درباره مديريت انگيزش در سازمان

درباره مديريت انگيزش در سازمان

     وضعيت دنياي كسب و كار امروز و رقابت روزافزون در عرصه هاي مختلف تجارت بيانگر آن است كه سازمان هايي كه در پي كسب نتايج مطلوب هستند، بايد نيروي كار با انگيزه اي داشته باشند. فراگيري روش هاي ايجاد انگيزه در افراد، از جمله مهارت هاي مهمي است كه هر مدير بايد از آنها برخوردار باشد.

     انگيزه عبارت است از ميل و اراده فرد به انجام يك كار، در گذشته تصور مي شد كه انگيزه بايد خارج از وجود افراد به آنها تزريق شود، اما امروزه اعتقاد بر اين است كه هر فرد به وسيله يك سري نيروهاي مختلف دروني و بيروني انگيزه پيدا مي كند. بهترين كار اين است كه كاركنان را ترغيب كنيد تا انگيزه خود را با نيازهاي سازمان همسو كنند. امروزه سازمانها براي بهره برداري بهتر از توانايي هاي بالقوه كاركنان به سرعت از ساختار (دستوردهي – نظارت) فاصله مي گيرند و به سمت (توصيه – توافق) روي مي آورند تا از اين طريق بهتر بتوانند در افراد ايجاد انگيزه كنند. اين تغيير نگرش زماني آغاز شد كه كارفرمايان متوجه شدند پرداخت پاداش بسيار اثربخش تر از تهديد آنها به تنبيه و توبيخ است، پذيرش تكنيك هاي انگيزشي مديران به وسيله كاركنان هر سازماني مستلزم آن است كه قبلاً محيطي براي آنها ايجاد كرده باشد كه در آن، يك سري نيازهاي مهم انساني برآورده شده باشد. به كارگيري پاره اي از اين تكنيك ها كه زمينه ساز ايجاد انگيزه از سوي مديران براي بهبود كيفيت و پيشرفت امور سازماني است معطوف به نكات زير است:

     اولاً: كاركنان سازمان بايد از نقش خود و اهميت آن باخبر باشند، برخورد خوب با كارمندان از ديگر روش هاي ايجاد انگيزه است. به كارمندان خود احترام بگذاريد تا آنها نيز به شما احترام بگذارند. تا آنجا كه در توان شماست به شرايط كار و مسائل مربوط به حقوق و پست و موقعيت، امنيت شغلي و جو محيطكار توجه و به موقع به آنها رسيدگي كنيد تا افراد در محيطي راحت و با خيالي آسوده كار كنند. با مشكلات شخصي كه هر از گاهي براي كارمندانتان پيش مي آيد برخوردي مثبت و سازنده داشته باشيد و با آنها ابراز همدردي كنيد. كارمندان خود را به شركت در تصميم گيري ها تشويق كنيد و تا آنجا كه ممكن است افراد را در جريان امور قرار دهيد.

     ترديد و بي ثباتي باعث كاهش انگيزه مي شود، گسترش بحث و گفت وگو، ايجاد فرهنگ پرهيز از سرزنش، جلب همكاري كاركنان، حمايت و قدرداني، ايجاد فرصت براي ارتقاي كارمندان توانا و جوان، ايجاد فرصت فعاليت هاي ورزشي در خارج از محيط كار، جلب همكاري از طريق مشوق هاي بدون هزينه مانند تجليل در حضور جمع و تقدير كتبي از ديگر عوامل مهم در انگيزش كاركنان است. نشان دادن ابتكار عمل از سوي كارمندان، يكي از علايم بالا بودن سطح انگيزش در محيط كار است. تا آنجا كه امكان دارد به افراد فرصت دهيد تا از ابتكار عمل و خلاقيت خود در انجام امور استفاده كنند، از كارمندان تازه وارد به گرمي و صميميت استقبال كنيد تا بهتر بتوانيد از توانايي هاي آنها استفاده كنيد. درمورد همكاران و كارمندانتان شخصاً قضاوت كنيد و تحت تا ثير حرف هاي ديگران قرار نگيريد، به خاطر داشته باشيد كه چگونگي ارزيابي و دادن پاداش به افراد، در عملكرد آنها تا ثيرگذار است. همچنين ميزان مزايا و عوامل انگيزشي كاركنان خود را براساس ميزان مسئوليت و كمك آنها درجهت تحقق اهداف سازمان تعيين كنيد و نه براساس ارشديت يا مقام.

مدیریت انگیزش، كاركنان برانگیخته

زمانی كه كارمندی با سطح عملكرد بالا به مقام مدیریت ترفیع می‌یابد، برخی اوقات تنها یك تفكر سطحی صرف این می‌شود كه مدیر جدید چگونه می‌تواند به طور موثر در زیر دستانش انگیزش ایجاد كند.

مقدمه:

زمانی كه كارمندی با سطح عملكرد بالا به مقام مدیریت ترفیع می‌یابد، برخی اوقات تنها یك تفكر سطحی صرف این می‌شود كه مدیر جدید چگونه می‌تواند به طور موثر در زیر دستانش انگیزش ایجاد كند.

ممكن است چنین به نظر برسد كه توانایی برای انگیختن افراد استعداد ذاتی باشد كه ممكن است فردی آن را دارا باشد و یا نباشد، اما این توانایی را می‌توان از طریق اصلی كه ((مدیریت انگیزش)) نامیده می‌شود، مورد بررسی قرار داده و اكتساب كرد.

مدیریت انگیزش بر روی سه شرط اعتماد به نفس، اطمینان و رضایت تمركز دارد.

غفلت از توسعه و گسترش این مهارت برای مدیران هزینه بالایی دارد. زمانی كه كاركنانی با سطح عملكرد بالا مشكلات انگیزشی حل نشده‌ای داشته باشند، امكان دارد سطح عملكرد آنها پایین آمده و یا كار خود را به منظور اكتساب كار دیگری رها سازند.

از سویی اگر در كاركنانی كه سطح عملكرد پایینی دارند، به منظور ارتقای سطح عملكردشان انگیزش ایجاد نگردد، نتایج را پایین كشانده و باعث كاهش بهره‌وری در میان دیگر اعضای تیمشان خواهند شد. بدتر اینكه آنها بندرت كار خود را رها می‌سازند، چرا كه جایی برای رفتن ندارند. مساله عمده این است كه وقتی كه كاركنان مشكلات انگیزشی داشته باشند، مدیران هزینه‌های سنگینی را متحمل می‌شوند.

مدیریت انگیزش

نكته اصلی در مدیریت انگیزش این است كه بدانیم كاركنان به وسیله چیزی انگیخته می‌شوند كه تحقق آن را باور دارند و این تحقق نه به وسیله وعده و وعید مدیران، بلكه به وسیله درجریان آوردن سه شرط لازم برای انگیزش یعنی اعتماد به نفس، اطمینان و رضایت به وسیله ایجاد محیطی كه در آن سه شرط تقویت می‌شوند، مدیران می‌توانند در كاركنان خود انگیزش ایجاد كنند.

اعتماد به نفس

زمانی كه كاركنان بر این جمله باور دارند كه ((من نمی‌توانم این كار را انجام دهم))، آنها میل دارند كه از كار خود دست بكشند و یا حداكثر اینكه آن كار را با دو دلی انجام می‌دهند. فقدان اعتماد به نفس یك مشكل درون گستر انگیزشی است. آن زمانی رخ می‌دهد كه انتظارات از سطح عملكرد غیرواقعی بوده، حجم كار به طور غیرممكن زیاد باشد و آموزش تا اندازه نیازهای كاركنان تنزل پیدا كرده و در آن سطح حفظ شود.به علت واقع بین نبودن مدیران نسبت به اهمیت این مساله، كاركنان نسبت به گفتن اینكه ((آنها نمی‌توانند كارشان را انجام دهند)) ترس دارند. بسیاری از كاركنان می‌ترسند كه اگر چنین بگویند، مدیر، آن كار را به شخص دیگری تفویض كرده و آنها كار خود را از دست بدهند، لذا كاركنان تظاهر می‌كنند كه همه چیز خوب پیش می‌رود. در نتیجه به مشكل اعتماد به نفس آنها توجهی نمی‌شود. در این میان فرهنگ سازمانی نیز شریك جرم است كه به كاركنان اجازه نمی‌دهد تا آزادانه در باره مشكل اعتماد به نفس صحبت كنند.زمانی كه كارمندی می‌گوید كه می‌تواند كاری را انجام دهد، یك مدیر خوب قادر به تشخیص این مساله هست كه آیا واقعاً كارمند می‌تواند آن كار را انجام دهد یا خیر. برای مثال اگر كارمندی نسبت به واگذاری كاری به وی با این جمله عكس‌العمل نشان دهد كه: ((اگر همه چیز خوب پیش برود، گمان می‌كنم كه احتمالاً از عهده كار برآیم)). روشن است كه این كارمند مشكل اعتماد به نفس دارد. همچنین اگر كارمندی نسبت به واگذاری كاری به وی نظر خود را بیان نكرد، مدیریت می‌تواند به روش‌های دوستانه برنامه‌ریزی را به منظور انجام دستورالعمل‌ها جویا شود.

نكته مهم دیگر این كه، مدیران می‌توانند به وسیله واگذاری كارها به كاركنان كه ذاتاً كاری را خوب انجام داده و از انجام آن لذت می‌برند، انگیزش را بهبود بخشند. وقتی كاركنان به طور ذاتی می‌توانند كارشان را خوب انجام بدهند، همه آنها می‌دانند كه از عهده كار برمی‌آیند، در نتیجه مشكل اعتماد به نفس وجود نخواهد داشت.

اطمینان

زمانی كه كاركنان بر این باور باشند كه پاداش‌ها ودریافت‌های آنان با عملكرد آنها متناسب نیست، آنها با یك مانع انگیزشی مواجهند. زمانی كه كارمندی می‌گوید: ((من به آنچه كه شایسته عملكرد من است نخواهم رسید))، وی مشكل اطمینان دارد.برای مدیران شناخت مشكل اطمینان آسان است، چرا كه خود كاركنان آن را بیان می‌‌كنند. با این وجود دو مشكل وجود دارد كه مدیران با آن مواجهند، اول اینكه مشكل اطمینان بسرعت قابل رفع نیست و زمان می‌برد تا اطمینان ایجاد شود. دوم اینكه ارائه چیزی كه شایسته عملكرد كاركنان است برخی اوقات تبعات نامساعدی را در پی دارد.ارائه پاداش به كاركنانی كه دارای سطح عملكرد بالایی هستند ممكن است آسان باشد، ولی دریغ كردن پاداش از كاركنانی كه ضعیف عمل می‌كنند برخی اوقات ناراحت كننده است. بخصوص زمانی كه این افراد، افرادی آشوب برانگیز و یا برعكس كاركنانی وفادار، فداكار و سخت كوش باشند.ارائه چیزی كه درخور عملكرد كاركنان باشد، مهم است. برای انجام این كار برخی مدیران به كاركنانی كه ضعیف عمل می‌كنند و به همكاران آنها پیامی می‌دهند مانند والدینی كه به دو بچه خود پیام می‌دهند كه اگر اتاق مشتركشان را مرتب سازند به آنها جایزه خواهند داد. سپس به هر دوی آنها جایزه می‌دهند، در صورتی كه یكی از آنها اتاق را مرتب ساخته است. این كار به هر دو بچه می‌آموزد كه آنها برای به دست آوردن چیزی كه می‌خواهند مجبور نیستند كاری را انجام دهند. متاسفانه بسیاری از كاركنان این آموزه را یاد گرفته‌اند و این علت اصلی مسایل انگیزشی و عملكردی د رمحیط كار است.اشتباه دیگری كه مدیران مرتكب می‌شوند این است كه وظایف و كارها را به كاركنان محول كرده و هرگز پیگیر آن نمی‌شوند آنها ممكن است فكر كنند كه با دادن جا و مكان و استقلال، كار درستی انجام داده‌اند، اما در حقیقت آنها رفتارهای مثبت را تقویت نكرده‌اند یا بهتر بگوییم رفتارهای منفی را اصلاح نكرده‌اند.كاركنان می‌خواهند كه مدیر پس از واگذاری وظیفه، پیگیر كارها باشد تا بداند كه آنها كار را درست انجام می‌دهند و بفهمد كه آنها چه كاری را بهتر می‌توانند انجام دهند. تناسب داشتن نتایج عملكردهای مثبت با پاداش‌ها و دریافتی‌های كاركنان باعث تقویت این رفتارها شده و بهره‌وری را افزایش می‌دهد.

رضایت

گاهی كاركنان احساس می‌كنند نتایجی را كه به دست می‌آورند رضایت بخش نیست. ممكن است كه كارمندی بگوید: ((من چیزی را كه می‌خواهم از كارم به دست نمی‌آورم)). در این صورت برای كاركنان مشكل است احساس كنند كه كار خود را می‌توانند انجام دهند (اعتماد به نفس) و دریافتی‌ها نیز با عملكرد آنها متناسب است (اطمینان) اما آنها برانگیخته نخواهند شد. اگر احساس كنند كه نتایج رضایت بخش و ارضا كننده نیست. برای هیچ كس معقول و منطقی نیست كه برای به دست آوردن چیزی كه نمی‌خواهد، سخت كار كند.بسیاری از مدیران در صرف وقت برای فهمیدن اینكه برای هر یك از كاركنان چه چیزی رضایت بخش است و چه چیزی رضایت بخش نیست كوتاهی می‌كنند. بسیاری ا زمدیران در عرصه باور و عمل دچار اشتباه می‌شوند. با این تفكر كه همه افراد در یك روش مشترك برانگیخته می‌شوند. واضح است كه این عقیده نادرست است، چیزی كه فردی را ارضا می‌كند ممكن است برای فردی دیگر ارضا كننده نباشد.برای مثال كارهای چالش انگیزی كه برای برخی كاركنان برانگیزاننده است، ممكن است برای برخی دیگر تهدیدآمیز باشد. برخی كاركنان كارهای معین و ثابت را ترجیح می‌دهند، در حالی كه عده‌ای دیگر به وسیله تنوع كاری ارضا می‌شوند. برخی كاركنان با رسیدن به سه دریافتی مهم پول، ترفیع و امنیت شغلی ارضا می‌شوند، در حالی كه برای برخی از كاركنان مولفه‌های دیگری از رضایت وجود دارد از قبیل: تحسین، قدردانی، آزادی، صداقت و… .دستیابی به این پاسخ كه افراد از چه طریقی احساس رضایتمندی می‌كنند ساده است، ولی برخی مدیران آن را نادیده می‌گیرند.اگر از كاركنان بپرسید كه چه چیزی آنها را برمی‌انگیزد، آنها با میل و رغبت خواهند گفت كه چه چیزی از شما می‌خواهند.نكته جالب این است كه اگر خود كار ارضا كننده باشد، كاركنان حتی از كسرها و نواقص دریافتی‌ها و پاداش‌های خود اغماض خواهند كرد. چرا كه آنها به ((تمتع كاری)) رسیده‌اند، چیزی كه در محیط‌های كاری امروزی برای بسیاری از افراد ارزشمند است.

راه حل برای مشكلات انگیزشی

بزرگترین مانعی كه مدیران در بهبود انگیزش با آن مواجهند تصور غلط آنها از شغل‌شان به عنوان یك مدیر است.كار یك مدیر حل كردن همه مشكلات نیست چرا كه حل كردن موثر همه مشكلات در حیطه كاری آنها غیرممكن است. آنها باید به راه حل‌های مشكلات دست پیدا كنند. این مساله در مورد انگیزش آسان است. زمانی كه كاركنان به طور صحیح برانگیخته نمی‌شوند، آنها خود می‌دانند كه چه مشكلاتی وجود دارد و راه حل‌هایی را كه در مورد مشكلات آنها كارگر خواهد بود می‌شناسند. مدیران می‌توانند كاركنان را در جهت بیان علل اصلی مشكلات خود و پیشنهاد راه حل‌هایشان برای بهبود انگیزش سوق دهند.دستیابی به این راه حل‌ها یك فرآیند دو مرحله‌ای است. در مرحله اول شما باید كاركنان را برای صحبت كردن مهیا سازید و به آنها كمك كنید كه اطمینان داشته باشند كه ارائه پاسخ‌های صادقانه و واقعی، مطلوب ومدنظر شماست و این گفت و شنود آزادانه هیچ گونه تبعات منفی برای آنها نخواهد داشت.

در مرحله دوم برای دستیابی به حقیقت باید سوالاتی صحیح بپرسید.

برای آماده سازی افراد برای صحبت كردن می‌توانید بااین جمله شروع كنید:

((من می‌دانم كه شما با برخی مسایل نامساعد مواجه هستید. من مایلم به شما كمك كنم، اما به تنهایی نمی‌توانم. من هر چه كه شما می‌گویید به صورت محرمانه حفظ خواهم كرد و از آنها تنها در راه كمك به شما استفاده خواهم كرد)).

سپس اقدام به پرسیدن سوالاتی صحیح از آنها كنید. برای بررسی مشكل ((اعتماد به نفس)) سوالات زیر را انجام دهید:

آیا می‌دانید از شما چه انتظاری می‌رود؟

به نظر شما چه چیز مورد انتظار قابل حصول است؟

آیا شما می‌توانید كاری را كه از شما خواسته شده انجام دهید و نیز آیا می‌توانید آن را به موقع انجام دهید؟

در رابطه با موضوع ((اطمینان)) از كاركنان خود سوالات زیر را انجام دهید:

آیا شما می‌دانید كه در مقابل عملكرد خوب چه چیزی ارائه می‌شود؟

به عقیده شما چیزی را كه ما در گذشته وعده داده بودیم محقق ساخته‌ایم؟

آیا شما انتظار دارید چیزی را كه ارائه می‌شود به دست آورید؟

اگر شما ضعیف عمل می‌كنید انتظار چه اتفاقی رادارید؟ در نهایت برای كشف مسائل مربوط به ((رضایت)) از كاركنان خود سوالات زیر را انجام دهید:

چه چیزی برای شما ارضا كننده است؟

آیا كارتان برای شما معنی دار است؟

آیا چیزی وجود دارد كه شما آن را نخواهید؟

آیا شما چیزی را كه ارائه می‌شود می‌خواهید؟

آیا چیزی هست كه شما آن را می‌خواهید ولی آن ارائه نمی‌شود؟

مدیرانی كه از این رویكرد استفاده می‌كنند در می‌یابند كه عدم جست و جو برای پیدا كردن راه حل به مسائل انگیزشی، انجام كارها از روی حدس و گمان، آغازهای توام با شكست و فرصت‌های از دست رفته را در پی خواهد داشت. همچنین درمی‌یابند كه مدیریت انگیزشی امری است كه مشخصاً مستلزم پرسیدن سوالاتی صحیح است.

راه حل برای مشكلات انگیزشی ممكن است به سادگی این فرآیند سه مرحله‌ای باشد كه مدیریت انگیزش نامیده می‌شود. اول این كه به كاركنان كمك كنید كه اعتماد به نفس خود را كه برای نیل به انجام كارها به آن نیاز است افزایش دهند.

دوم این كه كاركنان اطمینان داشته باشند كه شما آنچه را كه شایسته عملكرد آنهاست به آنها خواهید داد و سوم این كه برای كاركنان این امكان را مهیا سازید كه در كار خودشان به رضایت دست پیدا كنند.

زمانی كه این سه شرط در كنار هم تامین شوند، انگیزش كاركنان افزایش پیدا خواهد كرد و به دنبال آن عملكردشان نیز بهبود می‌یابد.

سرپرستی سازمان

سرپرستی سازمان

مدیریت چیست؟

علم و هنر به کارگیری از اصول برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل امکانات و  فعالیت های افراد برای رسیدن به هدف های خاص مؤسسه تعریف کرد.

اهمیت کارآیی و اثر بخشی مدیریت:

در عصر امروز اهمیت مدیریت تا بدانجاست که برخی از اندیشمندان شکست و موفقیت سازمان را گِروه عملکرد مدیریت آنها دانسته و معتقدند اگر سازمان مدیریت مؤثر نداشته باشد از ادامه کار باز می ماند یا از پایینی برخوردار خواهد بود.

پیتر دراکر:

مدیران کمیاب ترین و در عین حال با ارزش ترین سرمایه های سازمان هستند.

کارآیی:

به اجرای درست کارها در سازمان مربوط می شود. یعنی تصمیماتی که به هدف کاهش هزینه ها، افزایش مقدار تولید و بهبود کیفیت محصول اتخاذ می شوند کارآیی نسبت بازدهی به بازدهی استاندارد است بنابراین مفاهیم کارآیی و اثر بخشی از ملاکهای مهم ارزیابی عملکرد مدیریت و سازمان است به طوریکه بالا بودن میزان کارآیی و اثر بخشی به منزله موفقیت و عملکرد صحیح مدیریت و سازمان در تحقیق و دستیابی به اهداف مورد نظر است و پایین بودن کارآیی و اثر بخشی مدیریت و سازمان حاکی از عدم موفقیت عملکرد نامطلوب می باشد.

مدیریت علم. هنر؟

مدیر قبل از آن هم باید دانش و مدیریت را فراگیرد مدیری که دارای دانش و علم نباشد به هیچ وجه نمی تواند برنامه ریز، سازمان ده، کنترل گر و هدایت گر خوبی باشد بعد از آن که دانش مدیریت را فرا گرفت جنبه هنر بودن آن مطرح است این علم و دانش خود را در موقعیت های مختلف چگونه استفاده کند و جنبه احساسی مدیریت و قضاوتی آن مطرح می شود.

سایمون:

مدیریت را هم علم می داند و هم هنر. او معتقد است چنانچه مدیریت دارای تجربه کافی برای تصمیم گیری باشد و از تکنیک و روش های علمی نیز استفاده کند از موفقیت بیشتری در مدیریت برخوردار خواهد شد.

سطوح مدیریت در سازمان ( هرم مدیریت ):

1ـ سطح مدیریت عالی         2ـ سطح مدیریت میانی           3ـ سطح مدیریت عملیاتی

1ـ سطح مدیریت عالی: در این سطح که از همه بالاتر است مدیران درجه یکم سازمان که امروزه به آنان رئیس یا مدیر کل گفته می شود قرار دارند. مدیران رده بالا به تنظیم برنامه های بلند مدت و سیاست های کلی سازمان اقدام می کنند و عملکرد کارکنان سطوح پایین تر را کنترل می نمایند. به مدیران و کارمندان این طبقه استراتژیک هم گفته می شود.

2ـ سطح مدیریت میانی: در سطح مدیریت میانی، که بین دو سطح دیگر قرار دارد مدیران میانی و کارکنان ستادی فعالیت می کنند کارکنان ستادی تلاش دارند اطلاعات تازه را از مدیران و کارکنان سطح مدیریت عملیاتی جمع آوری و پس از طبقه بندی در اختیار مدیران و کارکنان سطح مدیریت عالی قرار می دهند و بر عکس، و از طرفی تصمیمات گرفته در سطح مدیریت عالی را طبقه بندی نموده و دستورالعمل های اجرایی را تنظیم و در اختیار مدیران و کارکنان سطح مدیریت عملیاتی برای اجرا قرار می دهند.

3ـ سطح مدیریت عملیاتی: در این سطح مدیران و کارکنانی فعالیت می کنند که مستقیماً با واحدهای اجرا و اهداف مؤسسه در ارتباطند مانند مدیر مدرسه راهنمایی که با دبیران و یا مسئول حسابداری که با حسابداران در ارتباطند.

بررسی های تاریخی:

نشان می دهد که با آغاز زندگی گروهی انسان به منظور رفع هر چه بهتر نیازهای اولیه مانند تهیه غذا، مسکن و دفاع در برابر دشمنان موضوعات سازمان و مدیریت به شکل ابتدایی آن شروع شد.

سومری ها با اختراع خط در پنج هزار سال قبل از میلاد مسیح، به منظور اعمال کنترل در مدیریت نظام بایگانی را به وجود آوردند. قوم مصر با ساختن اهرام عظیم سنگی نشان دادند که از مدیریت اطلاع دارند.

عقاید کنفوسیوس و خاندان چو و منسیوس در چین نشان می داد که آنان بر اصول مدیریت امروز آگاهی داشته، صداقت و وفاداری را برای مدیران خود ضروری داشتند.

مدیریت بعد از ظهور اسلام:

در دین مبین اسلام، قرآن کریم کتاب آسمانی مسلمانان، مهمترین و معتبرترین منبع فرامین اداره و رهبری امور است که روشنفکران سیاست ها و تصمیم گیرهاست. از دیگر منابع معتبر اسلامی برای ارائه شیوه های اداره امور سازمان ها می توان از نهج البلاغه حضرت علی (ع) نام برد.

مدیرانی که در سایه این دو منبع پدید آمدند را می توان 1ـ ابونصر فارابی 2ـ امام محمد غزالی 3ـ خواجه نظام الملک طوسی 4ـ کیکاووس بن اسکندر و شمگیر را نام برد.

مدیریت در عصر انقلاب صنعتی:

در این دوران با پیشرفت تکنولوژی، محصولات به صورت انبوه تولید شد و مهاجرت به شهرها و گسترش شهرنشینی آغاز گردید از قرن هیجدهم دانشمندان همواره در پی یافتن بهترین راه انجام کار و افزایش بازده و سود بودند.

آدام اسمیت: کاربرد اصل نحصی و تقسیم کار را در کارهای تولیدی بیان کرده است او اعتقاد داشت با تقسیم کار بازدهی افزایش می یابد. رابرت اُون: در اقتصاد تعاونی و مدیریت منابع انسانی اطلاعاتی داشت که به نام مدیریت پرسنلی ( مدیریت نیروی انسانی ) شناخته شد.

پدر مدیریت علمی، تیلور:

او اعتقاد داشت دانش مدیریت مانند سایر علوم دارای قواعد و اصول خاصی است که می توان آموخت، آموزش داد و به کار گرفت:

                                                     1ـ رعایت کردن اصول علمی کارها

ویژگی های مدیریت علمی        2ـ رعایت هماهنگی و همکاری در اجرای کارها

                                                     3ـ تقسیم عادلانه و هماهنگ کار

                                                      4ـ انتخاب دقیق کارکنان بر اساس شایستگی ها

مدیریت در قرن بیستم:

1ـ مدیریت کلاسیک   2ـ مدیریت نظام گرا    3ـ مدیریت اقتضایی    4ـ نظریه نقش مدیری

1ـ مدیریت کلاسیک: تفکرات کلاسیکی در مدیریت یعنی با اجرای مرتب قواعد و قوانین خاص می توان میزان تولید را افزایش داد. در مکتب کلاسیک مدیریت سه نظریه مدیریت علمی، مدیریت اداری و بوروکراسی مطرح شده است.

1ـ1ـ مدیریت علمی: قبلاً یعنی در صفحه قبل توضیح داده شده است.

1ـ2ـ مدیریت اداری: از دیگر دانشمندان برجسته کلاسیک هانری فایول فرانسوی است فایول سعی می کرد در شرکتها و معادن زغال سنگ اصولی ساده و عملی برای اداره امور سازمان کشف و تدوین نماید که با اجرای آن اصول و مقررات همه سازمان ها در هر جا و در هر شرایطی که باشند می توانند به حداکثر کارایی برسند به همین دلیل وی را دانمشندی اصول گرا می نامند و اصول وی را « اصول جهانی مدیریت » نام نهاده اند که بر چهار اصل استوار است 1ـ تقسیم کار     2ـ سپردن اختیار     3ـ انضباط کاری     4ـ تمرکز

1ـ3ـ نظریه بوروکراسی ( دیوان سالاری ): بوروکراسی به معنای مختلفی چون دیوان سالاری، عدم کارایی و سازمان بزرگ اداری که به طور منطقی اداره می شود به کار می رود.

ماکس وبر:

جامعه شناس آلمانی که بر علوم اقتصاد و مدیریت نیز احاطه داشت بر خلاف فایول و تیلور که قوانین عملی را ارائه کرده بودند بیشتر توجه خود را به بررسی و تنظیم ساختار و مسائل تئوری معطوف داشت و به این نتیجه رسید سازمان دارای قدرت است و می تواند مشکلات خود را حل کنند که دارای ویژگی های بوروکراتیک باشد. بنا به عقیده بر سازمان بوروکراتیک دارای پنج ویژگی است.

       1ـ سازمان بوروکراتیک دارای قدرت اداری است

ویژگی های سازمان بوروکراتیک    2ـ انتخاب افراد بر اساس صلاحیت و شایستگی هاست

       3ـ سازمان بوروکراتیک دارای قواعد و مقررات خاصی است

        4ـ امور شخصی کارکنان از امور سازمان جداست

        5ـ سازمان باید دارای سیستم بایگانی منظم و مرتبی باشد

2ـ مکتب مدیریت نظام گرا ( سیستم ): تفکر سیستمی یا نظام گرا و مدیریت مجموعه ای از تعریف سیستم ناشی شده است به طور دقیق سیستم یا نظام به مجموعه ای از اجرای به هم پیوسته ای گفته می شود که بر روی یکدیگر تأثیر متقابل داشته و یک کل را تشکیل می دهند از جمله دانشمندانی که با این مکتب فکری می توان نام برد به برتالتفی و بولدینگ اشاره کرد

3ـ مدیریت اقتضایی: روش اصول گرایی ( یعنی اصول مدیریت در تمام جهان یکسان است ) را نفی می کنند و معتقدند آنچه مدیر را در اجرا انجام می دهد تابع شرایط است. یعنی مدیران وظیفه دارند برای هر موقعیتی خاص، یک تکنیک و روش مشخصی که به اثبات رسیده باشد، انتخاب کنند از جمله دانشمندانی که در مورد این نظریه تحقیقاتی داشتند می توان چون دودوارد و جی استاکر و لوتانز اشاره کرد.

تعریف تصمیم گیری:

یافتن و انتخاب راه حل مسئله معینی را تصمیم گیری گویند به عبارت دیگر تصمیم عبارت است از انتخاب یک راه از میان راه های مختلف.

نقش مدیران:

برخی علمای متأخر دانش سازمان و مدیریت با استفاده از تحقیقاتی که در زمینه عوامل مؤثر بر اثربخشی سازمانی انجام دادند، پیروی از تعالیم دانشمندان مکتب کلاسیک مخصوصاً تیلور و فایول را در مدیریت امروز توصیه نمودند یکی از نظریه های جدید سازمان و مدیریت، نظریه نقش مدیری است که به وسیله اندیشه گرانی چون میتنز برگ و کوئین ارائه کرده اند.

وظایف مدیران:

در مورد مهمترین وظایف، نظرات مختلفی ارائه شده است برخی دانشمندان مانندگیلولیک: اهم وظایف مدیر یا عناصر مدیریت را با به کارگیری واژه پوسد کورب، که مخفف برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، کنترل گزارش دهی و بودجه بندی است.

هانری فایول: برای مدیر پنج وظیفه قائل است که عبارتند از: برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و بررسی و کنترل.

مهارت های مدیران:

1ـ مهارت های فنی       2ـ مهارت های انسانی        3ـ مهارت های ادراکی

1ـ مهارت های فنی: توانایی حاصل از تخصص و آموزش برای استفاده از فنون مهارت         حرفه ای یا فنی گویند.

2ـ مهارت های انسانی: توانایی کار با انسان ها به طوری که افراد سازمان انگیزش لازم برای خوب کار کردن به وجود آید این مهارت برای تمامی مدیران لازم است.

3ـ مهارت های ادراکی: توانایی تفکر و طراحی فعالیت های سازمان در قالب مدل ها را  مهارت های ادراکی گویند این مهارت برای مدیران رده بالا می باشد.

مدیریت و با برنامه ریزی:

برنامه ریزی: جریان آگاهانه ای است که در آن جریان، هدف هایی مشخص می شود و یک سلسله اقدامات مربوط به هم در دوره زمانی مشخص برای رسیدن به هدف ها پیش بینی            می گردد.

محاسن برنامه ریزی:

1ـ وضع موجود مؤسسه خود را بشناسد.

2ـ با روش و فنون پیش بینی و آینده نگری آشنا شود.

3ـ هدف اصلی و فرعی مؤسسه را بشناسد و در راه رسیده به آنها اقدام کند.

شیوه های رهبری مدیر:

1ـ سبک رهبری استبدادی (اقتداگرا ) مدیر: در این سبک مدیر شخصی است که دستور           می دهد و اختیارات و تصمیم در نزد وی متمرکز است این گونه سبک رهبری مدیر نوعاً منفی بوده و قدرتش از منابع زور و تهدید و تنبیه ناشی است.

2ـ سبک رهبری دموکراتیک مدیر: مدیرانی که از این سبک استفاده می کنند به نیازها، علایق و استعدادهای کارکنان خود واقف بوده به آنها اجازه می دهند درباره فعالیت و وظایف شغلی شخصاً تصمیم بگیرنند.

3ـ سبک رهبری آزاد: در این سبک مدیر برای پیروان یک هدف را مشخص می سازد و ابزار لازم برای رسیدن به آن هدف را هم فراهم می کند و سپس گروه ها و افراد را بدون کنترل بیشتر آزاد می گذارد تا خود آنان اقدام کنند. در این  سبک رهبری مدیر بیشتر نقش هماهنگ کننده و راهنما را ایفا می کند.

تعریف کنترل:

عبارت است از ارزیابی تصمیم گیری و برنامه ها از نظر زمان اجرای آنها و همچنین اقدامات لازم برای تصحیح انحرافات احتمالی عملیات نسبت به هدف های برنامه.

انواع کنترل ها:

1ـ کنترل قبل از انجام عملیات: مدیر اعتبارات یک بانک ممکن است اعطای هر گونه اعتبار را برنامه ریزی و اثرات هر کدام را ارزشیابی نماید.

2ـ کنترل در حین انجام عملیات: در یک سازمان اداری تأخیر کارکنان نشانه روحیه پایین کارکنان است که برای رفع مشکل اقدام اصلاحی صورت داد.

3ـ کنترل بعد از عملیات: اگر هزینه اداری یک سازمان در سال معینی از بودجه مصوب تجاوز نماید باید علل آن را بررسی کرده و در بودجه سال بعد تجدید نظر کرد.

تصمیم گیری:

فرآیند تصمیم گیری، نتیجه و ماهیت وظایف مدیریت است.

مراحل تصمیم گیری مناسب:

1ـ شناسایی وضعیا موجود

2ـ فعالیت هایی که منجر به ایجاد راه حل های ممکن برای رفع مشکل می شود

3ـ انتخاب معیار سنجش

4ـ ارزیابی راه حل ها

5ـ انتخاب راه حل بهتر

موقعیت های تصمیم گیری:

1ـ شرایط اطمینان: وقتی در شرایط اطمینان قرار داریم که می دانیم در آینده چه اتفاقی خواهد افتاد مانند مشخص بودن سود حاصل از سرمایه گذاری در بانک ها در ایران.

2ـ شرایط مخاطر ( ریسک ): در این شرایط نتیجه و اجرای کار با احتمال پیش بینی می شود. به عنوان مثال شرکت حفاری دقیقاً نمی داند چاه را در کجا حفر کنند تا به آب برسند و اجرای کار حفاری با احتمال به آب رسیدن همراه است.

3ـ شرایط عدم اطمینان: در این شرایط اطلاعات ناچیز است و آینده را نمی توان پیش بینی کرد مانند نرخ تورم در 5 سال آینده ایران.

تنویض اختیار و عدم تمرکز:

اختیار: اختیار را توانایی اعمال اراده و نظرات خود بر دیگری یا دیگران تعریف کرد.

تنویض اختیار: اندیشمندان مدیریت تنویض اختیار را واگذاری قسمتی از وظایف مدیر به فرد یا افراد دیگر تعریف کرده است برای آن اصولی به شرح زیر قائل شده اند. طبق اصل مسئولیت و اختیار مسئولیت باید متناسب با اختیاری باشد که برای اجرای عمل معینی تنویض شده است.

تمرکز: منظور از تمرکز این است که قدرت تصمیم گیری در بالاترین سطح سازمان در دست افراد محدودی است.

عدم تمرکز: ولی اگر تصمیم گیری در زمینه های سیاسی، اداری و اقتصادی در  سازمان توزیع شود عدم تمرکز گویند.

انگیزش:

انگیزش در لغت به معنای تحریک و ترغیب و در این مبحث به حالت درونی در انسان گفته  می شود که او را به انجام دادن رفتار و کار خاصی واردار می کند مانند مشاهده چیزی که انسان ندارد و مسایل است داشته باشد.

نیازها: بزرگترین عامل ایجاد انگیزش در افرادند.

ویلیام جمز:

در تحقیقی درباره ی انگیزش به این نتیجه دست یافت که کارکنان با میزان 20 الی 30 درصد توانایی خود می توانستند شغل خود را حفظ کنند این تحقیق همچنین نشان می داد که اگر کارکنان انگیزش بیشتری داشته باشند تقریباً با 80 الی 90 درصد مشغول به کار می شوند.

سینگر (Singer) :

در کتاب مدیریت منابع انسانی انگیزش را اینگونه تعریف کرده است انگیزش یک فرآیند روان شناسی است که موجب ایجاد انرژی و قدرت در رفتارهای افراد می شوند و آنها را برای رسیدن به هدف ها سوق می دهد.

مازلو:

معتقد است انسان دارای پنج نیاز است.

1ـ نیازهای فیزیولژیکی ( جسمانی ): این دسته نیازها در واقع نیازهای اساسی برای ادامه زندگی هستند مانند نیاز به آب و غذا.

2ـ نیازهای ایمنی ( امنیت ): انسان ها احتیاج دارند که از خطر و ناامنی خود را به نوعی در امان ببیند. مانند ترس از بیکاری که بیمه بیکاری وجود دارد.

3ـ نیازهای وابستگی و دلبستگی به دیگران: انسان دوست دارد مورد پذیرش و قبول دیگران قرار گیرد انسان ها برای ارضا این نیاز گاهی به دیگران کمک می کنند.

4ـ نیاز قدر منزلت: انسان انتظار دارد در جایی که مشغول به کار است به او احترام بگذارنند.

5ـ نیازهای مربوط به خودیابی: انسان دوست دارد در جایی که کار می کند با حداکثر توان خود در راه هدف های سازمان فعالیت کنند و خود را نشان دهد.

رهبری:

جز جذایی ناپذیر مدیریت و دشوارترین اصل آن است توانایی ترغیب دیگران به کوشش مشتاقانه جهت رسیدن به هدف های معین تفاوت مدیریت و رهبری نیز در ( نفوذ ) است.

مبانی قدرت رهبری مدیر

1ـ قدرت پاداش: مانند تشویق ، ارتقای درجه

2ـ قدرت تنبیه: توبیخ

3ـ قدرت مرجعیت: متابعت شاگرد از معلم

4ـ قدرت مهارت تخصصی: متابعت پیروی از اعمال خاص عبادی

5ـ قدرت قانونی: تمام قدرت ها پاداش و تنبیه در چارچوب قانون باشد.

سازمان:

یک رشته روابط منظم و عقلایی که بین عده ای از افراد انسان که وظایف متعددی را انجام       می دهند و برای رسیدن به هدف های مشترکی فعالیت دارند.

سازمان از دیدگاه جامعه شناسان:

عبارتست از مجموعه ی اجزای یک پدیده که هر کدام به سود بقیه عهده دار کار معینی هستند.

ترکیب و عناصر سازمان:

1ـ سازمان یک نهاد اجتماعی

2ـ ساختاری آگاهانه دارد

3ـ هدف از قبل مشخص شده است

4ـ سازمان دارای عمر نسبتاً طولانی دارد.

مارلری پارکر فالت (Mary Parkar Follt):

معتقد است که مسئله اصلی در کارهای سازمانی ایجاد و نگهداری روابط انسانی پویا و در عین حال هماهنگ است.

1ـ سازمان رسمی: مجموعه روابط بین عده ای افراد با وظایف مسئولیت ها و اختیارات معین است که با رعایت قواعد اداری برای دستیابی به اهداف مشخص با یکدیگر همکاری می کنند. در سازمان رسمی وظایف اختیارات و شکل ارتباطات  هر یک از کارمندان در برگه ای به نام شرح وظایف نوشته و ابلاغ می شود.

2ـ سازمان غیر رسمی: مجموعه روابط شخصی و اجتماعی است که بر خلاف سازمان رسمی بنا بر نقشه معین و هدف قبلی به وجود نمی آید بلکه اساس آن را روابط دوستانه بین کارمندان یک مؤسسه شکل می دهد ایجاد این گونه روابط تابع هیچگونه ضابطه ای نبوده ودر درون سازمان رسمی به وجود می آید مانند روابط دوستانه بین افراد یک مؤسسه که پس از پایان ساعت کار دور هم جمع شده و بدون در نظر گرفتن روابط رسمی یعنی چه کسی رئیس و چه کسی زیر دست است به فعالیت های مشترک مانند بازی والیبال می پردازنند.

رفتار سازمانی:

1ـ رفتار سازمانی: عبارتست از تجزیه و تحلیل و تأثیری که فرد، گروه و تشکیلات یک سازمان بر رفتار دارند.

2ـ رفتار سازمانی را نگرش ها و اعمال افراد در سازمان تعریف می کنند.

رفتار سازمانی و اهداف آن:

یک رشته علمی و پژوهشی که در آن اثراتی که فرد، گروه و سازمان بر رفتار فرد در درون سازمان دارد را مورد بررسی قرار می دهد با این هدف که چنین دانشی در راه بهبود و اثر بخشی سازمان مورد استفاده قرار گیرد.

هدف رفتار سازمانی در نهایت اصلاح رفتارهای نامناسب است. در بحث بهینه سازی رفتار در کارکنان باید به نوع شخصیت، استعداد، علاقه و مهارت افراد توجه نمود تا این امر رضایت از کار در برگیرد انسان اگر از شغل و محیط شغلی خود راضی نباشد بهتر کار می کند و از جمله بهترین کارکنان آن سازمان می شود.

مکتب علوم رفتاری:

که به آن مکتب روابط انسانی هم گفته می شود. این مکتب به تأثیر روابط انسان ها در میزان کارآیی تأکید دارد.

بعضی مکتب علوم رفتاری ( روابط انسانی ):

بعضی از دانشمندان علوم اجتماعی و روان شناسی صنعتی با در نظر گرفتن اعتراضات کارگران نسبت به روش برخورد مدیریت علمی تیلور با آنان که موجب ماشینی شدن کارگران می گردد با همکاری در سال های1932 ـ 1924 مطالعاتی را در زمینه های چگونگی افزایش کار کارکنان با توجه به شرایط کاری به عوامل محیطی مخصوصاً عوامل غیر مادی مانند تشویق، انجام دادند هدف اصلی این گروه از افراد این بود که نشان دهند برای افزایش تولید تنها عوامل مادی مانند پول که مدیریت علمی روی آن تأکید دارد کافی نیست بلکه عوامل اجتماعی و غیر مادی مانند تشویق و احترام نیز برای افزایش کارایی افراد مؤثرند چون بخش اعظم این مطالعات در یکی از واحدهای شرکت و ستون الکتریک در شهر هانورن آمریکا صورت گرفت این مطالعات به مطالعات هانورن معروف شد.

نتیجه گیری:

سازمان یک نهاد اجتماعی است که آگاهانه تشکیل می شود و دارای عمر نسبتاً طولانی است هدف از تشکیل سازمان رفع نیاز مردم جامعه است در سازمان افرادی به نام کارگر و کارمند وجود دارند که به طور منظم با وظایف از پیش تعیین شده کار می کنند در چنین محیطی روابط یا به طور کلی اخلاق و رفتارهای هر فرد بر دیگر تأثیر به سزایی دارد یعنی کارمندی که در سازمان در حال کار است احساس راحتی و از شغل خود راضی باشد 100% کارایی بهتر و در بهبود و اثر بخشی سازمان مؤثرتر است.

افرادی که در سازمان کار می کنند بر اساس شایستگیها و مهارت های خود در پست های مختلف سازمان مشغول به کار می شوند یعنی اگر کسی مدیر عامل باشد ولی نتواند در شرایط مختلف ( خطر ) تصمیم گیری درستی بگیرد در مدت زمان کوتاهی سازمان ورشکست و از بین می رود.

در رأس سازمان مدیر قرار دارد مدیر کنترل کننده و نیروی محرکه سازمان است که سازمان را هدایت می کند و هر گونه نفع و ضرری بستگی به مانورهایی است که مدیر در شرایط مختلف سازمان انجام می دهد مدیر هرگز نباید غفلت نماید چون هر گونه کوتاهی و کم کاری باعث منحرف شدن سازمان از هدف اصلی خود می شود مدیر باید به درستی تصمیم گیری کند و با همکاری اعضای سازمان و توکل بر خدای باری تعالی هدف خود را با موفقیت سپری کند.

منابع و مأخذ:

ایرانژاد پاریزی، مهدی و همکاران. مدیریت و رهبری سازمان، چاپ اول، مؤسسه ی بانکداری ایران، بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران. بی جا 1371.

رابینز. استیفن، تئوری سازمان، ترجمه دکتر سید مهدی الوانی، حسن دانایی فر، چاپ سوم، چاپخانه خاشع، ناظر انتشارات صفار، اشراقی، پخش کتاب بینش 1379.

منبع :

http://www.pardismag.blogfa.com/post-37.aspx

160 نكته در مديريت : توصيه‌هايي براي مديران، سرپرستان و سرگروه‌‌هايي كه با انسان‌ها در ارتباط‌ند

160 نكته در مديريت : توصيه‌هايي براي مديران، سرپرستان و سرگروه‌‌هايي كه با انسان‌ها در ارتباط‌ند

چكيده

يكي از ويژگي‌هاي دوران معاصر، سرعت و شتابي است كه زندگي و كار به خود گرفته است. براساس ويژگي‌هاي اين دوره، حتي ادبيات، روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني نيز تغييراتي كرده ‌است. به عبارت ديگر در حوزه داستان‌نويسي، پس از رمان‌هاي چند جلدي دهه‌هاي نخست قرن بيستم، شاهد ظهور داستان‌هاي ميني ماليستي و كوتاه هستيم، در حوزه روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني هم، خبرنويسي و ارائه اطلاعات با كمترين حجم و بيشترين اطلاعات از پيامدهاي روزگار معاصر است. در اين ارتباط، 160 نكته كاربردي و اجرايي در مديريت را براي مطالعه مديران، سرپرستان و كليه افرادي كه به طور مستقيم با انسانها سروكار دارند، ارائه كرده‌ايم كه مي‌تواند چكيده دهها كتاب و اثر علمي مديريتي در اين خصوص باشد.

منبع : روزنامه همشهري،‌ شنبه 24 ارديبهشت 1384، سال سيزدهم، شماره 3697، صفحه 11 و يكشنبه 25 ارديبهشت 1384، سال سيزدهم، شماره 3698، صفحه 15

1- در انجام كارها روي شيوه‌اي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري شما را به مقصد برساند.
2- توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.
3- از هر فرصتي براي استخدام و به كارگيري افراد برجسته استفاده كنيد.
4- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.
5- با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.
6- از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.
7- با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.
8- در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.
9- براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهره‌وري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.
10- دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.
11- مطمئن شويد مأمور خريدي كه براي سازمان در نظر گرفته‌ايد، علاوه بر كارداني و رعايت اصول درست بازاريابي، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سليقه نيز هست و همان‌گونه كه بر قيمت كالاها توجه دارد، بر زيبايي و كيفيت آنها نيز اهميت مي‌دهد.
12- در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.
13- سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.
14- طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.
15- هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد.
16- رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد.
17- براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي فاقد ارزش و بي‌اساس، شخصيت آنان را زير سؤال نبريد.
18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.
19- براي گيراتر شدن سخنان خود، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد.
20- در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
21- انتقاد پذير باشيد.
22- با بي‌توجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بي‌ارزش نكنيد.
23- با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي‌شود.
24- براي حل مشكلات احتمالي، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتن چند راهكار تخصصي، هرگز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد.
25- نقش تبليغات را در سودآوري سازمان ناديده نگيريد.
26- خواسته‌هاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان به خوبي از جزئيات وظيفه‌اي كه به عهده آنان است، مطلع هستند.
27- از هر كس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد.
28- وظايف كارمندان را متناسب با توانايي‌هاي فيزيكي و حرفه‌اي آنان تعيين كنيد.
29- اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد.
30- در موارد بحراني، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحران‌زدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيش‌بيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنيد.
31- از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي مي‌كند، پرهيز كنيد.
32- انتقامجو نباشيد.
33- زمان پياده‌سازي تصميم‌گيري‌ها، به اندازه اخذ تصميمات، مهم است. چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
34- در مورد چيزي كه نمي‌دانيد، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نمي‌دانم، هراسي نداشته باشيد.
35- با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد.
36- بدون تفكر و درنگ پاسخ ندهيد.
37- نحوه چيدمان ميز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كه افراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نبايد بيش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.
38- حرفه‌اي‌ترين و بهترين حسابدار و مشاور حقوقي را استخدام كنيد.
39- به مشكلات مالي افراد توجه كنيد و درخواستهاي موجه اخذ وام آنان را به تعويق نيندازيد.
40- هميشه به خاطر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكوه شما مي‌افزايد.
41- اگر قاطعيت مدير با مهرباني توأم باشد، تأثير شگفت‌انگيزي بر اطرافيان خواهد داشت و فرمانبري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با حس مسئوليت‌پذيري مي‌دهد.
42- سامانه‌اي را جهت اخذ پيشنهاد اختصاص دهيد و به كارمندان اطمينان دهيد كه در كمال رازداري به پيشنهادهاي مطرح شده رسيدگي مي‌كنيد.
43- مطمئن شويد كه حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت مي‌شود.
44- چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد.
45- در سمينارهاي مرتبط با فعاليت خود شركت كنيد.
46- در كمك رساني‌هاي مراسم خيريه پيشقدم باشيد.
47- با درايت و زيركي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طلايي باشيد.
48- صبر و حوصله را از مهمترين اركان موفقيت تلقي كنيد.
49- مسئوليت‌پذير باشيد.
50- به منظور اطلاع حاصل كردن از مطالب جديد علمي، در چند سايت اينترنتي مرتبط عضو شويد.
51- چند تكه كلام اختصاصي و جالب براي خود انتخاب كنيد.
52- تفكر و تعمق قبل از پاسخگويي راحت‌تر از پيدا كردن چاره‌اي براي تغيير آنچه عنوان شده مي‌باشد.
53- وقتي مي‌خواهيد كاري را به كسي محول كنيد، روشي را براي عنوان كردنش انتخاب كنيد تا حس مسئوليت افراد برانگيخته شود.
54- علت شكست‌هاي سازماني را تجزيه و تحليل كنيد تا ضمن تشخيص مسير نادرست، از تكرار آن جلوگيري كنيد.
55- با بي‌اهميت جلوه دادن كارهاي كارمندان، زحمات آنان را بي‌ارزش نكنيد.
56- با انجام ورزشهاي فكري، قابليت‌هاي ذهني خود را تقويت كنيد.
57- به هر كس فراخور فعاليت و بازده كاري‌اش پاداش دهيد و با در نظر گرفتن پاداشهاي مساوي، حركت افراد شايسته گروه را كند نكنيد.
58- با به كارگيري مشاورين كارآزموده و متعهد، موقعيت بازار كار را تحليل كنيد و استراتژي به كار بگيريد كه هميشه يك گام از رقبا جلوتر باشيد.
59- اجازه ندهيد بار مسئوليت كارمندان بي‌كفايت و كند بر دوش كارمندان خبره و ساعي تحميل شود زيرا افراد با درك اين بي‌عدالتي انگيزه خود را از دست مي‌دهند.
60- دانش حرفه‌اي خود را تا حدي بالا ببريد كه در موارد لزوم در مقابل كليه سؤالات حرفه‌اي حاضر جواب باشيد.
61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌هاي مقرر شده، تست‌هايي انجام دهيد كه مطمئن شويد كسي را كه به كار مي‌گماريد، تنبل نيست! زيرا افراد تنبل فشار كاري ديگران را بيشتر مي كنند.
62- هنگام دست دادن، دست افراد را محكم و صميمانه بفشاريد.
63- وقتي عصباني هستيد، درباره ديگران تصميم‌گيري نكنيد.
64- هميشه وقت‌شناس باشيد. براي حضور به موقع، مي‌توانيد از ترفند قديمي 5 دقيقه جلو كشيدن ساعت استفاده كنيد.
65- هرگز اميد ارتقا را از زيردستان نگيريد، زيرا به طور يقين، انگيزه آنها براي تلاش از بين مي‌رود.
66- سعي كنيد در صورت لزوم در دسترس باشيد و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهيد. در اين صورت شايد با ايده‌هاي درخشاني روبه‌رو شويد.
67- به كارمندان ساعي و متعهد بگوييد كه چقدر براي سازمان مفيد هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد داريد.
68- هيچگاه اجازه ندهيد كسي حالت افسردگي و نااميدي شما را ببيند.
69- به شايعات بي‌اساس بي‌توجه باشيد و در مورد زيردستان از روي دهن‌بيني قضاوت نكنيد.
70- خشكي جلسات طولاني را با شوخ‌طبعي قابل تحمل كنيد.
71- از سرزنش كردن ديگران در جمع خودداري كنيد.
72- براي همه سطوح سازمان حتي خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شويد.
73- از منشي خود بخواهيد روز تولد كارمندان، كارت تبريكي را كه توسط شما امضا شده است، برايشان ارسال كند.
74- در موقع امضا كردن نامه‌‌ها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و از امضا كردن آنها، زماني كه حوصله و تمركز نداريد پرهيز كنيد.
75- خوش‌‌ژست و خوش‌بيان باشيد و در جمع با انرژي و اشتياق حاضر شويد.
76- با قدرداني به موقع از كارمندان، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد.
77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد.
78- هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعده‌هاي بي‌اساس فريب ندهيد.
79- سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان، اسمشان را به زبان بياوريد.
80- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمي‌كاهد.
81- اشتباهات زيردستان را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد.
82- امين و رازدار افراد باشيد.
83- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بي‌تعصب خطاهاي خود را بپذيريد.
84- با عبارات كنايه‌آميز و نيشدار به ديگران درس عبرت ندهيد.
85- با آرامش و خونسردي به حرفهاي ديگران گوش كنيد و براي صرفه‌جويي در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنيد.
86- روش محاسبات مالي را تا حدي ياد بگيريد تا قادر به تجزيه و تحليل‌هاي گزارشات مالي سازمان باشيد.
87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نكنيد.
88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه كنيد.
89- تا صحت و سقم مسأله‌اي روشن نشده، كسي را مؤاخذه نكنيد.
90- معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد.
91- نكات جالب و پندآموز كتابهايي را كه مي‌خوانيد، در دفتري يادداشت كنيد و در موارد مناسب آنها را به كار ببريد.
92- انعطاف‌پذير باشيد.
93- بدون توهين به عقايد ديگران، با آنها مخالفت كنيد.
94- نسبت به قول خود پايبند باشيد.
95- در موقعيت‌هاي بحراني بر خود مسلط باشيد و نگذاريد زيردستان از اضطراب شما آگاه شوند.
96- براي حرف زدن زيباترين و خوش‌آهنگ‌ترين الفاظ را انتخاب كنيد.
97- ريسك‌‌پذير باشيد.
98- نحوه استفاده از نرم‌افزارهاي مرتبط با كار خود را بياموزيد.
99- براي ثبت ايده‌هاي درخشاني كه ناگهان به ذهن مي‌رسند، هميشه يك قلم و كاغذ به همراه داشته باشيد.
100- كتابخانه سازمان را به روز كنيد و اسامي كتابهايي را كه اضافه مي‌شود به صورت ليست منتشر شده در اختيار كارمندان قرار دهيد.
101- مطمئن شويد ابراز رضايت شغلي افراد به سبب ترس از توبيخ مسئولين و سرپرستان نيست.
102- به واسطه مدير بودن خود، از ديگران توقع بيجا نداشته باشيد.
103- در اولين فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و كدورتهايي كه بين كارمندان پيش مي‌آيد، حكميت كنيد و برقرار كننده صلح و آشتي باشيد.
104- در مصاحبه‌ استخدامي افراد به سوابق كاري آنان توجه و به خاطر داشته باشيد كارمند موفق كارنامه‌اي پربار به همراه دارد.
105- از انحصاري كردن خدمات رفاهي سازمان پرهيز كنيد و اجازه دهيد همه سطوح از اين خدمات بهره‌مند شوند.
106- زمان دقيق پياده‌سازي تصميمات اخذ شده را پيدا كنيد، چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب، در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
107- براي حفظ اطلاعات سازماني، از بهترين و پيشرفته‌ترين سيستم حفاظتي استفاده كنيد.
108- زبده‌ترين كادر بازاريابي را گردآوري كنيد و حتي زماني كه سوددهي سازمان در وضع مناسبي قرار دارد، از آنان بخواهيد ريتم فعاليت‌هاي خود را كند نكرده و همچنان به صورت جدي ادامه دهند.
109- به منظور جلوگيري از تك‌روي و رقابت‌هاي ناسالم، روحيه انجام كار گروهي در سازمان را تقويت كنيد.
110- از عنوان كردن فرامين غيرقابل اجرا و غيرمنطقي احتراز جوييد، زيرا جز خدشه‌دار كردن شخصيت حرفه‌اي شما پيامدي ندارد.
111- عملكرد افراد را در زمان اضافه‌كاري كنترل كنيد تا بدينوسيله از سوء استفاده افراد ناشايست كه به عنوان اضافه‌كاري در سازمان به انجام كارهاي شخصي يا اتلاف وقت مي‌پردازند، جلوگيري شود.
112- از نگارش واژه‌اي كه از صحت املاي آن اطمينان نداريد، پرهيز كنيد و براي حصول اطمينان از نگارش صحيح لغاتي كه فراموش كرده‌ايد، هميشه يك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشيد.
113- وقتي در مورد موضوعي محرمانه صحبت مي‌كنيد، مراقب استراق سمع ديگران باشيد.
114- اموال مهم سازمان را بيمه كنيد.
115- در سلام كردن و ايجاد ارتباط دوستانه پيشقدم باشيد.
116- مراقب سلامتي خود باشيد و هرگز از ياد مبريد عقل سالم در بدن سالم است.
117- مطمئن شويد كادر مالي شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام مي‌كنند و پرداختها بنا به دلايل غيرموجه، به تعويق نمي‌افتد. چون تأخير در پرداخت‌ها به اعتبار مالي شما لطمه جبران‌ناپذيري وارد مي‌كند.
118- عيب‌جو و بهانه‌گير نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
119- هرگز از خاطر نبريد انسان، اشرف مخلوقات است و با درايت و پشتكار مي‌تواند براي هر مشكلي، راه حل مناسبي پيدا كند.
120- برخي از بازنشستگان پس از بازنشستگي تمايل به ادامه كار دارند، اگر مي‌خواهيد اين افراد را به كار بگيريد توجه داشته باشيد توانايي و انرژي و يا انگيزه‌ كافي جهت نيل به اهداف سازماني در اين افراد وجود داشته باشد و درخواست كار آنها صرفاً به دليل رفع نياز مالي نباشد.
121- همواره هوشيار باشيد كسي در سازمان جهت حفظ عنوان شغلي و موقعيت خود به عنوان ترمز براي نيروهاي فعال و پرانرژي عمل نكند.
122- از اشتباهات خود درس بگيريد و آن را به ديگران نيز درس بدهيد.
123- حتي وقتي موردي پيش آمده كه به شدت ترسيده‌‌ايد، اجازه ندهيد اطرافيان از اين حس شما مطلع شوند.
124- افراد متخصص سازمان را براي اخذ نشريه‌هاي تخصصي آبونه كنيد.
125- هيچكس را دست كم نگيريد.
126- حامي ضعيفان باشيد و اجازه ندهيد حق كسي ضايع شود.
127- اگر در جمعي هستيد كه موضوع مورد بحث را نمي‌دانيد و روشن شدن اين امر به اعتبار علمي شما لطمه خواهد زد، لازم نيست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهي خود را عيان سازيد. مي‌توانيد سكوت كنيد تا در اولين فرصت به تكميل اطلاعات خود بپردازيد.
128- آرام و شمرده صحبت كنيد.
129- زماني كه از كسي اشتباهي سر مي‌زند، با رفتار صحيح و منطقي او را شرمنده كنيد، نه با توهين و ناسزا.
130- به اندازه كافي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگي و استرس به سلامت روحي شما لطمه وارد كند.
131- هر از چند گاهي جلسه‌اي به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتيب دهيد تا از صحبت عملكرد و برنامه‌هاي آنان مطمئن شويد.
132- سرپرستان و مسئولين، پل ارتباطي مديريت و كارمندان هستند، تا از استحكام اين پل مطمئن نشده‌ايد بي‌محابا گام برنداريد، چون در غير اين صورت ممكن است سقوط كنيد.
133- كارمندان را تشويق كنيد تا با ابتكار در انجام كارهايشان راههايي براي صرفه‌جويي و پايين آوردن هزينه‌ها پيدا كنند.
134- كتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشيد.
135- با توجه بيش از حد به افراد خاص، حسادت ديگران را برانگيخته نكنيد.
136- به ديگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهيد.
137- نقاط ضعف و قوت خود را كشف كنيد.
138- مطمئن شويد هيچ منبع انرژي، بيهوده به هدر نمي‌رود. براي مثال كسي را موظف كنيد تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شيرهاي آب پس از اتمام ساعات اداري و خروج نيروها اطمينان حاصل كند.
139- با اولين برخورد، در مورد كسي قضاوت نكنيد.
140- حس ششم خود را ناديده نگيريد.
141- هر كسي را فقط با خودش مقايسه كنيد، نه ديگران.
142- براي هر بخش، يك جعبه كمك‌هاي اوليه تهيه كنيد.
143- اعجاز عبارات تأكيدي و مثبت را ناديده نگيريد.
144- راحت‌ترين مبلمان و چشم‌نوازترين وسايل را براي اتاق خود تهيه كنيد و براي استفاده بهينه از فضا و زيبايي محيط از طراحان داخلي كمك بگيريد.
145- پنجره‌ها را مسدود نكنيد، اجازه دهيد همگان از نور و هواي تازه كه ارزانترين موهبتهاي الهي هستند، بهره‌مند شوند. گاهي وزش يك نسيم مي‌تواند آرامش چشمگيري براي محيط به ارمغان بياورد.
146-از انجام هر جابه‌جايي براي نيروي انساني در محيط كار، نمي‌توان نتيجه مطلوب گردش شغلي را حاصل نمود. اگر جابه‌جايي كارمندان اصولي و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان كاري و دلزدگي آنان از كارشان مي‌‌شود.
147- مراقب باشيد و اجازه ندهيد سرپرستان و مسئولان براي پياده‌سازي نظرات شخصي و اجراي فرامين خود، خودسرانه دستوري را به اسم شما اعلام كنند، زيرا در اين صورت اگر اين دستورات صحيح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبيت شما كاسته خواهد شد.
148- سرمايه‌هاي مالي، وقت و انرژي نيروي انساني را با آموزشهاي غيرضروري به هدر ندهيد. براي هر كسي آموزشي را تدارك ببينيد تا بتواند از آن در بهبود بخشيدن كارهايش استفاده كند. در غير اين صورت وقتي فرصتي براي استفاده از اين آموخته‌ها دست ندهد، خيلي زود به ورطه فراموشي سپرده مي‌شود و هرگز تبديل به يك مهارت نمي‌شود.
149- بي‌طرفانه راجع به مسائل تصميم‌گيري كنيد تا زاويه ديد شما وسعت پيدا كند.
150- با هر نوع بي‌انضباطي مبارزه كنيد.
151- روز خود را با خوردن صبحانه‌اي مقوي آغاز كنيد.
152- از ايمن بودن آسانسورها و ساير وسايل مهم اطمينان حاصل كنيد و اگر احتياج به تعبير يا تغيير دارند، بدون فوت وقت اقدام كنيد.
153- حتي اگر سن شما از كارمندان كمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد كنيد تا لقب “پدر سازمان” را كسب كنيد.
154- جهت حفظ سلامتي و چالاكي هر روز حداقل 15 دقيقه نرمش كنيد.
155- در برخي از برنامه‌ريزي‌ها و اخذ تصميمات از كاركنان نيز نظرخواهي كنيد تا با اين مشاركت صميميت بيشتري بين مديريت و كاركنان برقرار گردد و حس مسئوليت‌پذيري افراد افزايش يابد.
156- از كاركنان بخواهيد اگر با مشكلي روبه‌رو مي‌شوند ضمن اعلام آن مشكل چند راه حل مناسب نيز ارائه دهند.
157- گاهي اوقات بدون اطلاع قبلي وارد اتاق كاركنان شويد و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازيد.
158- با برقراري امنيت شغلي در محيط روحيه كاري افراد را بهبود ببخشيد.
159- اگر به افراد شخصيت بدهيد و با برخوردهاي نادرست عزت نفس آنان را پايمال نكنيد آنان به مثابه اهرم عمل مي‌كنند و قادر خواهند بود مسئوليت‌هايي كه به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحي و با كيفيت بهتري به انجام برسانند.
160- مشوق و ترويج‌دهنده كار تيمي باشيد تا هماهنگي و همسويي كاركنان جايگزين رقابت‌هاي ناسالم شود.

عوامل موثردر اجرا و موفقیت برنامه تحول اداری

عوامل موثردر اجرا و موفقیت برنامه تحول اداری

بررسی تجارب موفق کشورها ،تحلیل یافته های علمی وتوجه به تجربه چندساله اجرای برنامه تحول اداری و وضعیت راهبردی نظام اداری، بیانکر این واقعیت است که برنامه اصلاحات اداری کشور قابلیت اجرادارد ومی توان به موفقیت آن امید داشت شروط بر این که عواملی که در این امر موفقیت موثرند شناسائی و مورد توجه قرار گیرند . عوامل زیر به عنوان یک مدل برای اصلا حات اداری مطرح شده اند:

۱تعیین قلمرو و محدوده اصلاحات اداری

گستره برنامه اصلاحات اداری می تواند زمینه های مختلفی را شامل شود . تعدد موارد و زمینه ها ی اصلاحات می تواند هدایت و راهبری ان را در سطح ملی و یا یک دستگاه اجرایی با دشواری روبرو کند و متقابلا محدود کردن اصلا حات و عدم توجه به موارد ضروری می تواند پروسه اصلاحات اداری را به صورتی نامعقولی طولانی کند. لذا تعیین حد مناسبی از برنامه های اجرایی که تناسب لازم با نیازها ، امکانات ،توانمندی نیروی انسانی ومقتضیات ملی راداشته باشد ضروری می نماید .این امر تاثیر مستقیمی بر برنامه ریزی و اجرای موفق برنامه اصلاحات دارد.

۲- پیش بینی زمان مناسب برای انجام اصلاحات

از انجا که تحول امری تدریجی و زمان بر است ، هر چه سرعت تغییرات ناشی از اجرای برنامه اصلاحات بیشتر باشد احتمال موفقیت واجراشدن آن کمتر می شود. برنامه اصلاحات به دلیل ماهیت خود (که تغییرات اساسی را به دنبال دارد)با مقاومت روبرومی شود ،منافع افراد را به خطر می اندازد،در محیط کار ایجاد ناامنی می کند و ضرورت یادگیری واشنا شدن مجریان با اهداف و نحوه اجرا ،تحقق آن را با کندی مواجه می کند. لذا برای موفقیت آن ، باید زمان مناسبی پیش بینی شود . تاکید می شود که ” این زمان باید مناسب باشد” زیرا طولانی شدن بیش از حد زمان اجرای اصلاحات نیز تاثیر منفی بر اجرای آن خواهد گذاشت و این توهم را در مخاطبان و مجریان ایجاد خواهد کرد که اصلاحات چندان مهم وضروری نیستند.

۳-تعیین اولویت های مرحله ای برنامه اصلاحات اداری

برنامه اصلاحات اداری معمولا برای یک دوره پنج الی دهساله و در یک محدوده وقلمرو خاص مطرح می شود. در دوره اجرا ، لازم است در هر مرحله بخشی از اجزای برنامه اصلاحات به عنوان اولویت های مرحله ای (مقطعی )تعیین شوند ومیزان پیگیری وتلاش در جهت تحقق آنها افزایش یابد . پاسخ به این که مقررات زدائی باید از تقدم لازم برخوردار باشد یا تمرکز زدائی ، همیشه آسان نیست . مدیران مسوول برنامه اصلاحات باید با توجه به وضعیت راهبردی نظام اداری و فرصتی که برای اجرای اصلاحات در اختیار دارند ، این اولویت گذاری را انجام دهند و شاید این امر ، یکی از حساس ترین و اساسی ترین مراحل در برنامه ریزی اصلاحات اداری باشد . یک انتخاب درست در تشخیص اولویت برنامه های قابل اجرا ، می تواند اجرای مراحل بعدی را تسهیل کند و به تداوم بخش های دیگر برنامه اصلاحات کمک کند . شروع همزمان چند پروژه ، منابع موجود را تقسیم می کند و تاثیر گذاری آنها را کاهش می دهد و در گیر شدن همزمان در چند پروژه مهم به مصلحت برنامه اصلاحات نیست.

۴-روشن بودن اهداف وراهبردهای کلی و جزئی (کلان وخرد ) و سازگار بودن آنها

وجود هر گونه ابهام در اهداف و راهبردهای کلی و جزئی میزان موفقیت برنامه اصلاحات را کاهش می دهدونظارت بر عملکرد آن را غیر ممکن میکند . متقابلاٌ وضوح اهداف و راهبردها آنها را قابل اندازه کیری ومیزان تحقق آنها را به روشنی نمایان میکند . همچنین ناسازکاری بین اهداف و راهبردها موجب بروزاختلاف بین مجریان ، هدر رفتن منابع وامکانات ( به دلیل تاثیرات خنثی کننده اقدامات بریکدیگر)، سر در گمی مجریان و کاهش میزان تعهد آنها در اجرای برنامه اصلاحات ودر نهایت تردید و بی اعتمادی مدیران عالی و خدمات گیرندگان (مردم و ارباب رجوع ) می شود ، و مجریان صرفا به اجرای آن بخش از برنامه می پردازند که عملی تر باشد. لذا تقسیم اهداف کلی به اهداف جزئی کمیت پذیر وقابل ارزیابی به نحوی که از تجمیع آنها بتوان تحقق هدف کلی را مورد ارزیابی قرار داد از اقداماتی است که مجریان برنامه اصلاحات باید مورد توجه جدی قرار دهند.

۵-میزان مشارکت کارکنان و ذینفعان در اجرای برنامه اصلاحات

موفقیت فرایند اصلاحات اداری مستلزم این است که مدیران برنامه ، سازو کارهای مشارکت کارکنان و ذینفعان را در اجرای آن پیش بینی کنند . این مشارکت باید از درک وضعیت موجود و ضرورتهای اصلاحات شروع شود و تا فعالیت و تلاش توام با تعهد و دلسوزی یرای تحقق اهداف برنامه گسترش یابد . علاوه بر کارکنان و ذینففعان ، نهادهای جامعه مدنی و بخش خصوصی نیز بایدبا درک مشکلات در فعالیت های اصلاح وضع موجود مشارکت کنند ولی به طور قطع شروع کار از طریق کارکنان خواهد بود و این که آنان مسایل را درک ، پیامدهای منفی را شناسایی و برای ارایه راه حل های مناسب مشارکت کنند ، احتمال موفقیت برنامه اصلاحات را افزایش میدهد ،تفاهم و همکاری برای اجرای برنامه را ترغیب میکند و از مقاومت های کند کننده جریان اصلاحات می کاهد . تحقیقات دانشگاهی متعددی این فرضیه را تایید می کند که ” ایجاد سازو کارهای مشارکت یک عامل مهم و کلیدی است که روی موفقیت برنامه تغییر سازمانی تاثیر می کذارد .”

۶-منابع مورد نیاز اصلاحات

موفقیت اجرای برنامه اصلاحات اداری با میزان نیاز آن به منابعی مانند بودجه ،تجهیزات ،دانش فنی و نیروی انسانی نسبت معکوس دارد . به این معنی که هر چه عملیات اجرایی برنامه اصلاحات به این گونه منابع نیازمندتر باشد احتمال اجرا و موفقیت آن کاهش می یابد . بنابراین برای موفقیت در اجرای برنامه اصلاحات باید وابستکی آن به منابع مورد نیاز کاهش یابد برای تامین منابع از طرقی غیر از بودجه عمومی پیش بینی لازم به عمل آید .

در بعضی از کشورها اجرای برنامه اصلاحات برمبنای صرفه جویی و یا حداقل استفاده از منابع پیش بینی و یا بر مشارکت بخش خصوصی تکیه شده است ولی آنچه مهم است این که برنامه اصلاحات در نهایت به صرفه جویی درهزینه ها و افزایش درآمد ملی منجر شود که در این صورت منابع صرف شده جبران خواهدشد.

۷-ارزیابی عملکرد برنامه اصلاحات به منظور بازنکری و تصحیح برنامه

کنترل و ارزبابی مستمر عملکرد برنامه اصلاحات با دوهدف صورت میگیرد :

الف – بررسی میزان تحقق اهداف.

ب – جلوکیری از خطاهای برنامه ریزی و انجام اصلاحات ضروری در برنامه .

اصلاح نظام اداری مستلزم تعیین شاخص های کیفی و کمی قابل اندازه کیری برای تعیین نتایج خدمات و فعالیتهای انجام کرفته می باشد . این شاخص ها میتوانند موارد زیر را اندازه کیری کنند :

_ تعداد افرادی که در یک سازمان معین خدمت دریافت می کنند.

_ متوسط زمانی که مردم برای حل مسایل فردی خود در محل ادارات دولتی مصرف می کنند .

_ میزان رضایت مردم از نحوه و میزان خدماتی که از ادارات دولتی دریافت می کنند .

_ میزان کارایی و اثر بخشی سیستم ها و روش های جایکزین در مقایسه با عملکرد سابق .

برنامه اصلاحات اداری باید بطور مستقیم و به دنبال بهینه سازی این شاخص ها باشد و جهت گیری خود را متناسب با الزامات این امر( بهینه سازی) اصلاح کند .

۸- ترویج موفقیت های حاصل از اجرای برنامه اصلاحات (ارایه الکوها و تجربه های موفق(

هر چه تجربه های موفق در یک برنامه اصلاحی بیشتر باشد و هر چه بیشتر این تجربه ها به مجریان انتقال یابد ، احتمال موفقیت بقیه بخش های برنامه ویا تکرار این موفقیت ها در مراحل دیگر افزایش خواهد یافت ومقاومت در مقابل اصلاحات را در اجرا کاهش خواهد داد .

بنابراین امر الگو سازی و ترویج نمونه های موفق باید مورد توجه قرار گیرد.

۹-وجود یک سندملی(قانون یا برنامه مصوب) وسازمان اجرایی مناسب برای اصلاحات در بخش دولتی

وجود یک سند ملی به صورت یک ” قانون اصلاح بخش عمومی “و یا ” سند راهبردی اصلاحات اداری” ویا هر سند مشابهی ، می تواند تداوم واستمرار اصلاحات در بخش دولتی را تضمین و خطوط کلی ،سیاست ها ، راهبردها و برنامه های اجرایی را به وضوح تعیین کند. در کنار این سند ، وجود یک سازمان اجرایی مناسب که از جایگاه قانونی لازم واختیار مناسب برای اجرای برنامه اصلاحات بر خوردار باشد یک ضرورت اجتناب ناپذیر است .

چنین سازمانی ، باید زیر نظر بالاترین مقام اجرایی کشور فعالیت و با بهره کیری از موقعیت و اختیارات او ،امر اصلاحات اداری را با اقتدار هدایت کند . حدود اختیارات این سازمان که از اختیارات عالی ترین مقام اجرایی کشور نشات می گیرد به کونه ای خواهد بود که شرایط لازم برای تدوین برنامه مناسب اصلاحات اداری و اجرای موفقیت آ میز آن را تضمین کند .

۱۰- حمایت مدیریت عالی کشور از برنامه اصلاحات و عزم جدی برای تححق آن

پیشبرد برنامه اصلاحات با مقاومت های طبیعی و مشکلاتی که پیش روی آن هست نیازمند حمایت عالی ترین سطوح مدیریتی کشور است . این حمایت که از سوی سطوح عالی تصمیم کیری (رهبری ، ریاست جمهوری ، دولت و مجلس شورای اسلامی ) نسبت به برنامه اعمال می شود ،سطوح اجرایی را در پیکیری تحقق برنامه اصلاحات دلکرم و امیدوار می کند ، مقاومت های موجود را کاهش می دهد و بعضی حمایت های جانبی دیگر را در اجرای برنامه اصلاحات بسیج می کند . توجیه مدیریت عالی کشور در مورد کارآمد بودن برنامه اصلاحات ونتیجه بخش بودن آن ، عامل موثری در جلب حمایت وپشتیبانی از اجرای برنامه می باشد و باید با ظرافت ، دقت واهتمام خاص ، تا ایجاد عزم ملی و قصد جدی برای تحقق آن پی گیری شود .

انگیزه

انگیزه

میل به کوششش فراوان در جهت تامین هدفهای سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضای برخی از نیازهای فردی سوق داده شود.

یکی از فعالیتهای مدیر این است که موجبات انگیزش کارکنان را در سطح بالایی از عملکرد فراهم سازد بدین معنی که اطمینان یابد که افراد کار می کنند بطور منظم سر کار حاضر می شوند و سهم مثبتی در رسالت سازمان دارند عملکرد شغلی به توانایی محیط و همچنین انگیزش مرتبط است. (محمد زاده – مهروژان ، ۱۳۷۵ ،۱۲۱-۱۲۰)

انگیزه بعنوان یکی از فرآیندهای ارضای نیاز به حساب می آید این مطلب در شکل زیر ارائه شده است.

نیازهای ارضا نشده           تنش       حرکت         رفتار کوششی       نیازهای ارضا شده         کاهش تنش

شکل ۱-۲ :فرآیند انگیزش

نیاز به عنوان یک واژه فنی حالتی درونی است که باعث می شود نتیجه پی آمد خاص جالب به نظر برسد یک نیاز ارضا شده تنش ایجاد می کند و در نتیجه در درون فرد نوعی سائقه یا پویایی بوجود می آورد این پویایی موجب بروز نوعی رفتار پژوهشی در فرد می شود و او در پی تامین هدفهای ویژه ای بر می اید اگر آن هدفها را تامین کند نیاز مزبور ارضا می شود و در نتیجه تنش کاهش می یابد .

بنابر این می توان گفت که کارگر یا کارمندی که تحری شده و دارای انگیزش است در وضعی به سر می برد که تنش دارد.(یعنی بین فرد و محیط او نوعی عدم تعادل بوجود می آید)

او برای رهایی از این تنش دست به اقدام می زند و تلاش و کوشش می کند . هر قدر این تنش بیشتر باشد سطح یا میزان تلاش و کوشش بیشتر خواهد شد. اگر این تلاش و یا کوشش به صورت موفقیت آمیزی ، به ارضای نیاز منجر گردد. تنش کاهش می یابد ، ولی از آنجا که رفتار فرد در سازمان مورزد نظر ماست ، فعالیتی که در جهت کاهش می یابد تنش صورت می گیرد باید در راستای هدفهای سازمان باشد . بنابر این در تعریفی که از انگیزش داریم این معنا هم گنجانده شده که نیازهای فرد با هدفهای سازمان سازگار است و هیچ مغایرتی با آنها ندرد . اگر چنین وضعی وجود نداشته باشد فرد یا کارگر تلاش و کوشش زیادی می نماید که در واقع در جهت مخالف منافع سازمان صورت می گیرد و نکته جالب اینجاست که این نوع کوششها و تلاشها چیز غیر عادی نیستند . (ایران نژاد پاریزی- ساسان گهر، ۳۸۰،۱۳۷۷)

تحولات تاریخی انگیزش:

تحولات تاریخی در زمینه انگیزش به چند علت حائز اهمیت است اگر چه این نظریات همیشه صائب نبوده اند ولی از یک جهت مبنای اندیشه معاصر را درباره انگیزش تشکیل می دهند این نظریات معمولا بر عقل سلیم مبتنی بوده اند . آگاهی ازط محاسن و معایب آن به مدیران کمک می کند بینش بیشتری در مورد انگیزش کارکنان در محل کار داشته باشند و از نقاط ضعف بپرهیزند.

تحویل اندیشه مدیریت در زمینه انگیزش کارکنان سه مرحله متمایز را پشت سر گذاشته است که عبارتند از سنتی ، روابط انسانی و منابع انسانی .

مدل سنتی:

مدل سنتی انگیزش با نام فردریک وینسلو تیلور[۱] و مکتب مدیریت علمی همراه است . تیلور اولین کسی بود که کار آمد ترین شیوه را برای اجرای وظایف کارکنان تعیین کرد و برای اینکه این وظایف دقیقا مطابق ویژگیها و استانداردهای تعیین شده اجرا شود به انگیزش کارکنان توجه کرد . او معقد بود که کارکنان صرزفا با پول بر انگیخته می شوند به همین جهت او از بهره گیری از سیستم های محرکهای دستمزدی طرفداری می کرد که به موجب آن اگر کارگران تولید بیشتر از استاندارد داشتند مبلغ بیشتری به آنان پرداخت می شد.

فرضیه های اصلی که این الگو را می ساخت ایند بود که مدیران بهتر از کازرگران کار را می شناسند کارگران اساسا تنبل هستند و فقط با پول برانگیخته می شوند.

اعضای دیگر این مکتب فرانک و لیلیان گیلبرت[۲]کار برد محرکهایی برای برانگیختن کارکنان را مطالعه کردند توجه آنها به این نکته جلب شد که ترفیعها پرداخت بیشتر ساعتهای کار کوتاهتر کار و رزروهای تعطیل همه محرکهی با قدرتی هستند به خصوص اگر این محرکها با نیازها و علایق کارکنان تناسب داشته باشند. (الوانی – معمار زاده ۹۲،۱۳۷۴ )

مدل روابط انسانی:

التون مایو[۳]و سایر پژوهشگران روابط انسانی دریافتند که کسالت آور بودن و تکراری بودن بسیاری از وظایف انگیزش را کاهش می دهد. در حالیکه روابط اجتماعی موجب ایجاد انگیزش می شود. نتیجه آشکار این مطالعات چنین بود که مدیران باید به نیازهای اجتماعی کارکنان توجه کنند و ب ایجاد احساس مفید و مهم بودن در آنان کارکنان را بر انگیزانند به همین جهت این الگو مدیران را مجبور کرد که آزادیهایی برای تصمیم گیری در روابط با وظایفشان به کارکنان بدهند و همچنین اطلاعات بیشتری درباره هدفهای مدیران و سازمان در اختیار کارکنان بگذارند زیرا پژوهشگران دریافتند که کارکنان به تنظیم هنجارهای گروهی مانند میزان یا سرعت کار تمایل دارند ومدیران همچنان باید به گروههای کاری غیر رسمی توجه داشته باشند طبق ان نظریه وجود انگیزهخ مانند رضایت شغلی موجبات بالا رفتن عملکرد کارکنان می شود اما دیدگاه روابط انسانی بیشتر سوالات مربوط به رفتار انسان را بدون جواب باقی گذراده است .(محمد زاده –مهروژان.۱۲۶-۱۲۵،۱۳۷۵)

مدل منابع انسانی:

از دهه ۱۹۶۰ به بعد مسلم شده است که مفروضات مدل روابط انسانی تصویری ناقص از رفتار انسانی در محل کار ارائه می دهد . مدلهای معاصر انگیزشی را تابع شرایط پیچیده تر می دانند و بر این فرض هستند که عوامل زیادی قادر به تاثیر در رفتار می باشد . این عوامل شامل ماهیت نظام پاداش ، تاثیرات اجتماعی ، ماهیت شغل الگوی رهبری ، نیاز و ارزشهای کارکنان و ادراک خود از محیط کار است به اختصار نظریات معاصر در زمینه انگیزش کارکنان را بعنوان منابع بالقوه انسانی تلقی می کنند با این مفروضات برعهده مدیریت است که راههایی برای بهره وری ازاین منابع پیدا کند تا هم کارکنان و هئ نیازها و اهداف سازمان تسهیل شوند.(نایلی،۲۵،۱۳۷۳ )

در جدول (۱-۲) توصیف جنبه های مختلف سه نگرش فوق منعکس شده است . مدلهای ذکر شده نشان دهنده سه مکتب فکری هستند اما کاربرد انگیزش از جنبه های عملی در طبقه بندیهای دیگری که از تئوریها به عمل آمده است که به شرح آن می پردازیم.

تئوریهای انگیزش:

بررسی بعضی از طبقه بندی های عمده ای که در تئوریهای انگیزش به عمل آمده است مفید به نظر می رسد زیرا بینش نظری چگونگی تاثیر انگیزش در عملکردرا روشن می کند در این خصوص دو تقسیم بندی کلی وجوددارد که عبارتند از :

  • تئوریهای محتوایی :

تئوریهای محتوایی شرحی است بر انگیزش که به خواسته های درونی افراد توجه دارد. تمرکز اصلی این تئوریها بر شناخت نیازهای افراد و چگونگی ارضای این نیازهاست . تئوری سلسله مراتب مازلو، نظریه دو عاملی هرزبرگ نظریه مک کلکند نظریه ERG و نیازهای بالفعل مورای از جمله تئوریهای محتوایی هستند که به شرح آنها خواهیم پرداخت.

تئوری سلسله مراتب نیازها:

شاید درست این باشد که بگوییم نظریه سلسه مراتب نیازها که به وسیله آبراهام مزلو ارائه شد از مشهور ترین نظریه های انگیزش است او اساس فرض خود را بر این گذاشت که در درون هر اتنسان پنج دسته نیاز(به صورت طبقه بندی شده) وجود دارد این نیازها عبارتند از :

  • فیزیولوژیکی که شامل گرسنگی ،تشنگی ، پناهگاه و سایر نیازای فیزیکی می شود.
  • ایمنی که شامل امنیت و محفوظ ماندن در برابر خطرات فزیکی و عاطفی می شود.
  • اجتماعی که شامل ، عاطفه ، تعلق خاطر و دوستی می شود.
  • احترام که این نیاز به دو بخش تقسیم می شود:درونی و برونی احترام درونی شامل حرمت نفس خود مختاری و پیشرفت و احترام برونی شامل پایگاه مقام و شهرت و جلب توجه می شود.
  • خود شکوفایی که در این نیاز شخص می کوشد تا همان چیزی شود که استعداد آن را دارد و آن شامل رشد و دستیابی به همان چیزهایی است که فرد بالقوه استعداد رسیدن به آن ها را دارد و به اصطلاح خود شکوفا می شود.(پارسائیان –اعرابی ،۷۳،۱۳۷۸ )

شکل ۲-۲ :سلسه مراتب نیازهای مازلو
خود شکوفایی

احترام

اجتماعی

ایمنی

فیزیکی

 

علی پارسائیان ،سید محمد اعرابی،۱۳۷۸ ص :۷۵ )

تئوری نیازهای بالفعل مورادی :

مورای [۴]به نیازهابیشتر بعنوان رفتارهای آموخته شده می نگریست و بر خلاف مازلو معتقد بود که در هر زمان بیش از یک نیاز احساس نمی شود . او به جهت و شدت بعنوان دوعامل تشکیل دهنده هر نیاز اشاره کرد و معتقد بود انگیزش افراد را نیازهای مجزا و دور از هم و در مواردی متضاد تشکیل می دهد . مورای نیازها را به دو دسته آشکار و نهان تقسیم بندی کرد و علت نهان بودن برخی از نیازها را نه به علت ضعف بلکه به دلیل فقدان جوی مناسب و موقعیت لازم برابی آشکار شدن می دانست . نیازهای آشکار مورای عبارت بود از کسب موفقیت ،تعلق وابستگی ، تجاوز ، استقلال عمل ، خودنمایی ، دوری گزیدن از زیان ، عملکرد هیجانی ، حمایت کردن ، نظم و قدرت ، امنیت و مهر جویی درک و آگاهی .

تئوری بهداشت –انگیزش :

این تئوری در سال ۱۹۵۹ بعنوان تئوری رضایت شغلی به وسیله هرزبرگ [۵]مانسو[۶] ,و سیندرس[۷]مطرح گردید و در سال ۱۹۶۶ گسترده آن به مبحث انگیزش نیز کشیده شده البته باید توجه داشت که این دو بخش فقط به خاطر سادگی تفسیر رفتار انسان این گونه مجزا ازهم مطرح می شوند و گر نه نتاثیر آنها بر یکدیگر جدابیی ناپذیر است .

(رمضانی ۱۳۵،۱۳۷۷ )

هرزبرگ و گروهش با مطرح کردن دو سوال تئوری خود را پایه ریزی کردند آنها از گروه مهندس و حسابدار خواستند تا به دو موقغیت زیر فکر کنند و پاسخهای خود را در رابطه با آن عوامل اراه دهند این دو موقعیت عبارت بود از:

  • زمامنی که بیشترین خوشحالی را در شغل خود داشتند چه هنگامی بود؟
  • زمانی که بدترین احساس را در شغل خود داشتند چه هنگامی بود؟

سپس برای بررسی پاسخهای دریافت شده پرشهای زیر را مطرح کردند:

الف) :زمانی که آنها از شغل خود احساس رضایت داشته اند چه مسائلی را مطرح کرده اند.

ب): زمانی که آن ها از شغل خود احساس عدم رضایت داشته چه مسائلی را مطرح کرده اند.

ج): آیا عوامل مطرح شده در این دو موقعیت باخه منطبق هستند یا تفاوت دارند؟

تحلیل نتایج نشان داد عواملی که به رضایت می انجامد با عواملی که با نارضایتی منجر گردد تفاوت دارند به طور مثال پول که به نظر ما عامل رضایت مندی و فقدان آن به نارضایتی می انجامد از دیدگاه هرزبرگ می تواند به یکی از دو رضایت مندی و یا نارضایتی منجر گردد و ممکن نیست هر دو نتیجه را به دنبال بیاورد او معتقد بود وجود برخی از عوامل مانند کسب موفقیت ، شناخت و قدردانی ، طبیعت های مسئولیت رشد و ترقی به رایت افراد می انجامد و فقدان آنها رضایت مندی را از بین می برد ولی به نارضایتی نمی انجامد.

هرزبرگ معتقد بود عوامل دیگری مانند سیاستها و چگونگی اداره سازمان سرپرستی روابط داخلی ، شرایط کاری ، و پرداختها بر اساس نارضایتی تاسیس می گذارد فقدان این عوامل به نارضایتی وجود دارد این عوامل به نبود نارضایتی منجر می گردد.

نبود نارضایتی…………………………………………………………….بیشترین نارضایتی

هرزبرگ دست اول را عوامل انگیزش دهنده و عو.امل دوم را نگهدارنده نامید . دسته اول به عواملی باز می گشت که در بطن کار نهفته بود و با طبیعت انجام کار رابطه داشت . دسته دوم را عوامل جانبی تشکیل می داد این عوامل از آن جهت در دسته عوامل اصلی قرار نمی گرفت زیرا با انجام کار رابطه ای نداشت بلکه از تبعات کار به حساب می آمد.

عوامل نگهدارنده                                                 عوامل انگیزش دهنده

سیاستهای سازمانی و عملکرد اجرایی              کسب موفقیت

کیفیت فنی سرپرستی                  شناخت و قدر دانی

رابطه متقابل فردی و مخصوصا در سرپرستی      طبیعت کار (چالش در کار)

شرایط فیزیک کاری                     مسئولیت

امنیت شغلی                       موقعیت رشدئ و ترقی

حقوق و پاداش

مشاهده می شود جایگاه پاداشهای مادی در گروه عوامل نگهدارنده است ، عواملی که ب طبیعت انجام کار رابطه مستقیمی ندارد بلکه از پیامدهای کار محسوب می شود و ارضای آن احساس رضایت مندی را به دنبال نمی آورد بلکه از نارضایتی می کاهد(رمضانی ۱۳۸-۱۳۶،۱۳۷۷ )

تئوری بهداشت – انگیزش کاستی هایی هم دارد. انتقادهایی که بر تئوری مزبور وارد آمده به قرار زیر است :

  • شیوه ای که هرزبرگ به کار برد تقریبا منحصرز به فرد است هنگامی که امور به شیوه ای عالی اداره شود اعضا یا مدیران آنها به حساب خود می گذارند .بر عکس چون سازمان با شکست مواجه شود گناه آن را به گردن عواملی باطنی محیط می گذارند.
  • موضوع قابل اعتبار بودن شیوه هرزبرگ که داده های را جمع آوری کرد. مورد پرسش قرار گرفته است کسانی که داده ها را جمع آوری و در این باره اظهار نظر می نماید باید داده ها را تفسیر کننند بنتاب این می توانند ابراز نظر شخصی نمایند ومدرباره یکی از پاسخها به شیوه خاصی تفسیر کنند در حالی که پاسخی مشابه را به شیوه ای متفاوت تفسیر نماتیند.
  • از همه شاخصها یا معیارهایی که موجب رضایت فردی می شود استفاده نشده است کسی که بخشی از کار یا شغلش را دوست ندارد باز هم کار خود را چیز قابل قبولی می پندارد.
  • تئوری مزبور با تحقیقات پیشین منافات دارد تئوری بهداشت – انگیزش به متغیرهای موقعیتی توجه نمی کند .
  • هرزبرگ اساس فرض خود را به این گذاشت که بین رضایت شغلی و تولید یا بازدهی فرد رابطه ای وجود دارد ولی در تحقیق خود از روشی استفاده کرد که تنها به رضایت شغلی توجه نموده اند و تولید برای اینکه این تحقیق معمول گردد باید فرض خود را بر این بگذاریم که بین رضایت شغلی و تولید بازدهی فرد رابطه ای محکم وجود دارد . صرف نظر از نقدهایی که بر تئوری توانسته است شهرت زیادی کسب کند تقریبا هر مدیری با آن آشناست و آن را توصیه می نماید برای مثال بسیاری تلاشهایی که در زمینه بسط و گسترش شغل در سطح عمودی انجام می شود این امکان را به وجود می آورد که کارکنان در امر برنامه ریزی و کنترل کارهای خود مسئولیتهای بیشتری بپذیرند.(پارسائیان اعرابی ۷۸-۷۹٫۱۳۷۸ )

نظریه ای – آر – جی

آلدر فر مانند مورای معتقد بود که در هر زمان بیش از یک نیاز رفتار انسان را شکل می دهد و همانند مازلو به وجود سلسه مراتب در نیازها تاکید داشت او نیازهای انسان را به سه دسته بشرح زیر تقسیم کرد:

  • نیازهای زیستی
  • نیازهای وابستگی
  • نیازهای رشد

نیازهای زیستی او در مقابل نیازهای فیزیولوژیکی و امنیت مازلو و نیازهای وابستگی در برابر نیازهای اجتماعی و دوست داشته شدن و نیازهای رشد در سطح نیاز و عزت نفس و خود شکوفایی بود.

نتیجه گیری از نظریه های محتوایی :

سلسه مراتب نیازهای مازلو نظریه های ای – آر – جی الدرفر ، نظریه دو عاملی (انگیزش – بهداشت ) هرزبرگ و نظریه اکتسابی مک کلکند بر مرتبه انواع نیازهایی که افراد را بر می انگیزد توجه دارد شکل (۳-۲) این نظریه ها را در مقایسه با یکدیگر نشان می دهد.

نظریه های فر آیندی انگیزش:

به جای تاکیدی که نظری های محتوایی بر قدرت نیازهای درونی در انگیزش رفتار دارند، نظریه های فر آیندی نیازها را فقط جزیی از فر آیندی محسوب می کند که در آن فر آیند افراد تصمیم می گیرند که چگونه رفتار کنند . برای نمونه بعضی از افراد با نیاز شدید به موفقیت ممکن است در برابر تکمیل به موقع پروژه دشواری انتظار پاداش داشته باشند.

چنین رفتاری موجب بروز رفتاری خاص در این افراد خواهد شد مهمترین نظریه های فر آیندی عبارتند از:

نظریه انتظار:

نظریه ای که درباره انگیزش به طور وسیع مورد قبول قرار گرفته تئوری انتظار است تئوری توسط ویکتور وروم وضع شده است او معتقد ات که انگیزش از سه عامل حاصل می شود:

احتمال یا انتظار وسیله و ارزش یا اهمیت

  • احتمال یا انتظار:

این عامل به احتمال حصول نتیجه خاصی بر اثر حدود معینی از تلاش و کوشش مربوط می شود . بعنوان مثال اگر فردی سخت تلاش کند انتظار دارد تا عملکردش بهتر شود وبهره وری اش افزایش یابد همین طور اگر دانشجویی در یک نیمسال تحصیلی خوب کار کند انتظار دارد در امتحان نهایی نمره خوبی بدست آورد .

از آنجایی که احتمال به مقدار کوشش به عمل آمده و نتایج حاصل از آن ارتباط دارد حدود آن بین صفر و یک در تغییر است اگر کارمند تصور کند که تلاش وی به نتایج مورد نظر منتج نمی شود احتمال یا انتظار در این جا صفر است و اگر فوق العاده اطمینان داشته باشد که به نتیجه می رسد احتمال برابر یک می شود معمولا درجه احتمالی که کارمند پیش بینی می کند بین دو قطب مزبور است.

۲-وسیله:

وسیله عبارت است از این که شخص اعتقاد داشته باشد که عملکردش سبب می شود به دریافت پاداش معینی نایل شود. وسیله به درجه وابستگی بین نتایج اولیه حاصل از کوشش و نتایج ثانویه ارتباط دارد یعنی اینکه عملکرد مثلا ارتقا به سمت بالاتر را به دنبال داشته باشد . چنانکه کارمند تصور کند که عملکردش منجر به دریافت پاداش نمی شود. به کار پر تلاش تشویق نمی شود تا بازده بیشتری داشته باشد به این ترتیب وسیله به رابطه بین عملکرد و پاداش اطلاق می شود.

۳-ارزش

این که پاداش نهایی تا چه حد برای کارمند ارزش دارد نیز عاملی است که در انگیزش وی موثر است . اگر پاداش به ازای عملکردش برای او مطلوبیت نداشته باشد ممکن اسن مایل نباشد که با سخت کوشی بازدهی خود را افزایش دهد نکته مهم این است مایل نباشد که با سخت کوشی بازدهی خود را افزایش دهد نکته مهم این است که در اینجا منظور ارزش واقعی پاداش نیست بلکه ارزشی است که کارمند برای آن قایل می شود یک کارمند ممکن است نه صرفا برای دریافت اضافه حقوق بلکه جهت کسب مقام و شناخت و قدردانی در کارش بر انگیخته شود فردی دیگری ممکن است بیشتر طالب امنیت شغلی باشد تا مقام.

بر اساس تئوری انتظار کارمند باید مطمئن باشد که تلاش و کوشش وی به بهره وری بهتر منتج می شود و او توانایی انجام کاررا دارد کارمند باید مطمئن باشد که عملکرد و بهره وری بالا موجب دریافت پاداش مورد نظر می شود پاداش باید برای کارمند مطلوبیت داشته باشد .

بنابر این انگیزش به هر سه عامل بستگی دارد یعنی انگیزه مسادی با حاصل سه عامل مزبور یا )

تئوری برابری:

تئوری برابری یکی از نظریات شناختنی است که رفتار را در سازمانهای کاری توضیح می دهد تئوری برابری اولین بار بویسله آدامز۱و وایک۲ مطرح گردید و. مبتنی بر ایم بینش فرض ساده است که مردم می خواهند منصفانه با آنها رفتار شود این تئوری برابری را بهه این باور تعریف می کند که رفتار با ما در قیاس با دیگران منصفانه است و نابرابری این باور ساده است که رفتار با ما در قیاس با دیگران منصفانه نیست .

 

input

Out put

 

ستاده شخص دیگر

داده شخص دیگر

ستاده شخص

 

داده شخص

فرض کلی تئوری آدامز این است فرد ارزش نسبی بین ستاده و داده خود را با ارزش نسبی بین ستاده و داده شخص یا اشخاصی که از نکته نظر وی قابل مقاسه هستند محاسبه کرده و این نسبتها را با یکدیگر مقایسه می کند برابری در صورتی وجود خواهد داشت که نسبت ستاده به داده شخص با نسبت ستاده به داده شخص یا اشخاص دیگر برابر باشد یعنی :

وقتی نابرابری حاکم است که نسبتهای بدست آمده برابر نباشند یعنی :

 

ستاده شخص دیگر

داده شخص دیگر

ستاده شخص

 

داده شخص

کاربرد تئوریهای انگیزش در سازمانها:

بعد از بررسی تئوریهایی که در صفحات قبل مورد بحث قرار گرفت ممکن است این سوال مطرح شود که تئوریهای مزبور چه فایده ای دارند و مدیران از کدوم فنون انگیزشی می توانند استفاده کنند؟

اگر چه موضوع انگیزش بسیار پیچیده و در واقع فردی است و پاسخ قطعی برای سوال مزبور وجود ندارد در مبحث ذیل به ذکر پاره ای از فنون انگیزشی عمده می پردازیم.

پاداش مادی و پول:

اقتصاددانان و اکثر مدیران که پول در انگیزش تاثیر قابل توجهی دارد در حالیکه دانشمندان علوم رفتاری تاثیر آن را در انگیزش ناچیز می دانند بعضی از دانشمندامن نظر هیچ یک از دو دسته را کاملتا درست نمی دانند و معتقدند که پاداش مادی و پول وسیله انگیزش است و در اعمال آن به صورت ابراز انگیزش باید چند نکته را مورد توجه قرار داد.

  • پول برای افراد نیازمند اهمیت بیشتری دارد تا آنهایی که با این اندیشه به سازمان پیوسته اند که احتیاجات پولی و مالی آنها فوریت ندارد پول وسیله فوری برای تامین حداقل سطح زندگی است (اگر چه مردم هر قدر ثروتمند تر شوند این سطح حداقل نیز افزایش می یابد به عنوان مثال فردی که زمانی به داشتن خانمه کوچک و ماشین ارزان قیمت راضی بود ممکن است حالا صطح زندگی مطلوب خود را در تملک خانه بزرگ و راحت و ماشین مجلل بداند) اما نمی توان این حکم را به همه افراد تعمیم داد برای بعضی از مردم پو ل همیشه بیشترین اهمیت را دارد در حالی که برای عده ای دیگر ممکن است هرگز آن مطلوبیت رانداشته باشد .
  • در بعضی از موساست بازرگانی برای جلب و جذب و ابقای نیروی انسانی در سازمان پول به عنوان یک وسیله بکار می رود و نه به صورت یک عامل انگیزشی تعدادی از شرکتها حقوق و دستمزد را در داخل یک حرفه (موساستی که کارشان مشابه است) به طور رقابت آمیز تعیین می کنند تا نیروی انسانی را بتواند استخدام و نگاهداری کنند.
  • تاثیر پول به عنوان یک عال انگیزش در بعضی از موساست که حقوق تقریبا مساوی به کارکنان می پردازد کاهش می یابد . به عبارت دیگر سابزمان می خواهداطمینان داشته باشد که افراد عهده دار وظایف و مسئولیتهای مشابه حقوقی تقریبا مساوی دریافت می دارند این روش قابل توجیه است زیرا این افراد همیشه خود را در مقایسه با دیگران ارزیابی می کنند و می خواهند که در شرایط مشابه با آنان به طور برابر رفتار شود.
  • اگر پول یک عامل موثر در انگیزش تلقی شود به افراد در مشاغل مختلف و حتی در گروه و پایه شغلی مشابه باید حقوق و مزایای اعطا شود که با عملکرد شان متناسب باشد . در این صورت پاداش مادی و پول ممکن است بتواند باعثز انگیزش شود .

درست است که اگر پاداش مادی و پول متناسب با در آمد افراد باشد می تواند انگیزش ایجاد کند اما شکل افزایش دستمزد به عهنوان پاداش در ان است که منظور اینها به اندازه کافی نیست که دریافت کننده را ترغیب کند پاداش مالی و پولی ممکگن است . نارضایتی افراد جلوگیری کند و آنها را در سازمان نگاه دارد لاکن به احتمال زیاد به عنوان عامل انگیزش قوی عمل نمی کنند . مگر اینکه تعداد آن به اندازه ای باشد که محسوس شود.

انگیزش از طریق طراحی شغل:

تحقیقات تجربی چندی به این نتیجه منجر شده است که پنجئ بعد اصلی شغل عبارتنداز :

تنوع مهارتها، هویت شغلی ، اهمیت شغلی ، استقلال ، و باز خورد این با رضایت شغلی ارتباط مثبت دارند. هر چه شخص بتوانداز تنوع مهارتها در انجام کار استفاده کند شغل را معنی دارتر یا با ارزش تر می یابد.

همنچنین هر قدر فرد بتواند یک شغل کامل را از آغاز تا پایان انجام دهدو کار را او به طور مستقیم تاثیر بیشتری روی کار سایر افراد داشته باشد وی شغل را بیشتر معنی دار می بیند از طرف دیگر وقتی یک شغل به مهارتهای کمی نیاز داشته باشد (یعنی فقط قسمت کمی از کار انجام شود) یا به نظر برسد که تاثیر کمی بر شغل سایر افراد دارد سطح معنی دار آن نیز پایین تر می آید .

هر چه استقلال بیشتری در کار وجود داشته باشد (|آزادی درز انتخاب چگونگی و زمان انجام مشاغل معین) افراد در قبال موقعیت یا شکست خود مسئولیت بیشتر احساس می کند افزایش مسئولیت به افزایش تعهد کاری منجر می شود استقلال را می توان با تدوین با تدوین برنامه زمانی انعطاف پذیر برای کار عدم تمرکز در تصمیم گیری یا برطرف کردن کنترل رسمی (مانند اعلام زمان آغاز تا پایان کار ) افزایش داد.

سرانجام اینکه هر چه افراد دربتاره نحوه انجام کارشان بازخورد بیشتری دریافت کنند اطلاعات بیشتری درباره نتایج خواهد داشت اطلاعات در مورد نتایج کار به کارکنان اجازه می دهد که مزایای شغلی خود را بهتر درک کنند آگاهی کارکنان از نتایج کار را می توان با افزودن تماسهای مستقیم آنان با مشتریان یا دادن بازخورد میزان تاثیر مثبت شغل آنان بر انجام عملیانت سازمان و نیز درجه تناسب آن افزایش داد.

با افزایش ابعاد اصلی شغل و بالا بردن مراحل روانشناختی مهم ارضای شغلی کارکنان افزایش می یابد ارضای شغلی کارکنان افزایش می یابد ارضای شغلی با سایر نتایجی که از نظر مدیر ارزشمندند همبستگی دارد نتایجی همانند عملکرد با کیفیت بالا داشتن رضایت زیاد از بالایی از اعتمادذ در کارکنان بوجود می آید ارتباط بین آنخها بیشتر شده خلاقیت و احساس تعلق و وفاداری در آنها افزایش می یابد لذا از ترک خدمت آنها کاسته می شود از این رو فرهنگ سازمانی این احساس را به کارکنان می دهد که چگونه رفتار کنند.

گر چه فرهنگ سازمانی در مورزد همه کارکنان یک مجموعه یکسان نیست اما عوامل اثر گذار بسیاری مانند سبک هنری ارتباطات و چگونگی ایجاد انگیزش تاثیر عمده ای بر جو دوستس و همکاری در سازمان و تبدیل فرهنگ سازمان به یک فرهنگ کار آمد خواهند داشت .

نظام شایسته سالاری:

در نظام شایستگی هدف آن است که شایسته ترین افراد به خدمت سازمان درآمد و طبق ضوابط و مقررات موجود در سازمان بر اساس شایستگی و صلاحیت دقیقا ارزیابی شده و در صورت استحقاق ترفیع و ارتقا یابند.

اما در نظام شایستگی سازمان ها در انتصاب و ارتقا پایبند ضوابط و مقررات نبوده و عواملی از قبیل خویشاوندی و آشنایی توصیه مقامات ذی نفوذ وابستگی به مراتب عالی سازمان و روابط شخصی اساس استخدام قرار می گیرد . در چنین شرایطی مدیریت نیروی انسانی در سازمان تابع سلیقه های فردی است و از حاکمیت ضابطه ها خبری نیست .

در نظام شایستگی اگر هم بر اجرای مقررات استخدامی تاکید شود سعی در اجرای ظاهری مقررات است و با اعلام شرایط احراز خاص مشاغل (که نه تنها در مورد افراد معینی صدق می کند ) عدم اطلاع به موقع عامه از فرصتهای استخدامی اعمال نظر در مصاحبه ها و آزمون های استخدامی نظرات شخصی در استخدام موثر واقع می گردد. گذشته از این حتی در مواردی که تمایل به اجرای نظام شایستگی است به علت نداشتن ابزارهای آزمون و سنجش مانند تست های استاندارد شده یا آزمون های معتبر روانشناسی و علاقه سنجی کار استخدام به درستی انجام نمی گیرد و نظام شایستگی تحقق نمی یابد نکته دیگری که در این زمینه قابل ذگکر است نقش مدارک تحصیلی در استخدام می باشد . در کشورهای جهان سوم مدرک تحصیلی به عنوان پروانه ای برای ورود به خدمات تلقی می شود و با توجه به اینکه در این کشورها غالباً امکانات تحصیلی برای همگان فراهم نیست ‍ افراد متمکن وساکن شهرهای بزرگ قادرند به تحصیلات عالی بپردازند . این خود مانعی برای جذب افراد شایسته در سازمانها است و در کار تحقیق نظام شایستگس مانع می آفریند .

(مجموعه مقالات همایش سلامت نظام اداری ‍ ۱۳۸۱ ‍، ۵۱ )

رضایت شغلی :

رضایت شغلی عبارتست از نگرش فرد نسبت به شغلش به عبارت دیگر رضایت شغلی عبارتست از میزان علاقه و رضایت فرد از کلیه جهات شغلی انگیزه ای است که موجب تعهد ودلبستگی سبه سازمان و بالا رفتن کارآئیی و عملکرد بهتر کارکنان می گردد .با بررسی مشاغل یکنواخت از طریق توسعه شغلی ‍افزودن وظایفی به صورت افقی به شغل ، چرخش شغلی ‍، جابجائی فرد در مشاغل همگون که با آنها آشنایی دارد و غنی سازی شغل مه در این روش فرد شغل را بااختیارات کافی و استقلال در کار کار و خود کنترلی وظایف محوله را انجاممی دهد . با استفاده از این سهروش متنوع ساختن شغل وزمینه مناسب برای رشد و خلاقیت کارکنان بوجود می آید .

مشاغل یکنواخت وتکراری موجب دلسردی ، افسردگی ، بی تفاوتی نسبت به کار و نارضایتی شغلی می شود . ( شمس آبادی ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۰۵ )

الگوی اقتضایی انگیزش :

الگوی اقتضایی انگیزش ، نگرش وسیع ترهمه جانبه ای به مسئله انگیزش در سازمان داشته و کوشیده است نه تنها خصوصیات شغلو شاغل بلکه خصوصیات سازمان را نیز مد نظر قرار دهد . در این مدل شاغلین بر اساس نیازها و انتظارارت به دو گروه تقسیم شده اند .

۱- کارکنان بانیازهای کمال طلبی و رشد تعالی

  • کارکنان با نیازهای پائین و نازل  

مشاغل نیز در این مدل به دو نوع کلی تقسیم شده اند .

  • مشاغل توسعه یافته وغنی با مفهوم
  • مشاغل ساده و یکنواخت

و بالاخره سازمانا نیز در دو نوع کلی تقسیم شده اند

  • سازمانهای انعطاف پذیر انسانی
  • سازمانهای ماشینی و بورو کراتیک

شکل (۷-۲) نشان می دهد این مدل اقتضایی است . همانطوریکه ملاحظه می شود ترکیب ابعاد سه گانه فوق الذکر می تواند آثار متفاوت انگیزشی را باعث شود .مثلاً در سازمان ماشینی و بوروکراتیک فرد با نیازهای سطح پائین در شغلهای ساده و یکنواخت انگیزش کافی را داراست .

در صورتیکه در همین شرایط فردی با نیازهای رشد و کمال احساس رضایت نداشته ، و انگیزه به مار را فاقد است . بدین ترتیب مدل اقتضایی انگیزش کوشیده است تصویر جامعی از شرایط شغل و سازمان و خصوصیات فرد ارائه دهد ، و نتایج حاصل از آنها را در حالات هشت گانه انگیزشی برای فرد نشان دهد .(الوائی ، ۱۳۷۴ ، ۱۶۵-۱۶۴)

 

(کارکنان یا نیازهای رشد و کمال )

 

 

فرد از شغل خود رای است اما از

کنترلهای پیش از بیش از حد سازمان

احساس نارضائی می کند .

 

 

 

 

 

 

 

 

 
فرد از راه و رسم سازمان ناراضی

نیست اما نمی تواند خود را به طور

مؤثر با شغلش تطبیق داده و سازگار

کند

 

(کارکنان با نیازهای اوالیه و نازل )

 

 

 

( کارکنان با نیازهای رشد و کمال)

 

 

فرد احساس می کند از توان و           استعدادو استفاده صحیح نمی شود .        نارضایتی او از شغل و ناکامی در کار        قابل پیش بینی است

 

 

 

 

 

 

 
توافق پیش بینی شغل و مشاغل و

سازمان خودرو وجود دارد رضایت

در حد کافی است عملکرد فرد در شغل

مطالوب بوده و حضور در کد کافایت است .

 

( کارکنان یا نیازهای اولین و نازل )

 

 

(کارکنان یا نیازهای رشد و کمال )

 

 

توافق بین شغل و مشاغل و سازمان

وجود دارد . کار در حد خوب انجام

می شود و ترک حرفه بسیار کم و رضایت

در حد بالاست .

 

 

 

 

 

 

 

 

فرد خود راهمپای انتظارات سازمان و

شغل نمی بیند ، عملکرد او در تنش

پائین است احساس نارضایی و یاس

در فرد ایجاد می شود

 

 
(کارکنان با نیاز اولیه و نازل)

 

( کارکنان با نیازهای رشد و کمال)

 

 

فرد از سازمان احساس رضایت می کند

ولی از شغلش راضی نیست ولی می

کوشد تا شغل خود را تغییر دهد و یا

ترک حرفه کند

 

 

 

 

 

 
فرد از شغل خود راضی است اما

از اینکه نمی تواند اقدامات مدیریت

سازمان را بدرستی پیش بینی کند

احساس نارضائی دارد

 

 
(کارکنان با نیازهای اولیه و نازل )

 

مروری بر تحقیقات انجام شده در ایران :

در ایران درباره عوامل مؤثر بر انگیزش و تأثیر آنها برنیروی انسانی تحقیقات زیادی انجام شده است این تحقیقات معمولاً بعنوان پایان نامه های تحصیلی دانشگاههای کشور صورت گرفته است . در پایان این بخش به بررسی تعدادی از این تحقیقات پرداخته اطلاعات مختصری درباره روش تحقیق ، نمونه آماری و یافته های تحقیقات انجام شده می گردد .

تقریباً در تمام تحقیقاتی که درباره انگیزش انجام شده است نشان داده اند که عوامل بهداشتی و انگیزشی و عواملی که کم و بیش می توان آنها را در این طبقه بندی قرارداد ، از عوامل مؤثر سبر بهبود و تقویت انگیزه کارکنان به شمار می آید اما باید بدانیم که این عوامل با تغییر جامعه آماری و نیز قلمرو مکانی تحقیق ،‌تغییر می کند ، خلاصه تعدادی از تحقیقات انجام شده در ایارن به شرح ذیل است .

  • بررسی عوامل انگیزشی مؤثر درماندگاری مدیران و متخصصین دستگاههای ستادی وزارت نیرو .

این پژوهش در سال ۱۳۷۱ انجام گرفته است ، روش تحقیق میدانی و ابزار جمع آوری اطلاعات پرسشنامه است . جامعه آماری این تحقیق شامل ۳۳۶ نفر از متخصصین دارای مدرک فوق دیپلم و بالاتر می باشد .حجم نمونه ۲۳۵ نفر بوده که به روش تصادفی طبقه بندی شده انتخاب گردیده اند یافته های تحقیق به شرح ذیل است :

  • رابطه مستقیمی بین انگیزش و ماندگاری کارکنان وجود دارد .
  • بررسی وضعیت انگیزشی و رضایت شغلی کارکنان شرکت برق منطقه ای هرمزگان .

این تحقیق در سال ۱۳۷۸ به پایان رسیده است و روش تحقیقی میدانی ¸ابزار سجمع آوری اطلاعاتی پرسشنامه و مصاحبه می باشد .

جامعه آماری شامل ۱۳۸۷۹ نفر از کارمندان ،‌کارگران و مدیران شرکت برق منطقه ای هرمزگان بوده که ۶۹۵ نفر آنها به صورت تصادفی طبقه بندی شده بعنوان حجم نمونه انتخاب شده اند .

یافته های تحقیق عبارتند از :

  • بین رضایت شغلی و متغیرهای مستقل ارتباط مستقیمی وجود دارد .
  • مهمترین نیاز کارکنان ، نیاز مالی است .
  • پاداشهای مالی – مؤثرترین روش جهت تشویق کارکنان می باشد .

۳- بررسی نظرات مربیان پرورشی استان کرمان در ارتباط با عوامل مؤثر در انگیزش شغلی آنان

این تحقیق در سال ۱۳۷۱ انجام شده است . روش تحقیق میدانی و ابزار جمع آوری اطلاعات پرسشنامه می باشد برای بدست آوردن اطلاعات مربوطه ، یک نمونه ۲۲۰ نفر از میان ۱۱۳۳ نفر مربیان با روش نمونه گیری تصادفی طبقه بندی انتخاب گردیده اند ؤ تجزیه و تحلیل اطلاعات و آزمون فرضیه ها اتز روش درصدگیری و مجذور فی استفاده شده است بر مبنای نتایج حاصلخ از این پژوهش عوامل مؤثر در انگیزش شغلی مربیان پرورشی استان کرمان از این قرار است :

–       فراهم ساختن زمینه توسعه شغلی و غنای حرفه ای

–       تصریح و تدوین اهداف روشن

–       ایجاد شرایط مطلوب و مناسب کار

–       برقراری نظام صحیح و عادلانه پاداش و تنبیه

–       بالابردن حرمت اجتماعی

–       تأمین حرمت اجتماعی

–       تأمین امکانات مادی و رفاهی

۴- بررسی میزان رضایت کارکنان حوزه ستادی برق منطقه ای تهران عوامل انگیزشی رفاهی مؤثر در ارتقاء بهره وری آنها

 

این تحقیق در سال ۱۳۷۶-۱۳۷۵ انجام گرفته است . روش تحقیق میدانی و ابزار گردآوری اطلاعات ، پرسشنامه است . برای بدست آوردن اطلاعات لازم ، نمونه ای ۴۰۰ نفری از جامعه ۲۸۳۵ نفر کارکنان ستادی برق تهران با روش طبقه بندی تصادفی انتخاب شده اند جهت تجزیه و تحلیل اطلاعات از آمزون مجذور رخی استفاده شده است نتایج این تحقیق به قرار ذیا است :
  • بین رضایت شغلی پرسنل و متغیرهای تعدیل کننده و مؤثر ارتباط داری وجود دارد .

از آنجا که برخی سئوالات بصورت باز می باشد . لذا در این خصوص سآزمون آماری انجام سنشده برخی نتایج و یافته های بر اساس نظرات محقق است . ضمناً بعضی از پیشنهادات از یافته های تحقیق منتیج نمی باشد .

۵- مطالعه عوامل انگیزشی و تأثیر آن بر بهره وریکارکنان پست سمنان

تاریخ این تحقیق ۱۳۷۶ می باشد روش تحقیق میدانی ابیزار گردآوری اطلاعات پرسشنامه است برای بدست آوردن اطلاعات ، حجم نمونه ۷۲ نفری از جامعه ۱۴۲ مفری کارکنان پست سمنان انتخاب شده اند جهت تجزیه وتحلیل اطلاعات از آزمون تی استفاده شده است نتایج تحقیق به قرار ذیل است :

  • بین عوامل انگیزش با بهره وری ازتباط مستقیم وجود دارد.
۶- بررسی عوامل مؤثر بر انگیزش کارکنان در ستاد شرکت آبفای خوزستان

اسن تحقسق در سال ۱۳۷۹ انجام کرفته است . روش تحقیق میدانی و ابزار گرآوری اطلاعات پرسشنامه ساست برای بدست آوردن اطلاعات حجیم نمونه ۱۰۴ نفری از جامعه ۳۲۰ نفری کارکنان حوزه ستاد آبفای خوزستان انتخاب شده اند جهت تجزیه و تحلیل اطلاعات از روش میانگین امتیازات استفاده شده است نتایج تحقیق به قرار ذیل است .

  • مهمترین نیازهای کارکنان نیازهای مالی آنها است و.
  • پاداش مالی ، مؤثرترین روشت جهت تشویق کارکنان است .
  • مهمترین عوامل ترک خدمت شرکت ، عوامل مالی است .
  • بین نگرش کارمندان و کارگران ، در خصوص نیازهای شان ، تفاوت معنی داری وجود ندارد .
  • تعیین عوامل و میزان رضایت شغلی کادر درمانی بیمارستانهای شهرستان زاهدان

این تحققی در ۱۳۷۹-۱۳۷۸ انجام گرفته است . روش تحقیق میدانی ، و ابزار گردآوری اطلاعات پرسشنامه و مصاحبه بوده است براب بدست آوردن اطلاعات گروه ۴۰۰ نفری از مدیران و کارکنان دولتی بوده است که از طریق نمونه گیری انتخاب شده اند .

نتایج تحقیق به قرار ذیل است :

– مشکلات عمده سازمان های دولتی معمول عدم ارضای نیازهای کارکنان آنهاست .

[۱] Frederickw / Taylor

[۲] F.W Likerd

[۳] Mayo

[۴] Murai

[۵] Herzbery

[۶] Mansow

[۷]sindres

۱ Adams

۲ Weick

رهبری

رهبری

اصولا فرایند رهبری مبتنی بر عشق ومحبت دربرگیرنده چهارم مفهوم اصلی است که به ترتیب عیارتند از :

  • توجه کردن (Carring)
  • شریک شدن (Sharing)
  • احترام گذاشتن (Recpect)
  • مسئولیت (Responsibility)

ازآنجائیکه ما رهبری را با فرایند نفوذ (Influence) قرین میدانیم یک مدیر به عنوان یک رهبر موفق وموثر بایستی با توسل به مکانیزمهای مختلف درقلوب کارکنانش نفوذ نماید وسپس با فراهم آمدن این پیش شرط اصلی با بکارگیری چهارم مفهوم فوق الذکر به یک رهبری موثر دست بزند.

فرآیند رهبری توأم با عشق ومحبت دارای سه مرحله اساسی است :

۱- اظهار محبت از جانب رهبربه فرد

۲- اظهار فرد نسبت به رهبر

۳- اظهارمحبت رهبر به فرد (جامعه) بصورت متعامل رهبری مبتنی بر عشق ومحبت

چهار نوع رهبری قابل تمیز از یکدیگرند.

  • مرد قوی : Strongman
  • معامله گر : Transactor
  • قهرمان دوراندیش : Visionary hero
  • رهبربرتر : Super leader

هفت گام دررهبری برتر :

برای فوق رهبر جوهر تلاش وتقلاء رهبری پیروان به منظور کشف نیروهای بالقوه درونی آنها می باشد. چگونه یک فوق رهبر می تواند سایرین را بنحوی رهبری کند که آنها بتدیل به خود – رهبران موثر درجهت مثبت شوند ؟ چگونه یک فوق رهبر می تواند سایرین را رهبری نماید بنحوی که آنها خودشان را رهبری کنند ؟

ما هفت گام لازم جهت نیل به این اهداف را نشان خواهیم داد. خواهیم دید که بعضی از مشخصات خلاصه شده برای سایر انواع رهبری بخشی از فوق رهبری می باشند ( بعنوان مثال استفاده از پاداش)، ولی همانگونه که شکل ۱ نشان می دهد کانون توجهات فرایند رهبری وبنیان قدرت وروابط میان فوق رهبروپیروان خیلی متفاوت می‌باشند.

گام یک – خود رهبرشدن

قبل از آموزش چگونگی رهبری دیگران اهمیت دارد ابتدا یاد بگیریم که چگونه خودمان را رهبری کنیم. درنتیجه اولین گام برای فوق رهبر شدن یک خود – رهبر شدن است.

درمصاحبه ضبط شده ای از آرشیو هاولت پارکارد[۱]ودیوید پاکارد[۲] مؤسس شرکت هاولت پاکارد[۳] آمده که درزمان جوانی چگونه عادت داشت که یک برنامه کارروزانه

بعنوان استراتژی برای انجام امورات خود داشته باشد.

(من مصمم بودم هر چیزی را به شکل سازمان یافته داشته باشیم، …. مشخص بود که چه کاری را درهرساعت از روز می خواهم انجام بدهم …. فرصتهای زمانی را صبح ها جهت مطالعات معین اختصاص می دادم …. شما مجبورید که زمان خودتان را تخصیص بدهیدو….) درسنین جوانی دیوید پاکارد مهارت های خود – رهبری را که برای موفقیت های اجزائی آینده اش بسیارحساس گشت رشد وتوسعه داد. خود – رهبری تسلط ونفوذی است که مابرروی خودمان اعمال می کنیم تا خود- تحریکی وخود – هدایتی کافی را جهت رسیدن به هدف بوجود آورده باشیم. فرآیند خود – رهبری شامل ماتریسی ازاستراتژیهای وابسته به دانش ورفتاری بمنظورافزون نمودن کارآئی شخصی می باشد.

خود- رهبری جوهره پیروی مؤثرمی باشد. وقتی یکی از مدیران از مدیران اجرائی شرکت فورد[۴] اظهارداشت که ( ما مدیریت مشارکتی را شروع کردیم ولی نمی دانستیم که برای زیردستان چه مفهومی دارد!) مسئولیت پیرو چه می باشد؟ او درموقعیت مدیریت مشارکتی چگونه رفتاری از خود نشان می دهد ؟ توسعه مهارتهای خود – رهبری پاسخ این سؤال است. از نقطه نظرفوق رهبری پیروان کارآ ومؤثرتردرحق خود رهبرمی باشند. آنها دررهبری خودشان مهارت یافته اند.

گام دوم : مدل خود رهبری

وقتی خودمان درخود رهبری تسلط یافتیم قدم بعدی به نمایش گذاشتن این مهارت ها به کارکنان می باشد یعنی رفتارهای خود رهبری ما بعنوان الگو ومدل برای سایرین جهت یادگیری قرار می گیرد. همانگونه که ماکس دی پی[۵] رئیس هیئت مدیره هرمن مایلر[۶] (مهم نیست که شما چگونه موعظه وپند می کنید بلکه مهم اینست که چگونه عمل ورفتار می کنید).

ساختن مدل می تواند خود رهبری زیردستان را بر مبنای روز به روزبه دو طریق رشد وتوسعه بدهد. اولیناستفاده ایجاد رفتار جدید می باشد. مخصوصا رفتارهایی خود رهبری نکته اصلی اینست که یک نفرکارمند می تواند یک رفتار کاملا جدید را یاد بگیرد مخصوصا خود رهبری را بدون آنکه واقعا آن عمل را انجام بدهد. مدیران اجرائی که «خود – آغازگر»[۷] ومنضبط اند دوست دارند که زیردستانی با همان خصوصیات داشته باشند. مجریان مخصوصا مسئولیت ویژه ای دارند تا بعنوان نمونه «خودرهبری» که می خواهند زیردستانشان مشابه آن شوند باشند.

دومین استفاده شامل : تقویت رفتارهای «خود رهبر» فرا گرفته قبلی است. رفتارهای خودرهبری از طریق مشاهده پاداش های دریافتی توسط سایرین برای رفتارهای مطلوب شان می تواند زیادترگردد. مشاهده شده است که بعنوان مثال وقتی که یک خانم مسن بدلیل بهبود روش بازرسی جدیدی که در تاندم کامپیوتر[۸] انجام داده بود موفق به دریافت جایزه ای شد اظهار خوشحالی نمود. او این روش را با ابتکار مشخصی بوجود آورده بود. اومثل یک خود رهبر عمل نموده بود. این رخداد بعنوان یک مدل سمبولیک برای سایرین کارکنان درمؤسسه تاندم[۹] مطرح گشت. مدیریت با عکس العمل خویش روشن ساخت که آغاز نمودن استراتژیهای (بازرسی رویه ها) مطلوب است واین نوع اعمال تشویق وپاداش داده می شوند امید به نیت قصد اینکه دیگر کارکنان رفتار ابداعی را درک می کنند تا بطوربالقوه برای پاداش داده شوند بیش از این اهداف تشویق شده اند ومحرکهایی که جهت خود رهبری ابداعی پخش شده اند رخ می دهد درس ازTandem دردرست رخ داد.

گام سوم : تشویق خود هدف گزینی[۱۰]

تعیین اهداف بطور کلی یکی از جنبه های مورد تحقیق جاری درمورد عملکرد ورفتار کارکنان بوده است. درنتیجه این تحقیقات گسترده چندین اصل عمومی بدست آمده است.

اولا : به نظرمی رسد تعیین هرنوع بهدفی بهتر از نداشتن هرگونه هدفی باشد. وجود محض هدف موجبات متمرکزشدن انرژی وتوجه کارکنان خواهد شد. این موضوع یکی از عمومی ترین یافته های تحقیقاتی روانشناسی سازمانی است. بعلاوه اهداف معین بهتر از اهداف مبهم ونامعلوم است.

همچنین بطور کلی اهداف دشوارترمنجربه عملکرد بالاترمی شوند البته بشرط آنکه اهداف مورد قبول وپذیرش کارکنان باشند.

ثانیا : بسیاری معتقداند که مشارکت درانتخاب وتعیین اهداف منجربه ارتقاء عملکردها خواهد شد. منطق کاراینست که کارمندی که هدف را ارخود می داند. بیشترمتمایل خواهد بود تا تلاش لازم را برای رسیدن به آن هدف بنماید. البته فکر وعقیده مشارکت بطور خیلی نزدیکی با جوهروجودی وماهیت خودرهبری مرتبط می باشد.

ازآنجائی که هدف اصلی از خود رهبری بالا بودن عملکرد زیردستان از طریق رشد توانائی های خود رهبری آنها می باشد لذا انتخاب وتعیین اهداف توسط خود نقش کلیدی را دارد. نکته مهم که باید بدان توجه نمود اینست که برگزیدن هدف یک « رفتاریادگرفتنی» است. یعنی یک مهارت یا یکسری اقدامات می باشد که کارمند می تواند در طول مدت زمان درخودش بارورنماید. ورفتاری لحظه ای آنی نمی باشد که هرکارمند جدیدی درشروع کارش قادر به آن باشد. ازآنجائی که خود هدف گزینی امری است که باید یادگرفته شود لذا فوق رهبر باید که بعنوان الگو ومربی نقش خود را ایفاء نماید. فوق رهبربه کارکنان کمک می نماید تا ایشان یاد بگیرند چگونه بطور موثراهداف فعال کننده ای را برای خودشان انتخاب نمایند. درمیان جالب ترین مثال های آموزشی درزمینه خود هدف گزینی برنامه «محققین» شرکت آی بی ام IBM است. این دانشمندان سطح بالا درمورد آنکه چگونه منابع واقعی اختصاص خواهند یافت اتخاذ تصمیم می کنند. آشکارا براین باور است که سرمایه گذاری روی توانائی‌های خود رهبری این دانشمندان برجسته دردراز مدت بسود خود را خواهد داد. سایر سازمان ها بهتر است که ازمثال فوق سرمشق بگیرند.

درمقاله از نشریه بیزنس ویگ[۱۱] رهبر یک تیم از مکانیک ها بنام آلوین آلیس[۱۲] درکارخانه

مونسانتوگرین وود[۱۳] گفته است که «من بیست سال قبل می دانستم که باید کارخودم را خود اداره کنم ولی هیچکس نمی خواست آنچه را که من می خواستم بگویم یا بشنود» امروزه آلیس[۱۴] بخشی از یک انقلاب وارونه است که بنظرمی رسد رشد وتوسعه جالبی درکیفیت وبهرهوری ازکارخانه گرین وود[۱۵] ایجاد کرده است.

گام چهارم : ایجاد وخلق خطوط وطرح های فکری مثبت

طرح های فکری سازنده عناصرمهمی درخود رهبری موفقیت آمیزمی باشند. قسمتی ازنقش فوق رهبرانتقال طرح های فکری مثبت به زیردستان می باشد. بویژه فرآیند ایجاد امید به خود (انتظارمثبت ازخود) که مهم می باشد.

گاهی ولیکن بویژه دردوران آغازین شغل جدید کارکنان رفتارهای طبیعی و مناسب درارتباط با تفکرسازنده درمورد خودشان را ندارند. آنها شک وتردید همراه با ترس دارند. ( یک کمبود عمومی اعتماد به نفس). دراین مرحله اقدامات فوق رهبرحیاتی وبحرانی می باشد. دستورات مثبت او بعنوان قائم مقام موقتی برای طرح های فکری سازنده خود کارمند به کمک او می آیند. همانگونه که درمقاله اخیر فورچون[۱۶] توسط جک ولچ[۱۷] مدیرکل جنرال الکتریک بدان اشاره شده است او معتقد است که این عمل نقش بحرانی دارد. «مانیازداریم که اعتماد به خود را درعمیق وجود سازمان وارد می‌کنیم … ما مجبوریم که مفاهیم چند صد سال گذشته را باطل وبی اثر سازیم ومدیران خود را متقاعد نمائیم که نقش آنها کنترل مردم وقرارگرفتن دررأس همه چیز به عوض راهنمائی کردن انرژی بخشیدن وبه هیجان و شوق آوردن نمی باشد.

توجه به طرح های فکری مثبت سازنده همچنین امکان دارد وقتی که کارها خوب پیش نمی روند مخصوصا بحرانی شوند. درکتاب جوپاترنیو[۱۸] فوتبال راه من که بوسیله های من و وایت[۱۹] نوشته شده است مربی بسیار موفق فوتبال تاکید نمود که بیشتر نمودن احترام واعتبار خود قسمتی از معادله را می سازد. «وقتی که کارکنان دروضع نامطلوبی قرار دارند … وقتی که جوخه درشرایط بدی قرار دارد…. وقتی آنها درخودشان تردید دارند … درآن صورت نقش هدایت او می تواند شیوه مثبتی باشد. لحظه ای که من احساس می کنم که آنها شک وتردید درارتباط با توانائی شان برای انجام کار دارند» …. بلافاصله داخل معرکه وموضوع شده وصحبت ازآن که آنها چه بازیکنان خوبی اند وچه کارهای بزرگی راانجام داده اند می کنم. او براعتماد وغرورتأکید دارد. « یک مربی باید بتواند سه موضوع را دراعضا تیمش ایجاد کند …. غرور موازنه واعتماد بخورد.»

فوق رهبر طرح ها وخطوط فکری مولد را با آگاهی دقیق واطمینان به توانائی کارکنانش ایجاد می کند تا درنتیجه برمیزان سطح تلاش ورقابت فعلی او بیفزاید. پشتیبانی وتشویق ضروری اند. از بسیاری جهات این اظهار نظرواطمینان جوهر وضعیت درونی درمرحله « مشارکت هدایت شده » می باشد که درآن فوق رهبر به هرکارمندی یاد می دهد که چگونه خود را رهبری کند البته این مرحله را بعدها دراین مقاله مورد بحث قرار خواهیم داد.

اگر فردی معتقد باشد به اینکه کاری می تواند انجام شود آن باورانجام یافتن آن امررا متحمل ترمی کند. بسیاری از مواقع از طریق اظهار اطمینان واعتماد فوق رهبر خطوط فکری مولد رفتارهای فکری سازنده را ایجاد می کند.

گام پنجم : رشد خود رهبری از طریق پاداش وتوبیخ های سازنده

یکی از استراتژی های بسیارموثر وقوی دررشد دادن خود رهبری پاداش دادن وتقویت کردن است. برای اکثربخش ها نقطه نظرهای مرسوم استفاده از جوائزسازمانی برپاداش های خارجی به جهت تقویت عملکرد متمرکز می باشند. مثل سیستم پرداخت که محرک وبرانگیزاننده می باشد.

ما بااین نقطه نظرمدیریت رفتاری هم رأی می باشیم وعموما معتقد هستیم که پاداش های مادی بایستی که برای تقویت رفتارهای مطلوب مربوط به کار مورد استفاده قرار گیرند. با وجود این پاداش ازدیدگاه فوق رهبر جنبه تازه ای دارد. اگرمنظورفوق رهبرهدایت سایرین ازطریق خود رهبری باشد درآن صورت یکی از اجزاء اساسی آموزش دادن به کارکنان ازاین نظراست که چگونه به خودشان پاداش بدهند وچگونه درکارخودشان سیستم پاداش های طبیعی رابرپا کنند. فوق رهبری تلاش می کند که یک سیستم پاداشی را مهیا سازد که برخود اجزائی وپاداش طبیعی تاکید کند از نظر مقایسه توجه وتاکید کمی برپاداش های تعششن شده از بیرون از انسان می نماید. بدین ترتیب کانون توجهات از نوع مادی پاداش به تاکید قوی ترروی پاداش های طبیعی که بیشتراز خودکار و وظیفه نشأت می گیرد وروی پاداش های خود اجرائی انتقال می یابد.

معمولا به این معنی است که مردم نیاز به آزادی برای انجام کارهایشان ( از طرفی که بیشترین ارزش را برایشان ایجاد کنند وبتوانند درآن پیشرفت داشته وکامیاب شوند) را دارند. یعنی به طریقی که بیشترین پاداش طبیعی را دریافت می نمایند درکتاب داستان ما تا کنون ویلیام مک نایت مدیر کل قبلی شرکت تری ام ۳M درطول بحرانی ترین سال های تری ام که منجر به بوجود آمدن داستان موفقیت سازمانی تری ام شد نقل شده است که معتقد به انجام کارها توسط کارکنان بطریقی که می خواستند بود. او می گفت «مردان وزنانی که نسبت به آنها ما اختیارات مسئولیت داریم اگر آدم های خوبی باشند کارشان را آنگونه که باید انجام خواهند داد. اینها مشخصاتی است که ما می‌خواهیم وباید مورد تشویق قرار گیرند.»

بعلاوه یک نوع جدید توبیخ متناسب رشد خود رهبری کارمند می باشد. وما با آن آشنا هستیم. به عبارت کوتاه تر« می توانیم دماغ کسی را به سنگ بمالانیم ولیکن میزان تاثیر این گونه رفتار محدود است. کن بلانچارد[۲۰] درسال ۱۹۸۶ نقل کرده است که » :

بسیاری از مدیران اگر درصدد فشار آوردن عیب جوئی برآیند می توانند کارها را انجام یافته بیابند ولی آزمایش واقعی رهبری زمانی است که او حاضرنیست (%۶۵ اوقات) انجام یابد».

از نقطه نظررفتاری درک وفهم اثرات توبیخ باید آسان باشد. زمانی که کارمندی کاری را غلط انجام می دهد مدیر عکس العمل مخالفی را نشان می دهد ودرنتیجه رفتار ناشایست کارمند لزوما کم شده یا از بین می ود. با وجود این خاصیت درازمدت توبیخ خیلی پیچیده ترمی باشد. بیش از همه مجموعه ای از احساسات پیچیده وگیج کننده بدنبال توبیخ بوجود می آید. بعضی مواقع حتی منجر به رفتارپرخاشگرانه ومخرب می‌شود.

توبیخ معمولا مخالف آنچه که لازم است انجام شود تا طرح های فکری مولد در

سایرین راایجاد کند می باشد یکی از اهداف فوق رهبر تشویق اعتماد به نفس سازنده به عنوان بخش مهمی ازانتقال به خود رهبری می باشد. ولی تنبیه احساس تقصیرگناه وکسالت را القاء می نماید واعتماد به نفس را از بین می برد. از طرف دیگراگرفوق رهبرامراشتباهی را انجام دهد درآنصورت خود انگیختگی کارمند می تواند افزایش یابد. بعدازهمه یکی از علائم اعتماد به خود عبارتست از شناخت هدف دار فرد مبنی برآنکه او هرگونه اشتباهی را در کتاب انجام داده است واو دارای اطمینان وتجربه کافی برای انجام دادن امور درشرایط تحیرآور ما به این نتیجه رسیده ایم که توبیخ گاهی اوقات عنصرضروری دررفتارهای فوق رهبری می باشد (بویژه با مجریان بی توجه وکهنه کار) مهمترین درسی که باید بخاطرداشت استفاده غلطاز توبیخ می باشد که می تواند نسبت به کارکنانی که درموقعیت انتقالی به خود رهبری میباشند اثرات سرکوب گرداشته باشد. توجه اصلی بایستی که براقدام درمورد اشتباهات بعنوان فرصت فراگیر باشد تا علیرغم اشتباه فرد پذیرش مثتی فراهم گردد. همچنین به خاطرداشته باشید که چگونه فرصت ایجاد شده برای ارتکاب اشتباهات حالت بحرانی دررشد خود فوق رهبر ایجاد می کند. پی گیری این روش ها منجر به فرآیند پس خورآموزنده ای خواهند شد که مؤثرترازاستفاده سنتی ازتوبیخ می باشد واینکه بطورمثبتی برخودرهبری کارمند ومیزان کارآئی بلند مدت اواثرمی گذارد.

گام ششم : ارتقاء خود رهبری ازطریق کارتیمی

یکی از مثال های بسیار جالب سیستم های خود رهبری عبارت از سیستم تیمی درولوومی باشد. ولوو تجربیات قابل توجهی درمورد مفاهیم کارتیمی دارد که در محل کارخانه کالمار متعلق به ولوو مهیا شده اند. بعلاوه روش های مونتاژاتومبیل کاملا در طراحی کارخانه ۳۱۵ میلیون دلاری درآدرالا به کنار گذاشته شده است فلسفه سازمانی ونقطه کلیدی دراین کارخانه کار تیمی است سیستم فنی بنحوی طراحی شده است که با مفهوم تیمی هماهنگ می باشد پیترگالین هامر مدیر کل ولوو می گوید « من می خواهم که اعضاء تیم به هنگام رفتن به منزل درشب بگویند که این ماشین را ما ساخته ایم.»

درامریکا مفهوم تیم های خودرگردان شروع آهسته ولی حالت مستمری را داشت. توجهات محیطی اخیر نشان می دهد که عقیده تیمی درشرف اوج گرفتن می باشد. موفقیتقابل توجه شیوه تیمی درمعامله مشترک جنرال موتورز وتویوتا درفرمی مانت کالیفرنیا بطور کلی برای صنعت اتومبیل امریکا آموزنده بوده است. درتحقیقات خودمان مشخصات و ویژگی های رهبری که لازمه توفیق درکار گروهی باشد. مستندا ارائه نموده ایم. متذکرمی شویم که هسته مرکزی درآن اصول اساسی رهبری برتر می‌باشد.

تیم ها همچنین دررده بالای مدیریت هم اهمیت دارند. همانگونه که در مجله فورچون درسال ۱۹۸۷ به نقل از تام واتسن مدیر کل CEU سابق آی بی ام IBM آمده است : « مهمترین نقش وکمک من به آی بی ام این بود که توانستم تعدادی از مردان تیز هوش وقوی را انتخاب وسپس آنها را با همدیگر حفظ نمایم.»

یکی ازعلائم جالب فرهنگ رهبری حضورتعداد محدودی تیم می باشد. انواع تیم ها ( همه گروه های کاری تیم خوانده نمی شوند). شامل تیم های تولید تیم های مدیریت اجرائی بالا تیم های خودگردان می شوند. البته نیاز است که درسطح گروه ها خود ربهری بنحو مطلوب اجرا شود.

کار تیمی درهاولت پاکرزمانی که به موضوع زمان بندی دقیق وجمع بندی برای ارائه محصول جدید موفقیت آمیز می رسند اهمیت پیدا می کند. درهاولت پاکر کمیته ای بنام «هیئت اجرائی» مسئولیت به کمال رساندن فرایند را به عهده دارند نمایندگانی ازهربخش کارخانه که دراجرای پروژه همکاری دارند در کمیته فوق حاضرمی باشند.

گام هفتم : تمهید فرهنگ خود رهبری

عامل اصلی درتوسعه ورشد فوق رهبری سعی وتلاش درطراحی فرهنگ سازمانی جامعی است که سیستم را بطرف عملکرد بالا هدایت می نماید. سازمان ها به دشواری از کارکنان خود خلاقیت نوآوری را بدون ایجاد شرایط محیطی مساعد که عناصرلازم برای خود رهبری را داشته باشند مشاهده خواهند نمود.

دراکثر قسمت ها بیشتر روی ارتباط متقابل فوق رهبروکارمند تاکید می شود. چگونه مدیراجرائی فوق می تواند کارمند را رهنمون شود که اوخودش را رهبری کند ؟ برای یک سازمان به هر حال بهترین نتایج از سیستمی حاصل خواهد شد که درسرتاسر آن سیستم خود رهبری بطورتعمدی تشویق حمایت وتقویت شده باشد بطور کلی دراین مقاله این سؤال طرح می شود که مدیران اجرائی رده بالای سازمان چگونه فرهنگ خود رهبری ر امی توانند ایجاد کنند.

یک شرکت که نتایج قابل عرضه ای را در زمینه کاربرد خود رهبری بدست آورده است شرکت زیراکس می باشد که اخیرا هم جایزه کیفیت ملی را بدست آورده است. (جایزه به بنگاه هائی که درزمینه کنترل کیفیت رهبری ممتازی را اعمال می کنند تعلق می گیرد). درزیراکس اعمال کیفی شامل کارکنان رده دارکارخانه یعنی گروه های خانواده ای ک هبا کمترین مقدار سرپرستی مستقیم کار می کنند. اما مهمتراز همه جایزه دلالت برتلاش زیراکس دراینجا فرهنگ کیفیت درکل سازمان می باشد.

شرکت دیگر شرکت دانا می باشد که از فعالیت سمبولیک قابل توجهی برخوردا است. سیستم ابزاردقیق آن فرهنگ سازمان را متحول نموده است یکی از توجهات اولیه راین مکفرسون روشن نمودن اهمیت نظریات اصلاحی جهت اتخاذ تصمیم درسلسله مراتب سازمانی می باشد. یکی از معروف ترین داستان ها در مورد یکی از اقدامات اولیه یعنی حذف دستورالعمل های روش ها ومتدها می باشد براساس شمارش دستورالعمل ها روش ها… روی هم به ارتفاع ۲۲۵ اینچ رسیده بودند. مکفرسن آنه را بدرون یک سطل اشغال انداخته وهمه آنها رابا یک صفحه مطلب درمورد سیاست های شرکت جایگزین نمود.

مکفرسن از تعریف زیر در فلسفه خودش در مورد فرهنگ خود رهبری غیر متمرکز در«دانا» درنشریه تحت عنوان «چگونه دانا» دلبستگی های پولی مدیرانش را ایجاد نمود. استفاده نموده ومی گوید « شما می توانید یک فعالیت بازرگانی را بدو شکل کنترل نماید.» شما می توانید یک نوع مقررات نظامی وضع نمائید و مجریان آن را درهرگوشه وکناری به تسلیحات لازم مجهزنمائید یا شما می توانید خود را به کناری کشیده اجازه بدهید تا هرمجموعه ای به صورت خودگردان اداره شود. کاری که بعداز آن باید انجام داد کمک به فرد (مدیربخش) است تا به مدیر خود تبدیل شود. مکفرسن درمورد مدیران بخش های خود اضافه کرد که «ما به اینه همکاران وقتی که می آمدند ومطالبی را اعلام می نمودند نمی گفتیم که چه باید بکنند.»

از طریق تغییرات اساسی درفرهنگ مکفرسن برای شرکت «دانا» میراث با معنی وبا مفهومی را بجا گذاشت. او یک سازمان با مدیریت رده بالا وبوراکراتیک را که کند بود به یک سازمان تجاری فعال وبسیار موفق درمیان بنگاه های اقتصادی جاری درامریکا تبدیل نمود. اوتوان ویژه ای درامر رهبری دیگران جهت رهبری خودشان ازخود نشان داد.

فوق رهبر دررأس سازمان نیازمند خلق فرهنگ سازمانی مثبت است که تحت آن شرایط خود رهبری می تواند رشد وتوسعه یابد. چنین محیطی میزبان عاملهای مختلفی می باشد که بعضی از آنها قابل رؤیت وبا ثبات می باشند وبرخی دیگرنهادین وطریف اند. فرهنگ بویژه وقتی که جهت موازنه نمودن نیازهای فردی با نیازهای سازمانی بکار می رود ازاهمیت ویژه ای برخوردار می گردد. همانگونه که پیتردراکر[۲۱] درفورچون بدان اشاره نموده که «…. ساختن ویولونیست بصورت ویولونیست مهم است ولی مهمتر بکارگیری آن در اجرای ارکسترمی باشد ….» وی حق زیادی را درداشتن اهداف ورسالت بسیار روشن برای شرکت قائل است. «رسیدن به ارزش های سازمانی که فوق رهبری را حمایت می کنند شاید مهمترین عامل باشد.»

شرکت اتومبیل فورد راهنماهائی را تهیه کرده است که درکل شرکت منتشر شده است وتحت عنوان «رسالت ارزش ها واصول هدایت» مشهوراند. ما بین سایر امور به اشغال کارکنان درگروه های کاری که «ارزش های انسانی» فورد تلقی می شوند می توان اشاره نمود.

بعلاوه آموزش ورشد عملکرد که کارکنان رابا نحوه اجرای کارو توانائی های خود رهبری تجهیز می نمایند. از روش های مهم ایجاد فرهنگ خود رهبری می باشند. لذا فوق رهبری برخورد دو جانبه می کند که درآن هستی خود رهبری یک روش زندگی مهیج محرک وپذیرفته شده می باشد.

نظام بازنوآوری

الگوی نظام باز می تواند برای مدت زمانی محدود درمحیط متغیراثربخش باشد ولی نهایتا تلاشهای مداوم برای سازش با محیط بسیار نوآورموجب از پای درآمدن سازمان وخفه شدن روحیه کارآفرینی می گردد. مشخصات یک محیط نوآورعبارتند از تعجیل درپذیرش خدمات ومحصولات رقبا اصلاحات فنی وتغییرات مقررات دولتی تلاش سازمان نظام بازبرای سازش بااین که گونه محرک های غیر قابل پیش بینی موجب تضعیف سازمان گردیده وحتی می تواند رفتار ناسازگار ایجاد نماید.

این گونه موسسات به لحاظ تصورثابت از هویت واهمیت شان درمحیط «خود محور بین» نامیده می شوند مشخصه یک سازمانهای خود محور بین این است که علیرغم تحولات ونوآوری های محیط هیچ تغییر وتحولی درآن صورت نمی گیرد.

درمجموع تئوری نظام باز چهاراثرعمده روس سازمان می گذارد :

  • سازمان را نسبت به محیطش بیگانه می سازد.
  • سازمان را خود محور بین می سازد.
  • هویت محدود ایجاد می کند.
  • سبکهای رهبری منسوخ وبی اثر را حاکم می کند.

محیط نگری : چارچوبی برای عملکرد دکل نگر

جهان

* سازمان هویت خویش را درنهادهای اقتصادی – سیاسی

بازرهای جهان برقرار می سازد.

نوآوری ها

* برای هویتها محصولات وخدمات جدید فرصت وموقعیت مناسب ایجاد می کند.

* تکامل ورشد سازمانی را یک رکن حیاتی می داند.

محیط شناسی

* سازمان با پیشرفت تکنولوژی با نیازهای

محیط «سازگار» می شود.

رهبری

* آینده نگر

برای سازمان یک هویت گلچین کننده و

گزینشگربوجود می آورد.

ایجاد وبه کارگیری تسهیل کنندگان رهبری زمانی شکلی منطقی به خود می گیرد که رهبر ازقابلیت های مدیریتی لازم برخوردار بوده اهدافش با جهت گیری های سازمانی تطابق دارد ولی یک یا چند خنثی کننده مانع ازکارایی وی می شوند. یکی ازراههای افزایش قدرت این رئیس تغییرسیستم پاداش سازمانی می باشد. به طور نمونه می توان منابع بیشتری را دراختیارگذارد اختیارات گسترده تری درخصوص نحوه توزیع منابع موجود تفویض نمود یا وابستگی زیردستان به رهبررا افزایش داد تا بتواند به منابع فیزیکی یا مالی مورد نظرخود دست پیدا کنند. روش دیگر ایجاد تسهیل دسترسی رهبر به اطلاعات کلیدی ویا افرادی است که دررده های بالای سازمانی قرار دارند به طور مثال وی را می توان به عضویت یک گروه کارپرپرستیژ درآورد. دراینجا عامل تسهیل کننده ازایجاد ارتباط بین رهبر ومنابع قدرت اطلاعات مهم ناشی می شود به نحوی که به سایرین القاء شود که فرد مزبور از جایگاه ویژه ای درسطوح بالا برخوردار است.

هارولدکلی اثرمشهوری درمورد روندهای تشخیص علت به رشته تحریردرآورده وراهنمای موثری ارائه داده روشن می سازد که کدامیک رئیس یا وضعیت موجب بروز مسائل می شود. به نظر کلی سه سؤال کلیدی مطرح است :

* تداوم آیا یک رهبر مداوما رهنمود وکمک های لازم به زیردستانش باز می ماند؟ آیا وی مداوما ناکارآمد وناموثراست ؟

* وجود تفاوت آیا یک رهبرخاص دربرخی موارد و وضعیت ها موثرتر عمل می کند یا اینکه عدم کارایی وی درکلیه وضعیت ها نمودار می شود ؟

* اجماع آیا رهبران دیگر نیز وضعیتی مشابه دارند – به طورمثال مدیران واحدهای مشابه – وقادر به عملکرد مطلوب وانجام بهینه وظایف خویش نمی باشند؟

راه دیگر جهت ارزیابی این مهم که کدامیک رهبر یا وضعیت پدید آورنده مسئله هستند دربررسی مجزای رفتار رهبر نهفته است. بدین ترتیب شاید بتوان تاثیر رهبر بر زیردستان ومحیط را نادیده گرفت. دراین چارچوب چنانچه فرد ظاهرا اقدامات صحیح رابه عمل می آورد آموزش وتعویض فرد احتمالا موفقیت آمیز نخواهد بود.

* آیا تعویض وجایگزینی فرد راه حل دسترسی است ؟

چنانچه تحلیل حاکی ازاین باشد که درواقع خود رهبرعامل مسئله است آموزش یا تعویض احتمالا مخوثر خواهد بود. با این حال حتی درچنین صورتی احتمال دارد که تعویض رهبر راه حل بلند مدت مسئله نباشد.

رفتارهای مدیران (رهبران) وزیردستان برپایه تاثیرمتقابل استوارند وتاکید عمده یکجانبه براثرات رهبری نتیجه ملموسی ببار نمی آورد. قبل از آنکه قضاوت نهائی منفی درمورد رفتار یک مدیریا رهبرصورت گیرد باید مجموعه رفتارهای وی ازخلال چنین تحقیق هایی مشخص گردند تا شیوه عمل وی درمقابل زیردستان بدرستی تعیین شود.

بنابریک قاعده واصل درهرشرکتی همانند سیستم های تولید وتوسعه بازاریابی چندین سیستم فرهنگی هم حاکی است این سیستم های مختلف معیارهای کیفی منحصربفرد دارند.

اخلاق ورهبری

این مدل که قصد دارد به مانند مدلی برای اکثرشرکتها برحول محورنوار متمرکزگردد معمولا مشکلات خاص خود راپیش رو دارد. تقاضاهایی که درحضوررهبر وهماهنگ کننده سازمان می گذارد درشمارزیاد می باشد این تقاضاها هنگامی که رهبری سازمان احتیاج مبرم به صرف هماهنگی وهم نوایی افکار ونگرشها واستعدادها برای پیشبرد امور دارد نمایان می شدند.

وظیفه یک رهبرساده ترکردن اختلاف عقیده ونظربین دو فکر سازنده و مخرب نیست مرزبین اینها جداشدنی نیست حتی عقاید هجومی به مناسبت هایی می توانند روشنگر ابهامات باشند.

وظیفه یک رهبر ساده ترکردن اختلاف عقیده ممکن بین دو فکر سازنده و مخرب نیست.

خلاقیت اخلاقی

دریک موسسه جایی که ساختار ومشخصات وظایف (شرح وظایف) راهها را برای پتانسیل بیشترومحدوده وسیعترجهت رشد دریک جامعه باز می کند بطورطبیعی دستیابی به مشارکت فعال از طریق فرهنگ موسسه آسانترمی شود.

تعداد زیادی از سازمانها وموسسات قبلا به میزان زیادی برای تقویت استعداد وافزایش علاقه کارکنان برای قبول نقش ها ومسئولیت های مشارکتی اقداماتی را انجام داده اند (بواسطه سازماندهی مجدد اطلاعات فعالیتهای دوره ای گفتگوهای غیررسمی تغییرات اجتماعی وازاین قبیل)

اما مشکلی که یک شرکت هرگز نمی تواند حل کند (برای یکبار وهمیشه) این است که مشکل کوشش برای بهره وری بین فرد ازیک طرف وفرهنگ موسسه ازطرف دیگرمی باشد.

یک فرهنگ خلاق مشارکت آحاد افراد را درپیش رو دارد در همان زمانی که نیازدارد به این زیرمجموعه های سازمان با آن اهداف کلی ومسلط سازمان تطبیق یابند.

رهبران موثرباید قادرباشند دو سبک وروش پایه ای رفتار رهبری را بکارگیرند:

اول :

رهبری موثرمتقابل «که روی توانائی رهبران درهدایت تغییرات رفتاری در میان افراد در زمان حال تمرکز دارد.

دوم :

رهبری ارتباطات « که روی توانائی رهبران درهدایت تحرکات افراد دردرازمدت که اثرات آن درطول زمان باقی است مثل اعتماد واحترام متقابل بحث می کند.

یک تمایل خودستایانه درمیان رهبران دربسیاری از کشورهای غربی وجود دارد که دارای ویژگیهای زیر است :

افزایش خود محوری مهمترتلقی شدن قدرت اعتباروشهرت امتیازات نسبت به عملکرد رهبری و وظایف اصلی سازمان.

دربعضی حالات همچنین ترس از توهین وبی احترامی ومواجهه با نا ملایمات وجود دارد که ممکن است منجر به استعفای از رهبری گردد. این موجب انعکاس تمایلات مشابهی درتمام جوامع غربی می شود وارزش هائی که براکثرسیاستمداران دانشگاهها ودیگر موسسات آموزشی حکفرماست اقتصاد و تکنولوژی دراوج تفوق قرار گرفته اند درحالیکه انسان ونگوش های اخلاقی ظاهرا رو به تنزل می روند.

درکاربا مدیران دربرنامه توسعه رهبری ما چارچوبی را انتخاب کرده ایم که درآن رهبری بعنوان رابطه ای که درآن شخصی مسئولیت سرنوشت خود ودیگران را دررابطه با نیل به یک هدف قبول می کند تعریف می شود. دراین تعریف سه جنبه مهم وجود دارد که بنوبه خود سه سطح درگیری وتداخل ممکن دریک گره را نشان می دهد :

  • قبول مسئولیت برای انجام وظیفه
  • قبول مسئولیت برای اعمال وسرنوشت خود
  • قبول مسئولیت برای سرنوشت دیگران

یک عضو گروه مسئولیت انجام وظیفه را قبول می کند. یک شریک مسئولیت نیل به هدف (انجام وظیفه) ونیز اعمال خود را قبول می کند ویک رهبرعلاوه بر موارد قبلی مسئولیت سرنوشت دیگران را نیز می پذیرد.

مسئولیت سرنوشت دیگران

از سه مورد یاد شده سنگین ترین حالت برای فرد ونیز عامل بحرانی در تعریف ما از رهبری عبارتست ازقبول مسئولیت سرنوشت دیگران. استخدام و اخراج ارتقا وتعیین تصمیمات مسئولیت اساسی برای رهبرایجاد می کند. برای روشن شدن هدف رهبری نیاز داریم که دو بعداز رهبری یعنی حوزه عمل روابط رهبری وحوزه فرمانی را که رهبری درآن حوزه مفید است شناسائی نمائیم.

رهبری : مسئولیتهای ابزاری

هنگامی که رهبری تنها برعده کمی ودرزمان کوتاهی (دقیقه تا هفته) اعمال می شود تصمیمات رهبربرسرنوشت واعمال دیگران اثر می گذارد ولی مسئله اساسی نیل به هدف وراهنمایی ودستوردادن به اعضای گروه می باشد. این نوع رهبر مسئولیت ابزاری نامیده می شود وخصیصه تیمها وگروههایی است که اعضای آن مرتبا عوض می شوند مانند کارکنان کشتی یا هواپیما نیروهای کاری ویژه یا تیمهای اجرای پروژه ونیز دربسیاری موقعیتهای آموزش یافت می گردد.

رهبری : مسئولیت مقرراتی

هنگامی که اندازه گروه از لحاظ تعداد افزایش می یابد مسئولیت ابزاری با آنچه که ما مسئولیت مقرراتی می نامیم جایگزین می گردد. دراینحال محدوده زمانی نسبتا کوتاه می باشد وکنترل بر عده ای زیاد تا انبوه صورت می گرد.

رهبری : مسئولیت تکاملی

برعکس هنگامی که مدت رابطه رهبری با گروه سالها بطول می انجامد ولی تنها بر تعداد افراد کمی اثر می گذارد نقطه توجه خاصی بربهبود ورشد اعضای گروه می باشد. روشن ترین مثال خانواده می باشد.

رهبری : مسئولیت سمبولیک

هنگامی که محدوده زمانی رابطه طولانی وحوزه عمل وسیع (از تعداد افراد زیاد تا انبوه شامل هزاران تا میلیون ها نفر) باشد. دراینحال موضوع اصلی مسئله پیچیده تجسم بخشیدن به ارزشهایی است که هویت وسنتهای گروه را تعریف و تبیین می کند ضمن آنکه تصویری ازآینده را که هماهنگ و واقعی باشد می باید جزء جزء ارائه نمود.

برنامه های تکامل رهبری طراحی گردید تا انتخاب آگاهانه را تکامل بخشد بنابراین می باید بردو معیاراساسی تطابق یابد :

  • شناسایی ظرفیت ومسئولیت فرد در ایجاد درک از خود می باید بعنوان ارزش اصلی برنامه ایجاد گردد.
  • الگوهای انتخابی افراد درمورد هدف ورفتاراجتماعی بایستی درسوابق و اعمال گذشته آنها منعکس گردد والگوهای انتخابی انها جهت درگیری بایستی بروشنی ممکن ایجاد گردد.

تکامل آگاهی درانتخاب بنابراین به عوامل دیگری نیاز دارد :

– مشخص گردیده که ما همه چنین تجربیاتی را دارا هستیم و واکنش تدافعی خود تصوری غیر طبیعی یا بیمار گونه نیست.

– افراد می توانند رفتارها یا مهراتهایی را که قویا ترجیح داده ویا از آنها اجتناب می ورزند شناسایی نمایند.

– افراد نتایج مضربالقوه برای رفاه وموفقیت ترجیح درانتخاب ویا دوری از آنها شده درگیری ممکن است یک انتخاب فعال اگرنه آگاهانه باشد.

– افراد قادرند احساس کنند که عدم وجود رفتار یا مهارت دریک الگوی انتخاب شده درگیری ممکن است یک انتخاب فعال اگرنه آگاهانه باشد.


مسئولیت برای خود

خود تصوری همچنین افراد را قادر می سازد تا توانائیها وارزشهایشان را بیان نمایند ایجاد مهارت واستادی نموده روابط خوب قادر کردن افراد به آگاه شدن نیست به انتخابهای خود که درالگوهای ترجیح درگیریشان انجام می دهند بعنوان جنبه ای ازتکامل رهبری لازم است که :

  • توانائیهایی را ارائه دهند که بعنوان یک فرد بروشنی شناخته شوند واعتماد بخود توسط کل فرآیند درگیر درتکامل آگاهی تقویت شود.
  • افراد می توانند عواملی از رفتار یا مهرات را که آنها می خواهند درالگوی درگیری خود تکامل بخشند ویا تازمانی که وجود دارند انها را می خواهند قبول کنند شناسایی نمایند.
  • افراد می توانند رفتارها واعمال را شناسایی نمایند که بخاطرانها مسئولیت پذیرفته اند یا بخاطرآنها مسئولیتی برایشان درنظرگرفته می شود اگرتوانائی بالقوه درک شود.

شبیه سازیها قویترین منبع اطلاعات هستند.

برای آنکه فردی مسئولیت سرنوشت دیگران را پذیرا گردد ورهبری موثرگردد نیاز است که افراد :

  • آگاه باشند که چگونه وچرا مسئولیت را قبول می کنند وجهت ایفای آن انتخاب می کند.
  • ازحوزه کامل روابط رهبری وترجیحات وتنفرهای هریک ومبانی این احساسات آگاه باشند.
  • این احتمال را که بعنوان مدیرازآنها دراوقات مختلف انتظارمی رود با مسئولیتهای ابزاری توسعه ای مقرراتی وسمبولیک درگیر شوند درک نمایند.
  • احساس نمایند که می توانند درهر موقعیتی ودرهرمسیردرسلسله مراتب رسمی یک رهبروشریک باشند.

شخص گرایی

برطبق نظریه هوفستد دو ویژگی فرهنگی مرتبط با رهبری عبارتند ازشخص گرایی وفاصله قدرت. درفرهنگای شخصیت گرایی رهبری کارفرما وکارگریک رابطه کاری براساس فرض مزیت متقابل است : این رابطه می تواند یک رابطه می تواند یک رابطه محاسبه ای نامیده شود. امریکا شخصیت گراترین کشور دردنیا است. تئوریهای رهبری امریکا راجع به اشخاص برجسته هستند.

سبک های رهبری آسیایی

سه جریان وسیع روش رهبری وجود دارد که می تواند براساس زمینه های فرهنگی درآسیا تشخیص داده شود. اینها عبارتند ازآسیای شرقی آسیای جنوبی و آسیای جنوب شرقی.

آسیای شرقی

این روش شامل سبک ژاپنی ، چینی وکره ای می شود. دراین ناحیه یک جدایی بین روش های رهبری کننده وشرکت کننده وجود دارد. برای مثال از سال ۱۹۴۰ میسومی وهمکارانش تحقیقی انجام دادند که معلوم کرده است سبک دموکراتیک درجایی که کارمشکل بود بهترین بود.

رهبرتغییرات وتحولات درمحیطهای متلاطم

مدیریت ورهبری درتحولات عمده لزوما معادل ومترادف است با مدیریت به افراد از طریق تغییرات وتحولات اساسی وزیربنائی اصولا تحولات دردنیای امروز خواه کوچک وخواه بزرگ ساده یا پیچیده بخشی از دنیای تجارت واقتصاد وصنعت عصرحاضررا رقم می زند. البته نفش تغییر وتحول تغییربمعنای طرد روشهای سنتی وکنارگزاردن شیوه های کهنه وکلیشه ای درکار وهم در زندگی وجایگزین کردن متدها علمی وتجربی نوین می باشد متدهائی که غالبا پس از تغییرات و نوسانات اولیه بتدریج با ثبات ومتعادل می شوند. رفتار قابل پیش بینی وتضمین گرعوامل محیطی درجوی ازابهام وعدم ثبات واطمینان نتیجه اجتناب ناپذیرتحولات درسازمانها هستند وبالاخره درتجزیه تحلیل نهائی افراد نه تنها تغییرات را طراحی وهدایت می نمایند بلکه خود بتدریج هدف تغییرات قرار می گیرند.

مقاومت دربرابر تغییرات عمدتا چهاردلیل اساسی دارد : فاکتورهای اقتصادی – عدم اطمینان – عدم اعتماد سمب های وعادات وشعائر.

عوامل اقتصادی بستگی به این احساس شخصی دارد که ممکن است تحولات پیشنهادی منجربه خطرافتادن موقعیت واشغال فرد می گردد.

عدم اطمینان ریشه درمسائل آشنائی وهماهنگی با افراد شرایط وخط مشی های جدید ونو دارد.

عدم اعتماد عامل ناشناخته بسیارآمیخته با ترس وتردید است.

وبالاخره عامل نهائی مقاومت نشانه های وعلائم :

موارد وشرایط وموقعیت هائی است که فرد درطول سالیان با آنها خو گرفته عادت کرده است (نظیردفتر بزرگ ویا کلیدی سرویس دستشوئی مدیر اجرائی یک سازمان) ویا تعویض یک تابلو وتصویربزرگ که معمولا خوشایند فرد نمی باشد.

تنش های روانی کارکنان عامل تعیین کننده دیگری است که مدیران به هنگام مواجهه با تغییرات وتحولات سازمانی بایستی مورد شناسائی ومداقه قراربدهند.

تعدای ازپیشنهادات خاص برای آموزش خودآموزقبل برای مدیران ارائه شده که شامل:

  • کنترل خصیصه های شخصی مستمرازآن رفتارآن شخص
  • انتظارازتغییرداشتن ویک برنامه تغییر داشتن.
  • آماده بودن برای Soreness روانشناسی
  • تلقی انتقال بعنوان عامل رشد موقعیت.
  • حفظ احساس خوش طبیعی.
  • نگرش خود بعنوان عامل کاتالیزوری مثبت.

کارکنان خود را بشناسید

مایل بیسی (Bisesi 1983) سه مورد بسیار عالی درارتباط با پذیرش تغییر و تحولات سازمانی پیشنهاد می نماید :

  • آگاهی بیشتردرمورد افراد واینکه آنها چگونه درتشکیلات وسازمان ها کار می کنند.
  • گفتگو با افراد درمورد مشاغل تصدی
  • به خدمت گرفتن افراد تحصیل کرده ودرحد وسیع.

بنظرگیچل رهبرشجاع می بایستی :

  • آماده شنیدن اخبار ناخوشایند باشد.
  • تصمیماتی برخلاف علاقه شخصی بگیرد.
  • برای فایده ونفع سازمان وافرادش در روبروئی با خشم بالقوه از بالا عمل کند.
  • کنت لابیچ رهبری را بصورت نمونه در شخصیت های سین سیناتوس وهری ترومن توصیف می کند وسپس بطورمشروح هفت کلید برای رهبری تجارتی را لیست می کند.
  • به زیردستهای خود اعتماد کنید.
  • بینش ایجاد کنید.
  • خونسرد باشید.
  • تشویق به خطرکنید.
  • متخصص باشید.
  • دعوت به اختلاف عقیده کنید.
  • ساده کردن – یک تصویر بزرگ را ببینید یک دوره تعیین کنید با آن ارتباط برقرارکنید وآن را حفظ کنید.

آشکارا اگررهبران قراراست درسودها شریک باشند بایستی همچنین درزمانهای سختی با آنهائی که با آنها کارمی کنند سهیم باشند. همانطوری که فارنهایم اظهار می دارد :

  • احساسات را جریحه دارنکنید.
  • CEO ومفاصا حساب اجرایی را در یک فاصله معقولی از حقوق کارگران قرار دهید.
  • درشیرینی ها سهیم باشید.

چرا وچگونه بعضی رهبران باعث بوجود آمدن رفتارهای منفی می شود ؟

سه علت اساسی دراین مورد نقش دارد :

دید استراتژیک رهبر ارتباطات ومهارتهای مدیریتی وروشهای آنها در مدیریت عمومی مسائل مربوط به رهبری بینشی.

اشتباهات اساسی دربینش رهبران می تواند باعث شکست شود. این اشتباهات شامل موارد زیراست :

  • توانائی در کشف وتشخیص تغییرات بازار(مانند رقبا، تکنولوژی، نیاز مصرف کنندگان)
  • ناتوانی درتعیین صحیح منابع ضروری وبدست آوردن آنها.
  • ارزیابی غلط یا اغراق آمیز ازنیاز بازار.

عوامل شکست رهبری بیشنشی :

  • بینش نیازهای درونی رهبررا بجای بازارمنعکس می کند.
  • منابع مورد نیاز برای کسب کردن بینش بطورجدی قابل اشتباه کردن است.
  • یک تشخیص غیر واقعی یا درک نادرست از بازارونیازها باعث نوسان بینش می شود.
  • ناتوانی درشناخت تغییرات محیطی از راهنمایی مجدد بینش جلوگیری می کند.

روشهای مدیریتی رهبران

رهبران ازنظرروش مدیریتی به چند طبقه تقسیم می شوند.

  • مدیریت از طریق بررسی موضوعات مهم.
  • مدیریت با استفاده از گزارش مستقیم.
  • مدیریت ازطریق توجه کامل به جزئیات.

[۱] Hewleh Packard

[۲] David – Packard

[۳] Hewlett – Packard

[۴] Ford Motor

[۵] Max De Pee

[۶] Herman Miler

[۷] Self-Starter

[۸] Tandem Computer

[۹] Tendom

[۱۰] Self-Set goals

[۱۱] Businss Week

[۱۲] Alvin K. Allison

[۱۳] Monsantos’s Greewood, South California Plant

[۱۴] Allison

[۱۵] Greenwood

[۱۶] Fortune

[۱۷] Jak Welch

[۱۸] Joe Paternu

[۱۹] Hyman White

[۲۰] Ken Blanchard

[۲۱] P. Drucker

روابط انسانی در مدیریت

روابط انسانی در مدیریت

مقدمه

اهمیت و توجه به روابط انسانی و نقش غیرقابل انکار آن در جهت اهداف سازمانها و جوامع امروزی بر کسی پوشیده نیست ، این جایگاه بحدی ‏است که بسیاری از صاحبنظران علم مدیریت ، مدیریت را علم، هنر و یا فن برقراری روابط با انسانها معرفی کرده‌اند. در مکتب انسان‌ساز و ‏حیاتبخش اسلام تاکید ویژه‌ای بر روابط انسانی و ارتباط صحیح و اصولی و توام با اخلاق حسنه با حفظ کرامت انسان در تمامی سطوح گردیده و ‏در این رابطه مدیران و رهبران مسلمان میبایست نخست دیدگاه اسلام در زمینه مدیریت و روابط انسانی و ارزشهای حاکم بر آن را شناخته و پس ‏از شناخت و بررسی خصوصیات و ویژگیهای آن جهت تحقق و عینیت بخشیدن به آن اقدام نمایند. هدف این تحقیق دستیابی به قواعد اصیل ‏اسلامی در زمینه روابط انسانی در مدیریت اسلامی است تا با شناخت ویژگیهای آن و روشن‌کردن نقاط ضعف و قوت و مقایسه آن با سایر مکاتب ‏، مدیران بتوانند بر مبنای اصول حاصله رابطه خویش را با سایر اعضا سازمان و جامعه مستحکم ساخته و با جایگزین نمودن روابط اسلامی در ‏ارتباطات ، تحقق ارزشهای الهی در روابط انسانی را عینیت بخشند. این موارد به اختصار بقرار زیر است : ‏‎ ‎‏۱‏‎-‎دستیابی به قواعد اصیل اسلامی در ‏زمینه روابط انسانی در مدیریت اسلامی. ۲‏‎ -‎به معرض نقد گذاشتن مطالعات انجام شده پس از تدوین و تصویب جهت رفع نواقص احتمالی و ‏تکمیل و توسعه هر چه بیشتر موضوع تا رسیدن به ویژگیها و مشخصات مطلوب براساس منابع و ماخذ موجود. ۳‏‎-‎‏ پیدا کردن راههای عملی برای ‏جلب همکاری موثرتر و کاراتر کارکنان در سازمانها و نهادها براساس اندیشه‌اسلامی. برای تحقق این اهداف در آغاز، اشاره‌ای گذرا به نظرات ‏اندیشمندان تاریخچه مدیریت و روابط انسانی در طول تاریخ و سیر تکوینی آن و دانش روابط انسانی خواهیم داشت و در ادامه به بحث و بررسی ‏پیرامون موضوع اصلی، شامل مدیریت و سازمان از دیدگاه اسلام، جایگاه انسان در مدیریت اسلامی و روابط انسانی در مدیریت اسلامی خواهیم ‏پرداخت و در پایان بین روابط انسانی در مدیریت اسلامی و سایر مکاتب مقایسه‌ای بعمل خواهیم آورد.‏

منابع:

روابط انسانی در مدیریت

پژوهشگر : گندمی، محمدعلی دانشگاه : دانشگاه علامه طباطبایی

آقای خسرو رحمانی ، دبیر کل جامعه اسلامی پزشکان ایران

دانشگاه علوم پزشکی تهران:     http://www.tums.ac.ir

دانشگاه علوم پزشکی اصفهان:     http://www.mui.ac.ir

روانشناسی انگیزش

روانشناسی انگیزش

          رفتارهای انسان به استثنای برخی بازتاب‌های ساده به «انگیزه» (Motive) بستگی دارد. به عبارت دیگر ، ظهور رفتار انسان تنها به وجود محرک و متغیرهای ژنتیک وابسته نیست، بلکه شدت و فرکانس متغیرهای مداخله‌گر درون ارگانیزمی (درون انسان) در پدیدآیی رفتارهای انگیزشی سهم بسزایی دارد.

رفتارهای انسان به استثنای برخی بازتاب‌های ساده به «انگیزه» (Motive) بستگی دارد. به عبارت دیگر ، ظهور رفتار انسان تنها به وجود محرک و متغیرهای ژنتیک وابسته نیست، بلکه شدت و فرکانس متغیرهای مداخله‌گر درون ارگانیزمی (درون انسان) در پدیدآیی رفتارهای انگیزشی سهم بسزایی دارد. فرایندهای انگیزشی جهت و شدت رفتارهای هدفمند را تعیین می‌کنند و افراد این فرایندها را در ذهن خود به صورت امیال آگاهانه تجربه می‌کند.

  • تعریف انگیزش

تعریف انگیزش (Motivation) بستگی به مفاهیم نظری روان شناسی دارد. در واقع تعریف یک روان شناس از انگیزش به دیدگاه او بستگی دارد. فروید ، کتل ، مورفی ، هب و… تعارفی را در مورد انگیزش ارائه کرده‌اند، اما در یک جمع‌بندی کلی می‌توان انگیزش را به صورت « مجموع متغیرها‌ی پیچیده ارگانیزمی و محیطی که کنش آنها به فعالیت عمومی و جهت‌دار احساس و رفتار منجر می‌شود.» تعریف کرد.

  • جایگاه انگیزش در روان شناسی

« روان شناسی انگیزش » جایگاه مهمی در روان شناسی دارد و چنین استنباط می‌گردد که روان‌شناسی انگیزش با مسائل و پدیده‌هایی سر و‌‌ کار دارد که کل روان‌شناسی با آن روبرو است. با کمی دقت می‌توان دریافت که برای پژوهشگران مسائل اساسی عبارتند از اینکه:

چرا رفتار خاصی پدید می‌آید؟ چرا رفتار هدفدار است؟ چرا رفتار به صورت پیوسته و متناوب اتفاق می‌افتد؟ و…

این سوالها و مسائل باعث پدیدآیی نظریه‌های گوناگونی شده است. برخی از آنها عبارتند از: نظریه غریزه (Instinet Theory) ، نظریه سایق (Drive Theory) ، نظریه انتظار _ ارزش (Expectancy _ Value Theory) و نظریه نیازها (Needs Theory)

  • موضوعات مورد توجه در روان شناسی انگیزش

انگیزش ، مسائل مختلفی را دربرمی‌گیرد.

چندین نظام انگیزشی انسانها را در تلاش مداوم برای رفع حالتهای ناخوشایند می‌دیدند، نظیر « فروید» که انسان را در یک میدان نبرد دائمی با نیروهای جنسی و پرخاشگری می‌دید. در این حال چندین نظام انگیزشی ، انسانها را موجوداتی کنجکاو ، هیجان خواه ، با هدف و برنامه و تلاشگر در نظر می‌گیرد. با این حال آنها تا حدودی درست هستند و نه کاملا درست یا غلط. بنابراین انگیزش مسائل مختلفی را دربرمی‌گیرد.

  • انگیزش یک فرآیند است.

انگیزش فرآیندی پویا است و نه ایستا. خیلی از انگیزه‌ها (و نه همه آنها) از یک فرآیند چهار مرحله‌ای «پیش‌ بینی ، برانگیختگی ، عمل‌رفتاری و پیامد» پیروی می‌کنند. در مدت پیش بینی ، فرد انتظار پیدایی انگیزه را دارد. ویژگی آن وجود یک حالت محرومیت و تمایل به هدف است. در مدت برانگیختگی ، محرک درونی یا بیرونی انگیزه را تحریک نموده و به رفتار جهت می‌دهد. در مدت عمل رفتاری ، فرد برای نزدیک شدن یا دور شدن از شی هدف انگیز ، به رفتار هدف‌گرا می‌پردازد. در مدت پیامد ، فرد پیامدهای سیری یا اشباع انگیزه (فروکشی انگیختگی) را تجربه می‌کند.

  • انگیزش یا خودگردان است یا محیطی.

هنگامی که رفتار توسط نیروها‌ی درونی (نظیر خستگی ، کنجکاوی و…) برانگیخته شده باشد، خود گردان است. انگیزش خودگردان معمولا از گرایش‌ها ، نیازها و واکنش‌های فردی به رفتار شخص ناشی می‌شود. در مقابل زمانی که رفتار توسط نیروهای بیرونی (نظیر پول یا جایزه و…) برانگیخته می‌شود، به صورت محیطی است. انگیزشی که توسط محیط کنترل می‌شود، از پیامدهای مصنوعی و بیرونی رفتار ناشی می‌شود.

  • تغییر شدت انگیزه در طول زمان

انسانها در هر لحظه معین چندین انگیزه را تجربه می‌کنند. اغلب یک انگیزه نسبتا نیرومند است، در حالیکه سایر انگیزه‌ها در درجه دوم قرار دارند و نیرومندترین انگیزه بیشترین تاثیر را بر رفتار دارد. اگرچه انگیزه‌های نسبتا درجه دو فورا رفتار را تحت تاثیر قرار نمی‌دهند، ولی ما مجموعه‌ای از این انگیزه‌ها را که در نهایت می‌توانند درجه یک شوند (وارد جریان تاثیرگذاری بر رفتار شوند)، در سر می‌پرورانیم.

  • سلسله مراتبی انگیزه‌ها

برخی نظریه‌پردازان نظیر مزلو (Maslow) و باک (Buck) انگیزه‌های انسان را به صورت سلسله‌مراتبی ارائه کرده‌اند. مزلو انگیزه‌های انسان را در پنج طبقه اصلی « انگیزه‌های (نیازهای) فیزیولوژیک ، نیازهای ایمنی ، نیاز به تعلق‌‌ ‌‌پذیری ، نیاز به احترام و نیاز به خود شکوفایی» قرار داد. در حالی که باک آنها در پنج طبقه به گونه‌ای دیگر شامل «غرایز ، سایق‌های نخستین ، سایق‌های اکتسابی ، هیجان‌ها و انگیزش شایستگی » طبقه‌بندی می‌کند. فایده چنین دیدگاهی در این است که به افراد اجازه می‌دهد تا انگیزه‌های بسیار متفاوت انسان را در یک شبکه واحد منسجم مربوط به هم طبقه‌بندی کند.

  • آگاهی انگیزه‌ها در سطح ناهوشیار

انگیزه‌های انسان می‌توانند آشکار و یا نه چندان آشکار ، توجیه شده یا توجیه نشده و هوشیار یا ناهوشیار (Unconscious) باشند. برای مثال تحقیقات نشان داده‌اند که مردم در روزهای آفتابی بیشتر لبخند می‌زنند، در ماههای تابستان بیشتر از ماههای دیگر مرتکب اعمال پرخاشگری می‌شوند و اگر @بی‌پولی را به صورت غیر منتظره پیدا کنند، به احتمال بیشتری به یک غریبه کمک می‌کنند. هر یک از این موارد به دلیل انگیزه‌هایی هستند که فورا آشکار نخواهند شد.

  • قابل کاربردی اصول انگیزش

می‌توان اصول انگیزشی را در سه زمینه اصلی «آموزش و پرورش ، درمان و زمینه‌های اجتماعی و شغلی» بکار برد. بهبود بخشیدن به آموزش و پرورش ، سلامت روانی _ هیجانی ، افزایش قدرت تولید و رضایت شغلی و… اهداف جالبی هستند که مطالعه انگیزش با این هدف که « چگونه خود و دیگران را برای رسیدن به این اهداف برانگیزانیم؟ » به ما بینش می‌دهد.

مفاهیم و تعاریف انگیزش

          فرآیند انگیزش به نیروهای پیچیده، سائقها، نیازها، شرایط تنش‌ زا یا مکانیسمهای دیگری اطلاق می‌گردد که فعالیت فرد را برای تحقق هدفهای وی آغاز کرده و به آن تداوم می‌بخشد.

تحقق اهداف سازمانی و فردی نیاز به برانگیختن انسانها دارد. فرض اول در مباحث انگیزش این است که رفتار انسانی هدفدار است. بدین معنی که حرکت، فکر، کار و خلق کردن در انسانها در جهت نیل به اهداف مشخصی صورت می‌گیرد. اما چرا مطالعه و دانش در مورد پی‌بردن به انگیزه‌های انسانها مهم است؟

تمام مطالعات و تحقیقات در مورد انگیزش تلاشهایی برای دستیابی به پاسخهایی در رابطه با چراهای رفتار انسانهایند. چرا بعضی پرتلاش‌‌‌تر از دیگرانند؟ اگرچه ممکن است جواب به این سؤالات آسان به‌نظر برسد اما تحلیل و ریشه‌یابی چراهای رفتار افراد بسیار پیچیده و در عین حال جدا و مسحورکننده است. درک انگیزش برای پی‌بردن به علل رفتار انسانها بسیار با ارزش است.

مردم عموماً انگیزش را حالات درونی می‌دانند که باعث می‌شود فرد به انجام کارهایی بیش از کارهای دیگر تمایل نشان دهد، استیرزوپورتر انگیزش را شامل سه عنصر اصلی می‌دانند که عبارتند از:

۱) نیروهای فعال کننده:

رفتار که نیروهایی در افراد هستند و باعث می‌شوند هر فرد رفتار مشخصی داشته باشد.

۲) نیروهای هدایت کننده:

رفتار را به سوی چیزی هدایت می‌کنند به‌عبارت دیگر انگیزش هدفدار است.

۳) نیروهای تداوم دهنده:

انگیزش رفتار انسانی را که در جهت دست‌یابی به هدف فعال و هدایت شده نیرو بخشیده و به آن تداوم می‌دهد. محیط افراد عامل اصلی در شدت و ضعف و جهت‌ دادن به این نیروهاست. پس انگیزش یعنی نیروها، سابقه‌ها یا حالتهای درونی که باعث می‌شوند فرد داوطلبانه فعالیتهایی را شروع کرده و تا رسیدن به اهداف مشخصی ادامه دهد. بر اساس این تعریف انگیزش متأثر از عوامل درونی و بیرونی است(شیرازی، علی- مدیریت آموزشی۱۳۷۳ ص۱۴۱)

▪ جان اتکینسون: G. W. Atkinson, ۱۹۶۴

انگیزش را عبارت از نفوذ و تأثیرات مقارنی می‌داند که در راستا، شدت و پایداری کنش به‌عمل آیند.

▪ ‌‌ویکتور وروم:

  1. H. Vroom, ۱۹۶۴ نظریه‌‌پرداز دیگر، انگیزش را فرآیندی تصور می‌کند که گزینشهایی را که توسط انسان یا موجودات زنده دیگر صورت می‌پذیرد، تحت نفوذ قرار می‌دهد.

▪ کمپبل و پریچارد:

  1. P. campbell & R. D. pritchard, ۱۹۷۶ که هر دو از نظریه‌پردازان بنام در انگیزش هستند عقیده دارند که انگیزش به مجموعه روابط متغیر مستقل یا غیرمستقلی که راستا، وسعت و پایداری را تبیین می‌نمایند مربوط است، با این شرط که تأثیرات، استعداد، مهارت و درک وظیفه مورد نظر و همچنین محدودیتهایی که بر محیط حاکم هستند ثابت نگه‌ داشته شوند.

▪ وین ماندی و همکارانش:

R.. Wayne Mondy, etal. ۱۹۸, P۳۵۴ انگیزش را عبارت از اشتیاق و علاقه نسبت به انجام فعالیتهایی می‌دانند که برای نیل به هدفهای سیستم مورد نظر لازم است.

▪ بیریل سان و استانیر:

  1. Berison & G.Steiner۱۹۶۴ معتقد هستند که انگیزش حالت درونی فرد است و رفتاری را در وی به‌‌وجود می‌آورد تا رسیدن به هدف مشخصی ممکن گردد.

▪ میسکل:

C.G. Miskel, ۱۹۸۳. P. ۶۶ فرآیند انگیزش به نیروهای پیچیده، سائقها، نیازها، شرایط تنش‌ زا یا مکانیسمهای دیگری اطلاق می‌گردد که فعالیت فرد را برای تحقق هدفهای وی آغاز کرده و به آن تداوم می‌بخشد.(نائلی، محمدعلی- انگیزش در سازمانها۱۳۷۳ ص۱۳-۱۲)

اثر عزت‌نفس بر انگیزش

  • استنادهای کودکانه
  • ویژگی‌های بزرگسالان

          عزت‌نفس ممکن است بر رفتار شخص اثر بگذارد؛ زیرا مردم طورى عمل مى‌کنند که مؤید باورهاى آنها از خود آنها باشد؛ به عبارت دیگر تمایل دارند خود همسان باشند. این باورها غالباً با توجه به دلایلى که در مورد موفقیت‌ها و شکست‌هاى خود ابراز مى‌کنند آشکار مى‌شود. به این دلایل، ویژگى‌هاى علّى مى‌گویند. مى‌توانیم از افراد در هر سن و سالى که انتظار داشته باشیم که سطح بالائى از عزت‌نفس را از خود نشان دهند و ویژگى‌هائى را مطرح کنند که:

– درونى است و باور دارند که رفتارها بر بازده و حاصل کار اثر مى‌گذارد

– پایدار است و باور دارند عواملى که بر بازده و حاصل کار اثر مى‌گذارد همان است و از یک وضعیت و وضعیت دیگر تغییر پیدا نمى‌کنند

– قابل کنترل است و باور دارند که آنها شخصاً عوامل اثرگذار بر بازده را کنترل مى‌کنند

          براى مثال، ورزشکارانى که عزت نفس بالائى را دارا هستند موفقیت خود را به استعداد فطرى خود نسبت مى‌دهند و فکر مى‌کنند که مجدداً مى‌توانند موفق شوند و باور دارند که خود مسؤول و علت موفقیت خود بوده‌اند و در این قضیه شانس و اقبال اثر چندانى نداشته است. آنها شکست‌هاى خود را موقتى مى‌پندارند و با نیروى مضاعف به تمرینات خود ادامه مى‌دهند تا مهارت خود را در همان رشتهٔ ورزشى بالاتر برند.

          در مقایسه، افرادى که داراى سطح پائینى از عزت‌نفس هستند شکست خود را به ویژگى‌ها و عواملى نسبت مى‌دهند که:

          ۱. بیرونى است و باور دارند که نمى‌توانند بازده و حاصل کار را تغییر داده، عوض کنند؛

          ۲. پایدار نیست و باور دارند بازده، حاصل تأثیرات نوسانى مانند شانس خوب یا بد داشتن است؛

          ۳. قابل کنترل نیست و باور دارند آنها نمى‌توانستند کارى بکنند که بازده و حاصل کار را با آنچه به‌دست آمده متفاوت سازند.

          ورزشکارانِ با عزت نفس پائین غالباً علت باخت خود را ناتوانى مى‌دانند و دلیل موفقیت خود را به شانس یا ساده بودن کار نسبت مى‌دهند؛ به‌طورى که هر کس مى‌توانست موفق شود.

          آزمون خصلت‌هاى علّى به ما کمک مى‌کند تا رفتار بزرگترها را بفهمیم، لیکن تعداد کمى از پژوهشگران خصلت‌هاى علّى کودکان را در زمینهٔ ورزش مورد تحقیق قرار داده‌اند. چنین اطلاعاتى جالب توجه است؛ زیرا کودکان در فرآیند رشدِ عزت نفس هستند. در موارد بسیار دیده‌ایم کودکان همچنان که رشد مى‌کنند، از عوامل متفاوتى براى قضاوت در خصوص رشد خود استفاده مى‌کنند، لذا باید دقت و درستى تخمین‌هاى آنها را در مورد خود آنها ملاحظه کنیم و نقش بزرگترها را در کمک به آنها براى موفقیت و عللى را که به آن استناد مى‌کنند در نظر بگیریم.

طبقه‌بندی دیگر از تئوری‌های انگیزش

          برعکس الگوهای رفتاری، دیدگاه‌های شناختی فرایندهای درونی موجود زنده را مدنظر قرار می‌دهند. برخلاف نظریه‌های کلاسیک روان‌شناختی که رفتار را با توسل به الگوی ساده محرک- پاسخ یا به اختصار S-R تبیین می‌نمایند، تئوری‌های شناختی چنین فرض می‌کنند که انسان اطلاعاتی را که از محیط می‌گیرد پردازش کرده و سپس تفسیر و تحلیل می‌نماید.

۱-تئوری‌های رفتاری و شناختی:

طبقه‌بندی دیگر از تئوری‌های انگیزش به عمل آمده است که از دو دیدگاه رفتاری Attribution و شناختی Self- efficacy انگیزش را مورد مطالعه قرار می‌دهد.

  • دیدگاه‌های رفتاری: اسکینر روان‌شناس معاصر و پایه‌گذار روان‌شناسی رفتاری این فرض را مطرح می‌کند که رفتار موجود زنده تابعی از پیامدهای رفتاری خود وی است. اسکینر علیت رفتار را به محیط نسبت می‌دهد و پدیده‌های ذهنی را نادیده می‌گیرد. مطابق قانون اثر که در بحث تئوری‌های سائق به آن اشاره کردیم رفتاری که مواجه با پاداش گردد تکرار شده و اگر تنبیه به‌دنبال داشته باشد از میان می‌رود. این رویداد را اسکینر تقویت مثبت Positive rein for cement و تقویت منفی Negative rein for cement نامیده است.
  • دیدگاه‌های شناختی: برعکس الگوهای رفتاری، دیدگاه‌های شناختی فرایندهای درونی موجود زنده را مدنظر قرار می‌دهند. برخلاف نظریه‌های کلاسیک روان‌شناختی که رفتار را با توسل به الگوی ساده محرک- پاسخ یا به اختصار S-R تبیین می‌نمایند، تئوری‌های شناختی چنین فرض می‌کنند که انسان اطلاعاتی را که از محیط می‌گیرد پردازش کرده و سپس تفسیر و تحلیل می‌نماید. در انجا به انسان که دریافت کننده اطلاعات است و نیز تحولی را که در آن به‌وجود می‌آورد نقش بااهمیتی داده می‌شود. با در نظر گرفتن نقش بااهمیت موجود زتده- O- است که الگوی ساده S-R به‌صورت S- O- S (محرک، موجود زنده، پاسخ) متحول می‌شود. در این الگو انسان به‌عنوان تصمیم‌گیرنده پس از دریافت شرایط محیطی به پاسخی که از دید وی مقتضی است متوسل می‌گردد. در این پژوهش به فرایندهای شناختی در تسلسل و تداوم رفتار اهمیت زیادی داده می‌شود. فرآیندهای درونی موجود زنده به‌عنوان میانجی مابین محرک و پاسخ به‌حساب می‌آیند و پژوهشگران معتقدند که فرآیندهای میانجی بر تسلسل یا تداوم رفتار مسلط هستند. از دید آنها تنها وقتی می‌توان رفتار را درک کرد که عامل دو اخلالگر شناخته شود.

۱- تئوری‌های محتوایی و فرآیندی:

در سال۱۹۷۰ کمپبل و همکارانش تئوری‌های انگیزش را در دو چهارچوب کلی طبقه‌بندی کردند:

  • تئوری‌های محتوایی: نظریه‌پردازان تئوری‌های محتوایی درصدد شناخت و مشخص ساختن عواملی هستند که موجب انگیزش انسان برای کار می‌گردد. به‌عبارت ساده‌تر تئوری‌های محتوایی در جستجوی چیزهایی هستند که رفتار فرد را برای انجام کار فعال می‌سازد. در الگوی کلی انگیزش، نیازها، امیال یا انتظارات در طرح تئوری‌های محتوایی مورد توجه قرار می‌گیرد.

تئوری‌های محتوایی درصدد یافتن عواملی هستند که مسبب یا آغازگر رفتارند. آنها توجه چندانی به فرآیندها در فعال شدن رفتار ندارند. هر یک از تئوری‌های محتوایی عوامل یا عوامل ویژه‌ای را در محور مطالعات خود قرار می‌دهند از اینرو به‌سبب تنوع عواملی که مورد مطالعه قرار گرفته است، تعداد این تئوری‌ها نیز زیاد است. تئوری دوعاملی هرزبرگ، تئوری مک کلندر، تئوری مزلو از جمله تئوری‌های محتوایی هستند.

  • تئوری‌های فرآیندی: عوامل مؤثر در انگیزش چندان مورد توجه تئوری‌های فرآیندی قرار نمی‌گیرند. این تئوری‌ها فرآیندهای رفتاری موجود زنده را مدنظر قرار می‌دهند. به‌عبارت دیگر چگونگی آغاز و تداوم رفتار بررسی شده و دلیل توقف آن تبیین می‌گردد. همه الگوهای فرآیندی سعی دارند متغیرهای عمده‌ای را که انتخاب سطح فعالیت برای انجام کار مؤثر هستند مشخص نمایند. معمولاً متغیرهایی چون نیاز، انتظارها‌، پاداشها و تقویت کننده‌ها مورد توجه قرار می‌گیرند علاوه‌بر این الگوهای فرآیندی درصدد یافتن چگونگی کنش متقابل این متغیرها با متغیرهای وابسته‌ای چون خشنودی شغلی کارکنان می‌باشند.

در رشد تکاملی تئوری‌های انگیزش برای کار در دهه۸۰ و ادامه آن در یکی دو سال اخیر شاهد دیدگاه‌های جدید در طبقه‌بندی این تئوری‌ها هستیم. روث کانفر R. Kanfer, ۱۹۹۰, P. ۷۵- ۱۶۹ کوششهای دانشمندان را که در این سالها صرف بسط و گسترش و ادغام و یکپارچه ساختن تئوری‌های انگیزش گردیده، مطالعه و تحلیل کرده است. وی یک چهارچوب اکتشافی سه‌جزیی را که متون روان‌شناسی انگیزشی در آن سازمان یافته‌اند معرفی نموده است. اجزاء سه‌گانه مذکور عبارتند از:

۱- نیاز، انگیزه، ارزش

۲ـ گزینش شناختی

۳- خودگرانی- فراشناختی

▪ رویکرد نیاز- انگیزه- ارزش

در این رویکرد الگوهایی مدنظر است که منشاء رفتار موجود زنده را به خود وی منصوب می‌دارند و نقش شخصیت، سرشت پایدار و ارزشهای فردی انسان را تعیین کننده عمده رفتار وی به‌حساب می‌آورند. در اینجا بسیاری از تئوری‌ها بر این فرض است که تنش یا برانگیختگی درونی فرد نیرویی را به‌وجود می‌آورد که موجب فعالیت وی می‌گردد.

تئوری‌های نیاز، تئوری‌های ویژگی‌های شغل و تئوری‌های برابری و عدل و انصاف از جمله تئوری‌هایی هستند که در این چهارچوب مورد مطالعه قرار می‌گیرند. اختلاف افراد در نیازها و ارزشهایشان همچنین گستره فعالیت انگیزه‌های درونی آنان که منجربه مداخله در فرآیندهای شناختی و در نتیجه تغییرپذیری رفتار می‌گردد.

  • رویکرد گزینش شناختی: در این رویکرد الگوهایی مطرح می‌شوند که به فرآیندهای شناختی در تصمیم‌گیری و گزینش توجه دارند.در۲۰ سال اخیر تئوری‌های گزینش اهمیت و شهرت بسیار بالایی را کسب کرده‌اند. این تئوری‌ها بخشی از گستره وسیع تئوری‌هایی هستند که با عنوان تئوری‌های انتظار- ارزش مشخص شده‌اند.

مفاهیم اولیه آن در کارهای کورت لوین K. Lewin, ۱۹۴۴ و همکارانش ردیابی می‌گردد. تئوری‌های گزینش جایگزینی مختلف رفتار را متأثر از:

الف: انتظارات ذهنی فرد ب: ارزیابی ذهنی او

از پیامدهای مورد انتظارش تصور می‌کنند. تئوری‌های وسیله‌ای بویژه تئوری مشهور جذابیت- وسیله‌ای- انتظار ویکتور وروم همچنین تئوری اسناد واینر که در فصلهای آینده مورد بحث قرار خواهند گرفت.

▪ رویکرد خود تنظیمی- فراشناختی: موضوع این رویکرد تئوری‌هایی هستند که فرآیندهای انگیزشی را متأثر از رفتارهای هدف‌مدار هستند و انگیزش را عمدتاً یک مفهوم خود تنظیمی را در نظر می‌آورند. خود تنظیمی و فراشناخت عالیترین فرآیندهای شناختی هستند و به منظور تحقق هدف مورد علاقه بین کارکردهای عاطفی و شناختی و میانجیگری می‌کنند.

بدین معنی که پس از انتخاب هدف فرد را در تخصیص زمان و میزان کوشش برای فعالیتهایی که به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم در راستای هدف است. تئوری‌های فراشناختی رفتار را تابعی از فرآیندهای خود تنظیمی و آگاهی فرد از فرآیندهای شناختی خود تصور می‌کنند. برخلاف رویکردهای-نیاز- انگیزش در رفتار مربوط می‌باشند و نه به فرآیندهایی که به گزینش هدفها منجر می‌گردند.(نائلی، محمدعلی- انگیزش در سازمانهای ۱۳۷۳ ص۲۹-۲۰

نظریه اقتضایی انگیزش

          از نقطه نظر مدیریت هدف دانش روابط انسانی عبارت است از ایجاد سازمان پرتوان و پویایی ولی این مقصود از هیچ راهی میسر نمی‌شود. مگر از طریق فراهم آوردن رضایت در وجود افراد به‌خاطر موفقیت در کار گروهی اعضای سازمان.

الگوی اقتضایی، انگیزش و نگرش وسیع‌تر همه جانبه‌ای به مسأله انگیزش در سازمان داشته و کوشیده است نه‌تنها خصوصیات شغل و شاغل بلکه خصوصیات سازمان را نیز مدنظر قرار دهد. در این مدل شاغلین بر اساس نیازها و انتظارات به دو گروه تقسیم شده‌اند.

۱- کارکنان با نیازهای کمال‌طلبی و رشد و تعالی

۲- کارکنان با نیازهای سطح پایین و نازل

مشاغل نیز در این مدل به دو نوع کلی تقسیم می‌شوند:

۱- مشاغل توسعه یافته و غنی و با مفهوم

۲- مشاغل ساده و یکنواخت

و بالاخره سازمانها در دو نوع کلی خلاصه شده‌اند:

۱- سازمانهای انعطاف‌ پذیر انسانی

۲- سازمانهای ماشینی و بورکراتیک

همانطور که ملاحظه می‌شود ترکیب ابعاد سه گانه فوق‌الذکر می‌تواند آثار متفاوت انگیزشی را باعث شود.

مثلاً در سازمان ماشینی و بورکراتیک، فرد با نیازهای سطح پایین در شغلهای ساده و یکنواخت انگیزه کافی را داراست. در صورتی‌که در همین شرایط فردی با نیازهای رشد وکمال احساس رضایت نداشته و انگیزه به کار را فاقد است. بدین ترتیب مدل اقتضایی انگیزش کوشیده است تصویر جامعی از شرایط شغل و سازمان و خصوصیات فرد ارائه داده و نتایج حاصل از آنها را در حالات هشت گانه انگیزش برای فرد نشان دهد.(مورهد، گریفین- ترجمه الوانی، سید مهدی۱۳۷۴ ص۱۶۶و ۱۶۴)

  • نظریه‌پویایی و رضامندی در سازمان: از نقطه نظر مدیریت هدف دانش روابط انسانی عبارت است از ایجاد سازمان پرتوان و پویایی ولی این مقصود از هیچ راهی میسر نمی‌شود. مگر از طریق فراهم آوردن رضایت در وجود افراد به‌خاطر موفقیت در کار گروهی اعضای سازمان. اعضای سازمان موقعی برای نیل به هدف سازمانی برانگیخته می‌شوند و تا جایی جهد و کوشش می‌کنند که بدانند نتایج موفقیت‌آمیز کار گروهی تا چه درجه‌ای به برآورد نیازها و تمایلات شخصی آنها کمک کرده و این راه تا چه حد میسر است که طبع انسانی را اقناع پذیرد. می‌توان گفت رابطه‌ای میان پویایی سازمان و رضامندی افراد موجود می‌باشد که مشابه رابطه سودگیری با رضایت خاطر مشتریان است. متخصصین امر بازار همیشه به این مقوله اندیشیده‌اند که آیا موققیت یک مؤسسه بازرگانی به دریافت سود و بهره هر چه بیشتر است و یا فراهم ساختن رضایت خاطر مشتری؟

عده زیادی را امروزه عقیده بر آن است این دو موضوع مکمل، لازم و ملزوم یکدیگرند اصولاً رابطه‌ای انکارناپذیر دارند و این رابطه نیز بین پویایی و رضامندی افراد سازمان موجود می‌باشد به‌طور متعادل در هر دو مورد تأکید و تأیید می‌گردد. طبیعت و ماهیت روابط انسانی است که اثرات بین اهداف سازمانی(پویایی) و اهداف مشخص(رضامندی) را با طریقی مستدل متوازن می‌سازد. می‌توان گفت که دانش روابط انسانی وسیله‌ای است برای به‌ثمر رساندن اهداف عالی سازمان از طریق رضامندی افراد سازمانی.

از طرفی دیگر می‌توان با داشتن روابط انسانی خوب پویایی و کارآیی را ایجاد نمود که در نتیجه این عمل سبب رضامندی اعضا خواهد گردید. یعنی روابط انسانی وسیله‌ای کارساز است برای ایجاد رضامندی در افراد و کارکنان از طریق پویایی گروهی.

در هر حال نمی‌توان گفت رضامندی و پویایی بریکدیگر تفوق و رجحانی دارند بلکه هر دو به‌صورت یکسان و مشابه لازم و ملزوم یکدیگرند. بدین منظور که اثرات مثبت روابط انسانی خوب منتهی به ایجاد رضایت خاطر در افراد می‌گردد و در نتیجه پویایی و کارآیی را باعث می‌شوند(پرهیزکار۱۳۵۷ ص۱۳۹-۱۳۷)

  • تئوری‌های نیاز: موجود زنده به‌عنوان یک سیستم، دارای تعادل حیاتی است. این مفهوم بدین معنی است که موجود زنده تمایل دارد بر نا پایداری درونی خود که به هر ترتیبی عارض شود چیره گشته و بار دیگر تعادل حیاتی را به خویشتن بازگرداند. بهم خوردن تعادل بین برخی از مواد موجود در خون مکانیسمهایی مانند گرسنگی و تشنگی را موجب می‌شود و هرگونه دور شدن حالت فیزیولوژیک موجود زنده از وضع بهینه و کنش در جهت رسیدن به آن با مفهوم نیاز معرفی می‌گردد. به‌غیر از نیازهای فیزیولژیک نیازهای دیگری از جمله نیازهای روان شناختی توجه نظریه‌پردازان را به خود معطوف داشته و الگوهای آنان بحث گسترده‌ای در نوشتارهای انگیزش را به خود اختصاص داده است که در ذیل به برخی از این تئوری‌ها اشاره می‌شود(نائلی، محمدعلی- انگیزش در سازمانها۱۳۷۳ ص۳۲)
  • تئوری نیازهای آشکار ماری: هر چند این تئوری در سال۱۹۳۸ توسط ماری ارائه شد ولی جامع بودن کنونی آنها خود را مدیون اتکینسون است. به‌عبارت دیگر ماری این نیازها را شناسایی کرد و اتکینسون عقاید ماری را که در یک سطح ذهنی بود به شکلی محکم و کاربردی تبدیل کرد. در این تئوری فرض این است که انسانها دارای مجموعه نیازها هستند که موجب ایجاد انگیزه در آنها می‌شود. به‌عقیده ماری گروههای متعددی از نیازها برای بیشتر انسانها مهم هستند و ممکن است در هر زمان تعدادی از این فعال شده و به اصطلاح پدیدار شوند. یعنی نیازهای چندگانه به جای اینکه به ترتیبی از پیش تنظیم شده موجب ایجاد انگیزه شوند می‌توانند به‌طور همزمان فعال شوند. و برخلاف مزلو، ماری هیچگونه سلسله مراتب برای نیازها قایل نشده است و تمام این نیازها اکتسابی هستند و به‌عبارت دیگر هیچکدام از آنها ذاتی نمی‌باشند و ما آنها را ضمی رشد یاد می‌گیریم. و همچنین ماری عقیده داشت که هر نیاز دارای دو جزء یعنی جهت و شدت است. جهت اشاره به شیء یا شخصی که قرار است نیاز فرد را برطرف سازد. شدت نشان‌دهند اهمیت نیاز است.

قوی‌ترین نیازها عبارت است از: کسب موفقیت، تعلق، تحاجم، استقلال، ارائه خودنمایی، هیجان، پرستاری، نظم، قدرت(مورهد گریفین- رفتار سازمانی، ترجمه الوانی، سید مهدی۱۳۷۵ ص۹۷-۹۶)

  • تئوری ERG الدرفر: این تئوری متعلق به کلیتون الدرفر است هر چند تفاوتهای زیادی بین این تئوری و تئوری سلسله مراتب مزلو است ولی از بسیاری جهات این تئوری، تئوری مزلو را اصلاح کرده است. وابستگی، زیست بقاء، رشد سه عنصر اصلی این تئوری می‌باشند. الدرفر مانند ماری عقیده دارد که در هر زمان بیش از یک نیاز موجب ایجاد انگیزه در فرد می‌شود.
  • به‌عنوان مثال ممکن است در آن واحد رشد و وابستگی فعال باشند. تفاوت عمده تئوری ERG الدرفر با تئوری مزلو در این است که تئوری ERG دارای یک جزء ناکامی- برگشت و یک جزء رضایت- پیشرفت است. بر اساس فرآیند رضایت پیشرفت بعد از ازضاء یک وظیفه از نیازهای مشخص به سطح دیگر ارتقاء پیدا می‌کند. تئوری مزلو و الدرفر توافق دارند. مزلو عقیده دارد که فرد آنقدر در طبقه بعدی می‌ماند تا نیازهایش ارضاء شود. ولی الدرفر عقیده دارد که در ارضاء نیازهای سطح بالاتر ناکام مانده است در نهایت به سطح قبلی نیازهای خود باز می‌گردد.

ارتباط انگیزش با هیجان

          یکی از عناصر اصلی در انگیزش نحوه احساس کردن ماست. هیجانهای ما واکنشهای غیر عینی در مقابل محیط می‌باشند که همراه با پاسخهای عصبی و هورمونی هستند.

یکی از عناصر اصلی در انگیزش نحوه احساس کردن ماست. هیجانهای ما واکنشهای غیر عینی در مقابل محیط می‌باشند که همراه با پاسخهای عصبی و هورمونی هستند. هیجانها را واکنشهای انطباق نیز می‌دانند که روی نحوه فکر کردن ما اثر می‌گذارند و عموما تحت عنوان خوشایند تجربه می‌شوند. اغلب هیجانها ما را برانگیخته می‌کنند اما هیجان و انگیزش همیشه دارای همپوشی نیستند.

بسیاری از اوقات ممکن است ما در جهت خاصی برانگیخته شویم بدون اینکه هیجانی را احساس کنیم. از طرفی این دو به هم مربوطند. رفتار ما نسبت به کسی که به او اعتماد داریم و نسبت به کسی که از او می‌ترسیم متفاوت است و در مقابل رویدادها وقتی سرحال و خوشحال هستیم و هنگامی که احساس غمگینی یا عصبانیت می‌کنیم بطور متفاوت پاسخ می‌دهیم به عبارت دیگر حالات هیجانی اغلب رفتار ما را برانگیخته می‌کنند.

  • مرز میان انگیزش و هیجان

انگیزش و هیجان اغلب به اندازه‌ای به هم بستگی دارند که تمییز بین آنها مشکل است: ما اغلب به کارهایی دست می‌زنیم که سبب بوجود آمدن احساس خوشایند در ما می‌شوند و از انجام اموری اجتناب می‌ورزیم که سبب بوجود آمدن احساس ناخوشایند در ما می‌گردند اما گاهی اوقات هم به کارهایی دست می‌زنیم حتی اگر بدانیم نتیجه آن عدم نشاط است و از انجام کارهایی اجتناب می‌کنیم حتی اگر موجب شادی و خوشحالی ما شوند. پژوهشگران با متمرکز ساختن توجه خود روی واکنشهای افراد در مقابل فشار روانی و اختلال عاطفی افسردگی به دنبال تبینی برای چنین تناقضاتی می‌گردند.

  • سوالات مشترک بین انگیزش و هیجان

اگر شما با این قبیل مسائل برخورد کرده باشید که چرا بعضی افراد برای نجات بیگانگان زندگی خود را به خطر می‌اندازند؟ چرا برخی با پرخوری خود را به کام فربهی می‌کشانند یا در اثر کم خوردن و به خود گرسنگی دادن جان خود را از دست می‌دهند؟ چرا برخی گرفتار هیجان شدید حسادت می‌شوند و چگونه این هیجان شدید و رفتارهای آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهد؟ چرا برخی افراد کسانی را رنج می‌دهند که هیچگونه آسیبی به آنها رسانده‌اند؟ چرا برخی معتاد به مواد مخدر و گروهی معتاد به الکل می‌گردند؟ چرا عده‌ای در صدد بر می‌آیند از قله های سخت و صعب العبور صعود کنند؟ و چرا برخی رهسپار سرزمینهای غیر مکشوف می‌شوند؟ در این صورت شما با مسائلی که پژوهشگران انگیزش و هیجان برخورد می‌کنند، مواجه هستید.

  • تعیین کننده‌های انگیزش و هیجان

انگیزش و هیجان هر دو تحت تاثیر سه نوع عامل هستند عامل بیولوژیکی ، عامل آموخته و عامل شناختی ، مثلا علت غذا خوردن ما بوسیله ترکیبی از احساسهای بدنی یا جسمانی گرسنگی که در نتیجه نیاز ما به غذاست تعیین می‌شود (عامل بیولوژیکی) ترجیح دادن یک نوع غذا بر غذاهای دیگر (عامل آموخته) و اطلاعات ما درباره کیفیت و مغذّی بودن غذا مثلا استفاده از شیر به جای نوشیدنی دیگر (عامل شناختی) است. اما برای جواب دادن به این سوال که چرا افراد رفتارشان به شکلی است که عمل می‌کنند احتیاج به بررسی هر یک از این اجزا داریم.

حالات هیجانی مانند ترس ، خشم و برانگیختگی بوسیله علائم فیزیولوژیکی از قبیل تند شدن ضربان قلب و میزان تنفس ، بالا رفتن فشار خون و سرخ شدن پوست مشخص می‌شود، چنین تغییراتی ظاهرا به علت فعال شدن یا برانگیختگی قسمتهای معینی در مغز و تولید هورمونهای گوناگون در بدن بوجود می‌آید.

هیجانها همچنیبن دارای جنبه‌های آموخته و شناختی هستند که مربوط به تفاوت در نحوه‌های مختلفی است که افراد به یک نوع تجربه واکنش نشان می‌دهند. مثلا در حالیکه یک نفر وقتی روی آب بر یک قایق سوار است، از ترس می‌لرزد، دیگری از تصور عمق آب ، دچار وحشت می‌شود. گاهی اوقات پاسخ ما نسبت به احساس مان غیر منطقی است (مانند جیغ زدن ، گریستن ، خندیدن یا فرار کردن) و گاهی پاسخ به طریقی که آموخته‌ایم مناسب می‌باشد (مانند بالا رفتن از یک درخت برای نجات یافتن از یک خرس و شمردن از یک تا ده برای جلوگیری از طغیان ناشی از خشم) ، گاهی اوقات نیز ما به احساسهای مبهمی که فکر می‌کنیم مربوط به موقعیت خاصی باشند، عنوان هیجان می‌دهیم. بطور کلی ترکیب واکنشهای بیولوژیکی ، آموخته شده و شناختی هم روی نحوه احساسات و هیجانات ما و هم روی انگیزش ما روی عمل تاثیر می‌گذارد.

نظریه مک کله لند درباره انگیزش

          یکی از وظایف مدیر و رهبر در یک سازمان بالابردن انگیزش افراد برای انجام شدن بهتر کارها است و یکی از خصوصیات یک رهبر خوب تاثیرگذار بودن اوست.

یکی از وظایف مدیر ایجاد انگیزش در کارکنان است. برای این کار مدیر باید عوامل انگیزش کارکنان را بشناسد.

مک کله لند توجه به نیازهای زیر را عامل افزایش انگیزش کارکنان می داند:

۱ – نیاز به کسب موفقیت؛

۲ – نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران؛

۳ – نیاز به کسب قدرت.

یکی دیگر از عوامل انگیزش پاداشهای مادی است اما مک کله لند می گوید مردم پاداشها را رد نمی کنند.اما پاداش برای ارضای خودیابی آنها کافی نیست. اشخاصی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است چه خصوصیاتی دارند.

اهل بردوباختهای سنگین نیستند، به شانس اعتقاد ندارند، این افراد از انجام دادن کارهای بسیار ساده و یا بسیار سخت اجتناب می کنند، این افراد به دنبال انجام کارهای هماورد طلب هستند و به کارهایی که خود شخص مدیریت آن را به عهده داشته باشد روی می آورند. این افراد وقت بیشتری صرف فکرکردن می کنند تا کارها را بهتر انجام دهند. مک کله لند می گوید می توان نیاز به کسب موفقیت را به افراد آموزش و کارایی پرسنل را افزایش داد.

سازمانها به وسیله تغییرات رفتاری افراد تغییر می کنند، هرچند افراد تغییر را دوست ندارند اما پویایی جزء ماهیت کار است. بااین حال، تغییرات مورد نیاز سازمانی در استراتژی و ساختار، کلیدهای تحریک افراد هستند. تحقیقات روانشناسی وجود سه کلید احســاسی را تایید می کنند که عبارتند از سائق های تحریک، دانش و انگیزه که حدود ۸۰ درصد از انسانهای باهوش از نظر ذهنی و کم هوش، رفتارشان به این سه عامل بستگی دارد.

یکی از وظایف مدیر در یک محیط کاری، این است که باعث انگیزش کارکنان شود. اما انگیزش در تمرین و تئوری کاری مشکل است و فهمیدن آن سخت است. برای اینکه بدانیم چگونه می توانیم انگیزش را در افراد افزایش دهیم باید طبیعت و خوی انسانی را ابتدا بشناسیم و مشکلات انسان را بفهمیم. اگر کسی بخواهد مدیریت و رهبری سازمانی را برعهده داشته باشد باید عوامل انگیزش را بشناسد. به خاطر اهیمت این موضوع دانشمندان زیادی بر روی آن کار کرده اند از قبیل : (تئوری Y داگلاس مک گرگور)، فدریک هرز برگ (تئوری دوعاملی بهداشت، انگیزش)، التون مایو (تحقیقات هاتورن)، کریس آرگریس، رنسیس لایکرت و دیوید مک کله لند (انگیزش کسب موفقیت) که از میان این دانشمندان به شرح مختصری از نظریه های مک کلــــه لند می پردازیم.

  • تاریخچه

دیوید کلارنس مک کله لند در سال ۱۹۱۷ در نیویورک دیده به جهان گشود و در سال ۱۹۳۸ وارد دانشگاه وسلیان(WESLEYAN) شد. وی مدرک فوق لیسانس خود را در رشته روانشناسی از دانشگاه میسوری و در سال ۱۹۴۱ مدرک دکتری خود را در همین رشته از دانشگـاه یال (YALE) گرفت. در سال ۱۹۶۳ مک کله لنـد کار خود را به عنوان مشاور و کمک کننده مدیران در زمینه ارزیابی و آموزش و استخدام در مک بر(MCBER) آغاز کرد. در طول این سالها او مقایسه هایی در زمینه ضریب هوشی و شخصیت نوشت که در مجله روانشناسان آمریکا به چاپ رسید. سپس او بیشتر روی موضوع روابط و انگیزش متمرکز شد. مک کله لند در سال ۱۹۵۶ به هیات علمی دانشگاه هاروارد پیوست و قبل از آن در دانشگاه وسلیان موفق به اخذ کرسی استادی شده بود. آثار زیادی از وی به جا مانده است. مک کله لند در ۲۷ مارس ۱۹۹۸ پس از ۵۷ سال کار تحقیقاتی در ۸۰ سالگی دیده از جان فرو بست.

  • تئوری پیداکردن نیازها

بعضی از نیازها از مشاهدات و تجربیات زندگی به دست آمده اند:

۱ – نیاز به کسب موفقیت: تلاش برای انجام دادن بعضی کارهای مشکل و رسیدن به موفقیت؛

۲ – نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران: به شکل روابط بسته با اشخاص و ایجاد ارتباط متقابل و دوستانه با افراد؛

۳ – نیاز به کسب قدرت: برای کنترل دیگران یعنی دیگران را وارد کنیم تا به گونه ای مخالف رفتار همیشگی خود رفتار کنند.

نیاز به کسب موفقیت ایجاد ارتباط با دیگران و نیاز به کسب قدرت تقریباً ۸۰ درصد نیروی محرک و انگیزش تمام افراد است.

قبل از نگاه کردن بیشتر به مسائل موفقیت، ایجاد ارتباط با دیگران و قدرت لازم است نکاتی مورد توجه قرار گیرد. هرکس می تواند این سه محرک را در درجات مختلفی داشته باشد.

محرکهای یکسان برای افراد مختلف رفتارهای متفاوتی به دنبال دارد. درواقع مردم فکر می کنند تصویرهای ثابت و مشخص معانی یکسانی برای افراد مختلف دارند در صورتی که چنین نیست.

مک کله لند بیان می کند که تعدادی از این عوامل که توضیح داده شده از طریق مشاهده و تجربه به دست آمده اند. اما این افرادی که نیاز به کسب موفقیت شدید دارند چه می کنند؟

کسانی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است اهل قمار و بردوباختهای سنگین نیستند، به هیچ وجه دوست ندارند که در فرایند موفقیت شانس بیاورند. آنها ترجیح می دهند با مسائل و مشکلات روبرو شوند و به جای اینکه نتیجه کار را به حساب شانس بگذارند مسئولیت آن را شخصاً به عهده بگیرند. اما باید به این نکته توجه کرد که این افراد از انجام دادن کارهای بسیار ساده که موفقیت آن صددرصد است و یا کارهای بسیار سخت که امکان موفقیت پایین است اجتناب می کنند.

افرادی که در خود به شدت احساس نیاز به پیشرفت می کنند اگر چنین بپندارند که مسئولیتی را که قبول می کنند احتمال موفقیت در آن ۵۰ درصد باشد نهایت سعی خود را خواهند کرد و کار مزبور را به بهترین شکل انجام خواهند داد. و این افراد از کارهایی که جنبه شانس دارد متنفرند. زیرا موقعیتی که در سایه شانس به دست آید هیچ لذتی برای آنها به دنبال نخواهد داشت. این افراد بیشتر به دنبال انجام کارهایی هستند که در اصطلاح هماورد طلب باشند (رابینز – رفتار سازمانی).

  • پاداشها و برانگیختن میل به موفقیت مردم

یکی دیگر از خصوصیات میل به موفقیت مردم این است که به نظر می رسد آنها بیشتر نگران موفقیت شخصی باشند تا پاداش آن موفقیت. افراد پاداشها را رد نمی کنند اما پاداش برای ارضای خودیابی آنها کافی نیست. مردم از خود پیروزی یا حل کردن یک مشکل لذت بیشتری می برند تا اینکه به خاطر آن پاداش یا پول بیشتری دریافت کنند.

پول برای انگیزش مردم یک ارزش اولیه است و این برای آنها معنی ارزیابی کردن فرایندها و مقایسه موقعیت آنها با دیگران را فراهم می کند و معمولاً مردم پول را برای مقام یا حمایت اقتصادی جستجو نمی کنند.

▪ بازخورد: تمایل مردم برای نیاز به کسب موفقیت است تا در بازخورد واقعی نتایج کارها موقعیت خود را بیابند و یک موفقیت شخصی به دست آورند. بنابراین، افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است بیشتر به کارهای فروشندگی و یا کارهای خصوصی که خود شخص مدیریت کار را برعهده داشته باشد روی می آورند. به علاوه طبیعت بازخورد واقعی برای برانگیختن مردم مهم است. در پاسخهایی که این افراد به سوالهای پیرامون کارشان داده اند مشاهده می شود که این افرادعلاقه ای به توضیح خصوصیات شخصیتی خود ندارند. افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها زیاد است می خواهند واقعیت را بدانند و بازخورد نتایج را ببینند. چرا افرادی که انگیزه کسب موفقیت در آنها بیشتر است عملکرد بهتری دارند؟

مک کله لند اینگونه بیان می کند چون آنها معمولاً وقت بیشتری صرف فکرکردن می کنند تا اینکه چگونه کارها را بهتر انجام دهند. در حقیقت او فهمید هرکجا که فکر بهتری برای انجام کار باشد عملکرد بهتری اتفاق می افتد.

▪ مثالها: دانشجویان دانشگاه که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است معمولاً نمره های بهتری از دانشجویان ضعیف تر می گیرند. کسانی که تمایل به کسب موفقیت بیشتری دارند با تشویق کردن، عملکرد بهتری از آنها سر می زند چون آنها همیشه سعی در بهترکردن امور محوله دارند.

شرکتهایی که تعداد بیشتری از این افراد را در اختیار دارند سریعتر رشد می کنند و بازده و سود بیشتری دارند و حتی مک کله لند تحلیلهایش را از این هم بیشتر توسعه داده و معتقد است در کشورهایی که تعداد افراد با انگیزه کسب موفقیت، بیشتر است رشد اقتصادی ملی بیشتری دارند. آیا این مهارت آموختنی است؟

آیا می توانیم انگیزه نیاز به کسب موفقیت را به مردم آموزش دهیم؟ مک کله لند در حال قانع کردن دیگران برای پاسخ مثبت به سوال فوق بود. در حقیقت او مشغول توسعه برنامه های آموزشی برای افرادی بود که می خواستند میل به کسب موفقیت را افـــــزایش دهند او همچنین برنامه هایی مشابه را برای قشرهای دیگر جمعیت توسعه داد.

انگیزه مردم در کسب موفقیت: انگیزه افراد در کسب موفقیت می تواند ستون اصلی اغلب سازمانها باشد اما در مورد استعداد مدیران چه می توان گفت؟ همان طور که می دانیم افرادبا میل زیاد به کسب موفقیت، دارای شخصیتهای تولیدکننده هستند. اما هنگامی که آنها مستقل کار می کنند، بهتر کار می کنند تا هنگامی که کار گروهی انجام می دهند. هنگامی که کاری را خوب انجام می دهند میل دارند تا دیگران هم مثل آنها عمل کنند. در نتیجه بعضی وقتها این کمبودها باعث می شود تا دیگران تولید و عملکرد آنها را سرکوب کنند و مانع از به حداکثررساندن پتانسیل آنها شوند. امروزه نیاز است که میل به کسب موفقیت کارکنان افزایش داده شود اما هنوز بسیاری از مدیران فقط به فکر افزایش مهارت کاری پرسنل هستند. یک مدیر خوب بودن کافی نیست و مدیر باید تاثیرگذار باشد. مک کله لند به این نتیجه رسید که برانگیختن میل به کسب موفقیت مردم مثل خانواده هایی است که انتظارهای بیشتری نسبت به توانائیهای فرزندانشان دارند. والدین از فرزندانشان در سنین بین ۶ تا ۸ سالگی توقع دارند در بعضی کارها از خود استقلال نشان دهند و کارهایی را بدون کمک انجام دهند مثل مراقبت از خود در اطراف خانه. اگر والدین این توقعات را زود از فرزند خود داشته باشند و فرزندان نتوانند انجام دهند والدین بچه ها را سرکوب می کنند و شخصیت این کودکان توسعه پیدا نمی کند و این احساس را به بچــه ها می دهد که آنها را نمی خواهند و آنها بی عرضه اند . در حالی که آنها هنوز برای این استقلال آمادگی ندارند و به عکس اگر بیش از حد بچه ها مورد حفاظت قرار گیرند این بچه ها وابستگی زیادی به والدینشـان پیدا می کنند و همیشه منتظـر مـــی مانند تا والدین برایشان تصمیم بگیرند.

  • نتیجه گیری

یکی از وظایف مدیر و رهبر در یک سازمان بالابردن انگیزش افراد برای انجام شدن بهتر کارها است و یکی از خصوصیات یک رهبر خوب تاثیرگذار بودن اوست.

افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید باشد عملکرد بهتری دارند و سازمانهایی که تعداد بیشتری از این افراد را در اختیاز داشته باشند بازده بهتری دارند و سودآورتر هستند. دیوید مک کله لند می گوید ما می توانیم افراد را آموزش دهیم تا آنها به اشخاصی تبدیل شوند که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است و از این طریق می توانیم عملکرد و بازده سازمان را بهبود ببخشیم.

زنان در عرصه مدیریت

زنان در عرصه مدیریت

چکیده

در این مقاله به اشتغال زنان به عنوان مدیر در کشور پرداخته شده است. برخی اطلاعات آماری در این زمینه ارائه می‌شود و دو پرسش در خصوص اشتغال زنان در عرصه مدیریت مطرح می‌گردد و براساس پژوهش‌های انجام شده به آنها پاسخ داده می‌شود. در پایان تعدادی راهکار برای فراهم آوردن زمینه اشتغال زنان در پست‌های مدیریتی ارائه می‌شود.

منبع : روزنامه همشهری،‌ یکشنبه ۲۷ شهریور ۱۳۸۴، سال سیزدهم، شماره ۳۸۰۳، صفحه ۱۰٫

توضیح : این مقاله در منبع مذکور با عنوان مدیریت زنان ارائه شده است که در اینجا با هدف اشاره دقیق به موضوع مقاله، عنوان مشخص‌تری برای آن در نظر گرفته شده است.

کلیدواژه : زنان؛ مدیریت؛ مدیران زن؛ زنان مدیر

تاریخ جهان شاهد نقش بسیار عظیم و غیرقابل انکار زنان در حوادث گوناگون است. امروزه که مباحث توسعه کشورهای جهان مطرح می‌باشد، نقش زنان در این فرآیند به شدت مورد توجه قرار گرفته است. برگزاری جلسات، سمینارها و کنگره‌های متعدد در خصوص جایگاه زنان و نقش آنان در توسعه حکایت از این موضوع حیاتی دارد.

با کمی دقت می‌توان دریافت که برگزاری این گونه برنامه‌ها نشان از موضوع نه چندان خوشایند دیگری نیز دارد و آن این است که تاکنون یا حداقل در سده‌های اخیر نقش زنان به عنوان نیمی از جمعیت جهان در حال توسعه نادیده گرفته شده که این امر نشان از وجود تبعیضات و نابرابریهای جنسیتی در زمینه‌های گوناگون سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و غیره دارد. جامعه انسانی از عدم حضور واقعی زنان در عرصه‌های مختلف لطمات جبران ناپذیری دیده و بدین خاطر در دو دهه اخیر درصدد جبران این نقیصه بر آمده است.

برای رسیدن به تعادل، برابری و رفع تبعیضات و در نتیجه توسعه بهتر و کاملتر جامعه، نیاز به آن است که زنان بتوانند در فرآیند تصمیم‌گیری در سطوح مختلف جامعه شرکت نمایند. خوشبختانه در بسیاری از کشورها این تلاش‌ها، موفقیت‌های چشمگیری را در پی داشته است. از آن جمله می‌توان به کشورهایی همچون نروژ، دانمارک و فنلاند اشاره نمود که بیش از ۴۰ درصد مناصب تصمیم‌گیری در اختیار زنان است. متأسفانه در بسیاری از کشورهای جهان سوم این مسأله چندان شایان توجه نیست و تنها تعداد محدودی از زنان در پست‌های مدیریتی و مهم تصمیم‌گیری کشور قرار دارند. در ایران علیرغم آن که قانون اساسی کشور راه را برای تصدی اکثر مناصب تصمیم‌گیری برای زنان باز گذاشته با این وجود تنها ۸/۲ درصد مشاغل مدیریتی در کشور به زنان اختصاص یافته است.

ممکن است برای خواننده این سؤال پیش آید که به راستی چه ضرورتی به مدیریت زنان در بخش‌های گوناگون جامعه وجود دارد؟

در پاسخ به این سؤال بایستی اذعان داشت که امروزه توانمندسازی زنان و مشارکت کامل آنان بر پایه برابری، در همه زمینه‌ها از جمله در فرآیند تصمیم‌گیری و مدیریت جامعه یکی از پیش نیازهای توسعه پایدار می‌باشد که کشور ما سخت بدان نیازمند است. در جوامعی که هنوز تعادل مطلوب و قابل قبول و مشارکت عادلانه زن و مرد در فعالیتهای اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی فراهم نشده و فرصت منصفانه بروز خلاقیت و استعداد انسانها برقرار نگردیده است و فرآیند توسعه آن گونه که انتظار داشته‌اند موفق نبوده است. تداوم و شتاب توسعه هنگامی رخ خواهد داد که زن و مرد و دوشادوش یکدیگر مسئولیت توسعه را بر عهده بگیرند.

از سوی دیگر کسب مشاغل مدیریتی توسط زنان علاوه بر آن که زنان را در مقابله با تبعیضاتی چون معیارهای استخدامی نابرابر، دستمزدهای نابرابر، فرصتهای آموزشی حرفه‌ای نابرابر، دسترسی نابرابر به منابع تولیدی و امکانات نابرابر در ارتقای شغلی تواناتر می‌کند، سبب بالا رفتن اعتماد به  نفس، کسب یک هویت مستقل و بهبود وضعیت و رشد اجتماعی آنان می‌شود که کل جامعه از آن منتفع خواهد شد.

علاوه بر این، رشد دختران و زنان تحصیل کرده دانشگاهی و پیشی گرفتن آنان از مردان جامعه در چند ساله اخیر نمود پیدا کرده است که لزوم بحث مدیریت زنان را بیش از پیش مطرح می‌سازد.
سؤال دیگر این است که چرا علیرغم آن که بستر قانونی این موضوع وجود دارد، به عنوان کشوری در حال توسعه نیازمند فعال شدن زنان جامعه هستیم و همه مسئولان نظام بر اهمیت این موضوع اذعان دارند اما در موضوع مدیریت زنان پایین ترین نرخ‌ها را داریم.

پاسخ این سؤال را می‌توان در معدود تحقیقاتی یافت که در این زمینه در کشور صورت گرفته است. در تحقیقی که در سال ۱۳۸۱ در مورد علل عدم دستیابی زنان به پست‌های مدیریتی در بین کارکنان و مدیران چند سازمان به انجام رسیده نشان می‌دهد که اگر چه مدیران و کارکنان مورد پرسش و کارایی و قابلیت زنان در عرصه‌های مدیریتی و پست‌های بالای سازمانی واقفند اما تنها ۶ درصد از کارکنان مرد و پست مدیریت را برای زنان مناسب می‌دانند. ۳۰ درصد کارمندان مرد از این که مافوقشان زن باشد احساس خوشایندی ندارند. اگر چه همه مدیران مورد پرسش بر این باور بودند که زنان شایستگی لازم برای تصدی پست‌های بالای سازمانی را دارند اما بیش از ۸۰ درصد آنان مدیریت را کاری مردانه می‌دانند و بیش از ۵۰ درصد معتقدند که مردان در کارهای مدیریتی موفق‌تر از زنانند و خلاقیت بیشتری از خود نشان می‌دهند. در مجموع نتایج این پژوهش نشان داد که عواملی همچون

  • مسئولیت‌ها و محدودیت‌های خانوادگی
  • تجربه کمتر زنان نسبت به مردان در این عرصه
  • فراهم نبودن شرایط لازم در جامعه، همچون نبود زنان در پست‌هایی چون وزارت و غیره
  • وجود برخی ویژگی‌های جنسیتی زنان
  • عدم تمکین کارکنان از مافوق خانم
  • اعتماد پایین تر زنان نسبت به مردان در این عرصه از نظر جمعیت نمونه

به عنوان مهمترین عوامل عدم به کارگیری زنان در پست مدیریتی برشمرده شده است.

به طور کلی ماحصل این تحقیق این بود که اگر چه بسیاری از تصمیم‌گیران و افراد جامعه به قابلیت و توان زنان جامعه در عرصه مدیریتی واقفند اما به دلیل حاکم بودن «نگرش جنسیتی» در سازمان‌ها و ادارات مورد مطالعه، حتی در شرایط تخصصی برابر، برتری از آن مردان است.

البته گفتنی است که حدود ۱۰درصد کارکنان زن مورد مطالعه نیز مدیریت را مردانه تلقی می‌کنند و حدود ۱۸ درصد بر این باورند که زنان جامعه اعتماد و ریشه لازم جهت تصدی  پست‌های بالای سازمان را ندارند.

اما سؤال اساسی دیگر این است که به راستی ریشه وضعیت موجود، کلیشه‌ها و تصورات جنسیتی حاکم در کجاست؟ و چه عواملی سبب شده که جامعه نتواند از این پتانسیل بالقوه جهت توسعه بیشتر استفاده کند؟

به طور کلی بسیاری از اندیشمندان اجتماعی، عوامل جامعه‌پذیری در هر جامعه را سه عامل خانواده، مدرسه و رسانه‌ها می‌دانند. با نگاهی گذرا در می‌یابیم که این سه کارگزار عمده باعث تولید و باز تولید این گونه از نگاه‌‌ها در جامعه شده و می‌شوند چنان که بسیاری از افراد وضعیت موجود در جامعه را امری طبیعی و عادی تصور می‌کنند.

در برخی از خانواده‌های پدرسالار ایرانی، نقش‌ها و رفتارها بر اساس معیارها و ارزش‌های مردانه پایه‌گذاری و الگوسازی شده است و این الگوسازی‌ها قادر به تشخیص و ارج نهادن به نقش اثر بخش زنان در سازمان و جامعه نیست.

این نوع خانواده‌ها زن را موجودی اندرونی، وابسته و مرد را موجودی بیرونی و مستقل بار می‌آورند. این فرهنگ تنها وظیفه و نقش زن را فرزندآوری، نگهداری کودکان، نظافت و پخت و پز ترسیم می‌نماید و فعالیت‌های زنان را تحت الشعاع وظایف خانوادگی قرار می‌دهد و در فعالیتهای سیاسی- اجتماعی نیز نقش زنان به میزان چشمگیری کاهش می‌یابد.

ویژگی‌های رفتاری منتسب و مثبت مردان به مراتب بیشتر از زنان، ویژگیهای اجتماعی‌تر و مبتنی بر هوش و ابتکار غالباً  مختص مردان است و ویژگی‌های زنان عمدتاً  فردی و غیر پویاست.

همانگونه که نتایج نشان می‌دهد گاه برخی از الگوی جنسیتی حاکم بر کتب درسی و برنامه‌های آموزشی برداشت‌های سنتی را در اذهان تقویت می‌کند. این امر امکان دارد سبب  شود تا دانش آموزان دختر که زنان آینده جامعه هستند، نیروی خود را دست کم بگیرند و دارای شخصیتی فاقد خلاقیت و اعتماد به نفس شوند و به سوی پذیرش کارهای کم مهارت با وجهه اجتماعی پایین گرایش پیدا کنند. چنانکه گفته شد این عدم اعتماد به نفس در بعضی از زنان وجود دارد به نحوی که حدود ۱۸ درصد کارهای مدیریتی را مختص مردان و مردان را در این زمینه موفق تر از زنان می‌دانند.

این طرز تفکر و نگرش که ازبرخی از خانواده‌ها شروع می‌گردد سبب شده نه تنها مردان نگاه سنتی به زنان داشته باشند بلکه اکثر زنان نیز دارای همان نگرش باشند و بسیاری از آنان قابلیت‌های خود را مناسب ایفای نقش‌های اجرایی سطح بالا ندانند.

با توجه به مطالب گفته شده می‌توان راهکارهایی را جهت حل این مسأله و فراهم آوردن شرایط مناسب تر جهت فعال تر نمودن نیمی از جامعه ارائه نمود:

  • ایجاد فرصت‌های لازم برای تأسیس انجمن‌ها، مؤسسات، سازمان‌ها و به طور کلی مراکز تجمع زنانه برای آگاهی از کم و کیف پتانسیل‌های موجود.
  • برگزاری دوره‌های آموزشی برای زنان و آشنایی با حقوق خود، فراهم کردن زمینه‌های خودباوری در زنان و آگاه کردن آنها از قابلیت‌ها و توانایی‌های فردی‌شان.
  • برگزاری سمینارها و تشکیل کارگاه‌های آموزشی برای آشنا شدن مدیران، سیاستگذاران و تصمیم‌گیران با مقوله جنسیتی و فواید حضور مؤثرتر زنان در رده‌‌های بالای تصمیم‌گیری.
  • تشویق و ترغیب مدیرانی که از زنان در سطوح بالای سازمانی استفاده می‌کنند و امکان به ثبوت رسانیدن لیاقت آنان را با دادن فرصت‌های لازم فراهم می‌آورند.
  • معرفی زنان برتر و مقایسه عملکرد آنان با مردان هم‌پایه آنان.
  • تلاش در جهت تنظیم کتب درسی متناسب با مسائل روز و تأکید بر مفاهیمی چون خانواده مشارکتی.
  • عمل مسئولان نظام از رئیس جمهور تا نمایندگان مجلس به شعارهای انتخاباتی شان در مورد زنان.
  • انجام پژوهش‌های علمی در باب مسائل زنان بویژه در مباحث اشتغال، مدیریت و نقش آنان در توسعه کشور.


مراجع

شادی طلب، ژاله. ۱۳۷۹. مدیریت زنان و کنگره زن، دانشگاه، فردای بهتر. توان: مطالبات زنان.

میرزایی، حسینعلی. ۱۳۸۱. بررسی نگرش مدیران و کارکنان ادارات و سازمان‌های شهر تبریز در خصوص علل و موانع عدم حضور زنان در پست‌های بالای سازمانی. استانداری آذربایجان شرقی.

اعزازی، شهلا، ۱۳۸۰ تحلیل ساختاری جنسیت در نگرشی بر تحلیل جنسیتی در ایران. تهران: انتشارات دانشگاه شهید بهشتی.

محمدی اصل، عباس. ۱۳۸۱ جنسیت و مشارکت. چاپ اول. تهران: روشنگران و مطالعات زنان.

ایسپا (مرکز افکار سنجی دانشجویان ایران). ۱۳۸۱ بررسی نگرش شهروندان تهرانی در خصوص جایگاه زنان در جامعه.

سازمانهای کامیاب امروز

سازمانهای کامیاب امروز

سازمانهای یادگیرنده و دانش آفرین

تعریف سازمان عبارت است از کوشش جمعی و عمدی عده ای از افراد بر اساس روابط منظم و منطقی برای رسیدن به هدف مشترکی که هر یک از افراد به تنهایی از رسیدن به آن عاجزند با یکدیگر همکاری و مساعدت می نمایند.

سازمانهای یادگیرنده[۱] سازمانهایی هستند که در آنها افراد به طور مستمر تواناییهای خود را افزون می سازند تا به نتایجی که مدنظر است دست یابند، جایی که الگوهای جدید تفکر رشد می یابند، اندیشه های جمعی و گروهی ترویج می شوند و افراد چگونگی آموختن[۲] را به اتفاق هم می آموزند.

سازمانهای یادگیرنده را به تعبیری دیگر می توان سازمانهای دانش آفرین نامید، سازمانهایی که در آنها خلق دانش و آگاهیهای جدید، ابداعات و ابتکارات یک کار تخصصی و اختصاصی نیست، بلکه نوعی رفتار همگانی و روشی است که همه اعضای سازمان بدان عمل می کنند. به عبارت دیگر سازمان دانش آفرین سازمانی است که هر فردی در آن انسانی خلاق و دانش آفرین است. در این سازمان تفکر، بحثهای جمعی، و کشف نظریات و افکار نو تشویق می شوند و نوآوران پرورش می یابند[۳].

سازمانهایی با چنین ویژگیها و خصوصیات سازمانهایی آرمانی و خواستنی هستند، اما چگونه می توان به چنین سازمانهایی دست یافت و چطور می توان چنین سازمانهایی را طراحی و ایجاد نمود؟ چه برنامه ها و سیاستهایی باید اعمال شوند تا سازمانها به این وضعیت مطلوب انتقال یابند؟

آنچه در مورد این سازمانها ارائه شده بیشتر جنبه فلسفی و نگرشهای کلی داشته و کمتر به جنبه های عملی و کاربردی اشاره گردیده است. در مورد تعریف این گونه سازمانها بطور عملی و کاربردی تعریفی وجود ندارد، از نظر مدیریت رهنمود های روشن و صریحی بیان نشده و از نظر ابزار سنجش و ارزیابی این گونه سازمانها نیز وسیله ای در دست نیست. با توجه به ابهامات ونارساییهایی که موضوع سازمانهای یادگیرنده را احاطه کرده است، در این مقاله کوشش شده تا ضمن تشریح مفاهیم و موازین عملی و کاربردی آنها نیز حتی المقدور تبیین و ارائه گردد.

سازمانهای یادگیرنده

یادگیری را به گونه مختلف تعریف کرده اند، اما در تمامی این تعاریف تغییر رفتار به عنوان اساسی ترین رکن قلمداد گردیده است. یادگیری فرایندی است که در آن رفتارها و پندارهای افراد تغییر می یابد و به گونه های دیگر عمل می کنند. بدین ترتیب فرایند یادگیری هنگامی تحقق می یابد که تغییری در رفتارها و عملکرد افراد مشاهده شود.

گاهی مستقیما قابل مشاهده اند و گاهی به طور غیر مستقیم احساس می شوند از این رو تغییر در ادراکات، نحوه تفکر و به خاطر سپردن و تشخیص افراد هم در دایره آثار یادگیری قرار می گیرد[۴].

سازمان یادگیرنده نیز در فراگیری از همین تعریف تبعیت می کند، بدین معنی که چنین سازمانی در طول زمان تغییر می کند و عملکرد هایش متحول می شوند. سازمان یادگیرنده سازمانی است که عملکردهایش پس از طریق آگاه کردن بهتر، بهبود می یابد و اصلاح می شود[۵] و از طریق فرایند ارتباط دامنه رفتارهای بالقوه اش را تغییر می دهد و تأثیر می بخشد[۶]. سازمان ها زمانی یادگیرنده و دانش آفرین شمرده می شوند که بتوانند استنباطاتی را از تاریخ و تجربیات خود را بخاطر بیاورند و آنها را به صورت کاربردی راهنمای رفتارهایشان قرار دهند[۷]

یادگیری سازمانی فرایند یافتن خطاها و اشتباهات و رفع و اصلاح آنهاست[۸] . یادگیری سازمانی از طریق مشترک[۹] و همذهنی، الگوهای ذهنی و دانش، ایجاد می شود و بر تجربه و آگاهیهای گذشته و رویدادهای پیشین استوار است. همان گونه که از این تعاریف استنباط می شود یادگیری سازمانی فرایندی است که با کسب دانش و بهبود عملکرد در طرق مختلف رخ می دهد. به طور کلی می توان سازمان یادگیرنده را سازمانی دانست که در ایجاد، کسب، انتقال دانش مهارت داشته و تغییر و اصلاح رفتارهایش به کمک آگاهیهای جدید مکتسبه عمل کند. در این تعریف از سازمان یادگیرنده، ایجاد و خلق و نوآوری و خلاق بودن رکن اساسی را تشکیل می دهد. اما آفرینندگی و کسب دانش به تنهایی برای آنکه سازمانی یادگیرنده شود، کافی نیستَ، بلکه سازمان باید بتواند آن دانش را در رفتارها و عملکردهایش بکار گیرد و بهبود و اصلاح فعالیتهیای که به کمک آنها میسر سازد. به عنوان مثال امروزه در اغلب دانشکده های مدیریت مغرب زمین مدیریت کیفیت جامع[۱۰] تدریس و روشهای مختلف آن به عنوان دانش و آگاهی در سازمان آنها موجود است، اما دانشکده هایی که از آن رد فعالیتهایشان نام می برند، معدود و انگشت شمارند. سازمانهای مشاوره ای روشهای مختلف مدیریت نوین و سازماندهی جدید را به خود عرضه می کنند و این بدان معناست که آنها از این شیوه ها آگاهند، ولی سازمانهای خود آنها عموما از تشکیلاتی قدیمی استفاده می کنند.

سازمانهای موفق و کامیاب امروز، سازمانهایی هستند که دانش جدید را خلق یا کسب کرده و آن را به طرق و شیوه های کاربردی برای بهبود فعالیتهایشان تبدیل نموده اند. آنها از شیوه های نو و خلاق برای اصلاح ساختار و عملکردشان بهره گرفته و از این رو می توانند برای ما سرمشق و الگو باشند.

ویژگیهای سازمانهای یادگیرنده

شاید با توصیف ویژگیها و خصوصیات سازمانهای یادگیرنده بتوان شمای کاملتری از این نوع سازمانها بدست داد و آنها را بهتر شناخت. سازمان یادگیرنده سازمانی است که به عنوان یک کل و مجموعه هماهنگ یاد می گیرد و پیش می رود. او خود راه را می یابد و جلو می رود، از تجربه ها همچون انسانی خردمند پند می آموزد و مسیر خود را تصحیح می کند. کسی او را کنترل نمی کند و مهارش را به این سو و آن سو نمی کشاند، سازمان یادگیرنده خود کنترل و خود فراگیرنده است و مسیر خویش را می یابد و به سوی هدف پیش می رود.

سازمان یادگیرنده درد و عشق آموختن دارد – سازمان یادگیرنده نیاز به آموختن را احساس می کند و در پی یادگیری است. سازمان یادگیرنده همچون انسانی است که به علت نیاز شوق آموختن دارد. سازمان اگر احساس کند که برای بقا، برای ادامه حیات و برای رشد در یک محیط مشحون از رقابت و تلاش باید بیاموزد، مسلما به دنبال یادگیری روانه خواهد شد و اگر چنین نیازی را احساس نکند انگیزه ای برای آموختن نخواهد داشت. سازمانی که حیاتش وابسته به بودجه ای است که به طور ثابت دریافت می کند، سازمانی که رقابتی را احساس نمی کند، سازماین در قبال مسئولیتی که بر عهده دارد از نظر عملکردها مورد سوال قرار نمی گیرد، سازمانی که ارزیابی نمی شود و از حمایتی غیر منطقی برخوردار است نیازی به یاد گرفتن نخواهد داشت و در پی آموختن نخواهد رفت. بنابراین برای آنکه سازمانهایی یادگیرنده داشته باشیم باید آنها را در محیطی رقابت آمیز رشد دهیم و با دادن استقلال عمل به آنها محیطی فراهم آوریم تا موسسات خود را بیابند و خود اتکا شوند. سازمانها باید دائما تحت ارزیابی باشند و عملکردهایشان وارسی شود، در قبال مسئولیتی که بر عهده دارند مستمرا مورد پرسش قرار گیرند و هیچ سازمانی بیهوده حمایت نشود. در چنین فضایی سازمان درصدد یادگیری برخواهد آمد و برای حفظ خود می آموزد و آموخته هایش را بکار می گیرد، این سازمان در آموختن خودانگیز خواهد بود و عشق آموختن در آن درونی خواهد شد.

سازمان یادگیرنده با مشکلات مأنوس و خوگیر نمی شود – سازمان یادگیرنده حساس و هشیار است. به محض آنکه مشکلی را حس کرد در پی رفع آن بر می آید و برای هر مسئله ای راه چاره ای جستجو می کند. به دنبال راه حلهای نو تکاپو می کند و مشکلات را به عنوان تقدیر محتوم تلقی نمی کند و نمی پذیرد. برخی از سازمانها چنان با مشکل مأنوس و مألوف می شوند که بتدریج آن را طبیعی می پندارند و از احساس مشکلات قاصر و ناتوان می گردند. سازمانی با این خصوصیت هیچگاه یادگیرنده نخواهد شد و آرام آرام بدون آنکه احساس کند به سراشیبی سقوط و نزول خواهد افتاد. سازمان یادگیرنده باید ساز و کارهای هشداردهنده را در خود تقویت کند به طوری که قادر باشد مشکلایت را که به طور بطی و تدریجی به درون سازمان رخنه می کنند شناسایی کند و با آنها به مقابله برخیزد. سازمان یادگیرنده باید مشکلات را دریابد و بتواند آنها را ریشه یابی و تحلیل کند. نشانه های مشکل که مکانیسمهای هشداردهنده آنها را حس می کنند در حکم عوارض و رویه های مشکل می باشند در حالی که سازمان برای حل آنها نیاز به شناخت ریشه ها و اصل مشکلات دارد. از این رو سازمان یادگیرنده باید بتوانند احساس و سپس ادراک نماید، بدین معنی که عوارض را دریابد و ریشه ها و علت العلل آنها را شناسایی کند. گاهی وقتها احساس مشکلات لازم است مدیران خود را به جای مشتریانشان قرار دهند یا از دریچه چشم کارکنانشان به سازمان نگاه کنند باید سازمان را از نزدیک تجربه کنند و ضعفها و قوتهای آن را واقع بینانه دریابند.

سازمان یادگیرنده کارکنانی یادگیرنده و خلاق دارد – سازمان از طریق کارکنان و اعضایش تحقق می یابد. اگرچه یادگیری افراد برای یادگیری سازمانی کافی نیست، اما شرط لازم سازنان یادگیرنده کارکنان و یادگیرنده است. در سازمانهای یادگیرنده باید افراد به توانمندیهای خود واقف شوند و آنها را توسعه و بهبود بخشند و خود را غنی و غنی تر سازند. در همه انسانها نیروهای خلاقه شگفت آوری نهفته است که اگر بتوانیم آنها را بشناسیم سازمان از این نیروها بهره بسیاری خواهد برد. هر گاه انسانی تواناییها و استعدادهایش را شناخت و به رشد و توسعه همت گماشت به طور دائم فرا می گیرد و خلاق و آفریننده می گردد. از چنین انسانهایی است که سازمان یادگیرنده ایجاد می شود و سازمان رشد یافته و خلاق فراتر از انسان دانش آموخته و ماهر است. چنین فردی واکنشی عمل نمی کند، بلکه فعال و آفریننده و صرفا منفعل از محیط و پاسخگو به شرایط نیست بلکه محیط می سازد و آن را در جهت هدفهای خود تغییر می دهد و سازگاری با محیط، محیط را با خود سازگار می کند. زمانی که چنین انسانهایی در سازمان پرورش یافتند و چهره سازی آنان شکل یافت، گام مهمی در یادگیری سازمانی برداشته شده است. انسانهای یادگیرنده خلاق روح سازمان و انسانهای خلاق محیط متحول را می شناسند و از تغییرات مستمر آن به نفع اهداف خود بهره می گیرند. یادگیری در این میان انتقال اطلاعات و گردآوری داده ها نیست، بلکه توسعه تواناییها و آموختن مولد و پویاست.

انسانهای خلاق و فراگیرنده در یک فرایند دائمی یادگیری زندگی می کنند، آنها می آموزند و تجربه می کنند و با دانستن ارضا می شوند. برای آنان یادگیری و آگاه شدن هدف مقدسی محسوب می شود و نفس یاد گرفتن بر ایشان لازم است. انسانهای خلاق می آموزند که چگونه تغییرات و تحولات را بپذیرند و از آنها بهره برداری کنند. مقاومت در برابر دانش زیبنده انسانهای نوآور و خلاق نیست. هر پدیده نو انسان فراگیرنده را به اندیشه وامی دارد و او از هر حادثه ای تجربه می آموزد. خلاصه آنها تلاشها در سازمان یادگیرنده در جهت توسعه و رشد کارکنان و پروش انسانهای خلاق و فراگیرنده است. رشد اعضای سازمان تعالی سازمان و نیل به اهداف آن را بهمراه دارد و بدون اعضای شایسته، سازمان پیشتاز بوجود نخواهد آمد.

سازمان یادگیرنده از الگوی ذهنی پوینده ای برخوردار است – سازمان یادگیرنده باید به ساز و کار آشنا باشد تا الگوهای ذهنی خود را نسبت به مسائل شناسایی کند و آنها را دائما مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد. شکست سازمانها عدم سازگاری الگوی ذهنی آنها با واقعیات محیطی است. الگوی ذهنی سازمان نحوه نگرش و تحقق سازمان را نشان می دهد. این الگو چگونگی برخورد سازمان با مسائل پیرامونی خود را مشخص می سازد و توفیق سازمان را در آینده رقم می زند. ممکن است الگوی ذهنی سازمانی نسبت به مشتریانش «عدم اعتماد» باشد یا الگوی ذهنی سازمان دیگری «اعتماد و اطمینان به مشتریان» باشد. هر یک از این دو الگوی ذهنی رفتارهای خاص بوجود می آورند و هر یک از این دو سازمان عملکردهای خاصی را از خود بروز می دهند. الگوهای ذهنی می توانند موجب پیشرفت و رشد سازمان باشند و همچنین قادرند سازمان را به ورطه نیستی بکشانند. الگوهای ذهنی عوامل قدرتمند و نافذی در رفتارها و عملکرد سازمان می باشند و با تغییر این الگوها عملکردها نیز دستخوش تغییر و دگرگونی می شوند. یک پدیده واحد و یک اتفاق یکسان از سوی دو سازمان با دو الگوی ذهنی متفاوت، به طور مختلف درک می شود و واکنش های متفاوتی را ایجاد می کند.

سازمانها برای رشد و ترقی در دنیای متحول و دگرگون شونده امروز نیازمند شناخت، ارزیابی و تعدیل و تکمیل الگوهای ذهنی خود هستند. برای نمونه، کارخانه های اتومبیل سازی در برخی از کشورها با این الگوی ذهنی که مشتریان خواهان اتومبیلهای شیک و بزرگ هستند، شروع به کار نمودند و در کار خود موفق هم بودند اما از آنجایی که این الگوی ذهنی نمی توانست دائما پاسخگوی محیط باشد با تغییر الگوی مصرف مشتریان کارخانه های مذکور بازار خود را از دست دادند در همین ایام کارخانه های خودروسازی با الگوی ذهنی متفاوت که کم مصرف بودن، ارزان بودن و کوچک بودن خودروها را اولویت مشتریان قلمداد می کردند بازار را بخود اختصاص دادند.

برای آنکه سازمانها موفق باشند، لازم است الگوهای ذهنی واقع بینانه ای داشته باشند، آنها را با اطلاعات بروز درآورند و بکوشند تا پویایی و انعطاف آنها همواره حفظ گردد. برای سازمان هیچ چیز خطرناکتر از الگوی ذهنی خشک و غیر قابل انعطافی نیست که دنیای پیرامون خود را از یاد برده باشد. نکته دیگر در مورد الگوهای ذهنی، هماهنگی آنها با آینده ها و در نظر داشتن وقایع و اتفاقاتی است که امکان وقوعشان در آینده متصور است.

برای سازمانها این خطر وجود دارد که با گذشت زمان بتدریج شیفته الگوی ذهنی خود شوند و در تغییر و تکامل آن قدمی برندارند و آخرالامر نیز با الگوهای نامناسب به نابودی کشیده شوند. در یکی از شرکتهای بزرگ نفتی برای برنامه ریزی گروهی ستادی تشکیل می شود، این ستاد از شیوه برنامه ریزی سناریوها برای کار خود استفاده می کند، اما این سناریوها برای مدیران ارشد شرکت عملی تشخیص داده نمی شود و از آنها استقبال نمی کنند. ستاد برنامه ریزی که رشد و پیشرفت آینده شرکت را در گروه تغییر ذهنیتهای سنتی مدیران می داند، از مدیران می خواهد شرایطی را که در آینده برای ادامه کار موفق آنها لازم است توصیف کنند. نکته جالب آن است که مدیران به بیان شرایطی می پردازند که با توجه به شرایط آینده برای ستاد برنامه ریزی به مثابه افسانه های کودکان است. آنها چنان به الگوهای ذهنی سنتی خود دلبسته بودند که واقعیات را نمی دیدند و یا نمی خواستند ببینند. آنها تصور می کردند که تجارت نفت در آینده نیز همانند گذشته خواهد بود و این الگوی ذهنی خطا در صورتی که برنامه ها را شکل می داد مسلما به نتایج مثبتی منجر نمی شد. ستاد برنامه ریزی کار تغییر الگوی ذهنی مدیران را به کمک جلسات بحث و گفتگو و با بیان شرایط آینده آغاز کرد. در این جلسات به مدیران گفته می شد که باید خود را برای آینده ای آماده کنند که در آن تغییر و بی ثباتی قیمتها امری اجتناب ناپذیر است، آینده ای که در آن نرخ رشد پایین خواهد بود و کمبود عرضه امری طبیعی است. البته مدیران به راحتی از الگوهای ذهنی قبلی خود دست نمی کشیدند، ولی ستاد برنامه ریزی موفق شد الگوهای جدید ذهنی را مطرح کند و به همین دلیل موجبات موفقیت شرکت را بین سایر رقبا فراهم ساخت.

سازمان یادگیرنده تجربه و علم را بکار می گیرد – سازمان یادگیرنده از تجربه های خود پند می گیرد، اما صرفا بر تجربه ها متکی نیست. تاکید بیش از حد بر تجربه های گذشته از سر ساده اندیشی و زودباوری است و سازمان فعال سازمانی است که علم را بر تجربه مقدم می دارد و از آمیختن این دو با هم بیشترین نتیجه را می گیرد. منابع و امکانات سازمان پردازش و محدودند، هیچگاه مصلحت نیست با تجربه و خطا سازمان یاد بگیرد، این یادگیری بسیار پرهزینه است و کارکرد سازمان را مبهم می سازد. اگر تصمیم گیریها در سازمان صرفا بر اساس تجربه و خطا صورت پذیرد، ممکن است سازمان رو به نابودی کشانده شود. سازمان باید به کمک دانش و تخصص افراد خود گزینه های موفق در آینده را برآورد کند و با تجربه ها و زمینه های گذشته به تصمیمی بخردانه دست یازد. استفاده از دانش در تصمیم گیریهای سازمانی به سازمان دقت و هزینه های کمتر ارزانی می دارد و بکارگیری تجربه ها، تصمیمات متخذه را واقع بینانه و هماهنگ با محیطهای سازمان می سازد. دانش و علم روزنه هایی به آینده می گشاید و تجربه ها پندهای گذشته را برای سازمان مرور می کنند و با این دو تصمیم های لازم اتخاذ شود.

سازمان یادگیرنده علت مشکلات را در خود جستجو می کند- اغلب انسانها تمایل به آن دارند و ناکامی و شکستهای خود را به عوامل خارجی و غیر قابل کنترل نسبت دهند و موفقیتها را حاصل تلاش و عملکرد خود نشان دهند که این گرایش موجب می شود تا انسان علل مشکلات را در خارج از خود جستجو کند و خود را بری از هرگونه کاستی و ضعف فردی بداند و هیچگاه ارزیابی درستی از تواناییها و ضعفهای خود نخواهد داشت و مالا انسان موفقی نخواهد بود. سازمان یادگیرنده دچار این مشکل می شوند، بدین ترتیب که مسائل و مشکلات را به عوامل غیر قابل کنترل و خارج از سازمان نسبت می دهند و در هر مشکلی سازمان را از قصور و سستی تبرئه می کنند. این گونه برخوردها موجب می شود هیچگاه علل مشکلات در سازمان و عملکردهای آن جستجو نشود و تحلیل درستی از مسائل و ضعفهای سازمان بعمل نیاید. سازمان یادگیرنده در زمان بروز هر مشکلی به بررسی نقش خود در ایجاد و حل آن مشکل بپردازد و بدون جهت گیری تعصب آلود مشکل را مشخص کند. چنین سازمانی به ضعفهای خود پی خواهد برد و درصدد رفع آنها برخواهد آمد. اگر سازمان نقصها و کاستیهای خود را نپذیرد هیچگاه یادگیرنده نخواهد شد. سازمان یادگیرنده باید کمبودها را شناسایی کند و برای رفع و جبران آنها مجهز شود و آماده شدن همان یادگیری و آموختن است در حالی که اگر سازمان مشکلات را به عوامل خارجی از خود منتسب نکند مشکلی نمی بیند تا به رفع آن بپردازد و انگیزه و رغبتی به آموختن پیدا نمی کند. سازمانی که ضعف خود را در پیش رو می بیند مسائل اقتصادی را به بی ثباتی بازار نسبت می دهد، سازمانی که ناتوانی خود در برآورد درست شرایط تکنولوژیک می بیند به ضعف خارق العاده صنعت مربوط می سازد و سازمانی که به بی خبری خویش از ارزشها و هنجارهای اجتماعی را به دگرگونی اوضاع منتسب می سازد، هیچگاه یادگیرنده نخواهد شد، زیرا هیچگاه نقصی در خود نمی بیند که به رفع آن همت گمارد.

سازمان یادگیرنده یادگیری گروهی را تسهیل و ترغیب می کند – سازمان یادگیرنده با استفاده از مباحثه و مناظره یادگیری گروهی را ترویج و در سازمان استمرار می بخشد. باید به گروههای سازمانی تفهیم شود که تلاشهای آنان به عنوان یک گروه بیش از جمع مساعی تک تک آنهاست. گروههای هماهنگ و منسجم می توانند یاد بگیرند و یادگیری آنان نیرویی شگفت آور برای رشد و پیشرفت سازمان ارزانی می دارد. گروهها برای یادگیری جدی مباحثه و گفتگو داشته باشند، بحث و گفتگو موجب می شود تا افراد گروهها از برداشت دیگران نسبت به اندیشه های خود آگاه شوند. بحث و گفتگو زبان مشترکی را میان اعضای گروه ایجاد می کند و از تفاوتها و افتراقهای بین آنان می کاهد. بحث و گفتگو تجربه ها و دانش افراد را به یکدیگر انتقال می دهد و مجموعه ای از تجربه و دانش ایجاد می کند و روابط میان اعضا را استحکام و توازن می بخشد. برای آنکه مباحثه ثمربخش گردد، باید اعضا پیشفرمهای خود را به کنار نهند و با ذهنی باز به مباحثه بنشینند. این بدان معنی نیست که از نظریات خود چشم بپوشند، بلکه باید از نگرشهای خود آگاه باشند و بتوانند مدتی آنها را به حالت تعلیق درآورند. در چنین حالتی لازم نیست اعضا نسبت به نظریات خود حساسیت نشان دهند و از آنها دفاع کند، بلکه در محیطی آرام نظریات سیلان پیدا می کند و آزادانه رد و بدل می شوند. نکته دیگر در ثمربخش شدن مباحثه نحوه نگرش افراد به یکدیگر است. در گروهی که به بحث می نشینند اعضا باید یکدیگر را همتا و همکار بپندارند و رابطه زیردست و زبردست به کنار گذشته شود. ما با همکاران و دوستان خود خیلی راحت تر از زیردستان و فرادستانمان ارتباط برقرار می سازیم و بحث می کنیم. به همچنین اگر اعضای گروه یکدیگر را دوست و همکار ببینند مسلما مباحثه ای آزادتر و پربارتر بین آنان جریان پیدا خواهد کرد. اگرچه این مسئله ساده به نظر می آید اما در عمل بسیار مشکل است زیرا افراد خود را در سطوح مختلفی احساس می کنند و این نابرابری در سطوح موجب اختلال در بحث می گردد. حرمت بیش از حد به نظریات بالادست و ترس از او موجب می شود زیردست به بحث واقعی نپردازد و سلطه بالادست بر زیردست سبب می شود تا ارتباطی آزاد بین آنان برقرار نگردد. سرانجام برای موثر بودن مباحثه باید فردی جلسه بحث را هدایت کند و اجازه ندهد اعضا از موضوع و زمینه اصلی خارج شوند. افراد عموما علاقه مندند راجع به چیزهایی که می دانند بحث کنند و این نکته مثبتی است. اما اگرآنچه آنها مایلند درباره آن سخن بگویند خارج از هدف جلسه باشد، هماهنگ کننده باید افراد را به سوی هدف و موضوع اصلی بحث هدایت کند. هماهنگ کننده بحث باید از توقف بحث نیز جلوگیری کند و نگذارد بحثها بدون نتیجه خاتمه یابد. هماهنگ کننده می باید افراد را به گفتگو و ارائه نظر ترغیب کند و نگذارد جلسه تحت تسلط یک نفر درآید و ضایعه گروه اندیشی بروز کند. البته پس از آنکه جلسات بحث تداوم یافت و اعضای گروه به فرایند مباحثه آشنا شدند نقش هماهنگ کننده کمرنگ می شود و گاهی جلسات بدون وی هم قابل برگزاری خواهد بود.

رکن دیگر یادگیری گروهی مناظره است. مناظره جزء لازم و مکمل مباحثه می باشد. در مناظره نظریات متفاوت بیان می شود و هر کسی از نظر خود در مقابل نظر مخالف دفاع می کند. بر خلاف مباحثه که کوشش می شد تا نظریات مطرح شده و به اعضای گروه انتقال یابد در مناظره سعی می شود تا نظریات ارزیابی شده و به تصمیمی منجر شود. در مناظره هدف اصلی جمع آوری دانش و اطلاعات نسیت، بلکه نقادی و صرافی نظریات و ارزیابی آنها به منظور دستیابی به نظر برتر است.

یک گروه یادگیرنده باید از مباحثه و مناظره اعضای خود با هم بهره گیرد و یادگیری گروهی را از این طریق عملی و میسر سازد. این کار باید منظما و به طور دائم انجام گیرد تا درکی عمیقتر از مسائل سازمان حاصل شود و گروههایی آگاه و نقاد پرورش پیدا کنند، گروههایی که می توانند سازمان یادگیرنده را بسازند. نکته مهم در مناظره ایجاد این فضا در جلسات است که هدف مناظره پیروزی یک طرف و شکست طرف دیگر نیست، زیرا اگر این چنین حالتی بر گروه چیره شود، نتایج مورد نظر به هیچ رو حاصل نخواهد شد. باید هدف جلسات مناظره رسیدن به تفاهم در مورد یک گزینه برتر باشد نه گزینه ای که مربوط به یک فرد است. باید شرایطی فراهم آید که در این جلسات افراد با نظریاتشان ارزیابی نشوند، بلکه نظرات جدا از یک تفاوت مورد ارزیابی قرار گیرد. نقش هدایت کننده جلسات برای تحقق این هدف در جلسات مناظره بسیار حساس و مهم است.

سازمان یادگیرنده تلفیق کننده اهداف فردی و سازمانی است – در ویژگیهایی که قبلا برای سازمان یادگیرنده برشمردیم وجود اعضای خلاق و آگاه و گروههای یادگیرنده را از زمره ضرورتها دانستیم، اما این انسانهای خلاق و گروه مستند که مشخص می کنند چگونه در قالب سازمان یادگیرنده عمل خواهند کرد؟ آیا نباد مکانیسمی تعبیه شود که انسانها و سازمان یکی شده و وحدت یافته سازمان یادگیرنده گردد؟ در پاسخ به این سوالات ویژگی آخر سازمان یادگیرنده ظاهر می شود و باعث آگاهی اهداف فردی و سازمانی است. سازمان یادگیرنده تحقق نمی یابد مگر آنکه اهداف انسانهای خلاق و دانش آفرین با اهداف یکی شود و در این یکسویی و هم جهتی، رشد و یادگیری پدیدار گردد. سازمان یادگیرنده با تلاشهای مدیریت ارتقا می یابد و بدون همکاری و همراهی اعضای شایسته هیچگاه امکان وجودی پیدا نمی کند. به عبارت دیگر سازمان یادگیرنده در ویژگی مهم و اساسی باید همذهنی و همدلی را میان خود و اعضایش ایجاد کند تا بتواند یادگیرنده قلمداد شود و همدلی و همذهنی نیرویی در سازمان است که دلها را به هم پیوند می دهد و اهداف افراد، گروهها و سازمان را یکی بدانند و همدلی، اشتراک و اتفاق اعضای سازمان با هم در راه تحقق اهداف سازمان است. همدلی انسجام بخش فعالیتها و وارد شدن در اهداف سازمان و افراد است. همدلی موجب می گردد تا اعضای سازمان همه به یک آرمان و هدف بیندیشند و اهداف سازمان و مأموریتهای آن در ذهن داشته باشند.

همدلی لازمه کار سازمان یادگیرنده است، زیرا نیرو و انگیزه لازم برای یادگیری سازماین را فراهم می آورد و تحقق بخش سازمانی است که به کمک اعضای خود می آموزد، تجربه می کند و پیش می رود. در یادگیری سنتی که انفعالی است، افراد نیاز به همدلی برای آموختن ندارند، آنچه به آنها گفته می شود می آموزند، اما در یادگیری جمعی که یادگیری زاینده و مولدی است، افراد تا ه مدل نباشند، این نوع یادگیری محقق نخواهد شد. افراد باید عمیقا به اهداف سازمان ایمان داشته باشند و استعدادها و تواناییهای خود را برای نیل به آن اهداف بکار گیرند و آموختن و یادگیری تحقق اهداف سازمان و ارضای نیازهای آن بدانند.

همدلی و همذهنی یک دیدگاه فردی و شخصی یا گروهی نیست، بلکه دیدگاهی مشترک و جمعی برای سازمان است. رسالتی جمعی و همگانی است ک همه به آن معتقد و متعهدند و در آن دیدگاه کلی نظر و مقصود را مهم می بیند. همدلی و همذهنی ممکن است معطوف به بیرون یا درون سازمان باشد. همذهنی معطوف به بیرون باشد و اتفاق همگانی برای غلبه بر رقیبی قدرتمند و یا موجه شدن با خطری جدی در خارج سازمان است و همذهنی و همبستگی سازمانی و روحیه کار جمعی برای نیل به هدفی داخلی است.

رهبری موثر در سازمان عامل اصلی، اساسی در ایجاد همذهنی و همدلی است. رهبران موفق کسانی هستند که افراد متفاوت را در زیر چتر فکر و نظر واحدی گرد آورند و این درک را ایجاد کنند که اختلافات فردی جزئی و کم اهمیت آن روح جمعی است که واجد ارزش و اعتبار است. سازمان یادگیرنده موفق نخواهد بود مگر آنکه از افراد آفریننده و خلاق، از گروههای یادگیرنده فعال در لوای همذهنی و همدلی بهره جوید. در ایجاد همذهنی و همدلی انگیزه ها و ارزشهای افراد، محیط و فضای سازمان، الگوهای رفتاری و پنداری مدیران نقش عمده ای را ایفا می کنند و مهیا بودن این زمینه هاست که همدلی و همذهنی را تحقق پذیر می سازد. همدلی و همذهنی در مسیر ارزشهای افراد و فرهنگ سازمانی شکل می گیرد و نگرشها و هنجارهای حاکم بر سازمان در ایجاد و استمرار آنها نقش تعیین کننده دارد.

نکته مهمی که در همدلی سازمانی مطرح است احساس افراد نسبت به اجباری بودن نگرش جمعی است. اگر افراد احساس کنند که نگرش جمعی نگرشی است که همه باید اجبارا بدان معتقد باشند و جایی برای نظریات فردی و گروهی آنان وجود ندارد مسلما همدلی و همذهنی هیچگاه به طور واقعی در سازمان نضج نخواهد گرفت و همواره نوعی مقاومت و جبهه گیری در برابر آن وجود خواهد داشت. برای حل این مشکل باید به افراد این اطمینان داده شود که نظریات و نگرشهای شخصی آنان می تواند در نگرش جمعی جای خاص خود را داشته باشد و با توسعه و تکامل نگرش جمعی می توان نظریات شخصی را نیز در آنها ملحوظ داشت.

اصولا همذهنی و همدلی در سازمان به معنای از کف دادن ذهنیتهای فردی نیست، بلکه اعضای سازمان می توانند دیدگاههای شخصی خود را حفظ کنند، اما از آن دیدگاه به هدفی کلی تر بیندیشند و معتقد باشند، همان گونه که در بحث تلفیق هدفهای فرد و سازمان مطرح است در صورتی که اهداف غایی و نهایی افراد یکی باشد اختلاف در هدفهای جزئی تعارض آفرین نیست و اختلاف محسوب نمی شود.

در اینجا خاصیت هولوگرام همذهنی ظاهر می شود، بدین معنی که نظریات افراد نیز در نگرش کلی جا پیدا می کند و در آن انعکاس می یابد. هر فرد نقش خود را در نگرش کلی می یابد و از این رو دلبستگی او به آن نگرش بیشتر می شود. البته همراستایی اهداف و نظریات غایی فرد با اهداف و مقاصد نهایی سازمان و باور مشترک افراد نسبت به ارزشها و فرهنگ حاکم بر سازمان از ارکان اصلی همذهنی است و بدون وجود آن همدلی در سازمان چندان پایدار نخواهد بود. خلاصه آنکه سازمان یادگیرنده نمودی است از انسانها و گروهها که با هم و همچون جانهایی در یک تن واحد عمل می کند و در این دنیای پرتلاطم و غوغا که مشحون از تحول و زیر و زبر است راه خود را به سوی تعالی و ارتقا باز می گشایند و پیش می روند.

با ویژگیها و مشخصاتی که برای سازمانهای یادگیرنده برشمردیم اگرچه تعریف دقیقی از این نوع سازمانها حاصل نشد ولی توصیف نسبتا جامعی از سازمانهای یادگیرنده برای مخاطبان ارائه گردید. در این مختصر تلاش شد ضمن توصیف این نوع سازمانها نحوه عمل و نتایج حاصل از آنها نیز بیان شود و شمایی از آنها تصویر گردد. بر پژوهشگران رشته مدیریت و سازمان است تا با مداقه و بررسیهای ژرفتر این موضوع را روشن تر کنند و راه را برای مدیران ایرانی در بهره گیری از این سازمانها هموار سازند، سازمانهایی که کامیابیهای دوران، در گرو استفاده از آنهاست.

دکتر سید مهدی الوانی – سازمانهای کامیاب امروز سازمانهای یادگیرنده و دانش آفرین از ص ۱ تا ص ۹

فصل پنجم

مدیریت کیفیت فراگیر

مقدمه: علما و مشاهیر TQM کیستند؟

اگر کیفیت مهم است، علما و مشاهیری که آن را مطرح کرده اند نیز مهم و مورد احترام اند. عالم یک رشته[۱۱] با اقتباس از فرهنگ لغت آکسفورد، معلم یا یک شخصیت با نفوذ و محترم است. یک استاد کیفیت، علاوه بر محترم و بانفوذ بودن، باید دارای شخصیت رهبری[۱۲] نیز باشد و نگرشش در مورد کیفیت، در کسب و کار و زندگی مردم، اثر جاودانه مهمی ایجاد کرده باشد. از آنجا که ژاپن خاستگاه TQM است، طبیعتا باید استادانی را که بر کیفیت محصولات ژاپنی اثر اعجازآوری گذاشته اند، مشخص کرد و شناخت[۱۳]. مشاهیر کیفیت را می توان به دو گروه اصلی تقسیم کرد:

۱- امریکایی هایی که پیام کیفیت را به ژاپن و جهان ارائه دادند.

دکتر ادواردز دمینگ (حلقه کیفیت، ۱۴ نکته مدیریت و سیستم دانش ژرف[۱۴])

ژوزف ام. جوران[۱۵] (تثلیث کیفیت: برنامه ریزی، کنترل و بهبود)

فیلیپ کرازبی[۱۶] (از همان اول کارها را درست انجام بده و هزینه کیفیت)

۲- ژاپنی های که در پاسخ به پیام های امریکایی ها مفاهیم جدیدی را توسعه دادند:

کائورو ایشی کاوا[۱۷] (هسته های / ابزارهای کنترل کیفی و کیفیت فراگیر شرکتی)

شیگئوشینگو[۱۸] (فول پروفینگ و ضایعات صفر)

یوشیو کاندو (چهار مرحله برای کار کیفی و خلاق)

خلاصه ای از شرح حال این دانشمندان و عقاید آنان به طور مشروح در پی خواهد آمد.

ده فرمان TQM

در فصل اول پیشنهاد شده است که TQM باید با راهکار شرکت یکپارچگی و انسجام داشته باشد. هنگام قاعده بندی راهکار شرکت، بسیار مهم است که یک مجموعه اصول راهنما (فرامین) تهیه شود تا چیزی از قلم نیفتد. اصول TQM تضمین و مبنایی برای اجرای موفقیت آمیز TQM است. سر فصل های این ده فرمان به شرح سر فصل های زیر است:

۱- رویکرد با هدایت از طرف مدیریت

۲- روش پیش گیری، نه بازرسی

۳- هدف رضایت همه جانبه مشتریان

۴- اندازه گیری هزینه های کیفیت

۵- استاندارد از اول کارها را درست انجام دادن

۶- دامنه کاربرد مالکیت و تعهد

۷- موضوع بهبود مستمر

۸- قابلیت آموزش وپرورش

۹- ارتباطات همکاری و کار گروهی

۱۰- پاداش قدردانی و غرور

تمام این اصول به یک اندازه برای اجرای موفقیت آمیز TQM مهم و حیاتی است و باید در برنامه ریزی راهبردی و اجرای فرایندها مورد توجه خاص مدیریت قرار گیرد.

ساموئل کی. هو – مدیریت کیفیت جامع TQM نگرش منسجم ص ۹۸-۵۴

عنوان اصلی: مدیریت کیفیت فراگیر

کیفیت یکی از مهمترین موضوعاتی است که سازمانهای امروزی با آن مواجه اند. راجع به کیفیت دو دیدگاه وجود دارد. [۱۹]

۱- کیفیت داخلی[۲۰]: کیفیت داخلی این است که سازمان به ویژگیها و استانداردهای از پیش تعیین شده دست یابد. این دیدگاه محدود است، چرا که مشتریان و اقدامات رقباء را نادیده می گیرد.

۲- کیفیت خارجی[۲۱]: کیفیت خارجی به این معنی است که سازمان، انتظارات مشتریان یا آنچه را که مشتریان ارزش می دانند را برآورده سازد و یا حتی از آن فراتر رود.

بنابراین سازمانها بایستی در جهت ارتقاء کیفیت داخلی و خارجی بصورت توامان حداکثر تلاش خود را مبذول دارند. هر چند که کیفیت داخلی دارای اهمیت فوق العاده ای است، ولی در محیط رقابتی عصر حاضر، عدم توجه به نیازهای مشتریان، خسارات جبران ناپذیری به سازمان وارد می آورد و چه بسا که سازمان را از گردونه

معیارهای مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)

معیارها:

معیار اول: حمایت و رهبری مدیریت عالی سازمان:

الف- مدیران عالی بطور مستقیم و فعالانه در فعالیتهای مربوط به بهبود کیفیت درگیر می شوند.

ب- مدیران عالی در فعالیتهایی که بهبود کیفیت را بدنبال دارد، مشارکت می کنند.

ج- بیشتر مدیران عالی از فعالیتهای بهبود کیفیت حمایت می کنند.

د- بعضی از مدیران عالی حمایتی برخورد کرده و در بهبود کیفیت سهیم می شوند.

هـ تعداد کمی از مدیران بطور آزمایشی از فعالیتهایی که بهبود کیفیت را بدنبال دارد، حمایت می کنند.

و- هیچ حمایتی از سوی مدیریت عالی برای فعالیتهای بهبود کیفیت وجود ندارد.

معیار دوم: برنامه ریزی استراتژیک

الف- اهداف بلندمدت برای بهبود کیفیت در سراسر سازمان بعنوان قسمتی از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک جامع تعیین گردیده است.

ب- اهداف بلندمدت برای بهبود کیفیت برای بیشتر بخشهای سازمان تعیین گردیده است.

ج- اهداف بلندمدت جهت بهبود کیفیت برای بخشهای کلیدی سازمان تعیین گردیده است.

د- اهداف کوتاه مدت برای بهبود کیفیت برای بخشهایی از سازمان تعیین گردیده است.

هـ اهداف کلی سازمان، عناصر بهبود کیفیت را در بر می گیرد.

و- اهداف بهبود کیفیت برای هیچ بخشی از سازمان تعیین نشده است.

معیار سوم: تمرکز بر روی مشتری (مشتری مداری):

الف- شیوه های متنوع ابتکاری و موثر جهت گرفتن بازخور از مشتریان برای تمامی کارکردهای سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد.

ب- سیستم های موثری برای گرفتن بازخور از همه مشتریان برای کارکردهای اساسی سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.

ج- سیستم ها در مکانی استقرار دارند تا از مشتریان بر اساس یک قاعده بازخور بگیرند.

د- نیازهای مشتریان از طریق فرآیندهای احتمالی و نه با استفاده از یک روش منظم و سیستماتیک معین می گردد.

هـ دادخواست ها و شکایات، شیوه های عمده برای گرفتن بازخور از مشتریان است.

و- هیچ توجهی به مشتریان نمی شود.

معیار چهارم: شناسایی و آموزش کارکنان:

الف- سازمان برنامه شناسایی و آموزش کارکنان را بصورت منظم به اجراء در می آورد که بطور کامل در فرآیند برنامه ریزی کیفیت استراتژیک تعبیه گردیده است.

ب- سازمان در حال ارزیابی این است که کارکنان از نظر آموزش و شناخت به چه نیاز دارند و نتایج بررسی در فواصل معین مورد ارزیابی قرار می گیرد.

ج- یک برنامه شناسایی و آموزش کارکنان آغاز بکار کرده است.

د- یک برنامه شناسایی و آموزش کارکنان تحت بررسی است تا عملی گردد.

هـ سازمان برنامه هایی برای افزایش شناخت و آموزش در دست بررسی دارد.

و- هیچ برنامه آموزشی و سیستمی برای شناسایی کارکنان وجود ندارد.

معیار پنجم: توانمندسازی (قدرتمندسازی) کارکنان و کار تیمی:

الف- ابداع، توانمندسازی موثر کارکنان و شیوه های کار تیمی مورد استفاده قرار می گیرند.

ب- تعداد زیادی از گروههای کاری دارای اختیار لازم برای تشکیل تیم های بهبود کیفیت هستند.

ج- اکثریت مدیران از توانمندسازی کارکنان و کار تیمی حمایت می کنند.

د- تعداد زیادی از مدیران توانمندسازی کارکنان و کار تیمی را مورد حمایت قرار می دهند.

هـ بعضی مدیران از توانمندسازی کارکنان و کار تیمی حمایت می کنند.

و- هیچ حمایتی از توانمندسازی کارکنان و کار تیمی وجود ندارد.

معیار ششم: اندازه گیری و تجزیه و تحلیل کیفیت:

الف- اطلاعات راجع به کیفیت و زمان بهنگام تمامی تولیدات و خدمات از مشتریان و عرضه کنندگان داخلی و خارجی جمع آوری گردیده است.

ب- اطلاعات راجع به کیفیت و زمان بهنگام از اکثر مشتریان داخلی و خارجی و عرضه کنندگان جمع آوری شده است.

ج- اطلاعات راجع به کیفیت و زمان بهنگام از مشتریان عمده داخلی و خارجی و عرضه کنندگان عمده جمع آوری شده است.

د- اطلاعات در مورد کیفیت و زمان بهنگام از بعضی مشتریان داخلی و خارجی جمع آوری گردیده است.

هـ اطلاعات راجع به کیفیت و زمان بهنگام از یک یا دو مشتری خارجی جمع آوری گردیده است.

و- هیچ سیستمی برای اندازه گیری و تجزیه و تحلیل کیفیت وجود ندارد.

معیار هفتم: بیمه کیفیت

الف- تمامی کالاها و خدمات و فرآیندها برای ارضاء نیازها و انتظارات مشتریان داخلی و خارجی طراحی شده، مورد بازنگری قرار گرفته، تایید شده و نهایتا کنترلهای لازم بر روی آنها صورت گرفته است.

ب- اکثریت کالاها و خدمات و فرآیندها برای ارضاء نیازها و انتظارات مشتریان داخلی و خارجی طراحی شده، مورد بازنگری قرار گرفته، تایید گردیده و نهایتا کنترلهای لازم بر روی آنها صورت گرفته است.

ج- کالاها، خدمت و فرآیندهای کلیدی برای ارضاء نیازها و انتظارات مشتریان داخلی و خارجی طراحی شده، مورد بازنگری قرار گرفته، تایید گردیده و نهایتا کنترلهای لازم بر روی آنها صورت گرفته است.

د- تعداد کمی از کالاها و خدمات برای ارضاء نیازها و انتظارات مشتریان داخلی و خارجی طراحی شده، مورد بازنگری قرار گرفته و کنترلهای لا زم بر روی آنها صورت گرفته است.

هـ کالاها و خدمات برای بهبود داخلی مورد کنترل قرار می گیرند که ممکن است شامل حال مشتریان بشود یا نشود.

و- هیچ بیمه کیفی در این سازمان وجود ندارد.

معیار هشتم: پیامدهای بهبود کیفیت و بهره وری:

الف- بیشتر شاخصهای مهم عملکرد، بهبود استثنایی در کیفیت و بهره وری نسبت به پنج سال گذشته را نشان می دهد.

ب- بیشتر شاخصهای مهم عملکرد، بهبودی ممتازی در کیفیت و بهره وری نسبت به پنج سال گذشته را نشان می دهد.

ج- بیشتر شاخصهای مهم عملکرد، بهبودی خوبی در کیفیت و بهره وری نسبت به پنج سال گذشته را نشان می دهد.

د- بیشتر شاخصهای مهم عملکرد، بهبودی در کیفیت و بهره وری نسبت به پنج سال گذشته را نشان می دهد.

هـ شواهدی در دست است که نشان می دهد، مقداری بهبودی در کیفیت و بهره وری در یک یا چند حوزه بوجود آمده است.

و- هیچ شواهدی در زمینه بهبود کیفیت و بهره وری در سازمان وجود ندارد.

سید محمد مقیمی – مدیر کیفیت فراگیر از ص ۵۰۹ تا ۵۱۸

مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) در آموزش و پرورش

اقتباس و ترجمه:

فصل ششم: مطالعه موردی

مورد اول: بررسی نیازهای خودبالندگی مدیران مدارس مقاطع مختلف تحصیلی شهر ارومیه در سال تحصیلی ۷۹-۷۸

چکیده

مدیریت و شاخه های گوناگون آن همچون شبکه ای گسترده شالوده ی سازمان های جوامع امروزی را تشکیل می دهند. آینده ی انسان در عرصه های مختلف حیات اجتماعی نیز در گرو مدیریت صحیح و کارآمد قرار دارد. مدیر در عین حال که گرداننده و هدایت کننده ی سازمان ها به سوی اهداف است، خود نیز نیازمند تکامل کیفی و هدایت است. بدین جهت امر توسعه ی مدیریت به مثابه ی بخشی پویا و سازنده و به عنوان جزئی مهم از نیروی انسانی سازمان از اهمیت راهبردی برخوردار است.

خود بالندگی شیوه ی جدیدی در توسعه ی مدیریت است که توسط پدلر و همکاران (۱۹۸۶) با هدف درگیر ساختن مدیران در جریان توسعه ی مهارت های مدیریتی خود طراحی شد. هدف از این تحقیق بررسی نیاز مدیران مدارس به مهارت های خود بالندگی است که شامل مهارت می باشد. این مهارت ها در سه دسته ی کلی (دانش و اطلاعات اساسی مدیریت، مهارت های ویژه مدیریت و مهارت های فراکیفی) خلاصه شده اند. برای نیل به این هدف از شنامه ی پدلر و همکاران استفاده شد و با فرهنگ کشور منطق و اعتبارسنجی گردید ۰با ۹۴ درصد). روش تحقیق توصیفی – پیمایشی بوده و از جامعه ی آماری مدیران مدارس ارومیه با استفاده از روش نمونه گیری طبقه ای متناسب با حجم، ۱۵۱ نفر انتخاب شد. برای تجزیه و تحلیل داده ها علاوه بر آماره های توصیفی از آماره های استنباطی (t تک متغیره تحلیل واریانس چند متغیره و آزمون فریدمن) بهره گرفته شده است. یافته های تحقیق نشان داد که نیاز مدیران مدارس به مهارت های خود بالندگی کمتر از حد متوسط بوده است. در رتبه بندی نیازها، بین یازده مهارت خودبالندگی نیاز مدیران به مهارت انعطاف پذیری روانی در درجه اول قرار یافت. همچنین نتایج نشان داد که بین میزان نیاز مدیران به مهارت های خودبالندگی با توجه به لیست رشته تحصیلی، سطح تحصیلات و سابقه خدمت، تفاوت های معنی داری وجود دارد.

مقدمه:

جوامع امروزی به انسان هایی بالنده که بتوانند با بینش مناسب مجموعه ای از مهارت های مختلف را در مشاغل متعدد به کار گیرند نیاز دارد، انسان هایی که با خلاقیت، ابتکار، دانش و مهارت گسترده، ضمن انجام بهینه ی مأموریت های شغلی به تحقق اهداف سازمان خود کمک کنند.

مدیران در هر نظام اجتماعی بزرگ و کوچک نقش راهبردی و سرنوشت سازی به عهده دارند. از طرفی دیگر حیات سازمان ها تا حدود زیادی به مهارت ها و آگاهی های مدیران بستگی دارد. آنان هر چه در این زمینه ها روزآمدتر باشند قابلیت توسعه ی سازمان و تطبیق با آن شرایط جامعه افزایش می یابد. از این رو در کشورهای پیشرفته، سرمایه گذاری کلان در جهت توسعه و تقویت مهارت های مدیران می شود. اطلاق سرمایه گذاری به هزینه هایی که صرف پرورش و تأمین مدیران اثربخش، کارا و کارآفرین می گردد. از آن جهت است که اثر این عامل عمده ی تولید در بلندمدت از آثار سایر عوامل تولیدی که برای آنها سرمایه گذاری گزاف صورت می گیرد به مراتب بیشتر است. به همین جهت تأکید عمده ی مدیریت منابع انسانی بر مدیران است. به دلیل اهمیت توسعه ی مهارت های مدیریت پژوهش ها و مطالعات فراوان در جهت پیدا کردن شیوه های موثر توسعه ی مدیران انجام گرفته و کشورهای صنعتی در این زمینه تلاش های پی گیری را دنبال کرده اند. علاوه بر این، مدیریت سازمان های آموزشی در چند دهه ی گذشته دگرگونی های ژرفی را تجربه نموده که ضروری است مدیران مدارس ما از نزدیک با آنها آشنا شوند و علل کامیابی مدیران را در یابند.

بیان مسئله

در گذشته بیشتر برنامه های ضمن خدمت و طرح های توسعه ی مدیریت تنها بر اساس اهداف و علایق روسای عالی سازمانها و بدون مشارکت مدیران و کارکنان در تنظیم هدف ها صورت می گرفت و توجه چندانی به نیازهای شخصی آنان نمی شد. امروزه به نظر می رسد که این گونه طرح ها و برنامه ها کارآیی خود را از دست داده اند و دیگر جوابگوی نیازهای آموزش مدیران که به طور روزمره در حال تغییر و دگرگونی است نمی باشند. بنابراین صاحب نظران پیشنهاد می کنند که برنامه های توسعه ی مهارت مدیران بر اساس اهداف سازمان و با نیازسنجی از مدیرانی که در آن سازمان به خدمت مشغولند استوار گردد. زیرا درگیر ساختن خود مدیران در فرآیند تهیه و اجرای این گونه برنامه ها بسیار موثرتر است.

همان گونه که روشهای متنوعی برای پرورش کارکنان وجود دارد برای توسعه ی مهارت های مدیران نیز می توان از شیوه های گوناگون با توجه به هدف توسعه سود برد. یکی از جدیدترین شیوه های توسعه ی مهارت های مدیران شیوه ی «خودبالندگی» مدیر می باشد. این شیوه در دهه ی ۱۹۸۰ در اروپا مطرح شد و کشور انگلستان به گسترش آن کمک شایانی نموده است. از دیدگاه اکثر صاحب نظران هیچ کس نمی تواند به طور کامل مسئولیت بالندگی فرد دیگری را بپذیرد و روسای سازمانها تنها می توانند به فراهم آوردن شرایطی که در آن پیشرفت فردی مدیران انجام می گیرد کمک کنند. از این رو هر نظام موثری برای توسعه ی مدیریت لازم است تا ظرفیت و تمایل مدیران را نسبت به کنترل بیشتر رویدادها، مسئولیت پذیری در مقابل آنها و خویشتن شناسی افزایش دهد. فعالیتی که به نام «خودبالندگی» عنوان می شود بنا به اعتبار محتوایی آن با پرورش تفاوت دارد. توجه به یادگیری مستقل در فرآیند بالندگی مدیران به این دلیل موثر است که یادگیری های مرتبط با کار بدون مشارکت فعال افرادی که تحت آموزش قرار می گیرند مشکل آفرین بوده و زمینه ای فراهم می سازد که قابل پیش بینی نیست.

عموما به معنی و اهداف خودبالندگی توافق نظر وجود دارد که جمع بندی آن به صورت زیر است:

۱- رشد حرفه ای

۲- بهبود عملکرد در شغل موجود

۳- توسعه ی مهارت های مشخص

۴- از قوه به فعل درآوردن توانایی ها

۵- رشد قوای شناختی و رفتاری

آندرسون و کیپریانو خودبالندگی را جزو ویژگیهای مدیران اثربخش شمرده و ضمن تاکید بر ایجاد برنامه های خودبالندگی، یکپارچه کردن این برنامه ها را با اهداف شغلی، و تسهیل انتقال یادگیری به موقعیت ها و محیط های جدید را مقصود نهایی این مهارت عنوان می کنند و آن را چنین تعریف می کنند: «مدیر باید مسئولیت بالندگی خود و همچنین مسئولیت یادگیری چگونه یادگرتن را بپذیرد.» (ماخذ ۷)

مامفورد در این خصوص چنین اظهار نظر کرده است: «یکی از ابعاد مهم فرآیند خود بالندگی، دقیقا درک این مطلب است که بالندگی چیزی نیست که از بیرون به شخص تزریق و یا یک دست لباس به تن شود. بلکه فرایندی است که بیشتر در درون فرد رخ می دهد. البته باید دانست که در جریان خودبالندگی تنها فرد مدیر درگیر نیست، بلکه او از هر پیشنهاد سازنده ای که از جانب دیگران عرضه می شود استفاده کرده و نسبت به انجام دادن آن قبول مسئولیت می نماید.» (ماخذ ۸)

بولام نیز ضمن تاکید بر اهمیت فرآیند خودبالندگی یکی از موضوعات مورد توافق و ایده آل را که باید در محتوای برنامه های آموزشی مدیران گنجانده شود، بهسازی خود یا خودبالندگی می داند. (ماخذ ۷)

پدلر و همکاران که مبتکر فرآیند خودبالندگی می باشند آنرا چنین تعریف می کنند: «رشد پیشرفت فردی که با مسئولیت پذیری برای افزایش یادگیری های خود و گزینش ابزاری برای حصول به آن همراه است.» (ماخذ ۱۰)

به عقیده پیرن تاکیدهای فزاینده بر خودبالندگی مدیران با وضعیت امروزی سازمان ها تطابق دارد. تقریبا روشن است که اکثر سازمان ها بر خودانگیزشی، خود آغازی، تدبیر و مسئولیت پذیری اعضای خود تاکید رو به تزایدی دارند. هسته اصلی فرآیند خودبالندگی بر اساس این دو ایده است: الف) مدیر باید توانایی فراگیری مستقل داشته باشد. ب) مربیان در توسعه ی مدیریت نباید نقش اصلی را داشته باشند بلکه باید شیوه ی هموار کردن را در پیش گیرند. (ماخذ ۹)

پدلر و همکاران بر مبنای تحقیقات خود یازده مهارت زیر را برای مدیران پیشنهاد کرده اند و این مهارت ها را زیر بنای برنامه های خودبالندگی مدیریت قرار داده اند. این مهارت ها در طبقات سه گانه (دانش و اطلاعات بنیادی، مهارت های ویژه، صفات فراکیفی قرار داده شده اند).

۱- اشراف بر واقعیات اساسی سازمان: مدیران موفق در مورد آنچه در سازمان شان می دهد اطلاع کافی دارند و اگر این اطلاعات را ندارند می دانند که از کجا آنها را به دست آورند.

۲- دانش حرفه ای مرتبط با مدیریت: شامل اطلاعات اساسی راجع به اصول نظریه های مدیریت، دانش فنی، منابع مالی و … می باشد.

۳- حساسیت مداوم به رویدادها: مدیر باید نسبت به حوادث متفاوتی که پیرامون وی رخ می دهد به شیوه ی مناسب حسیاست نشان دهد و با آنها سازگاری نماید.

۴- مهارت های تحلیلی: مشکل گشایی، تصمیم گیری و قضاوت: تصمیمات هموار مستلزم ارزیابی نقاط قوت و ضعف موقعیت های نامشخص و پر ابهام بوده و گاهی نیازمندی قضاوت است.

۵- مهارت ها و توانایی های اجتماعی: مدیران موفق دامنه ای از توانایی ها را که برای تعامل بین فردی لازم است گسترش می دهند. مانند: گفتگو، مذاکره، تعارض و …

۶- انعطاف پذیری عاطفی: در هنگام فشار احساسات به مدیر، وی نباید حالت غیر حساس و بی تفاوتی به خود بگیرد بلکه ضمن کنترل خود از عهده آن فشارها برآید.

۷- پیش کنشی: مدیران اثربخش هنگام برخورد با رویدادها دوره ی طولانی را در نظر می گیرند، در حالی که مدیران با اثربخشی کمتر به شیوه ای پریشان و غیر منتقدانه به فشارهای فوری و اضطراری پاسخ می دهند.

۸- خلاقیت: منظور توانایی فایق آمدن بر موقعیتها با ایده های نو و بی همتا و داشتن وسعت بینش برای تشخیص و قبول راهکارهای جدید و مفید است.

۹- فراست ذهنی: شامل توانایی درک سریع مسائل، تفکر درباره چند مسئله در یک زمان، جابجایی سریع از یک موقعیت یا مسئله به موقعیت دیگر و دیدن کل موقعیت به طور سری می باشد.

۱۰- مهارت ها و عادات یادگیری متعادل: مدیران موفق به عنوان یادگیرندگان مستقل عمل می کنند. آنها برای حقانیت آنچه یاد می گیرند قبول مسئولیت می کنند.

۱۱- خودآگاهیک مدیر باید از صفات شخصی و نقشی که آنها در اعمال نفوذ بازی می کنند آگاه باشد.

بررسی پژوهش های انجام شده در زمینه ی نیازسنجی از مدیران مدارس کشورمان نشان می دهد که اگرچه برخی پژوهش ها از نظر روش و ابزار تحقیق شباهت هایی با موضوع این پژوهش دارند ولی وجه تمایز اصلی این پژوهش با سایر پژوهش ها در مولفه ها یا سوال های ویژه ی مورد بررسی آن است که ذیلا به چند مورد آن به طور مختصر اشاره می شود.

علاقه بند و همکاران در زمینه ی مشکلات و نیازهای مدیران مدارس در سالهای ۱۳۶۱ و ۱۳۶۲ در تهران و دو شهر از استان مازندران تحقیقی انجام دادند که در آن مدیران اعلام کرده بودند در مواردی مشکل داشته و احتیاج به آموزش دارند که عبارتند از: نداشتن دقت نظر و شناخت واقعی نسبت به وظایف، شیوه و حیطه ی نظارت، طرق ایجاد ارتباط با ارکان دیگر مدرسه نظیر دانش آموز، معلم و اولیاء، ناتوانی در برقراری درست، منطقی و انسانی با سایر اعضای مدرسه، نقص اطلاعات و معلومات آنان از مبانی مدیریت و ناتوانی در به کار گرفتن مهارتها و فنون مدیریت. (ماخذ ۱)

طبق تحقیق دیگری که در سال تحصیلی ۶۷-۶۶ به منظور شناخت کامل خصوصیات مدیران و آگاهی از تنگناها و نیازهای آنان در دفتر آموزش متوسطه صورت گرفت، اطلاعات نسبتا جامعی از وضعیت مدارس متوسطه ی نظری ارائه گردیده است. نتایج حاکی است که مدیران نبود پاره ای مهارت های مدیریتی از جمله موارد زیر اذعان کرده اند: نداشتن آگاهی کافی از قوانین و دستورالعملهای وزارتی، آشنا نبودن با وظایف ویژه در مورد مدیران کم تجربه، ناتوانی در حل مسائل جدیدی که در محیط کار به وجود می آید. (ماخذ ۳)

«کتاب سرگشاده در مدیریت مدرسه» مطالعه ی دیگری در مورد نیازهای مدیران مدارس ژیک است که دوپون مدیر انستیتوی مدیریت دانشگاه موس تحقیق کرده است. در این تحقیق آرای پانسد مدیر از سه شبکه ی آموزش و پرورش دولتی، شهرداری و خصوصی این مورد مشکلات و نارساییهای حرفه ی مدیریت آموزشی مورد بررسی قرار گرفته است. پاسخ مدیران نشان دهنده ی این واقعیت است که آنان اکثرا نقش خود را مبهم و نامشخص می بینند و احساس می کنند که برای این حرفه ی پیچیده آموزش کافی ندیده اند. بسیاری از مدیران عقیده داشتند که حجم و فوریت کارهای اداری مدرسه مانع از آن می گردد که آنان به تفکر در مورد اهداف مدرسه بپردازند و از ابتکار و خلاقیت خود برای پیشبرد اهداف استفاده کنند. مدیر بلژیکی از کمبود آموزش خود اظهار نگرانی می کردند و تقاضا داشتند که با توجه به وظایف متنوع پیچیده ی مدیریت، به آنان در مورد جنبه های اداری، آموزشی و ارتباطی مدیریت، آموزش لازم تکمیلی داده شود. (ماخذ ۱)

نتایج مطالعات و بررسی هایی که در مورد ۱۶ برنامه ی توسعه ی رهبری در دانشگاه به عمل آمده نشان داده که مدیران مایلند در آموزش خود نقشی داشته باشند. در نتیجه برنامه ها برای آموزش مدیران مناسب است که خود در تعیین اهداف، تصمیم گیری های مربوط به فعالیتها آموزش و ارزشیابی نقش داشته باشند. از این رو برنامه ی توسعه ی رهبری تمایل مدیران را در زمینه های فوق ارضا می کند زیرا در این برنامه ها مدیران در آموزش خود نقش فعالی دارند. (ماخذ ۱)

اهداف پژوهش

پژوهش حاضر به منظور بررسی نیازهای خودبالندگی مدیران مدارس شهر ارومیه طراحی شده است. این تحقیق همچنین در پی دستیابی به راهکارهایی جهت تهیه ی برنامه های بالندگی مدیران مدارس است. هدف اصلی این تحقیق را می توان به شرح زیر تجزیه کرد:

۱- بررسی مهارت های مدیران مدارس در زمینه ی دانش و اطلاعات بنیادی مربوط به شغل مدیریت.

۲- بررسی مهارت های مدیران مدارس در زمینه های تحلیلی، اجتماعی، تصمیم گیری قضاوت.

۳- بررسی مهارت های مدیران مدارس در زمینه ی خلاقیت یادگیری و خودآگاهی.

سوالات ویژه

این تحقیق در جهت اهداف فوق و درصدد بررسی سوالات زیر بوده است:

۱- آیا نیازهای خودبالندگی مدیران مدارس به دانش و اطلاعات بنیادی (الف- اشراف بر واقعیات اساسی، ب- دانش حرفه ای مرتبط با مدیریت) می باشد؟

۲- آیا نیازهای خودبالندگی مدیران مدارس به مهارت های ویژه (الف- حساسیت مداوم به رویدادها ب- مهارت های تحلیلی، ج- مهارت های اجتماعی، د- انعطاف پذیری عاطفی، هـ پیش کنشی) می باشد؟

۳- آیا نیازهای خودبالندگی مدیران مدارس به صفات و مهارت های فراکیفی (الف- خلاقیت، ب- مهارت های یادگیری متعادل، ج- فراست ذهنی، د- خودآگاهی) می باشد؟

بحث و نتیجه گیری

نتایج بدست آمده از تجزیه و تحلیل داده ها حاکی از نیاز مدیران مدارس به افزایش مهارت ها و توانایی های مدیریتی خود بوده است. همچنین مدیران نیاز به مشورت و استفاده از نظرات متخصصان را اعلام کرده اند. همچنین نتایج مشخص ساخت که در خصوص مهارت «اشراف بر واقعیات سازمانی» مدیران ناحیه یک نیاز بیشتری داشته اند و این نتیجه با نتایج تحقیق علاقه بند و همکاران همخوانی دارد که در آن مدیران اعلام داشته بودند که در ارتباط با شناخت و آگاهی از مسائل، وظایف و واقعیات مربوط به مدرسه نیاز به آموزش های تکمیلی دارند. در خصوص مهارت «اطلاعات حرفه ای مرتبط با شغل» مدیران دارای سنوات خدمت مدیریتی یک تا شش سال در مقایسه با سایرین اعلام نیاز بیشتری داشته اند، که البته در این مورد مدیران زن در مقایسه با مردان نیاز بیشتری احساس کرده اند. این نتیجه با نتایج تحقیقی که در سال (۱۳۶۶) در دفتر آموزش متوسطه وزارت آموزش و پرورش انجام گرفته هماهنگی دارد که در آن پژوهش نیز مدیران به خصوص مدیران کم تجربه در زمینه ی قوانین و مقررات و مهارت های حرفه ای اعلام نیاز به آموزش داشته اند. در خصوص مهارت های تحلیلی، تصمیم گیری و قضاوت نتایج حاکی از عدم علاقه مدیران به تصمیم گیری حساس و مهم و نیاز به آموزش در زمینه ی مهارت های تحلیلی می باشد و در این زمینه مدیران زن نیاز بیشتری اعلام کرده اند.

در زمینه ی مهارت ها و توانایی های اجتماعی از لحاظ تحلیل جامعه ی آماری بین نیاز مدیران به مهارت های مذکور تفاوت معنی دار مشاهده نشد. این نتیجه با نظر کاتز که معتقد است مدیران در هر سطحی که باشند به یک اندازه به مهارت های انسانی و اجتماعی نیاز دارند همخوانی دارد در خصوص مهارت انعطاف پذیری عاطفی نتایج نشان می دهد که زنان بیشتر از مردان احساس نیاز کرده اند و با توجه به نتایج آزمون فریدمن نیاز به این مهارت از دیدگاه مدیران در اولویت اول نیاز به آموزش قرار گرفته است.

در زمینه ی نیاز به مهارت خلاقیت نتایج نشان می دهد که مدیران مرد که دارای مدرک لیسانس و بالاتر بوده و در مقطع متوسطه به خدمت مشغولند، بیش از سایر مدیران نیاز به خلاقیت داشته اند. این نتیجه با نظر اسبورن هماهنگی دارد که معتقد است تحصیلات عامل بازدارنده ای در برخود خلاق با مسائل می باشد. به عبارت بهتر، افرادی که از تحصیلات بالاتر برخوردارند و در خلاقیت از سایرین ناتوان هستند (ماخذ ۵). در خصوص مهارت فراست ذهنی نتایج مشخص ساخت که مدیران زن با تحصیلات فوق دیپلم بیشترین نیاز را در خود احساس کرده اند. در خصوص «مهارت ها و عادات یادگیری متعادل» نتایج حاکی از آن بود که افرادی که دارای مدرک غیر مدیریتی هستند در مقایسه با فارغ التحصیلان رشته های مدیریت بیشتر در خود احساس نیاز کرده اند. همچنین در زمینه ی مهارت خودآگاهی، مدیران مقطع راهنمایی در مقایسه با سایرین نیاز بیشتری داشته اند.

محدودیتهای تحقیق

۱- عدم وجود پژوهشهایی در داخل و نیز خارج از کشور با موضوعاتی مشابه با موضوع پژوهش حاضر که این امر مقایسه، تفسیر و تبیین نتایج این پژوهش را به شکل موثر و مفید غیر ممکن ساخته است.

۲- تعدد گویه های پرسشنامه ممکن است باعث خستگی و در نتیجه کاهش دقت و انگیزه در پاسخ دهی به گویه های ارائه شده باشد، از این رو هنگام تعمیم نتایج توجه کافی به این محدودیت ضروری است.

۳- وجود فضای محافظه کارانه در محیط های سازمانی از جمله مدارس احتمال پاسخ دهی به گویه های پرسشنامه را متاثر ساخته است، لذا در تعمیم نتایج باید این موضوع لحاظ شود.

۴- تمایل پاسخ دهندگان به انتخاب پاسخهای متوسط و نیز خطای سهل گیری آنها که از مشکلات تحقیقات پیمایشی است، احتمالا به نحوی پاسخها را متاثر ساخته است که توجه به این مشکل نیز ضرورت دارد.

۵- جامعه آماری پژوهش مدیران مدارس سطح شهر ارومیه بوده لذا تعمیم نتایج حاصله به سایر جوامع آماری باید با احتیاط و به شرط تشابه شرایط فرهنگی، اقتصادی و اجتماعی آنها با جامعه آماری این پژوهش صورت گیرد.

پیشنهادات

۱) با توجه به نتایج این پژوهش پیشنهاد می شود:

الف) مدیرانی که دارای تحصیلات غیر مرتبط با مدیریت می باشند در زمینه شیوه های تصمیم گیری، ارزشیابی، خلاقیت و مشکل گشایی آموزش داده شوند.

ب) به مدیران کم تجربه مدارس در زمینه ی اصول و اطلاعات حرفه ای مدیریت آموزش داده شود.

ج) مدیران مدارس با روش های کنترل احساسات و عواطف شخصی آشنا گردند.

د) با استفاده از جزوات، مدیران دارای تحصیلات عالی با شیوه های ایجاد و تقویت خلاقیت و نوآوری آشنا شوند.

و) با تشکیل کلاس های ضمن خدمت مدیران مدارس را با روش های جدید خود ارزیابی و شناخت نقاط قوت و کاستی های خود، آگاه نمایند.

هـ) در پایان پیشنهاد می شود که قبل از اجرای هرگونه برنامه ی توسعه ی مدیریت از مدیران نیازسنجی به عمل آورند و خود آنان را در فرآیند توسعه ی مدیریت درگیر نمایند. با تهیه ی کتابچه های راهنما و جزوات مفید و موثر راهکارهای دستیابی به مهارت های خودبالندگی برای مدیران تشریح گردد و بر اهمیت خود بالندگی تاکید شود.

ناصرشیربیگی- دکتر قربانعلی سلیمی و دکتر سعید رجائی پور – بررسی نیازهای خود بالندگی مدیران مقاطع مختلف تحصیلی شهر ارومیه در سال تحصیلی ۷۹-۷۸ ص ۱۱۷ تا ص ۱۲۶

مورد دوم: بررسی و مقایسه نگرش مدیران مدارس نسبت به فرهنگ سازمان و عملکرد مدیریتی و رابطه آنها با هم و ارائه پیشنهادهایی برای مسئولان آموزشی

مقدمه: آموزش و پرورش در پیشرفت جوامع نقش اساسی دارد و یکی از ارکان مهم توسعه به شمار می رود و موفقیت آموزش و پرورش به برخورداری از مدیریت کارآمد و اثربخش وابسته است و نحوه عملکرد آموزش و پرورش در گرو این امر می باشد. بنابراین مدیران مدارس در آموزش و پرورش از جایگاه ویژه ای بسیار موثر است.

امروزه فرهنگ سازمانی یکی از موضوعات مورد بحث رفتار سازمانی است و اعتقاد بر این است که هر سازمانی دارای فرهنگی است که با گذشت زمان شکل می گیرد و به آسانی از بین نمی رود و تاثیر بسزایی در رفتار سازمانی خواهد داشت فرهنگ سازمانی به مجموعه ای از ارزش ها، اعتقادها، آداب و رسوم و عاداتی که به طور ضمنی و غیر مدون رفتار مشترک فردی، گروهی و سازمانی را پی ریزی می کند اطلاق می شود. (مورهد و گریفین ۱۹۹)

فرهنگ سازمانی عبارت از هنجارها، ارزش ها، و فرض های ضمنی است که اعضای سازمان در آن سهیم هستند. فرهنگ سازمانی خود زاییده زندگی سازمانهای انسانی است که در داخل آن زندگی جمعی آدمیان علاوه بر دادن هویت مشخص به سازمان، موجب یکپارچگی کارکنان نیز می شود و به تدریج دارای هنجارها و ارزش ها و فرصت های گوناگون و معینی می شوند که اگرچه محصول زندگی سازمانی خود آنان است ولی رفتار آنان را نیز تحت تاثیر قرار می دهد. بدین ترتیب هر عضوی از سازمان ناچار از رعایت آن است (سید عباس زادگان ۱۳۷۴). به طور کلی فرهنگ سازمانی بر تمام جنبه های سازمانی و وظایف مدیریتی و چگونگی هدایت و پروشر کارکنان تاثیر می گذارد و اهمیتی را که مدیر برای کارکنان خود قایل است تابعی از اعتقادات اساسی اوست. (زارعی متین ۱۳۷۲). عملکرد مدیر عبارت از میزان کارایی و اثربخشی در تعیین هدف های مناسب و تحقق آنهاست که در بحث کارایی و اثربخشی عملکرد مدیران به طور معمول به وظایف و مهارتهای مدیریت اشاره می شود (علاقمند ۱۳۷۵). یکی از مطالعات مهم در زمینه ارتباط فرهنگ و عملکرد سازمانی نشان می دهد که این ارتباط به طور ضروری یکنواخت نیست. چون ارزشهای فرهنگی مفصل و پیچیده است و دامنه وسیعی از رفتارهای سازماین را تحت کنترل قرار می دهد (زارعی متین ۱۳۷۲)

در تحقیق دیگری ارتباط فرهنگ سازمانی و عملکرد بر خلاف ارتباط فرهنگ و رضایت به روشنی مشخص نشده است با این که در بعضی از تحقیقات، همبستگی این دو متغیر تایید شده است ولی نقش عمده واسطه بر عهده تکنولوژی است با توجه به متغیر تکنولوژی هنگامی عملکرد بهتر است که فرهنگ سازمانی با تکنولوژی همخوانی داشته باشد (میرسپاسی ۱۳۷۳). پس یکی از منابعی که در مدیریت تاثیر بسزایی دارد نگرش و شیوه های تفکر مدیر است چون نگرش، یک موضوع فکری و یا احساس فرد نسبت به یک واقعیت است و نگرش هر مدیری همان الگوهای اعتقاید اوست و به طور آگاهانه یا ناآگاهانه از طریق تجربه کسب می شود و می تواند شیوه تفکر بودن بازنگری تمام حقایق را در موقع تصمیم گیری و اقدام سریع به مدیر بدهد و فرهنگ سازمانی، شیوه انجام دادن امور سازمانی را مشخص می کند و ادراکی تقریبا یکسان از سازمان است که در همه اعضا سازمان وجود دارد و عملکرد مدیریتی بازتاب ارزشها و نگرشها و نیازهای شخصی بستگی دارد و مدیران باید در مقابل این گونه خصایص حساسیت به خرج داده و به نحوی به آنها پاسخ دهند تا شرایطی فراهم آید و موجب آزادسازی توانایی های بالقوه افراد سازمان شود. در پژوهش حاضر سعی شده است فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی و شاخصهای آنها از دیدگاه مدیران مدارس بررسی شود در این ارتباط فرهنگ سازمانی از شاخصهای تاکید بر هدف، هویت عضویتی، تحمل اختلاف سلیقه، نوع ارتباط ها، انسجام و یکپارچگی، ریسک پذیری، تصمیم گیری، نگرش سیستمی، کنترل و پاداش و عملکرد مدیریتی از شاخص های برنامه ریزی سازماندهی و رهبری، روابط انسانی و روحیه، ارتباط ها، ابتکار و خلاقیت، تصمیم گیری جامعیت در مدیریت، کنترل و پاداش تشکیل شده اند که نگرش مدیران نسبت به فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی بررسی و مقایسه شده و وجه تمایز، مشخص و سپس به بررسی رابطه آنها پرداخته شده است.

دانشمندان و نظریه پردازان مدیریت و علوم رفتاری درباره فرهنگ سازمانی و ارتباط آن با عملکرد تاکید دارند و با توجه به این که تاکنون پژوهشی در این زمینه در آموزش و پرورش کشور انجام نگرفته است چنین مسأله ای از ضرورت و اهمیت خاصی برخوردار است.

اهداف پژوهش: در این پژوهش اهداف عمده عبارتند از:

– بررسی و مقایسه نگرش مدیران نسبت به فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی.

– بررسی همبستگی بین فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی مدیران.

– ارائه پیشنهاد به مدیران و دست اندرکاران نظام آموزشی به منظور بهبود و ایجاد فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی مطلوب.

پرسش های اساسی پژوهش:

۱- آیا میان نگرش مدیران مدارس شهرستان خریدن نسبت به فرهنگ سازمانی تفاوتی وجود دارد؟

۲- آیا میان نگرش مدیران زن و مرد مدارس شهرستان فریون نسبت به فرهنگ سازمانی تفاوتی وجود دارد؟

۳- آیا میان نگرش مدیران مدارس شهرستان فریون نسبت به عملکرد مدیریتی تفاوتی وجود دارد؟

۴- آیا میان نگرش مدیران زن و مرد مدارس شهرستان فریون نسبت به عملکرد مدیریتی تفاوتی وجود دارد؟

۵- آیا میان نگرش مدیران مدارس شهرستان فریون (ابتدایی، راهنمایی و متوسطه) نسبت به فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی همبستگی وجود دارد؟

۶- آیا میان نگرش مدیران مدارس شهرستان فریون بر حسب جنسیت آنان نسبت به فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی همبستگی وجود دارد؟

روش پژوهش: در این پژوهش برای بررسی و مقایسه نگرش مدیران نسبت به فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی از روش توصیفی (پیمایشی) و برای بررسی ارتباط میان فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی از روش همبستگی استفاده شده است. جامعه آماری این پژوهش، مدیران مدارس ابتدایی، راهنمایی و متوسطه شهرستان فریون داران، چارگان، بویین و میاندشت است که جمعا ۳۴۵ نفر بوده اند. از این جامعه ۱۵۰ نفر به شیوه نمونه گیری تصادفی طبقه ای متناسب با حجم طبقات انتخاب شده و از این نمونه ۱۳۲ نفر مورد بررسی قرار گرفته اند.

ابزارهای اندازه گیری: برای جمع آوری و کشف نگرش مدیران نسبت به فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی از دو نوع پرسش نام خودسنجی استفاده شده است که عبارتند از:

۱- پرسش نام خودسنجی فرهنگ سازمانی که توسط پژوهشگر تهیه شده شامل ۵۰ سوال و ۹ شاخص می باشد.

۲- پرسش نامه خودسنجی عملکرد مدیریتی که توسط پژوهشگر تهیه شده و شامل ۵۰ سوال و ۹ شاخص می باشد و بر اساس مقیاس لیگرت درجه بندی شده اند و دارای گزینه های «هرگز» «به ندرت» «گاهی» «اغلب» و همیشه هستند.

روایی و اعتبار ابزار اندازه گیری: روایی پرسش نامه ها:

۱- از طریق مطالعه مقدماتی سوال های پرسش نامه ها بازنگری شدند.

۲- ارزشیابی سوالها به وسیله استادان مدیریت آموزشی انجام شد و مورد تایید استاد راهنما و مشاور قرار گرفت.

اعتبار پرسش نامه: از طریق ضریب آلفای کرونباخ ضریب آلفای کل فرهنگ سازمانی ۷۶% و عملکرد مدیریتی ۸۲% محاسبه شده است.

روش تحلیل داده ها (روش های آماری): پاسخ ها پس از بررسی با استفاده از آمار توصیفی و استنباطی و مشخصه های آماری نظیر فراوانی، درصد میانگین، انحراف معیار و آزمون های تحلیل واریانس، آزمون شفه، آزمون t و ضریب همبستگی پیرسون، ضریب تعیین اعتبار همبستگی t، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است.

نتایج پژوهش:

۱- نگرش مدیران مدارس شهرستان فریون نسبت به فرهنگ سازمانی یکسان بوده است.

۲- نگرش مدیران زن و مرد مدارس شهرستان فریون نسبت به فرهنگ سازمانی یکسان بوده است.

۳- نگرش مدیران مدارس شهرستان فریون نسبت به عملکرد مدیریتی یکسان نبوده و میانگین نگرش مدیران ابتدایی و راهنمایی بالاتر از میانگین مدیران متوسطه نسبت به عملکرد مدیریتی بوده است.

۴- نگرش مدیران زن و مرد مدارس شهرستان فریون نسبت به عملکرد مدیریتی متفاوت بوده و میانگین نگرش مدیران مرد نسبت به مدیران زن بالاتر بوده است.

۵- نگرش مدیران مدارس شهرستان فریون نسبت به فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی همبستگی معنی داری وجود دارد و جهت آن نیز مثبت است.

(۳۵/۰=r و ۰۵/۰)

۱-۵- میان نگرش مدیران مدارس ابتدایی شهرستان فریون نسبت به فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی همبستگی معنی داری وجود دارد و جهت رابطه آن نیز مثبت است.                   (۴۴/۰=r و ۰۵/۰)

۲-۵- میان نگرش مدیران مدارس راهنمایی شهرستان فریون نسبت به فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی همبستگی معنی داری وجود دارد و جهت رابطه آن نیز مثبت است.                   (۳۵/۰=r و ۰۵/۰)

۳-۵- میان نگرش مدیران مدارس متوسطه شهرستان فریون نسبت به فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی همبستگی معنی داری وجود دارد و جهت رابطه آن نیز مثبت است.                   (۴۱/۰=r و ۰۵/۰)

۴-۵- میان نگرش مدیران مرد مدارس شهرستان فریون نسبت به فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی همبستگی معنی داری وجود دارد و جهت رابطه آن نیز مثبت است.                    (۴۲/۰=r و ۰۵/۰)

بحث و نتیجه گیری:

این تحقیق در چارچوب مطالعات رابینز (۱۹۹۱) و میرسپاسی (۱۳۷۳) در زمینه فرهنگ سازماین و عملکرد مدیریتی با تلفیقی از ویژگی های مشخص شده بوسیله آنان صورت گرفته است. آنان در مطالعات خود دریافتند که سازمانهای مختلف دارای فرهنگ های گوناگون هستند و فرهنگ سازمانی را به عنوان یک متغیر اصلی به حساب می آورند که در آن کارکنان و اعضای سازمان از عواملی چون میزان آزادی عمل و استقلال، نوع ساختار، شیوه پرداخت پاداش، صمیمیت و حمایت مدیران، الگوهای ارتباطی، انسجام و یکپارچگی، هویت عضویتی، تاکید بر هدف نوعی قضاوت ذهنی دارند و این پنداشت باعث می شود که فرهنگ سازمانی یا شخصیت آن شکل خاصی به خود بگیرد و این پنداشتها چه مطلوب و چه نامطلوب بر عملکرد رضایت شغلی کارکنان اثر می گذارد. همچنین ارتباط میان فرهنگ سازمانی و عملکرد آن چندان روشن نیست، ولی تعدادی از تحقیقات انجام شده همبستگی این دو متغیر را تایید کرده اند و نقش عمده واسطه بر عهده تکنولوژی است و هنگامی عملکرد بهتر است که فرهنگ سازمانی با تکنولوژی همخوانی داشته باشد. برای مثال اگر فرهنگ یک سازمان از فرهنگ یغر رسمی شوق خلاقیت، خطرپذیری و تعارض حمایت کند در وضعیتی که تکنولوژی، غیر یکنواخت باشد، عملکرد بالاتر خواهد بود و اگر در سازمانی بر رابطه های رسمی تاکید شود و ریسک کردن تشویق نشود و به دنبال از بین بردن تعارض ها و شیوه رهبری وظیفه مدار باشد، در شرایطی که تکنولوژی یکنواخت باشد، عملکرد سازمان بهتر خواهد شد که در این جا تفاوتهای فردی به عنوان یک عمل تعدیل کننده می تواند موثر واقع شود در این پژوهش مدارس به عنوان سازمانی است که خود فرهنگ سازی می کنند و مدیران آموزشی مدارس با نگرشی که نسبت به پرسش های فرهنگ سازمانی داشته اند، فرهنگی سازمانی مدرسه خود را مشخص کرده اند، که مطلوب یا نامطلوب بودن آن بر عملکرد مدیریتی آنان اثر می گذارد.

در این پژوهش به منظور بررسی نگرش مدیران مدارس ابتدایی، راهنمایی و متوسطه نسبت به فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی هرکدام ۹ شاخص در نظر گرفته شد و به طور کلی پس از بررسی کلیه پرسش ها می توان نتیجه گرفت که نگرش مدیرا مدارس ابتدایی، راهنمایی و متوسطه شهرستان فریون نسبت به فرهنگ سازمانی یکسان است و در زمینه عملکرد مدیریتی نگرش یکسانی ندارند و این تفاون میان مدیران مدارس ابتدایی، راهنمایی و متوسطه است. به نظر می رسد تفاوت های فردی به عنوان متغیر تعدیل کننده در عملکرد هدایتی است.

با توجه به این که درباره ارتباط میان فرهنگ سازمانی و عملکرد تحقیقاتی انجام شده و وجود همبستگی بین آنها تایید شده است در پژوهش حاضر نیز همبستگی میان نگرش مدیران مدارس نسبت به فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی تایید شده است. از نظر پژوهشگر برای ایجاد نگرش بهتر نسبت به فرهنگ سازمانی مدیران مدارس، لازم است که مدیریت مدارس به عهده افرادی متعهد، شایسته، دلسوز، متعادل، متقی، مدیر و با تجربه گذاشته شود همچنین دوره کارآموزی ضمن خدمت را برای آموزش مدیریت فرهنگ سازمانی فراهم سازند تا تغییر نگرشی در مدیران به وجود آید و بدانند که فرهنگ سازمانی با فرهنگ عمومی متفاوت است و با ایجاد فرهنگ سازمانی قوی در سازمان عملکرد کارکنان و عملکرد مدیریتی خود را بالا ببرند.

علاوه بر این اگر آموزش و پرورش اختیار و اقتدار لازم را در زمینه وظایف مدیریتی به مدیران مدارس بدهد آنان بهتر می توانند وظایف خود را انجام دهند و چنین مدیرانی بهتر می توانند فرهنگ سازمانی قوی را در سازمان خود به وجود آورند که هم رضایت و خشنودی شغلی آنان و کارکرد بهتر کارکنان آموزشی فراهم می شود و هم باعث تسهیل و تسریع در دستیابی به اهداف آموزشی که همان عملکرد سازمانی است می شود.

پیشنهادهایی برای مدیران و مسئولان آموزشی:

امروزه در عصری زندگی می کنیم که دستگاههای عظیم محاسباتی و کنترل و دیگر وسایل اندازه گیری الکترونیکی و مغزهای رایانه ای وارد حیات سازمانی شده اند، با این حال هنوز بزرگترین عامل موثر در رسیدن به اهداف سازمانی، نقش فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی مراکز آموزشی است. به عبارت دیگر پیشرفت و ترقی یا انحطاط و سقوط هر سازمانی از جمله سازمانهای آموزشی به نقش فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی آن وابسته است و در این پژوهش بجاست که این پیشنهادها با توجه به نتایج پژوهش ارائه شوند.

۱- در زمینه نوع ارتباط ها: مدیران مدارس به نوع ارتباط های خود در مدرسه توجه داشته باشند و با توجه به کیفیت ارتباط های گروههای غیر رسمی در مدرسه، جوی به دور از تهدید و تشویش را در سازمانی به وجود آورند تا مبادله اطلاعات آزادانه به جریان بیفتد. با توجه به پیامدهای ناشی از عملکرد انواع مختلف ارتباط ها، هر چه شبکه ارتباطی در سازمان به سوی غیر متمرکز (ارتباط های عمودی و افقی) میل کند سطح بالایی از خشنودی در سازمان را در بر می گیرد و کارکنان بیشتر به راه حلهای خلاق و نو حساسیت نشان می دهند.

۲- در زمینه انسجام و یکپارچگی: مدیران برای انسجام و یکپارچگی همکاران با فراهم کردن محیط دوستانه و صمیمی، تعامل میان همکاران را بیشتر کنند و محیط آموزشی مطبوع و پرتحرکی را به وجود آورند که معلمان و دانش آموزان با همکاری و همفکری، مسایل و مشکلات مدرسه را حل کنند.

۳- در زمینه تصمیم گیری: مدیران از آراء و نظرهای دیگران نیز استفاده کنند و از کسانی که برای حل مسایل و مشکلات راه حل های مناسبی ارائه می دهند حمایت کنند. چون حمایت از کسانی که در حل مسایل راه حل هایی ارائه می دهند و در تصمیم گیری سهیم هستند تعهد و تعلق آنان را نسبت به مدرسه بیشتر می کند.

۴- در زمینه هویت عضویتی: مدیران با ایجاد فضای مورد اعتماد موجب خواهند شد تا افراد سازمان با مشارکت در کارها و ایفای نقش مثبت، خود را وفادار به سازمان بدانند و سال های آتی در آن سازمان باقی بمانند و خدمت کنند.

۵- در زمینه تاکید بر هدف: مدیران برای دستیابی به اهداف سازمان زمان و فرصت از دست رفته را مد نظر قرار داده و تلاش و همکاری همکاران را جلب کنند و بدانند که زیردستان می توانند بر اهداف و فعالیت های سازمان اثر بگذارند.

۶- در زمینه برنامه ریزی: مدیران در برنامه ریزی فعالیت ها اولویت بندی را سرلوحه کار خود قرار دهند و برای انجام برنامه های خود جدول کار تنظیم کنند تا از اتلاف وقت جلوگیری شود.

۷- در زمینه سازماندهی و رهبری: مدیران، معلمان مدرسه خود را با توجه به تخصص و کارآمدی به کار گمارند (به خصوص در ابتدایی) و هنگام تفویض کارها اختیارهای لازم را به کارکنان بدهند.

۸- در زمینه هماهنگی: مدیران مدارس کلیه نیروهای سازمانی و غیر سازمانی (اولیاء دانش آموزان) را در جهت دستیابی به اهداف مدرسه هماهنگ کنند چون یک سو جمع کردن نیروها می تواند قدرت مدیریت را دو چندان کند و عملکرد مدیریتی را بالا ببرد.

۹- در زمینه روابط انسانی و روحیه: مدیران تلاش کنند روابطی پویا و دو جانبه میان افراد برقرار کنند زیرا روابط انسانی سبب رضایت و خشنودی افراد می شود و زمینه ساز بهبودی و ارتقاء روحیه گردد و تلاش افراد را افزایش داده در نهایت روحیه مسئولیت پذیری و مشارکت و فعالیت خود را در انجام دادن وظایف و دستیابی به اهداف آموزشی تقویت می کند.

۱۰- در زمینه ارتباط ها: مدیران با برقراری ارتباط با معلمان و سایر کارکنان، اطلاعات لازم را در جهت اجرای فعالیت ها به زیردستان بدهند و با برقراری ارتباط دو جانبه بین معلمان نقایص ارتباط های خشک و رسمی را در سازمان کاهش دهند. چون ارتباط از فراگیرترین فعالیت های سازمانی و انسانی است و برقراری آن یکی از وظایف ضروری مدیریت است.

۱۱- در زمینه ابتکار و خلاقیت: مدیران فضای لازم را برای ایجاد خلاقیت فراهم کنند یعنی همیشه آماده شنیدن ایده های جدید از هر فردی باشند و به آنها توجه کنند و همیشه در جستجوی این تفکرات نو باشند و از طریق تمرکز بر روی مسایل و ارائه راه حل به دنبال افکار جدید باشند.

۱۲- در زمینه جامعیت در مدیریت: مدیران و کارکنان آمادگی لازم برای انجام منظم و اصولی کار را داشته باشند و از تغییر و تحولی که صورت می گیرد نگران نباشند و پذیرای تغییر باشند و بدانند تنها چیزی که تغییر نمی کند خود تغییر است.

۱۳- در زمینه کنترل و پاداش: مدیران سعی کنند با ترویج فرهنگ خود کنترلی، سازمان خود را کنترل کنند. زیرا زمانی که مدیر از روش خود کنترلی برای کارکنان خود استفاده کند، کارکنان با تعمق و تفکر در رفتار و ارزش های مربوط به آن خود را از درون، موظف به انجام وظایف می دانند و چنین کنترلی می تواند در عملکرد مدیریتی موثر باشد.

فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش – دوره هفتم – تابستان ۱۳۷۹ – شماره مسلسل ۲۶

نوشته: محمد حسین سیلمی

بررسی و مقایسه نگرش مدیران مدارس نسبت به فرهنگ سازمانی و عملکرد مدیریتی و رابطه آنها با هم و ارائه پیشنهادهایی برای مسئولان آموزشی

فصل هفتم

نقش کلیدی دانش و معرفت در مدیریت آموزشی

نقش مدیر در نوآوری های آموزشی

کلید واژه ها: تغییر، نوآوری، مدیریت مدرسه، مدرس محوری

اشاره

هدف اصلی «سازمان مدرسه» ارتقای کیفیت یادگیری است، که به پذیرش تغییر و نوآوری در ساختار و روش های طراحی و اجرای فعالیت های مدرسه بستگی دارد. مدرسه از نظر سازمان اداری و مالی شبیه سایر سازمان ها و نهادهای دولتی و غیر دولتی است. اما از جهات بسیاری با سازمان های غیر آموزشی متفاوت است.

اول این که مدرسه مانند هر سازمان برای ادامه حیات و فعالیت نیازمند سازگاری و تطابق است و لازمه آن قبول تغییر و تحول است. هر گاه سازمان را یک خرده سیستم (ارگانیزم) فرض کنیم، برای آن مراحلی از زایش، کودکی، نوجوانی، پیری و مرگ قایل می شویم. برای پیشگیری از کهولت و مرگ سازمان راهی جز پویایی، تحول و نوآوری بخش های گوناگون آن نداریم.

از جهت فلسفی و آموزه های دینی، خداوند در قرآن کریم می فرماید:

خداوند احوال هیچ امتی

دگرگون نخواهد کند مدتی

مگر این که این قوم احوال خویش

بخواهد دگرگون نماید زپیش

(قرآن مجید ترجمه منظوم امید مجد، سوره رعد ۱۱)

بنابراین، از نظر خالق تغییر الزامی است و این اقوام و انسان ها هستند که باید زمینه تحول و دگرگونی را فراهم کنند. به سخنی دیگر مسئولیت تغییر بر عهده خود انسان هاست.

علاوه بر آن طبق «نظریه دایمی سازمان» (الحسینی ۱۳۷۷) هر سازمان مبتنی بر تغییر و دگرگونی نظام جهانی است. خداوند جهان هستی را به عنوان یک (ابر سازمان) دارای حرکت و تغییر آفریده است و این تغییر در ذات سازمان کلی و خرده سیستم های آن وجود دارد. پروردگار عالم پس از خلقت هستی و آفرینش زمان، نقش آفرینی در زمین را به انسان واگذار کرد. از این رو انسان و سازمان با یکدیگر در تعامل هستند و روی هم اثر غیر قابل انکار دارند. بی جهت نیست که پزشکان و پژوهشگران علوم زیستی و ژنتیک در سال های اخیر، با دستیابی به راز و رمز بقای سازمان سعی دارند از کهولت و پیری انسان کاسته شود و عمر او هر چه طولانی تر باشد.

آگاهی به قواعد و لزوم این تغییرات و نقش آفرینی انسان، به ما کمک می کند تا در رویارویی با مشکلات، توانایی خود را به کار گیریم و در تعیین راهکارها، تغییرات و نوآوری ها را هدایت و هماهنگ کنیم و آن ها را همراه با زمان، بلکه جلوتر از آن بخردانه و بشایستگی جلو ببریم.

تا این جا مدرسه را مانند هر سازمان بزرگ و کوچک فرض کردیم و دیدیم که حرکت و نوآوری جزء جدایی ناپذیر مدرسه است و لذا مدیر، رهبر و سکاندار این حرکت است، اما سازمان مدرسه با دیگر سازمان ها تفاوت هایی هم دارد از آن جمله:

۱- کارکنان مدرسه از افراد تحصیل کرده و فرهیخته جامعه هستند و نیازهای روانی – عاطفی، اقتصادی و اجتماعی و نیاز به احترام و پیشرفت در آنان با کارکنان سازمان های دیگر متفوت است و لذا رهبری و هدایت آنان (مدیریت) مهارت و ویژگی های خاصی را می طلبد.

۲- محور همه هدف ها و فعالیت های نظام مدرسه، بهبود کیفیت یادگیری فراگیرندگان است. یادگیری بنا به تعریف (یونسکو) یعنی تغییر و اصلاح نگرش و رفتار فراگیرندگان، افزایش و توسعه دانش و اطلاعات آن ها، ایجاد، بروز، پرورش مهارت ها، استعدادها، ظرفیت ها و توانمندی های آنان، ملاحظه می شود که یادگیری که مهم ترین هدف و وظیفه مدرسه است در گرو تغییر و اصلاح، نگرش ها و رفتار دانش آموزان است.

۳- اصلی ترین و مهم ترین درون دادها (مواد خام و اولیه) و برون دادها (محصولات) مدرسه بویژه در دبیرستان ها، انسان های جوان و در حال تغییر، پویا و بالنده هستند و هر یک خود دنیایی از راز و رمز که کوچک ترین تصمیم و رفتار مدیر و کارکنان آنان را دگرگون می کند.

۴- مدرسه مانند هر سازمانی، اما خیلی بیشتر با محیط پیرامون خود در تعامل و دادوستد است.

از نقش خانواده، پدران و مادران و همگامی و همکاری آنان با مدرسه گرفته و دوستان و همسن و سالان، تا رسانه ها و سازمان های غیر رسمی، مانند تشکل های صنفی، ورزشی، دینی، هنری و … فعالیت های مدرسه را تحت تاثیر قرار می دهند و اجرای برنامه های آموزشی و پرورشی را دگرگون می کنند.

این جاست که مدیران مدارس این واقعیت را درک می کنند که ناچارند نقش خود را تحت شرایطی ایفا کنند که همواره در حال تغییر و تحول است و برخی از این تغییرات در کنترل مدیر و مدرسه نیست. از این رو نیاز دارند که یاد بگیرند در شرایط تغییر و تحول تصمیم گیری کنند و از طرفی خود در ایجاد تغییرات مطلوب و پیشرفت کار آغازگر و پیشرو باشند. لذا می توان گفت مدیران مدرسه در امر تغییر و نوآوری نقش کلیدی دارند.

بیشتر پژوهش های انجام شده در این زمینه نشان دهنده این واقعیت است که در ایجاد تغییر و نوآوری در مدرسه و آموزش و پرورش مدیران سهم زیادی دارند. این نقش نه تنها در نظام های غیر متمرکز و کنونی جهان بخوبی قابل لمس و درک است بلکه در نظام های متمرکز مانند نظام فعلی آموزش و پرورش کشور ما قابل انکار نیست. با وجودی که مدیران در نظام متمرکز اختیارات چندانی در تصمیم گیری های تغییر و تحول ندارند، نقش مدیران، معلمان و سایر کارکنان را در موفقیت اثربخش و استمرار تغییر، نمی توان نادیده گرفت. اجرای تصمیم های تغییر و تحول که از مرکز (وزارتخانه)، ابلاغ می شود به شناخت، پذیرش، توانمندی و مهارت مدیران و کارکنان مدارس بستگی دارد. برای مثال تغییر نظام آموزش متوسطه از بالا مشکلات و چالش هایی به وجود آورد که بخشی از آنها به مدیران مدارس برمی گردد.

در سال های اخیر طرح ها و برنامه های نسبتا خوبی مانند تشکیل مجدد شورای آموزش و پرورش منطقه، تشکیل گروههای آموزشی، فعال کردن انجمن های اولیاء و مربیان (خانه و مدرسه)، شهردار مدرسه، «مدرسه محوری» برای گذر از نظام متمرکز طراحی و ابلاغ گردیده است، اما به دلیل بی اعتقادی، بی اطلاعی و عدم شرکت مدیران و معلمان در تهیه و تدوین آنها در عمل با موفقیت کامل توام نشده اند.

احمد صادقی (۱۳۷۶) می گوید: برای این که نوآوری و تغییر را تشویق کنیم، موانع را کاهش دهیم و فرآیند تغییر را سهولت بخشیم، باید ساختار سازمانی را انعطاف پذیر، جو سازمانی را آزاد، نیاز اعضا را ارضا و رهبری را مردم سالار کنیم. وی مدیریت تغییر در سازمان های آموزشی را دو نوع عمده می داند. «مدیریت تغییر آمرانه» و «مدیریت تغییر مشارکتی». گرچه مدیریت آمرانه دارای محاسن و مزایایی است اما به دلیل تفاوت سازمان مدرسه با سایر سازمان ها سبک مدیریت مشارکتی در مدارس کارسازتر است، هر چند کاربرد آن مستلزم صرف وقت و هزینه و داشتن انگیزه و مهارت بیشتر هم هست.

حال باید دید منظور از تغییر و نوآوری در آموزش و پرورش چیست؟ آیا هر تغییری را می توان نوآوری نامید؟ به اعتقاد پرداختچی (۱۳۷۶) تغییر به هرگونه دگرگونی اشاره دارد که در ساختار، فرایند، درون داد و یا برون داد یا سازمان صورت می گیرد. در صورتی که نوآوری مفهومی خاص تر است و به تغییراتی اشاره دارد که برای سازمانی که آن را انجام می دهد و به کار می برد، تازگی داشته باشد. بنابراین تمام نوآوری ها تغییر محسوب می شوند، اما همه تغییرات لزوما نوآوری نیستند. به نظر نگارنده: نوآوری در آموزش و پروش علیرغم تعریف های بسیاری که در سال های اخیر از آن شده است، باید به بهبود کیفیت یادگییر بینجامد. بنابراین:

اول- نوآوری در زمینه آموزشی از زمانی مطرح می شود که بر اثر پیشرفت های علمی و فنی، جامعه دستخوش تحولات و تغییرات شود، مدرسه که هدفش پاسخگویی به مقتضیات اجتماعی، اخلاقی و انتقادی جامعه است باید متناسب با این گونه تحولات دگرگونی را بپذیرد و با شرایط جدید سازگار شود.

دوم- نوآوری آموزشی نیاز دارد تحول و پیشرفت در روان شناسی کودک و نوجوان را که باعث شناخت دقیق تر و علمی تر فرد می شود و چگونگی رشد ذهن و شخصیت او را بشناسد.

سوم- برای طراحی نوآوری نیاز داریم به مشکلات و موانع اداری و اجرایی بویژه نظام سیاسی / اجتماعی آموزشی توجه کنیم.

چهارم- نوآوری به مشارکت فعال همه دست در کاران تعلیم و تربیت نیاز دارد. از بالاترین سطوح تصمیم گیری کشوری تا کارگزاران اجرایی در کلاس درس با تاکید بر نقش مدیران.

زمینه های نوآوری در مدارس بویژه دبیرستان ها عبارتند از:

۱- نوآوری در ساختار مدرسه و رفتن به طرف مدرسه محوری، تفویض، اختیارات برنامه نویسی، بودجه بندی، تهیه مواد و تجهیزات آموزشی، اتخاذ روش های نوین یاددهی – یادگیری و ارزشیابی پیشرفت تحصیلی.

۲- اتخاذ روش های تربیتی و آموزشی متناسب با رشد دانش آموزان (فردی و جمعی)

۳- تغییر برنامه ها بر اساس مقتضیات سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و اخلاقی جامعه.

۴- توجه به مشارکت مردمی و مدیریت مشارکتی به معنی خاص و درست آن.

۵- تغییر در برنامه های آموزشی به منظور توسعه همه جانبه و رشد ملی.

اکنون بد نیست به برخی محدودیت های نوآوری در آموزش و پروش بر تاکید بر کشور خودمان اشاره کنیم:

۱- برنامه های آموزشی چه بصورت متمرکز و از بالا و چه بصورت غیر متمرکز و در مدرسه تهیه شود، تا مراحل پژوهشی و آزمایشی خود را طی کنند مدتی وقت لازم دارند. برنامه های آموزشی همیشه سنگین تر از علوم و تکنولوژی حرکت می کنند و تا برنامه ای مورد تصویب و قبول قرار گیرد کهنه شده و نیازهای جدیدی مطرح شده است.

۲- نظام های آموزشی و عام مردم سنت گرا هستند و نوآوری را به سادگی نمی پذیرند در حالی که جوانان به طور ذاتی دگرگون طلبند و نمی توانند منتظر بمانند.

۳- نوآوری نیازمند نیروهای مالی و انسانی است، در حالی که امکانات بسیار محدود است. فضاهای آموزشی، وسایل و تجهیزات، حقوق و دستمزد از محدودیت های مالی و کمبود کارمندان ماهر از محدودیت های انسان است.

۴- نوآوری همیشه با مقاومت روبه رو است و لذا باید در طراحی نوآوری این مقاومت مورد نظر قرار گیرد.

۵- نوآوری در یک بخش یا درس، روی بخش ها و درس های دیگر اثر می گذارد. برای مثال نوآوری یک مدیر باعث تغییر و عکس العمل مدیران منطقه یا مدیران رده بالا می شود و یا نوآوری در روش های یادگیری، روش های ارزش یابی پیشرفت تحصیلی را دگرگون می سازد.

۶- موفقیت در نوآوری در گرو قبول، باور و هماهنگی همه عوامل دست اندرکار مدرسه است. چه عوامل داخلی باشد مانند دبیران، دانش آموزان، امکانات و تجهیزات و چه عوامل خارجی باشد، اولیاء، ادارات و نهادهای تاثیرگذار، فرهنگ و مذهب، رسانه ها و غیره. این هماهنگی کار ساده ای نیست موانع و محدودیت های دیگری هم هست که اگر همه آنها گفته شود بیم آن می رود که از خیر نوآوری بگذریم. البته شناخت گذشته و حال و محدودیت ها و نیز داشتن هدف و برنامه بسیاری از موانع را کم رنگ تر می کند و یا از میان برمی دارد.

در پایان بی مناسبت نیست که با کمک شما ویژگی های یک مدیر مدرسه نوآور را مرور کنیم:

۱- از آنجا که مدارس در آینده از نظر فضا و برنامه یا مواد و تجهیزات، روش ها و شیوه های یادگیری متفاوت خواهند بود، مدیر مدرسه باید «آینده محور» باشد. مدیر آینده محور توانایی و قدرت آن را دارد که خود را با تغییرات جامعه و نظام آموزشی هماهنگ سازد به نحوی که وظایف خود را با مشارکت همه عوامل درونی و بیرونی مدرسه به طرز شایسته و مطلوب انجام دهد.

۲- ویژگی مدیر نوآور را در سه بعد توانایی، دانایی و خلاقیت ترسیم می کنند. توانایی مدیر به توانایی جسمی، روانی، عاطفی، عقلی و ذهنی توجه دارد. دانایی مدیر به مهارت های سه گانه ادراکی، انسانی و فنی اشاره می کند و خلاقیت مدیر، ذهنیت فلسفی، پژوهش خواهی و نوآوری را دربر می گیرد.

برخی از این ویژگی ها و مهارت ها عبارتند از:

– مهارت در ایجاد و کسب اطلاع رسانی با فناوری های جدید اطلاعاتی.

– کارشناسی کردن امور به منظور قانونمند کردن تصمیم گیری ها.

– آشنایی به روش های حل مسأله جهت انتخاب بهترین راه حل مسایل و مشکلات.

– کلی نگری و تفکر سیستمی (نظام مند) برای تطبیق رفتار فردی با رفتار سازمانی و درک امور کل سازمان آموزشی و تصور همه عناصر و مولفه ها بصورت واحد.

– داشتن مهارت های آموزشی شامل مهارت برنامه ریزی، راهنمای تحصیلی، شیوه های نوین یادگیری، فنون اداری و مالی، ارزشیابی کارکنان و پیشرفت تحصیلی.

– مهارت ایجاد فرصت برای اثبات توانایی کارکنان اداری و آموزشی و همچنین دانش آموزان.

– داشتن روحیه خلاقیت، روحیه ای که او را از عقاید قالبی و تعصبات جاهلی و از قراردادها و بخشنامه های بی ثمر فراتر برده و به تعالی فکری برساند.

– و سرانجام داشتن جرأت و شهامت و نوآوری و پشتیبانی از دبیران و کارکنان خلاق و نوآور.

دکتر سید علی اکبر مرعشی – نقش مدیر در نوآوری های آموزشی از ص ۲۵ تا ص ۲۸

فناوری آموزشی در آموزش فناوری

بررسی ویژگی های استفاده از سیستم های آموزشی به کمک رایانه در آموزش فناوری

کلید واژه ها: فناوری، علم، نیاز، تغییر، آموزش، روی کرد آموزش، تحولات سریع، آموزش به کمک رایانه.

اشاره

تکامل ابزارها و پیچیده شدن ابعاد ساختاری و محیطی و بکارگیری آنها و شکل گرفتن واحدهایی از مفاهیم علمی و مبتنی بر ابزار و پدیدار شدن مقوله ای به نام فناوری، منجر به پدید آمدن ابعاد جدید در آموزش گردید. تفاوت های ابعاد و ویژگی های علم و فناوری نیازمند نگاه متفاوت به این دو مقوله در فراروند آموزش است. از طرف دیگر تکامل ابزارهای آموزش، به خصوص آموزش به کمک رایانه، درها و جنبه های نوی را در فراروند آموزش گشوده اند. یکی از مهم ترین این جنبه ها استفاده از سیستم های آموزش به کمک رایانه در آموزش فناوری است. برخی از خصوصیات خاص فناوری و آموزش فناوری نظیر تغییر و تحولات سریع، محیط و تمرکز بر نیازهای دارای تناظر با خصوصیات و توانایی های این سیستم ها است و این سیستم ها می توانند بخش زیادی از نیازهای این آموزش را برآورده کنند.

در این مقاله پس از نگاهی اجمالی به ابعاد و ویژگی های فناوری و آموزش فناوری و بررسی برخی از خصوصیات و توانایی های سیستم های آموزش به کمک رایانه، با طرح شواهدی از برطرف کردن نیازهای آموزشی به وسیله این سیستم ها به بحث درباره ابعاد و چگونگی این بکارگیری خواهیم پرداخت.

مقدمه ای بر علم و فناوری

تکامل و پیچیده تر شدن ابزارها در قرن های اخیر، باعث شد که ابعاد و جوانب بکارگیری این ابزارها نیز پیچیده تر شود و پدیده ای با نام فناوری در واژه های علمی و فنی وارد شود و مورد مداقه قرار گیرد، پدیده ای که باعث بحث های بسیاری در مقوله علم، کاربرد و آموزش شده است. پدیده فناوری، بکارگیری مهارت یا ابزار برای تحقق کاربردهای دانش در یک زمینه علمی خاص یا بینابینی است. فناوری پدیده ای است که نه تنها از بعد کاربرد علوم و علوم کاربردی قابل طرح است، بلکه همان طور که خواهیم دید خود باعث تحول در علم می شود و از همین رو چالش هایی در این مقوله ایجاد می کند. این موضوع به خصوص در آموزش اهمیت بسیاری پیدا می کند.

به تدریج فناوری باعث تحول در علم مربوط شد و تعاریفی را وارد آن علم کرد که قبلا وجود نداشت. حال یک نظام آموزشی چگونه می تواند در این زمینه تصمیم درستی اتخاذ کند؟ آیا باید بر مفاهیم نظری تکیه کرد و مفاهیم فناوری را رها کرد و به محیط کار و زندگی شخص واگذار کرد؟ آیا باید فناوری را مستقیما وارد مباحث آموزشی کرد؟ در مورد رویکردهای متفاوت فناوری های متفاوت چه باید کرد؟ جست و جوی پاسخ این سوالات را می توان از خصوصیات فناوری از زاویه محورهای وابستگی آن آغاز کرد:

اولین خصوصیت فناوری، مبتنی بودن بر ابزار یا مهارتی خاص است. اغلب علوم برای پیاده کردن و کاربرد به ابزارها نیاز پیدا می کنند. ابزارها ممکن است سخت افزاری یا نرم افزاری (مانند یک روش) باشد. علم بر خلاف فناوری به ابزار وابسته نیست.

خصوصیت دوم فناوری آن است که مبتنی بر زمان است. یعنی با توجه به این که به ابزار خاصی وابسته است، در صورت تغییر ابزار مربوط و یا استفاده نکردن از آن، نامعتبر می شود. بنابراین هرگونه سازماندهی و برنامه ریزی در مورد یک فناوری خاص، باید در محدوده اعتباری مربوط باشد و تاریخ مصرف فناوری را مد نظر داشته باشد. بر خلاف علم که قانون علمی همواره اعتبار دارد، اعتبار قانون فناوری دارای زمان محدودی است.

خصوصیت سوم فناوری وابستگی به شرایط و محیط است. محیط فناوری بر روی آن تاثیر می گذارد. بنابراین در هر نوع برخورد با فناوری، باید شرایط محیطی خاص مناسب برای آن فناوری را مد نظر قرار داد.

چهارمین خصوصیت فناوری، وابستگی آن به کاربرد و نیاز است. فناوری زمانی ارزش دارد که کاربردی برای آن وجود داشته است و کسی به آن نیاز داشته باشد. این نکته بسیار مهمی است. با توجه به این که کاربرد، ماهیت فناوری را تشکیل می دهد و مهم ترین عنصر در تعریف فناوری است، اگر فناوری دارای کاربردی نباشد، خود به خود از اعتبار ساقط می شود. به عبارت دیگر، فناوری زمانی مطرح لازم است که نیازی به آن وجود داشته باشد. در حالی که علم چنین نیست. علم، خواه کسی سراغ آن برود، خواه نرود، علم است و خود به خود ارزشمند است.

فناوری تغییر می کند. تغییر پنجمین خصوصیت فناوری است. این در واقع، به نوع دیگری همان مبتنی بودن بر زمان است، در حالی که علم ماهیتا تغییرناپذیر است.

خصوصیت ششم آن است که بر خلاف علم که به طور معمول شامل مفاهیم و قواعدی است که در بسیاری از موارد برای آن تجسم آن باید مثال ها و مدل هایی را فرض کرد، فناوری خود به مثابه یک شاهد و موجود قابل لمس است.

هفتمین خصوصیت آن است که بر خلاف علم که تشخیص کاربرد قواعد آن ساده ای نیست و کاربرد بعضا بسیاری از قواعد آن هنوز معلوم نشده است، تشخیص کاربرد فناوری به سادگی انجام می شود.

آموزش فناوری امری ضروری و اجتناب ناپذیر است. اما مساله ای که در آموزش فناوری مطرح می شود، اثر پنج خصوصیت اول بر آموزش است. خصوصیات مبتنی بودن بر ابزار، زمان، شرایط و محیط، کاربرد و تغییر باعث می شود آن چه که در حال تغییر است، مسائلی را ایجاد کند. بسیاری از این خصوصیات ما را ظاهرا به این نتیجه می رساند که آموزش عمومی اصولا نباید به مقوله فناوری بپردازد و تنها علم است که باید در آموزش مطرح شود. این نتیجه گیری باطلی است، زیرا آموزشی که کاربردی، مفید و سودمند نباشد، بی ارزش است. کاربردهای علم هم همان طور که از تعریف فناوری مشخص است، در فناوری تجلی پیدا می کند، مثل آموزش قواعد علمی بدون آموزش فناوری، مثل آموزش رانندگی از طریق آموزش مفاهیم نظری و قوانین رانندگی است، بدون استفاده از اتومبیل و بدون رانندگی کردن با آن. قطعا فراگیرنده در بکار گرفتن دانسته های خود در چنین روشی با مشکل مواجه خواهد شد. ما باید آموزش فناوری را در آموزش عمومی خود وارد کنیم و در این شکی نیست، در عین این که آموزش علم نیز باید در آموزش عمومی کماکان باقی بماند و این دو آموزش به صورت مکمل یکدیگر باید انجام شوند. اما مسأله آن است که با این خصوصیات غیر ایستا و ثابت فناوری چه کنیم؟

شخصی که تنها در آموزش با فناوری خاصی آشنا شود، به محض زوال فناوری مربوط در استفاده از فناوری جدید ناتوان خواهد بود. هم چنین در صورتی که شرایط و محیط مورد نظر برای فناوری مربوط مناسب نباشد، دانسته های فراگیرنده نمی تواند به او در استفاده از آن فناوری کمک کند و ضمنا باید متقاضی برای فناوری مربوط وجود داشته باشد و شخص آموزش گیرنده به این فناوری نیاز داشته باشد تا تعلیم و آموزش آن مجاز باشد. اگر دانشی را در حیطه یک فناوری خاص به شخص منتقل کنیم، ولی آن شخص اصولا سر و کاری با این فناوری نداشته و نیازی نیز به آن نداشته باشد، دانش مربوط بیهوده بوده و کار عبثی انجام شده است. آموزش فناوری در حال تغییر هم کار بیهوده ای است.

اینها ما را به دنبال راه چاره می کشانند. آیا ابزارهای آموزشی می توانند در این میان نقشی داشته باشند؟ آیا ابزاری وجود دارد که بتواند در مقابل خصوصیات پنجگانه مورد ذکر فناوری، واکنش درستی از خود بروز دهد؟ پاسخ مثبت است. یکی از مهم ترین این ابزارها فناوری آموزشی و به خصوص سیستم های آموزش به کمک رایانه است. در ادامه مقاله ما پس از طرح شواهدی از سیستم های آموزش به کمک رایانه و خصوصیات این سیستم ها و نیز طرح مساله تحول و تغییر به منزله مهم ترین عامل از عوامل پنج گانه مورد بحث، به تحلیل چگونگی پاسخگویی این ابزار در آموزش فناوری خواهیم پرداخت و نشان خواهیم داد که چگونه فناوری آموزشی در آموزش فناوری می تواند موثر واقع شود.

نگاهی به سیستم های آموزش به کمک رایانه

سیستم های آموزش به کمک رایانه می توانند در محدوده وسیعی کاربرد داشته باشند. این سیستم ها تنها منحصر به محدوده های تحقیقاتی یا آزمایشگاهی و یا نرم افزارهای کاربردی نیستند و تلاش های فراوانی در توسعه این سیستم ها و بکارگیری آنها در سطح وسیع در حال انجام است. این سیستم ها با یک معماری با طراحی خوب و با ابزارهای مناسب، به همراه رابط کاربر مناسب و عدم نیاز به فعالیت برنامه سازی در توسعه مفاد درسی و طرح درس می تواند پیچیدگی و هزینه توسعه نرم افزارهای آموزشی را کاهش دهند و ما را به توسعه و بکارگیری سیستم های آموزش به کمک رایانه در سطح وسیع و به مثابه سیستم های کاربردی در محیط آموزش اجتماعی هدایت کند (چان، ۱۹۹۶).

امروزه، بحث از سیستم هایی به میان می آید که می تواند طراحی طرح درس، مفاد درس، مطالعه و گذراندن دروس و تدریس را از یکدیگر تفکیک کرد و به صورت فعالیت های مجرد در آورد که افراد بتوانند با این سیستم در محدوده تخصصی و کاری خود، با رابط کاربر خاص خود، به صورت تخصصی و کاری خود، با رابط کاربر خاص خود، به صورت مجرد عملیات توسعه سیستم را انجام دهند. برای این که ایجاد چنین سیستم هایی امکان پذیر شود، با حمایت دانشگاه پیام نور پس از طراحی یک معماری سیستم های آموزش به کمک رایانه، با عنوان معماری شی مبتنی بر موضوع طرح درس و منابع آموزشی و ایجاد یک مدل از آن با عنوان مصباح علم، جنبه های معماری و رفتاری چنین سیستمی را نشان داده و امکان پذیری فعالیت های مورد ذکر را بررسی کرده ایم. کلیه ابعاد نمایش داده شده در مصباح علم با ابزارها، دانش و فناوری موجود قابل پیاده شده است.

سیستم های آموزش به کمک رایانه می توانند کمک کنند که هر متخصص بتواند در زمینه خاص تخصصی خود به فعالیت در تولید نرم افزارهای کمک آموزشی بپردازند. به عبارت دیگر، این ابزارها برای ساختن ابزارهای آموزشی به کار می آیند. مثلا دانشمند یک رشته تخصصی با استفاده از یک نرم افزاری که برای طراحی و تدوین مفاد علمی در نظر گرفته شده، به تدوین مفاد علمی مورد آموزش، طبق دانش خود و آن چه که خود تشخیص می دهد، می پردازد. مفاد علمی ارائه شده به وسیله او، را یک کارشناس متخصص در تدوین مفاد آموزشی – به نحوی که قابل استفاده فراگیرندگان باشد تدوین می کند و تصاویر یا تکه هایی از «انیمیشن» در آن قرار داده می شود. متن آموزشی تدوین شده مربوط بر اساس الگوی آموزشی خاصی شکل می گیرد که متخصص مورد بحث انتخاب می کند. یک موسسه آموزشی درس ارائه شده را برای ارائه مناسب تشخیص می دهد و این درس را به مثابه درس مجاز در درسنامه یکی از رشته های آن موسسه ثبت می کند. یک دانشجو از نرم افزار ارائه شده مربوط برای گذراندن درس مربوط استفاده می کند.

حتی در این میان شهریه ای که دانشجو بابت درس مربوط پرداخت می کند، به صورت خودکار به کسانی که به نوعی در ارائه مفاد آموزشی نقش داشته اند پرداخت می شود. این باعث می شود که اولا اشخاص انگیزه مناسبی برای فعالیت در زمینه طراحی و آماده سازی درس افزارهای آموزشی داشته باشند و به این کار رو بیاورند و درس افزارهای آموزشی به صورت خودجوش و به همت همه افراد تهیه شود. چنین چیز ثانیا باعث می شود که این کار به شکل سرمایه گذاری سود آور تلقی شود و ثالثا وقتی تهیه کنندگان مفاد آموزشی می دانند که کیفیت کار آنها باعث افزایش امکان انتخاب و در نهایت سودآوری بیشتر است در کیفی کردن کار خود تلاش می کنند.

این موارد فقط شامل دروس دانشگاهی نمی شود. مدارس و حتی مدارس ابتدایی و چیزی که ما امروز آن را آموزش پیش از دبستان می نامیم و به خصوص آموزش های ضمن خدمت نیز می توانند از چنین سیستم هایی بهره ببرند. ایجاد آموزش های میان رشته ای و آموزش اختصاص که در یک موضوع کاملا مشخص نظیر آموزش فناوری خاص انجام می شود، نیز به سادگی از این ساز و کار (مکانیزم) بهره مند خواهند شد. در مواردی نظیر راهنمایی تحصیلی و مشاوره نیز این سیستم ها می توانند به شخص در این کار یاری رسانند. به خصوص در انتخاب آموزش مناسب در ارتباط با یک فعالیت خاص نظیر استفاده از یک فناوری خاص، امکان ارائه مشاوره به راحتی وجود دارد. کما این که هم اکنون بسیاری از سیستم های نرم افزاری چنین مشاوره ای را در راهنمای داخلی برنامه خود ارائه می دهند. البته بدیهی است که سیستم نمی تواند جای استاد راهنمای انسانی را بگیرد و چیز دیگری که در این جا مطرح می شود، امکان جست و جو است. علاوه بر جست و جوهای متداول متنی، امکان انجام جست و جوهای موضوعی به وسیله سیستم های آموزش به کمک رایانه در فراروند تحصیل نیز وجود دارد.

آیا استفاده از سیستم های آموزشی به کمک رایانه تنها به شکل خودآموز میسر است؟ هر چند که بسیاری از افراد چنین تصور می کنند، پاسخ منفی است. در واقع کلاس درس یکی از بهترین محل های استفاده از چنین ابزاری است. استفاده از این سیستم ها ممکن است به سه شکل صورت گیرد. اولین و رایج ترین شکل آن به صورت خودآموز است، به نحوی که فراگیرنده با استفاده از یک دستگاه رایانه می تواند ابزارهای نرم افزاری مربوط به آموزش – که عملیات گوناگونی را انجام می دهند مورد استفاده قرار دهد. عملیاتی نظیر ارائه مفاد آموزشی به شکلی که مطالب درس مرحله به مرحله به شخص ارائه شود. ارزیابی فراگیرنده، با استفاده از شیوه های ممکن نظیر آزمون های چند جوابی، پر کردن جای خالی، تایپ کلمه یا کلمات جواب، انتخاب حالت های ترکیبی گوناگون، جمله سازی و تکمیل جملات و حتی انجام ارزیابی به وسیله یک بازی سرگرم کننده جزو سایر موارد هستند.

سیستم خودآموز می تواند برنامه ریزی و هدایت فعالیت فراگیرنده را انجام دهد و مشخص کند که او چگونه باید کار یادگیری را دنبال کند. انجام فعالیت های امور آمزوشی و فعالیت هیا رسمی و اداری آموزش نظیر ثبت نا و حذف و اخذ و نظایر آن نیز ممکن است به وسیله سیستم خوآموز انجام شود. جست و جوی منابع اطلاعاتی و علمی و آموزشی با اشکالی که توضیح داده شد نیز ممکن است با این ابزارها به اشکال گوناگون انجام شود. یاری در انجام تکالیف و انجام دادن فعالیت هایی نظیر دیکته گفتن و تصحیح آن، حل کردن مسائل ریاضی و نظایر آنها ممکن است به سادگی انجام شود. مشاوره و راهنمای تحصیلی و علمی همان طور که توضیح داده شد نقش موثری را در یادگیری فراگیرنده ایفا می کند و می تواند توسط سیستم های خودآموز ارائه شود. اینها تنها نمونه هایی از فعالیت های ممکن یک سیستم در نقش خود آموز هستند.

استفاده در کلاس، دومین شکل کاربرد این سیستم ها است. این سیستم ها در کلاس دارای کاربردهای متعددی هستند. در کاربرد اول، مدرس می تواند از این سیستم ها برای ارائه درس استفاده کند. برای مثال، برای نمایش مباحث درس، تصاویر و فیلم های آموزشی می توان از ابزارهایی استفاده کرد که سرعت و کیفیت تدریس را افزایش چشمگیری می دهد و کار مدرس نیز آسان تر می شود. تنظیم مفاد آموزشی با سرعتی بسیار زیاد انجام می شود و به علاوه در صورتی که متون مورد ارائه یک بار آماده شود، می تواند بارها توسط مدرس و سایر مدرسانی که همین موضوع را تدریس می کنند، مورد استفاده قرار گیرد. این کار به ما امکان می دهد که هنر معلمین نخبه را به همه کلاس ها منتقل کنیم. ضمن آن که این کار به استفاده از الگو و روش تدریس مناسب، مثال ها و نظایر آن به نحو کارآمد در کلاس های درس کمک می کند. در کاربرد دوم استفاده از نرم افزارهای شبیه ساز که امکان انجام بسیاری از فعالیت ها نظیر فعالیت های آزمایشگاهی را در رایانه می دهد نیز در بسیاری از دروس مفید خواهد بود و در کاربرد سوم، از این سیستم ها می توان برای ارزیابی فراگیرندگان در حین تدریس در کلاس استفاده کرد. کاربردهای این سیستم ها در کلاس درس تنها به این سه مورد ختم نمی شود و موارد متعدد دیگری را نیز چون انجام کارهای گروهی، بازی آموزشی در سر کلاس، ارتباط با سیستم های خودآموز و کمک آموزشی دیگر و … شامل می شود.

سومین شکل از بکارگیری سیستم های کمک آموزشی در کلاس های مجازی است. تطابق مکانی، یکی از مهم ترین مشکلات انسان امروزی است. جمع شدن فراگیرندگان و مربی در یک نقطه در بسیاری از موارد، به خصوص در آموزش های ضمن خدمت، کار بسیار مشکلی است. بحث کلاس مجازی بحثی است که برای حل چنین مشکلی مطرح می شود. کلاس مجازی با استفاده از فناوری شبکه های رایانه ای شکل می گیرد، به این صورت که هر یک از افراد شرکت کننده در کلاس درس که در یک نقطه از شهر، کشور یا حتی جهان قرار دارند، در زمان مشخص در پشت رایانه خود قرار می گیرند و از طریق دوربین های ارزان قیمت و کوچکی که بر روی رایانه نصب می شود و با استفاده از نرم افزارهایی که برای این کار وجود دارد، می توانند تصاویر، صدا و پیام های سایر افراد شرکت کننده در کلاس را مشاهده و اصطلاحا در کلاسی که واقعیت فیزیکی ندارد، بلکه به شکل مجازی ایجاد شده است شرکت کنند. تفاوت کلاس های مجازی با جلسات مجازی که هم اکنون در اینترنت رواج بسیاری پیدا کرده، در آن است که اولا در کلاس، مدرس کنترل فعالیت کلیه فراگیرندگان حاضر در کلاس را از طریق نرم افزار بر عهده دارد و ثانیا ارائه درس به وسیله نرم افزار و با کنرتل مدرس در رایانه هر یک از فراگیرندگان به شکل مستقل انجام می شود و متن ها، تصاویر و برنامه هایی را که مدرس تعیین می کند بر روی رایانه فراگیرندگان ارائه شود. عملیات هر فراگیرنده نیز به وسیله مدرس تحت نظارت قرار دارد و از همین طریق فعالیت های آموزشی چون ارزیابی و نظایر آن در محیط این کلاس مجازی می تواند انجام شود. با پراکندگی افرادی که انگیزه های مشترک برای شرکت در یک کلاس خاص را دارند، پدیده کلاس مجازی اهمیت بیشتری پیدا می کند.

نکته مهم آن است که هر یک از سه شکل استفاده از سیستم های آموزش به کمک رایانه، ممکن است هم زمان انجام شود. یعنی فراگیری در بخشی از دروس از شیوه خودآموز بهره ببرد. در برخی از کلاس های حضوری حاضر شود و در محیط کلاس از این سیستم ها استفاده کند. هم چنین در بخشی از کلاس های مجازی نیز شرکت کند. با توجه به تنوع و گستردگی فعالیت های آموزشی در آینده استفاده از هر سه شکل آموزش به صورت توام برای همه فراگیرندگان بدیهی خواهد بود.

مساله تحولات سریع فناوری ها

رشد و تحول فناوری در قرن گذشته، به خصوص در سه دهه آخر آن، مشکلات و مسائل خاصی را پدید آورد که قبلا چنین مسایلی یا وجود نداشته و یا اهمیت چندانی نداشته است. یکی از این مسائل مساله تحولات سریع فناوری ها است. فناوری های گوناگون، به خصوص در این سه دهه با سرعت چشمگیری در حال تحول و تکامل بوده و هستند، به نحوی که هیچ مورد مشابهی برای آن قابل ذکر نیست. مقوله تحول نه تنها در پیشرفت و تکامل ابزارها مطرح می شود، بلکه شامل تحول در ماهیت موضوعات و دیدگاه ها نسبت به مسائل می شود. برای مثال، یکی از معتبرترین مراجع مورد استفاده در ارائه درس طراحی و بهره گیری از زبان های برنامه سازی، که در سال ۱۹۹۶ نوشته شده، تنها در سه سال بعد یعنی سال ۱۹۹۹ کاملا بی اعتبار شده است، زیرا مبانی زبان های برنامه سازی و الگوهای فکری زبان ها در این سال ها دچار تحول اساسی شده است و اصولا در ساختارهای طرح شده قبلی نمی گنجد.

از طرفی دیگر، روش های که قبلا با موفقیت در صنایع و توسعه و نظایر آن به کار گرفته می شد، امروزه منجر به شکست می شود. فرمول هایی که قبلا اعتبار داشت، اکنون بی اعتبار است. امکان اجرای رویه ها و سازو کارهای اجرایی متداول در توسعه و برنامه ریزی و سازماندهی بعضا وجود ندارد. مسائل برای اقتصاددانان و برنامه ریزان توسعه و مدیران ارشد به صورت به هم پیچیده و غیر قابل حل درآمده است. قبل از آن که در مورد موضوعی تدابیر مناسبی اندیشیده شود، شرایط مساله تغییر می کند و تدابیر مورد نظر با شکست مواجه می شود.

ارتباط مهمی بین دو مساله یعنی مساله تحولات سریع فناوری ها و آموزش وجود دارد. تحولات سریع فناوری ها (که از این پس به اختصاص آن را تحولات سریع می نامیم) بحران هایی را ایجاد می کنند. برخی از این بحران ها فرهنگی، برخی اقتصادی و برخی از این بحران ها گریبانگیر امر سازمان دهی، برنامه ریزی و توسعه می شوند. مشاهده چنین بحران هایی چندان مشکل نیست. از فعالیت ها سازمان های فرادولتی و جهانی گرفته تا دولت ها و از شرکت ها و صنایع عظیم گرفته تا شرکت های کوچک و حتی اشخاص عادی، به نحوی با این مساله مواجه هستند. روش های مورد استفاده در همه این سطوح، به نوعی با مساله تحولات ربط پیدا می کند. روش هایی که در شرایط عادی کارآمد هستند، در چنین شرایطی ممکن است مضرات بسیاری داشته باشند. همان طور که در شرایط بحرانی، روش های متداول جوابگو نخواهد بود، در شرایط وجود چنین تحولاتی نیز روش های متداول پاسخگو نیست و تغییراتی بنیادی در روش ها و دیدگاه ها بوجود می آید.

گذشته نشان می دهد که در این سال ها، افرادی موفق بوده اند که توانسته اند خصوصیات این تحولات را شناسایی کنند و روش های خود را با در نظر گرفتن تحولات و خصوصیات آن سازماندهی و اتخاذ کنند. شرکتی چون میکروسافت که امروزه به

سیستم ها

سیستم ها

سیستم ها

سیستم ها

[۱] . learning Organizations

[۲] . Learning How to Learn

[۳]

[۴]

[۵]

[۶]

[۷]

[۸]

[۹]

[۱۰]

[۱۱]

[۱۲]

[۱۳]

[۱۴]

[۱۵]

[۱۶]

[۱۷]

[۱۸]

[۱۹]

[۲۰]

[۲۱]