان شد، اما در این فصل بیشتر از (به جای) تخصیص مسئولیت تصمیم موضوع را از نقطه نظر کنترل و هماهنگی مورد بررسی قرار می دهیم. سپس متغیرهایی که تمرکز استراتژیک بر تلاشهای توسعه خارجی شرکت را فراهم می کنند، اشاره می کنیم. در این قسمت، شایستگی های نسبی تنوع بازار و تمرکز بازار را به عنوان استراتژیهای توسعه مرور می کنیم، و بعد نشان میدهیم که چگونه می توانید از تحلیل محصول – بازار برای انتخاب یک استراتژی مناسب استفاده کنید. مبحث بعدی، برنامه ریزی در شرکتهای چند ملیتی خواهد بود. که با تحقیقی در زمینه عوامل رقابتی، نظیر چرخه عمر محصول بین المللی، روابط هزینه – حجم، که استراتژیهای بازاریابی بین المللی را تحت تاثیر قرار می دهند همراه است. در پایان، به بحث در مورد فرآیندهای توسعه و بهینه سازی استراتژی بازارهای بین المللی خواهیم پرداخت. در این زمینه، چک لیستی برای حوزه های تصمیم گیری استراتژیک ارائه خواهیم کرد، که با جزئیاتی در مورد توسعه یک برنامه بازاریابی در (ضمیمه A) همراه است.

رشد استراتژیک از طریق بازارهای خارجی

اولین تصمیم یک شرکت داخلی، تصمیم در مورد ورود یا عدم ورود به بازارهای خارجی است. عوامل متعددی می توانند ورود به بازارهای خارجی را به  عنوان یک استراتژی جدید یا گسترش یافته مطلوب جلوه دهد. این عوامل شامل نرخهای رشد بالاتر، رقابت کمتر، سودهای بیشتر، تنوع بازارها و محصولات، گریز از اقتصاد داخلی ضعیف، محرکهای مالیاتی، و مراحل مختلف در چرخه عمر محصول است. البته همزمان عوامل نامطلوبی نیز وجود دارند، مثل موانع تجاری و کنترلهای صادرات، پیچیدگی ها و خط قرمزهای موجود در صادرات، قوانین و محدودیتهای دولتی (شامل قواعد ضد تراست، قوانین مالیاتی و اعطای امتیاز)، ریسک بیشتر و خط همیشگی سلب مالکیت (تصاحب اموال) در برخی کشورها.

رشد استراتژیک را در یک مورد یا بیشتر از این سه جهت ممکن می توان جستجو کرد: رشد متمرکز، رشد یکپارچه و یا تنوع. رشد متمرکز شامل نفوذ در بازارهای داخلی بوسیله محصولات داخلی، تولید بازارهای جدید برای محصولات فعلی، یا توسعه محصولات مکمل برای بازارهای فعلی می شود. رشد یکپارچه، رشد را از طریق مالکیت تامین کنندگان، خریداران یا رقبا، و یا به عبارت دیگر، یکپارچگی افقی یا عمودی توصیف می کند. رشد متمرکز و یکپارچه هر دو در مقایسه با تنوع، استراتژیهای کم خطرتری هستند زیرا تنوع نیازمند تطابق با محیطهای جدید و حصول قدرتهای جدید است. بنابراین، بیشتر شرکتها قبل از آنکه به تنوع فکر کنند، فرصتهای رشد متمرکز و یکپارچه را دنبال می کنند.

مثالی که در این زمینه می توان به آن اشاره کرد تصمیم شرکت IBM در مورد ورود به بازار کامپیوترهای شخصی در 1981 است، محصولی که برای شرکت، جدید و منطقی بود زیرا آن، در هر دو زمینه تولید و بازاریابی کامپیوترها قدرت قابل ملاحظه ای داشت و نیز بازار کامپیوترهای شخصی در حال گسترش بود. اگرچه بین سالهای 1983 تا 1986، تولید محصولاتی مشابه محصولات IBM سهم بازار شرکت را کاهش داد و IBM را مجبور کرد تا قیمتها را کاهش دهد، در پی نفوذ قویتر بازارهای جدید (خارج و در بخشهای آموزشی) برآید و نیز سرعت توسعه و بهبود محصولات را افزایش دهد.

مثالهای دیگری نیز وجود دارد که می تواند نقش مهم نفوذ در بازارهای خارجی را در یافتن فرصتهای رشد جدید در بسیاری از شرکتها نشان دهد IBM خود را به توسعه محصول و حرکت به سمت بازارهای خارجی با آمیخته بازار فعلی، محدود نکرد. آن شرکت، از همکاریهای مشترک متعددی استفاده کرد تا به زمینه های جدید فن آوری پیشرفته مثل اتوماسیون اداری و کارخانه وارد شود. همینطور، حرکت IBM به سمت کارخانجات اتوماتیک امکان نفوذ به بازارهای کوچک و کوچکتر، مثل خدمات پردازش اطلاعات را فراهم کرد. اثرات بالقوه بر رقبای کوچکتر دشوار است. یونایتد تکنولوژی[1] فعالیتهای خارجی خود را به منبعی برای رشد استراتژیک در جهت جبران بازار متوسط مورد انتظار در امریکا تبدیل کرده است.

یک دلیل دیگر برای اینکه توسعه خارجی روش رایجی برای رشد استراتژیک است این است که بسیاری از شرکتها باید از تقاضای بازار خارجی برای حرکت سریعتر در منحنی تجربه تولید استفاده کنند. این به مفهوم صرفه جویی در مقیاس است که به حجم دو برابر خروجی ها تعلق می گیرد. و مزیتی بیشتر از رقبا در اختیار تولیدکننده قرار می دهد. همانگونه که شرکتهای ژاپنی در تولید کالاهای الکترونیک نشان داده اند، غالبا لازم است در ابتدای حیات محصول بازارهای ملی متعددی هدف گرفته شود تا تقاضای بالقوه کافی برای توجیه قیمت گذاری بر مبنای حجم وجود داشته باشد. قیمت گذاری بر مبنای حجم به شرکت اجازه می دهد که «مزیت تجربه  اش» را در تولید و بازاریابی توسعه دهد.

در بازارهای بین المللی هنوز مخاطرات ناشناخته ای برای شرکتهای بین المللی وجود دارد. یکی از ضررهای بالقوه از جانب محصولات معیوب و یا اشتباهات نمایندگان شرکت در بازارهای خارجی است. تجربه یونیون کاربید[2] در بوپال در هند، مورد جالبی است. اعمال و اجرای نادرست اصول ایمنی شرکت در کارخانه بوپال منجر به مرگ تعداد زیادی از شهروندان بومی و نیز صدمات مالی زیادی در بخشهای ویران شده شد. وقتی که یک شرکت اجرای استانداردهای اساسی خود را در بازارهای خارجی مشکل می بیند، نتایج فاجعه آمیز بالقوه ممکن است سود بالقوه بازارهای خارجی را از بین برده و حتی ثبات مالی در سراسر سازمان را در معرض تهدید قرار دهد.

استراتژیهای توسعه بازار

شرکتهایی که قصد نفوذ به بازارهای خارجی را دارند باید گزینه های استراتژیکی را در مورد بازار محصولات و بهینه سازی منابع برای خود ایجاد کنند. این امر شامل 3 مرحله می گردد: نخست، بازارهای بالقوه باید شناسایی شده و اولویت هایی برای ورود به این بازارها تعیین گردد. در گام دوم میزان منابع تخصیص یافته برای توسعه خارجی باید مشخص شود و در نهایت مدیریت باید میزان گسترش و توسعه در هر بازار را مشخص کند.

اهمیت حجم حیاتی[3] (بحرانی) و گزینش

اگر شرکتی بخواهد موقعیت سودآوری در بازارهای خارجی کسب و آنرا حفظ کند، باید به سطح حداقلی از اندازه و اثربخشی برسد – حجم حیاتی – وقتی، با در نظر گرفتن سرمایه گذاری منابع، حجم حیاتی حاصل شد، شرکت می تواند پاسخگوی تقاضاهای رقابتی بازار بوده و در پی سود برآید. حجم حیاتی شامل همه استراتژیهای اصلی بازاریابی است. بنابراین، ویژگیهای محصول باید با سطوح رقابتی همسانی داشته باشد، پوشش توزیع باید همپای رقبا باشد، فروش حضوری، تبلیغات و ترفیع در حد رقابتی باشد، و به همین ترتیب … آی. بی. ام به دلیل محدودیتهای دولتی نتوانست در برزیل به حجم حیاتی دست یابد. برای حل مشکل و باقی ماندن در بازار پر منفعت برزیل، آی، بی. ام  70 درصد از سهام خود را به یک شرکت محلی فروخت و اکنون پشت چهره همکاری شرکت پنهان شده و با سودی بیشتر در حال رقابت است.

هیچ شرکتی نمی تواند در تعداد نامحدودی از بازارهای خارجی موفق باشد، زیرا محدودیتهای مالی و منابع انسانی، هر دو اثربخشی را محدود می کنند. در نتیجه گزینش باید یک اصل مهم در استراتژی بازاریابی خارجی باشد. اگرچه ایده گزینش مورد پذیرش عمومی واقع شده است، ولی غالباً برای مدیریت سخت است که از بازارها و فرصتهای جدید صرفنظر کند. البته، لزوم حجم حیاتی قاعده گزینش را تقویت می کند.

برای انجام یک گزینش مطلوب، مدیریت باید به ابزار گزینش بازاری آینده دار جهت توسعه فعالیتهایش مجهز باشد. اگر پس از توسعه این بازارها منابعی باقی مانده باشد، شرکت می تواند تصمیم گیری کند که کجا و کی فرصتهای تجاری بهتر را دنبال کند. بسیاری از شرکتها روش نظام مندی جهت گزینش از میان فرصتهای سرمایه گذاری خارجی ندارند. نمودار 9 قسمتی شکل 2-15 روش مفیدی برای اتخاذ چنین تصمیماتی است. محور افقی بیانگر جذابیت بازارهای منفرد در قالب بازار بالقوه است. این اطلاعات می تواند از طریق تحقیقات بازاریابی، بازدید از کشورها، و یا رایزنی با کارگزاران و زیر مجموعه ها به دست آید. محور عمودی نیز جایگاه شرکت در هر بازار را در مقایسه با حجم حیاتی نشان می دهد. در هر مورد شرکت باید نیازهای رقابتی در هر بازار منفرد را ارزیابی کرده و میزان دشواری نیل به چنین سطح رقابتی خاصی را تخمین بزند.

با استفاده از یک سیستم گزینش، شرکت می تواند تلاشهای خود را در بازارهای خوش آتیه تر و سودآورر متمرکز کند. حتی، گاهی، ممکن است شرکت با تقاضای محدود منابع به فرصت جدید و خوش آتیه ای در بازارهای جدید وارد شود. مزیت پیگیری چنین بازارهای محدودی این است که همه هزینه های پنهان مورد توجه قرار می گیرند. شرکتهای بزرگتر با در نظر گرفتن بازارهای کوچکتر قابل دسترسی، و تولید اتومات، منابع مورد نیاز برای حصول حجم حیاتی را کاهش می دهند.

شرکتهای کوچک ممکن است رسیدن به هرگونه حجم حیاتی در چند بازار خارجی را دشوار یافته، و بنابراین، به تنهایی قادر به ورود به چنین بازارهایی نباشند، این شرکتها معمولا با پیوستن به کنسرسیومهای بازاریابی بین المللی بر چنین مشکلاتی غلبه می کنند.

کسانی که بازارها را به چنین مشتریانی عرضه می کنند، می توانند با گردآوری متخصصین از سراسر دنیا و فراهم کردن خریداران با هزینه کمتر برای چنین شرکتهایی، کار آنها را سازماندهی کنند. اگر در برخی صنایع چنین کنسرسیومهایی وجود نداشته باشد، صادرکنندگان ممکن است شرکتهای دیگری را بیابند که تمایل دارند با آنها در زمینه ای خاص همکاری کنند.

بازار متمرکز در مقابل بازار متنوع

وقتی بازار نویدبخشی انتخاب شد، مهمترین گزینه ها در استراتژی توسعه بازار، تمرکز بازار یا تنوع آن است. استراتژی تمرکز بازار، به مفهوم رشد تدریجی در تعداد محدودی بازار و رسیدن به حداکثر رشد قبل از افزودن به تعداد بازارهاست. ]در حالیکه[ تنوع شامل توسعه بازارهای متعدد در یک زمان با میزان نفوذ کمتر در هر یک می باشد. سطح منابع تخصیص داده شده به هر بازار در استراتژی تنوع کمتر خواهد بود. به ویژه، این موضوع به معنی هزینه های پیشبرد فروش کمتر، استفاده بیشتر از واسطه های کمیسیونی و قیمت بالای بیشتر است. از سوی دیگر، استراتژی تمرکز شامل سرمایه گذاری در سهم بازار، با هزینه های ترفیع بیشتر، کنترل بیشتر بر کانالهای توزیع و قیمت پائینتر است.

ویژگیهای محصول و بازار و نیز معیار تصمیم گیری شرکت از عواملی هستند که در انتخاب بین استراتژی تنوع یا تمرکز تاثیر گذارند. اولین عامل از این دست، تابع پاسخ فروش است که اگر مقعر باشد تنوع ترجیح داده می شود و اگر S شکل باشد تمرکز مرجح است. تابع مقعر بیانگر بازده بیشتر تلاشهای بازاریابی در مقابل تلاش های کمتر است. برای مثال، ممکن است بدلیل منحصر به فرد بودن یا بدیع و جدید بودن یک محصول تقاضاهای فوری در بازار جدید برای آن وجود داشته باشد. سیاست تنوع به بازاریاب اجازه می دهد که نگاه اجمالی به هر بازار داشته باشد. ولی اگر شکل تابع S شکل باشد، فعالیتهای بازاریابی متمرکز پیش از رسیدن به حداکثر بازار بالقوه ضروری است زیرا فروش به عنوان اثر تجمعی تلاشهای بازاریابی به نظر می آید. در این حالت سیاست تمرکز بهتر خواهد بود.

سایر عوامل موثر بر تصمیمات تنوع – تمرکز تا حدی آشکار هستند. اگر نرخ رشد بازار در برخی کشورها سریعتر باشد، شرکت ممکن است تمرکز فعالیتها در آنها را ترجیح بدهد. هانسون تراست، یک شرکت انگلیسی، از سال 1980 فعالیتهای تجاری خارجی خود را بر ایالات متحده متمرکز کرده است، زیرا فضای اقتصادی آن کشور را از هر جای دیگر مناسبتر تشخیص داده است.

اگر تقاضا در تعدادی از بازارهای خارجی بی ثبات باشد، شرکت با صدور کالا به تعداد بیشتری کشور، می تواند ریسک را کاهش دهد. اگر زمان رهبری رقابتی کوتاه بوده و مدیر مزیت اصلی را در ورود به بازار جدید ببیند، تنوع گزینه بهتری خواهد بود. آثار سرریز[4] شده از یک بازار به بازار دیگر عامل دیگری است که تنوع را مرجح می سازد. اگر محصول یا برنامه ارتباطات از بازاری به بازار دیگر به آسانی قابل تغییر باشد، تنوع راحتتر انجام می پذیرد. اما اگر تغییرات لازم در محصول یا برنامه های ترفیعی قابل ملاحظه باشد، مثل آنچه در مورد بازار اتومبیل لازم است، تمرکز انتخاب موثرتر و کاراتری خواهد بود. همچنین این موضوع در شرایطی که افزایش تولید باعث صرفه جویی شود نیز صادق است. وقتی هزینه های توزیع بالاست، صرفه جویی ناشی از تولید اضافی (مقیاس) باعث می شود که استراتژی تمرکز گزینه مطلوبتری باشد. وقتی محصولات بسیار پیشرفته یا مبتکرانه هستند، مدیریت باید کنترل بیشتری بر فعالیتهای بازاریابی و روابط مشتری اعمال کند، و در این شرایط تنوع ممکن است باعث اتلاف وقت مدیریت شود. در نهایت میزان محدودیتهای محلی مثل نرخ تعرفه ها و محدودیتهای دیگر می تواند تعیین کننده برتری هر یک از دو استراتژی باشد.

تحلیل بازار محصول

وظیفه اصلی بازاریابی، خواه در بازارهای داخلی یا خارجی، هماهنگ ساختن محصولات با نیازهای بازار تا حد سودآوری محصولات و نیز تا مقدار توان تولید شرکت است. البته، برنامه ریزان استراتژیک بین الملل، بیشتر تمایل دارند ارزیابی های جداگانه ای از قدرتهای رقابتی محصولات و جذابیتهای مقایسه ای هر یک از بازارهای منفرد به عمل آورند. به عنوان مثال، یک محصول خاص ممکن است در کشور X بسیار رقابتی باشد، یا کشور X بازار بالقوه بهتری در مقایسه با کشور Y داشته باشد ولی توجه مشابهی به قدرت رقابتی محصول در بازارهای A، B و C معطوف نشده باشد. طراح استراتژی معمولاً ارزیابی محصول یا بازار را بطور جداگانه ساده تر می داند، اما تا زمانیکه آن با هم مقایسه نشوند، این نوع مقایسه ها هم به ندرت انجام می شود. این فرایند مقایسه در یک ماتریس قابل فهم تر خواهد بود. این ماتریس در شکل 4-15 نشان داده شده است.

ماتریس کشور کلیدی نشن داده شده در شکل 4-15 برای استفاده فورد تراکتور در فعالیتهای بین المللی طراحی شده است. محور افقی قدرت رقابتی تخمین زده شده محصولات شرکت است. آن شامل تخمینی از سهم بازار؛ تناسب محصول با محصولات کلیدی محلی؛ سود شرکت در هر واحد؛ درصد سود فروشندگان؛ نمایندگانی های تولید، توزیع و فروش؛ ترفیع و سایر اقدامات حمایتی لازم میباشد. به این داده ها می توان وزن اختصاص داده و در مقیاسی از 1 تا 9 آنها را طبقه بندی کرد، اما اطلاعات بازارهای خارجی ممکن است به آسانی به دست نیاید. محور عمودی برای نشان دادن جذابیت بازارهای خارجی فعلی به کار میرود. عوامل مربوط به این قسمت نیز می توانند در مقیاسی از 1 تا 9 در محور عمودی قرار گیرند. این عوامل برای تمایز قائل شدن بین سودآوری کشورها بر مبنای محصولات فروخته شده مورد استفاده قرار می گیرد. بنابراین، در مثال فورد تراکتور، مقیاس محصولات کشاورزی، مزارع و قدرت اقتصادی مزارع می تواند به عنوان شاخص در نظر گرفته شود. در سایر شرکتها، محدودیتهای سیاسی و قانونی در مورد استراتژیهای ورود به بازار یا تاثیرات فرهنگی بر استاندارد سازی محصولات باید مورد توجه قرار گیرد. هوندا از پرتفیلو بازار محصول برای سرشکن کردن جغرافیایی ریسک در محصولات متعدد خود استفاده می کند.

برنامه ریزی بازاریابی در شرکتهای چند ملیتی

برنامه ریزی بازاریابی در شرکتهای چند ملیتی هم در اداره مرکزی و هم در زیر مجموعه های آن انجام می شود. تمرکز یا عدم تمرکز برنامه ریزی شرکتها، از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است، اما در هر صورت تا حدی همکاری ضرورت دارد. برنامه ها و استراتژیهای یکسان و همسو ویژگی شرکتهای واقعاً چند ملیتی است. در یک بررسی که از 80 زیر مجموعه شرکتهای چند ملیتی در برزیل صورت گرفت، در فرایندهای برنامه ریزی معمولاً از شیوه اداره مرکزی الگوبرداری می شد. پس از آنکه برنامه ای در سازمانهای فرعی تدوین شد، قبل از پیاده سازی، برای بازنگری و تأیید نهایی به اداره مرکزی ارسال می گردد.

مشکل اساسی در برنامه ریزی های چند ملیتی، همسان سازی و هماهنگی جریان اطلاعات در درون سازمان است. ناکامی در کسب اطلاعات مربوط از اداره مرکزی می تواند به برنامه ریزی زیر مجموعه ها آسیب وارد کند. برای مثال یک زیر مجموعه ممکن است بدون در اختیار داشتن اطلاعات کافی در مورد نحوه ورود به بازارهای دیگر، به معرفی محصول جدید بپردازد. در همه شرکتهای بین المللی، باید توجه زیادی به برنامه ریزی جریان اطلاعات در بین سازمانهای فرعی مبذول گردد.

مشکل دیگر، فقدان نیروی انسانی آموزش دیده در زمینه برنامه ریزی است. مدیریت محلی ممکن است تجربه قبلی در زمینه برنامه ریزی نداشته، و یا حتی در برخی فرهنگها موضعی منفی نسبت به آن اتخاذ کند. مدیریت زیر مجموعه ها (سازمانهای فرعی) هم ممکن است احساس کند برنامه ریزی توسط اداره مرکزی نوعی ابزار کنترلی است – اتفاقی که معمولاً در بین شرکتهای امریکایی می افتد. شرکتهای اروپایی و ژاپنی در مقایسه با امریکاییها بیشتر به هماهنگی و یکپارچگی بدست آمده از برنامه ریزی توجه می کنند و کمتر به آن به عنوان یک ابزار استاندارد سازی نگاه می کنند. تاکید بیش از حد بر استفاده از برنامه به عنوان یک هدف، به جای یک وسیله برای تعیین اهداف، ممکن است منجر به دست کم گرفتن برنامه ریزان سازمانهای زیر مجموعه گردد.

همکاری اداره مرکزی با سازمانهای زیر مجموعه تنها راه رسیدن به مناسبترین و عملی ترین برنامه است. برنامه ریزی مشارکتی ضرورت دارد. کارکنان اداره مرکزی باید درک درستی از مسائل برنامه ریزی خارجی داشته باشند. در حالت ایده آل، پرسنل اداره مرکزی باید شامل ترکیبی از مدیران، با تجربه کافی در کشورهای خارجی مربوط باشد. پرسنل اداره مرکزی همچنین تا حد امکان باید به ابتکار محلی در برنامه ریزی تشویق شوند. هر جا فرصت برای صرفه جویی ناشی از تولید اضافی و هم افزایی در چند کشور وجود داشته باشد، برنامه ریزی باید به شکل متمرکز صورت گیرد، ولی تصمیم گیری باید با توجه به شرایط خاص اتخاذ شود.

دامنه تمرکز برنامه ریزی بازاریابی در شرکتهای بزرگ می تواند از بسیار متمرکز، که در آن برنامه های بازاریابی در ستاد مرکزی تدوین شده و رویکردهای زیر مجموعه را تعریف می کند، تا بسیار نامتمرکز، که در آن مدیران محلی تمام تصممیات و استراتژیها را اتخاذ و تعیین می کنند در نوسان باشد. طرفداران تمرکز اینگونه استدلال می کنند که نیازهای مشتریان در سراسر دنیا اصولاً شبیه به هم است و شرکت در صورت اتخاذ یک استراتژی مشترک به حداکثر سود دست خواهد یافت. مخالفان این نظر، به تفاوتهای موجود در شرایط بازار، بویژه در مورد کالاهای مصرفی در بازارهای متفاوت اشاره می کنند. واضح است که هیچ یک از این دو دیدگاه کاملاً درست نیست. عدم تمرکز بیش از حد می تواند منجر به تجارتهای منفک تحت لوای یک مالکیت خاص، و بدون کسب منفعت از تبادل نظریات و تجارب، و یا بدون کسب سود از صرفه جویی ناشی از تولید اضافی یا منحنی تجربه گردد. از سوی دیگر، تمرکز افراطی نیز منجر به انعطاف ناپذیری و ناتوانی در تطابق با شرایط محلی می شود.

بهترین میزان تمرکز در برنامه ریزی بازاریابی

موضوع مهم، تمرکز یا عدم تمرکز تصمیمات بازاریاب نیست، بلکه میزان تمرکز آن است. در این زمینه دو حالت (یک مبادله) وجود دارد: 1- بیشترین استفاده اصولی از تجارب جهانی و قدرت بازاریابی شرکت از طریق تصمیم گیری متمرکز. 2- دادن پاسخ سریع و موثر به شرایط بازار محلی از طریق آزاد گذاشتن مدیران محلی. میزان تنوع اقتصادی و فرهنگی بین بازارهای مختلف هر شرکت خاص، بر تعیین میزان تمرکز آن تاثیر می گذارد. برای برخی محصولات خاص، مثل کالاهای صنعتی، فروشندگان و خریداران در سطح جهانی تشابهات زیادی به یکدیگر دارند.

تمرکز ابزار یکپارچه سازی رایجی در میان شرکتهای چند ملیتی است. در یک بررسی انجام شده از 100 مدیر بازاریابی شرکتهای چند ملیتی، مشخص شد که اختیار بسیاری از فعالیتهای بازاریابی را نمی توان تفویض کرد. بررسی ها نشان داد که تمایل به تمرکز بیشتر به دلیل آگاهی فزاینده از نیازها و فرصتهای برنامه ریزی ناحیه ای یا جهانی، به جای برنامه ریزی کشور – کشور است. این گرایش در اروپا، که موانع تجاری کمتر و انعطاف پذیری مصرف کنندگان بیشتر است، بیشتر به چشم می خورد.

تمرکز، لزوماً در همه انواع تصمیمات بازاریابی گزینه بهتر و یا ضروری نیست. بیشترین میزان کنترل ستاد مرکزی معمولاً در مورد تصمیمات محصول وجود دارد. بازاریابان اداره مرکزی معمولاً به هماهنگی ویژگیهای فیزیکی محصول، نام تجاری و بسته بندی آن علاقه مند هستند. شرکتهای تولید کننده کالاهایی که به صورت بسته بندی شده به دست مصرف کننده می رسد، به نام تجاری کالا به عنوان مهمترین منبع توان رقابتی توجه می کنند. مک دونالد برای هرگونه افزایش یا کاهش در لیست غذای سنتی خود، به تایید ستاد مرکزی نیاز دارد، اما برای تعیین محل در جهت پاسخگویی به شرایط محلی آزاد است.

در قرادادهای فرانشیزی بین المللی هم تمرکز به دلایل کنترلی اهمیت زیادی دارد. همچنین بیشتر شرکت های زیر مجموعه نیز برای ایده های محصول جدید خود نیاز به تایید ستاد مرکزی دارند. در بررسی انجام شده از 84 شعبه اروپای غربی شرکتهای آمریکایی، مشخص شد که 55 درصد از تصمیمات طراحی محصول از طریق اداره مرکزی به مدیریتهای محلی تحمیل می شود. فقط 30 درصد از این تصمیمات به مدیران محلی واگذار شده بود. با اینکه، استفاده از تمرکز در تصمیمات محصول رواج زیادی دارد، ولی این موضوع بسته به دسته صنایع متفاوت است. شرکتهای بهداشتی و یا تولید نوشیدنی معمولاً کنترل بسیار زیادی بر روی تصمیمات محصول اعمال می کنند، در حالیکه شرکتهای مواد غذایی آزادی بیشتری به مدیران شعبه های خارجی خود می دهند.

مدیریت، در سایر تصمیمات بازاریابی، عدم تمرکز را گزینه مناسبتری تشخیص می دهد. همانگونه که در شکل 5-15 آمده، مدیریت محلی اختیار اولیه ای در زمینه تصمیم گیری تبلیغات، قیمت گذاری و توزیع در بیشتر شرکتهای مورد مطالعه دارد. در زمینه تبلیغات، که 85 درصد شرکتها اختیار اولیه ای برای تصمیم گیری دارند، بیشترین عدم تمرکز وجود دارد. تصمیمات مربوط به نرخ خرده فروشی هم در 74 درصد موارد به مدیران محلی واگذار شده و گزینش کانالهای توزیعی نیز در 61 درصد شرکتها در اختیار مدیرت محلی قرار گرفته است.

سایر مطالعات نیز از این داده ها حمایت می کنند. اهداف اصلی سیاستهای سازمان، هنوز در سطح متمرکز قرار دارند، ولی استراتژیها و تاکتیکهای واقعی در این حوزه ها به طور محلی تدوین می شوند.

داده های نشان داده شده در شکل 5-15 کلیت خوبی از تمرکز در تصمیمات بازاریابی نشان می دهد، ولی در برخی موارد خاص تصمیمات متفاوت است. این کلیت در شرکتهایی که در حد وسیعی در بازارهای بین المللی حضور دارند مورد استفاده واقع شده است. شرکتهایی که سهم کمی از حجم مبادلات بین المللی دارند، احتمالاً کمتر تصمیمات را به شکل غیر متمرکز اتخاذ می کنند. مطالعات مشابه نشان داده است که شرکتهایی با کمتر از 15 درصد فروش در سطح بین المللی، همه فعالیتهای تبلیغات، انتخاب واسطه ها و قیمت گذاری را به صوت متمرکز انجام می دهند. هرچه حجم فروش در بازارهای خارجی افزایش می یابد، تفویض اختیار قیمت گذاری، توزیع و تبلیغات به شرکتهای زیر مجموعه هم بیشتر می شود.

میزان تمرکز تصمیمات بازاریابی به محصول نیز بستگی دارد. به عنوان مثال به نظر می رسد برنامه های بازاریابی محصولات بهداشتی و نوشیدنی ها در مقایسه با محصولات غذایی، از یک کشور به کشور دیگر به تغییرات کمتری نیاز داشته باشد. مصرف قهوه و تنوع آن کشورهای فرانسه، سوئد، ایتالیا، انگلیس، استرالیا و آلمان مثال خوبی در این زمینه است. وقتی محصولات به نوع فرهنگ و فضای بازار وابسته اند، برنامه ریزی های بازاریابی متعدد دیگری برای شرایط محلی مورد نیاز است، و مدیریت شعب محلی نقش مهمتری در اتخاذ تصمیمات بازاریابی ایفا می کند. محصولات صنعتی و با تکنولوژی بالا احتمالاً به تمرکز بیشتر در تصمیم گیری و کنترل نیاز دارند زیرا، هزینه توسعه آنها بیشتر است، خریداران بین المللی از محصولات آگاهی بیشتری دارند و تولید در حجم جهانی باعث صرفه جویی بیشتری خواهد شد.

[1]– United Technology

[2]– Union Carbide

[3]– Critical Mass

[4]– Spillover effects

بهبود مديريت و سازمان

بهبود مديريت و سازمان

هدف از تحول چيست ؟

هدف  اين مقاله بررسي روابط و وابستگيهاي موجود بين بهبود مديريت و سازمان است به نحوي كه اين امر بتواند مديران و متخصصان را در بهبود سازمان نسبت به تهيه طرح و برنامه با حداكثر سودبخشي رهنمون باشد .

طي بيست سال گذشته، مفهوم بهبود مديريت انتظار مختلف را به خود جلب كرده است بهبود مديريت شامل يك سلسله فعاليتهاي گوناگون مانند كارآموزي ، مشاوران ، آموزش ، مرخصي از كار براي مدت معين و برنامه ريزي شغلي مي باشد .در اين مقاله بهبود مديريت اساسا ازنقطه نظر تعليم و تربيت مورد بحث قرارمي گيرد .

هر چند بهبود سازمان مفهوم جديدي است معذالك تاكنون توجه و علاقه بسياري را به خود معطوف كرده است .

اساس و ماخذ هر دو روش  بهبود مديريت و بهبود سازمان ، بر اين فرضيه بنا شده است كه موثرترين فرد در سازمان كسي است كه بطور دائم به آموزش ادامه مي دهد و نظرات ، دانش و مهارتهاي خود را توسعه و بهبود مي بخشد. اولين سوالي كه پيش خواهد آمداين است كه : تحت چه شرايطي مي توان به بهترين وجه اطلاعات لازم ، مفاهيم و مهارتهاي گوناگون را براي رسيدن به بالاترين درجه اثر بخشي آموخت ؟

تربيت مديران اصولا بر مبناي فرد استوار است ، بدين ترتيب كه مديران به منظور شركت در سمينارهاي مديريت و يا كارآموزيهاي آزمايشگاهي براي مدتي محل كار خود را ترك مي كنند و هر فرد بر اساس تخصصهاي خود در دوره اي شركت مي جويد ودر نتيجه تغييراتي در آنها پديدار مي شود كه اثرات مفيدي مانند بهبود روابط مديران با يكديگر و كارمندان آنها و اصلاح روشهاي تصميمگيري خواهد داشت . از جمله اثرات ديگري كه پديدار مي شود، عكس العمل كارمنداني است كه در سمينارهاي مذكور شركت نكرده اند ، براي اين كارمندان قبول و درك رواني تغييرات مديران مربوط بسي دشوار مي نمايد . بسياري از مواقع كارمندان به علت عدم سازش با موقعيت جديد در صددبر مي آيند كه بنحوي از كارها و تصميمات جديد مدير جلوگيري به عمل آورند . مديران پس از آموختن و به دست آوردن اطلاعات جديد ، احتمالا متوجه مي شوند كه استفاده از منابع تازه بسيار دشوار خواهد بود و چون امكان دارد به علت عدم درك روشهاي جديد اعضاي سازمان و همكاران آنها را نپذيرند ، براي مديران ساده تر است كه براي تطبيق با انتظارات كارمندان به ادامه روشهاي قديم و استفاده از اطلاعات قبلي بپردازند.

در صورتي كه همكاران و اعضاي سازمان درك كنند كه مديران به چه نحو تصميم دارند محيط كار و روابط افراد را بهبود بخشند ، از آنها حمايت و پشتيباني كرده و كارآموزي در محيط بهتري انجام مي گيرد ودر نتيجه اثرات مفيدتري براي سازمان خواهد داشت . براي تغيير و بهبود وضع يك سازمان ، پشتيباني كارمندان يكي از شرايط لازم به شمار مي رود ، در غير ايصورت ، كارآموزي شخص مدير به تنهائي بي تاثير بوده و يا اثر بخشي اندكي در توسعه يك سازمان خواهد داشت .بنابراين براي توسعه سازمان به وجود آوردن نظامي كه از احتياجات آن سازمان حمايت كند ، از ضروريات به شمار مي رود.

اين نظام بر اثرات كارآموزي برروي افراد سازمان ، شامل بوجود آوردن محيط بهتري براي روابط بين افراد هم مي باشد . براي مثال در نتيجه كارآموزي و بهبود روابط انساني ، گروهها احتمالا كارمفيد تري انجام خواهند داد، به مسائل مختلف با ديد بازتري خواهند نگريست و قوه خلاقه اي را بوجود خواهند آورد .همينطور تشكيل گروه در كارآيي سازمان اثر بسياري دارد ، ولي بايد در نظر داشت كه موثر بودن سازمان احتياج به شرايط و ضوابطي بشتر از موثربودن گروه دارد . بنابراين لازم است كه به تعريف معني كليتري از بهبود سازمان بپردازيم . بهبود سازمان چيست ؟ بهبود سازمان فرآيندي است كه افزايش اثر بخشي سازمان را از طريق توام كردن هدفهاي فرد و سازمان عملي مي سازد .

اين فرآيند كوششي است در جهت يك تغيير برنامه ريزي شده كه بر گيرنده كل سيستم در يك دوره از زمان بوده و به ماموريت سازمان مربوط مي شود.

مهمترين عواملي كه در اين تعريف مشاهده مي شود ، عبارتنداز اينكه اولاٌ بهبود سازمان يك جريان و مجموعه اي از اقدامات مي باشد ، ثانياٌ يك تحول و تغيير برنامه ريزي شده است ، ثالثاٌ در كل سازمان عملي مي گرددو سرانجام با ماموريت سازمان مرتبط مي باشد.

بهبود سازمان جريان مداومي است براي بهبود بخشيدن روشهاي مختلف سازماني و به وجود آوردن محيطي مساعد براي غلبه بر مشكلات سازماني .

تحول تكنولوژيكي در صنعت غالباٌ با برنامه ريزي قبلي همراه بوده و از اهميت نسبتاٌ قابل توجهي برخوردار است از طرف ديگر هرگاه تحول سازماني با سنجش قبلي انجام نگيرد در اغلب موارد نتيجه مطلوبي كه معمولاٌ تحول تكنولوژي بوجود مي آورد ، حاصل نخواهد شد . توسعه و بهبود سازمان روش كمك كننده اي است كه با برنامه ريزي تحولات سازماني و انجام و ارزيابي تغييرات مزبور مي تواند نتيجه مطلوبتري را به سازمان ارائه دهد.

براي بدست آوردن با ارزشترين نتيجه از بهبود سازمان ، تمامي افراد سازمان بايد در آن مشاركت فعالانه داشته باشند، دليل اين امر واضح است ، چون يك سازمان شامل سلسله مراتب به هم پيوسته مختلف مي باشد و هر تحولي كه در يك سطح و يا يك دايره صورت مي گيرد ، عملا در بقيه سطوح و دواير نيز اثر دارد بنابراين لازم است كه افراد سطوح مختلف براي تحول در اقدامات مربوط شركت جويند . مقايسه بهبود مديريت و بهبود سازمان  مفهوم بهبود سازمان بوسيله مقايسه و سنجش آن با روش سنتي تري چون بهبود مديريت با روشني بيشتري توصيف خواهد شد . اين مقايسه را مي توان در موارد مختلف زير مورد بررسي قرار داد:

– هدفها

–  دلايل آغاز بهبود مديريت ويا بهبود سازمان

–  مشكلات مربوط

–  استراتژي ايجاد تحول

–  محدوده زماني

–   شرايط متخصصان

–  مسائل و انتقادات

هريك از اين موارد براي تشخيص رابطه بهبود سازمان در زير مورد بحث قرار مي گيرد . هدفها  هرچند هدف كلي بهبود سازمان و مديريت تواما معطوف به ارتباطات برنامه ريزي انگيزش و هماهنگي مي باشد ، ولي هدفهاي اين دو استراتژي با هم تفاوت دارند براي مثال ، بهبود مديريت يك سازمان شامل مقاصد و هدفهاي زير خواهد بود :

1 0 انتقال عقايد و فلسفه هاي سازمان از طريق تجديدنظر در اصول ،رويه هاو اعمال

2 0 بوجود آوردن محيط عملي براي مهارتهاي مديريت كه منجر به بهبود اقدامات سازماني و همكاري در سازمان خواهد شد .

3 0 ازدياد قدرت برنامه ريزي ، هماهنگ كردن ، اندازه گيري و سنجش كارها و نظارت بر امور واحدهاي سازمان .

4 0 بهبود بخشيدن مهارتها در تجزيه و تحليل مسائل و امور تصميمگيري .

5 0 آگاه بخشيدن مديران در مورد وظايف و روابط آنها در سازمان .

از سوي ديگر در بهبود سازمان هدفهاي زير دنبال مي شود :

(1)  ايجاد يك فضاي باز و مساعد در سازمان براي حل مسائل و مشكلات

(2)  تكميل اختيارات ناشي از مقام بوسيله شايستگي و دانش و تخصصي

(3)  نزديك ساختن هر چه بيشتر مراجع مسوؤل تصميمگيري و حل مسائل و مشكلات ، به منابع اطلاعاتي

(4)  ايجاد اعتماد بين افراد و گروهها در سازمان

(5)  كاهش دادن رقابتهاي ناسالم و به حداكثر رساندن همكاريهاي سازنده

(6)  ايجاد يك سيستم تشويق و پاداش براي نيل به هدفهاي سازمان

(7)  ياري دادن مديران بر اساس نيازها و هدفها ، بدون توجه به تجارب گذشته

(8)  ايجاد روح كنترل فردي در كاركنان

(9)  نوسازي سازماني بطور مداوم و پيوسته

از دو توجيه ذكر شده چنين مشهود مي شود كه هدفهاي بهبود مديريت و بهبود سازمان با يكديگر تفاوت دارند بهبود مديريت مي كوشد تا مديران را قادر سازد كه بهتر و شايسته تر دين خودرا نسبت به سازمان ادا نمايند . از طرف ديگر ، بهبود سازمان مي كوشد موقعيتي را بوجود آوردكه مديران بتوانند در آن موقعيت وظايف خود را به درستي انجام دهند . هرچند ايجاد اين دو روش تفاوتي واضح دارند ولي هدف نهايي آنها مشترك مي باشد ، هر دو مي كوشند كه اثر بخشي سازمان را افزايش دهند و امكان دارد كوشش خود را بر تغيير استراتژي مديريت در سازمان متمركز كنند و هر دو روش بهبود ممكن است هدفها و مقاصد اوليه مختلفي داشته باشند، ولي با هم منافات نداشته ، بلكه ، مكمل يكديگر مي باشند . دلايل آغاز بهبود مديريت و سازمان

يك عامل محرك براي شروع برنامه بهبود مديريت اين است كه مديريت عالي يا قسمت كارگزيني متوجه شده است كه نقصهايي در سازمان وجود دارد و يا مديران احتياج به آشنايي بيشتر با تحولات جديد دارند. براي مثال ، ممكن است سرپرستان جديد احتياج به آموختن مواردي درباره اداره كاركنان خود داشته باشند ، يا وقتي مديري از واحد ستاد به واحد صف انتقال پيدا مي كند امكان دارد كه درباره مقام جديدش اطلاع كافي نداشته باشد . اين قبيل احتياجات ضرورت پيشنهاد برنامه هاي كارآموزي براي مديران را نشان مي دهد تا آنان بتوانند شايستگي و صلاحيت خودرا در نقشهايي كه ايفا مي كنند، افزايش دهند.

شركت در يك برنامه كارآموزي فرصتي براي شخص و سازمان بوجود مي آورد تا تحول سازماني امكانپذير گردد. هرزمان اينگونه تغييرات كار عادي يك مدير را قطع كند ، ممكن است وي عكس العملي مبني بر تفاوت نشان دهد ، يكي از راههايي كه مي توان از اينگونه مقاومت ها جلوگيري كرد اين است كه مدير مزبور را كاملا در جريان امر تصميمگيري قرار داد، يكي از شيوه هاي شركت دادن اشخاص در جريان تصميم گيري اين است كه مقامات سازمان وقت قابل توجهي صرف مصاحبه بااكثر مديران خود بنمايند و با مشورت و همكاري آنها نسبت به انتخاب نوع برنامه كارآموزي كه خود آنان شركت كننده آن هستند اخذ تصميم كنند.

دلايل شروع بهبود سازمان علاوه بر دلايل بهبود مديريت شامل موارد زير مي باشند:

1-     عدم همكاري مابين دودايره و يا دو بخش سازمان .

2-     عدم تطبيق مسوؤليت و اختيار يك شخص نسبت به مقامش .

3-     اختلاف نظر بين كارمند و مدير .

4-     تحولات جديد تكنولوژي.

مشكلات شروع بهبود سازمان

با وجودي كه امكان دارد احتياجي مبرم دليل تصميم براي بهبود سازمان باشد، ولي شروع آن احتمالا با مشكلاتي مواجه خواهد شد، تصميم براي بهبود سازمان مستلزم استفاده از كل سيستم سازمان و تعهد نسبت به نوسازي آن مي باشد در بعضي موارد بهبود سازمان شامل يك پروژه موقتي براي كارمعيني نيست ، بلكه شامل يك كوشش همگاني براي انجام وظيفه موثرتر افراد در يك سازمان است . در بهبود سازمان مساله تعهد مهمتر از آن است كه در مورد بهبود مديريت عنوان گرديد. چند استراتژي براي تحول  درسالهاي اخير، شاهد بوجود آمدن شيوه هاي مختلف بهبود مديريت و بهبود سازمان بوده ايم، بعضي از روشها را مي توان در هر دو مورد استفاده كرد، ولي برخي صرفاٌ  مناسب و در خور بهبود مديريت و يا بهبود سازمان مي باشد .

در بهبود مديريت، استراتژيهايي كه باعث تحول مي باشد، تاكيد بر شركت مديران در فعاليتهاي آموزشي دارد. در اين مورد يك مدير بايد براي يك مدت معين كاملاٌ از محيط كار سازمان دور باشد تا بتواند فكر خودرا بر ازدياد معلومات و مهارتش متمركز كند ، استراتژي ديگر تحول ، گردش شغلي است كه باعث مي شود يك مدير در پستهاي مختلف يا وظايف گوناگون يك سازمان آشنا شود.

بعضي ديگر از انواع استراتژيهاي تحول شامل موارد زير مي باشد :

1-  شركت در كنفرانسهاي مختلف سازمان براي تطبيق بيشتر با دانش جديد مديريت

2-  شركت در كارآموزيهاي اختصاصي كه اغلب در خارج از سازمان تشكيل مي شود.

3-  شركت در آموزشهاي مكاتبه اي  .

4-  شركت در برنامه هاي دانشگده ها و دانشگاههاي مختلف براي اخذ درجه تحصيلي بالاتر براي بهبود سازمان ،استراتژيهاي مختلفي وجود دارد كه اساس آنها بر برنامه ريزي و توسعه روشهاي تحول در فرهنگ سازماني بنا شده است . از انواع مختلف استراتژيهايي كه براي بدست آوردن نتيجه مطلوب مورد استفاده قرارمي گيرند ، مي توان به شرح زير نام برد:

الف- تشكيل گروهها براي آموزش .

ب -ايجاد تغييردر تركيب و ساختمان سازمان .

ج- تحقيق و بررسي علمي .

د-برنامه هاي اختصاصي كارآموزي .

ه – به وجود آوردن رابطه اي بين گروهها و قسمتهاي سازمان براي آموزش و حل مشكلات بطورخلاصه ، استراتژيهاي بهبود مديريت شامل بهبود بخشيدن وضع كار يك مدير ، افزايش معلومات و مهارتهاي او و روابطش با بقيه افراد يك سازمان است و اساس استراتژيها بر آشنايي مدير با آموزشهاي جديد و كنفرانسها و سمينارهاي مختلف بنا شده است .

استراتژيهاي بهبود سازمان اصولا براي بوجود آوردن راهها و شيوه هايي است كه به تشخيص مشكلات سازمان ، برنامه ريزي روشهاي مختلف براي حل مشكلات آن و اجراي روشهاي گوناگون كمك مي نمايد.  زمان لازم  به واسطه ماهيت بهبود مديريت ، وقت لازم براي بهبود بخشيدن وضع يك مدير كوتاه ميباشد طولانيترين برنامه ممكن است براي دريافت يك درجه فوق ليسانس يا دكترا باشد كه از يك تا سه سال طول خواهد كشيد، كوتاهترين آن احتمالا كلاسهاي يك ساعته و يا دو ساعته است كه شامل سخنراني و بحث در موارد مختلف مي باشد .

با وجودي كه بهبود سازمان يك برنامه مداوم تلقي شده است ، ولي در مواقعي كه از مشاوران خارج سازمان براي بررسي و بهبود سازمان استفاده مي شود، زمان محدود و معين است ،پس از بررسي و مشاورت ، مشاوران خارجي بهبود سازمان ، ( مشاوراني كه عضوسازمان نبوده اند ) كه به پرورش كاركنان داخلي سازمان كمك كرده اند احتمالا از سازمان خارج خواهند شد ، اما دورادور بايد به انجام امور و نتيجه كار افراد سازمان نظارت داشته باشند و در صورت لزوم به رفع مشكلاتي كه كاركنان مربوط با آنها مواجه مي شوند ، كمك كنند. بنابراين ، بهبود سازمان يك عمل مداوم مبني بر بهبود بخشيدن و نوسازي وضع يك سازمان و تحول در كاركنان آن مي باشد . درنتيجه اين بهبود ممتد سرانجام به تحول روابط اجتماعي و فني مي انجامد و باعث انجام ماموريت و وظايف سازمان با روشي منظم و مرتب خواهد شد. متخصصان بهبود مديريت شرايط و ضوابط و بهبود سازمان  دو عامل بسيار مهم كه در موفقيت و شكست هر برنامه اي در بهبود مديريت نقش ارزنده اي را بازي مي كنند، عبارتند از: طرح و طرز انجام در برنامه مزبور مشاوران در ايفاي نقشهاي خود نه تنها بايد مهارت و استادي خاصي در مورد برنامه ريزي و رهبري جلسه هاي كارآموزي داشته باشند، بلكه بايد صاحب فهم و ادراك درباره نحوه پذيرش و بررسي افراد هم باشند ، بنابراين يكي از عوامل بسيار مهم و ضروري آن كه انتقال دهندگان تحول بايد داراي مهارت و دانش در روشهاي آموزشي باشند.

متخصصان بهبود سازمان اغلب داراي درجه هاي دانشگاهي در رشته بهبود سازمان نيستند ، بلكه تحصيلات آنها بيشتر در حوزه رشته هاي مختلف با تاكيد بيشتر بر علوم رفتاري بوده است . سوابق تجربي آنها بيشتر در قسمتهاي بهبود مديريت پرسنل، روابط صنعتي، تحقيق و بررسي پرسنلي و تربيت و پرورش كارمندان بوده است . بنابراين در حقيقت مهره اصلي شغل آنها  افراد انساني بوده اند .

در زمان حال موسسات مختلف تمايل بيشتري نشان مي دهند كه سرپرستي بهبود سازمان به عهده مديريت صف واگذار كنند اين خود كليدي است براي موفقيت ، زيرا استفاده صحيح از مديريت صف مستلزم همكاري بين گروههاي مختلف صف و ستاد است در اين كوشش همگاني ، متخصصان بهبود سازمان با همكاري مديران صف مشكلات سازمان تشخيص داده ودر صورت لزوم ، تحولي را بوجود مي آورند. متخصص بهبود سازمان مشاوره اي است كه به مدير و كارمندان او در مورد برنامه ريزي و تغيير و تحول كمك مي نمايند ولي اصولا برنامه ريزي و انجام آن از مسؤوليت هاي مدير مي باشد و تصميم نهايي و قطعي را بايد او بگيرد.

متخصص بهبود سازمان در طول انجام تغيير و تحول تنها نقش مشاورتي داشته ودر امور اجرايي دخالت نمي كند او راهنماي خوبي براي تشخيص دلايل مقاومت كارمندان و چگونگي رفع اينگونه مشكلات مي باشد

بطور كلي يك متخصص بهبود سازمان پنج خصوصيت كلي دارد:

1-  توانايي تشخيص مشكلات بطور دقيق .

2-  توانايي انجام كارها بعنوان تسهيل كننده وظايف سازمان .

3-  مهارت و درك در روشهاي مشاوره اي .

4-  درك واقعيت هاي تغييرات برنامه ريزي شده .

5-  مهارت و آگاهي از نحوه كاربرد علوم رفتاري و صلاحيت و شايستگي در كارآموزي آزمايشگاهي و تجارب آموزشي .

لازمه اثر بخشي كار يك متخصص بهبود سازمان دامنه وسيعي از معلومات و مهارتها ست كه از مهارت ها و معلومات متخصص بهبود مديريت بيشتر مي باشد .جمله مزبور دال بر اهميت بيشتر بهبود سازمان نسبت به بهبود مديريت نيست بلكه ميدان و فضاي بهبود سازمان پيچيده تر و متنوع تر مي باشد بنحوي كه مشكل به نظر مي رسد يك فرد باشد كه كاملا در جنبه هاي مختلف آن شايستگي داشته باشد. مسائل و انتقادات مانند اغلب برنامه هاي كارآموزي، مساله مهم در بهبود مديريت و سازمان اجراي برنانه هاي تعيين شده در محل كار مي باشد. در بهبود مديريت و  سازمان ، به وجود آوردن صحنه هاي حقيقي مشابه با آنچه در كارهاي روزانه سازمانها اتفاق مي افتد ، بسيار مشكل به نظر مي رسد .

مسائل ديگر كه بايد به دقت به آنها رسيدگي شود شامل موارد زير مي باشد :

1-  تابعيت بيش از حد متخصصان خارج از سازمان و پرورش ندادن افراد داخلي .

2-  عدم حمايت عملي مديريت عالي از برنامه هاي بهبود مديريت .

3-  عدم اهميت پروژه هاي دائمي در برنامه بهبود و توسعه .

4-  محدوديت شركت تمام سطوح مديريت در بهبود مديريت و سازمان.

5-  عدم اهميت و موقتي تلقي كردن امر بهبود سازمان .

6-  عدم علاقه مديران به انجام كارهايي كه مستلزم تغيير و تحول مي باشد .

نكته هاي ذكر شده مسائلي است كه رهبران يك سازمان با مشاورت و همكاري متخصصان تغيير و تحول مي توانند رفع كنند ، حل شدن چنين مشكلاتي راه هموارتري را براي انجام برنامه هاي تعيين شده بوجود مي آورد كه باعث موفقيت و نيل به هدفهاي اصلي برنامه بهبود مديريت و بهبود سازمان خواهد شد. خلاصه يك سازمان كارآ و مؤثر نياز به هر دو جنبه بهبود مديريت و بهبود سازمان دارد. در اين مقاله سعي شده است كه مختصات و تفاوت دو روش مزبور به وضوح بيان شود ودر اين مورد روش مقايسه اي مورد استفاده قرار گرفته است . بهبود مديريت و بهبود سازمان علاوه بر توافق ، مكمل يكديگر نيز مي باشند .بهبود مديريت بصورت مهره اصلي بهبود سازمان به كار مي رود ودر حقيقت يكي از اجزاي آن مي باشند كه با بقيه اجزا تفاوت دارد .

بطور خلاصه، بهبود مديريت و بهبود سازمان رابطه مستقيم و نزديك دارند. در جريان بهبود سازمان بدون شك مسائل و مشكلاتي پيش مي آيد كه مستلزم بهبود مديريت است . به همانگونه در بهبود مديريت افراد يك سازمان احتمالا متوجه نياز به بهبود وضع فردي و بهبود سازمان مي شوند. بطور كلي بهبود سازمان بايد بنحوي انجام شود كه تغييرات و تحولات مورد نياز با حمايت افراد به مورد اجرا گذارده شود.