انواع حالتهاي تصميم گيري

2-2- انواع حالتهاي تصميم گيري

گرچه دسته بندي تصميم‌گيريها اصولاً كار ساده‏اي نيست ولي بطور كلي مي توان انواع تصميم گيري را با توجه به فضاي تصميم گيري، به تصميم گيري در فضاي پيوسته و يا تصميم گيري در فضاي گسسته دسته بندي كرد. از نگاه ديگر تصميم گيري مي تواند تك معياره و يا چند معياره باشد. همچنين اين معيارها مي تواند از نوع كمي و يا كيفي و يا تلفيقي از دو نوع باشند كه روش تصميم گيري در هر يك از اين حالتها متفاوت است.

 بديهي است وقتي معيارها از جنس كمي هستند. سنجش و مقايسه آنها نسبتاً ساده است ولي در خصوص معيارهاي كيفي، مسئله كمي مشكل‌تر است. زيرا ابتدا بايد استانداردي براي سنجش معيارها در نظر گرفته شود و علاوه بر آن معيارها به يكديگر تبديل شوند تا سنجش و مقايسه آنها امكان پذير گردد.

براي رفع اين مشكلات و حداقل نمودن خطاهاي تصميم‌گيري‌ها در اين شرايط، روشهاي تصميم گيري با معيارهاي چندگانه[1] (MCDM) طراحي شده‏اند كه هر يك از قوانين و اصول خاصي پيروي مي كنند. فورمن[2] معتقد است كه يك سيستم پشتيباني تصميم گيري چند معياره[3] (MCDMSS)  بايد داراي خصوصيات زير باشد:

1 ـ امكان فرموله كردن مسأله و تجديد نظر در آن را بدهد .

2 ـ گزينه‏هاي مختلف را در نظر بگيرد.

3 ـ‌ معيارهاي مختلف را ( كه معمولاً در تضاد با هم هستند ) در نظر بگيرد.

4 ـ معيارهاي كمي و كيفي را در تصميم‌گيري دخالت دهد.

5 ـ نظرات افراد مختلف را در مورد گزينه‏ها و معيارها لحاظ كند.

6 ـ امكان تلفيق قضاوتها را براي محاسبه نرخ نهايي داشته باشد.

7 ـ بر مبناي يك نظريه علمي  قوي استوار باشد.

[1] -Multiple Criteria Decision Making

[2] – forman (1985)

[3] – Multiple Criteria Decision Making Support System

تصمیم گیری

تصمیم گیری

بخش مهمی از وقت مدیران صرف حل مشکل وتصمیم گیری می شود .وظایف اساسی بر نامه ریزی ،سازماندهی، رهبری وکنترل مستلزم تصمیم گیری است .

تعریف تصمیم گیری :

تصمیم گیری فراگردتشخیص و گزینش وحل مسئله یا مشکل ویژه است .

در این تعریف به دو مفهو و گزینش و حل مسئله (یا مشگل گشایی اشاره شد که نیاز به توضیح و تعریف دارند .

عمل گزینش اشاره داردبه مجموعه فعالیتهای محدودی که برای انتخاب راه حلی از میان شقوق راه حلها صورت می گیرد بنابرین جزئی از عمل تصمیم گیری است . مشکل گشایی اشاره می کند به مجموعه وسیعی از فعالیتها یی که لازمه یافتن راه حل یا شیوه عمل واجرای آن برای اصلاح موقعیتی نامساعد است .

مشگل یابی اساس تصمیم گیری مو ثردر مدیریت است .

عمل تصمیم گیری در مدیریت ،تلاشی است منظم برای اتخاذ تصمیماتی مرتبط با هدف،تصمیم گیری به انتخاب آگاهانه یک راه حل یا شیوه عمل از میان شقوق راه حلها یا شیوه های عمل منتهی می شود .

اهمیت تصمیم گیری ،در تاثیر آن بر رفتار سازمانی است .بر اثر تصمیم ،خط مشی ها،جریان امور واقدامات آتی مشخص شده دستورات لازم صادر میگردند.اجرای تصمیم ،یعنی مرحله نهایی فراگرد مشکل گشایی جزو وظایف دیگر مدیریت است .

تصمیم گیری و برنامه ریزی

تصمیم گیری و برنامه ریزی:تصمیمات باید در صورت امکان بر پایه بررسی های علمی و آمار و اطلاعات تردید ناپذیر بر طبق اصول و روش های خاص استوار گردد.

مراحل تصمیم گیری:

  • بررسی به منظور پی بردن به مشکل یا مساله خاص و تعیین هدف مطلوب با توجه به امکانات انسانی و مادی
  • بررسی شقوق یا راههای مختلف که برای رسیدن به هدف وجود دارد یا می توان ابداع کرد و تجزیه و تحلیل عواقب و نتایج حاصل از آنها
  • انتخاب یک شق از میان شقوق ممکن برای نیل به هدف

اهداف جدید زمانی ضرورت می یابند که در حالت کلی یک اختلاف بین سطح انتظار و نتیجه حاصله موجود باشد، لذا اهداف همیشه با توجه امکانات تعیین می شوند و دائماً سطح انتظار بر حسب نتایج حاصل از اجرای اهداف موجود تعدیل می گردد.

نقش اطلاعات را در عمل تصمیم گیری نباید نادیده گرفت. در صورت فقدان اطلاعات درباره عناصر سیستم، انتخاب یک شق بر پایه قضاوت شخصی صورت می گیرد و در این وضع تصمیم گیری جنبه عقلایی نخواهد داشت. لذا درجه عدم اطمینان نسبت به تصمیم اتخاذ شده بیشتر خواهد بود. علاوه بر اطلاعات آمادگی برای قبول خطر(ریسک) نیز در چگونگی تصمیم گیری موثر است. در شرایط یکسان و با اطلاعات مشخص ممکن است تصمیمات اتخاذ شده از سوی دو نفر کاملاً با هم متفاوت باشد و این اختلاف ممکن است به دلیل ریسک پذیری و یا عدم ریسک پذیری افراد تصمیم گیرنده باشد.

لذا برنامه ریزی عبارت از تصمیم گیری بر اساس آینده نگری است که عناصر ضروری آن عبارتند از:

  • تعیین هدف مطلوب
  • استراتژی تصمیم یعنی انتخاب یک شق از شقوق ممکن
  • تبدیل هدف و استراتژی برگزیده به صورت برنامه های تفصیلی جهت نیل به اهداف

اما در کل حدفاصل معین و مشخصی بین تصمیم گیری و برنامه ریزی وجود ندارد.

نکات کاربردی برای مدیران

تحت شرایط زیر امکان دارد فرهنگ سازمانی تغییر کند :

  1. بحران شدید: وجود چنین ضربه ای می تواند وضع موجود را دگرگون سازد و جنبه های معقول یا ذی ربط فرهنگ حاکم را مورد پرسش قرار دهد. نمونه های آن وخیم شدن وضع مالی شرکت، خسارت سنگینی که یکی از مشتریان عمده متحمل شده یا تغییرات تکنولوژیک است که شرکت رقیب به آن دست یافته است.
  2. جابجای رهبر: هنگامی که مقام ارشد یا بالاترین مقام سازمانی تغییر کند می تواند مجموعه ای از ارزش های اصولی به سازمان بیاورد که این نیز گونه ای تحول یا دگرگونی شدید به حساب می آید.
  3. سازمان تازه تأسیس و کوچک: اگر سازمان تازه تأسیس و کوچک باشد دارای فرهنگ پابرجا نخواهد بود. به همین شیوه اگر سازمان کوچک باشد مدیریت می تواند به صورتی راحت تر ارزش های جدید ارائه کند.
  4. فرهنگ ضعیف: اگر فرهنگ فراگیر باشد همه اعضا در مورد ارزش های آن توافق نظر داشته باشند ایجاد تغییر با مشکلات زیادی رو به رو می شود. فرهنگ ضعیف (در مقایسه با فرهنگ قوی) راحت تر تغییر می کند.

لازم به یادآوری است که اگر همۀ این شرایط وجود داشته باشد، بازهم نمی توان مدعی شد که به طور حتم فرهنگ سازمان تغییر می کند. گذشته از این ایجاد تغییرات عمده نیاز به دوره های زمانی بلند مدت دارد. بنابراین باید توجه کرد که فرهنگ سازمانی اثرات شدید بر رفتار اعضا دارد، به ویژه در کوتاه مدت و میان مدت، و به ندرت امکان دارد مدیریت بتواند از این بابت اعمال نفوذ نماید.

چگونه باید تصمیم گرفت؟

تصمیم معقول(بخردانه):   اگر شخصی نتیجه حاصل از تصمیم گیری را به حداکثر یا میزان مطلوب برساند او فردی معقول است و نوع تصمیم او بخردانه است. گرفتن چنین تصمیمی (الگوی بخردانه) مستلزم طی شش مرحله است که بر اساس مفروضات خاصی قرار دارد:

  1. تعریف مساله. اگر بین وضع موجود و وضع مورد نظر اختلافی وجود داشته باشد. علت بسیاری از تصمیمات ضعیف آن است که تصمیم گیرنده متوجه واقعیت مساله نشده است.
  2. مشخص کردن شاخص های تصمیم گیری. تصمیم گیرنده بایدشاخص هایی راکه برای حل مساله مهم می داند تعیین کند و مشخص کند چه چیزهایی ذی ربط است. در این مرحله نوع علاقه، ارزشها و سلیقه های شخص تصمیم گیرنده نقش اساسی دارند.
  3. به شاخص ها وزن لازم بدهید. به ندرت امکان دارد شاخص های انتخاب شده دارای اهمیت یکسانی باشند. تصمیم گیرنده باید برای تعیین اولویت مناسب به شاخص ها وزن یا بار مناسب بدهد.
  4. ارائه کردن راههای گوناگون. تصمیم گیرنده راه حلها را ارائه می نماید.
  5. هر یک از راهها را به یک شاخص مرتبط سازید. تصمیم گیرنده هر یک از راهها را به صورت جدی تجزیه وتحلیل وارزیابی می کند. ضریب یا بار خاصی برای هر یک از راه حلها در نظرمی گیرد.
  6. انتخاب راهی که از نظر ارزش دارای بالاترین بازدهی باشد. این کار از طریق مقایسه راه حلها بر اساس ضریب یا وزنی که به شاخص ها داده شده است، انجام می گیرد.

مفروضات الگو. الگوی بخردانه بر اساس مفروضات مشخصی قرار گرفته است:

  1. روشن بودن مساله. شخص تصمیم گیرنده درباره وضع یا شرایطی که باید تصمیم بگیرد اطلاعات کامل دارد.
  2. شناخت راه حلها. شخص تصمیم گیرنده شاخص ها و معیارهای ذی ربط را می شناسد. از نتیجه هر راه حلی نیز آگاه است.
  3. مشخص بودن اولویت ها. شخص تصمیم گیرنده می تواند شاخص ها و راه حلها را بر حسب اولویت مرتب کند و ضریب یا وزنی به آنها بدهد.
  4. ثبات اولویت. شخص تصمیم گیرنده شاخص هایی را در نظر گرفته که تغییر نمی کنند.
  5. نداشتن محدودیت زمانی یا هزینه. شخص تصمیم گیرنده از نظر زمانی و هزینه هیچ نوع محدودیتی ندارد.
  6. بالاترین بازده. شخص تصمیم گیرنده راهی را انتخاب می کندکه دارای بالاترین بازدهی باشد.

خلاقیت در تصمیم گیری:   کسی که تصمیم بخردانه می گیرد باید دارای خلاقیت باشد و مساله را به صورت کامل مورد ارزیابی قرار دهد و آن را به گونه ای درک کند که دیگران توان درک آن را ندارند.

خلاقیتهای بالقوه. بسیاری از افراد دارای خلاقیتهای بالقوه هستند ولی نمی توانند از آن استفاده کنند.

راههایی برای تقویت خلاقیت. اگر به فردی آموزش داده باشند که خلاق باشد می تواند عقاید ویژه ای را ارائه نماید. روش دیگرخوب گوش دادن است. هیچ نظر یا عقیده ای رد نمی شود و هیچ موضوعی کم اهمیت تلقی نمی شود. همچنین می توان با رفتن از راه میانبر به نتیجه رسید و خلاقیت خود را ابراز داشت. سرانجام این شیوه اندیشه (راه میانبر) به اطلاعات ذی ربط متکی نیست و از اطلاعات بی ربط و تصادفی استفاده می شود و فرد می کوشد برای ارائه راه حل، از راهی جدید برود.

در سازمان تصمیمات واقعی چگونه گرفته می شود؟

بیشتر تصمیمات واقعی بر اساس الگوی بخردانه نیست و معمولاً افراد به یک راه حل معقول و قابل قبول بسنده می کنند.

روش بخردانه محدود:   هنگامی که فرد با یک مساله پیچیده روبه رو شود سعی می کند از پیچیدگی آن بکاهد وآن را به سطح قابل درک برساند. محدود بودن توانایی فرد در پردازش اطلاعات باعث می شود نتواند همه اطلاعات را که لازم است درک نماید. بنابراین انسان در پی راه حلهایی بر می آید که کافی، بسنده و رضایت بخش باشد و در محدوده یا تنگنای خاصی عمل می کندو می اندیشدکه آن را بخردانه محدود می دانند. پس از ارائه تعریفی از مساله به ندرت امکان دارد همه شاخص ها و راه حلها ارائه گردد و در مورد ارزیابی آنها به طور جامع و کامل عمل نخواهد کرد و تنها به راه حلهایی توجه می کند که محدود به مسائل خاص می شوند و تنهابه راه حلهای شناخته شده و قدیمی که از نظر عملکرد قابل قبول است توجه خواهد کرد و به اولین راه حل قابل قبول که برسد به بقیه راه حلها توجه نخواهد کرد. بنابراین راه نهایی آن است که ارضا کننده باشد و مطلوب نخواهد بود.

قضاوت شهودی:   مدیر به صورت مرتب از احساسات خود استفاده می کند و قضاوتش شهودی است. کسی که بدین گونه عمل کند همواره تصمیماتی بهتر می گیرد. قضاوت شهودی فرآیندی است ناآگاهانه ودر سایه تجربه حاصل می شود. الزاماً سوای تجزیه و تحلیل معقول یا بخردانه عمل نمی کند، بلکه این دو مکمل یکدیگرند.

شناسایی مساله:   به دو دلیل مسائلی که از اهمیت بالایی برخوردارند بهتر نمایان می گردند: نخست اگر مساله ای چشمگیر باشد راحتتر می توان متوجه آن شد. دوم باید به یادآورد که فرد باید در سازمان تصمیم بگیرد. تصمیم گیرنده می خواهدخودرا فردی آگاه معرفی نمایدو به اصطلاح به دیگران بفهماندکه متوجه همه جزئیات می شود. باید توجه کرد مدیر(تصمیم گیرنده) به دنبال خواسته ها و منافع خویش است. معمولاً بهترین نفع مدیر توجه به مسائل بسیار چشمگیر است. بدین گونه به دیگران مخابره خواهدکرد که همه چیز تحت کنترل اوست.

ارائه راه حلها:   از آنجاکه به ندرت امکان دارد شخص بتواند یک راه حل مطلوب ارائه نماید بنابراین ما انتظار داریم فرد از توان بالقوه و خلاق خود حداکثر استفاده ننماید. معمولاً کسی که بخواهد راه حلی ارائه نماید در پی فرآیند ساده بر خواهد آمد و بیشتر وقت خود را به راه حلهای جاری محدود خواهدکرد.

انتخاب راه حل:   مدیر(تصمیم گیرنده) برای اینکه انبوهی از اطلاعات را بر سر خود آوار نکند به اصول تجربی پناه می برد. این شیوه یعنی تکیه کردن به راههای عملی واستفاده از اصول تجربی به دو گونه است: وجود اطلاعات و مقایسه با نمونه های پیشین. تصمیم گیرنده در هر دو مورد به هنگام قضاوت دچار گونه ای تعصب ویکسونگری می گردد.گونه دیگر تعصب یا یکسونگری یعنی پافشاری و اصرار ورزیدن به تعهدات پیشین تا آنجا که شاهد شکست خود باشد.

قضاوت بر مبنای اطلاعات موجود. اصولاً مردم اساس و پایه قضاوت خود را بر اطلاعات موجود وآنچه که در دسترس است می گذارند.

قیاس به نفس. نوع قضاوتشان براساس اطلاعات موجود وقیاس به نفس است.

پافشاری در تعهد. یعنی اصرار بیش از حد و تکیه بر تصمیمات قبلی، با وجود این که اطلاعات حاصل، گویای منفی بودن اقدامات گذشته است. پافشاری زیاد در کارهای گذشته به معنی داشتن ثبات رویه است. تردیدی نیست که پافشاری درتعهداز جمله ویژگی هایی است که درمدیریت، به هنگام تصمیم گیری، کاربردهای زیادی دارد. ثبات رویه(در مدیریت) به رهبران اثر بخش تعلق دارد. در واقع مدیر اثر بخش کسی است که بتواند بین شرایطی که باید روی آن پافشاری کرد و شرایطی که سازمان را به بیراهه می کشاند فرق قائل شود.

تفاوت های فردی:     افرادبه هنگام تصمیم گیری شخصیت وسلیقه های فردی خودرا به نمایش می گذارند. دو تفاوت عمده از این دیدگاه را که در سازمان کاربرد دارد می توان مورد توجه قرار داد: شیوه تصمیم گیری و میزان اصول اخلاقی که شخص تصمیم گیرنده رعایت می کند.

تصمیم گیری شهودی

واژه (Intuition) و تصمیم گیری شهودی (Intuitive Decision making) دو واژه ای هستند که از این پس در این بخش مورد استفاده قرا می گیرند. ابتدا باید گفت که برای دست یازیدن به حقیقت چهار روش زیر مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد:

  • وحی[۱]
  • الهام، اشراق و کشف شهود[۲]
  • منطق[۳]
  • روش علمی[۴]

الهام، کشف شهود و اشراق، راهی است بسوی دست یابی به حقایق که بی گمان نیاز به کسب تقوای الهی، کوشش و مجاهدت در راه پروردگار، مطالعات بسیار و تفکر فراوان دارد که بی شک نصیب همگان نمی گردد. متفکر اندیشمند نه فقط دارای دانش است، بلکه به اشراق و کشف شهود نیز دست می یابد.[۵]

الهام، اشراق و کشف شهود جزو روش های علمی تا مدت ها قبل نبود، اما اکنون به صراحت از آنان بعنوان برخی از روش های پذیرفته شده سخن می گویند. روش عقلایی محدود با روش شهودی به یکدیگر نزدیک می باشند.[۶] تفکر شهودی بخشی از فرآیند کشف حقیقت است.[۷]

مسئله اساسی در تصمیم گیری توسط انسان آن است که ممکن است برای یک مشکل راه حلی ریاضی وجود داشته باشد، اما مدل ریاضی گرچه وجود دارد، اما آنچنان پیچیده است که با دانش ما دستیابی به راه حل حتی غیر ممکن است. در این وضعیت به راه حل های شهودی رو می آوریم. البته درگذشته نیز از این روش استفاده می گردید، مثلا در حل مسائل بطریقه سیمپلکس[۸] و یا الگوریتم حمل و نقل[۹] ابتدا و در فاز اول می توان بصورت اختیاری از یک نقطه محاسبات را شروع نمود. منظور این است که در جریان امور روزمره ما همواره از روشهای شهودی استفاده می کنیم. مثلا زمانی که شما قرار است که از برابر مامور گمرک در فرودگاه بگذرید، درحالیکه همه گیشه ها خالی است، اما شما به سمت ماموری از گمرک می روید که لبخندی به لب دارد و یا در بانک به سوی باجه ای می روید که تعداد کمتری در آنجا منتظر هستند. می توان نتیجه گرفت که روشهای شهودی با بازدهی سروکار دارند. یعنی راه حلی را بر می گزینید که سریعا شما را به یک نتیجه خوب می رساند، اگرچه این راه حل بهترین نیست.

تئوری های تصمیم گیری ابتدا بخشی از اقتصاد در اوائل قرن بیستم بودند. هنوز هم برای آنکه مثالهایی از تصمیم از زندگی روزمره مردم بیاورند، اکثرا به تصمیمات اقتصادی آنان اشاره می شود. تئوری های تصمیم گیری سپس بتدریج از سادگی و شکل ریاضی خود به واقع گرایی و تمرکز بر امور سیاسی معطوف گشتند. مدلهای ریاضی برای حل مسائل تصمیم گیری در مواقعی نمی توانستند مشکلات مدیران را حل نمایند و از طرف دیگر اگر مسئله را کاملا صحیح تعریف می نمودیم، معادلات بدست آمده بسیار بلند، غیرخطی و پیچیده از لحاظ منطقی می گشتند. از طرف دیگر، اگر می خواستیم که معادله ریاضی را ساده تر بنویسیم، این نگرانی بوجود می آمد که مدلی که ما از روی مشکل در جهان واقع ساخته ایم، تفاوت های اساسی با آن داشته باشد و به زبان دیگر بازگو کننده واقعیات مسئله نباشد. بنابر این پس از سالها پیشرفت در علوم تصمیم گیری به این نتیجه رسیدیم که مدل های ما در حدی پیچیده می شوند که قابل حل کردن نیستند و از طرف دیگر ساده سازی نیز در حل مسئله اشکالات اساسی وارد مینمود.[۱۰]

بصورت عمومی ممکن است ما بین دو رهیافت کلی در نظام های تصمیم گیری قائل شویم. اولین آنها، انتخاب عقلایی است و دومین روانشناسی معرفتی[۱۱]. ما بدنبال مقایسه بین این دو و سپس رسیدن به رهیافت شهودی و آنگاه مدل شهودی چند وجهی هستیم که این دو را به یکدیگر نزدیک می نماید. مدل شهودی چند وجهی، پروسه، نتیجه تصمیمات و همچنین سطوح متفاوت تحلیل (فردی، زوجی و گروهی) را شناسایی می نماید.[۱۲] مسائلی که در مدل شهودی دخالت دارند، عبارتند از:

۱-بیشتر نمودن و یا ارضای مطلوبیت

۲-درگیرشدن در تحقیق همبسته[۱۳]

۳-انجام محاسبات مشروح و یا

۴- ساده نمودن محدودیت های شهودی بوسیله تاثیرات چارچوب.

دو دسته از مدلهای عقلایی و شناختی نمی توانند به تنهایی پدیده تصمیم را توضیح دهند. اگر با دقت نگاه کنیم متوجه می شویم که تصمیم گیران تلفیقی از استراتژی های متعدد را برای تصمیم گیری اتخاذ می نمایند. و در طول تصمیم گیری از یک روش به روش دیگر حرکت می نمایند[۱۴]. این وضعیت قابل مقایسه با تئوری هرج و مرج و پیچیدگی[۱۵] در علوم تجربی و اجتماعی است.

در گذشته در مبحث تصمیم مشاهده شد که مدلهای مختلفی برای تصمیم گیری وجود دارد که استفاده از آنها بستگی به ماهیت مسئله دارد. مواقعی است که بصورت ساده، انسان فکر می کند که به یک راه حل گرایش قلبی دارد.[۱۶] برخی از محققان عقیده دارند که این احساس، احساس هفتمی است که بر ۶ حواس دیگر انسان اضافه می شود. و برخی دیگر معتقدند که تنها افراد محدودی این توانایی را دارند.

تصمیم گیری شهودی فرآیندی مربوط به ضمیر ناخود آگاه انسان است که بدون توجه به تجربیات گذشته فرد شکل می گیرد.[۱۷] این فرآیند لزوما مجزا از فرآیندهای عقلایی نیست و گاه ممکن است که هرکدام دیگری را تکمیل نماید. یک آزمایش در این زمینه، به مقایسه دو نفر، یکی استاد و دیگری نوآموز شطرنج باز می گردد. فرش کنید که بازی شطرنج شروع شده و تنها ۵ تا ۱۰ ثانیه از شروع بازی گذشته است. پس از آن شما تمام مهره های روی صفحه شطرنج را برداشته و پس از جابجا نمودن آن ها، از فرد وارد به شطرنج و تازه کار می خواهید که مخرخ ها را مانند قبل –یعنی قبل از آنکه آنها را بهم ریخته باشید ، مجددا بچیند. تجربه نشان می دهد که استاد بازی تقریبا ۹۵ درصد مهره ها را در جای خود همانطور که در قبل بوده است می نشاند. اما نوآموز تنها ۲۵ درصد از مهره ها را صحیح می نشاند. در بار دوم بدون اطلاع قبلی، اگر مهره ها را ما بصورت تصادفی در صفحه شطرنج بچینیم و به یک استاد شطرنج و یک نوآموز نشان دهیم، هر دو نفر بصورت متوسط تنها ۲۵ درصد از مهره ها را می توانند بصورت صحیح در جای خود بگذارند. این آزمایش نشان می دهد که استاد شطرنج، بیشتر از یک نوآموز ظرفیت حافظه ندارد، بلکه او توانایی های خود در بازی شطرنج را در طول سالیان دراز افزایش داده و تجربه بیشتری از جمله در اینکه اوائل بازی شطرنج صفحه به چه صورتی است دارد[۱۸]. بصورت کلی، فعالیت بیشتر، تکرار و تجربه اندوزی همگی در تصمیم گیری شهودی نقش دارند، اما این نقش یگانه و ویژه نیست.

اساس تصمیم گیری شهودی بر تجربه و قضاوت تاکید بیشتری داشته تا منطق ترتیبی و یا استنتاجات خاصی که در تصمیم گیری بکار می رود.[۱۹] تصمیم گیری شهودی، روشی بر اساس واسطه گری و یا غیر عقلایی نیست، زیرا بر اساس سالها تجربه و فعالیت مدیر که غالبا در ضمیر ناخودآگاه اوست شکل می گیرد. وقتی مدیران از الهاماتی که به آنها شده است استفاده می کنند، خیلی زود مشکلات را شناسایی می کنند و به نوعی آلترناتیو حل مسئله را در می یابند.[۲۰] در شرایطی که شدت پیچیدگی و ابهام زیاد است، تجربیات قبلی و قضاوت از اجزای مورد نیاز برای شناسایی مشکل و حل مسئله است.[۲۱]

امروزه تصمیم گیران می دانند که این پروسه یک مسیر سیاسی است که توازن مابین عوامل را باید در نظر داشت. همچنین نباید فراموش نمود که محدودیت اطلاعات و زمان نیز وجود دارد. همچنین یک تصمیم گیر می داند که در رهیافت خود باید انتخابگر باشد، یعنی برخی از مسیرها را آگاهانه کنار بگذارد و برخی دیگر را انتخاب نماید[۲۲].

همانطور که در گذشته ذکر گردید، طرفداران مدل رفتاری معتقد بودند که انسان در حالت تصمیم گیری، دارای اطلاعات کامل و وقوف همه جانبه به کل مسائل نیست و بنابراین در یک حالت غیرشفاف، از طریق تجربه و خطا و کورمال کورمال تصمیم می گیرد.[۲۳] به نظر میرسد که که تصمیم گیری شهودی نوعی تصمیم گیری رفتاری است.[۲۴] چراکه، سایمون معتقد است که اکثر استراتژی های اقناع تصمیم گیر برای حل مسئله بر مبنای شهودی و بر اساس مکاشفه بجای قواعد مشخص تصمیم گیری هستند.[۲۵]. بنابراین مدل تصمیم نباید به تصمیم گیر تحمیل شود، بلکه مناسبتر است که به تصمیم گیر اجازه داده شود که پس از جمع آوری اطلاعات مناسب، خود به صورت تجربه و خطا و یا مکاشفه ای راه حلها را حدس بزند.[۲۶]

آن چه که از یک تصمیم گیر در سیاست خارجی انتظار می رود آن است که یک فرد تاریخ دان با تمرکز بر واقعیات و در عین حال استفاده کننده مدل شهودی باشد. گرچه جمع شدن این صفات در یک فرد در نگاه اول ممکن است که مشکل باشد، اما بهررو دیپلمات بدون توجه به ابعاد مختلف مسئله نمی تواند تصمیم گیرنده مناسبی برای حفظ منافع کشورش باشد.[۲۷]

[۱] Revelation

[۲] Intuition

[۳] Logic

[۴] Scientific Method

[۵] خلیلی شورینی، سیاوش، روشهای تحقیق در علوم انسانی، تهران: یادواره کتاب، ۱۳۷۵، صص۱۶-۱۸٫

[۶] Daft, 2002, P.407.

[۷] خلیلی شورینی، ۱۳۷۵، ص. ۱۹

[۸] Render ( 1992), Pp.130-5

[۹] Render (1992), Ch. 6.

[۱۰] Gould (1987), Pp. 709-10.

[۱۱] Cognitive Psychology

[۱۲] Alex Mintz, Integrating Cognitive and Rational Theories of Foreign Policy Decision Making; New York, Palgrave, 2002.

[۱۳] Holistic Search

[۱۴] Mintz, A., N. Geva, S. B. Redd, and A. Carnes; “The Effect of Dynamic and Static Choice Sets on Decision Strategy: An Analysis Utilizing the Decision Board Platform”; American Political Science Review; 91 (September 1997).

[۱۵] Chaos and Complexity Theory

[۱۶] در زبان انگلیسی این موضوع با کمی تغییر گفته می شود. اصل جمله عبارتست از:

Sometimes you have just got to go with your gut feeling

-Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 81.

[۱۷] Behling, O.& N. L. Eckel; “Making sense out of intuition”; The Executive; Feb. 1991, Pp. 46-54.

[۱۸] این مثال بصورت مفصل در کار سایمون تشریح شده است:

Simon, H. A.; “Making Sense Out of Decision: The Role of Intuition and Emotion”, The Executive, Feb. 1987, pp. 59-60.

[۱۹] Eisenberg, Daniel J.; How Senior Managers Think”; Harvard Business Review; No. 62. Nov. 1984, Pp. 80-90.

[۲۰] Wally, Sefan & J. Robert Baum, “Personal and Structural Determinants of the Pace of Strategic Decision Making”, Academy of management Journal; 37, No. 4 (1994), Pp. 932-56.

[۲۱] Issack, Thomas: “Intuition: An Ignored Dimension of Management”, Academy of Management Review, No. 3 (1978). Pp. 917-22.

[۲۲] Kroenke (1992), P. 160.

[۲۳] این جمله ترجمه ایست از این فراز

People make do (decisions) and muddle through.

Kroenke (1992), P. 159.

[۲۴] سعادت، ۲۰/۳/۸۱

[۲۵] Rules of thumb rather than explicit decision rules

[۲۶] Davis (1985), P. 170

[۲۷] Hertzberg (1990), P. 345.

نظام های پشتیبانی تصمیم گیری

مدیران در فرآیند تصمیم گیری نیازمند منابع و امکاناتی می باشند که آنان را قادر سازد تا بازده تصمیم را در تحقق اهداف افردی، گروهی، سازمانی و جامعه بطور کلی بهینه نمایند. از جمله منابع موردنیاز می توان به امور مالی و بودجه، زمان، امکانات و فرصتها، نیروی انسانی کارآمد و اطلاعات اشاره نمود. با توجه به اینکه تصمیم ها بیشتر متوجه زمان آینده است، مدیران نیازمند جمع آوری اطلاعات بیشتر برای کاهش عدم قطعیت هستند تا با اطمینان بیشتر درصد خطر پذیری و مخاطره تصمیم را کاهش دهند.[۱]

در راستای برخورداری از اطلاعات لازم، به موقع و منظم، در دهه های گذشته، سیستم اطلاعات مدیریت[۲] به دنیای مدیریت و محافل علمی معرفی شد[۳]. در MIS تصمیم گیری یکی از زیر مجموعه های حل مسئله است (شکل ۸)[۴]. سه مرحله اول در شکل   مربوط به تصمیم گیری است. همانطور که گفته شد، مطابق نظر سایمون، این سه مرحله به ترتیب اطلاعات، طراحی و انتخاب خوانده می شود[۵]. شکل (۸) تفاوت های مربوط به حل مسئله، تصمیم گیری و انتخاب را نشان می دهد.[۶]

نظر به اهمیت فعالیتهای تصمیم گیری در مدیریت، تاکید روز افزونی بر این فعالیتها بخصوص در محیط های MIS و سیستم پشتیبانی تصمیم گیری ([۷](DSS می شود[۸]. توسعه آنچه که بعضی از صاحبنظران علم مدیریت آن را “دیدگاه تصمیم گیری” در مدیریت نامیده اند، در سالهای ۱۹۶۰ توسط هربرت سایمون پایه ریزی شد و سازمان یافت. او پیشنهاد کرد که فعالیتهایی که شامل تصمیسم گیری است بعنوان بخش عمده ای از کار مدیران در نظر گرفته شود. در همان زمان پیتر دراکر، “نظریه تصمیم” را معرفی کرد. دراکر پیش بینی نمود که برای دو دهه تاکید علم مدیریت بر درک تصمیم گیری متمرکز خواهد شد. این پیش بینی تا حدودی با واقعیت مطابقت داشت. توجه همگان بر مدلهای تصمیم گیری کمی و محیط اطلاعاتی رایانه ای معطوف گردید[۹].

دلیل ترکیب روش کمی و رایانه ای با تصمیم گیری، در شناخت این امر است که تغییرات آنچنان سریع به وقوع می پیوندد که برای تصمیم گیرندگان غیر ممکن است که به تنهایی کلیه عوامل دخالت کننده در یک تصمیم گیری را بطور موثر ارزیابی کنند[۱۰]. پروسه ای که سایمون برای تصمیم گیری معرفی نمود، اگر با پشتیبانی های کامپیوتری ممزوج گردد، شکل (۹) را می توان بصورت خلاصه از آنها استخراج نمود[۱۱]. رایانه به مدیران این امکان را می دهد که مسائلی را که به زبان آماری یا ریاضی بیان شده اند، بجای اینکه مطابق روشهای دستی که برای حل آنها چندین روز، هفته یا ماه نیاز داشته باشد، در عرض چند دقیقه یا ساعت حل کنند[۱۲].

گام های برداشته شده برای پروسه تصمیم گیری که در شکل فوق بدان ها پرداخته ایم عبارتند از:

گام اول: شناسایی مسئله (ویا فرصت): در این گام مجموعه ای از اطلاعات که از منابع مختلف قابل استحصال است ما را در شناسایی مسئله و یا فرصت قرار می دهد. این گام بوسیله سیستم اطلاعات اجرایی (EIS)[13] مقدمتا پشتیبانی می گردد که در بخش سطوح تصمیم گیری از اطلاعاتی که توسط EIS قابل جمع آوری است به نام اطلاعات مربوط به تصمیمات استراتژیک یاد نمودیم.[۱۴] EIS محیط را وارسی نموده و گزارش ها را تهیه کرده، بر روی شاخص های اصلی متمرکز شده و نهایتا بررسی سلسله مراتبی از موضوعات را امکان پذیر می نماید. سیستم خبره (ES)[15] می تواند در طراحی جریان اطلاعات و تفسیر اطلاعات کمک نماید.[۱۶] بلحاظ آنکه برخی از اطلاعات غیر واضح[۱۷] هستند، ترکیبی از ES و محاسبات عصبی[۱۸] مناسب است.برای خلاصه نمودن اطلاعات نیز می توان از پردازشگر زبان طبیعی[۱۹] (NLP) استفاده نمود[۲۰].

گام دوم: تحلیل: وقتی که یک مشکل شناسایی گردید، سئوال اسای این خواهد بود که با این مشکل چه کنیم؟ در این بخش، به تحلیل رو می آوریم. تحلیل می تواند از روشهای کمی و یا کیفی (ویا ترکیبی از این دو) انجام پذیرد. تحلیل کمی می تواند توسط DSS که در اختیار مدیران تصمیم گیر است، پشتیبانی شود.[۲۱] کاربرد مطلوب و بجای این نظامها مدیران را قادرمی سازد که فرآیند تصمیم گیری را هرچه بیشتر غنا بخشند.[۲۲] تحلیل کیفی می تواند با سیستم خبره پشتیبانی شود.

گام سوم: انتخاب: در این گام، تصمیم با توجه به مشکل و یا فرصت بر اساس نتایج تحلیل ساخته می شود. این بخش می تواند بوسیله DSS در صورتیکه تصمیم گیر منفرد است، پشتیبانی شود. اگر تصمیم گیری گروهی است، سیستم پشتیبانی تصمیم گیری گروهی (GDSS)[23] است[۲۴].

گام چهارم: اجرا: در بخش اجرای تصمیم گرفته شده مجددا DSS و ES ما را پشتیبانی می نمایند.

فرآیند تصمیم گیری زمانی که در محیط DSS صورت گیرد، با عوامل و متغیرهای زیادی نظیر دانش تصمیم گیری، الگو پردازی، تصمیم های ساختار یافته، نیمه ساختاری و بدون ساختار، سطوح مختلف مدیریت اعم از ارشد، میانی و عملیاتی، گروه های شغلی و افرادی که دارای تعامل و تسلسل متقابل بین تصمیم ها هستند روبروست. هرکدام از دو رویکرد رایج در فرآیند تصمیم گیری، یعنی رویکرد هنجاری و توصیفی، در محیط های متفاوت DSS قابل استفاده می باشند[۲۵].

[۱] شریف زاده، فتاح، “تصمیم گیری و خط مشی گذاری در محیط نظام های پشتیبانی تصمیم گیری”، تحول اداری، ۱۳۷۸، دوره پنجم، شماره ۲۱، صص.۲۶-۴۱٫

[۲] Management Information System (MIS)

[۳] برای مطالعه MIS بنگرید:

Kroenke, David; Management Information Systems; New York: McGraw-Hill, 1992.

Ahituv, Niv & Seev Neumann; Principles of Information Systems for Management; Dubuque, IA: WCB, 1990.

[۴] Kroenke (1992), P. 158.

[۵] Simon, Herbert; New Science of Management Decision; New York: Harper & Row, 1960, P. 2.

[۶] Huber, George; Managerial Decision Making; Glenview IL: Scott, Foresman, 1975, P. 2.

[۷] Decision Support System (DSS)

[۸] Ahituv (1990), P. 163-78.

[۹] شریف زاده (۱۳۷۸)، ص. ۲۷٫

[۱۰] Murdick, Robert G., Joel E. Ross &James R. Clggett; Information Systems for Modern Management; New Delhi: Prentice-Hall Of India, 1990Pp. 164-210

[۱۱] Turban, Efraim; Decision Support and Expert Systems: Management Support Systems; New York: Macmillan Publishing Company, 1990. Pp. 22-3

[۱۲] شریف زاده (۱۳۷۸)، صص. ۲۷-۲۸٫

[۱۳] Executive Information Systems

[۱۴] Edwards (1991), P. 10

[۱۵]Expert Systems (ES)

[۱۶] برای مطالعه سیستم خبره بنگرید:

Jackson, Peter; Introduction to Expert Systems: New York: Addison-Wesley, 1993.

[۱۷] fuzzy

[۱۸] منظور Neural Computing می باشد که در بخش هوش مصنوعی بر روی این رشته کار فراوانی شده است. بنگرید:

-Turban, Efraim; Decision Support and Expert Systems: Management Support Systems; New York: Macmillan Publishing Company, 1990.

[۱۹] Natural Language Processor

[۲۰] Turban (1990), Ch. 18.

[۲۱] برای مطالعه سیستم پشتیبانی تصمیم گیری بنگرید:

Turban, Efraim; Decision Support and Expert Systems: Management Support Systems; New York: Macmillan Publishing Company, 1990.

[۲۲] شریف زاده (۱۳۷۸)، صص. ۲۶-۲۷٫

[۲۳] Group Decision Support Systems

[۲۴] Turban (1990), Pp. 130-41.

[۲۵] شریف زاده (۱۳۷۸)، صص. ۴۱-۴۱٫

تصمیم گیری در شرایط تنش روانشناختی

مدل های تصمیم گیری که تا کنون بدان ها پرداخته ایم، همگی (بجز تصمیم گیری بحرانی) در شرایط آرام با پروسه منطقی حتی در مواقعی که به وضعیت عقلایی محدود و یا دیگر محدودیت های انسانی پرداختیم، پیش می رفت. اما تصمیماتی که انسان ها و یا سازمان ها می گیرند، با احساسات همراه است، زیرا تصمیم گیر امید قوی دارد که با این تصمیم به اهداف خود رسیده و یا از خطرات و پیامدهای منفی در امان بماند. بنابر این در افراد، گرایشات قوی متخالف برای عمل و عکس العمل وجود دارد. نتیجه به نوعی منازعه تصمیمی است که یک منبع مهم برای تنش های روحی است. تنش هایی ناشی از منازعه تصمیمی باعث معیوب نمودن پروسه تصمیم می گردد.[۱]

منازعه تصمیمی درمواقعی که قرار است یک تصمیم مهم گرفته شود، افزایش پیدا می کند. این موضوع زمانی تشدید می شود که تصمیم گیر متوجه می شود که احتمال ضرر های ناشی از هر راه حل تا چه اندازه مهم است. به بیان دیگر، هر نوع که او تصمیم بگیرد، بهر حال به منازعه تصمیمی دچار خواهد شد. ولی نشانه های جدی بیماری زمانی خود را نشان می دهند که تمام راه حل ها نتایج غیر مقبول نیز داشته باشند. این نشانه های بیماری جدی منازعه تصمیمی، نگران کننده، تردیدآمیز، نوسانی و همراه با رنج است.[۲] اما تصمیم همچنان در جهان گرفته می شود، لیکن با کنار آمدن با نقش ها[۳].

[۱] Davis (1985), P. 173-4.

[۲] Janis, Irving L. & Leon Mann; Decision Making: a Psychological Analysis of Conflict, Choice and Commitment; New York: Free Press, 1977, P. 11.

[۳] Coping Patterns

تصمیم گیری در بحران

مفهوم کلی بحران اشاره به وضعیتی است که در اثر بروز یک حادثه غیر مترقبه دگرگون می شود. این حادثه ممکن است یک رویداد بالقوه یا بالفعل باشد.[۱] توجه به بحران به عنوان یک متغیر وضعی که احتمال یک تصمیم معین را افزایش می دهد، بی شباهت به مدل آشنای روانشناسی تحریک-واکنش نیست. بحران به عنوان یک عامل محرک عمل می کند و تصمیمات متخذه واکنش یا پاسخ در مقابل تحریک هستند. تعریف بحران در مدل تحریک-واکنش به کیفیت رفتار و سلوک تصمیم گیرندگان، یعنی درک و احساساتشان از علائم محرکه و واکنش آنان در مقابل تحریک انجام شده مربوط می شود. در این چارچوب، بحران عبارت است از وضعیتی که:

۱-هدفهای عالی و حیاتی واحد تصمیم گیرنده را تهدید می کند.

۲-زمان واکنش را برای اتخاذ تصمیم محدود می کند.

۳-عناصر و عوامل تصمیم گیرنده را با بروز ناگهانی خود غافلگیر می کند.

پس سه عامل مهم در تعریف و تشخیص بحران از دیدگاه روش تصمیم گیری نقش عمده دارند که عبارتند از تهدید، زمان و غافلگیری.[۲]

کارولین اسمارت برای تصمیم گیری در شرایط بحرانی مدلی را ارائه نموده است. بنظر وی ماهیت تصمیم گیری در شرایط بحرانی با مسائل زیر در ارتباط است:

۱-در شرایط بحرانی، از قوه درک و توان ذهنی و شعوری تصمیم گیرنده کاسته می شود.

۲-در شرایط بحرانی اطلاعات تحریف می شود.

۳-شرایط بحرانی موجب آشفتگی و اختلال در تصمیمگیری گروهی می شود.

اجبار به اطاعت از دستورات و مقررات موجود، موجب تشدید بحران می شود.

۵-عدم آمادگی برای تصمیم گیری در شرایط بحرانی بروز می کند.[۳]

از طرف دیگر از آنجائیکه در شرایط بحرانی مشکلات اجرا بیشتر خود را نشان می دهد بنابر این شناخت وضعیت بحرانی و مشکلات آن ضروری است. در این جهت اولا در شرایط بحرانی، اجرای دقیق و سریع تصمیمات ضروری است. ثانیا، اجراء تصمیمات نیاز به مساعدت و پشتیبانی تمامی واحدهای سازمانی و یا دولتی دارد، ثالثا، ممکن است بهترین تصمیم با اجرای نادرست مواجه گردد. و نهایتا، معمولا در سازمانهای بزرگ و دولت، تعداد واحد های اجرایی زیاد و بعضا موازی هستند و در هر واحد اجرایی، امکان، موقعیت، قدرت و توان برای اینکه آن واحد بر حسب نظر و اختیار خود عمل کند نیز وجود دارد[۴].

بدین دلایل، توصیه ها و دستوراتی برای رویارویی و دفع بحران و همچنین افزایش کیفیت تصمیم گیری و اجرای بهتر در زیر آورده می شود:

۱-باید از رسیدن به یک توافق زودرس و بی موقع در تصمیمگیری جلوگیری کرد.

۲-باید از تحریف اطلاعات جلوگیری نمود.

۳-باید از تصمیم گیری غلط در گروه جلوگیری کرد.

۴-انعطاف پذیری بیشتر ی در دستورات و دستورالعمل ها بوجود آورد.

۵-برای تصمیم گیری آمادگی داشت.

۶-مانع از شکست در اجرای تصمیمات شد.[۵]

تصمیم گیری در بحران از دید روانشناختی معرفتی خود رشته ای جدید و جالب توجه است. بصورت کلی دو گروه از رهیافت های نظری در ارتباط با بحران با توجه به متغیرهای توضیحی پیشنهاد شده است. گروه اول وکسانی مانند مارگارت هرمان به دو موضوع علاقه نشان می دهند:

۱-تاثیرات بحران به عوامل متعددی از قبیل متغیرهای متعدد فردی مانند تصویر از خود، حافظه تاریخی از عملکرد در بحران قبلی.

۲-تاثیرات بحران بخاطر عوامل موقعیتی مانند برگشت پذیری و شدت تهدیدات فعلی

هرمان عقیده دارد که یک مدل تصمیم گیری در شرایط بحرانی میتواند شامل خصوصیات ملی، عوامل مربوط به حکومت، ساختار و پروسه تصمیم گیری، متغیرهای موقعیت و روابط خارجی کشور باشد. اما او اضافه می نماید که ویژگیهای شخصی و تمرکز رهبران به مسائل خارجی دو موضوع ارزشمند در تلاش ما رای تلفیق عوامل و ساختن مدل روانشناختی تصمیم گیری در بحران است.[۶]

[۱] کاظمی، علی اصغر، مدیریت بحرانهای بین المللی، تهران: دفترمطالعات سیاسی و بین المللی، ۱۳۶۶، ص. ۲۵٫

[۲] کاظمی (۱۳۶۶)، صص. ۱۹-۲۰٫

[۳]Smart, Caroline, & Ilan Vertisky, “Design for Crisis Decision Units”, in Administrative Science Quarterly; December 1977, Vol. 22, Pp. 638-67.

[۴] Smart (1977), P. 641.

[۵] Smart (1977), P. 648

[۶] Hermann, Margaret; “Explaining Foreign Policy Behavior Using the Personal Characteristics of Political Leaders”, International Studies Quarterly, Vol. 24, No. 1, 1980, Pp. 7-46.

تصمیم گیری تدریجی

مجموعه ای از مفاهیم مربوط به اقناع و ارضاء ما را به این رهیافت افزایشی رهنمون می سازد که تصمیم گیری در سازمان در تغییرات کوچک در محدوده سیاست ها و رویه های فعلی محصور است. تاکید، همواره بر تصحیح و یا بهبود سیاست های موجود و کنش هاست. میدان انتخاب های ما خیلی باریک است و منعکس کننده توافق گروه هایی است که در مواضع نفوذ و قدرت قرار دارند. در حقیقت، معیار اقناع کننده برای استراتژی های تصمیم گیری همانا توافق و اجماع است. مدل تصمیم گیری تدریجی بر روی عوامل سیاسی و اجتماعی کمتر متمرکز شده و بیشتر متوجه ترتیب ساختاری فعالیت هایی است که می تواند به راه حل یک مسئله برسد.[۲] این رهیافت همان است که توسط لیندبلوم در مقاله خود به نام “علم کورمال کورمال راه رفتن” در مورد آن بحث نموده است.[۳]. برخی از اساتید از این مدل در زبان فارسی به نام مدل تصمیم گیری رویشی نام برده اند.[۴] این مدل هم در مورد حکومت صادق است و هم در مورد سازمانهای بزرگ. این موضوع ما را به یک استراتژی مستدل رهنمون می سازد: در زمانی که اجماع برای تغییرات مورد نیاز است و تغییرات نیز نمی تواند بزرگ و کلی باشد، طبیعت تدریجی تغییرات به ما می گوید که، زمانی که ما بدنبال تغییرات اساسی در سیاستگذاری و فعالیت های خود هستیم استفاده از این استراتژی مناسب نیست[۵]. نکته دیگر آن است که به نظر لیندبلوم، توافق در باره یک سیاست، شرط کیفیت آن است. یعنی اگر همگان بر اتخاذ یک سیاست خاص توافق کرده باشند، این توافق به معنای این است که آن سیاست، خوب و از کیفیت بالایی برخوردار است.

این فرمول که توافق معادل با کیفیت است در جوامع دمکراتیک از جذابیت خاصی برخوردار است. گاهی اوقات تحت شرایطی، رفتار تصمیم گیرنده کاملا عکس آن چیزی است که مدل لیندبلوم پیش بینی می کند. گاه تصمیم گیرنده قدم به راهی گذارده که بریدن و برگشت از آن بسیار دشوار است، حتی موقعی که همه چیز، چنین حکم کند.[۶] اتزیونی از یک مدل تصمیم گیری به نام تصمیم گیری متواضع یاد می کند که در تاریخ سابقه دار است. او روش تدریجی را روشی می داند که بر روی تغییرات جزئی متمرکز شده و اذعان می دارد که بشر از داشتن همه اطلاعات در هر مورد بهتر است ناامید باشد. در عوض مناسب است که هر مقدار که از اطلاعات قابل دسترس بود را بکار بریم. درست مانند پزشکان که هیچگاه خود را همواره متعهد به اولین تشخیص خود درمورد بیماری مریض نمی دانند، بلکه با استفاده از روش سعی و خطا، به بیمار پیشنهاد می کنند که مقدار x از دارو را در y روز بخورد و اگر افاقه نکرد، دارو را به مقدار z تغییر دهد. مدیران نیز می توانند از همین راه در تصمیم سازی های خود استفاده کرده و انعطاف و تطابق خود با محیط را افزایش دهند[۷]. اتزیونی پیشنهاد می کند که سازمان یک استراتژی تلفیقی را برای تصمیم گیری در مواقعی که برای تصمیمات کوچک از الگوی تدریجی بهره می برد، اتخاذ نماید.[۸] یکی از محسنات تصمیم گیری تدریجی در تصمیم گیری گروهی خود را نشان می دهد. در تضاد رسیدن به یک اجماع در مورد یک تصمیم و بازدهی فرآیند تصمیم، برخی از صاحبنظران به این نتیجه رسیده اند که مطرح نمودن تدریجی مسائل و جلب توافق همکاران در سازمان موثرتر است.[۹]

[۱] Incremental Decision making

[۲] Pinfield, Lawrence t., “A Field Evaluation of Perspectives on Organizational Decision Making”; Administrative Science Quarterly, Vol. 31, 1986, Pp. 365-88.

[۳] Lindblom (1959), Pp. 79-88.

[۴] سعادت (۱۳۷۲)، صص۸۲-۸۷٫

[۵] Daft, Richard L.: Organization Theory and Design; New York: West Publishing Co. 2001, P. 415.

[۶] سعادت (۱۳۷۲)، ص. ۸۶٫

[۷]Etzioni, Amitai; “Humble Decision Making”; Harvard Business Review on Decision Making; Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2001, Pp.45-58.

[۸] Etzioni, Amitai; “Mixed Scanning: a Third Approach to Decision Making”, Public Administration Review, Vol. 27, 1967, Pp. 385-392.

[۹] Roberto (2002); P. 17.