هوش هيجاني ابزاري نوين در مديريت بازار

هوش هيجاني ابزاري نوين در مديريت بازار

چكيده

اين مقاله به موضوع هوش هيجاني و كاربرد آن در مديريت سازمان‌ها مي‌پردازد. هوش هيجاني تعريف شده و با هوش تحصيلي مقايسه مي‌شود. شرايط بروز هوش هيجاني و استعدادهاي فردي براي ايجاد هوش هيجاني تشريح مي‌شوند. سپس كاربرد هوش هيجاني در مديريت بازار بررسي مي‌شود. هم‌چنين به موضوع هوش بين فردي، اميد و خوش‌بيني و نقش آنها در مديريت بازار پرداخته مي‌شود.

منبع : روزنامه همشهري،‌ پنج‌شنبه 24 شهريور 1384، سال سيزدهم، شماره 3801، صفحه 12.

كليدواژه : هوش هيجاني؛ هوش تحصيلي؛‌ هوش بين فردي؛ مديريت بازار

1- مقدمه

مديريت و يا عامل انساني مهمترين دليل تحولاتي است كه امروز بشر در همه زمينه‌ها و به هر شكلي در جوامع گوناگون شاهد آن است. در واقع عامل انساني است كه تفاوت‌هاي فاحش امروز زندگي بشر با شرايط گذشته‌اش را رقم زده است. اگر اين عامل از زندگي روزمره حذف شود در واقع توسعه و پيشرفت از زندگي انسان حذف مي‌شود. براي تغيير و حركت بسوي شرايط بهتر علاوه بر عواملي چون سرمايه، مواد اوليه و غيره مهمترين و اصلي‌ترين عامل نيروي انساني است. در واقع ثروت و دارايي هر جامعه‌اي تنها و تنها نيروي انساني است. اين ديدگاه شايد افراطي بنظر برسد ولي واقعيت‌هاي پيشرو در جوامع گوناگون اين امر را ثابت مي‌كند. اگر يك جامعه را با همه امكانات مادي و ثروت‌هاي بيكران با جامعه‌اي كه از همه اين امكانات بي‌بهره است مقايسه كنيم و مشاهده كنيم كه جامعه فاقد ثروت از توان و قدرت بالاتري برخوردار است تنها عاملي كه اين مسئله را ايجاد كرده بايد عامل انساني باشد در زمينه امور اقتصادي و تجاري مانند همه ديگر بخش‌هاي اجتماعي عامل انساني مهم و حياتي است. مقاله حاضر نگاهي دارد به يكي از ديدگاه‌هاي جديد در زمينه مديريت تجاري.
نخستين توجهي كه در عرصه مديريت و تجارت به صورتي جدي به رفتار مناسب با عوامل انساني مبذول گشت به التون مايو استاد دانشگاه هاروارد مربوط مي‌شود. وي در تحقيقاتي كه در شركت برق وسترن انجام داد و به تحقيقات هاتورن معروف شد به اين نتيجه مهم رسيد كه توجه به عامل انساني مهم ترين ابزار در رشد انگيزش و بهره‌وري سازمان‌ها و كاركنان آنها است. در واقع بعد از آنكه تيلور اصول مديريت علمي خود را منتشر و اجرا نمود انقلابي در بهره‌وري سازمان‌ها رخ داد، اما به همان نسبت اداره سازمان‌ها را به سمت شيوه‌هاي مكانيكي كه موجب كاهش رضايت كاركنان مي‌شد سوق داد. تلاش‌هاي التون مايو كه در واقع آغازگر جنبشي نوين در عرصه مديريت بود و به مكتب رفتارگرايان معروف گشت باعث شد مديران و نخبگان تجاري توجهي ويژه به عامل روحيه انساني در داخل و خارج از سازمان نمايند. شكوفايي شيوه رفتارگرايان مربوط به سال‌هاي ۱۹۳۰ مي‌شود با اين وجود تا به حال اين بينش اعتبار خود را حفظ نموده است. طوري كه حالا در تقسيم‌بندي‌هايي كه براي نگرش مديريتي مديران به كار مي‌رود آنها را به دو دسته كارمندگراها و كارگراها تقسيم مي‌كنند كه در واقع تمايزي است بين كساني كه اولويت و تمركز خود را بر انجام كار بدون توجه به روحيه ديگران مي‌دهند و كساني كه روحيه كاركنان و انگيزش آنان  را در نظر مي‌گيرند. ناگفته پيداست بهترين شيوه روشي  است كه هر دو وجه را يعني كارگرايي و كارمند گرايي را در اوج دارا باشد.

هوش هيجاني به نظر مي‌رسد مي‌تواند شكل تكامل يافته‌اي از توجه به انسان در سازمان‌ها باشد و ابزاري نوين و شايسته در دستان مديران تجاري و تئوريسين‌هاي بازار براي هدايت افراد درون سازمان و مشتريان برون سازمان و تأمين رضايت آنها.

2- هوش هيجاني

در تجارت وقتي صحبت از هوش به ميان مي‌آيد معمولاً به ياد نمره‌هاي درسي دانشگاه مي‌افتيم يا تست‌هاي هوش آزمون‌هاي استخدامي به ذهنمان مي‌رسد. اما به تعبيري وسيع‌تر مي‌توان گفت دو نوع هوش وجود دارد: هوش تحصيلي و هوش هيجاني. با ديدي محدود كه تا به حال وجود داشته است تنها به هوش تحصيلي توجه شده است و اصلاً تنها هوش تحصيلي به رسميت شناخته شده است. هوشي كه شاخص وجود آن و شاخص مقدار آن در افراد مختلف نمرات درسي يا نتايج تست‌هاي هوشي بوده است. آزمون‌هايي كه معمولاً در محيط‌هاي بسته و انتزاعي برگزار مي‌شوند و ساير متغيرهاي اثرگذار به حداقل رسيده و در واقع متغيرهاي محيطي كه مي‌توانند اثري سرنوشت ساز در توفيق يا شكست يك كار داشته باشند اثرشان تا حد خنثي پايين آورده مي‌شود.

در صورتي كه حالا توجه دانشمندان به نوع ديگري از هوش متمركز شده است. هوش هيجاني كه حداقل در زندگي اجتماعي (بخصوص فعاليت‌هاي تجاري و بازاريابي) اهميتي فراتر از هوش تحصيلي دارد. هوشي كه در طول تاريخ مصلحان و نخبگان اجتماعي را از نخبگان علمي جدا مي‌سازد.

هوش هيجاني بيانگر آن است كه در روابط اجتماعي و در بده بستان‌هاي رواني و عاطفي در شرايط خاص چه عملي مناسب و چه عملي نامناسب است. يعني اينكه فرد در شرايط مختلف بتواند اميد را در خود هميشه زنده نگه دارد، با ديگران همدلي نمايد، احساسات ديگران را بشنود، براي به دست آوردن پاداش بزرگتر، پاداش‌هاي كوچك را ناديده انگارد، نگذارد نگراني قدرت تفكر و استدلال او را مختل نمايد، در برابر مشكلات پايداري نمايد و در همه حال انگيزه خود را حفظ نمايد. هوش هيجاني نوع استعداد عاطفي ا ست كه تعيين مي‌كند از مهارت‌هاي خود چگونه به بهترين نحو ممكن استفاده كنيم و حتي كمك مي‌كند خرد را در مسيري درست به كار گيريم.

گلمن در كتاب هوش هيجاني خود به نقل از سالوي توصيف مبنايي خود از هوش هيجاني را درباره استعدادهاي فردي در ۵ توانايي اصلي تشريح مي‌نمايد:

  1. شناخت عواطف شخصي: خودآگاهي و تشخيص هر احساسي است به همان گونه كه بروز مي‌نمايد. توانايي نظارت بر احساسات در هر لحظه براي به دست آوردن بينش و ادراك. ناتواني در تشخيص احساسات راستين ما را سردرگم مي‌كند. افرادي كه در مورد احساسات خود اطمينان و قطعيت دارند بهتر مي‌توانند زندگي خود را هدايت كنند.
  2. به كارگيري درست هيجان‌ها: قدرت تنظيم احساسات خود توانايي است كه بر حس خودآگاهي متكي مي‌باشد. افرادي كه به لحاظ اين توانايي ضعيف‌اند دايماً با احساس نااميدي و افسردگي دست به گريبانند در حالي كه افرادي كه در آن مهارت زيادي دارند با سرعت بسيار بيشتري مي‌توانند ناملايمات را پشت سر بگذارند. اين توانايي كمك شاياني ا ست براي از بين بردن تهديدهاي محيطي و يا كم كردن ضعف‌هاي دروني.
  3. برانگيختن خود: افراد داراي اين مهارت در هر كاري كه به عهده مي‌گيرند بسيار مولد و اثر بخش خواهند بود. براي عطف توجه برانگيختن شخصي تسلط به نفس خود و براي خلاق بودن لازم است سكان رهبري هيجان‌ها را در دست گرفت. توانايي دستيابي به مرحله غرقه شدن در كار انجام فعاليت‌هاي چشمگير را ميسر مي‌گرداند.
  4. شناخت عواطف ديگران: همدلي اساس مهارت مردم است. كساني (مديران و تجاري) كه از همدلي بالايي برخوردار باشند به علايم اجتماعي ظريفي كه نشان دهنده نيازها يا خواسته ‌هاي ديگران است توجه بيشتري نشان مي‌دهند. اين توان آنها را در حرفه‌هاي مديريت و فروش كه مستلزم مراقبت و توجه به ديگرانند موفق مي‌سازد.
  5. حفظ ارتباط‌ها: بخش عمده‌اي از هنر برقراري ارتباط مهارت كنترل عواطف در ديگران است. اينها مهارت‌هايي هستند كه محبوبيت رهبري اثر بخشي بين فردي را تقويت مي‌كنند. اين افراد هر آنچه كه به كنش متقابل آرام با ديگران بازمي‌گردد به خوبي عمل مي‌كنند و ستاره‌هاي جامعه‌اند.

ساختار مغز انسان با وجود رشد سرسام آوري كه در علوم و رياضيات و منطق داشته است از نظر عواطف با انسان‌هاي اوليه تفاوت چنداني نكرده است. هنوز عكس‌العمل انسان در قبال خشم جريان يافتن خون به سمت دست‌ها و تندتر شدن ضربان قلب مي‌باشد. در برابر ترس خون به سمت عضلات اسكلتي بزرگ مانند عضلات پا جريان مي‌يابد و گريختن را آسان مي‌كند و در نتيجه صورت رنگ خود را از دست مي‌دهد و در برابر عشق دچار انگيختگي پاراسمپاتيكي مي‌شود كه واكنشي از آرامش كلي و خرسندي را پديد مي‌آورد و در هنگام تعجب ابروها را بالا مي‌اندازد تا ميدان ديد وسيع تري داشته باشد.

در واقع با وجود رشد بسيار بالاي خردورزي در انسان كه فاصله‌اي زياد با اجداد خود پيدا كرده است قلب و عواطف و احساسات انسان‌ها تغييرات زيادي نكرده‌اند و انسان در اين زمينه رشد چشمگيري نداشته است. با وجود آنكه خيلي پيش از آنكه مغز متفكر و منطقي پديد آيد مغز هيجاني وجود داشته است. در واقع بادامه مغز كه در مسايل هيجاني تخصص دارد و به عنوان مخزن خاطرات هيجاني عمل مي‌كند در جريان تكامل نوع بشر موجب پيدايش قشر مخ شده است. مغز انسان در قرن ۲۱ زندگي مي‌كند در صورتي كه قلب او در دوران پارينه سنگي است.

هسته هوش بين فردي ابتدا توانايي درك و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاي افراد ديگر است.

3- هوش هيجاني و مديريت بازار

استفاده از هوش هيجاني در تجارت ايده‌اي نوين مي‌باشد كه براي بسياري از مديران و تجار جانيفتاده است. در واقع بيشتر مديران كماكان ترجيح مي‌دهند براي انجام كارها از مغزشان استفاده كنند تا از قلبشان. نگراني اصلي آنها آن است كه احساس همدلي و دلسوزي با همكاران و مشتريان آنها را از پرداختن به اهداف سازمان دور نمايد. در هر صورت همه بايستي قبول كنند كه قواعد بازي در دنياي پست مدرن متفاوت است و بايستي طبق قاعده روز عمل كرد.

شركت‌هاي هوشمند براي نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغييرات سليقه‌اي و استفاده از قوانين تشويقي معمولاً سيستم بازاريابي طراحي مي‌كنند. سيستم بازاريابي فرايندي كامل است كه موجب هماهنگي شركت با بهترين فرصت‌هاي بازار مي‌شود.

فرايند كلي مديريت بازار شامل ۴ مرحله اصلي است كه عبارتند از:

  1. تجزيه و تحليل بازار: معمولاً شامل سيستم‌هاي اطلاعاتي و تحقيقاتي بازار و بررسي بازارهاي مصرف كننده و بررسي بازارهاي سازماني مي‌باشد. محيط پيچيده و در حال تغيير است و همواره فرصت‌ها و تهديدهاي جديدي به همراه مي‌آورد. شركت و سيستم استراتژيك آن بايد محيط را همواره تحت نظر داشته باشند كه اين تحت نظر گرفتن محيط مستلزم دريافت اطلاعات زيادي مي‌باشد. اطلاعاتي در مورد مصرف كنندگان و نحوه خريد آنها.
  2. انتخاب بازارهاي هدف: هيچ شركتي توانايي تأمين رضايت تمام مصرف كنندگان را ندارد. وجود شركت‌هاي مختلف و قوي در توليد كالاهاي مشابه بيانگر تنوع و تشتت سلايق بين مصرف كنندگان مي‌باشد. هر شركتي براي اينكه بتواند بهترين استفاده را از توانايي‌هاي بالقوه خود نمايد و بهترين جايگاه را در بازار انتخاب نمايد و در وضعيت بهتري قرار گيرد نيازمند بررسي چهار مرحله‌اي مي‌باشد كه شامل اندازه گيري و پيش بيني تقاضا تقسيم بازار، هدف‌گيري در بازار و جايگاه‌يابي در بازار مي‌باشد.
  3. تهيه تركيب عناصر بازاريابي: يكي از اساسي‌ترين مفاهيم در بازاريابي نوين همين مفهوم آميخته بازاريابي مي‌باشد. مجموعه‌اي از متغيرهاي قابل كنترل كه شركت آنها در بازار هدف و براي ايجاد واكنش مورد نياز خود تركيب مي‌كند. اين تركيب در واقع ابزار دست تاجر مي‌باشد براي اينكه بازار را تحت تأثير قرار دهد. اين تركيب كه شامل طراحي محصول ،توزيع كالا، قيمت‌گذاري و تبليغات پيشبردي مي‌باشد كليد اصلي تجارت در بازارهاي نوين مي‌باشد.
  4. اداره تلاش‌هاي بازار: اين مرحله شامل تجزيه و تحليل رقبا و خط مشي‌هاي رقابتي بازار و برنامه‌ريزي ،اجرا و سازماندهي و كنترل برنامه‌هاي بازاريابي است. شركت‌ها وجه مهمي از بررسي‌هاي خود را بايد روي رقبا بگذارند و به طور مداوم محصولات و قيمت‌ها و شيوه توزيع و تبليغات پيشبردي رقبا را از نزديك پي بگيرند و بدانند كه در چه وضعي هستند. مديريت در رأس هرم سازمان بايستي برنامه‌هاي بازاريابي را تنظيم نمايد و بعد با برانگيختن همه افراد در همه سطوح برنامه را اجرايي نموده و براي اطمينان از اجراي برنامه‌ها و رسيدن به اهداف كنترل داشته باشد و مميزي بازاريابي را نيز فراموش ننمايد.

در لايه‌هاي مختلف فرايند بازاريابي توجهي ويژه به مشتريان به عنوان شركاي سازمان مي‌شود. به انسان‌هايي كه داراي عواطف هستند و هر چه شركت‌ها به سمت فعاليت‌هاي خدماتي مي‌روند اين حساسيت بيشتر مي‌شود.

هوش هيجاني در تك تك مراحل فوق جهت دهنده مديريت شركت مي‌تواند باشد. همه ما داستان كارآفرينان بزرگ را شنيده‌ايم كه از هوش تحصيلي بالايي برخوردار نبوده‌اند و در دانشگاه وضعيت مطلوبي نداشته‌اند اما با تكيه بر هوش هيجاني خود بزرگترين شركت‌هاي دنيا را ايجاد نموده‌اند. بزرگترين تجار و كارآفرينان معمولاً تأكيد فراواني بر غرايز خود دارند و براي آنچه در خصوص بازار حس مي‌كنند اهميت بسيار بالايي قائلند. وقتي فورد به مهندسان خود با تأكيد مي‌گويد اين نام من است كه بالاي اين شركت نوشته شده است و بعد تصميم مورد نظر خود را اجرا مي‌كند بيانگر هوش هيجاني اوست. اين بدان معناست كه انسان‌هايي در بازار بسيار اثر گذارند كه خوب مي‌دانند در وراي همه منطق‌هاي رياضي و علمي نيروي الهام و احساس كارساز است. نيرويي كه از بشر اوليه تاكنون همواره همراه بوده است و ما را نيز كه در سر خط حركت تاريخ قرار داريم همان گونه ياري مي‌نمايد كه اجداد اوليه‌مان را ياري مي‌كرد. در واقع مديران موفقي كه ساختار علمي بازار را مي‌شناسند و هوش هيجاني را همچون خون بدان تزريق مي‌نمايند شگفتي مي‌آفرينند.

مديران و تجاري كه هوش هيجاني بالايي دارند يعني كساني كه احساسات خود را به خوبي مي‌شناسند و هدايت مي‌كنند و احساسات ديگران را نيز درك مي‌كنند و هدفمند با آن برخورد مي‌كنند در اداره بازار ممتازند. اين افراد حتي در زندگي فردي نيز خرسند و كارآمدند و تواني را در اختيار دارند كه موجب مي‌گردد افرادي مولد باشند.

در واقع مديريت سازمان ابتدا بايستي با تكيه بر هوش هيجاني مسير را حس كند و دورنما را مشخص كند و مأموريت سازمان را تشخيص دهد و بعد با استفاده از قواعد علمي و تئوريك بازاريابي به اهداف كوتاه مدت و بلند مدت خود دست يابد. احساس خدمتگزاري به مشتريان، همدلي درون سازماني در جهت حفظ مشتريان و تعيين رسالت سازمان مسائلي نيستند كه از طريق مباحث تئوريك بتوان بدانها پرداخت بلكه نياز به هوشي برتر دارند كه هم هوش بين فردي را شامل شود هم هوش درون فردي را.

4- هوش بين فردي و اميد و خوش بيني در خدمت بازار

هسته هوش بين فردي ابتدا توانايي درك و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاي افراد ديگر است. در هوش درون فردي كليد اصلي عبارت است از: آگاهي داشتن از احساسات شخصي خود كه حاصل خودآگاهي ا ست و توانايي متمايز كردن و استفاده از آنها براي هدايت رفتار خويش.

هوش بين فردي توانايي درك افراد ديگر است، يعني اينكه چه چيز موجب برانگيختن آنها مي‌شود، چگونه كار مي‌كنند و چگونه مي‌توان با آنها كار مشترك انجام داد. تجار و مديران موفق جزو كساني اند كه از هوش ميان فردي بالايي برخوردارند.

هچ و گاردنر چهار توانايي مجزايي را كه به عنوان مؤلفه‌هاي هوش بين فردي مطرح مي‌باشند به شرح زير عنوان مي‌كنند:

  1. سازماندهي گروه: داشتن ابتكار عمل در هماهنگ ساختن تلاش‌هاي گروهي از مردم است. اين مهارت براي رهبران ضروري است و در رهبران كارآمد هر نوع سازمان تجاري مشاهده مي‌شود.
  2. ارائه راه حل: استعداد ميانجيگري، اجتناب از تعارض‌ها يا حل تعارض‌هايي كه به وجود آمده است. افرادي كه اين توانايي را در سطح بالا دارند در جوش دادن معاملات و داوري كردن و وساطت توانايي زيادي دارند.
  3. ارتباط فردي: دارا بودن اين استعداد رويارويي با ديگران يا شناخت و پاسخ دادن مناسب به احساسات و علايق مردم را آسان مي‌سازد. اين افراد همكاران تجاري خوبي هستند و در دنياي تجارت به عنوان فروشنده يا مدير موفق مي‌باشند و در زمينه دريافتن احساسات ديگران از طريق حالت‌هاي چهره بسيار موفقند و از محبوبيت زيادي برخوردارند.
  4. تجزيه و تحليل اجتماعي: به معناي توانايي دريافت احساسات، انگيزش ها، علايق ديگران و داشتن دركي عميق از آنهاست. اين آگاهي از احساسات ديگران باعث مي‌شود اين افراد به راحتي با ديگران صميمي شوند. در بهترين حالت مي‌توان گفت فردي با اين توانايي مشاور تجاري خوبي مي‌تواند باشد.

خوش بيني و اميد از ديگر ويژگي‌هاي افرادي است كه داراي هوش هيجاني بالايي مي‌باشند. اميد نقش شگفت‌آوري در موفقيت تجاري و مديريتي افراد دارد و زندگي حرفه‌اي هر كس كه به كسب و كار تجاري مي‌پردازد به نحو چشمگيري وابسته به ميزان اميد اوست. اميد چشم‌انداز و دورنمايي روشن و پرنوري است كه نشان مي‌دهد در نهايت همه چيز به خوبي پيش خواهد رفت. اشنايدر، اميد را اين گونه تعريف مي‌كند: اعتقاد به اين امر كه هدفتان هرچه باشد هم اراده دستيابي به آن را داريد و هم راه آن مقابلتان گشوده است. افراد پراميد كه اميدشان تمامي ندارد وقتي در دستيابي به هدفي مثلاً در انعقاد قرارداد معامله‌اي شكست مي‌خورند بر اين باورند كه سخت تر كار و تلاش كنند و به مجموعه كارهايي مي‌انديشند كه مي‌توانست سبب موفقيت آنها در معامله مذكور شود و از آنها درس مي‌گيرند.

خوش‌بيني نيز همانند اميد اثر بسياري در موفقيت كار تجاري دارد. خوش بيني يعني كه فرد صبر و انتظار زيادي داشته باشد. انتظاري در اين جهت كه علي رغم وجود موانع و دلسردي‌ها در مجموع زندگي همه چيز درست خواهد شد. خوش بيني‌ها شكست را رويدادي مي‌بينند كه مي‌توانند آن را جبران كنند.

در تحقيقي كه سيلكمن بر روي بازارياب‌هاي شركت بيمه مت لايف انجام داد مشخص شد كه بازارياب‌هايي كه به طور ذاتي خوش بين هستند در سال اول كار خود به طور متوسط ۳۷ درصد بيشتر از افراد بدبين افراد را بيمه كرده‌اند و رها كردن كار در سال اول در بين افراد بدبين دو برابر افراد خوش بين بوده است. توانايي افراد در شنيدن و پذيرش پاسخ منفي با رويي گشاده در تمام زمينه‌هاي فروش و بده بستان تجاري تواني سرنوشت ساز است.

5- نتيجه‌گيري

خريد و فروش و بازار و مديريت و تجارت به صورتي اجتناب ناپذير با عامل انساني سروكار دارند. چه در محيط داخل سازمان كه سلول اصلي تشكيل دهنده واحدها افراد مي‌باشند و چه در محيط خارج از سازمان كه مديريت با عوامل متعدد انساني سروكار دارد. از دولتمرداني كه قوانين تجاري را تدوين مي‌كنند و گروه‌هاي مرجع اجتماعي مثل قهرمانان ورزشي و هنرمندان كه سلايق مردم را در خريد اجناس و رواج مد جهت دهي مي‌نمايند و نهاد خانواده كه بخصوص در خريدهاي بزرگ كانون اصلي مشورت مي‌باشند و مشتريان نهايي كه خريداران اصلي هستند تا نمايندگي‌هاي فروش و توزيع همگي عامل انسان را به عنوان هسته مركزي با خود همراه دارند. هوش هيجاني به عنوان توانايي درك احساسات و نياز ديگران كمك بسيار كارسازيست در جهت هدايت ديگران در راهي كه منتهي به اهداف بلند مدت و كوتاه مدت سازماني و رضايت افراد و جامعه مي‌شود.

روانشناسي صنعتي

روانشناسي صنعتي يكي از فعالترين و پررونق‏ترين شاخه‏هاي علوم روانشناختي جديد است. امريكا كه به عنوان مهد روانشناسي مشهور است، عليرغم اين كه رتبه چهارم را در زمينه روانشناسي دارد، بالاترين تعداد فارغ‏التحصيلان را در رشته روانشناسي صنعتي دارد. در اغلب مؤسسات صنعتي و مراكز دولتي امريكا و همچنين اروپا، به راحتي مي‏توان روانشناسان صنعتي را ديد كه با سايرين در حال انجام كار هستند. متاسفانه آمار قابل اعتمادي در مورد روانشناسي در كشور خودمان نداريم، اما شايد بتوان گفت كه روانشناسي صنعتي يكي از شاخه‏هاي پركار روانشناسي در كشور است. به نظر مي‏رسد كه در چند ساله اخير توجه بيشتري نسبت به روانشناسي صنعتي و سازماني معطوف شده است و علت آن است كه صاحبان صنايع به اين مساله آگاهي بيشتري پيدا كرده‏اند كه انسان محور اصلي تمامي فعاليت‏هاي صنعتي است. روانشناسي صنعتي دربرگيرنده پهنه وسيعي است كه سعي در شناخت مشكلات انساني دارد، مشكلاتي كه منتج از رشد روزافزون و گسترده صنعت در طي چند دهه اخير است. اينكه روانشناسي صنعتي چگونه اين مشكلات را حل مي‏كند، موضوع مورد بحث مقاله حاضر است.

  روانشناسي صنعتي؛ آموزه‏ها و كاربردها

 تعريف و ماهيت روانشناسي صنعتي

   تعاريف متعددي از روانشناسي صنعتي از سوي روانشناسان ارائه شده است، اما يك تعريف ساده و قابل درك از روانشناسي صنعتي چنين است: “‌ كاربرد و توسعه اصول و يافته‏هاي روانشناختي براي حل مشكلات كاري نوع بشر در صنعت، تجارت، خدمات و سازمانهاي پژوهشي“. چنين تعريفي ممكن است سئوالات زيادي در ذهن افراد مبتدي در اين زمينه بوجود آورد. اولين سؤال ممكن است اين باشد: روانشناسي چيست؟ بدون فهميدن اين موضوع كه روانشناسي چيست، درك و معني روانشناسي صنعتي- كه به تعبيري همان كاربرد اصول روانشناسي در حل مشكلات آدمي در صنعت است- كار مشكلي است. در اين مقاله هرگاه سخن از صنعت به ميان مي‏آيد منظور تمامي انواع سازمانهاي كاري اعم از تجاري، صنعتي، تربيتي، دولتي و مذهبي است.

 ارتباط روانشناسي و روانشناسي صنعتي

   ارتباط بين روانشناسي و روانشناسي صنعتي چيست؟

   روانشناسي در تعريف عبارت است از مطالعه انسان و رفتارهاي او به كمك متدولوژي علمي. روانشناسي، روشهاي علمي زيادي را جهت گردآوري حقايق درباره رفتار آدمي بكار مي‏گيرد از جمله اين روشها مي‏توان به تجربه، مشاهده پيمايش و سنجش، مطالعات زمينه‏اي، مطالعات موردي و غيره اشاره كرد. بطور كلي اين روشها، در اصل مشابه روشهايي هستند كه در ساير علوم بكار گرفته مي‏شوند ولي با اين تفاوت كه با مطالعه آدمي و رفتار او يعني موضوع اصلي روانشناسي تطبيق داده شده‏اند.

   بنابراين وقتي صحبت از روانشناسي به ميان مي‏آيد منظور، اختصاصا مطالعه اصول، قواعد و قوانيني هستند كه بر رفتار آدمي در تمامي جنبه‏ها حاكم مي‏باشند.

   همچنين بايد در اينجا اشاره كنيم كه روانشناسي موضوعي بسيار پيچيده است كه با تخصصها و علائق زيادي سر و كار دارد. هر يك از اين تخصصها باعث رشد شاخه‏ها يا زيرشاخه‏هايي مي‏شود. از جمله به اين زيرشاخه‏ها در بخش صنعت مي‏پردازيم.

چشم انداز روانشناسي صنعتي

   كاربرد اصول روانشناختي در مورد افرادي كه در صنعت و تجارت مشغول بكار هستند، در طي بيش از هشتاد سال، فهم چشم‏انداز روانشناسي صنعتي را اكنون براي ما ساده‏تر و روشن‏تر مي‏سازد. ليستي كه در زير آمده است حاصل مصاحبه‏هاي مك كالون با عده كثيري از روانشناسان صنعتي در امريكا درباره چشم‏انداز و كاربرد روانشناسي صنعتي است:

1- انتخاب پرسنل: انتخاب كارمندان و مديران براي مشاغل مختلف. توسعه ابزارهاي انتخاب پرسنل بوسيله هدايت تحقيقات مربوطه.

2-  پيشرفت پرسنل: توسعه شيوه‏ها و روشهاي ارزيابي عملكرد كارمندان، مديران و غيره. توسعه و بهبود روشها و شيوه‏هاي اندازه‏گيري نگرش كارمندان. توسعه شيوه‏هاي مديريت مؤثر و مديريت پرسنل و مشاوره كارمندان، يعني كمك كردن به كارمندان جهت سازگاري بهتر و بيشتر با خود و محيط خودشان.

3-  مهندسي انساني: ارائه پيشنهاد براي تغيير و نوآوري در طراحي ماشين‏ها و ابزارها با رويكرد دستيابي به عملكرد ساده‏تر و صرف هزينه‏ها و انرژي انساني كمتر.

4- مطالعات بهره‏وري: فعاليت‏هاي مربوط به كاهش كارهاي طاقت‏فرسا، بهبود شرايط محيطي نظير نور، تهويه هوا، نظم و ترتيب كاري، برنامه كار و غيره با توجه به حداكثر بازده.

5-  مديريت: فعاليت‏هايي نظير بهبود و بالابردن مهارتهاي مديريتي و ساير فعاليتهاي مربوط به مديران.

6-  ايمني: جلوگيري از وقوع حوادث و ايجاد اقدامات تاميني.

7- ارتباط: توسعه و بهبود روابط مؤثر بين كاركنان.

 بنابراين در برشمردن چشم‏اندازهاي روانشناسي صنعتي مي‏بينيم كه از يك روانشناس صنعتي براي حل تمامي مشكلات مربوط به كاركنان در بخش صنعت استفاده مي‏شود. البته در پاره‏اي موارد نيز از روانشناس صنعتي به طور اختصاصي در يك يا چند زمينه خاص استفاده مي‏شود.

دشواري‏ها و موانع سد راه روانشناسي صنعتي

   عليرغم نقش مؤثر و متنوع روانشناسي صنعتي در مديريت بهتر و كارآمدي آن به عنوان نظام علمي پويا، براي بهبود موقعيت و شيوه‏هاي كاري انسان، هنوز بازدارنده‏هايي در استفاده از روانشناسان صنعتي در محيطهاي صنعتي و تجاري وجود دارد. دليل اين امر را بايد در مقاومت نوع آدمي در برابر هرگونه تغيير در وضعيت فعلي دانست. هرچند ممكن است وضعيت جديد كارآمدتر و سودمندتر باشد، ولي آدمي بر اين مقاومت اصرار مي‏ورزد. اين تمايل حاكم و فراگير، بزرگترين مانع در راه قبول روانشناسي صنعتي از سوي كاركنان و مديران تمام كشورهاي دنيا بوده است. چرا كه بكارگيري رواشناسي صنعتي در بيشتر موارد مستلزم تغييرات اساسي در نگرش و باورهاي كاركنان و كارفرمايان است. مقاومت كاركنان در برابر روانشناسي صنعتي از اين واقعيت نشان مي‏گيرد كه اين افراد تغييراتي كه نياز به ارائه ايده‏هاي جديد دارد را تهديدي براي نگرشها و عادتهاي كاري تثبيت شده خود مي‏دانند.كارفرمايان نيز از بروز چنين تغييراتي بيزارند چرا كه آنها اغلب نسبت به بازده ايده‏هاي جديد مطمئن نيستند و كمتر حاضر به خطر كردن در اين زمينه‏اند. يكي ديگر از دلائل مقاومت و پرهيز كارفرمايان اين است كه آنها عليرغم  سوددهي ايده‏هاي جديد، قادر به درك پيچيدگي رويكردهاي جديد نيستند. كارفرمايان تمايل ندارند “امتياز استخدام يا اخراج پرسنل“ كه در انحصار خودشان است را با نظام علمي گزينش تعويض نمايند و يا حتي كسي را در آن شريك كنند. البته در حال حاضر با رشد روزافزون هنر و دانش مديريت، بسياري از كارفرمايان به ارزش و اهميت عوامل روانشناختي در كار پي برده‏اند. اين موضوع را به راحتي مي‏توان در زمان پس از جنگ جهاني دوم و در اغلب كشورهاي غربي و برخي كشورهاي آسيايي ملاحظه كرد.

مفاهيم اساسي روانشناسي صنعتي

   مفاهيم اساسي روانشناسي به نوبه خود علمي پيچيده است كه مهمترين آنها به طور خلاصه با توجه به نمودار شماره 1 تشريح مي‏شود.

دليل رفتار

   تمامي فعاليتهاي آدمي اعم از يك رفتار ساده(پرهيز از آتش) يا پاسخهاي عصبي و رفتارهاي پيچيده(مثل انتخاب شغل يا انتخاب رشته تحصيلي) تصادفي نيستند و جملگي به واسطه حضور عوامل محرك يا شرايطي كه انسان را وادار به عكس‏العمل مي‏كند، بوجود مي‏آيند. روانشناسي در واقع تلاش براي جداسازي و مشخص كردن اين شرايط تحريكي (محرك‏ها) به عنوان علل زيربنايي رفتارهاي نوعي است. در موقعيتهاي صنعتي، بسياري از اين رفتارها نظير از زيركار دررفتن كارگران يا كم‏كاري، كاهش بازدهي در بخش فروش و يا تنش‏هاي صنعتي كه پيامد كاهش توليد هستند، با اين ديدگاه مورد كنكاش قرار مي‏گيرند كه عواملي (محركهايي) كه باعث بروز آنها شده‏اند چيست؟ فهم اين شرايط و شناخت محرك‏ها از اهميت ويژه‏اي برخوردار است چرا كه اولا ما را قادر مي‏سازد تا دلائل ممكن، جهت بروز چنين پديده‏هاي خاص را بشناسيم. ثانيا با مشخص شدن دلائل مي‏توانيم ارزيابي‏هاي اصلاحي، جهت بهبود اين موقعيت‏ها به عمل آوريم. البته يك روانشناس صنعتي تحليل موقعيت را به وسيله برشمردن اصول و عوامل روانشناختي كه در آنها خبره است، انجام مي‏دهد. بنابراين روانشناس صنعتي ممكن است آشوب و تنش در يك كارخانه را به راحتي رديابي و دلائل آن را پيدا كند. دلائل اين آشوب و هرج و مرج ممكن است آزردگي خاطر كارگران بواسطه تحكم سركارگر، پائين بودن حقوق كارگران يا انتظار بيش از حد كارفرما و نظائر آن باشد. تحقيقاتي از اين نوع كه در آن از روشهاي قابل اعتماد علمي استفاده شده است، منجر به شناسايي دقيق علل بروز رفتار كارمندان و كارگران در محيطهاي صنعتي و تجاري مي‏شود. به عبارت ديگر شناخت علل و رفتارهاي فردي يا گروهي ما را قادر مي‏سازد تا حد زياد و قابل اطميناني اقدام به پيش‏بيني، تغيير يا كنترل رفتارها كنيم و يا حتي اين رفتارها را در جهت دلخواه هدايت كنيم. بنابراين، روانشناسي صنعتي مانند اغلب علوم ديگر سعي در شناخت علل و انگيزه حوادث دارد تا شايد بدين ترتيب بتوان شرايط را به نحو مطلوبتري كنترل كرد.

 تفاوت‏هاي فردي

   دومين عامل اساسي كه روانشناسي صنعتي برآن تاكيد مي‏كند تفاوتهاي فردي است. هيچ يك از افراد در ويژگيهاي بدني (فيزيكي) نظير قد، وزن، ظاهر، قدرت عضلاني، حواس وغيره به يكديگر شبيه نيستند. اين قضيه در مورد ويژگيهاي رواني افراد نظير هوش، علائق، نگرش‏ها، احوال شخصي مثل پرخاشگري، درونگرايي، استحكام شخصيت، صداقت، دوستي، بردباري و… نيز صادق است. تفاوتهاي فردي در ويژگيهاي فيزيكي و رواني و فيزيكي افراد قادر خواهيم بود آنها را در بهترين شرايط و موقعيت كه متناسب با ويژگيهاي آنهاست، قرار دهيم و قطعا پيامد اين شناخت و جايگزيني، افزايش بهره‏وري است، بدين ترتيب  مطالعه و اندازه‏گيري تفاوت‏هاي فردي، از اصول اساسي و مهم روانشناسي است و روانشناسي صنعتي از آن در انتخاب پرسنل، جايگزيني آنان، ارتقاء و تنزل مقام، جابجايي افراد و مواردي نظير آن كمك مي‏گيرد. هيچ شركت معتبري، فردي كه خوش لباس و خوش برخورد نباشد هوش پايين تر از سطح متوسط دارد، پرخاشگر و تاحدي كله شق است را به عنوان فروشنده استخدام نمي‏كند؛ همچنين در مورد مشابه راننده‏اي كه بينايي يا هماهنگي حركتي او ضعيف است، حواسش جمع نيست، فراموشكار است و يا مهارت كافي در رانندگي ندارد، از شانس كمتري براي انتخاب شدن برخوردار است. در انتخاب معقول و حساب شده، يك كارمند بايد ويژگي‏هاي فيزكي و رواني او كه ممكن است مؤثر در موفقيت شغلي او باشد را در نظر گرفت.

   آنچه گفته شد فقط دو مثال ساده از كاربرد تفاوتهاي فردي در انتخاب افراد بود. در عصر حاضر صنعت و تكنولوژي به قدري پيشرفت كرده‏اند كه به دست آوردن موقعيتهاي شغلي در كارخانجات و شركتها مستلزم ويژگيهاي فيزيكي و رواني فردي خاص و بالايي است. به همين دليل است كه بخش عمده تلاش روانشناسان صنعتي به جستجو پيرامون تفاوتهاي موجود ميان افراد و كاربرد اين يافته‏ها در محيطهاي صنعتي معطوف شده است.

   تلاش روانشناسان صنعتي در طول ساليان متمادي منجر به شناخت عميق‏تر چنين تفاوتهايي شده است. از جمله موارد مهم تفاوتهاي فردي به شرح زير مي‏باشند:

   1 – تفاوت در ويژگيهاي بدني: خصيصه‏هاي بدني نظير وزن، قد، ظرفيت تنفسي، قدرت بدني، تيزبيني، زمان واكنش نسبت به محرك‏ها و ميزان خستگي ناپذيري از جمله ويژگيهايي هستند كه در افراد مختلف متفاوت است. برخي از اين ويژگيها با استفاده از ابزارهاي مخصوصي قابل اندازه‏گيري هستند. مطالعه چنين ويژگي‏هايي در صنعت بسيار مهم است چرا كه موفقيت در اجراي كار وابسته به همين خصوصيات است. پاره‏اي از مشاغل نياز به حساسيت بالاي شنيداري يا ديداري (تيزبيني)، قدرت عضلاني زياد يا برعكس حركت عضلاني ظريف ولي ماهرانه دارند. حتي ممكن است وزن بدن در بعضي مشاغل به عنوان يك فاكتور مهم در نظر گرفته شود.

   با توجه به پيشرفت روزافزون علم، در حال حاضر توانسته‏ايم اطلاعات بسيار زيادي درباره چنين تفاوتهاي فردي و ويژگيهاي بدني بدست آوريم كه اغلب اين اطلاعات براي يك روانشناس كه وظيفه مهم انتخاب و گزينش افراد را براي انجام فعاليتهاي متناسب با وضعيت جسماني آنها دارد، بسيار مفيد است. مطالعه تفاوتهاي فردي مشخص مي‏سازد كه اغلب اين تفاوتها خواه فيزيكي و يا رواني در بين مردم از يك توزيع پراكندگي مشترك و واحدي پيروي مي‏كند.

   2- تفاوت در هوش: افراد در جامعه داراي بهره هوشي (IQ) متفاوتي هستند. اما در مجموع توزيع افراد از نظر هوشبهر نيز بهنجار است. بدين معني كه عده كمي كم هوش و يا خيلي باهوش هستند، ولي غالب افراد از نظر بهره هوشي در حد متوسط هستند.

   هوش يك شخص غالبا شاخص بسيار خوبي از توانايي او در سازش با مشكلات متفاوت زندگي، يادگيري و تجربه اندوزي است. هوشبهر را مي‏‏توان به وسيله آزمونهاي مختلف هوشي كه توسط روانشناسان سنجش و اندازه‏گيري كرد. قطعا به سختي مي‏توان نقش هوش را در مشاغل مختلف و به طور كلي در صنعت و تجارت ناديده گرفت. بدين ترتيب اگر بخواهيم در بخشهاي ياد شده موفق باشيم، بايد افرادي را به كار گرفت كه حداقل از بهره هوشي متوسط و بالاتر از آن برخوردار باشند.

   3- تفاوت در علائق: افراد داراي علائق و تمايلات متفاوتند. برخي از افراد ترجيح مي‏دهند در محيطي كاملا آرام كار كنند و برخي ديگر برعكس محيطهاي جمعي و پررفت و آمد را ترجيح مي‏دهند. برخي علاقه شديدي به موسيقي، نقاشي، داروسازي، هنر، حقوق و سياست دارند و برخي ديگر تمايل به كارهاي تكراري دارند. در زندگي روزمره گاه به افرادي برمي‏خوريم كه قادر نيستند علائق و تمايلات واقعي خود را  بازگو كنند و نمي‏دانند به چه چيز علاقه بيشتري دارند. اين افراد در واقع نسبت به علائق و تمايلات واقعي خود آگاهي ندارند. به هر حال چه افراد از تمايلات و علاقه‏منديهاي خود آگاه باشند و يا خير، علائق در روانشناسي صنعتي اهميت زيادي دارند، چه روانشناسان دريافته‏اند افرادي كه در حيطه‏هاي متناسب با علائق و تمايلات خود كار مي‏كنند، نسبت به سايرين از رضايت و خشنودي بسيار بالاتري برخوردارند؛ و درست به همين دليل است كه بيشتر تلاش روانشناسان صنعتي بر ابداع روشهاي قابل اطمينان جهت ارزيابي علائق فردي و همچنين به كارگيري نتايج حاصل از اين ارزيابي‏ها در گزينش افراد براي مشاغل مختلف، معطوف شده است. مطالعات روانشناختي همچنين نشان داده‏اند تا رسيدن به سن 25 سالگي، اغلب تمايلات و علائق افراد به خوبي شكل گرفته و تقريبا تا پايان عمر ثابت مي‏مانند. اين پايداري در الگوهاي علاقه‏مندي كمك مؤثري در شناخت افراد و گزينش‏هاي شغلي آنان مي‏كند.

   4- تفاوت در ويژگيهاي شخصيت: مردم در صفات و ويژگيهاي شخصيتي نيز داراي تفاوتهاي زيادي هستند. واژه خصيصه‏هاي شخصيتي از نظر روانشناسان به معناي كيفيت‏هاي ذاتي يا هيجاني هستند كه زمينه‏ساز رفتار مي‏باشند. در اصطلاح عمومي ما افراد را سلطه‏جو، بشاش، خجالتي، ترسو، درستكار و… مي‏ناميم و بسياري از ويژگيهاي شخصيتي و صفتهاي متفاوت وجود دارد كه با درجات و شدتهاي متفاوت به افراد نسبت مي‏دهيم؛ صفاتي نظير سماجت، سلطه‏جويي، پرخاشگري، اجتماعي بودن، بدبيني، انضباط، سودمندي و… وقتي صحبت از صفات شخصيتي به ميان مي‏آيد بين صفات منشي(Character traits) ، صفات هيجاني (Emotional trait) و صفات شخصي (Personal trait) تفاوت قائل مي‏شويم. (جدول 1)

جدول شماره 1

صفات منشي(Character traits)

صداقت، درستكاري، دينداري و…

صفات هيجاني يا ذاتي (Emotional trait)

پرخاشگري، هيجاني بودن، شادابي، سرخوشي، بدبيني عصبي بودن و…

صفات شخصي (Personal trait)

سلطه جويي، فرمانبرداري، رخوت و…

 لازم است در اينجا اشاره كنيم كه آدمي اغلب اين صفات را به واسطه تجربيات شخصيتي در زندگي و يا تقليد آنها از افراد موجه و معتبر كه او را احاطه كرده‏اند، فراگرفته است. اما گاهي اوقات اين صفات ارثي هستند. در پاره‏اي افراد، رفتارهايي نظير نگراني، رخوت، بيش فعالي و تندخويي به خاطر تاثير غدد مترشحه داخلي يا عوامل ژنتيكي خاص مشاهده مي‏شود. براي نمونه مي‏دانيم كه كم كاري غدد تيروئيد كه يكي از غدد مترشحه داخلي است باعث رخوت، بي حالي، خستگي زودهنگام و عدم توانايي در تمركز مي‏شود و برعكس در بيش فعالي اين غدد، خستگي‏ناپذيري و جنب و جوش بيش از حد حادث مي‏شود. اين ويژگي‏ها كه مربوط به دستگاه عصبي و يا غدد مترشحه داخلي مي‏باشند، اغلب ارثي هستند. اما در بسياري موارد همين صفات ممكن است بدون زيربناي ژنتيكي و در واقع براساس يادگيري و تقليد بروز كنند. به هر حال صفات شخصيتي بدون توجه به عوامل موجد آنها، افراد را از يكديگر متفاوت مي‏سازد و روانشناسان صنعتي در بسياري از موقعيتهاي صنعتي و تجاري به اين تفاوتها توجه خاص دارند.

   5- تفاوت در يادگيري: در مقايسه انواع موجودات مشخص مي‏شود كه نوع آدمي بالنسبه رفتارهاي غريزي كمتري از خود بروز مي‏‎دهد. بزرگترين موهبت آدمي توانايي يادگيري از طريق تجربه وقايع پيرامون اوست. افراد از نظر يادگيري نيز با يكديگر متفاوتند. در واقع مي‏توان بدون هنچگونه مبالغه‏اي گفت كه بيشتر به واسطه همين تفاوت در يادگيري است كه ما افراد را مي‏شناسيم. به همين دليل مطالعه يادگيري جايگاه ويژه‏اي در روانشناسي دارد. تكلم، رسوم، نگرش‏ها حتي دوست داشتن يا تنفر خود را مديون يادگيري هستيم. حتي ياد مي‏گيريم كه چه رفتار يا ويژگيهاي شخصيتي را از خود بروز دهيم، چه مهارتهايي را كسب كنيم و چگونه درباره جهان پيرامون خود انديشه كنيم. خلاصه اينكه آنچه آدمي هست و آنگونه كه رفتار مي‏كند، عمدتا توسط يادگيري در طول زندگي شكل مي‏گيرد. حتي مي‏توان هوش را به عنوان توانايي يادگيري و به كارگيري موفقيت‏آميز آن در مواجهه با مسائل مختلف زندگي تعريف كرد.

   يادگيري از جمله موضوعاتي است كه در روانشناسي عمومي بيش از ساير زيرشاخه‏هاي رواشناسي مورد بحث قرار مي‏گيرد. يادگيري از نظر روانشناختي يعني تغييرات نسبتا پايدار در رفتار آدمي كه نتيجه تجربه يا تمرين است. تعريف فوق دربرگيرنده اين ويژگيها است:

   الف) تغيير در رفتار(خوب يا بد). در واقع اگر تغييري در رفتار بوجود نيايد، يادگيري نيز صورت نگرفته است.

   ب) يادگيري متاثر از تجربه وتمرين است.

   ج) تغييراتي كه توسط يادگيري بوجود آمده‏اند نسبتا پايدار هستند. به عبارت ديگر آنچه ياد گرفته شده است براي مدت طولاني باقي خواهد ماند.

   يادگيري درموقعيت‏هاي صنعتي بسيار مهم است. اهميت يادگيري بويژه وقتي با مشكلات آموزش در بخش صنعت روبه‏رو مي‏شويم، نمايان‏تر مي‏شود. توجه روانشناسان صنعتي به يادگيري بيشتر معطوف به روشهاي يادگيري است كه زيربناي نظري گسترده‏اي دارد.

   6- تفاوت در نگرش: نگرش يكي ديگر از مفاهيم مهم در روانشناسي است كه روانشناسان صنعتي بايد به خوبي آن را دريابند چرا كه همين واژه اغلب براي تشريح اشكال مختلف رفتارهاي صنعتي به كار گرفته مي‏شود. نگرش در واقع مفهوم پيچيده‏اي است از آن جهت كه انواع بسياري از رفتارها نظير اعتقادات، نظرات، تفكر قالبي وتعصب و تبعيض ارتباط نزديكي با آن دارند. شايد بهترين تعريف براي نگرش اين باشد: “ تمايل يا گرايش اموخته شده نسبت به يك شيء، شخص، موقعيت و يا موضوع كه فرد را وادار مي‏كند نسبت به آنها در جهت مطلوب يا نامطلوب عكس‏العمل نشان دهد.“ اين تعريف اولا بر اين موضوع كه نگرش‏ها رفتارهاي آموخته‏ شده‏اند، تاكيد مي‏كند. ثانيا نگرش يك تمايل يا گرايش است كه مثل همه عادتهاي آدمي در همه حال با اوست. در يك لحظه خاص ممكن است نگرش آدمي نهفته باشد، ولي در هر حال آماده تجلي است. ثالثا وقتي شرايط برانگيزاننده مناسب مهيا باشد، نگرش فرد را به عكس‏العمل مطلوب يا نامطلوب وا مي‏دارد. براي نمونه، كارگري كه تجربيات سخت و ناكامي و سرخوردگي در يك كارخانه داشته باشد، كم كم نگرش منفي نسبت به كارخانه پيدا مي‏كند. از طرف ديگر فردي كه تجربيات خوشايند و رضايت‏مند داشته است، نگرش مثبت و مطلوبي نسبت به محل كار خود پيدا مي‏كند. برخي نيز ممكن است نگرش خاصي در اين زمينه نداشته باشند. پرسنل و كارمندان اغلب احساس تنفر يا نارضايتي نسبت به مافوق خود، محل كار يا يكي از زيرواحدهاي كارخانه، سياست‏هاي پرداخت حقوق و… پيدا مي‏كنند كه در نهايت رفتارشان در ارتباط با مسئولين كارخانه همراه با دلخوري و بيزاري يا در صورتي كه مجال يا شهامت آن را پيدا كنند تؤام با خشونت خواهد بود. براي شناخت و توضيح چنين مشكلات مهمي در بخش صنعت بايد بدانيم كه نگرش‏ها چگونه در اين امر مؤثرند.

   نگرش و عقايد: گرچه دو واژه عقيده و نگرش معناي يكساني ندارند اما بين آنها ارتباط بسيار نزديكي وجود دارد. در واقع عقيده و نگرش دو تفاوت عمده دارند. اول اينكه عقيده به وسيله كلام از طريق گفتاري يا طرق ديگر بيان مي‏شود، در حالي كه نگرش اين گونه نيست. اين موضوع را از اين واقعيت مي‏توان فهميد كه ما نگرش‏هايي را كه در زمانهاي گذشته دور كسب كرده‏ايم، پنهان مي‏كنيم و فقط وقتي با موقعيتهاي مشابه روبه رو مي‏شويم ممكن است آنها را آشكار كنيم. دوم اينكه عقايد، مسائل همگاني و عمومي هستند در حالي كه نگرش‏ها مسائل خصوصي و شخصي هستند به همين دليل ممكن است هيچگاه نگرش افراد در مورد موضوعي خاص را ندانيم، ولي عقيده او حتما ابراز شده است و ما نيز مي‏توانيم آن را به صراحت دريابيم.

   نگرش و تبعيض: در متون جديد روانشاسي تبعيض براي بيان نگرش منفي يا نامطلوب نسبت به شخص يا گروهي از اشخاص به كار رفته است. براي نمونه، تبعيض بين سياهپوستان و سفيدپوستان در امريكا يا رفتارهاي متعصبانه افراد وابسته به گروهها و فرقه‏هاي مذهبي، فرهنگي و قومي خاص. تحقيقات زيادي نشان داده است فعاليت هماهنگ و به دور از برخورد و اصطكاك در يك كارخانه يا يك سازمان معمولا بستگي به نگرش‏هاي مطلوب يا نامطلوب كارگران و كارمندان دارد. حتي بازدهي يك واحد صنعتي با نگرش منفي و نامطلوب سازمان يا كارخانه ارتباط دارد. اينكه چگونه نگرش افراد يك سازمان را تغيير دهيم و چگونه فضاي رواني حاكم بر يك واحد صنعتي را با مطالعه و تغيير نگرش افراد آن واحد بهبود بخشيم، از جمله مهمترين وظايف روانشناسان صنعتي است.

  • انگيزش

انگيزش رفتاري است كه ريشه در نيازهاي متفاوت و متنوع آدمي دارد و او را به سوي اهداف معين و ارضاء اين نيازها رهنمون مي‏سازد. برخي روانشناسان سه نوع انگيزش را مطرح كرده‏اند:

1-          انگيزه‏هاي اوليه:‏ كه از نيازهاي زيست شناختي اوليه و اساسي آدمي نظير نياز به غذا، آب، استراحت و نياز به امنيت سرچشمه مي‏گيرند. پس نيازهاي اوليه زمينه‏ساز انگيزه‏هاي اوليه هستند. اين نيازها ممكن است در دو جهت قوي، روي آوردن (دوست داشتن) يا گريز (دست نداشتن) كه به ترتيب آنها را رغبت و نفرت مي‏ناميم، بروز كنند. اين نيازها اغلب توسط عوامل اجتماعي فرهنگي يا سرشت زيشت‏شناختي تبيين مي‏شوند. فردي ممكن است به يك رغبت خاص توجه بيشتري كند مثلا توجه به نوع خاص غذا و يا برعكس. مكانيزم روانشناختي يا فيزيولوژيكي كه باعث فعال شدن انگيزه‏هاي اوليه مي‏شود تا حد زيادي شناخته شده‏اند.

2-          انگيزه‏هاي عمومي: كه هم در حيوانات و هم در آدمي يافت شده‏اند. به نظر مي‏رسد كه اين انگيزه‏ها زيربناي زيست‏شناختي دارند، اما مكانيزم دقيق عمل آنها شناخته نشده‏ است. انگيزه‏هايي نظير ذكاوت، هوشمندي و فعاليت از اين دسته‏اند كه هم در حيوانات و هم در انسانها ديده مي‏شوند.

3-          انگيزه‏هاي اكتسابي يا آموخته شده: كه آنها را انگيزه‏هاي اجتماعي نيز مي‏نامند. مهمترين نكته اين است كه آدمي اين انگيزه‏ها را ياد گرفته است. اين انگيزه‏ها پيچيده‏اند و فقط در آدمي يافت مي‏شوند و در واقع حاصل تعامل افراد با اشخاص ديگر يا اشياء موجود در پيرامون او هستند. بدين دليل اين انگيزه‏ها را اكتسابي يا آموخته شده مي‏نامند كه وقتي آدمي در يك گروه به صورت جمعي زندگي مي‏كند اين انگيزه‏ها هدف اصلي رفتار آدمي است و او را در جهت پيشرفت آنها  هدايت مي‏كند. بهترين نمونه اين انگيزه‏ها عبارت است از انگيزه پيشرفت يا ميل وافر به موفقيت در زمينه‏هاي مختلف زندگي. اين انگيزه در برخي افراد بيشتر از سايرين است و اين افراد اغلب هر آنچه در زندگي بخواهند، به دست مي‏آورند. انگيزه‏هاي جلب رضايت ديگران، كسب قدرت، جاه و مقام و همچنين انگيزه كسب موقعيت برتر از جمله انگيزه‏هاي اكتسابي و آموخته شده‏اند كه در موقعيت كاري افراد تاثير بسزايي دارند. به طور كلي انگيزه‏هاي اجتماعي نقش مهمي در زندگي شغلي افراد دارند. اين انگيزه‏ها از راههاي مختلف در موقعيتهاي صنعتي خود را نشان مي‏دهند و يك روانشناس بايد قادر به شناسايي و تعيين ميزان غالبيت و چيرگي اين نيازها در هر يك از افراد باشد چرا كه ارضاي اين نيازها همواره سودمند است.

نكته‏اي كه بايد همواره مدنظر داشت اين است كه افراط به طور قابل ملاحظه‏اي هم در نوع انگيزه‏ها و هم در شدت آنها با يكديگر تفاوت دارند. امكان اندازه‏گيري نياز اجتماعي با استفاده از روشهاي مختلف وجود دارد. نكته ديگر آن كه شدت و ضعف يك انگيزه در يك فرد در زمانهاي متفاوت وجود دارد. نكته ديگر آن كه شدت و ضعف يك انگيزه در يك فرد در زمانهاي متفاوت ممكن است متغير باشد و اين به علت اثر عوامل مختلف است.

  • شخصيت و رفتار

شخصيت مجموعه‏اي از ويژگيهاي بدني، رواني، ظرفيت‏ها و توانايي‏هاي يك فرد است. شخصيت پاسخي به اين سؤال است كه “يك فرد چيست؟“ و رفتار به اين سؤال پاسخ مي‏دهد كه “يك فرد چه چيزي انجام مي‏دهد؟“ شخصيت در يك فرد بالغ و بهنجار تقريبا ثابت است، ولي رفتار، قابل انعطاف است. رفتار مبتني بر شخصيت است، اما به طور كلي وابسته به محيط و شرايط محيطي است، لذا فرد با داشتن يك شخصيت يا به عبارت صحيح‏تر يك تيپ شخصيتي بر حسب اينكه در چه محيطي قرار گيرد، رفتارهاي متفاوتي را بروز مي‏دهد.

  • نقش رفتاري

ما با نقش قهرمانان در فيلم‏ها و نمايشنامه‏ها آشنا هستيم. نقش‏ها در واقع بازيهايي هستند كه توسط هنرپيشگان به اجرا در مي‏آيند. هنرپيشگان الزاما قهرمان نيستند، ولي اين “نقش“ است كه از آنها در فيلم و داستان قهرمان مي‏سازد. در زندگي واقعي نيز هر يك از ما نقش‏هاي متعددي انتخاب كرده و آنها را به اجرا در مي‏آوريم. به عبارتي مي‏توان دنيا را به مثابه صحنه نمايش فرض كرد كه هر يك از ما نقشي در آن داريم. ما با توجه به موقعيتي كه در آن قرار داريم و يا موقعيتي كه آن را خودمان انتخاب مي‏كنيم، وضعيتي خاص به خود گرفته و نقش مورد انتظار (و گاه بدور از انتظار) را اجرا مي‏كنيم.

ما زندگي خود را با نقشي شروع مي‏كنيم كه اجبارا بايد آن را بپذيريم و اختياري در آن نداريم، مثل نقش جنسيتي (اينكه مرد يا زن هستيم)، نقش سني (طفل، كودك، نوجوان، جوان، پير و …). اين نقش‏ها پيش و بيش از آنكه ما اختياري بر آنها داشته باشيم، بر ما تحميل شده‏اند. در اين راستا به نقش‏هاي ديگري نيز برمي‏خوريم كه بر اثر تعامل وراثت و محيط، توانايي، نگرش‏ها و انتخاب‏هايمان به اجرا درمي‏آوريم. نقش‏هاي شغلي و حرفه‏اي از اين دسته‏اند. در هر يك از نقش‏هاي حرفه‏اي، از ما انتظار مي‏رود كه الگوهاي رفتارهاي خاصي را ارائه كنيم. بنابراين نقش‏ها رفتارها را الگوسازي مي‏كنند.

منبع:

http://www.faryasa.com/html/anaven_03.htm

موانع فراروي مديريت اسلامي در جامعه

 

موانع فراروي مديريت اسلامي در جامعه

گفتيم كه جوامع مسلمان به داشتن نوعي از مديريت نيازمند هستند كه با ارزشها، آرمانها، اعتقادات، مباني ديني و اخلاقي آنها سنخيت و پيوستگي داشته باشند. با توجه به اين كه مديريت اسلامي، در واقع رويكردي نو و تازه از مديريت در جامعه است. به نظر مي‌رسد مانند هر پديده نو و تازه در جامعه براي رواج يافتن با موانعي رو در رو باشد. از جمله اين موانع مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:

1- سيطره و نفوذ رويكرد غربي در جامعه، خود باختگي دانشمندان، دانشجويان در برابر رويكرد مديريت غربي در حدي كه به رويكرد اسلامي مديريت اجازه نشو نما نمي‌دهد.

با توجه به اين كه نظريه‌هاي مربوط به مديريت با تلاشهاي تيلور و متقدمان پس از وي در جوامع غربي به صورت مدون ارايه گرديده و در هر تلاش جديد شاخ و برگ بيشتري يافت، به نظر مي‌رسد صاحب‌نظران و انديشمندان كشورهاي در حال توسعه تحت سيطره و نفوذ اين امر قرار گرفته‌اند. هر چند ذكر اين نكته نيز ضروري است كه اصولا نظريه‌هاي جديد ارايه شده در خصوص مديريت، در جوامع غرب همواره محمل اجرايي بيشتري يافته و در سازمانهاي غربي مورد آزمون تجربي قرار مي‌گرفته است. اين امر همواره موجب پيشتازي و سبقت جوامع غربي و سازمانهاي آنها بوده است و در هر حال در پيشرفت نظريه‌هاي مديريت مهمترين سهم را از آنها كرده است.

اين امر موجب شده است كه در جوامع جهان سوم و از جمله ايران نيز در برابر نظريه‌هاي مديريت ( كه عمدتا از غرب برخاسته‌اند، ولي ريشه جهاني و فرامنطقه‌اي دارند)، نوعي شيفتگي و خود باختگي به وجود آمده و حتي دامن زده شود، اين امر محدوديت زيادي را براي نظريه‌هاي جديد و رويكردهاي مديريتي ازجمله مديريت اسلامي ايجاد كرده است.

2- عدم آشنايي مديران با قابليتهاي مديريت اسلامي و بي‌اعتقادي به كاربردي كردن آن

در واقع بر مبناي اين برداشت غلط که، مديريت اسلامي تنها در بر دارنده توصيه‌هايي اخلاقي است كه معلوم نيست تا چه حد مي‌توان آنها را به كار بست و يا اين كه تنها با به كار بستن اين توصيه‌ها توسط يك يا چند نفر، زمينه گسترش و توسعه مديريت اسلامي فراهم نمي‌شود.در مقابل مديريت غربي كاربردي است و داراي راه حلهاي كاربردي براي مديريت سازمانها در شرايط و وضعيتهاي مختلف است.

3- عدم ايجاد تمايز ميان تكنيكهاي مديريتي و رويكردهاي انساني در مديريت (مديريت غربي تكنيكهاي مديريتي است كه قابليت اجرا در مديريت اسلامي را نيز دارد)

،برخي از فنون و تكنيكهاي مديريت مي‌تواند در هر دو رويكرد اسلامي و غربي مديريت مشترك باشد.اين امر، از ديد صاحب نظران رويكرد اسلامي مديريت مغفول مانده است. در واقع مديريت اسلامي نيز به شيوه‌هاي مختلف و متفاوت مديريت نيازمند است. در اين ميان، آنچه موجب تفاوت ماهيت اين دو رويكرد مي‌شود، هدف از مديريت و چگونگي استفاده از ابزارهاي مديريتي و نيت از مديريت است. در واقع در مديريت اسلامي، هدف از مديريت رشد و اعتلاي انسانها ( و سپس سازمان) و بالندگي انسانها در مسير الي ا… است و مدير در اين ميان نقش رهبر و مراد و معشوق را بر عهده دارد كه به يمن ارادت ناشي از ايمان، عشق و شيفتگي كاركنان و پيروان و مديريت بر قلب، (دلشاد تهراني، 1372، ب) قادر به استفاده از قابليتهاي نهفته در وجود كاركنان است. نقطه اصلي تفاوت ميان اين دو رويكرد نيز در همين است.

4- نبود تعريف ومعيار و محدوده مشخصي از مديريت اسلامي

مشكل و مانع ديگر در رويكرد اسلامي مديريت، محدوديت شديد مطالعات مبتني بر شيوه‌هاي بررسي علمي در حوزه مديريت اسلامي، خاصه مديريت در سازمانها است. اسلام به اقتضاي داعيه اصلي خود در ايجاد حكومت، مديريت را درسطح جامعه مورد توجه قرار داده است و در اين ميان جاي بررسيهايي كه سطح مديريت را تا حد سازمان كشانده و از ديدگاه سازماني به اين مقوله توجه كنند، كاملا خالي است.

از ديگر دلايل،نبود زمينه‌هاي فعاليت مؤثر بخش خصوصي در كشور است. در كشورهاي غربي، بخش خصوصي و تحقيقهاي آنها درمورد نظريه‌هاي جديد مديريت و كاربردي كردن آن سهم تعيين كننده‌اي در پيشبرد اين بخش از دانش دارد، در حالي كه در كشور ما بخش خصوصي با مسايل اوليه و خاص دست به گريبان است و اين امر اجازه توجه به پژوهش و تحقيق در اين زمينه و كاربردي كردن آن را نمي‌دهد. (دانایی،عرفانیان خان زاده،1388،ص16)

5- وجود ابهام در معنا و مفهوم مديريت اسلامي

يكي ديگر از موانع موجود در فراروي مديريت اسلامي، وجود ابهام در معنا و برداشت از آن است كه منجر به اين برداشت مي‌شود كه مديريت اسلامي ملازم با نوعي توصيه‌هاي اخلاقي است و از طريق توصيه نيز نمي‌توان سازمانها و يا كشور را اداره كرد.

به نظر مي‌رسد تقدسي كه در واژه اسلامي وجود دارد نيز موجب مي‌شود تا محققيني كه اطلاعات و دانش خود را در اسلام اندك وضعيف مي‌بينند، از بيم انتقادهايي كه احتمالا از آنها به عمل خواهد آمد، از پرداختن به مديريت اسلامي احتراز و پرهيز نمايند. چه اين گمان در اذهان وجود دارد كه پرداختن به هر آنچه كه «اسلامي» است تنها در صلاحيت حاملان دين و روحانيون است و سايرين را بدان ورطه‌ راهي نيست و اين امر موجب شده است كه صاحب نظران علوم مديريت از باب «احتياط» كنكاش در زمينه مديريت اسلامي را به «اهل» آن واگذارند و وارد آن نشوند.

6- بي‌توجهي به انجام تحقيقات متفاوت درخصوص مديريت اسلامي

از مهمترين فعاليتهايي كه مي‌تواند موجب رونق و شكوفايي علوم مختلف شود، انجام تحقيقها و پژوهشهاي متفاوت و مكرر، مورد آزمون و نقد قراردادن آنها و اجراي آنها در عمل و رفع نوافق و ضعفهاي آنها است. اين امر در بسياري از علوم غربي كه به تجربه و آزمون نياز دارند انجام شده و در عمل موجب پيشبرد آن و شكوفايي بيشتر آن شده است، در حالي كه در زمينه مديريت اسلامي در سطوح سازماني، تحقيق و پژوهش به ندرت صورت گرفته است.

-مدل گسترده ترك خدمت داوطلبانه كاركنان[1]

-مدل گسترده ترك خدمت داوطلبانه كاركنان[1]

اجزاء اصلي مدل عبارتند از وقوع يك شوك و تحليل رواني كه پيش از ترك خدمت صورت مي­گيرد. “شوك اتفاق نامطلوبي است كه كندوكاوهاي ذهني را كه ممكن است منجر به تصميم به ترك خدمت شود, به دنبال دارد” (آيا اين يك نقل قول است؟). اين كندوكاوها مي­تواند از يك ارزيابي سريع گرفته تا يك بررسي كاملا منطقي و مبتني بر تحليل منافع مورد انتظار تعداد زيادي گزينه باشد. (بهتر است در اينجا مانند منابع اصلي اين مدل مثالهايي از انواع شوك بزنيد تا ادامه مطالعه متن ممكن شود) در اينجا چهار مسير تصميم كه تركيبهاي مختلفي از شوك (يا عدم شوك) و كندوكاوهاي ذهني پس از آن هستند شرح داده مي­شود.

 

مسير تصميم 1. وقوع يك شوك  جستجو در حافظه را براي به ياد آوردن موقعيتهاي (شوكهاي)  مشابه به دنبال دارد. اين موقعيتها ممكن است تجربيات واقعي يا يادگيري­هاي غيرمستقيم[2] باشد. بعلاوه، به خاطر آوردن آنها مستلزم تفكر در مورد اتفاقات، علل احتمالي آنها و تبعات مورد انتظارشان است. لي و ميشل (Lee and Mitchell, 1994) اظهار معتقدند كه مسير تصميم 1 شامل يك سناريو[3] است (در حقيقت، يك برنامه فعاليت[4]  كه از قبل وجود دارد). اگر يك تجربه يا سناريو مرتبط به خاطر آورده شود، يك رقابت (ميان گزينه­هاي تصميم­گيري) روي مي­دهد و ترك خدمت (يا ماندن) روي مي­دهد. اگر هيچ سناريويي به خاطر نيايد، رقابتي شكل نمي­گيرد و مسير تصميم ديگري ممكن است دنبال شود. بنابراين ويژگيهاي اصلي اين مسير تصميم عبارتند از وقوع يك شوك و اجراي يك سناريو.

 

مسير تصميم 2. با بروز يك شوك فرد ترغيب مي­شود که فکرکند تا چه زماني واقعا مي­خواهد عضو سازمان بماند. اين ارزيابي بدون وجود گزينه­هاي مشخصي براي ادامه كار انجام مي­شود و نهايتا منجر به ترك خدمت يا ماندن در سازمان مي­شود. مسير تصميم 2 شامل يك فرآيند رواني است. اولا، سازگاري شوك يا موقعيت پيش آمده با سه معيار[5] مقابله داده مي­شود (Beach, 1990). معيار اول مربوط است به ارزشهاي بنيادين فرد (معيار ارزش). دومي مربوط است به اهداف فرد(معيار مسير) و سومي در واقع برنامه­اي است كه فرد براي دستيابي به آن اهداف دنبال مي­كند(معيار استراتژي). اگر شوك با يکي از اين سه معيار سازگار باشد فرد به كارش ادامه مي­دهد در غير اين صورت به سادگي دست از كار مي­كشد. بنابراين، مشخصات اصلي مسير تصميم 2 عبارتند از وقوع يك شوك و نقض يكي از تصاوير 3 گانه.

 مسير تصميم 3 .با بروز يك شوك فرد ارزيابي مي­كند كه چقدر دوست دارد عضوي از يك سازمان ديگر شود. در واقع، اين ارزيابي به شرط وجود حداقل يك فرصت شغلي خاص انجام مي­شود. مسير تصميم شامل سه سطح قضاوت مي­باشد. در سطح اول، سازگاري شوك يا وضعيت پيش آمده با سه معيار مورد ارزيابي قرار مي­گيرد. در مقايسه با نتيجه دوگانه مسير تصميم 2 ، در اين مسير فرد در صورت پي بردن به وجود سازگاري تصميم به ادامه كار خواهد گرفت. اما در غير اين صورت نارضايتي ايجاد مي­شود كه خود، ارزيابي فرصتهاي شغلي موجود را به دنبال دارد. در سطح دوم قضاوت، فرصتهاي شغلي احتمالي براساس سه معيار مورد ارزيابي و مقايسه قرار مي­گيرند. در صورت سازگار بودن با سه معيار بررسي بيشتري روي آنها صورت مي­گيرد. در غير اينصورت اين فرصت­ها ناديده گرفته مي­شوند. در آخرين سطح تصميم­گيري هر يك از فرصتهاي شغلي مورد ارزيابي منطقي و تحليل منفعت قرار مي­گيرد. فرد گزينه اي را كه بيشترين هماهنگي را با معيارهايش داشته باشد انتخاب مي­كند. به طور خلاصه، اگر سازمان فعلي با معيارهاي فرد هماهنگي بيشتري داشته باشد، نتيجه اين سه سطح قضاوت ماندن است و اگر يكي از گزينه­هاي ديگر اين ويژگي را داشته باشد، نتيجه  ترك خدمت است. در مسير تصميم 3 ، مشخصه هاي اصلي عبارتند از وقوع يك شوك، نقض تصاوير، نارضايتي، جستجوي فرصتهاي شغل، ارزيابي آنها و داشتن پيشنهاداتي در دست.

 

مسير تصميم 4. در اينجا هيچ شوكي اتفاق نمي­افتد. سازمان بدون هيچ رويداد غير معمولي فعاليت مي­كند. اما به تدريج در طول زمان، برخي از كاركنان احساس مي­كنند كار مناسبي ندارند. چرا كه ارزشها و اهداف شخصي و سازماني آنها در طول زمان تغيير كرده است. با توجه به عدم وجود شوك، ارزيابي تصاوير به تدريج روي مي­دهد. از وجود ناسازگاري با تصاوير، برخي افراد آنقدر احساس نارضايتي از كار مي­كنند كه به راحتي دست از كار مي­كشند. اين افراد اصطلاحا مسير 4 الف را دنبال مي­كنند كه مشخصه هاي اصلي آن نقض  تصاوير و نارضايتي از شغل است. سايرين وارد يك فرآيند ترك خدمت مي­شوند كه به طور كامل در نظريه هاي سنتي تشريح شده است (مثلا Hom& Griffeth 1995 . Mobley 1977 ). اين افراد اصطلاحا مسير تصميم 4 ب را دنبال مي­كنند كه مشخصه هاي اساسي آن نقض تصاوير، نارضايتي، جستجوي شغل، داشتن پيشنهاداتي در دست و ارزيابي گزينه هاست.

 

كاربرد مدل در حفظ كاركنان: لي Lee, 1996) ) هر چند مختصر و محتاطانه (منظور شما از اين كلمه چيست؟) ، آغازگر بحثي در خصوص كاربرد مدل گسترده در حفظ كاركنان بود. او به مديران توصيه اكيد كرد كه مسيرهاي تصميم كاركنانشان را بشناسند. در ضمن اين شناسايي و پيش­بيني مي­تواند بر اساس “مديريت از طريق گشت­زني در واحدها “[6] در اطراف يا مشاهده مستقيم شوك ها و نقض تصاوير حاصل شود. بعلاوه لي عنوان مي­كند كه اين يادگيري، شناسايي يا مشاهده تعيين مي­كند كه سازمان يا مدير براي حفظ كاركنان ارزشمند خود (مثل دانشوران) چه زماني بايد پيشگيرانه (مثلا با پيشنهاد كارهاي چالش برانگيز)، واكنشي (مثلا پيشنهادات متقابل در برابر رقبا ) يا غير فعال (ناديده گرفتن موضوع و صرفنظر از آن ) عمل كند.

[1] -The Unfolding Model of Voluntary Turnover

[2] – vicarious learing

[3] – script

[4] – action plan

[5] -Image

[6] -Management by wandering around

مديريت تحول در برنامه ريزي منابع سازمان

مديريت تحول در برنامه ريزي منابع سازمان

چكيده

ساليان متمادي برنامه هاي كاربردي مورد استفاده در سيستم‌هاي اطلاعاتي به صورت مجزا ارائه مي شدند و هيچ ارتباطي با يكديگر نداشتند. چنين نرم افزارهايي مورد توجه و علاقه شركتهاي كوچك بود و براحتي نيازهاي خود را توسط اين برنامه هاي كاربردي برآورده مي‌كردند. اما پس از مدتي با گذشت زمان و با شروع فرايند مهندسي مجدد فرايندهاي تجاري در سازمانها‌، نياز به انواع مختلف سيستم‌هاي اطلاعاتي احساس شد و توليد سيستم‌هاي اطلاعاتي يكپارچه كه بتواند نرم‌افزارهاي حوزه هاي مختلف از جمله حسابداري‌، توليد ، فروش ، انبار و … را به صورت منسجم و همراه هم به كار گيرد آغاز شد. براي توليد چنين نرم‌افزاريهايي‌، ارائه رويكرد هاي جديدي از جمله معماري مبتني بر client /server و همينطور نرم‌افزارهاي يكپارچه ضروري به نظر مي رسيد. در سال 1992 ساختار يك سيستم اطلاعاتي يكپارچه توسط ياكاهو و راهالي توسعه يافت . در اين ساختار، به اشتراك گذاري داده‌ها بين كاربران اين امكان را ايجاد مي‌كرد تا بسادگي و بسرعت داده هاي مورد نياز واحدهاي ديگر را در اختيارشان قرار دهند و همچنين مديران بخشهاي ديگر نيز قادر بودند، به صورت يك سيستم جامع و يكپارچه با يكديگر در ارتباط باشند و گزارشهاي مورد نياز خود را از يك سيستم واحد استخراج كنند.

مقدمه
سيستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمي از برنامه هايي که براي پشتيباني از فعاليتهاي اصلي سازمان نظير توليد، مالي و حسابداري، فروش و بازاريابي و منابع انساني به کار گرفته مي شود. سيستم ERP قسمتهاي مختلف سازمان را در توزيع و تسهيم اطلاعات و دانش، کاهش هزينه ها و بهبود مديريت فرايندهاي کسب و کار ياري مي دهد.
تجربه نشان داده است كه مهمترين عامل ناكامي در پياده سازي و اجراي اين پروژه ، كاركنان استفاده كننده از نرم افزارها در بخشهاي مختلف شركت هستند . اگر آنها نپذيرند كه ERP روند اجراي كارها و فعاليتهاي آنها را نسبت به سيستم‌هاي قبلي بهبود مي‌بخشد ، در برابر اجراي آن مقاومت نشان مي‌دهند و آن را با شكست مواجه مي‌كنند . بنابراين اجراي مديريت تغيير كه از مباحث عمده در مديريت به شمار مي‌رود، قادر است روند اين ناكامي و شكست را متوقف سازد به همين دليل در اين مقاله به معرفي راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP با نگرش رفتاري پرداخته خواهد شد.
باوجود مزايايي که سيستم ERP دارد، بسياري از سيستم هاي ERP که در شرکتهاي مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و يا به دليل مقاومت کارکنان بسياري از سيستم هاي ERP با مشکلات اجرايي روبرو شده اند. المشادي و زايري ادعا کردند که اجراي اثربخش ERP مستلزم ايجاد قابليتهايي است که از آن ميان به کارگيري راهبردهاي مديريت تحول براي بهبود پياده سازي ERP در سازمان از اهميت زيادي برخوردار است.
اگر چه در بعضي از مطالعات تلاش شده است تا اين مسئله با شناسايي آن دسته از راهبردهاي مديريت تحول، که موفقيت اجراي ERP را تسهيل مي کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسياري از سيستم‌هاي ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو مي‌شوند.

راهبردهاي اجراي ERP
نگاهي گذرا به ادبيات ERP نشان مي‌دهد که راهبردهاي متفاوتي براي اجراي موفقيت آميز ERP به کار گرفته شده است. که اين راهبردها را مي توان در سه گروه زير طبقه بندي كرد:
1. راهبردهاي سازماني:
راهبردهاي سازماني كه براي بهبود اجراي موفق ERP به كار گرفته مي شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغيير، تکنيک‌هاي مديريت تحول، مديريـت پروژه، ساختار و منابع، ايدئولوژي و سبک مديريت.
2. راهبرد هاي فني:
راهبرد هاي فني که براي موفقيت ERP در نظر گرفته مي شوند عبارتنداز: جنبه‌هاي فني نصب ERP، پيچيدگي ERP و زمان و هزينه اجراي ERP.
3. راهبردهاي انساني:
نمونه هاي مربوط به راهبردهاي انساني عباتنداز: نگرش و ديدگاههاي مديران و کارکنان، مشارکت آموزش.

راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي ERP
انتخاب راهبرد هاي مناسب تحول اساسي ترين عامل پيروزي يا شكست برنامه هاي تحول به شمار مي آيند. منظور از راهبردهاي تحول آن دسته از فنون و الگوهايي است كه عملا تغيير و تحول مورد نظر را در زمينه‌ها و گستره تعيين شده به وجود مي آورند. به تعبير ساده تر اينها راهكارها و روشهايي هستند كه به وسيله آنها تغيير و تحول مورد نظر پياده مي شود. همانگونه كه در پيش اشاره شد راهبردهاي تحول را مي توان بر پايه گستره و كاربرد آنها در دو سطح خرد و كلان مورد نظر قرار داد. راهبردهاي كلان بر تمامي سيستم سازماني ناظرند و سمت گيري راهبردي (درازمدت، گسترده، بنيادي) دارند. هدف‌گيــري اين راهبــرد‌ها بيشتر دگرگون سازي بافت فرهنگي مجموع سازمان، زير و رو ساختن ساختار، فرايندها و مجموعه ارتباط‌هاي رسمي و غير‌رسمي و همينطور جايگزين كردن فلسفه و شيوه اي نوين در اداره امور سازمان است. راهبردهاي خرد بيشتر متوجه زير سيستم ويژه اي در سازمان است و كاربرد آنها بيشتر در سمت تغيير رفتار فردي و گروهي است. در سطح خرد استراتژي‌هاي تحول عموما در رابطه با چهار زير سيستم سازماني يعني ساختار، فناوري، وظيفه و رفتار به كار گرفته مي‌شوند. بايد بدانيم كه چنين زير سيستم‌هايي معمولا آماج راهبرد هاي كلان نيز قرار مي گيرند. تفاوت كار در اين است كه در سطح كلان معمولا از راهبردهاي چند منظوره بهره گرفته مي‌شود كه همزمان زير سيستم هاي چندگانه را در بر مي گيرند. سطح خرد به برنامه هاي تغيير مشخصي كه زمينه هاي ويژه را مورد نظر دارد اكتفا مي كند. با توجه به موارد فوق مي توان نتيجه گرفت راهبرد‌هاي تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP جزء راهبردهاي خرد هستند، زيرا ERP فناوري است كه ساختار سازماني، وظايف و كاركنان را تحت تاثير قرار مي دهد.
راهبردهاي مناسب بهبود(توسعه منابع انساني) به همراه راهبرد هاي اجراي ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازماني مي‌شوند. از اين‌رو، براي سازماني که مي‌خواهد از مشکلاتي که در حين تغيير ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگويي به مشتريان داخلي(كاركنان) از اهميت زيادي برخوردار است. براي کمک به مديريت ارشد سازمان به هنگام رويارويي با مشکل سازماني پيچيده اي به نام مقاومت کارکنان در برابر اجراي ERP، پيشنهاد مي شود با تو جه به شكل شماره 1 از چارچوب مفهومي منسجم و فرايندگرايي که شامل سه مرحله: فرمولي كردن دانش، اجراي راهبرد و ارزيابي موفقيت است، استفاده شود. در ادامه به توضيح سه مرحله فوق پرداخته مي شود.

-1 مرحله فرمولي كردن دانش:
اولين گام در مديريت تحول مبتني بر IT، شناسايي، ارزيابي و تجزيه و تحليل نگرشهاي فردفرد کاربران و گروههاي با نفوذ در مورد تغيير است. اين تجزيه و تحليل بايستي پاسخ سوالات زير را مشخص كند:
-1 چه گروهها و افرادي در مقابل تغيير (اجراي ERP) مقاومت مي کنند؟
-2 آنها چه خواسته و نيازي دارند؟
-3 آنها داراي چه عقايد و ارزشهايي هستند؟
-4 علائق آنها چيست؟
پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبي در تعيين علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجراي سيستم ERP محسوب مي شود.
طبق تحقيقات هالتمن عقايد و ارزشهاي کارکنان، شاخص تعيين كننده‌اي براي ارزيابي دلايل مقاومت در مقابل تغييرات است. براي مثال، بعضي از کاربران ممکن است با وجود اينكه دقيقا نمي دانند با به كارگيري سيستم ERP چه تغييراتي در شغل و فعاليت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلي را درباره ناآشنائي با کامپيوتر، پيش بكشند و يا ادعا كنند که آنها طي سالهاي متمادي کار خود را بدون استفاده از سيستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتي گروه ديگري از کاربران ممکن است بر روي ارزشهايي همانند اهميت وجود قدرت و ساختار هاي سلسله مراتبي که ممکن است با آمدن سيستم جديدي به نام ERP به خطر افتند و ناديده گرفته شوند، تاکيد كنند.

-2 مرحله اجراي راهبرد:
مديران مي توانند از اطلاعات جمع‌آوري شده در مورد کاربرهاي بالقوه در مرحله قبل براي ايجاد راهبرد هايي که به بهترين نحو مي توانند در زمينه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سيستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجايي که ممکن است کارکنان را براي انطباق با آن متقاعد كنند. فرايند انطباق سه سطحي (Three-Level adaption process ) [فکرکن- احساس کن- عمل کن] چارچوب خوبي براي تشريح اين مرحله ارائه مي كند.
در تلاش براي تغيير نگرشهاي کاربران بالقوه نسبت بهERP، مديريت ابتدا بايد تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثير قرار دهد.
راهبرد اصلي براي رسيدن به اين هدف، ارتباطات است. يکي از راهبردهاي موثر ارتباطي،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزاياي ERP است. همانطور که مي دانيم بازاريابان موقع برقراري ارتباط با مشتريان معمولاً در خصوص مزاياي محصول صحبت مي کنند و به ساير ويژگيهاي آن کمتر مي پردازند تا مشتري را مجاب به خريد آن محصول كنند. مديريت ارشد نيز به شيوه فوق مي‌تواند از طريق اطلاع رساني در خصوص مزاياي ERP براي کارکنان آگاهي موثري به کارکنان بدهد، با اين وجود مديريت بايستي در خصوص انتظارات کارکناني که واقع نگر نيستند، هوشيار باشد، زيرا ممکن است با مقاومت شديد از سوي آنها روبرو شود.
راهبرد ارتباطي ديگر عبارت است از توضيح کلي در خصوص اينکه سيستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار مي رود کاربران ERPاگر با چگونگي کار كردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بي‌ميلي(مقاومت ) نشان دهند.
از آنجايي كه آموزش گروههاي کاربر مختلف در مورد چگونگي کارکرد سيستمERP براي ايجاد آگاهي کاربران از اهميت زيادي برخوردار است. مديريت بايد چگونگي کارکرد ERP را به کاربران بالقوه توضيح دهد. به عنوان مثال مديريت بايد داده ها و ستاده هاي عمومي سيستم را مشخص کند، واحدهايي را که داده ارائه خواهند کرد را تعيين و ميزان دانش کامپيوتري لازم براي اجراي (عمليات) سيستم را مشخص كند. در همه موارد آنچه که بيشترين اهميت را دارد، اين نكته است کــه کارکناني که مسئوليت اجراي اين راهبـــردهاي ارتباطي را بر عهده دارند بايستي داراي مهارتهاي کافي باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه كردن كاركنان مسير درستي را بپيمايد.
دومين قدم در فاز اجراي راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفي نگرشهاي کارکنان است. اولين راهبرد که در اين زمينه به وسيله مديريت مي تواند مورد استفاده قرار گيرد، کاهش هزينه است. اگر مديريت مي‌خواهد که کاربران با سيستم جديد انطباق حاصل كنند، پس در آن صورت هزينه انطباق کاربران بايد در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر اين، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد كنند که ستاده نهايي آنها از فرايند انطباق مثبت خواهد بود، در اين صورت آنها با انگيزه قوي تري سيستم جديد را قبول و با آن انطباق پيدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزينه، بايد به شيوه اي توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههاي با نفوذ تأثير كند. در سطح فردي، سيستم ERPبايستي هزينه پيش بيني شده براي هريک از کارکنان را به منظور ايجاد يک نگرش انطباقي مثبت حداقل كند. براي مثال اگر کارکنان فکر کنند که سيستم ERP فرصتي براي ارتقاي شغلي آنهاست، در آن صورت آن را با تمايل بيشتري مي پذيرند و هزينه هاي اضافي به حداقل مي رسد. به همين دليل افراد به احتمال زياد علاقه خود به سيستم ERP را تقويت خواهند کرد. همچنين گروههاي با نفوذ در سازمان نيز به جنبه هزينه اي اجراي ERP توجه مي‌نمايند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردي را ارائه کرد که در آن سيستم جديدي اجرا شده بود که يکي از پيامدهاي آن تغيير توازن قدرت در سازمان بود و به همين دليل اين سيستم با مخالفتهاي گسترده از سوي افراد و گروههاي با نفوذ مواجه شد كه در نهايت اين مخالفتها منجر به شکست سيستم جديد شد.
راهبرد ديگري که مي تواند کمک موثري به انطباق نگرش کاربران با سيستم جديد كند، تمايز است. ادراک کارکنان از تمايزسيستم ERPدر قياس با ساير سيستم‌ها به دليل كيفيت و كارايي بالاي آن مطمئناً تأثير مثبتي بر نگرش آنها به اين سيستم خواهد داشت. بنابراين اگر سيستم‌هاي ERP داراي کنش کاربري (USER INTERFACE) ضعيفي باشند كه كيفيت اين سيستم را در نظر كاركنان پايين بياورد، در آن صورت بايد تدبيري انديشيده شود تا اين امر باعث بروز مشكل نشود. به طور کلي کاربران سيستم به طور علمي و دقيق ويژگيهاي کيفي سيستم را اندازه گيري نمي کنند، بلکه هر کاربري ادراک مناسب خود را درباره سيستم، مبتني برتجربه واقعي خود (يا تجربه اي كه به طور اجتماعي به وجود آمده است) ايجاد مي‌کند.

بخش آخر در فاز اجراي راهبرد مرحله ايجاد انگيزه است. اخذ تأييد و حمايت مديران ارشد اولين راهبرد است که در اين مرحله مي تواند مورد استفاده قرار گيرد. به کارگيري اين راهبرد حمايت رهبران از گروههاي با نفوذ را درپي خواهد داشت. براي موفقيت در بسيج نگرش مديران ارشد، مديريت بايستي بر تلاشهايش به منظور حداقل کردن هزينه هاي سازگاري گروههاي صاحب نفوذ سرمايه گذاري كند. همچنين متقاعد کردن رهبران گروهها، براي درک اينکه آنها بازيگران کليدي تغيير هستند و با تعهدشان به تغيير، همكارانشان را نيز متقاعد خواهند كرد كه بكارگيري سيستم ERP به نفعشان است، اهميت بسياري دارد.
راهبرد ديگر، زمانبندي دقيق براي معرفي سيستم جديداست. از نظر ويليامز (1982) اگر فرايند بازاريابي براي ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقيت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفي «نگرش» يکي از مهمترين عواملي است که بايستي به هنگام زمانبندي مقدماتي براي ارائه يک محصول مورد توجه قرار گيرد. حال شايد اين سوال مطرح شود كه مثال فوق براي اجراي موفقيت آميز ERP چه كمكي به ما مي كند؟ مثال فوق به مديران اجرايي ERP اين قانون آشکار را يادآوري مي كند که تا زماني که كاربران بالقوه نگرش مثبتي به ERP پيدا نكرده اند، نبايد به معرفي سيستم اقدام كرد. براي مثال زماني که بخش مهمي از کارکنان سازمان احساس کنند که با اجراي سيستم ERP موقعيتشان تهديد خواهد شد و يا باوجود اينكه هيچ اعتماد و تمايلي براي قبول سيستم جديد ندارند اما براي قبول آن از سوي سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفي سيستم به منظور اجرا، صحيح به نظر نمي رسد، زيرا حل چنين مشکلاتي قبل از معرفي سيستم به اجراي موفقيت آميز کمک خواهد کرد. آخرين و مهمترين نكته‌اي كه در اينجا بايد مورد تاكيد قرار گيرد، اين است كه تعهد مديريت عالي براي موفقيت کل فرايند اجراي ERPبسيار حياتي است.
تغيير مستلزم يک نگرش راهبردي است که موفقيت بلند مدت آن را تضمين کند. در تحقيقي که به تازگي توسط زريري و سيکلاير (1995) انجام شده است، رهبري به عنوان اولين تسهيل کننده در فعاليتهاي کلان تغيير(انتقال) رتبه بندي شده است . اجـراي ERP زمانـي امـکان پذير و عملـي است که مديريت ارشد کاملاً متعهد به پيشقدم شدن باشد.حمايت و تعهد مديريت، راهبرد مطلوبي است که شرايط لازم براي معرفي موفقيت آميز تغييري که با به کارگيري ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم مي كند.

-3 مرحله ارزيابي موقعيت
فرايند نظارت و ارزيابي راهبرد هاي مديريت تغيير به منظور اجراي ERP آخرين جزء (عنصر) چارچوب پيشنهاد شده است. به عقيده نگارنده داشتن سيستم اندازه‌گيري عملکرد براي اطمينان از اينکه ستاده هاي کسب و کار مورد نظر به دست آمده‌اند، به اندازه داشتن يک سيستم نظارت بر پيشرفت فعاليتهاي مديريت تحول ERP مهم است. بنابراين ضروري است که مديريت عالي از تحت كنترل بودن مقاومت و نگراني کارکنان نسبت به ERP اطمينان حاصل کند.
مرحله ارزيابي ، اطلاعات بازخورد را براي مديريت عالي به صورتي پويا فراهم مي آورد و همچنين به منظور مفيد و قابل استفاده بودن، بازخورد بايستي بموقع، دقيق و سيستماتيک باشد.
برمبناي نتيجه مرحله ارزيابي موقعيت، مديريت عالي فعاليت مناسب را انجام مي دهد. با توجه به نتايجي که در اين مرحله (مرحله ارزيابي) به دست خواهد آمد، مديريت عالي فعاليتهاي خود را مورد بازنگري قرار مي‌دهد و سعي در بهبود دادن آنها خواهد كرد. البته بازخورد حاصله ممكن است مثبت يا منفي باشد.
مديريت ممکن است به اين نتيجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زيادي درمقابل تغييرات عملياتي نشئت گرفته از اجراي ERP دارند. در چنين مواردي، مديريت عالي بايستي تمام تلاش خود را به کار گيرد تا بفهمد که چه اشتباهي رخ داده است (چه اشتباهي منجر به زياد بودن مقاومت شده است). براي مثال ، مديريت عالي ممکن است به شناسايي دوباره نيازهاي کاربران واجراي راهبرد هاي مديريت تغيير مناسب براي دست يافتن به تناسب قابل قبول بين اين دو اقدام كند.

نتيجه گيري
در اين مقاله پيشنهاد شد كه براي غلبه بر مقاومت كاركنان در برابر تغيير، مديريت عالي بايستي اقدامات زير را انجام دهد:
-1 مطالعه نيازهاي کاربران و دلايل مقاومت بالقوه آن در برابر تغيير؛
-2 رويارويي با موقعيتها از طريق راهبرد‌ها و تکنيک هاي مناسب به منظور معرفي موفقيت آميز ERP ؛
-3 ارزيابي وضعيت فعاليتهاي مديريت تغيير.
همانطور كه قبلا گفته شد، اجراي موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهاي مناسب براي غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ريسک‌هاي ادراک شده) است. نگرش پيشنهاد شده نشان داد که چگونه اين هدف ممکن است حاصل شود.
براي تحقيقات آينده الگويي براي بررسي رسمي پيشنهاد مي شود.( شکل 2) اين مدل براساس ادبيات مربوط به اجراي ERP است. ايده هاي مطرح شده در اين مقاله در شکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبي را براي ايجاد بدنه ترکيبي از دانش در حوزه اجراي ERP ، فراهم مي‌آورد.

منابع:

1- SAP and business process re-engineering, Ian Martin and Yen Cheung, Business Process Management, Journal, Vol. 6 No. 2, 2000, pp. 113-121.

2- Supply-chain re-engineering using enterprise resource planning (ERP) systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case, Majed Al-Mashari and Mohamed Zairi , International Journal of Physical, Distribution & Logistics, Management,, Vol. 30 No. 3/4, 2000, pp. 296-313.

3- http://www.moujmag.com/Archive/Web/n5/n5010.htm

4- 2005 ERP Change Management Survey, Gallup leadership institute & Deloitte Consulting LLP
5 – زمرديان، اصغر- مديريت تحول(راهبردها، كاربرد و الگوهاي نوين)- سازمان مديريت صنعتي- سال 1373- ص 113

 

معرفي / رهبري در سازمان هاي مبتني بر تيم : در آستانه دوراني جديد

معرفي / رهبري در سازمان هاي مبتني بر تيم : در آستانه دوراني جديد

خلاصه

قاعده رهبري تيمي به نظر مي رسد اماده پيشرفت هاي اساسي دست ، هم از نظر علمي و هم عملي . اين معرفي در مورد رهبري در صسازمان هاي مبتني بر تيم در اين ويژه نامه ، برخي از چالش ها و فرصت هاي عمده در مورد پيشرفت هاي اتي رهبري تيمي را بيات مي كند . آنها به طور كاملتر شامل مد نظر قرار دادن موضوعات چند سطحي تاثيرات بين سطحي طرح روش ها و موضوعات سنجش مطالعه بستر رهبري تيمي و احتمال شكل هاي رهبري دو رگه در تيم ها مي شود . سپس مقاله هاي ويژه نامه به طور خلاصه سطوح تحليلي رهبري تيمي جمعي ، عقلاني و فردي را مورد بحث قرار مي دهند .

رهبري تيمي به نظر مي رسد كه در ابتداي برخي پيشرفت ها و موفقيت هاي واقعا بزرگ باشد . بانيان اين پيشرفت هاي قريب الوقوع ، نوشته هايي هستند كه در ادبيات مديريت به ترتيب بر روي تيم ها و رهبري نوشته شده اند . گر چه هر يك از اين رشته ها در سالهاي اخير پيشرفت هاي قابل توجهي كرده اند ، به طور نسبي مي توان گفت كه به اين امر كه چگونه اين تغييرات ممكن است بر مفهوم كلي رهبري تيمي اثر بگذارد ، توجه چنداني نشده است . اين نكته يك دليل بسيار مهم است در مرود اينكه چرا ما بر ان شديم تا ويژه نامه اي در مرود رهبري تيمي و نقش رهبري در سازمان هاي مبتني بر تيم ، تدوين كنيم .

بر اساس پيشرفت هايي كه در ادبيات تيم ها صورت گرفته است ، چهارچوب عمومي نهاده – فرآيند – ستاده ( I-P-Q) به تدريج در حال تبديل شدت به يك چهار چوب پيچيده و واقعي است . تاكيد بيشتري بر نقش زمان در فرايندهاي تيمي شده است و به ويژه سعي شده تا انواع مختلف اپيذودهاي عملكرد كه تيم هاي تجربه مي كنند ، فهميده و درك شود ماركز ماتيو و زاكو را 2001 ديگرات شروع كردند به مد نظر قرار دادن اهميت ستانده ها هنگاميكه در اپيذودهاي تيمي نهاده – واسطه – ستانده – نهاده IMOI در ادامه به عنوان نهاده ايفاي نقش مي كنند ايلگن ، هولنبك ف جانسون و يوند ، 2005 اما روند ديگري به ازمايش اين امر كه چگونه ساختن هويت هاي جمعي در تيم ها ممكن است هم فرايندهاي تيمي و هم ستانده هاي تيم را افزايش دهد ، پرداخت افرادي از قبيل ون دروت و باندرسون ف 2005 .

هر دو ساختار زمان ( دي ، سين و چن ، 2004 و هويت ( لورد و بدون 2004 لورد و هال 2005 ون نيپنبرگ ون نيپنبرگ دوكرمر و هاگ 2004 كه در ادببيات تيم ها مرود توجه قرار گرفتند در علايق نظري و تجربي معطوف به رهبري نيز مركز توجه بوده اند . اما شايد بزرگترين پيشرفتها از طريق درك شكل هاي جمعي تر رهبري ، شكل گرفت . عنوان رهبري مشترك ميازن يادي از اين توجهات مثل پيرس و كانگر 2003 پيرس و سيمز 2002 را به خود جلب كرد اما روش هايي نيز وجود دارد كه بر رهبري پيوندي ليپمت – بلوست ، 2003 و مشاركتي برون و گيويي يا 2002 گروت 2002 نيروهاي شبكه اجتماعي براي رهبري بالكوندي و كيلداف 2005 و نيز مجموعه هاي ظرفيت رهبري دي ، گرون و سالاس 2004 تاكيد مي كنند . اين موارد فقط روش هاي مثالي اندكي است كه تلاش مي كنند براي فهم و مطالعه بهتر رهبري در تيم ها و سازمان ها فراتر از رهبر فردي بروند.

علي رغم فقدان انسجام در ميان پيشرفت هاي جديد تر در تيم ها و رهبري عقيده رهبري تيمي در رهبري علمي مورد غفلت قرار نگرفته است راي مدور ادبيات در اين مورد به اين مطالعه ها رجوع كنيد ك بورك و ديگران 2006 همين شماره سالاس بورگ و استاگل 2004 زاكارو و كليموسكي 2002 زاكارو ، رتيمت و ماركس 2001 اما در اكثر اين روش هاي پيشين نقش رهبر شناخته شده و قالبا به صورت رسمي منصوب شده بر فرايندها و پيامدهاي بعدي تيم مورد تاكيد بوده است . به عنوان مثال زاكارو و ديگران 2001 يك روش عملياتي را در مرود رهبري تيمي ارائه كردند كه از طريق آن رهبران اثر بخش هر نوع فعايتي كه بيشترين نياز نسبت به تنها در تيم وجود دارد را فراهم مي اورند ( مك گرات ، 1962) . در فضاي تيم به رهبران نو خاسته و غير رسمي تاييد و تصديق بسيار كمتري اهداء شده است .

در مرور كمي بسياري از تحقيقات موجود در زمينه رهبري تيمي بورك و ديگران فرا تحليلي بر روي مطالعاتي كه اثرات رفتار رهبر فردي بر پيامدهاي سطح تيمي را مورد محك قرار داده اند ، صورت دادند . اين روش ها را با انچه توسط دي و ديگران 2004 در جهت ساختن يك ظرفيت مشترك در رهبري در تيم صورت گرفت مقايسه كنيد . تفاوت ميان اين دو روش با انچه در ادبيات رهبري استراتژيك گفته شد ، قابل مقايسه است ادبياتي كه متذكر شد كه بين رهبراني سازمانها و رهبران در سازمانها تمايز وجود دارد بول و هوجيبرگ 2000 مشابه اين امر در مرود رهبري تيمي اين است كه بهتر است يك تمايز ارزشمندي بين رهبران تيم ها و تاثير نسبي انها بر فرايندها و پيامدهاي تيم و يك رهبري كه در دل يك تيم و تاثيراتي تيمي رشد مي يابد ، قائل باشيم .

نياز است كه تصريح كنيم كه در مطرح كردن چنين تمايزي ، ما به دنبال يك قضاوت ارزشي براي ارجحيت يك روش بر روش ديگر نيستيم . به جاي ان انچه نياز است شفافيت بيشتر در مرود موضوعات اساسي مربوط به سطوح تحليل ها است . اگر موضوع مركزي در مطالعه رهبري تيمي است مهم است كه بين سطوحي كه در انها رهبري مفهوم سازي مي شود تمايز قائل بشويم . اين امر به هيچ معنا يك موضوع جديد و تازه در ادبيات رهبري نيست . انتقاداتي به اين شيوه كار منحرف شده كه رهبري را در يك سطح مفهوم سازي مي كند و انگاه در سطح ديگري به مطالعه ان مي پردازد وارد است . خوشبختانه اخيرا بازنگري بر روي موضوع رهبري و سطوح تحليلي صورت گرفته است كه بايد به محققين كمك كند هنگاميكه زمانش فرا مي رسد تا سطحي را انتخاب كنند كه به بهترين وجه بين تئوري انها و گزينه هاي سنجشات سازگاري ايجاد كند راه روشن تري را در پيش بگيرند.

عقيده مشخص كردن سطوح مناسب تحيل و رابطه بين سطوح تنها دو مرود از بسيار چالش هايي است كه توسعه هاي اتي در زمينه رهبري تيمي با ان مواجه است . اما فرصت هايي نيز وجود دارد كه كمك مي كنند تا چالش ها جبران شوند . بخش بعدي به طور خلاصه به بازنگري انچه ما چالش ها و فرصت هاي دسته اول رهبري تيمي مي دانيم يم پردازد و نيز به اين نكته مي پرئازد كه چرا ما معتقديم اين موضوع در اغاز موفقيت هاي بزرگ است . ما با مرور كردن محتويات اين ويژه نامه و اينكه چگونه اين نوشته ها به صورت مجزا و در قالب يك كل به اين هدف كمك كرده اند ، به نتيجه گيري خواهيم پرداخت .

1- چالش ها و فرصت هايي براي آينده رهبري تيمي

انچه ممكن است در بسياري از موارد در حوزه رهبري تيمي به عنوان يك چالش ويژه مد نظر قرار بگيرد . ممكن است به عنوان يك فرصت نيز تعبير بشود . اين دو احتمال را به عنوان دو روي سكه در نظر بگيريد . در جاي خوشد به تشريح اين امر خواهيم پرداخت كه چگونه يك موضوع مي تواند هم فرصت باشد و هم چالش با برخي موضوعات سطوح تحليلي اضافي ، كار را آغاز مي كنيم .

1-1- موضوعات چند سطحي

براي جدا كردن موضوعات مهم در مورد به هم پيوستگي  و از هم گسستگي ساختاري به صورت مفهومي و تجربي ، كارهاي بسيار زيادتري نياز است كه صورت بگيرد ( كوزلوفسكي و كلين ، 2000 ) به ويژه ايا رهبري تيمي در سطح تيمي همان ديدي را دارد كه رهبري در سطح تيمي به هم پيوستگي يا اينكه در سطوح مختلف ديدهاي متفاوتي وجود دارد از هم گسستگي يا شايد پاسخ مثبت است شايد موقعيت هايي وجود دارد كه به هم پيوستگي ساختار را تشديد مي كند يا به از هم گسستگي منجر مي شود ، كه دانستن ان براي ساختن تئوري تحقيق تجربي و تير حوزه عمل ارزشمند باشد . گر چه تفكيك كردن اين موضوعات ساختاري چند سطحي كار ساده اي نخواهد بود ، فرصت هايي وجو دارد براي بهتر فهميدن موضوعات مرتبط با اينكه چگونه رهبري در سطح تيمي مي تواند فراتر برود اما نمي تواند به صورت كامل جايگزين مشاركت رهبران فردي در ساختن ظرفيت كل رهبري شود ( دي و ديگران ، 2004)

2-1- تاثيرات بين سطحي

قسمت اعظم توجه تحقيقات معطوف به اين شده است كه چگونه رهبران رسمي مي توانند تيم ها را تحت تاثير قرار بدهند ، كه بايد به عنوان يك تاثير بالا به پايين مد نظر قرار بگيرد . مثالي كه پيشتر در مرود رهبري تيمي عملياتي مطرح شد ( زاكارو و ديگران 2001) يكي از مقاله هاي اين روش است همچنانكه كاري كه جديدا در مرود نقش حادثه زاي رهبران بيروني دريايي رساندن به تيم هاي خود گردان مورگسون ، 2005 ، مورگسون و درو 2006 در هيمن شماره و قاعده نو ظهور مربي گري تيم هاكمن و وگمن 2005 صورت پذيرفته است ، جزء اين دسته قرار مي گيرند . اين روش ها اين حكم عمومي را مرود حمايت قرار مي دهند كه رهبران مي توانند رد شكل دهي به عملكرد و فرايندهاي تيم نقش مهمي ايفا بكنند . انچه در مقايسه از توجهات به دور مانده است ، امكان تاثيرات تيم بر رهبر است .

يك مثال ممكن است روش پوياتري باشد كه در آن رفتار رهبر نسبت به تيم به عنوان تابعي از ظرفيت يا توانايي جمعي تيم براي تعيين كردن مسير خودش يا حمايت كردن از خودش دستخوش تغيير قرار بگيرد كوزلوفسكي ، گالي ، مك هاگ ، سلاست و كنون – بورز ، 1996 آيا ان م يتواند اين مورد باشد كه در چنين مواردي مناسب ترين نقش رهبري رهبري خواهد بود كه فضاي باز و ازادي عملا مي دهد يا كسي كه ربهري را عمدتا از طريق مديريت با استثناء انجام مي دهد ؟ چنين امكان هايي ممكن است براي فرصت ها فراهم شود . تا وضوح تئوريكي را وارد نظريه بحث انگيز اما غير فعال جايگزين هاي رهبري بكنند ديون يامارينو انواتر و جيمز 2002 كرويرمير 1978 كه ان نظريه به اين معناست كه گاهي مناسبترين كار براي يك رهبر شايد اين باشد كه هيچ كاري انجام ندهد . اگر به درستي توسعه پيدا مي كرد ظرفيت رهبري مي توانست در بسياري از موارد به عنوان يك جايگزين براي رهبري رسمي عمل بكند .

3-1 طرح ، روش ها و موضوعات سنجش

نيازي هميشگي براي مطالعاتي كه از نظر روش شناسي معقول هستند مبتني بر تئوري هستند و سراغ موضوعات اساسي رهبري تيمي مي روند ، احساس مي شود گر چه ممكن است دين امر پيش پا افتاده و واضح به نظر بسد ، گفتن ان ساده تر از انجام دادن ان است . طرح تحقيق خوبي كه با اجراي جدي و پيگيري همراه باشد ، اغلب كاري سخت ، پر هزيه و پيچيده است . اين نكته به ويژه زماني درست است كه رهبري تيمي در يك سطح تحليل تيمي مرود ازمايش قرار گرفته است . نمونه گيري از تعداد كافي تيم براي فراهم كردن قدرت اماري در خور و شايسته مي تواند چالش باشد كه به تنهايي براي از رده خارج كردن بسياري از تحقيقات و مطالعات كفايت مي كند . به علاوه با توجه به ماهيت چند سطحي آن شاخص هايي كه در تحقيق هاي رهبري تيمي مورد استفاده قرار مي گيرند نيز بايد چند سطحي و پويا باشند . به ويژه شاخص ها بايد فرايندهاي شناختي رفتاري و تغيير زاي دخيل در رهبري تيمي را پوشش بدهند .

ما در اين زمينه پيشرفت هايي كرده ايم اما شاخص هاي قدرتمندتري مورد نياز است . مجددا متذكر مي شويم كه اين امر يك هدف ساده نيت اما اگر ما مي خواهيم تعيني كنيم بشناسيم و بفهميم كه رهبري تيمي از چه تشكيل شده است ، پس بايد به بهبود شاخص هايمان تا زماني كه تبديل به شاخص هايي بصري و خود گزارش شوند ، ادامه بدهيم .

4-1- مطالعه رهبري تيمي در زمينه

رهبري اشكار است كه در خلاء اتفاق نمي افتد و به طور ويژه اين مسئله اي است كه تيم ها با ان مواجه اند . تركيب تيم و انواع تيم از يك شرايط و بستر به شرايط و بستر ديگر تغيير مي كند و چالش هاي رهبري متفاوتي را مطرح مي كند . رهبري تيمي دخيل در زمينه اجتماعي است كه با افرادي كه در تيم كار مي كنند در ارتباط است و علاوه بر آن با كار تيمي با ديگر تيم ها در يك زمينه وسيعتري سازماني ، نيز مرتبط است . اين زمينه ها در سطوح مختلف رهبري تيمي را شكل م يدهند و بر ان اثر مي گذارند . و همانطور كه م يدانيم ، زمينه اجتماعي سازمانها اغلب شديد ، متغير ، چند وجهي ، مبهم ، از نظر اطلاعاتي فقير و وابسته به جامعه است . اما ما نمي توانيم از عهده پيامدهاي ناديده گرفتن زمينه اي كه تيم را مي سازد بر اييم يا ان زمينه را از تئوري تخقيق و اجرا حذف كنيم اگر يك هدف اين است كه فعاليت مديريت را تحت تاثير قرار دهيم علاوه بر اينكه به ادبيات علمي ياري مي رسانيم انگاه ما بايد زمينه را در طرحها وظايف تخمين ها و تفسيرهايمان از يافته ها وارد نماييم . در يك سطح مبناي اين امر به معناي تلاش متمركز تر براي وارد شدن به موضوع به عنوان محقق است . گر چه تحقيق هاي كتابخانه اي جايگاه خودش را در فراهم كردن كنترل بيشتر براي ياري رساندن به ارائه پاسخ به سئوال هاي مهم دارا است شايد الان ديگر درست وقت ارائه دادن دستور جلسه تحقيقي است كه مطالعه رهبري تيمي را در طبيعت وحشي مورد تاكيد قرار بدهد به عنوان مثال هاچينز 1995 يعني در سازمانها و مكان هاي سخت و ناجور سئوالهاي خوبي وجود دارند كه برا يتحقيق در ازمايشگاه و طمالعه مديران مناسب هستند اما ما معتقديم كه محققين بايد به جستجو براي محيط هاي طبيعي براي مطالعه تمام عيار موضوعات مرتبط با رهبري تيمي ، ادامه بدهند .

5-1- شكل هاي رهبري دو رگه

چالش ديگري كه از توجه به رهبري تيمي به عنوان امر مجزا و متفاوت از رهبري تيمها سر بر مي اورد اين است كه شايد ما به مفاهيم انعطاف پذيرتري در رهبري نياز داريم . در اين زمينه توجه سنتي بر روي يك رهبر غالبا به صورت رسمي طراحي شده معطوف بوده است . اگر برخي تيم ها خود مديريت يا خود رهبر باشند به اين شكل كه ممكن است مجموعه اي از رهبران نو ظهور غير رسمي و مستقل باشند انگاه ممكن است ما نياز داشته باشيم كه توده خرناك يا انباشتي از رهبري را مد نظر قرار بدهيم مثل ظرفيت رهبري تيمي دي و ديگران 2004 در ارتباط با چالش هاي پيشين ما اين بدان معناست كه در برخي بسترها و براي برخي اوقات ما به فهم ظريف تري از تركيب تيم و رهبري نياز خواهيم داشت كه مي تواند هر دو شكل رهبري متمركز و پراكنده را با يكديگر سازگار نمايد .

بر حسب فرصت هاي كلي خبر خوب اين است كه ما تئوريها ، مدلها ، ابزار ، شاخص ها و روش هاي تحليلي بهتري نسبت به هر زمان ديگر ، براي مطالعه رهبري تيمي در اختيار داريم . در زمينه تئوري چند سطحي كلين و كوزلوفسكي ، 2000 و نيز ابزارهايي براي مفهوم سازي و تحليل درست سئوال هاي تحقيقات چند وجهي ( ليتل ، اشنابل و بومرت ، 2000 : رادنباش و برايك ، 2002 : ريزودان ، 2003) پيشرفت هاي قابل ملاحظه اي صورت گرفته است . به طور خلاصه ، محققين امروز نستب به حتي يك دهه پيش جعبه ابزار بزرگتري در اختيار دارند . ما براي مواجه شدن با موضوعات مهم اماده تريم و در نتيجه بايد كار بيشتري انجام بدهيم تا بهتر از انچه م يدانيم در جهت تحقق بخشيدن و فهميدن رهبري تيمي در تمامي اشكالش بهره برداري كنيم .

خبر خوب ديگر اين است كه فعاليت مديريت در زمينه رهبري تيمي مثبت به نظر مي رسد و تقاضاي زيادي براي پاسخ ها وجود دارد . مديران تشنه پند راهنمايي و ابزارهايي براي مديريت بهتر تيم هاي كاري هستند . اين نياز كمك مي كند تا درها به روي تحقيق باز شود ، همچنين اين فرصت را فراهم مي كند تا اثر بگذاريم ، تاثير بگذارريم و نشان بدهيم كه علم ما در عمل نيز اهميت دارد . اميدواريم كه ما از اين شرايط استفاده ببريم و نوشته هاي اين ويژه نامه اغاز كننده اين فرايند باشند .

2- سازمان ويژه نامه

اين ويژه نامه شش متن را ارائه مي دهد كه در مجموع نمايانگر تنوعي هستند كه در زمينه رهبري تيمي مي توان يافت . انها را مي توان بر اساس مبحث مورد توجه و سطح تحليلي كه در مطالعه فرض گرفته شده است تقريبا در سه طببقه سازماندهي كرد . همه اين نوشته ها مطالعات تحقيقاتي تجربي هستند . در كلمات تريف سطح دو مطالعه هستند كه يك سطح تماما تيمي را براي تحليل اتخاذ كرده اند . مايكل انسلي ، كيپ ميلسكي ، و كريگ پيرس ، تاثير نسبي عمودي يعني سلسله مراتبي را در مقابل رهبري مشترك بر روي عملكرد 66 تيم مديريت ارشد مورد ازمايش قرار دارند . عملكرد بر حسب رشد در امد و رشد كاركنان در سطح سازماني مورد بررسي قرار گرفته است . نتايج انان مي گويد كه هر دو نوع رهبري براي عملكرد شركت از اهيمت برخور دارند با رهبري مشترك اعتبار فزاينده اي بالاتر و وراي انچه توسط رهبري عمودي سنتي تر پيش بيني مي شود ، فراهم مي ايد . اجاي مهرا ، برت اسميت ، اندريا ديكسون و بروس رابرستون در بررسي تاثيرات رهبري غير متمركز يا پراكنده بر عملكرد 28 تيم فروش منطقه اي چهارچوب شبكه ها ياجتماعي را اتخاذ نمودند .

يكي از نتايج جذابي كه از تحقيقات انان به دست امد اين بود كه داشتن يك ساختار رهبري تيمي غير متمركز با عملكرد تيم انطور كهب ا فروش و رضايت تيم مورد سنجش قرار گرفت ارتباط چنداني ندارد . انچه انها دريافتند اين بود كه انواع خاصي از رهبري غير متمركز از بقيه اثر بخش تر بودند .

تمايزي كه نمود پيدا كرد تا در مركز توجه قرار بگيرد با توجه به درجه هماهنگي در مقابل چند پارگي و گسستگي كه در ساختار شبكه رخ م يداد . به طور خلاصه همه شكل هاي رهبري غير متمركز به يك اندازه ايجاد نشده اند . محققين بايد عاقل باشند تا به پرورش دادن تمايزهاي موجود بين شكل هاي مختلف الگوهاي رهبري مشاركتي ، مشترك و غير متمركز ، ياري برسانند.

دو مقاله بعدي ديدگاهي در سطح ميانه تري را در محك زدن اثرات رهبري در يك زمينه تيمي اتخاذ نمودند . هر دو نوشته چهار چوب اشنايي مبادله رهبر – عضو LMX را به كار گرفتند اما با يك پيچ و تاب مربوط به تيم ها : درجه تفاوت در كيفيت مبادله براي تيم به عنوان يك متغير ميانجي مورد استفاده قرار گرفت .

كائلين بويز وجين هول رابطه متقابل ميان سطح متوسط LMX و تفاوت هاي روابط LMX در 35 تيم از نيروهاي مسلح كانادا در تشريح توانمندي تيم و تعارض تيم را مرود ازمايش قرار دادند . يافته هاي انها تاييدي بود به اين نظر كه محققين بايد نه تنها سطح متوسط LMX را در يك تيم مد نر قرار بدهند بلكه اين امر كه ان مبادله ها تا چه حد با هم متفاوت هستند را نيز مرود توجه قرار بدهند .

تحت شرايط وجود تفاوت پايين يعني ويژگيهاي معادله اي سازگارتر رابطه كمي بين سطح متوسط LMX و پيامدهاي توانمندي و تعارض تيم وجود داشت . تنها در مورد تفاوت هاي زياد بود كه انها رابطه مورد انتظار بين LMX و پيامدها را يافتند . لوسي فورد و انسون سيرز به بررسي ادراكان مشتريان 51 تيم در چهار كمپاني پرداختند . نتايج نشانگر اين بود كه جنبه ها و ابعاد كيفيت LMX و نيز كيفيت روابط مبادله اي رهبر – تيم TMX بر اين پديده كه ايا اعضاي تيم با توجه به ادراكات مشتري به سمت اجماع مي روند يا خير اثر گذار است . در كل سطوح تيمي بالاتر از ميانگين در LMX و TMX به نظر مي رسد كه اجماع را تسهيل مي كنند ردست همان موقعي كه تفاوت در ميان اعضاي تيم در زمينه LMX و TMX ممكن است عليه اجماع عمل بكنند.

اخرين گروه از مقاله هاي ويژه نامه بر تاثيرات رهبران فردي روي نتايج تيم ها متمركز شدند . فرد مورگسون و اسكات درو تحقيق پيشين بر روي اينكه چگونه و چرا رهبران بيروني تيم در زمينه رخدادهاي خاص مداخل مي كنند را بسط توسعه دادند مورگسون 2005 به ويچه انها رابطه بين بغرنجي فوريت و دوره زماني رخدادها با اختلال گري رخداد و ميزان زماني كه رهبران صرف مي كنند به انواع مختلف رويدادها را مديريت كنند مورد محك و ازمايش قرار دادند . نتايج تحليل هاي كمي و كيفي انها سه مشخصه را در مورد رويدادها نعرفي مي كند بغرنجي فوريت و دوره زماني كه با اختلال تيم رابطه مثبت داشتند اما فقط فوريت رويداد با ميزان زماني كه رهبران صرف مديريت رويداد مي كردند ، مرتبط بود . تحليل كيفي انها بر روي محتواي رويدادها نشان داد كه تيم هاي رخدادهاي با اطمينان ارتباط بيشتري با فعاليت هاي تيم و مداخله هاي رهبر داشت تا ديگر موارد ك اخرين مقاله كه توسط شان بورك و همكارانش نوشته شده است از فرا تحليلي بر روي روابط بين رفتارهاي رهبر عملايتي عملكرد تيمي مبتني بر رفتار كه نتيجه اثر بخشي تيم بهره وري تيم و يادگيري تيم است گزارش ارائه مي دها . اين حمايتي است براي هر دو رفتارهاي رهبر كه تمركز بر وظيفه يا فرد هستند در ساختارهاي خروجي اصلي تحليل هاي زير گروههاي پيگيري كننده به نتايج ديگري رسيد به اين شرح كه رفتارهاي تقويت كننده تقريبا % 30 از تغييرات در يادگيري تيمي را توجيه مي كند و توضيح مي دهد .

3- نتيجه گيري

مقاله هاي موجود در اين ويژه نامه در مرود رهبري در سازمان هاي مبتني بر تيم مجموعه چهار چوب هاي متنوعي براي فهم رهبري تيمي فراهم اورده اند . برخي نوشته ها يك سطح جمعي و كلي را در محك زدن نوع رهبري در يك تيم عمودي مشترك پراكنده و تاثيرهاي مرتبط با ان بر روي پيامدها و بازده هاي سطح تيمي برگزيدند ديگر نوشته ها به تمركز رابطه اي تري روي اوردند كه به كيفيت مبادله متوسط در تيم ها به همراه درجه تفاوت مبالده هاي فردي با رهبر و يا تيم به عنوان يك كل نگاه مي كردند و گروه ديگري رهبري تيمي را از طريق لنزيكا رهبر فردي و تاثيرات رفتارهاي چنين افرادي بر روي تيم مفهوم سازي نمودند . كدام يك از اين روش ها رهبري تيمي حقيقي است ؟ پاسخ بايد اين باشد كه همگي انها در ابتداي اين سر مقاله ما گفتيم كه شاخه رهبري تيمي در اغاز موفقيت هاي چشمگيري است . همانطور كه نوشته هاي اين ويژه نامه اشكار مي سازند رهبري تيمي مي تواند در شكل هاي بسيار متفاوتي رخ بدهد . ما به اين ويژه نامه به عنوان كمكي نگاه مي كنيم كه به تعريف موضوعات اساسي پيرامون شكل هاي جمعي منطقي و فردي رهبري تيمي ياري مي رساند و كمك مي كند تا اين منطقه براي كوشش هاي اينده در اين قسمت مهم علمي و عملي ، نقشه برداري بشود .

تفكر سيستمي

تفكر سيستمي 

چنانچه مفاهيم و نظريه ها را از جهات وزن و اثر در يك ساختار سلسله مراتبي قرار دهيم، شايد بتوان ادعا كرد كه نظرية سيستم ها و همچنين نظرية تكنولوژي در بالاترين طبقات اين سلسله مراتب قرار گيرند. علت اين است كه نظرية سيستم ها با شكستن جمود فكري و تقويت انديشه پردازي جهان بيني انسان را گسترش مي دهد و به واقعيت ها نزديك تر مي كند. از طرف ديگر نظرية تكنولوژي امكانات بسيار وسيع در توانمند شدن انسان معرفي مي كند.

اين جمود فكري بود كه براي هزار سال در دوران قرون وسطي جوامع اروپايي را در حالت ركود مطلق قرار داد. اين تكنولوژي بود كه يك جامعة كوچك جزيره نشيني به نام بريتانياي كبير را عرضه كرد و بر جهان مسلط ساخت.

انواع الگوهاي فكري :

1 . منطق ارسطويي

2 . منطق تجربي

3 . منطق سيستمي

منطق ارسطويي :‌

منطق ارسطويي يا طرز فكر ارسطويي خود در واقع سنتز يا تركيب كاملي از منطق سقراط و افلاطون است. اساس كار سقراط ( اوايل قرن پنجم قبل از ميلاد ) مبتني بر استقرا بود، يعني در هرباب با بررسي موارد مختلف و جزئي تدريجا به كليات مي رسيد و پس از استقرا به شيوة قياس مي رفت كه برعكس استقرا بررسي قضايا از كل به جزء است. اعتقاد براين است كه روش استقرا مبتني بر تصورات كلي را سقراط به افلاطون و ارسطو آموخت و به همين علت است كه او را مؤسس فلسفة مبتني بركليات عقلي مي دانند.

منطق تجربي :

منطق ارسطويي به خاطر علل و اسبابي كه در زير به آنها اشاره مي شود به تدريج از رونق افتاد.

1 . جنگ هاي صليبي كه در حدود 150 سال ( 1095- 1250 ميلادي) طول كشيد، بيشترين تحرك فكري را در اروپا ايجاد كرد. از آنجا كه كسب اطلاعات از دشمن يكي از حركت هاي اوليه در هرجنگي مي باشد، در اين دوره كشورهاي اروپايي اطلاعات بسياري از دانش و فنون كشورهاي ديگر به خصوص كشورهاي اسلامي كسب كردند.

 2 . براثر تسلط مسلمانان بر يونان بسياري از دانشمندان يوناني به همراه كتاب هاي قديمي به ايتاليا و ديگر نقاط اروپا مهاجرت كردند و اروپائيان مستقيما به منابع دانش دست يافتند.

3 . اختراع دستگاه چاپ انتقال و گسترش دانش را آسان نمود.

4 . كشف آمريكا و راه دريايي به آسيا كه ميدان وسيعي براي رابطه اروپاييان با سرزمين هاي ديگر فراهم كرد، با امكان مهاجرت زمينة آزاد انديشي را در جوامع اروپايي به وجود آورد.

در اوايل قرن شانزدهم زمينه اي براي مخالفت با منطق ارسطويي آماده شد و« فرانسيس بيكن» انگليسي ( 1560- 1625 ) روش علمي خود را برمشاهده، تجربه و استقراء بنا نهاد.

از اوايل قرن بيستم پيشرفت علم حتي شتاب بيشتري به خود گرفت و رشته هاي جديدي از علوم ظاهر شدند. به منظور ايجاد ارتباط بين رشته هاي مختلف علمي دانشمندان كوشيدندكه مجموعة علوم فيزيكي و انساني را در قالب يك چارچوب قرار دهند و از اين جهت منطق جديدي حاكم بر جوامع علمي گرديد و انديشه پردازي توان بيشتري گرفت. اين چارچوب فكري را نظرية سيستم ها[1] مي نامند. استفاده از اين نظريه در برخورد و بررسي با كلية مسايل و پديده هاي عيني و ذهني اساس تفكر سيستمي مي باشد.

تفكر سيستمي :

از آنجا كه هدف از اين نوشته چارچوب فكري جهت سيستم نگري است، موضوع بحث با تفصيل بيشتري به ترتيب زير ارائه خواهد شد :

1 . مقدمات تفكر سيستمي

2 . نظرية عمومي سيستم ها[2]

3 . اهميت و هدف از نظريه سيستم ها

4 . نظرية سيستم ها

مقدمات تفكر سيستمي :

الف. آگاهي از عقايد شخصي         ب. آگاهي از محدوديت فكري و تصوري

1 . آگاهي از عقايد شخصي:

به طوركلي هر فرد در اجتماع داراي عقايد و ارزش هايي است كه اين عقايد و ارزش ها به عنوان مجرايي بين تصورات شخص وي و عالم خارج به شمار مي رود.

اصولا رفتار هر فرد براساس مفروضات او كه عقايد و باورها و تصوراتش مي باشد، متكي است. تغيير مفروضات باعث تغيير رفتار مي شود.

2 . آگاهي از محدوديت فكري و تصوري:

يكي ديگر از مقدمات شرطي در طرز فكر سيستمي آگاهي از قبول محدوديت فكري و تصوري مي باشد. براي پيشرفت كارها در سازمان فقط يك راه وجود ندارد، بلكه طرق مختلفي موجود است. اعتقاد به اين موضوع به خصوص براي كشورهاي درحال تحول ايجاب مي كندكه جهت توسعة سريع، راههاي جديد غيراز آنچه در دنياي پيشرفته به كار

برده شده و حتي براي آنها بهترين راه بوده است، ابداع گردد.

قبول محدوديت فكري افق ديد انسان را وسعت مي بخشد، زيرا وقتي انسان متوجه محدوديت فكري خود شد، بريك روش اداري براي هميشه تكيه نمي كند و امكان دست يافتن به راههاي بهتر را از دست نمي دهد و درجستجوي آنها برمي آيد. اين موضوع با توجه به تحولات سريع عوامل محيطي سازمان در زمان حاضر اهميت بسيار دارد، زيرا با ملاحظة عوامل محيطي متغير هرگز نمي توان به نتيجة درست و اثربخش برخي طرح ها اطمينان كامل داشت، از اين لحاظ مي بايستي در انديشة تدارك تجهيزات ديگري بود كه درهنگام  مواجهه با شكست از آنها استفاده كرد.

نظريه عمومي سيستم ها :

نظرية عمومي سيستم ها به مجموعه اي از اصول تئوريك گفته مي شودكه دربارة روابط و مشخصات عمومي كلية پديده هاي عالم وجود، بحث مي كند. اين چارچوب فكري كه در واقع الگويي است كه بايد كلية اصول علوم مختلف را در برگيرد، فعلا در مرحله مقدماتي است و هنوز چيزي كه قابليت استفادة علمي داشته باشد به وجود نيامده است و معرفين اين نظريه آن را چيزي بين رياضيات محض و بعضي نظريه هاي علمي مي دانند.

به هرحال رفع اين نياز علمي به نظرية عمومي سيستم ها واگذار شده است، اين نظريه در حد عالي خود كه هنوز شكل كامل نگرفته و شايد نيز هيچ وقت از قوه به فعل درنيايد، در سطوح پايين تري تحت عنوان نظرية سيستم ها كاربرد علمي يافته است و حتي عناوين مختلفي به خود گرفته است.

عناوين مختلف نظريه عمومي سيستم ها :

1 . مهندسي سيستم كه به مفهوم برنامه ريزي، طراحي، ارزيابي و ساختن سيستم هاي ماشيني به طور عملي به كار گرفته شده است.

2 . تحقيق عمليات كه به مفهوم كنترل عملي سيستم هايي كه از انسان، ماشين، مواد و پول و غيره . . . تشكيل شده است.

3 . بودجة برنامه اي سيستمي كه تهيه و تنظيم بودجه براساس مجموعة هدف هاي منظور در برنامة كه ارتباط كلية اجزاي آن كاملا ارزيابي شده است، مي باشد.

اهميت و هدف از نظرية سيستم ها :

نظرية سيستم ها كه داراي قدرت ابتكاري است اين توانايي را به فرد مي دهدكه بهترين راه حلها را بيابد. در اهميت اين نظريه همين بس كه اكتشافات اخيرفضايي، بدون استفاده از شيوه هاي مولود نظريه سيستم ها امكانپذير نبود. استفاده از مغزهاي الكترونيكي و كلية سيستم هاي خودكار برمبناي نظرية سيستم ها استوار است. استفاده از اين نظريه به خصوص براي كشورهاي درحال پيشرفت و تحول حائز كمال اهميت است، زيرا اين كشورها نياز به راه حلهاي ابتكاري مخصوص به جامعة خود را دارند، نظرية سيستم ها مشكلات را براساس مجموع عوامل و مقتضيات محيطي بررسي و راه حل  ارائه مي نمايد. در بررسي سيستمي بيشتر هدف وكاركرد يك پديده ملاك قرار مي گيرد، نه ظاهر و ساخت آن.

تعريف سيستم :

سيستم عبارت است از دو يا چند عنصر كه داراي شرايط زير باشد :

1 . تغيير هريك از عناصر بر روي كل اثر داشته باشد.

2 . تغيير عناصر روي يكديگر اثر متقابل داشته باشد.

3 . هيچ يك از عناصر داراي اثر مستقل نخواهد بود.

سيستم مجموعه واحدي از اجزاء بهم پيوسته و هدفدار است كه ساختار كل آن و روابط اجزاء با يكديگر مجموعا باعث تقليل انتروپي مي شود.

سينروژي و منطق ارتباطات :

در تعريف سيستم به اين نكته اشاره شده كه سيستم يك مجموعه واحد است. توجه به اين بعد است كه مفهوم سينروژي، خاصيت فزوني يا هم افزايي را در تفكر سيستمي بيان مي دارد كه از عناصر اصلي يك چنين انديشه پردازي است. مجموعة واحد چيزي غيراز جمع اجزاء است. براساس اين نظريه است كه محاسبات رياضي در بعضي موارد منطق خود را از دست مي دهد. زيرا براساس اين ويژگي است كه نيروي سيستم بيش از جمع عددي نيروهاي اجزاء تشكيل دهنده سيستم است.

با ذكر مثال هاي مختلف كوشش مي شود تا منظور از مفهوم سينرژي روشن تر مي شود:

1 . نيروي لازم براي شكستن دو چوب با هم چيزي است غير از نيروي لازم براي شكستن آنها به طور جداگانه، زيرا چوب ها با يكديگر به صورت سيستم واحدي در مي آيد و نيرويي به مراتب بيشتر از دو نيرويي كه جهت شكستن هر دو چوب لازم است مورد نياز است.

مفهوم مخالف بحث سينرژي اين است كه كل قدرت سيستم از ضعيف ترين جزء آن  بيشتر نيست. به عنوان نمونه چنانچه يك سلسله زنجير داراي يك حلقه ضعيف باشد، نيروي مقاومت كل زنجير از ضعيف ترين حلقه آن بيشتر نيست. توجه به اين مفهوم از اين جهت مهم است كه در برخوردهاي دنياي رقابت وحتي مبارزات بين المللي هميشه دشمن از نقطه ضعف كمال استفاده را مي كند. همانطور كه بريتانياي كبير به استناد گفته هاي جواهر لعل نهرو از طريق پست ترين طبقه جامعه هندوستان كه فئودال ها بودند وارد گرديد و درلباس آنان به مدت نزديك به دو قرن مردم آن سرزمين را استثمار كردند.

منطق ارتباطات[3] اين مفهوم را مي توان جوهر و اساس تفكر سيستمي دانست زيرا با تغيير در ارتباطات اجزاء سيستم سينرژي تغيير مي كند. تغيير درمنطق ارتباطات داخل يك سيستم است كه ميزان كارايي را تعيين مي كند. نحوة منطق ارتباطات بين يك سيستم با محيط است كه ميزان اثربخشي سيستم را معلوم مي دارد. توجه به مجموعة ارتباط منطقي عواملي داخلي و خارجي است كه ميزان بهره وري را نشان مي دهد. دقت در تنظيم اجزاء سيستم كارخانه در ژاپن است كه با يك سوم مكان با كارخانه مشابه خود در آمريكا توليد يكسان دارد. توجه به ارتباط منطقي اجزاء است كه مي توان كارخانه اي را طوري طراحي كرد كه بدون وجود انبار مواد اوليه و توليدات ساخته شده به فعاليت بپردازد.

انواع سيستم ها :

سيستم ها را مي توان به شرح زير دسته بندي كرد :

1 . سيستم هاي باز و بسته

2 . سيستم هاي مكانيكي و ارگانيكي

3 . سيستم هاي جبري و احتمالي

4 . سيستم هاي فيزيكي و انتزاعي

5 . سيستم هاي فرعي و اصلي.

سيستم هاي باز و بسته :

چنانچه سيستمي با محيط خود ارتباط داشته باشد، سيستم باز خوانده مي شود مانند انسان كه از محيط خود هوا و خوراك دريافت مي كند.

سيستم بسته آن است كه با محيط خود هيچ گونه ارتباطي ندارد. از اين جهت مبادلة انرژي، مواد و اطلاعات صورت نمي گيرد. يك چنين سيستم بسته اي نهايتا با افزايش انتروپي از شكل خود خارج مي شود. انتروپي عبارت است از بي نظمي در سيستم. سيستم براي حفظ موجوديت خود نياز به وارد كردن مواد و انرژي دارد. وارده مربوط به نگهداري سيستم را انتروپي منفي مي گويند.

سيستم هاي مكانيكي و ارگانيكي :

وقتي ارتباط اجزاء يك سيستم ضعيف باشد و اجزاء بالنسبه داراي استقلال بيشتري باشند سيستم مكانيكي است ولي هنگامي كه وابستگي متقابل آنها شديد باشد، سيستم ارگانيكي شناخته مي شود.

سيستم هاي جبري و احتمالي :

يك سيستم جبري در يك مدار قابل پيش بيني حركت مي كند. تعامل بين اجزاء سيستم با قاطعيت دانسته مي شود و در نتيجه با اطلاع از شرايطي مي توان وضعيت بعد سيستم را پيش بيني كرد.

سيستم انتزاعي و فيزيكي :

سيستم انتزاعي عبارت است از مجموعه اي از افكار و عقايد سازمان داده شده و منظم مانند سيستم مذهب كه يك مجموعه عقايد و افكار متشكلي درباره پروردگار و همچنين ارتباط انسان با خدا مي باشد.

سيستم فيزيكي از مجموعه عواملي عيني تشكيل شده است كه در جهت نيل به هدفي كار مي كند. سيستم شبكه رگ ها، حمل و نقل، كامپيوتر، تلويزيون و از اين قبيل در واقع نمونه هايي از سيستم فيزيكي هستند.

سيستم هاي اصلي و فرعي :

نامگذاري و تصور سيستم به صورت اصلي و فرعي به هدف فرد بستگي دارد. مثلا، چنانچه شخصي تصميم بگيرد كه دانشگاه تهران را مورد بررسي قرار دهد، دانشكده هاي مختلف سيستم فرعي و دانشگاه تهران سيستم اصلي خواهد بود.

محيط سيستم :

محيط سيستم عبارت است از مجموع عواملي كه در خارج از سيستم قرار گرفته اند و هر نوع تغييري درآنها بر روي سيستم اثر مي گذارد و همچنين آن دسته از عواملي كه تحت تأثير كار سيستم قرار مي گيرد.

تشخيص محيط سيستمي چون اتومبيل نيز كار ساده اي است، اما تشخيص محيط سيستم سازمان هاي اداري و بازرگاني اين چنين ساده نيست.

محيط نه تنها شامل آن عواملي است كه از حيطة نظارت سيستم خارج هستند، بلكه عواملي را نيز شامل مي شود كه در بعضي از فعاليت هاي سيستم مؤثر مي باشند، به عبارت ساده چنانچه عاملي خارج از نظارت سيستم مورد نظر باشد؛ اما با هدف هاي سيستم مربوط باشد، دراين صورت آن عامل جزء عوامل محيطي است. نظر مشتري نسبت به مصنوعات يك كارخانه مثال ساده اي در اين مورد مي تواند باشد. جريان باد و فشار هوا به صورت عاملي محيطي درساخت هواپيما مي بايستي مورد نظر باشد. پرواز هواپيما بدون توجه و هماهنگي بين ساختار هواپيما و اين عوامل محيطي امكان نخواهد داشت.

مشخصات عمومي سيستم ها :

به طوري كه قبلا بيان گرديد، منظور از سيستم، سيستم باز است. سيستم هاي باز داراي يك الگو يا ساختار عمومي است. اين الگو را مي توان در شكل زير تجسم كرد:

ارتباطات داخلي سيستم

ورودي يا درونداد
  خروجي يا برونداد

محصول                                 انرژي

اطلاعات                               منابع

ضايعات                               اطلاعات

اضافات

                      محيط 

 

 

 

 

 

تعادل[4] و بازخورد[5] در سيستم ها :

خروجي يا برونداد                               ورودي يا درونداد

             بازخورد يا پسگير

نحوة كار سايبرنتيك را مي توان در مدل زير ملاحظه كرد :

محصول مطلوب

[1] . Systems Theory

[2]. General  Systems Theory

[3] . Logic of  Relations

[4] . Equilibrium

[5] . Feed  back

چرخه حيات يك سازمان

چرخه حيات يك سازمان

چرخه حيات سازمان مهم ترين مسئله اي است كه هر شركتي با آن روبرو مي شود. ساختار سازماني در درجه دوم اهميت قرار دارد. چرخه حيات سازمان نشان مي دهد كه يك شركت چگونه رشد مي كند ، بزرگ مي شود (توسعه مي يابد) و سرانجام مي ميرد (منحل مي گردد). چرخه حيات سازمان مانند چرخه حيات محصول در عمليات بازاريابي است. مراحل چرخه حيات سازمان عبارتند از: تولد- رشد- بلوغ- پيري و مرگ…

طراحي شغل:

 عبارتست از بازنگري در وظايف افراد و تلاش براي اينكه بتوان آنها را براي شركت مفيد تر و تناسب آن وظايف با توانائي ها و ويژگي فيزيكي و رواني كاركنان بيشتر كرد.
تكنيكها و فنون جديد طراحي شغل عبارتند از:

  • 1- توسعه شغلي(تركيب و تلفيق وظايف ،تا كارمند بتواند وظايف بيشتري را انجام بدهد. )
  • 2 ـ غني سازي شغلي (تغيير مشاغل از طريق دادن اختيار و حق كنترل بيشتر به كاركنان )
  • 3- گردش شغلي (جابجايي كاركنان در شغل هاي مختلف براي افزايش تنوع در مهارتهاي كاركنان)

مدلهاي ويژگي شغلي:

 نوع پيشرفته غني سازي شغلي است كه بر پاية دو اصل مبتني و استوار است.
1) وظايف كاركنان را مي توان با توجه به ويژگي هاي خاص اهداف، شرح داد و توصيف كرد .
2) اين ويژگي ها بر انگيزش كاركنان تاثير مي گذارند براي جذاب كردن شغل و انگيزش كاركنان :

  • 1- كاركنان بايد احساس مسئوليت كنند ، كار محوله را مفيد بدانند و در رابطه با عملكرد خويش، باز خور مناسبي دريافت كنند.
  • 2- كار و وظيفه محوله بايد نيازهاي مهم از ديد كاركنان را تامين كند.

بر اساس اين مدل،مديران براي طراحي مجرد يك شغل بايد از 5 گام زير پيروي كنند.
1) وظايف را تلفيق كنند تا تنوع وظايف و مشاغل افزايش يابد و كاركنان بفهمند و بدانند كه كار آنها چه تاثيري دارد و چه مي كنند.
2)براي اينكه كاركنان احساس مسئوليت بيشتري كنند و در قبال عملكرد خود پاسخگو باشند بايستي واحد هاي كار طبيعي تشكيل دهند.
3) براي اينكه كاركنان از عملكرد مورد انتظار و دلايل آن آگاه باشند،روابط شفاف با آنها ايجاد نمايند.
4) با تغويض اختيار بيشتر به كاركنان ، ضمن غني ساختن شغل،احساس مسئوليت آنها را نيز تقويت كنند.
5) رضايت يا نارضايي خود از عملكرد كاركنان را به ايشان ابلاغ نمايند.

جايگزيني مدير عامل:

 فرايند جايگزيني يك مدير ارشد كليدي در سازمان است. با توجه به اينكه شركتهاي بزرگ هر هشت سال يك بار مدير عامل خود را عوض مي كنند. . شركتها بايد براي اين مدت برنامه ريزي كنند.
كوچك سازي : عبارت است از حذف برنامه ريزي شده پست ها يا مشاغل، شركت معمولاً از اين روش براي استراتژي هاي كاهش استفاده مي كنند.
شناسايي توانايي ها و توسعه قابليت ها: راههايي كه يك شركت مي تواند به توسط آنها كاركنانش را شناسائي و براي تصدي پستهاي مهم آماده كند عبارتند از:

  • 1) ايجاد سيستم ارزيابي عملكرد (يعني سيستمي كه نه تنها عملكرد يك فرد را مي سنجد ، بلكه توانائي ها و استعدادهاي بالقوه او را شناسايي مي كند)
  •  2) استفاده از مراكز ارزيابي (يعني شايستگي يك فرد براي ارتقاء و تصدي يك پست سازماني جديد ارزيابي مي شود. )

براي موفقيت طرح كوچك سازي ،پيروي از رهنمودهاي زير مي تواند مفيد باشد.
1) به جاي حذف برخي كارها از كل سازمان، تنها كارهاي غير ضروري را حذف كنند.
2)اگر پيمانكاران برخي كارهاي شما را با هزينه اي كمتر انجام مي دهند آن كارها را به ايشان واگذر كنيد.
3)به دنبال منافع بلند مدت باشيد.
4) دليل اقدامات خود را به روشني بيان كنيد.
5) روي كاركنان باقي مانده سرمايه گذاري كنيد.
6) با ايجاد شغل هاي داراي ارزش افزوده، خلاء ناشي از حذف مشاغل را پر كنيد.

رهبري:

اجراي استراتژي شامل مقوله رهبري نيز مي شود. رهبري عبارتست از ترغيب كاركنان به بهره گيري موثر (اثر بخش) و كارا از توانايي ها و مهارتهاي خود براي دست يابي به اهداف سازماني. اگر كاركنان هدايت نشوند و به آنها راه درست يا مورد نظرشان نشان داده نشود آنها وظايف محوله كه به سليقه خود و در زماني كه خود لازم ببينند انجام مي دهند.
رهبري ممكن است به چند شكل اعمال شود كه عبارتند از: 1
1) رهبري توسط مديران شركت
2) هنجارهاي مشخص شده و بر گرفته از فرهنگ سازماني، كاركنان را هدايت كند
3)كاركناني كه در گروههاي خود مختار كار مي كنند برسر برخي مسائل به توافق برسند.

مديريت فرهنگ سازماني:

 از آنجا كه فرهنگ سازماني مي تواند اثري به سزا چشمگير بر رفتار تمام كاركنان بگذارد لذا توانايي آن شركت در تغيير جهت استراتژيكش را نيز تحت تأثير قرار مي دهد. يك عيب قوي و ريشه دار بودن فرهنگ سازماني اين است كه در صورت تضاد با تغيير مورد نظر، مانع موفقيت آن شركت در تغيير مأموريت ، اهداف، استراتژيهاي سياستهاي خود مي شود. فرهنگ سازماني معمولاًدر برابر تغيير مقاومت مي كند. زيرا اصولاً و با توجه به نحوه شكل گيري و فلسفه پيدايش ، به روابط والگوهاي پايدار و با ثبات مبتني و استوار است. فرهنگ ساماني بهينه آن فرهنگي است كه از ماموريت و استراتژي شركت، بهتر حمايت كند . اگر چه فرهنگ سازماني شركت قابل تغيير است انا تغيير آن به تلاش بسيار و زماني طولاني نياز دارد. بنابراين يكي از وظايف اصلي، مديريت ، ارزيابي و سنجش موارد زير است:
1) تغيير در استراتژي شركت چه تاثيري بر فرهنگ سازماني آن شركت خواهد گذاشت.
2) آيا تغيير در استراتژي ضروري است؟
3)آيا تغيير در استراتژي به صرفه و اصطلاحاً از حيث هزينه هاي انجام شده ،مفيد و اثر بخش خواهد بود؟
ارتباطات و نقش آن در فرهنگ سازماني: ارتباطات نقش بسيار مهمي در مديريت تغيير دارد. بايد كارگران و كاركنان را به طرق مختلف، مثل ذكر در نشريات ، سخنراني، آموزش و اجراي طرحهاي توسعه، از فلسفه تغيير در استراتژي موجود در شركت مطلع و آگاه ساخت. تمامي شركت هايي كه توانسته اند با موفقيت ، تغييرات فرهنگي را اجرا و اعمال كنند از ويژگيهاي زير برخوردار بوده اند:
1-مدير عالم و ديگر مديران ارشد اين شركت،بينش و ديدي استراتژيك به آينده و توانائي هاي بالقوه شركت داشته اند. و اين بينش را به كليه كاركنان خود در تمام سطوح منتقل كرده اند. آنها هميشه عملكرد شركت را با رقبا مقايسه كرده و به طور مستمر آن را به روز و بهتر مي كرده اند.
2- براي محقق ساختن اين بينش ، آن را به عناصر كليدي لازم براي تحقيق و موفقيت آن بينش ترجمه كرده اند. مثلاً اگر مديريت شركت قصد داشته است كه از حيث كيفيت يا خدمات ممتاز شود به اين دو مقوله مهم توجه خاصي مبذول كرده و براي نظارت بر تحقق آنها سيستم هاي سنجش مناسبي طراحي و اعمال كرده اند. سپس اين اقدامات را از طريق فعاليتهاي متنوع چون برگزاري مسابقات، معرفي رسمي و غير رسمي، اعطاي پاداشهاي نقي، به كل سازمان تزريق مي كرده اند.

استراتژي رشد از طريق خريداري يك شركت ديگر و مديريت فرهنگ هاي مختلف:

وقتي شركتي با شركت ديگري ادغام مي شود يا آنرا خريداري مي كند ، مديران آن شركت بايد احتمال برخوردها و تعارضهاي فرهنگي را مد نظر قرار داده و آنرا بدقت بررسي كنند. چهار روش متداول مديريت دو فرهنگ سازماني مختلف عبارتند از:

  • 1-يكپارچه سازي با انسجام Integration
  • 2- همگون سازيAssimiliation
  • 3- جدا سازي Separation
  • 4- فرهنگ زدايي (Decultaration )

انتخاب هر يك از اين چهار روش بر دو اصل زير مبتني و استوار است.
1) ميزان وفا داري كاركنان شركت خريداري شده شده به فرهنگ سازماني شركت ما قبل از خريداري
2) درك و برداشت آنها يا در واقع نظر آنها دربارة ميزان جذابيت فرهنگ سازماني شركت خريدار.
درزير بهتعريف و بررسي هركدام از چهار عامل مديريت دو فرهنگ سازماني مختلف مي پردازيم :
1) انسجام: در برگيرندة مجموعه اي از بده و بستانها و تعاملات فرهنگي و مديريتي بين دو طرف است. بدون اينكه يك طرف فرهنگ سازماني خود را به طرف ديگر تحميل كند.
2)همگون سازي : عبارتست از غلبه فرهنگ سازماني يك شركت به فرهنگ سازماني شركت ديگر، همگون سازي اجباري نيست و با زور صورت نمي پذيرد. بلكه كاركنان شركت خريداري شده از آن استقبال مي كنند. زيرا به دلايل بسيار و متعدد آنها فكر مي كنند كه فرهنگ سازماني و روشهاي مديريتي شركت آنها موفق نبوده است شركت خريداري شده فرهنگ خود را كنار و فرهنگ شركت جديد را مي پذيرد.
3) جداسازي: عبارتست از جدا كردن فرهنگهاي دو شركت.
4)فرهنگ زدايي: عبارتست از اضمحلال و انهدام فرهنگ سازماني يك شركت به دليل فشارهاي شديد و ناخواستةوارده از طرف شركت ديگر براي تحميل فرهنگ خود. در اين حالت سردرگمي ، تعارض و برخورد ، آزردگي خاطر و تنفر و استرس نگراني زيادي بروز مي كند. چنين اقدامي منجر به كاهش عملكرد و كارايي كاركنان شركت خريداري شده و سرانجام به انحلال و محروميت آن مي انجامد. جدول زير ميزان وفاداري كاركنان شركت خريداري شده دربارة جذابيت فرهنگ سازماني شركت خريدار را نشان مي دهد.
ميزان وفاداري كاركنان شركت خريداري شده به فرهنگ سازماني شركت خود.
خيلي كم خيلي زياد
انسجام همگون سازي
جداسازي فرهنگ زدايي
برنامه ريزي عملي:

 با برنامه ريزي عملي مي توان فعاليتها را در جهت تكميل و تحميل اهداف استراتژيك سوق داد. يك برنامه عملي مشخص مي كند كه چه اقداماتي بايد صورت بگيرد، بوسيله چه كساني، چه زمان و دورةزماني و چه نتايجي را بايد انتظار داشت. شركت پس از انتخاب يك برنامه براي اجراي يك استراتژي خاص،بايد يك برنامه عملي تهيه كند تا به وسيله آن بتواند برنامه انتخاب شده را اجرا كند.
برنامه يا طرح عملي كه براي تدوين يك برنامه جديد تبليغاتي مورد استفاده قرار مي گيرد بايد حاوي عناصر زير باشد.
1) براي عملياتي شدن برنامه، اقدامات خاصي بايد صورت گيرد.
2) تعيين زمان شروع و خاتمه هر اقدام
3) فرد مشخصي را مسئول انجام هر اقدام كنيد.
4)فردي را مسئول نظارت بر زمان بندي اجراي برنامه و كنترل اثر بخشي هر اقدام كنيد.
5) پيش بيني دستاوردهاي مالي و فيزيكي هر اقدام.
6) طرح هاي اقتضايي

مديريت بر مبناي هدف (MBO) (Management By Objectives)

مديريت برمبناي هدف روشي است فراگير كه از طريق ارتباط دادن اهداف عملياتي سازمان با رفتار و اعمال فرد ، تضمين مي كند و كمك مي كند تا اقدامات هدفمند،و به منطور تحصيل اهداف سازمان انجام مي گيرند از آنجا كه مديريت بر مبناي هدف سيستمي است كه طرح ها را به عملكرد پيوند مي دهد ، يك تكنيك قوي براي اجراي استراتژي نيز به شمار مي رود.
فرآيند مديريت بر مبناي هدف عبارتست از:
1- تعيين و اعلام و اظهار اهداف عملياتي سازمان
2- تعيين اهداف فردي (از طريق تعامل سرپرست ـ زير دست) كه به اجراي اهداف سازماني كمك مي كند.
3-تهيه يك طرح عملي در خصوص فعاليتهاي مورد نياز براي حصول به اهداف عملياتي سازمان
4-بررسي و ارزيابي دوره اي (حداقل هر سه ماه يك بار) عملكرد ، چرا كه آن به اهداف مربوط مي شود و درج نتايج حاصله در گزارش سالانه ارزيابي عملكرد مديريت بر مبناي هدف فرصتي را در اختيار شركت قرار مي دهد تا اهداف كاركنان هر سطح را به اهداف كاركنان سطوح بالاتر نزديك و متصل كند. بنابراين مديريت بر مبناي هدف،اهداف عملياتي ، تجاري و كل شركت را به استراتژي هاي تهيه شده براي وصول آن پيوند مي زند.

 

مديريت كيفيت جامع (T.Q.M): (Total Quality Management.)

مديريت كيفيت جامع، فلسفه اي است عملياتي كه برتعهد به جلب رضايت مشتري و بهبود مستمر كيفيت تأكيد مي ورزد . مديريت كيفيت جامع (T.Q.M) به كيفيت برتر و برتر بودن از هر حيث تاكيد مي كند و چهار هدف اصلي دارد.
1) كيفيت بهتر و با ثبات تر كالا ها و خدمات
2) پاسخگويي سريع تر و با ثبات تر به نيازهاي مشتريان
3)انعطاف بيشتر در تعديل با نيازها و سلايق پوياي مشتريان
4) هزينه كمتر از طريق بهبود كيفيت و حذف فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده.
اجزاي اصلي مديريت كيفيت جامع عبارتند از:
1) تمركز شديد بر جلب رضايت مشتري
2)مشتري هم در داخل شركت و هم در خارج آن وجود دارد.
3)اندازه گيري دقيق متغيرهاي اساسي در عمليات يك شركت.
4)بهبود مستمر كيفيت كالاها و خدمات
5) روابط كاري جديد كه به اعماد و كارگروهي مبتني است.

رهبري و ملاحظات بين المللي:

فرهنگ منحصر به فرد هر كشور را از نظر هافستد مي توان با بهره گيري از پنج بعد شناسايي كرد. فرهنگ ملي عبارتند از:
1) فاصله قدرت (ميزان تحمل و پذيرش توزيع نابرابر قدرت در سازمانها توسط يك جامعه )
2) ترديد يا ابهام گريزي ( ميزان هراس و نگراني جامعه از موفقيت هاي مبهم و ناشناخته
3) فرد گرايي ـ گروه گرابي ( فرد گرايي يعني ميزان اهميت و ارزشي كه يك جامعه براي استقلال و آزاديهاي فردي قائل است. در مقايسه با گروه گرايي يعني ميزان وفاداري جامعه به گروه و وجود پيوندهاي عميق و قوي اجتماعي )
4) مردم منشي يا مرد سالاري ـ زن منشي يا زن سالاري (ميزان توجه بك جامعه به پول و چيزهاي مادي به عنوان ارزشهاي مردانه در مقابل ميزان توجه به جامعه به انسانها به عنوان ارزشي زنانه)
5) بلند نظري يا جهت گيري بلند مدت (ميزان توجه جامعه به اهداف و آرمانهاي بلند مدت يا كوتاه مدت) از نظر هافستد فرهنگ سازماني آن قدر موثر و قدرتمند است كه حتي مي تواند يك فرهنگ سازماني قوي را تحت تأثير و سيطرة خود قرار دهد

جمع بندي:

از مطالب بالا معلوم است كه مديريت ارشد يك سازمان نقش بسيار اصلي و اساسي در سازمان دارد كه مي تواند با شيوه ها و روشهاي نوين مديريتي از استعدادهاي افراد در حد توانشان استفاده كند و نبوغ آنها را آشكار سازد. واضح است كه تشويق پرسنل در اين مورد بسيار مي تواند مستمر ثمر واقع شود.

Refrences:
1-R.Henkoff, ” Companies That Train Best, ” Fortunc (Morch 22, 1993); 62-75.
2- R.F. Vancil, Passing the Baton (Boston: Harvad Busins School Press, 1987).
3-B.O’ Reilly, “The Rent- A- Car Jocds Who made Enterprise #1 , “Fortune (October 28, 1996): 125-128
4-R.j.Schonberger, “Total Quality Management Cuts a Broad Swath Through Manufacturing and Beyond, ” Organizational Dynamics (Spring 1992): 16-28.
5-R.A.Pitts, ” Stategies and Structuresres for Diversification, ” Academy of Management Journal (June 1977): 197-208
6- B. O””Reilly, ” Is Your Company Asking Too Much? “Fortune (Mareh 12,1990): 41.
7- A. Nahavandi and A.R Malekzadeh, “Acculturation in Mergers and Acquisitions,” Academy of Management Review (Januory 1988), P.83. Copyright © 1988 by the Academy of Management.
8-P. Lorange, and D. Murphy, ” Bringing Haman Resources into Strategic planning . System Design Characteristics, ” in Strategic Human Resource Management, edited by C.J. Fombrun.
9- R.L. Tung, The New Expatriates (Combridge, MA: Ballinger, 1988); J.S. Black, M.Mendenhall, and G.oddou , “Toward a Comperehsive Model of International Adjustment: An Integration of Multiple Theoretical Perspectives,” Academy of Management Review (Aprill 1991): 291-317

رفتار سازماني پيشرفته

 

 رفتار سازماني پيشرفته

 

      مولف كتاب : استيفن پي . رابينز

     مترجمين : دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي

 

عنوان فصل ها                                         صفحه

—————————————————

 

فصل 1 : پيش درآمدي بر رفتار سازماني     …………………………………………………………… 3

فصل 2 : رفتار سازماني در سطح جهاني       ………………………………………………………….     8

فصل 3 : مباني رفتار فرد      ……………………………………………………………………………….. 12

فصل 4 : مفاهيم اصلي انگيزش     ………………………………………………………………………..   19

فصل 5 : انگيزش از مفاهيم تا كاربرد      ………………………………………………………………. 25

فصل 6 : تصميم گيري فردي        ……………………………………………………………………….. 32

فصل 7 : مباني رفتار گروه         …………………………………………………………………………..    37

فصل 8 : شناخت تيم       ……………………………………………………………………………………   41

فصل 9 : ارتباطات       ……………………………………………………………………………………….  47

فصل 10 : رهبري        ………………………………………………………………………………………. 51

فصل 11 : قدرت و سياست          …………………………………………………………………………  60

فصل 12 : تعارض و مذاكره       …………………………………………………………………………… 64

فصل 13 : ساختار سازماني         ………………………………………………………………………….. 68

فصل 14 : تكنولوژي و طرح ريزي شغل        ………………………………………………………….    75

فصل 15 : ارزيابي عملكرد و سيستم پاداش    …………………………………………………………. 81

فصل 16 : فرهنگ سازماني    ………………………………………………………………………………  87

فصل 17 : تغيير و بهبود سازماني     ……………………………………………………………………… 95

 

 

 

فصل 1: پيش درآمدي بر رفتار سازماني

 

تعريف رفتار سازماني :

در مرحله عمل مطالعه افراد انساني را مطالعه رفتار سازماني مي نامند . رفتار سازماني عبارت است از مطالعه منظم (سيستماتيک) عمليات ، اقدامات ، کارها و نگرش هاي افرادي که سازمان را تشکيل
مي دهند . در رشته رفتار سازماني مطالعه منظم جايگزين قضاوت مشهودي مي شود ، يعني مدارک و شواهد علمي که در شرايط کنترل شده جمع آوري مي شود ، به شيوه اي معقول مورد سنجش و ارزيابي قرار مي گيرد و در رابطه با هر معلولي در پي علت بر مي آيد . در رابطه با عملکرد فرد نيز سه عامل نقش اساسي دارند : توليد (بهره وري) ، غيبت و جابجايي کارکنان . مديران به کيفيت و کميت توليد کارکنان توجه دارند ، حال آن که غيبت و جابجايي کارکنان بر بازده و توليد آنان اثر معکوس دارد . جابجايي کارکنان موجب افزايش هزينه ها مي شود و سازمان همواره با افرادي کم تجربه کار مي کند . مديران به سه علت به رضايت شغلي کارکنان توجه دارند :

1- مي توان بين رضايت شغلي فرد و توليد يا بهره وري يک رابطه مستقيم مشاهده کرد .

2- رضايت شغلي فرد با ميزان غيبت و جابجايي او رابطه معکوس دارد .

3- مديران در برابر کارکنان احساس مسئوليت انساني مي کنند واژه سازمان در آخرين بخش تعريف نشان مي دهد که رفتار سازماني ، رفتار فرد يا گروه را در رابطه با کار مورد توجه قرار مي دهد .

 

نقش رشته هاي علمي :

رفتار سازماني يک رشته کاربردي از علوم رفتاري است و بر پايه چندين رشته علوم رفتاري قرار دارد که عبارتند از : روان شناسي ، جامعه شناسي اجتماعي ، مردم شناسي و علوم سياسي ، روان شناسي در سطح خرد و بقيه در سطح کلان نقش ايفا مي کنند .

1– روان شناسي : علمي است که در پي سنجش ، توجيه ، برشمردن علت و گاه درصدد تغيير رفتار افراد انساني برمي آيد . در اين علم رفتار فردي مطالعه مي شود . پس اين علم در سطح خرد ، در مطالعه رفتار سازماني ايفاي نقش مي کند . روان شناسان به موضوعاتي چون پنداشت ، ادراک ، شخصيت ، يادگيري ، آموزش ، رهبري موثر ، نيازها و نيروهاي انگيزشي ، رضايت شغلي ، فرآيندهاي تصميم گيري ، ارزيابي عملکرد ، سنجش نوع نگرش افراد ، شيوه هاي گزينش کارکنان ، طرح ريزي شغل و تنش هاي کار مي پردازند.

2جامعه شناسي : جامعه شناسان سيستم اجتماعي را که فرد در آن نقش هايي ايفا مي نمايد ، مورد توجه قرار مي دهند . جامعه شناسان از طريق مطالعه رفتار گروه در سازمان در ارائه رفتار سازماني نقش دارند و زمينه هاي مورد توجه آنان پويايي گروه ، طرح ريزي تيم ها ، فرهنگ سازماني ، ساختار و تئوري سازمان ، بوروکراسي (ديوانسالاري) ، ارتباطات ، مقاوم فرد ، قدرت و تضاد يا تعارض است .

3روان شناسي اجتماعي : يکي از زيرمجموعه هاي روان شناسي است که در آن دو رشته
روان شناسي و جامعه شناسي ترکيب شده اند . در اين رشته به اعمال نفوذ افراد بر يکديگر توجه مي شود.  يکي از موارد مورد توجه اين رشته پديده تغيير است (يعني چگونه مي توان موانعي را که بر سر راه تغيير است ،از ميان برداشت ) . روان شناسان اجتماعي به سنجش نگرش هاي در حال تغيير ، الگوهاي ارتباطي ، راه هايي که فعاليت هاي گروه مي تواند نيازهاي فردي را تامين کند و فرآيند تصميم گيري گروه توجه دارند .

4مردم شناسي : عبارت است از مطالعه درباره علومي که مي توان بدان وسيله درباره افراد انساني و فعاليت هاي آنان مطالبي آموخت . متخصصان مردم شناسي توانسته اند در درک فرهنگ سازماني ، محيط هاي سازماني و تفاوت بين فرهنگ هاي ملي ما را ياري کنند .

5علوم سياسي : عبارت است از مطالعه رفتار فرد و گروه در يک محيط سياسي . دانشمندان اين رشته به تضاد يا تعارض ساختاري ، تخصيص قدرت و شيوه اي که افراد از قدرت براي تامين منافع خود استفاده مي کنند ، پرداخته اند .

توجه : واحد مورد تجزيه و تحليل روان شناسي ، فرد – جامعه شناسي ، گروه و سازمان – روان شناسي اجتماعي ، گروه – مردم شناسي ، گروه و سازمان – علوم سياسي ، سازمان است.

هدف هاي رفتار سازماني :

توجيه ، پيش بيني و کنترل رفتار انساني است .

توجيه : هنگامي که مي خواهيم متوجه شويم که چرا فرد يا گروه کاري را انجام دادند ، در واقع به دنبال بيان يا توجيه هدف هستيم و مي خواهيم علت را بدانيم .

پيش بيني :  هدف از پيش بيني توجه به رويدادهاي آينده است . مديريت مي خواهد نتيجه يک اقدام خاص را حدس زده و در حقيقت مي خواهد برخي از واکنش هاي رفتاري را نسبت به پديده هاي تغيير پيش بيني کند و راه هايي را براي کمترين مقاومت بيابد و تصميم گيري کند .

بهبود کيفيت و بازدهي :

براي بهبود کيفيت و افزايش توليد يا بهره وري بايد برنامه هايي را مثل کنترل کيفيت کامل و بازسازي اجرا کرد تا به موجب آنان افراد و کارکنان تشويق شوند که در امور مشارکت فعال نمايند .

مديريت کيفيت جامع TQM  چيست ؟

1- توجه زياد به مشتري : مشتري تنها کساني نيستند که از محصولات و خدمات استفاده مي کنند بلکه شامل افراد درون سازمان که با ساير افراد سازمان روابط متقابل دارند هم مي شود.( مانند کارکنان دايره اعتبارات ، حسابداري و حمل و نقل )

2توجه به بهبود مستمر : بهبود دائمي و پيوسته در محصولات و خدمات .

3بهبود کيفيت همه کارهايي که سازمان انجام مي دهد . اين مورد تنها براي محصول نهايي نيست و شامل شيوه هايي که سازمان کالا را تحويل مي دهد ، سرعتي که در رسيدگي به شکايات دارد و نوع برخورد و رعايت ادب  در پاسخ گويي به مشتري نيز مي شود .

4سنجش يا اندازه گيري هاي دقيق : کنترل کيفيت کامل براي سنجش متغيرهاي عملکرد در فعاليت هاي سازمان از روشهاي آماري استفاده مي کند و متغيرهاي عملکرد را با استانداردها مقايسه مي کند . 5- تفويض اختيار : در کنترل کيفيت کامل همه افراد بايد در فرآيند بهبود شرکت کنند . در اجراي اين برنامه از تيم ها استفاده مي شود .

کاربرد TQM در رفتار سازماني مورد توجه است زيرا اجراي اين برنامه  باعث مي شود که کارمند در آنچه مي خواهد انجام دهد دوباره بينديشد و در فرآيند تصميم گيري هاي سازمان مشارکت کند . زماني که تغييرات بسيار شديد وسريع است ، توجه به اين موضوع که اگر قرار باشد کار را از اول آغاز کنيم چگونه بايد آن را انجام داد ، اساس و مبناي بازسازي را تشکيل مي دهد . اجراي اين روش مديران را وادار مي کند تا يک بار ديگر شيوه انجام امور را مورد توجه قرار دهند و ببينند که اگر قرار بود کار را از نو آغاز کنند چگونه ساختار سازمان را تعيين مي کردند .

بهبود  مهارت افراد :

مديريت مي کوشد تا رفتار کارکنان را بهبود بخشد زيرا اين امر در اثر بخشي اهميت زيادي دارد . همچنين مي کوشد تا ارتباطات بهتري با آنها برقرار کرده و تيم هاي اثر بخش تر به وجود آورد .

نيروي کار گوناگون :

يکي از مسائلي که سازمان ها با آن مواجه هستند ، مسئله سازش و کنار آمدن با افراد و کارکنان است که تفاوت ها زيادي با هم دارند . گوناگوني نيروي کار بدين معنا است که سازمان ها بايد افرادي را استخدام کنند که از نظر جنس ، نژاد و قوميت تفاوتهاي زيادي دارند و مقصود از کاربرد عبارت مزبور اين است که افرادي که در سازمان کار مي کنند با هنجارهاي رايج کشور متفاوتند . علاوه بر وجود گروه هاي مختلف ، افراد معلول و مسن را نيز مي توان به عنوان نيروي کار گوناگون نام برد .

در حال حاضر سازمان ها سعي دارند تا به نوع نيازها ، شيوه هاي زندگي و خواسته هاي  افراد توجه بيشتري نمايند و متوجه تفاوت هاي ارزشي آنها بشوند . مديران هم اکنون مي خواهند با توجه به خصوصيات فردي کارکنان با آنها برخورد نمايند تا نرخ جابجايي و غيبت آنها را کاهش دهند و توليد و بهره وري آنان را افزايش دهند و در عين حال به تبعيض هم متهم نشوند . با برخورد صحيح با مسئله گوناگوني مي توان خلاقيت و نوآوري را در سازمان افزايش داد و تصميم گيري را بهبود بخشيد .

واکنش در برابر جهاني شدن سازمان :

در زمان کنوني مديريت در محدوده مرزهاي ملي قرار نمي گيرد و مديران بايد بتوانند با افراد متعلق به فرهنگ هاي مختلف کار کنند . مدير بايد بتواند فرهنگ کارکنان را درک کند (چه کارکنان در کشورهاي ديگر باشند و چه در کشور او باشند ) ، با آنان وجوه مشترک پيدا کند و آنان  را وادار کند که شيوه هاي گوناگون مديريت را درک کنند و خود را با آنان سازگار نمايد .

تفويض اختيار :

هم اکنون مديران را با عنوان هاي مختلف مانند مشاور ، سرپرست و ناظر معرفي مي کند . تصميمات به سطوح پايين تر سازمان (سطوح عملياتي ) ارجاع شده است و به کارکنان آزادي عمل بيشتري داده اند تا بتوانند مسائل کاري خود را حل کنند و تصميماتي بگيرند.گروه هاي متخصص وخود گردان تشکيل شده اند که مي توانند بدون وجود رئيس و سرپرست کار کنند . سازمان ها در وضعيتي هستند که بايد به کارکنان تفويض اختيار کنند . مديران بايد بياموزند که چگونه کنترل را به ديگران واگذار کنند و در عين حال تصميمات لازم را اتخاذ نمايند .

نوآوري و ايجاد تغيير :

سازمان ها بايد در پي نوآوري باشند و پديده تغيير را پذيرفته و انعطاف پذيري  بالايي نشان دهند تا از بين نروند . همچنين بايد کيفيت محصول و خدمات را بهبود بخشند تا بتوانند در برابر رقبا مقاومت نمايند . چالش و مشکل مديريت اين است که بايد کارکنان را وادار به خلاقيت نمايند و در برابر تغيير بردباري بيشتري به خرج دهد .

سازش با پديده اي به نام تغييرات سرسام آور :

مديران همواره با تغيير سرو کار داشته اند ، اما امروز مسئله زمان اجراي تغييرمطرح است در زمان کنوني تغيير به صورت فعاليت دائمي و مستمر درآمده است . کارکنان بايد نوآوري هاي روزمره داشته باشند و پيوسته باز آموزي شوند . در گذشته کارکنان احساس امنيت شغلي مي کردند ، ولي هم اکنون افراد براي مدت نسبتاً کوتاهي مي توانند در کار خود انجام وظيفه نمايند . مديران بايد بياموزند که چگونه انعطاف پذير شوند و در امور پيش بيني نشده چگونه واکنش مناسب نشان دهند و چگونه در برابر پديده تغيير مقاومت کنند و به بهترين شکل با آن سازش نمايند .

کم شدن وفاداري کارکنان :

سازمان ها با رويارويي با پديده رقابت جهاني و مشاهده برخوردهاي ناجوانمردانه چون بلعيده شدن سازمان هاي ضعيف توسط سازمان هاي قدرتمند دست از سياست هاي گذشته برداشته و امنيت شغلي ، سابقه خدمت و پاداش هاي مناسبي را که به کارکنان قديمي خود مي دادند ، کاهش دادند . اين مسئله باعث کاهش وفاداري کارکنان شده است . مديران بايد بياموزند که چگونه موجب افزايش انگيزه کارکنان شوند تا آنان نسبت به سازمان احساس وفاداري و تعهد بيشتري نمايند و در عين حال سازمان نيز در صحنه رقابت جهاني باقي بماند .

نيروي کار دوگانه (مضاعف) :

امروزه نيروي کار با الگوي دوگانه وجود دارد که در آن کارکنان بايد کارهايي با مهارت پايين انجام دهند و حقوق نسبتاً پاييني بگيرند يا کارهاي با مهارت بالا انجام دهند و حقوق متوسط دريافت کنند . در گذشته بيشتر سازمان ها در بخش توليد کارکناني با مهارت بالا داشتند . ولي هم اکنون به نظر مي رسد که افراد با مهارت پايين و حقوق اندک بايد استخدام شوند . مسئله اينجاست که مدير چگونه مي تواند موجب انگيزش افرادي شود که حقوق پاييني دارند و فرصتي نيز براي ارتقاي مقام و رسيدن به دستمزد بيشتر ندارند . آيا مي توان مشاغل اين کارکنان را طرح ريزي مجدد نمود يا حتي آنها را حذف کرد ؟

بهبود رفتار ، از نظر اخلاقي :

در سازمان هايي که پيوسته شاهد کاهش نيروي کار و ناديده گرفتن انتظارات کارکنان و رقابت شديد در بازار هستيم ، عجيب نيست که برخي کارکنان قوانين را زير پا گذاشته و دست به اقدامات غير اخلاقي بزنند . مديران بايد از نظر اخلاقي جو يا محيطي سالم براي کارکنان به وجود آورند تا آنها بتوانند بر ميزان توليد ، بازدهي و بهره وري خود بيفزايند و از نظر رفتار خوب و بد دچار مشکل و معما نشوند .

 

فصل 2: رفتار سازماني در سطح جهاني

مقدمه :

در يك سيستم اقتصاد جهاني مديران بايد تفاوتهاي فرهنگي را درك كنند و شيوه مديريت سازمان هاي خود را بر اساس آن تعديل نمايند. براي مثال اختلاف فرهنگ و شيوه زندگي باعث تفاوتهايي بين كارگران آمريكايي و ژاپني شده است :

كارگران آمريكايي تنها كار مي كنند، به ميزان زيادي جابجا مي شوند، طبق دستوالعمل، مسائل را بصورت سيستماتيك حل مي كنند، به مسئوليت فردي اعتقاد دارند، از تضاد و تعارض پرهيز مي كنند، اختيارات و مسئوليت واحد را مي پذيرند، به سلسله مراتب اختيارات توجه دارند، محتاط هستند و از خطر اجتناب مي كنند.

كارگران ژاپني بصورت گروهي كار مي كنند، به ميزان بسار كمي جابجا مي شوند، براي حل مسائل ابتكار عمل به خرج مي دهند، گروه را معرف خود مي دانند، به مسئوليت گروهي اعتقاد دارند، از تضاد و تعارض پرهيز نمي كنند، غير رسمي و رو راست هستند، علاقه اي به پذيرفتن مسئوليت فردي ندارند، خطرپذير هستند.

در اين فصل چارچوبي ارائه مي كنيم كه از طريق آن مي توان تفاوتهاي ملي را مشخص كرد و نشان داد مديري كه در كشور ديگر مشغول به كار است، بايد در شيوه رفتار و مديريت خود چه تغييراتي بدهد.

شركت هاي چند مليتي و قراردادهاي همكاري منطقه اي :

پژوهشگران بر اين باورند كه بيش از يك دهه است كه دنيا بصورت يك دهكده جهاني درآمده است. واقعيت دهكده جهاني را مي توان از ديدگاه اثراتي كه شركتهاي چند مليتي و قراردادهاي همكاري منطقه اي بر سيستم اقتصاد جهاني دارند، مشاهده كرد.

شركت هاي چند مليتي به شركت هايي گفته مي شود كه در بيش از دو يا چند كشور بصورت همزمان فعاليتهاي عمده دارند. آنها نتيجه يا ره آورد طبيعي سيستم اقتصاد جهاني هستند كه با استفاده از فعاليتهاي خود استراتژي جهاني را تدوين و ارائه مي نمايند. مديران اين شركت ها با سيستم هاي سياسي، اقتصادي، ‌عادات و رسوم گوناگون روبرو مي شوند كه اين اختلافها هم موجب بروز مسائل و مشكلات مي شود و هم فرصتهايي را براي آنها بوجود مي آورد.

همچنين، با پيدايش قراردادهاي همكاري منطقه اي، مرزهاي ملي مخدوش و تا حد زيادي كمرنگ شده است كه معروف ترين آنها عبارتند از :

– اتحاديه اروپا : قرارداد بين 15 كشور اروپايي كه به موجب آن همگي بصورت يك بازار قوي تجاري در آمده اند.

– قرارداد نفتا : قرارداد بين كشورهاي آمريكا، كانادا و مكزيك كه به موجب آن كالاهاي مبادله شده بين اين كشورها از تعرفه گمركي معاف شدند.

– اروپاي شرقي : اتحاد مجدد آلمان و سقوط كمونيسم موجب رواج و گسترش بازار آزاد در كشورهاي اروپاي شرقي و درنتيجه موجب افزايش ارتباطات چند جانبه بين سازمانها و كشورها شده است.

رويارويي با مسائل بين المللي :

سيستم اقتصاد جهاني براي مديران مسائل و مشكلاتي بوجود آورده است كه آنها در كشور خود با آن مواجه نبودند. مديران با سيستم هاي سياسي، حقوقي و قانوني و همچنين محيط اقتصادي و فرهنگهاي ملي متفاوتي روبرو شدند. به عنوان نمونه، آمريكايي ها مردمي قوم پرستند كه عادات و رسوم و ارزشهاي فرهنگي خود را برتر از ديگران    مي دانند. مديران آمريكايي نسبت به درك فرهنگ ساير كشورها ناتوان هستند و همين امر موجب بروز مسائل و مشكلات زيادي شده است. بطور مثال مدير آمريكايي كه در يك شركت ژاپني كار مي كرد، به دليل اينكه دفتر كار مدير ارشد شركت كوچك بوده و تجهيزات زيادي نداشت، احترام زيادي نسبت به وي قائل نشده بود كه اين موضوع باعث دلخوري مدير ارشد شده بود.

پيدايش دهكده جهاني باعث مي شود كه تفاوتهاي فرهنگي از بين برود و در بلند مدت دهكده جهاني به صورت يك فرهنگ فراگير در آيد، يعني دنيا بصورت كوره اي در مي آيد كه همه فرهنگ هاي مختلف در آن ذوب شده و از بين مي روند.

ارزيابي تفاوت بين كشورها

حال جهت مشخص نمودن تفاوت بين فرهنگ هاي مختلف به بررسي دو تحقيق در اين زمينه مي پردازيم.                                                                                                                                                                   الف ) تحقيق كلاكهان و استرادبك : اين تحقيق شش بعد فرهنگي را مورد توجه قرار داده است:

  • رابطه با محيط : آيا فرد تابع محيط است، يا فرد مي تواند آن را تحت سلطه خود در آورد؟ به طور مثال مردم كشورهاي خاورميانه اعتقاد دارند كه رويدادهاي زندگي از قبل تعيين شده است، در چنين جوامعي تعيين هدف براي سازمان اهميت چندان زيادي ندارد. برعكس، آمريكايي ها بر اين باورند كه مي توانند طبيعت را كنترل كنند، در نتيجه اهداف در سازمان هاي آنها بصورتي دقيق و مشخص تعيين مي گردند.
  • توجه به زمان : آيا فرهنگ كشور به زمان گذشته، حال و يا آينده توجه دارد؟ آگاهي از ديدگاه فرهنگ و جامعه به زمان باعث مي شود كه ما به اهميت مقطع زماني توجه كنيم، مبني بر اينكه برنامه ريزي كوتاه مدت باشد يا بلند مدت، و يا …
  • ماهيت فرد : آيا فرهنگ كشور، انسان را موجودي خوب، بد و يا آميزه اي از اين دو مي داند؟ ديدگاه فرهنگ نسبت به ماهيت فرد مي تواند در شيوه رهبري مديران اثر بگذارد. بطور مثال شيوه رهبري خودكامه در كشورهايي كه نسبت به انسان ديد منفي دارند به كار گرفته مي شود، و برعكس در كشورهايي كه براي انسانها ارزش قائل مي شوند، شيوه رهبري مشاركتي بكار گرفته مي شود.
  • توجه به فعاليت : در برخي از فرهنگ ها به كار يا عمل توجه مي شود، در برخي از كشورها به بودن يا زندگي در لحظه حال و لذتهاي زودگذر توجه مي شود، و در برخي به كنترل نفس تاكييد مي شود. آگاهي ازنوع فعاليت فرهنگي مي تواند ديدگاهي عميق درباره شيوه كار افراد و گذرانيدن وقت بيكاري بدست دهد و مي توان بدان وسيله مشخص كرد كه افراد اين جوامع چگونه تصميم مي گيرند و براي دادن پاداش از چه شاخصها و معيارهايي استفاده مي كنند.
  • توجه به مسئوليت : با توجه به رفاه حال ديگران و تعيين مسئوليتها، مي توان جوامع و فرهنگها را طبقه بندي كرد. برخي فرهنگها مانند آمريكايي ها فردگرا هستند و برخي ديگر مانند كشور مالزي به گروه اهميت زيادي مي دهند. اين بعد از فرهنگ به هنگام طرح ريزي شغل، شيوه تصميم گيري، ايجاد ارتباط، تعيين سيستم پاداش و شيوه گزينش در سازمان كاربردهاي زيادي دارد.

6-مفهوم فضا : آخرين بعدي كه در چارچوب معروف كلاكهان و استرادبك ارائه مي شود به مالكيت فضا مربوط مي شود. در برخي از فرهنگ ها كارها در محيط باز و عمومي انجام مي شود(مانند ژاپني ها كه مديران و كاركنان در يك اتاق، بدون داشتن ديوار و يا ميز جداگانه كار مي كنند)، در برخي ديگر وضع به گونه اي است كه امور جنبه خصوصي پيدا مي كند(مانند شركت هاي آمريكايي كه دفاتر خصوصي و بزرگ نشانه مقام اداري است)، ودر برخي ديگر شيوه عمل به گونه اي است كه در وسط اين طيف قرار مي گيرند. اين تفاوتها در سازمانها، به هنگام طرح ريزي شغل و ايجاد شبكه ارتباطي اهميت زيادي دارند.

ب ) تحقيق هاف استد : به نظر هاف استد مديران و كاركنان از چهار بعد فرهنگ ملي با يكديگر تفاوت دارند كه عبارتند از :

  • فرد گرايي در مقايسه با جمع گرايي : مقصود از فرد گرايي وجود يك چارچوب اجتماعي نه چندان منسجم است كه افراد بيشتر به منافع خود و افراد نزديك خانوادگي توجه مي كنند، اين افراد به ميزان زيادي احساس آزادي مي كنند. برعكس، جمع گرايي به معني يك چارچوب اجتماعي محكم است كه افراد انتظار دارند ساير كساني كه در اين گروه قرار دارند به آنان توجه كنند و هر گاه با مساله يا مشكلي روبه رو شدند به حمايت ازآنان برخيزند، آنها نيز به گروه وفاداري زيادي دارند. در كشورهاي ثروتمند، فرد گرايي وجود دارد و كشورهاي فقير جمع گرا مي باشند.
  • اختلاف قدرت : جامعه اي كه در آن اختلاف قدرت و ثروت زياد است(مانند هند)، كاركنان تفاوت قدرت در سازمان را مي پذيرند و در اين سازمان ها كاركنان براي مقامات بالاي شركت احترام زيادي قائل هستند. در كشورهايي كه اختلاف قدرت اندك است افراد نابرابريهاي زيادي در سازمان مشاهده نمي كنند. مقامات ارشد داراي قدرت هستند ولي زيردستان از آنها واهمه اي ندارند(مانند اتريش).
  • اجتناب از پديده عدم اطمينان : ما در دنيايي نامطمئن، توام با آينده اي مبهم زندگي مي كنيم. جوامع مختلف در برابر پديده عدم اطمينان به روشهاي گوناگون از خود واكنش نشان مي دهند. برخي كشورها پديده عدم اطمينان را مي پذيرند كه اين جوامع از خطر روي گردان نيستند، آنان در برابر رفتار و عقايد مخالف بردبار هستند، اين جوامع از نظر اجتناب از پديده عدم اطمينان در سطح پاييني قرار دارند، يعني افراد بصورت نسبي احساس امنيت مي كنند(مانند سوئيس). برعكس، افراد جامعه اي كه از نظر اجتناب از پديده عدم اطمينان در سطح بالايي قرار دارد، دچار اضطراب و وحشت شديد مي شوند كه به موجب آن متوسل به راه هايي مي شوند كه بتوانند خطر و عدم اطمينان را به پايين ترين سطح ممكن برسانند، كه در نتيجه قوانين و مقررات رسمي در سازمان ها ايجاد مي شود(مانند ژاپن).
  • مردسالاري در مقايسه با زن سالاري : هنگامي كه بين نوع كاري كه مرد يا زن بايد انجام دهد تفكيك قائل مي شويم، هاف استد مدعي است كه توزيع فعاليت به گونه اي است كه مردان عهده دارمشاغلي مي گردند كه بتوانند بهتر ابراز وجود نمايند و به زنان پست هايي داده مي شود كه جنبه خدماتي دارد و مراقبت و نگهداري را بر عهده مي گيرند. در نتيجه، مرد سالاري به جوامعي اطلاق مي شود كه بر مساله ابراز وجود و كسب پول و ثروت و اشياي مادي توجه مي شود و به مساله مراقبت از ديگران اهميت زيادي نمي دهند(مانند ژاپن). بر عكس در جوامع به اصطلاح زن سالار به مساله روابط، توجه به ديگران و كل كيفيت زندگي توجه مي شود(مانند هلند).

به طور خلاصه، هاف استد فرهنگ حاكم بر ايالات متحده آمريكا را به شرح زير بيان مي كند :

آمريكايي ها بسيار فردگرا هستند، اختلاف قدرت از حد ميانگين كمتر است، از نظر اجتناب از پديده عدم اطمينان اندكي زير متوسط قرار مي گيرند، و به مردسالاري گرايش دارند.

نكات كاربردي براي مديران

نتايجي كه در اين كتاب ارائه مي شود بر مبناي تحقيقاتي است كه در ايالات متحده آمريكا انجام شده است. اگر مديران در پي درك رفتار كاركناني هستند كه در ايالات متحده آمريكا تولد يافته و بزرگ شده اند يا در كشورهايي كه داراي ارزشهاي فرهنگي مشابه هستند، در مي يابند كه نبايد فرهنگ ملي را به عنوان عامل يا متغير اصلي به حساب آورد. درك يا پي بردن به اختلاف بين فرهنگ ها به ويژه براي مديراني ارزشمند است كه در كشورهاي آمريكايي و انگليسي زبان به دنيا آمده اند يعني كساني كه مي خواهند در كشور ديگري به كار مشغول شوند، يا كساني كه      مي خواهند مديريت سازمان هايي را بر عهده گيرند كه اعضا و افراد آنها داراي فرهنگي متفاوت از فرهنگ خودشان هستند.

 

 

فصل 3: مباني رفتار فرد

 

در اين كتاب ، رفتار سازماني مورد مطالعه  قرار مي گيرد كه اين موضوع جهت كمك به مديران براي پرورش و توسعه مهارت هاي لازم در زمينه ارتباط با كاركنان است.

رفتار سازماني را مطالعه سيستماتيك  عمليات ، اقدامات و نگرشهاي افراد سازمان تعريف مي كنيم. يعني مدارك و شواهد علمي را جايگزين قضاوت هاي شهودي مديران در رابطه با پديده هاي رفتار انساني مي نمائيم. بنابراين نياز به تجزيه و تحليل رفتار سازماني بصورت مرحله به مرحله داريم كه در مرحله اول سطح فردي و سپس گروه و سرانجام سازمان را مورد بررسي قرار مي دهيم. تا درك بيشتر و بهتري از سازمان داشته باشيم .

موضوع اين فصل مباني رفتار فرد مي باشد. همانطور كه در فصل اول گفته شد از     رشته هاي علمي موثر در رفتار سازماني فقط روانشناسي در سطح فردي و بقيه در سطح گروه  بود. بنابراين براي درك رفتار فرد ابتدا نقشهاي روانشناسي را بررسي مي كنيم كه اين نقشها در چهار دسته نگرش ، شخصيت ، ادراك و يادگيري مي باشد.

1-نگرش:   Attiude

ارزيابي درباره شي ، فرد يا رويدادي، (چه مطلوب يا نامطلوب ) نگرش را تشكيل مي دهد مثلا جمله ” من كارم را دوست دارم ” نگرش فرد درباره كارش مي باشد.

يك شخص در مورد هزاران شي مي تواند نگرش داشته باشد كه در رفتار سازماني فقط نگرشهاي رضايت شغلي ، كار را معرف خود دانستن(ميزاني كه شخص كار خود را           مي شناسد و در آن مشاركت مي نمايد) و تعهد سازماني(شاخص وفاداري فرد به سازمان مي باشد ) مورد بررسي قرار مي گيرد كه در اين فصل نگرش رضايت شغلي را بررسي      مي كنيم.

1-1-رضايت شغلي:Job Satisfaction

منظور از رضايت شغلي ، نگرش كاركنان در مورد كار مي باشد كه نگرش مثبت بمعناي رضايت شغلي بالا و نگرش منفي بمعناي رضايت شغلي پائين مي باشد و بطور كلي منظور از نگرش كاركنان همان رضايت شغلي مي باشد.

1-1-1-عوامل تعيين كننده رضايت شغلي:

جهت بررسي رضايت شغلي، بهتر است عواملي كه منجر به رضايت شغلي بالا مي گردد را بشناسم : 1-گيرايي كار   2-پاداش بر اساس عدل و مساوات 3-در شرايط كاري حمايت از فرد     4-همكاران

1-1-1-1-گيرايي كار:

شغلهايي كه فرصت ارتقا به كارمندان بدهد و كارمندان در نحوه انجام وظايف خود آزادي عمل داشته باشند و در برابر كارهاي درست ، پاداش مناسبي دريافت كنند شغل برايشان گيرا بوده و احساس لذت به آنها خواهد داد.

1-1-1-2-پاداش براساس عدل و مساوات:

اگر سيستم پرداخت حقوق و سيستم ارتقاء بر اساس مهارت باشد كاركنان احساس رضايت خواهند نمود.

 

1-1-1-3-حمايت فرد:

اگر محيط كار سالم ، بي خطر،آرام و تميز و بدون هيچ خدشه اي باشد كاركنان احساس رضايت خواهند داشت.

1-1-1-4-همكاران:

داشتن همكاران صميمي نيازهاي اجتماعي كاركنان را تامين مي كند و منجر به افزايش رضايت شغلي مي گردد.

1-2-رضايت شغلي و توليد(بهره وري):

در گذشته بر اين باور بودند كه كارمندان راضي از شغل ، توليد بالاتري خواهند داشت كه امروزه چنين بيان مي شود كه رضايت شغلي مي تواند بر ميزان توليد و بهره وري اثر مثبت داشته باشد. اما اين اثر چندان زياد نيست؟

ثابت شده است كه بهره وري موجب رضايت شغلي مي گردد اما عكس قضيه نمي تواند چندان درست باشد.

1-3-تئوري ناهمساني شناختي: Cognitirel dissonance

تئوري ناهمساني شناختي ، هنگامي مطرح مي شود كه بين نگرش و رفتار يك فرد نوعي بي ثباتي مشاهده گردد و مقصود از تئوري ناهمساني شناختي اين هست كه افراد          مي كوشند اين ناهمساني را به حداقل برسانند كه بطور كامل امكان پذير نمي باشد.

سازگاري بين رفتار و نگرش بستگي به اهميت عوامل ناهمساني دارد كه اين عوامل      مي تواند – دستور مفام بالاتر   – ميزان پاداش    -… باشد

1-4- رابطه نگرش و رفتار:

در گذشته چنين مي پنداشتند كه نگرش و رفتار رابطه علي با هم دارند يعني نگرش فرد تعيين كننده كارهايي است كه انجام مي دهد. اما در سالهاي اخير اين رابطه كه به اسم

A-B ناميده مي شود چنين بيان مي كند كه بين اين دو رابطه اي وجود نداشته يا در صورت وجود بسيار كم اهميت  هست . چون فشارهاي اجتماعي افراد را واردا مي كند بگونه اي مغاير با نگرش خود رفتار كند.

2-شخصيت:Personality

شخصيت مجموعه اي از ويژگيهاي رواني دو سويه است كه بدان طريق افراد را طبقه بندي مي كنيم.

خوددار متجاوز
كم هوش باهوش
احساساتي پايدار
سلطه پذير سلطه گر

كه با اين ويژگيها مي توان رفتار فرد را در موقعيتهاي خاص پيش بيني كرد اما اين ويژگيها براي درك رفتار فرد  در سازمان چندان روشن نيست. بدين منظور شاخصهايي براي شناخت تهيه شده است.

2-1-شاخص مايرز-بريگز:

از هر فرد 100 سوال شخصيتي پرسيده مي شود كه فرد درباره نوع احساسي كه در يك وضع خاص قرار مي گيرد به سوالات پاسخ داده و با بررسي پاسخها ، ويژگيهاي فرد مشخص مي گردد(در صفحه 52 كل 16 ويژگي آورده شده است)

با تركيب اين ويژگيها ،‌ پنج ويژگي شخصيتي اصلي را بقرار ذيل معرفي مي كنند.

2-1-1-برونگرا: افرادي هستند كه پيوسته ابراز نظر مي كنند.

2-1-2-سازشكار:اين افراد داراي روح همكاري،قابل اعتماد و از نظر فطرت خوب هستند.

2-1-3-با وجدان:اين افراد مسئوليت پذير ، وابسته و هدفگرا مي باشند.

2-1-4-از نظر احساسات با ثبات: اين افراد آرام و علاقه مند ، در برابر تنش احساس امنيت مي كنند.

2-1-5-با آغوش باز تجربه مي آموزند: اين افراد خيال پرداز بوده و از نظر احساسات هنرگرا و اهل تعقل و تفكر مي باشند.

  • كساني كه برونگرا ، احساساتي ، اهل تفكر و انديشيدن باشند در گروهي قرار مي گيرند كه ما آنها را اصول گرا مي ناميم.

2-2-ساير ويژگيهاي شخصيتي:

پنج ويژگي شخصيتي فرعي را نيز برشمرده اند كه مي توان بدان وسيله رفتار فرد را در سازمان پيش بيني و توجيه كرد كه عبارتند از:

كانون كنترل – خودكامگي – ماكياولي گري-

سازش با عوامل محيطي – خطر پذيري

2-2-1-كانون كنترل(Locus of Control)

يك حالت دروني است وكساني كه داراي اين ويژگي باشند بر اين باورند كه مي توانند سرنوشت خويش را رقم بزنند و كساني كه زندگي خود را دستاويز عوامل خارجي        مي دانند برونگرا هستند و افراد برونگرا كمتر به كار و شغل علاقه نشان داشته و شغلشان  آنها را  ارضا نمي كند.

2-2-2-خودكامگي: (Authoritarianism)

افراد خودكامه بر اين باورند كه بايد در سازمان اختلاف طبقاتي و قدرت وجود داشته باشد كه خصوصيات اين افراد بقرار ذيل مي باشد.

2-2-2-1-بسيار دقيق هستند          2-2-2-2-در مورد ديگران قضاوت مي كنند

2-2-2-3-نسبت به مقامات بالاتر احساس كوچكي مي كنند

2-2-2-4-زير دستان را استثمار مي كنند      2-2-2-5-به چيزي اعتماد ندارند        2-2-2-6-در برابر پديده تغيير بشدت مقاومت مي كنند.

اين افراد در كاهايي كه لازم است قواعد و قوانين بطور كامل رعايت گردد موفق بوده و خوب از عهده آن بر مي آيند.

 

 

2-2-3-ماكيا ولي گري: Machiavellianism

اين افراد تمايل شديدي دارند كه از طريق هدف وسيله را توجيه كنند. براي پرسش ، آيا كاركنان داراي شخصيت ماكيا ولي گري ، كاركنان خوبي بحساب مي آيند؟ چنين بايستي پاسخ داد كه بنوع كار بستگي دارد. و در شغلهايي كه به مذاكره و چانه زني در سطح بالا نياز باشد افراد ماكيا ولي گري بهتر خواهند بود.

2-2-4-سازش با عوامل محيطي:

افرادي كه بهتر بتوانند خود را با محيط وفق دهند ثبات رفتاري نداشته و مي توانند در شرايط گوناگون رفتارهاي مختلفي داشته باشند و حقيقت خويش را هميشه پنهان           نگه دارند و اين گروه به علائم و اشاره هاي خارجي توجهي دقيق مي نمايند.

در مقابل افرادي هستند كه براحتي خود را با شرايط محيط وفق نمي دهند و از نظر رفتاري داراي ثبات رويه هستند.

افراد سازشكار بهنگام سياستگذاري سازمان مي توانند نقشي مهم بر عهده بگيرند زيرا    مي توانند در رويارويي با مخاطبان مختلف به شكلهاي مختلف درآيند.

2-2-5-خطر پذيري:Risk propensity

افراد خطر پذير بسرعت تصميم مي گيرند و از اطلاعات كمتري براي تصميم گيري استفاده مي كنند مشاغلي همچون كارگزاران بورس ،مناسب اين افراد هست.

2-3-تحقيقات جديد

با تحقيقات به اين نتيجه رسيدند كه افراد با شخصيتهاي گوناگون را مي توان در شغلهاي متناسب با شخصيتشان بكار گمارد بدين جهت الگويي مبتني بر 6 نوع شخصيت ارائه شده است. تئوري مزبور چنين بيان مي كند كه اگر شخصيت فرد با شغل وي سازگار باشد رضايت شغلي بسيار زياد و احتمال ترك سازمان بسيار كم خواهد شد.

كه خصوصيات اين افراد بقرار ذيل مي باشد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

كاوشگر
واقع گرا

رابطه بين مشاغل و شخصيت

 

 

 

سوداگر
اجتماعي

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ويژگي نوع شغل ويژگي شخصيتي نمونه شغل
واقع گرا كارهاي فيزيكي را ترجيح مي دهند مقاوم ، باثبات، كم رو كشاورز، مكانيك
كاوشگر كارهايي كه همراه با فكر كردن و سازماندهي باشد دوست دارد مستقل،كنجكاو،تحليل گر اقتصاددان، رياضي دان ،
اجتماعي كارهايي كه در رابطه كمك به ديگران باشد ترجيح مي دهند صميمي ، گرم ، داراي روحيه همكاري معلم و مشاور
سنت گرا كارهاي قانونمند و داراي نظم را دوست دارد سازشكار ، عمل گرا ، رك و راست حسابدار،مدير شركت،

مسئول صندوق بانك

سوداگر كارهايي كه بيشتر جنبه گفتاري داشته باشد دوست دارد داراي اعتماد بنفس،

جاه طلب

وكيل حقوقي

،مسئول روابط عمومي

هنرگرا كارهاي غير منظم و مبهم را دوست دارد و مي كوشد تا با خلق آثار جديد ابراز وجود نمايد رويايي ، پرعاطفه،احساساتي نقاش،موسيقي دان،نويسنده،نوازنده

 

3-ادارك:

فرآيندي است كه فرد براي معنا بخشيدن به محيط ، احساس خود را بيان مي كند.

هر يك ازما ، از ديدگاههاي مختلفي به محيط نگاه ميكنيم و واقعيت را آن گونه كه هست نمي بينيم بلكه چيزي را كه مي بينيم تفسير كرده و آنرا بعنوان واقعيت مي پذيريم.

3-1-عواملي كه بر ادراك ما تاثير مي گذارند

3-1-1-عواملي كه در نهاد شخص وجود دارد و اين عوامل همان ويژگيهاي شخصي ما، شامل نگرش ،شخصيت،علاقه،تجربيات گذشته و انتظارات مي باشد.

3-1-2-موضوعي مورد مشاهده كه جهت تفسير قرار مي گيرد.

3-1-3-زمان ديدن موضوع

3-1-4-موقعيت محلي موضوع شامل مقدار نور و …

 

 

3-2-تئوري اسنادي

در درس رفتار سازماني ما بحث ادراك را روي افراد بايستي مطالعه كنيم كه ادراك ما روي انسان از اشياي بي جان مثل ميز تحرير متفاوت خواهد بود چون اشياي بي جان تابع قوانين محيط بوده اما انسان داراي اعتقاد ، باور و انگيزش مي باشد بدين جهت ادراك ما استقرايي خواهد بود و بيشتر تحت تاثير مفروضاتي قرار مي گيرد كه ما درباره وضع شخص قائل مي شويم.

تئوري اسنادي بيانگر اين است كه چون ما رفتار، فردي را مشاهده مي كنيم درصدد بر  مي آئيم تا علت يا علتهاي دروني يا بروني آن را مشخص كنيم كه اين كار مستلزم شناخت سه عامل مي باشد.

3-2-1-فرق قائل شدن                                    3-2-2-همانند سازي

3-2-3-تداوم رويه رفتار

منظور از علت دروني ، عللي هست كه شخص اعتقاد دارد مي تواند آنها را كنترل كند و علت بروني به سبب عوامل خارجي بوجود مي آيد كه ما بعنوان فرد شاهد ، تمايل داريم كه علت رفتار افراد را بحساب عوامل دروني و رفتار خود را بحساب عوامي خارجي بگذاريم.

3-2-1-فرق قائل شدن:

منظور اين است كه آيا نوع رفتار غير عادي است يا خير؟

اگر غيرعادي باشد بحساب عوامل خارجي مي گذاريم ولي اگر مربوط به يك فرد خاصي باشد بحساب عوامل دروني قرار مي دهيم.

3-2-2-همانند سازي

همانند سازي يا قالبي انديشيدن اين است كه ما فرد را شبيه يا همانند ساير افرادي كه به گروه وي تعلق دارد قرار دهيم. بعنوان مثال قضاوت در مورد افراد متاهل كه نسبت به افراد مجرد ثبات بيشتري دارند يك نوع قالبي انديشيدن مي باشد.

3-2-3-تداوم رويه رفتار:

هنگامي كه يك احساس كلي درباره فرد(با توجه بيك ويژگي خاص مثل هوشياري يا ظاهر)بدست مي آوريم نوع قضاوت را اثر هاله اي مي نامند.Halo effect

بعنوان مثال باظاهر شخص توانمنديهاي او را سنجيدن.

4-يادگيري:

تقريبا همه رفتارهاي پيچيده انساني از طريق يادگيري حاصل مي شود. اگر ما بخواهيم رفتار فرد را توجيه ، پيش بيني يا كنترل نمائيم بايد بدانيم كه وي چگونه آن رفتار را ياد گرفته هست.

يادگيري چنين تعريف مي شود كه ، هر نوع تغيير نسبتا دائمي كه در نتيجه نوعي تجربه در رفتار رخ دهد. يادگيري بر پايه رابطه علت و معلولي (Law of effect) گذارده شده است كه مي گويد رفتار تابع نتايج آن هست يعني رفتاري كه نتيجه مطلوب داشته باشد تكرار خواهد شد و رفتاري كه نتيجه اي نامطلوب داشته باشد تكرار نمي شود.كه منظور از نتيجه مطلوب(پول ، ستايش،ارتقاي مقام يا حتي يك لبخند) مي باشد.

كليد اصلي در فرآيند يادگيري مربوط به دو تئوري شكل دهي و الگو سازي مي باشد كه شكل دهي همان فرآيند آزمون و خطاست كه با خطاها تجربيات افزايش يافته و منجر به يادگيري و تغيير رفتار مي شود.اين نوع يادگيري آهنگ كندي دارد.

الگو سازي مشاهده رفتار ديگران و عمل مطابق آنها خواهد بود و اين فرآيند همانند كاري است كه در مدرسه انجام مي شود.

شكل دادن

 

الگوسازي

فرآيند يادگيري

محيط                         علت و معلول                                                          رفتار

 

فصل 4: انگيزش

نخستين نظريه هاي انگيزش :

  • نظريه سلسله مراتب نيازها
  • تئوري X و تئوري Y
  • تئوري بهداشت انگيزش

 

نظريه سلسله مراتب نياز ها :

  • نظريه سلسله مراتب نياز ها که توسط آبراهام مزلو ارائه شد از مشهورترين نظريه هاي انگيزش است .
  • مزلو اساس فرض خود را بر اين گذاشت که در درون هر انسان پنج دسته نياز (به صورت طبقه بندي شده ) وجود دارد.
  • اگر نيازي به صورت اساسي و به مقدار لازم ارضا شود ديگر ايجاد انگيزه نمي کند و باعث تحريک فرد نمي گردد
  • براي انگيزش فرد بايد محل شخص در سلسله مراتب نيازها مشخص گردد و آنگاه درجهت ارضاي همان نيازها يا آنها که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام شود

 

 

 

تئوري X و تئوري Y

  • داگلاس مک گرگور دو ديدگاه متمايز از انسان ارائه کرد : يک ديدگاه اصولا منفي که آن را تئوري X خواند و يک ديدگاه مثبت که آن را تئوري Y ناميد
  • تئوري X بر اين فرض قرار مي گيرند که نياز هاي رده پايين بر فرد حاکم هستند و تئوري Y بر اين اساس قرار مي گيرد که نيازهاي رده بالاتر بر فرد حاکم هستند

 

تئوري X بر اساس مفروضات زير قرار دارد :

  1. کارکنان به صورت فطري و طبيعي کار را دوست ندارند و در صورت امکان سعي مي کنند از انجام آن اجتناب نمايند .
  2. از آنجا که کارکنان کار را دوست ندارند ، بايد آنان را مجبور کرد و کنترل نمود و يا تهديد کرد تا بتوان به هدفهاي مورد نظر دست يافت .
  3. کارکنان از زير بار مسئوليت شانه خالي مي کنند ، لذا بايد به صورت رسمي آنها را هدايت و رهبري کرد .
  4. بيشتر کارکنان امنيت را بالاتر از عوامل ديگر مربوط به کار ، قرار مي دهند و هيچ نوع جاه طلبي و بلند پروازي ندارند .

 

تئوري Y بر اساس مفروضات زير قرار دارد :

  1. کارکنان کار را امري طبيعي و همانند تفريح يا بازي مي پندارند
  2. کسي که خود را به هدف يا هدف هايي متعهد نموده است داراي نوعي خود رهبري و خود کنترلي مي باشد .
  3. بيشتر افراد مي توانند مسئوليت بپذيرند و حتي در پي پذيرفتن مسئوليتها بر آيند .
  4. خلاقيت ، يعني توانايي براي گرفتن تصميمات خوب وبيشتر افراد جامعه داراي اين ويژگي هستند ؛ اين امر تنها از ويژگي هاي مديران نيست .

 

تئوري بهداشت – انگيزش

  • تئوري بهداشت انگيزش به وسيله يک روانشناس به نام فردريک هرزبرگ ارائه شد .
  • از نظر هرزبرگ رضايت عکس نارضايتي نيست
  • هرزبرگ عواملي را که در نارضايتي موثر هستند را عوامل بهداشتي ناميد وعواملي که موجب رضايت مي شوند را عوامل انگيزشي ناميد .

تئوري هاي نوين انگيزش

  • تئوري مبتني بر نيازهاي سه گانه
  • نظريه تعيين هدف
  • تئوري تقويت رفتار
  • نظريه برابري
  • نظريه انتظار

 

تئوري مبتني بر نياز هاي سه گانه

ديويد مک کللند و تعدادي ديگر از پژوهشگران سه عامل انگيزشي ذي ربط يا نياز را پيشنهاد نمودند که عبارتند از :

  1. نياز به کسب موفقيت
  2. نياز به کسب قدرت و اعمال آن
  3. نياز به ايجاد دوستي

 

نظريه تعيين هدف

  • تئوري مزبور تيانگر اين است که قصد يا اراده فرد يا سازمان را مي توان به عنوان منبع اصلي انگيزش به حساب آورد .
  • پذيرفتن هدف هاي مشکل توسط کارکنان در مقايسه با هدف هاي آسان باعث ارائه عملکرد عالي تري خواهد شد . در واقع هدف هاي چالشگر و هماورد طلب باعث انگيزش مي شوند .
  • اهداف ترجيحا مشارکتي انتخاب مي شوند

تئوري تقويت رفتار

  • تئوري تقويت رفتار نقطه مقابل نظريه تعيين هدف است
  • در تئوري تقويت رفتار به جاي توجه به عوامل دروني به عوامل محيطي توجه مي شود
  • در تئوري تقويت رفتار بحث قانون علت و معلولي وجود دارد

نظريه برابري

  • کارکنان و اعضاي سازمان مدام خود را با ديگران مقايسه مي کنند
  • سه مرجع براي براي مقايسه همواره مورد توجه است : ديگران ، سيستم و خود
  • هنگامي که افراد بين داده و ستاده در مقايسه با ديگران نوعي ظلم و نابرابري مشاهده کنند دچار نوعي تنش مي شوند و اين تنش باعث ايجاد انگيزش مي شود و فرد در پي چيزي بر مي آيد كه عدالت و انصاف است.

 

 

نظريه انتظار

  • نظريه انتظار از ويکتور روم يکي از پذيرفته شده ترين توجيهاتي است که در باره انگيزش مي شود .
  • اين نظريه شامل سه متغير مي گردد : 1- اهميت 2- رابطه بين عملکرد و پاداش 3- رابطه بين تلاش و عملکرد
  • استدلال نظريه انتظار : گرايش به نوعي عمل در جهتي مشخص در گرو انتظاراتي است که پيامد آن مشخص مي باشد و نتيجه مزبور مورد علاقه عامل يا فاعل مي باشد

 

تئوري هاي انگيزش در محدوده فرهنگي قرار دارند

 

  • بيشتر تئوري هاي انگيزش به وسيله آمريکايي ها ، درباره آمريکايي ها و در ايالات متحده آمريکا ارائه شده است

 

فصل 5 : انگيزش: از مفاهيم تا کاربرد

 

در اين فصل بر جنبه هاي کاربردي مفاهيم انگيزش تاکيد مي شود.(يعني رابطه بين تئوري و عملي)

 

مديريت مبتني بر هدف چيست ؟

در مديريت مبتني بر هدف به مشارکت افراد در تعيين هدف تاکيد مي شود .اين هدفها بايد قابل لمس ,قابل تائيد و قابل سنجش يا اندازه گيري باشند , و هدف آن اين است که با استفاده از هدفهاي سازماني موجبات انگيزش و تحريک کارکنان را بوجود آورد. ارزش مديريت مبتني بر هدف در اين است که مي توان هدفهاي کوچک سازماني را به صورت هدفهاي خاص, براي واحد سازمان و اعضاي آن درآورد. مديريت مبتني بر هدف ايجاب مي کند که سازمان را به صورت واحدها و اجزاي کوچکتر درآورد.اين سلسله مراتب هدفها باعث مي شود که بين هدفهاي يک سطح سازمان با هدفهاي سطح ديگر سازمان ارتباط برقرار شود .

از آنجا که مديران واحدهاي پائين تر سازمان در تعيين هدفهاي مربوطه مشارکت مي کنند, مي توان گفت که مديريت مبتني بر هدف , در سازمان ,مسير پائين به بالا را مي پيمايد و نه مسير بالا به پائين.

 

نمودار 1-5 تفکيک هدفها

 

چهار رکن اصلي مديريت مبتني بر هدف

1-تعيين هدف يا هدفهاي مشخص –هدفها بايد به صورتي روشن بيان شوند و مشخص گردد که چگونه به اجرا در آيند. براي مثال نبايد به گفتن هدف کاهش هزينه يا بهبود کيفيت , بسنده کرد. هدفها بايد قابل سنجش باشند مثلا کاهش هزينه ها به ميزان 10 درصد

2- تصميم گيري مشارکتي –در مديريت مبتني بر هدف , هدفها تنها بوسيله رئيس تعيين نمي شود , افراد وکارکنان در تعيين هدفها مشارکت مي کنند.

3-تعيين زمان مشخص – هر هدفي بايد در يک دوره زماني مشخص تامين شود. دوره هاي زماني اصولا سه ماهه,شش ماهه يا يک ساله اند.

4-بازخور نمودن نتيجه – تلاش مداوم مي شود تا از طريق بازخور نمودن نتيجه عمليات , سازمان در جهت نيل به هدف گام بردارد. هر يک از افراد و کارکنان مي توانند بر نوع فعاليت و کار خود نظارت کنند و در صورت انحراف اقدام خود را اصلاح نمايند.بازخور نمودن مستمر و ارزيابي رسمي مديريت سازمان مسيري پائين به بالا و بالا به پائين را (در سازمان) مي پيمايد.

 

رابطه بين مديريت مبتني بر هدف و نظريه تعيين هدف

نظريه تعيين هدف داراي ويژگيهاي زير است: اگر هدفها مشکل باشند (در مقايسه با هدفهاي آسان و يا هدفي وجود نداشته باشد) عملکرد فرد درسطح بالاتري خواهد بود.همچنين بازخور نمودن نتيجه منجر به عملکردي عالي تر مي گردد.

تنها مورد اختلاف بين مديريت مبتني برهدف و نظريه تعيين هدف, مربوط به مساله مشارکت دادن افراد است (يعني در مديريت مبتني بر هدف بر اين موضوع به شدت تاکيد مي شود ,در حاليکه در نظريه تعيين هدف , هدفها به وسيله مقامات بالاتر تعيين و جهت اجرا به مقامات پائين تر ارجاع مي گردد)

بنابراين اگر فرد احساس کند که به همکاري ديگران نياز دارد , در آن صورت مديريت مبتني بر هدف کار سازتر خواهد بود .برتري عمده مشارکت افراد در تعيين هدف اين است که در رابطه با هدفهاي مشکل , افرادبه اجراي عمليات بهتر تشويق و ترغيب مي شوند.

 

مديريت مبتني بر هدف در مرحله عمل

روش مزبور شهرت به سزايي دارد و در بسياري از سازمانهاي تجاري,بهداشتي, آموزشي, دولتي و غيرانتفاعي شاهد اين نوع برنامه ها هستيم .مديريت مبتني برهدف در همه جا و در هر شرايطي کارساز نيست.مشکلات و مسائلي بدينگونه داشته است : انتظارات غير واقعي در رابطه با مسائل, نبودن تعهد لازم از طرف مديريت ارشد سازمان و ناتواني يا بي ميلي مديريت در دادن پاداش(در مقايسه با هدفهاي تعيين شده)

تعديل رفتار

تحقيق بر روي سيستم بسته بندي شرکت هواپيمايي امري (فدرال اکسپرس فعلي) انجام شد.مديريت شرکت مي خواست بسته ها به صورت يکجا حمل شود و نه به صورت تک به تک.مديريت بر اين باور بود که استفاده از کانتينر باعث صرفه جويي در هزينه مي شود.پاسخ استاندارد کارکنان بسته بندي در مورد استفاده مفيد از ظرفيت  کانتينرها حدود 90 درصد بود در حاليکه تجزيه و تحليل شرکت نشان داد که معمولا 25 درصد ظرفيت کانتينرها تکميل مي شود.مديريت براي تشويق کارکنان به استفاده از فضاي کانتينر برنامه اي را به اجرا درآورد . با تقويت رفتار مثبت کارکنان نتيجه را مورد مطالعه قرارداد.به کارکنان آموزش داده شد تا فهرستي از آنچه که در يک روز بسته بندي مي کنند تهيه نمايند. در پايان روز هر شخص ميزان استفاده يا ظرفيت تکميل شده کانتينر را محاسبه مي کرد.نتيجه اينکه در نخستين روز اجراي برنامه ظرفيت تکميل شده کانتينرها به 90 درصد رسيد.

برنامه اي که اين شرکت به اجرا درآورد به نام تعديل رفتار معرفي گرديد که بيانگر کاربرد تئوري تقويت رفتار در افراد (درمحل کار) است.

تعديل رفتار در رفتار سازماني

در اجراي برنامه تعديل رفتار (در رفتار سازماني)بايد مسئله را طي 5 مرحله حل نمود که عبارتند از :

  • شناسايي رفتارهايي که بر عملکرد بيشترين تاثير را دارند – از ديدگاه نتيجه عملکرد همه کارهايي که کارکنان و اعضاي سازمان انجام مي دهند, نمي توانند اهميت يکساني داشته باشند.بين 5 تا 10 درصد رفتارها باعث 70 تا 80 درصد عملکرد فرد است. مثلا استفاده از کانتينر در شرکت هوايي مربوطه
  • تعيين معيار سنجش يا اندازه گيري رفتارها – بايد يک پايگاه توسط مديريت در رابطه با اطلاعات مربوط به عملکرد بوجود آيد يعني اندازه يا تعداد دفعاتي که نوعي رفتار تحت شرايطي خاص تکرار مي شود و بايد اقدامي صورت گيرد. مثلا 25 درصد ظرفيت کانتينر تکميل مي شد.
  • شناسايي ترتيب رفتارها – بايد با تجزيه و تحليل بتوان رفتاري را که به بهترين عملکرد منجر شده است , شناسايي کرد و مشخص کرد که چه رفتاري شايسته تر است.مثلا در شرکت هوايي مشکلات قراردادن محموله در کانتينرها توانست راه مشخصي را جلوي پاي مديريت بگذارد.
  • ارائه نوعي استراتژي و دادن تغييرات لازم در رفتارها – پس از تجزيه وتحليل , به منظور تقويت رفتارهاي مطلوب و تضعيف رفتارهاي نامطلوب , يک استراتژي تازه به اجرا درآورد.به صورتيکه بين پاداش و عملکرد رابطه مشخصي برقرار شود
  • ارزيابي بهبود عملکرد – مثلا در شرکت مزبور نرخ استفاده از ظرفيت کانتينر بلافاصله مشخص گرديد و تغيير رفتار کارکنان بازده را به 90 درصد رساند. کارکنان مجبور شدند يا تشويق گرديدند تا به صورت دائم در رفتار خود تجديد نظر کنند.

نمودار 2-5 :مراحل تعديل رفتار سازمانيتعديل رفتار در مرحله عمل

مديران براي بهبود بهره وري کارکنان, کاهش ميزان اشتباهات, غيبت, تاخير و نرخ تصادفات از روش تعديل رفتار استفاده مي کنند. براي مثال چندي پيش مدير ارشد شرکت زيراکس که از دست شکايتهاي مشتريان به تنگ آمده بود, اقدام به اجراي برنامه پرداخت پاداش به مديراني کردکه بتوانند در بلند مدت رضايت مشتريان را جلب نمايند. امروز شرکت صددرصد به هدفهاي خود رسيده است.

 

مشارکت کارکنان

سازمانها و شرکت برنامه هايي را براي مشارکت کارکنان به اجرا در مي آورند بطور مثال تشکيل تيم هايي که کارهايي را انجام مي دهند که پيش از اين بر عهده سرپرستان بوده است. واحدهاي بازاريابي که ماهي يکبار تشکيل جلسه مي دهند و در باره بهبود کيفيت و افزايش توليد بحث مي کنند, فروشندگاني که اجازه دارند بدون موافقت مدير با مشتريان مذاکره کنند ومعامله را قطعي نمايند, نمايندگان گروههاي کارگري و کارکنان که در هيئت مديره قرار مي گيرند

 

مشارکت کارکنان چيست ؟

مقصود از مشارکت کارکنان انواع روشها و فعاليتهايي است که در زمينه مشارکت اعضاي سازمان انجام مي شود مانند مشارکت در تصميم گيري , دادن سهام به کارگران

مشارکت دادن کارکنان نوعي فرايند مشارکتي است که هدفش تشويق و ترغيب کارکنان و اعضاي سازمان به دادن تعهد و مشارکت هرچه بيشتر در امر موفقيت سازمان است .

پايه و اساس انديشه مزبور:کارکنان در فرايند تصميماتي که برسرنوشت آنها اثر مي گذارد مشارکت مي کنند , در کار اداري خود از آزادي عمل بيشتري برخوردارند و سازمان بدينوسيله موجبات انگيزش بيشتر آنها را فراهم مي آورد , تعهد افرادبه سازمان بيشتر شده , بازدهي,توليد و بهره وري در سازمان افزايش مي يابد و سرانجام آنان رضايت بيشتري به کار خود ابراز مي کنند.

 

نمونه هايي  از برنامه هاي مشارکت کارکنان

به چهار نوع مشارکت کارکنان مي پردازيم:

1-مديريت مشارکتي- زيردستان در تصميم گيري سهم به سزايي دارند ودر اين زمينه با رئيس مستقيم خود در قدرت شريک هستند.در بسياري از موارد مديريت مشارکتي باعث بهبود وضع روحيه کارکنان و بهبود توليد شده و حتي جنبه اخلاقي ومعنوي هم دارد.

2-مشارکت نمايندگان کارکنان-به جاي اينکه همه کارکنان به صورت مستقيم در تصميم گيري ها مشارکت کنند يک گروه کوچک به عنوان نماينده اعزام مي کنندتا در تصميم گيريها مشارکت کند و هدف از آن توزيع قدرت در سازمان است .

3-دايره کيفيت –

گزينش مسئله
بررسی مسئله

 

راه حلهای پيشنهادی

 

 

اين دايره, يک گروه کاري هشت تا ده نفره

است که از کارکنان و سرپرستان تشکيل

مي شود و افراد گروه در آن مسئوليت مشترک

مي پذيرند.افراد معمولا هفته اي يکبار گرد هم

مي آيند و در باره مسائل کيفيت و علت

مسائل موجود و راه حلها و اقدامات اصلاحي

صحبت مي کنند و نتايج کار را مورد ارزيابي

قرار مي دهند. در مورد اجراي راه حلهاي نهايي توصيه شده              نمودار 5-3شيوه عملکرد يک نمونه از

مسئوليت بر عهده مديريت مي باشد.                                                    دايره کيفيت

بخشي از مفهوم دايره کيفيت به معني آموزش کارکنان                      مديريت

و مشارکت دادن آنها در امور است تا بدان وسيله بر مهارت         اعضاي گروه دايره کيفيت

خود بيافزايند, با استراتژي هاي مختلف در رابطه با کيفيت          مديريت و اعضاي دايره کيفيت

آشنا شوند وشيوه هاي تجزيه و تحليل مسائل را فراگيرند

 

4-سهيم کردن کارکنان در شرکت –در اين روش کارکنان , مالک سهام شرکت مي شوند تا بتوانند در مزاياي حاصل از فعاليتهاي شرکت سهيم شوند.کارکنان تا زمانيکه در استخدام شرکت هستند حق فروش چنين سهامي را ندارند.اجراي اين برنامه موجب افزايش رضايت شغلي کارکنان و بهبود عملکرد آنها مي شود.

 

 

تئوري هاي انگيزشي و برنامه هاي مشارکت کارکنان –

براي مثال تئوري Y با برنامه مشارکت مديريت سازگار است و تئوري X با شيوه خودکامگي مديران (که به صورت سنتي وجود داشته است) .با توجه به تئوري بهداشت-انگيزش برنامه مشارکت کارکنان مي تواند موجب انگيزش باطني کارکنان شود و آنها فرصتهايي را براي رشد,پذيرش مسئوليت و مشارکت بيشتر در امور پيدا کنند.

 

برنامه هاي مبتني برحقوق متغير چيست ؟

نمونه هايي از برنامه هاي دستمزد و حقوق متغير عبارت است از اجراي برنامه هايي به هدف انگيزش,مشارکت کارکنان در سود, دادن پاداش و جايزه و از اين قبيل.در اين روش شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار يا ميزان تلاش دريافت مي کند بلکه مقداري از دريافتهاي او بر اساس عملکرد او و شرکت پرداخت مي شود.در اين مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا درآمده است که عبارتند از :

1-پرداخت دستمزد براساس قطعه ,به کارکنان براساس هر قطعه که توليد کنند  يا کاري را انجام دهند ميزان مشخصي دستمزد پرداخت مي شود ,در اين برنامه پايه حقوق وجود ندارد مانند فروش آجيل در خيابان و دريافت درصد مشخصي از صاحب جنس

2- دادن جايزه ,معمولا به مديران اجرايي چيزي به عنوان جايزه يا پاداش پرداخت مي شود.

3-مشارکت در سود

4-طرح دادن پاداش به گروه

 

تئوري انتظار و برنامه مبتني بر پرداخت دستمزد متغير-پرداخت دستمزد متغير با تئوري انتظار سازگار است.افراد مي توانند بين عملکرد و پاداشهاي دريافتي رابطه اي برقرار کنند.

 

برنامه پرداخت بر اساس مهارت چيست ؟

پرداخت براساس مهارت شيوه ديگري از پرداخت دستمزد براساس نوع کار است.به جاي اينکه عنوان شغلي بتواند ميزان حقوق فرد را تعيين نمايد,در اجراي برنامه برساس مهارت (شايستگي) ميزان پرداخت بر مبناي مهارت فرد يا شيوه اي که او مي تواند کاري را انجام دهد,تعيين مي گردد.

نقاط ضعف برنامه پرداخت بر اساس مهارت چيست؟ فراگيري همه مهارتها زماني موجب استيصال مي گردد که رشد,ترقي و افزايش پرداخت براساس مهارتهاي جديدي باشدکه بايد فراگيرند.در مواردي هم مهاتهاي آموخته شده منسوخ مي گردد.برخي از مهارتها مثل کنترل کيفيت يا رهبري تيم به  گونه اي نيست که بتواند موجب افزايش مهارت گردد.

 

 

 

 

 

 

 

پرداخت براساس مهارت و تئوري هاي انگيزش

برنامه هاي پرداخت براساس مهارت با تئوري هاي انگيزش سازگاري دارد زيرا اجراي چنين برنامه اي کارکنان را وادار مي کند تا مطالبي جديد بياموزند, بر ميزان مهارتهاي خود بيافزايند و رشد کنند,ضمن آنکه اجراي چنين برنامه هايي با سلسله مراتب نيازها که بوسيله مزلو ارائه شد منافات ندارد.کساني که نيازهايشان در رده پائين قرار دارد, به ميزان زيادي ارضا مي شوند. داشتن فرصت تجربه آموزي و رشد  مي تواند به عنوان يک محرک يا عامل انگيزش به حساب آيد.

برنامه پرداخت بر اساس مهارت , در مرحله عمل

براساس يک تحقيق 70 تا 80 درصد شرکتهايي که پرداخت را بر اساس آموزشهاي جديد و مهارتهاي تازه کارکنان پرداخت مي نمودند اعتراف کردند که رضايت شغلي کارکنان افزايش يافته , کيفيت محصول بهتر شده و بر ميزان توليد و بازدهي کارکنان افزوده شده است.همچنين در 70 تا 75 درصد شرکتها هزينه هاي عملياتي و ميزان جابجايي کارکنان کاهش يافته است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل 6: تصميم گيري فردي

 

در سازمان فرد تصميم مي گيرد. تصميم گيري تنها در حيطه مديران نيست. کارکنان عادي هم تصميماتي مي گيرند که به کار و سازمان اثر مي گذارد. هر کس به گونه اي با مسئله تصميم گيري سروکار دارد. بايد از بين راههاي متعددي که پيش رويش قرار دارد يکي را انتخاب کند و پيش از انتخاب در باره نتايج نوع اقدام خوب بينديشد. بايد نقاط قوت و ضعف و ديدگاههاي موافق و مخالف را ارزيابي نمايد.

چگونه بايد تصميم گرفت؟

تصميم معقول(بخردانه):   اگر شخصي نتيجه حاصل از تصميم گيري را به حداکثر يا ميزان مطلوب برساند او فردي معقول است و نوع تصميم او بخردانه است. گرفتن چنين تصميمي (الگوي بخردانه) مستلزم طي شش مرحله است که بر اساس مفروضات خاصي قرار دارد:

  1. تعريف مساله. اگر بين وضع موجود و وضع مورد نظر اختلافي وجود داشته باشد. علت بسياري از تصميمات ضعيف آن است که تصميم گيرنده متوجه واقعيت مساله نشده است.
  2. مشخص کردن شاخص هاي تصميم گيري. تصميم گيرنده بايدشاخص هايي راکه براي حل مساله مهم مي داند تعيين کند و مشخص کند چه چيزهايي ذي ربط است. در اين مرحله نوع علاقه، ارزشها و سليقه هاي شخص تصميم گيرنده نقش اساسي دارند.
  3. به شاخص ها وزن لازم بدهيد. به ندرت امکان دارد شاخص هاي انتخاب شده داراي اهميت يکساني باشند. تصميم گيرنده بايد براي تعيين اولويت مناسب به شاخص ها وزن يا بار مناسب بدهد.
  4. ارائه کردن راههاي گوناگون. تصميم گيرنده راه حلها را ارائه مي نمايد.
  5. هر يک از راهها را به يک شاخص مرتبط سازيد. تصميم گيرنده هر يک از راهها را به صورت جدي تجزيه وتحليل وارزيابي مي کند. ضريب يا بار خاصي براي هر يک از راه حلها در نظرمي گيرد.
  6. انتخاب راهي که از نظر ارزش داراي بالاترين بازدهي باشد. اين کار از طريق مقايسه راه حلها بر اساس ضريب يا وزني که به شاخص ها داده شده است، انجام مي گيرد.

مفروضات الگو. الگوي بخردانه بر اساس مفروضات مشخصي قرار گرفته است:

  1. روشن بودن مساله. شخص تصميم گيرنده درباره وضع يا شرايطي که بايد تصميم بگيرد اطلاعات کامل دارد.
  2. شناخت راه حلها. شخص تصميم گيرنده شاخص ها و معيارهاي ذي ربط را مي شناسد. از نتيجه هر راه حلي نيز آگاه است.
  3. مشخص بودن اولويت ها. شخص تصميم گيرنده مي تواند شاخص ها و راه حلها را بر حسب اولويت مرتب کند و ضريب يا وزني به آنها بدهد.
  4. ثبات اولويت. شخص تصميم گيرنده شاخص هايي را در نظر گرفته که تغيير نمي کنند.
  5. نداشتن محدوديت زماني يا هزينه. شخص تصميم گيرنده از نظر زماني و هزينه هيچ نوع محدوديتي ندارد.
  6. بالاترين بازده. شخص تصميم گيرنده راهي را انتخاب مي کندکه داراي بالاترين بازدهي باشد.

خلاقيت در تصميم گيري:   کسي که تصميم بخردانه مي گيرد بايد داراي خلاقيت باشد و مساله را به صورت کامل مورد ارزيابي قرار دهد و آن را به گونه اي درک کند که ديگران توان درک آن را ندارند.

خلاقيتهاي بالقوه. بسياري از افراد داراي خلاقيتهاي بالقوه هستند ولي نمي توانند از آن استفاده کنند.

راههايي براي تقويت خلاقيت. اگر به فردي آموزش داده باشند که خلاق باشد مي تواند عقايد ويژه اي را ارائه نمايد. روش ديگرخوب گوش دادن است. هيچ نظر يا عقيده اي رد نمي شود و هيچ موضوعي کم اهميت تلقي نمي شود. همچنين مي توان با رفتن از راه ميانبر به نتيجه رسيد و خلاقيت خود را ابراز داشت. سرانجام اين شيوه انديشه (راه ميانبر) به اطلاعات ذي ربط متکي نيست و از اطلاعات بي ربط و تصادفي استفاده مي شود و فرد مي کوشد براي ارائه راه حل، از راهي جديد برود.

در سازمان تصميمات واقعي چگونه گرفته مي شود؟

بيشتر تصميمات واقعي بر اساس الگوي بخردانه نيست و معمولاً افراد به يک راه حل معقول و قابل قبول بسنده مي کنند.

روش بخردانه محدود:   هنگامي که فرد با يک مساله پيچيده روبه رو شود سعي مي کند از پيچيدگي آن بکاهد وآن را به سطح قابل درک برساند. محدود بودن توانايي فرد در پردازش اطلاعات باعث مي شود نتواند همه اطلاعات را که لازم است درک نمايد. بنابراين انسان در پي راه حلهايي بر مي آيد که کافي، بسنده و رضايت بخش باشد و در محدوده يا تنگناي خاصي عمل مي کندو مي انديشدکه آن را بخردانه محدود مي دانند. پس از ارائه تعريفي از مساله به ندرت امکان دارد همه شاخص ها و راه حلها ارائه گردد و در مورد ارزيابي آنها به طور جامع و کامل عمل نخواهد کرد و تنها به راه حلهايي توجه مي کند که محدود به مسائل خاص مي شوند و تنهابه راه حلهاي شناخته شده و قديمي که از نظر عملکرد قابل قبول است توجه خواهد کرد و به اولين راه حل قابل قبول که برسد به بقيه راه حلها توجه نخواهد کرد. بنابراين راه نهايي آن است که ارضا کننده باشد و مطلوب نخواهد بود.

قضاوت شهودي:   مدير به صورت مرتب از احساسات خود استفاده مي کند و قضاوتش شهودي است. کسي که بدين گونه عمل کند همواره تصميماتي بهتر مي گيرد. قضاوت شهودي فرآيندي است ناآگاهانه ودر سايه تجربه حاصل مي شود. الزاماً سواي تجزيه و تحليل معقول يا بخردانه عمل نمي کند، بلکه اين دو مکمل يکديگرند.

شناسايي مساله:   به دو دليل مسائلي که از اهميت بالايي برخوردارند بهتر نمايان مي گردند: نخست اگر مساله اي چشمگير باشد راحتتر مي توان متوجه آن شد. دوم بايد به يادآورد که فرد بايد در سازمان تصميم بگيرد. تصميم گيرنده مي خواهدخودرا فردي آگاه معرفي نمايدو به اصطلاح به ديگران بفهماندکه متوجه همه جزئيات مي شود. بايد توجه کرد مدير(تصميم گيرنده) به دنبال خواسته ها و منافع خويش است. معمولاً بهترين نفع مدير توجه به مسائل بسيار چشمگير است. بدين گونه به ديگران مخابره خواهدکرد که همه چيز تحت کنترل اوست.

ارائه راه حلها:   از آنجاکه به ندرت امکان دارد شخص بتواند يک راه حل مطلوب ارائه نمايد بنابراين ما انتظار داريم فرد از توان بالقوه و خلاق خود حداکثر استفاده ننمايد. معمولاً کسي که بخواهد راه حلي ارائه نمايد در پي فرآيند ساده بر خواهد آمد و بيشتر وقت خود را به راه حلهاي جاري محدود خواهدکرد.

انتخاب راه حل:   مدير(تصميم گيرنده) براي اينکه انبوهي از اطلاعات را بر سر خود آوار نکند به اصول تجربي پناه مي برد. اين شيوه يعني تکيه کردن به راههاي عملي واستفاده از اصول تجربي به دو گونه است: وجود اطلاعات و مقايسه با نمونه هاي پيشين. تصميم گيرنده در هر دو مورد به هنگام قضاوت دچار گونه اي تعصب ويکسونگري مي گردد.گونه ديگر تعصب يا يکسونگري يعني پافشاري و اصرار ورزيدن به تعهدات پيشين تا آنجا که شاهد شکست خود باشد.

قضاوت بر مبناي اطلاعات موجود. اصولاً مردم اساس و پايه قضاوت خود را بر اطلاعات موجود وآنچه که در دسترس است مي گذارند.

قياس به نفس. نوع قضاوتشان براساس اطلاعات موجود وقياس به نفس است.

پافشاري در تعهد. يعني اصرار بيش از حد و تکيه بر تصميمات قبلي، با وجود اين که اطلاعات حاصل، گوياي منفي بودن اقدامات گذشته است. پافشاري زياد در کارهاي گذشته به معني داشتن ثبات رويه است. ترديدي نيست که پافشاري درتعهداز جمله ويژگي هايي است که درمديريت، به هنگام تصميم گيري، کاربردهاي زيادي دارد. ثبات رويه(در مديريت) به رهبران اثر بخش تعلق دارد. در واقع مدير اثر بخش کسي است که بتواند بين شرايطي که بايد روي آن پافشاري کرد و شرايطي که سازمان را به بيراهه مي کشاند فرق قائل شود.

تفاوت هاي فردي:     افرادبه هنگام تصميم گيري شخصيت وسليقه هاي فردي خودرا به نمايش مي گذارند. دو تفاوت عمده از اين ديدگاه را که در سازمان کاربرد دارد مي توان مورد توجه قرار داد: شيوه تصميم گيري و ميزان اصول اخلاقي که شخص تصميم گيرنده رعايت مي کند.

شيوه تصميم گيري. چهار روش تصميم گيري شناخته شده است. الگوي مزبور بر پايه اين شناخت قرار دارد که افراد از دو ديدگاه(بعد) با هم متفاوتند: نخست بر اساس شيوه انديشيدن. برخي منطقي و بخردانه مي انديشند و اطلاعات را به صورت گام به گام و مرحله اي مورد پردازش قرار مي دهند. و برخي قضاوت شهودي مي کنند و از موهبت خلاقيت استفاده مي نمايند و کل موضوع را مورد توجه قرار مي دهند. در بعد ديگر به مساله بردباري در برابر پديده ابهام توجه مي شود. هنگامي که اين ابعاد را رسم کنيم چهار شيوه تصميم گيري به دست مي آيد: ارشادي، تحليلي، نظري و رفتاري.

شيوه ارشادي: در برابر اطلاعات مبهم بردباري ندارد ودر پي تصميمات بخردانه و معقول هستند. از کارايي و منطق بالايي برخوردارند و به هنگام تصميم گيري و ارائه راه حل به پايين ترين ميزان اطلاعات اکتفا مي نمايند.

شيوه تحليلي: در برابر اطلاعات مبهم بردباري بيشتري دارند ودر پي کسب اطلاعات بيشتر بر مي آيند درتصميم گيري دقت فراوان مي کنند ومي توانند خود را با شرايط جديد وفق دهند.

شيوه نظري(تئوريک): داراي ديدگاه بسيار باز هستند در امر يافتن راه حلهاي ابتکاري و خلاق توانايي بالايي دارند.

و آخرين گروه با ديگران همکاري مي کنند. به دستاوردهاي همکاران و زيردستان توجه مي نمايند. از تعارض و برخورد عقايد اجتناب مي کنند.

بيشتر مديران به گونه اي عمل مي کنند که مي توان آنها را در بيش از يک گروه قرار داد.

اصول اخلاقي. بسياري از تصميمات در بستر اصول اخلاقي گرفته مي شود. به هنگام رعايت اصول اخلاقي مديران به سه گونه عمل مي کنند که هر يک از دو مرحله تشکيل مي گردد. چون فرد از هر مرحله اي به مرحله بالاتر گام بردارد کمتر به نيروي هاي خارجي توجه کرده و بيشتر به ديدگاه خود توجه مي نمايد.

  1. بندگي يا پيروي محض. فرد با توجه به نتايجي که نصيب شخص او خواهد شد در برابر مفاهيم درست يا غلط از خودش واکنش نشان مي دهد.
  2. عرف. ارزشهاي اخلاقي در حفظ نظم و رسوم متعارف قرار دارد.
  3. اجتهاد. فرد بين اصول اخلاقي که خود ارائه مي کند و اختياراتي که ديگران دارند فرق قائل مي شود.

تحقيقات نشان داده افراد در يک محدوده بسته اين شش مرحله را طي مي کنند. هيچ يک از مراحل را حذف نمي کنند. دوم تضميني وجود ندارد که افراد اين مراحل را به ترتيب طي کنند. سوم بيشتر افراد بالغ در مرحله 4 قرار مي گيرند. سرانجام در مراحل بالا، مدير بيشتر پاي بند اصول اخلاقي مي شود.

محدوديت هاي سازماني:   سازمان هم بر مديران(تصميم گيرندگان) محدوديت هايي را اعمال مي کند:

ارزيابي عملکرد. مديران به هنگام تصميم گيري به شدت تحت تاثير شاخص هاو معيارهايي قرار مي گيرند که بدان وسيله مورد ارزيابي قرارخواهندگرفت.

سيستم پاداش. مدير همواره بايد به ياد داشته باشد که تصميماتي ارجعت دارندکه از نظر بازده شخصي در سطح بالايي باشند. مثلاً اگر شيوه پرداخت پاداش سازمان بر اساس خطرگريزي باشد، احتمالاً مدير به هنگام تصميم گيري، محافظه کارانه عمل مي کند.

محدوديت هاي زماني. سازمانها در رابطه با تصميمات، ضرب الاجل تعيين مي کنند. چنين شرايطي باعث مي شود که تصميم گيرنده از نظر بعد زماني تحت فشار قرارگيرد.

تصميمات پيشين. تصميم درخلاء گرفته نمي شود. تصميم داراي يک محتواست. در واقع تصميم فردي به گونه اي است که به جريان تصميمات وابسته است. تصميماتي که درگذشته گرفته شده است همانند يک شبح برتصميمات جاري سايه مي افکند.

اختلاف فرهنگي:   درالگوي بخردانه به اختلاف هاي فرهنگي توجه نمي شود. بايدبه زمينه فرهنگي مديرتوجه کنيم وبدانيم راه حلي که ارائه مي کند به شدت تحت تاثير فرهنگ، منطق وشيوه استدلال او قراردارد ونيز ببينيم تصميمات سازماني به صورت خودکامه(يک مدير) گرفته مي شود يا به صورت گروهي؟

 

نکات کاربردي براي مديران

  1. وضع يا شرايط موجود را تجزيه وتحليل کنيد، به شاخص ها و معيارهاي سازمان توجه نماييد.
  2. به يک سونگري ها توجه کنيد.
  3. به هنگام تصميم گيري روش بخردانه و شهودي را درهم بياميزيد.
  4. فرض خودرا براين نگذاريد که براي هر کارخاص بايد يک شيوه ي تصميم گيري خاص داشته باشيد.
  5. استفاده از روشي که فرد را تحريک مي کند تا خلاقيت داشته باشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل7: مباني رفتار گروه

 

گروه : دو يا چند نفر که رابطه متقابل بايگديگر دارند گرد هم مي ايند تابه هدف خاصي دست يابند  ورفتار گروه مجموع رفتار افراد را تشکيل نميدهد وگروه  داراي ويژگيهاي ديگري است

 

گروه را مي توان به دو گروه تقسيم کرد

1- رسمي

2- غير رسمي

گروه رسمي : همان ساختار سازماني که در ان گروههاي کاري و کاري که بايد انجام گيرد مشخص شده است

گروه غير رسمي: مجموعه هاي بدون ساختار سازماندهي نشده است که در محيط کاري تشکيل شده است و واکنش طبيعي در برابر نيازهايي است که در سايه تماسهاي اجتماعي اعضا بوجود امده است تا ان نيازهها را رفع کند.

همچنين ميتوان گروههاي مختلفي که درسازمانها وجود دارند را در دو گروه بالا قرار داد که دراينجا 4گروه رابررسي ميکنيم.

 

گروه رسمي

1-گروه حاکم: نمودار سازماني اين گروه را تعريف ميکند وبر زير دستان تحميل ميشود

2-گروه تخصصي: از افرادي تشکيل شده است که جهت انجام کاري بر مي ايند.

 

گروه غير رسمي

1-گروه ذينفع: کساني که با گروه حاکم ياتخصصي نزديک يا دور ميشوند تا به هدف  خاصي برسند.

2- گروه دوستي: که تقريبا داراي وجوه وويژگيهاي مشترکي هستند.

 

چند دليل براي پپوستن فرد به گروه بيان شده است که شامل

1- امنيت       2- پايگاه يا مقام     3- احساس ارزش شخصي        4- وابستگي     5- قدرت     6- تامين هدف

 

يکسري مفاهيم که درگروه مطرح هستند شامل:

1- نقش  2- هنجارها  3- انسجام  4- اندازه يابزرگي گروه  5- ترکيب(تجانس يا عدم تجانس)  6-مقام فردي

 

نقش: هر فرد با توجه به موقعيت نقشهاي متفاوتي را ايفا نموده درنتيجه رفتارهاي متفاوتي نيز دارد.

هنجارها: استانداردهاي رفتاري قابل قبول در هر گروه که افراد دران سهيم واجرا مي کنند.

 

در مورد هنجار دو تحقيق مرتبط با ان صورت گرفته است:

1- تحقيقات هاتورن توسط التون ميو :نقش مهمي که هنجارگروه درتعين رفتار کارگر وکارمند دارد.

2- تحقيقات اش توسط سولمان اش :که اعمال نفوذ وفشار گروه بر اعضا به اثبات رسيد.

 

انسجام: يعني ميزاني که اعضاي گروه به يکديگر جذب شده وتحريک ميشوند درگروه بمانند.

اگر مدير بخواهد انسجام گروه را افزايش دهد 7 اقدام وجود دارد که درصفحه 154 نوشته شده است.

 

اندازه يا بزرگي گروه

1- کوچک

2- بزرگ

که با توجه به کارهايي که انجام ميدهنداثربخشي وکارايي متفاوت دارند.

 

يک دستاوردتحقيق اندازه گروه پديده اي بنام  نقصان پذيري گروه که درست مخالف نظريه هم افزايي است که

توسط يک روانشناس الماني بنام رينگلمن بدست امده است.

طبق پديده نقصان پذيري توليد وبازدهي گروه از مجموع بازدهي تک تک اعضا کمتر است.

همچنين افزايش اندازه گروه بر عملکرد گروه اثر معکوس دارد.

 

ترکيب گروه

1- متجانس

2- نا متجانس

طبق تحقيقات گروههاي نامتجانس کارها را به صورت موثرتري انجام ميدهند.

مقام فردي: که شايد بتوان اينطورتعريف کرددرجه ورتبه اي که به فرد در گروه بصورت رسمي وغيررسمي داد ه ميشود.

 

تصميم گيري درگروه

تصميم گيري

1- فردي

2- گروهي

 

مزاياي تصميم گيري فردي

1- سرعت

2- مشخص بودن مسئول تصميم گيري

3- ثبات رويه وارزش بدور از کشمکش  ورقابت

 

مزاياي تصميم گيري گروهي

1- وجود اطلاعات ودانش بيشتر

2- تصميم گيري در سطح ناهمگن ونا متجانس

3- بالا تر بودن کيفيت تصميمات

4- توافق بيشتر درمورد راه حلها

 

اينکه فرد يا گروه بايد تصميم بگيرد يا خير به ميزان اثربخشي وکارائي بستگي دارد:

تصميم گيري توسط فرد کارايي ترند و راندمان بالاتري دارند.

تصميمات گروه اثربخش ترندچون با ارائه راه حلهاي بيشتر خلاقيت بالاتري وجود دارد.

 

درتصميم گيري گروهي دوموضوع يا زيرمجموعه مطرح ميشوند که بايد انها را حتما درنظر بگيريم

1- همرنگ جماعت شدن

2- بريدن از گروه

 

همرنگ جماعت شدن: 4 ويژگي دارد که ميتوان ان را تشخيص داد از جمله کاستيهاي تصميم گيري  است:

1-تائيد ديدگاه اکثريت توسط فرد بر اثر فشار گروه

2-فردي که به گروه ترديد دارد مهر سکوت بر لب زده اظهار نظر نميکند

3-گروه سکوت اعضا را به عنوان تائيد اکثريت تلقي ميکند

4-استدلال اعضا گروه مبني بر اينکه در برابر اصول ارائه شده با مقاومت روبرو ميشوند

 

 

 

 

 

هر گروه با 5 مولفه ميتواند در برابر پديده همرنگ شدن صدمه پذيرباشد يا نباشد

1-انسجام گروه

2-رفتار رهبر

3-نفوذ ناپذيري در برابرعوامل خارجي

4-فشارزماني

5-ناتواني دربکارگيري روشهاي گوناگون

بريدن از گروه: همان تغيير موضع اعضاي گروه است يعني 1- روي آوردن به خطرپذيري يا 2- دور انديشي واحتياط راپيشه کنند.

 

روشهاي تصميم گيري :

1-تصميم گيري بصورت تعامل يا روابط متقابل ورودرروي اعضا (متداولترين روش)

2- طوفان مغزي يا فکري

3- روش مبتني بر ايجاد گروه اسمي

4- تشکيل جلسه راه دور

 

در روش طوفان فکري افراد مي توانند ابراز نظر کنند درعين حال از نقد وانتقاد ديگران مصون بمانند وتنها

فرايندي است براي ابراز نظر ارائه ديدگاههاي جديد.

دو روش 3و4 از جمله روشهايي که ميتوان به راههاي برتر رسيد.

در روش گروه اسمي افراد گرد هم امده ولي هرفردي بايد مستقل بينديشدو تفاوت ان با شيوه هاي ديگر تصميم

گيري  که در اينجا مسئله ايجاد رابه متقابل يا تعامل مطرح نيست

ميزگرد از راه دور جديد روش در تصميم گيري که در ان گروه اسمي با تکنولوژي پيشرفته کامپيوتر دراميخته

است که مزيت عمده ان سرعت وصداقت ان است

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل8: شناخت تيم

کار تيمي مي تواند توليدات شرکت را بهتر کرده ، کار ها را سرعت داده و هزينه ها را کاهش دهد.

چرا تيم شهرت زيادي يافته است ؟

مدارک و شواهد گوياي اين است که اگر نوع کار به مهارتها ، تجربه و ديدگاههاي گوناگون نياز داشته باشد ،  تيم به مراتب بهتر از فرد عمل مي کند .

سازمانها مي توانند با تشکيل تيمهايي از افراد زبده و متخصص در زمينه رقابت به صورتي مؤثر و با کارايي عمل کنند و از تمام توانايي ها و استعدادهاي افراد نخبه نهايت استفاده را ببرند ، تيم انعطاف پذيري بيشتري دارد و در مقايسه با دواير سنتي يا گروه هاي ديگر در برابر پديده تغيير واکنشي مناسب تر نشان مي دهد .

توجيه ديگر در رابطه با شهرت تيم اين است که تيم به صورت ازاد يا وسيله ي مؤثر در دست مديريت قرار مي گيرد و او مي تواند در سازمان دموکراسي را مطرح نمايد و بدين وسيله موجب افزايش مشارکت کارکنان در امور گردد .

تفاوت تيم با گروه در چيست ؟

گروه: دو يا چند نفر که رابطه و وابستگي متقابل با يکديگر دارند، گرد هم مي آيند تا به هدف هاي خاصي دست يابند.

گروه کاري:گروهي است که اصولاً به سبب وجود رابطه متقابل ، اعضاء اطلاعات مبادله کرده و به يکديگر کمک مي کنند تا تصميمي گرفته شود و در حوزه مسئوليت خود ، يکديگر را ياري مي دهند. در گروه کاري هم افزايي مثبت مطرح نيست و الزامي ندارد که کار گروه از مجموع تلاش اعضاء بيشتر شود .

درتيم کاري پديده هم افزايي مشاهده مي شود. تلاش افراد موجب عملکردي مي گردد که از مجموع عملکرد اعضاء بيشتر است .

اگر مديريت بخواهد عملکرد سازمان بهبود يابد بايد بداند که از طريق تشکيل تيم به چنين هدفي خواهد رسيد .

مقايسه تيم و گروه

 

 

 

 

 

 

 

 

عملكرد گروهي                   هدف                                     سهيم شدن در اطلاعات

مثبت                                         هم افزايي                            خنثي(گاهي منفي)

انفرادي و گروهي                 حساب پس دهي                       انفرادي

مكمل يكديگر                     مهارتها                               تصادفي و گوناگون

انواع تيم

تيم ها عبارتند از: تيم حل کنندۀ مسأله، تيم خودگردان و تيم متخصص.

تيم حل کننده مسأله

هر دايره از سازمان هفته اي چند ساعت گرد هم مي آيند و درباره مسائلي چون بهبود کيفيت ، کارايي و محيط کار صحبت مي کنند ، ما اين تيم ها را تيم حل کننده مسأله مي ناميم .

اعضاي تيمي که براي حل مسأله تشکيل مي شوند تبادل نظر مي کنند ، درباره فرآيند کار ابراز نظر و پيشنهاد مي نمايند و باعث مي گردند که روش انجام امور بهبود يابد . ولي به ندرت ، به اين تيم ها اختيارات زيادي داده شود و آنها نمي توانند به نظرات خود جامه عمل بپوشانند .

يکي از بيشترين کاربردهاي تيم هاي حل کنندة مسائل ((دواير کيفيت )) بود .اين تيم ها از 8 تا 10 نفر کارگر ، کارمند و سرپرست تشکيل مي شوند و داراي مسئوليت هاي مشترک مي باشند.

تيم هاي خود گردان

تيم هاي مستقل که نه تنها مسائل را حل کنند ، بلکه جنبة اجرائي را نيز به عهده گيرند و مسئوليت کامل نتيجه کار را عهده دار گردند .

معمولاً تيم هاي خودگردان از 10 تا 15 نفر تشکيل مي گردند و مسئوليتهاي سرپرستان پيشين را بر عهده مي گيرند . اصولاً اين مسئوليت ها عبارتند از:

نظارت بر سرعت کار ، تعيين وظايف ، تعيين زمان صرف صبحانه و ناهار ، نظارت و کنترل بر شيوة عمليات ، و از اين کارها . تيم خود مدار مي تواند اعضا را انتخاب نمايد و عملکرد اعضا را مورد ارزيابي و قضاوت قرار دهد.

در شرکت هايي چون زيراکس ، جنرال موتورز ، پپسي کولا ، برخي ديگر از شرکت هاي بزرگ ما شاهد تيم هاي خودگردان متعدد هستيم .تقريباً 20 درصد شرکتهاي آمريکايي به گونه اي از اين تيمها استفاده مي کنند .

شرکت بزرگ تگزاس(( اينسترومنت )) تيم هاي خودگردان تشکيل داده است و توانسته است به سبب افزايش فروش به ميزان 5 درصد با وجود کارکنان کمتر به جايزه ارزشمند ((جايزة ملي کيفيت ، مالکام بالدريچ ))دست يابد. يکي ديگر از شرکت هاي بزرگ بيمه و خدمات مالي به نام (( انجمن کمک براي لوترانز)) است .

تيم هاي متخصص ( تيم هاي چندوظيفه اي )

افراد اين تيم متعلق به يک سطح ( در سلسله مراتب اختيارات سازماني ) هستند ولي داراي تخصصهاي گوناگونند و براي انجام يک کار تخصصي گرد هم مي آيند .

بسياري از سازمان ها ، گروه هايي را در سطوح افقي و گروه هاي ويژه اي به نام (( مرزگستر )) يا رابط با سازمان ها ، و نهاد هاي خارج تشکيل داده اند .

تيم هاي متخصص در آخرين سالهاي دهة 1980شهرت جهاني پيدا کردند. همة شرکت هاي عمدة توليد خودرو ، مثل تويوتا ، هوندا ، نيسان ، براي اجراي طرحهاي بسيار پيچيده از اين تيم ها استفاده مي کنند .

سه نوع  تيم

به طور خلاصه ، تيم تخصصي ابزار يا وسيله اي موثر است که افراد متخصص يک سازمان ( حتي متعلق به چند سازمان ) را گرد هم مي آورد تا اطلاعات رد و بدل نمايند، نظرات جديد ارائه کنند ، مسائل را حل نمايند و کارهاي طرح ها يا پروژه هاي پيچيده را هماهنگ نمايند. بديهي است تيم هاي متخصص تهديدي براي مديريت به حساب نمي آيند . آغاز کار اين تيم ها بسيار وقت گير است ، چون اعضا بايد همديگر را بشناسند و از تخصص و شيوة انديشه يکديگر آگاه گردند .

 

 

 

 

 

 

سه نوع تيم

تيم هاي متخصص                      تيم هاي خودگردان           تيم هاي حل كننده مسائل

 

رابطة تيم و گروه : خلق تيم هايي با عملکرد عالي
اندازه يا بزرگي تيم کاري

معمولاً بهترين تيم ها آنهايي هستند که کوچک باشند. اگر تعداد افراد تيم زياد باشد به زحمت مي توان تيم را منسجم نمود ، اگر قرار است تيم اثربخش باشد ، مدير نبايد اجازه دهد که تعداد اعضا به بيش از 12 نفر برسد .

توانايي اعضا

يک تيم براي اين که به صورتي اثربخش کار کند بايد داراي سه مهارت باشد:

1-بکارگيري افراد متخصص فني.

2- افرادي که  که در امر حل مسأله و تصميم گيري داراي مهارت لازم باشند.

3- برخي از آنها توان  بالايي براي شنوايي داشته باشند  و در زمينة روابط انساني داراي مهارت هاي خوبي باشند.اگر يکي از اين مهارت ها بيش از حد باشد بدان معني است که تيم در مورد دو مهارت ديگر ضعف دارد و عملکرد در سطح پاييني خواهد بود .

تخصيص نقش و بهبود مهارتها

مدير بايد نقاط ضعف و قوت افراد را شناسايي کند و بر همان اساس جايگاه وي را در تيم تعيين نمايد و افراد را در پست هايي بگمارد که از نظر سليقه و مهارت شايستة آن کارها هستند .

 

نه نقش تيم
خلاق-نوآور: عقايد و نظريه هاي جديد ارائه مي کند

کاشف-مؤسس: پس از اينکه نظرات جديد بوسيله ديگران ارائه شد مي تواند به اين عقايد جامه عمل بپوشاند

تحليلگر: راههاي ارائه شده را مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهد.

سازنده-سازمان دهنده: ساختارسازماني براي طرح پيشنهادي ارائه مي کند.

نتيجه گير-توليد کننده: رهنمودهاي لازم را ارائه مي کند.

کنترلر-بازرس: امور را به صورتي دقيق کنترل و بررسي مي کند

نگهدارنده: در مبارزه هي تيم با گروههاي خارجي با اعتقادي راسخ از تيم دفاع مي کند

گزارشگر-مشاور: درپي کسب اطلاعات کامل و اضافي برمي آيد.

هماهنگ کننده: کارها را هماهنگ، منسجم و يکپارچه مي کند.

تعهد به هدف مشترک

تيم هاي اثر بخش داراي هدف مشترکي هستند و مي توان بدان وسيله افراد را هدايت نمود به گونه اي که آنان در اين باره تعهدات لازم را بنمايند .

تعيين هدف هاي خاص

تيم موفق مي کوشد تا هدف مشترک را به صورت هدف هاي مشخص ،کوچک ، قابل سنجش و واقعي درآورد. هدف هاي ويژه به اعضاي تيم و کل تيم انرژي مي دهد . وجود هدف هاي خاص به تيم کمک مي کند که همواره بر روي نتايج تأکيد و توجه خود را به آن معطوف نمايد .

رهبري و ساختار

تيم براي اين که در مورد ويژگي هاي کار و شيوه اي که بايد امور را هماهنگ کند و مهارتهاي افراد را متناسب با کارها نمايد، به رهبر و ساختار نياز دارد. اين کار مي تواند به وسيلة مديريت يا به وسيلة اعضاي تيم انجام شود .

نقصان پذيري تيم و حساب پس دهي

تيم هاي موفق اعضاي خود را وادار مي کنند که هر کس ، مسئوليت تأمين هدف ها يا رهيافت هاي تيم را به عهده بگيرد. در بسياري از موارد مسئوليت هاي فردي و مشترک افراد تعيين مي شود.

ارزيابي عملکرد و سيستم پاداش

ارزيابي عملکرد فرد ، تعييين دستمزد ساعتي ، انگيزه ها و مشوق هاي فردي و از اين قبيل اقدامات مي توانند اعضاي تيم را وادار کنند که عملکردي عالي ارائه نمايند . بنابراين علاوه بر ارزيابي عمليات و دادن پاداش به کارکنان مديرت بايد به گونه اي کار گروه را مورد ارزيابي قرار دهد .

 

 

اعتماد متقابل

اعتماد يک پديدة حساس و شکننده است . براي به وجود آمدن آن زمان زيادي طول مي کشد ولي به راحتي مي توان آن را از بين برد و دستيابي مجدد به آن کار چندان ساده اي نيست . بنابراين مديريت بايد دقتي زياد بکند تا اعتماد بين اعضا حفظ گردد.

ابعاد اعتماد

صداقت : درستي ، پاکي و داراي حقيقت بودن

شايستگي : داشتن مهارت و دانش در زمينة فني و روابط انساني.

ثبات يا پايداري : قابليت اعتماد ، توان پيش بيني و قضاوت خوب به هنگام رويارويي با اوضاع و شرايط مختلف.

وفاداري : حفظ آبرو و حيثيت.

روراستي : تبادل نظر و دادن اطلات به صورت آزاد.

اهميت آنها بدين قرار است :

صداقت >شايستگي > وفاداري > ثبات و پايداري > روراستي

چگونه مي توان اعتماد به وجود آورد ؟

مدير و رهبر مي توانند به روش هاي زير عمل کنند:

ثابت کنند که براي منافع ديگران کار مي کنند. در تيم ايفاگر نقش باشند و با گفتار و کردار ، کارهاي تيم را تأييد کنند . نبايد پنهان کاري کند. معمولاً بي اعتمادي مردم از آنچه نمي دانند سرچشمه مي گيرد. عادل و منصف باشند. داراي احساس و عاطفة انساني باشند،  خشک وتند نباشند . به هنگام تصميم گيري و ارج نهادن به ارزشهاي اصولي بايد داراي ثبات رويه باشد.محرم اسرار ديگران باشند. شايستگي و کفايت خود را به اثبات برسانند و از نظر فني، حرفه اي و داد و ستد مورد احترام و ستايش ديگران قرارگيرند.

تبديل افراد به عضو تيم

تيم شايسته کشوري است که به شدت جمع گراست .

چالش

در سازمان هاي آمريکايي ، به سبب فرد گرايي ، مقاوت هايي در برابر تشکيل تيم وجود دارد . موانع تشکيل تيم عبارتند از:

1_ فرهنگ ملي آمريکا به شدت فردگراست .

2_ تيم بايد در سازماني به وجود آيد که از نظر تاريخي سابقه اي طولاني در جهت ارزش گذاردن به مقاومت ها و دستاوردهاي فردي دارد.

از سويي ديگر در کشور هايي چون ژاپن يا مکزيک که ارزش هاي جمع گرايي به کارکنان تلقين شده است و ساختار براساس کارهاي تيمي گذاشته شده، مديرت کمتر دچار اين گونه مسائل و چالش ها مي شود.

 

پرورانيدن افراد براي عضويت در تيم :

مديران مي توانندبه شيوه هاي زيرافراد رابه شکلي درآورندکه آنها درصحنه تيم ايفاگر نقش گردند:.

 

گزينش: مدير به هنگام استخدام اعضاي تيم، بايد دقت نمايد که از نظر فني نيز داراي مهارتهاي لازم و براي شغل يا کار مورد نظر واجد شرايط باشند. هنگامي که مدير با افراد فردگرا روبه رو مي شود، اصولاً بايد به يکي از سه روش زير اقدام کند:

1_ داوطلب بايد آموزش لازم را ببيند تا شرايط لازم در تيم را به دست آورد.

2_ بايد داوطلب را در واحدي به کار گرفت که تيم نداشته باشد.

3_ نبايد چنين داوطلبي را استخدام کرد.

آموزش : متخصصان آموزش تمرين هايي را به اجرا درمي آورند که کارکنان مي توانند در اثر تجربه و آموزش ، شيوة کار با تيم را بياموزند. معمولاً کارگاه هايي تشکيل مي شود تا به کارکنان آموزش داده شود که چگونه براي حل مسأله اقدام کنند. مثلاً شرکت امرسون الکتريک با آموزش افراد تيم هاي موفقي تشکيل داد.

پاداش : سازمان بايد در سيستم پاداش تجديدنظر کند و آن را به گونه اي در آورد که مشارکت و همکاري اعضا و ( نه رقابت ) را تقويت نمايد.

ارتقاي مقام : افزايش حقوق و ساير اقدامات تشويقي به اعضاي تيمي تعلق مي گيرد که همکاري و مشارکت خود را به اثبات رسانيده باشد.

نبايد پاداش هاي باطني را فراموش کرد زيرا يافتن فرصت جهت رشد و توسعه شخصي به اعضا تيم کمک مي کند تا احساس کنند که از نظر باطني به پاداش نيکو رسيده و احساس رضايت شغلي نمايد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل 9:  ارتباطات

 

ارتباطات ضعيف منبع تضاد و تعارض است. ارتباطات 70% زمان بيداري را شامل ميشود. وجود گروه وابسته به ارتباطات است يعني انتقال مقصود بين اعضاء و درك آن.

ارتباطات كامل: باعث ايجاد تصويري در ذهن گيرنده مي شود مانند تصوير فرستنده كه اين مفهوم در دوران شيرخوارگي بسر ميبرد و در عمل وجود ندارد.

 

نقش ارتباطات

چهار نقش عمده : كنترل، ايجاد انگيزه، ابراز احساسات، اطلاعات را در سازمان و گروه ايفا ميكند.

  • كنترل: بوسيله دستورالعملها، مراتب اختيارات يا رهنمودهاي رسمي و يا رفتارهاي غيررسمي (مسخره كردن) ميتوان رفتار اعضاء را كنترل كرد.
  • انگيزش: پاداش، تعيين هدفهاي ويژه، بازخورد نتيجه، تقويت رفتارهاي مطلوب موجب تقويت انگيزش ميشود.
  • احساسات: ارتباطاتي كه درون گروه صورت ميگيرديكي از ابزار اصلي است كه افراد  بدان وسيله  انواع احساسات خود را ابربز مي كند.
  • تصميم گيري (اطلاعات): از طريق سيستم ارتباطات اطلاعات براي تصميم گيري در اختيار افراد قرار ميگيرد.

تمام اين بخشها از نظر اهميت يكسال ميباشند.

در نتيجه براي عملكرد اثر بخش گروه بايد اعضاء را بگونه اي كنترل نمود به عملكرد بهتر تشويق كرد وسيله ابراز احساسات بوجود آورد و سرانجام راه را انتخاب نمايند.

 

فرآيند ارتباطات

قبل از هر ارتباطي پيام بايد ارسال گردد بايد از منبع پيام ارسال شود بعد به رمز درآيد بوسيله كانال ارتباطي به گيرنده رسيده و آن را از رمز خارج كند الگوي فرآيند ارتباطات داراي 7 بخش ميباشد.

1- منبع ارتباطات 2- به رمز درآمدن پيام 3- پيام 4- كانال 5- از رمز خارج كردن پيام 6- گيرنده پيام 7- بازخور نمودن نتيجه :

منبع پيام از طريق به رمز درآوردن يك فكر يا انديشه بوجود مي آيد. پيام يك محصول فيزيكي واقعي است كه در سايه به رمز درآمدن منبع پيام بوجود مي آيد. پيام مانند حرف زدن، نوشتن، كانال وسيله اي است كه پيام از آن عبور ميكند و بايد رسمي بودن يا غير رسمي بودن آن را تعيين كنيم.

سازمان كانالهاي رسمي را تعيين ميكند (زنجيره ارتباطات و سلسله مراتب اداري) پيامهاي شخصي يا اجتماعي از كانالهاي غيررسمي ميگذرد بايد  پيام به شكل قابل فهم براي گيرنده شود و بعد به گيرنده انتقال يابد. بازخور يعني كنترل ميزان موفقيت در ارسال پيام (آيا درك شده است يا خير)

افقي

مسير ارتباطات :                                                 روبه بالا

عمودي

رو به پايين

 

مسير عمومي رو به پايين :

ارتباطات از يك سطح به سطح پائين تر مدير بازيردستان بايد شفاهي و رو در رو باشد.

 

مسير رو به بالا :

بازخور عمليات، آگاهي مدير از نتيجه باعث آگاهي مدير از نوع احساسات كاركنان و نظرات آنها نيز ميشود. مانند شكايتها، نشستهاي غير رسمي

 

  • ارتباطات در سطح افقي : ارتباطات بين اعضاء گروهي كه در يك سطح هستند جهت صرفه جويي در وقت و تسهيل ارتباطات لازم است، غالباً غيررسمي است، ازنظر مدير ميتواند خوب يا بد باشد اگر كانالهاي ارتباطات رسمي نقض شود ارتباطات افقي زيان بار است.

گفتاري

  • راههاي شناخته شده در ايجاد ارتباط                    كتبي

غيرگفتاري

 

گفتاري و نوشتاري : گفتاري مانند بحثها و شايعات، هوچي گري، داراي سرعت در انتقال و ارائه بازخور سريع هستند اما عيب اصلي آن است كه از هر چند نفر بيشتر كه عبور كنند احتمال تحريفشان بيشتر است.

 

نوشتاري : نامه ها، بخشنامه ها و … مدركي از پيام نزد دهنده و گيرنده وجود دارد و قابل استناد است در مورد پيامهاي بلند و پيچيده اين موضوع اهميت بيشتري دارد و نيز دقت در اين پيامها بيشتر است در نتيجه منطقي تر و رساتر ميباشند.

اما وقت گير و كندتر ميباشند و عيب ديگر عدم بازخورد ميباشد و نيز باعث عدم اطمينان از تفسير مشابه آنچه مدنظر فرستنده بوده ميشود.

 

  • پيامهاي نه چندان روشن : ارتباطات غيرگفتاري، بخش مهمي از ارتباطات ميباشد ميتوان همراه گفتار باشد يا ميتواند جدا از آن باشد مانند اشاره، اخم، لبخند، حركات اعضاء و اندام بدن.
  • ايجاد اشاره : هنگامي كه با گفتار در آميخته ميگردد پيام كاملتري ميگردد. زبان عمل بسي گويا تر از گفتار است.

شبكه هاي ارتباطي : گروه هاي چند نفره باعث ايجاد كانالهاي ارتباطي با مسير بحراني ميشوند.

زنجيره اي

  • گروههاي كوچك و رسمي : بيشتر در آزمايشگاهها امتحان شده است عبارتند از :              چرخي

فراگير

  • زنجيره اي : يك زنجيره فرماندهي رسمي
  • چرخي : رهبر كانون ارتباطات است – موجب ظهور رهبر ميگردد.
  • فراگير (شبكه اي) اعضاء همه درگير هستند بصورت آزادانه (گروههاي ضربت، گروههاي خاص)

اثربخشي به هدف گروه بستگي دارد. مثلاً سرعت بيشتر استفاده از شبكه اي و يا چرخي

صحت پيام زنجيره اي يا چرخي- رضايت شغلي : شبكه اي بهترين و چرخي برترين

  • شبكه ارتباطي در گروههاي غير رسمي : شايعه پراكني – اگر اطلاعات منافع عمومي در برداشته باشد تنها بين گروههاي وظيفه اي مبادله ميشود – هميشه يك گروه خاص نقش اطلاع دهنده را ايفا نميكند.

حدود 75% شايعات درست است. در زماني كه افراد ميخواهند نسبت به موقعيت مهمي واكنش نشان دهند شايعه ايجاد ميشود و تا زماني دوام مي يابد كه انتظارات موجب ايجاد آن تامين گردد.

-براي مديران: ابهامات و مسائل مهم كاركنان را مشخص ميكند و در نتجه يك نوع صافي و يا بازخور نتيجه است ميتوان شايعه را تجزيه و تحليل كرد رفتار آينده سازمان را پيش بيني نمود.

موانعي كه بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرا ردارد:

  • از صافي گذرانيدن اطلاعات : دستكاري دهنده پيام جهت مطلوب تر شدن براي گيرنده و نيز تعداد سطوح سازماني.
  • ويژگيهاي شخصي : گيرنده همان چيزي را كه علاقه دارد مي بيند يا مي شنود و علايق و انتظارات خود را القا ميكند و بر همان اساس رمزگشايي پيام را انجام ميدهد.

-جنسيت :مانعي بر سر راه ارتباطات اثربخش زن و مردان است. مردان بر مقام خود تاكيد ميكنند مردان با زبان استقلال و مقام سازماني سخن مي گويند و مي شنوند و زنان با زبان صميميت و ارتباطات اجتماعي. مردان بدنبال كنترل و اعمال نظر هستند زنان بدنبال كسب حمايت.

  • عواطف :نوع احساس گيرنده بر تفسيري كه او از محتواي پيام ميكند تاثير دارد. عاقلانه نيست.
  • زبان : كلام براي افراد مختلف معاني مختلف دارند. سن، تحصيلات و زمينه فرهنگي متغيري هستند كه معني و مفهوم كلمات را تحت تاثير قرار ميدهند برداشتهاي مشابه و يكساني از كلمات در سطوح مختلف نميشود و عوامل زيادي بر روي آنها تاثير دارند.
  • ارتباطات غيرگفتاري : هميشه ارتباطات گفتاري با ارتباطات غيرگفتاري همراه است واگر ارتباطات غيرگفتاري با پيام سازگار نباشد سر در گمي مي آورد.

ارتباطات بين فرهنگها : فرآيند به رمز در آوردن و از رمز خارج كردن پيام به زمينه هاي فرهنگي فرد بستگي دارد واختلافات فرهنگي باعث تفاوت در معاني و رفتارها ميشود در نتيجه رعايت نكات زير ضروري است.

1- اساس را بر اختلافات فرهنگي بگذاريد مگر خلاف آن اثبات شود.

2- قضاوت خود را به تاخير بياندازيد.

3- خود را بجاي ديگران قرار دهيم (ديگري را بدان گونه كه هست مشاهده كنيم)

4- راي قطعي صادر نكنيم تا به مدارك و شواهد بيشتري دست پيدا كنيم.

نكات كاربردي براي مديران (موانع بر سر راه ارتباطات كدامند)

  • استفاده از نتيجه بازخورد شده. بسياري از مشكلات از سوء تفاهم و بد فهمي است مدير بايد از نتيجه شبكه ارتباطات استفاده كند ببيند آنچه بازخور ميشود مورد نظرش بوده يا خير از بازخور عملي نيز استفاده كرده كه بسيار گوياتر است.
  • زبان ساده : ساختار پيام روشن و قابل درك باشد و نيز كلمات به دقت انتخاب گردند.
  • گوش دادن : ما مي شنويم ولي به ندرت گوش مي دهيم (بصورت فعال به دنبال معني و مقصود گشتن) شنيدن يك اقدام غيرفعالانه است. گوش دادن كار مشكلي است. انسان در دقيقه ميتواند 150 كلمه حرف بزند در حالي كه ظرفيت شنيدنش حدود 1000 لغت است. گيرنده بايد خود را بجاي دهنده پيام بگذارد.
  • كنترل احساسات : در زمان احساسي شدن صبر كرده تا به شرايط عادي باز گرديم.
  • به ارتباطات غيرگفتاري توجه كنيد : عمل گوياتر از حرف است.
  • استفاده از شايعات : مدير از شايعات به روش معقول استفاده نمايد، پيامها را سريعتر برساند و واكنشها را دريافت كند.

 

 

فصل 10:  رهبري

 

رهبري چيست ؟رهبري عبارت است از توانايي در اعمال نفوذ بررفتار فرد يا گروه و سوق دادن آن به هدفهاي مورد نظر .منبع اين قدرت يا اعمال نفوذ جنبه رسمي دارد .همانند تكيه زدن برمسند مديريت .از آنجاكه به مدير حق وحقوق خاصي داده مي شود ، اين نمي تواند بدان معني باشد يا تصمين كند كه وي بتواند سازمان را به طور اثر بخش هدايت و رهبري كند يعني همه رهبران مدير نيستند و همه مديران هم رهبر نمي باشند.

 

رهبري غير سازماني يا غير ارادي: يعني فرد قدرت اعمال نفوذي را كه  به دست مي آوردازمنابع خارج از ساختاررسمي سازمان است. يعني رهبر مي تواند از درون گروه بوجود آيدو  از قدرت و اعمال نفوذ رسمي اهميت بيشتري داشته باشد.

 

تئوريهاي رهبري: در اين تئوريها بررسي مي شود كه چه چيزهايي مي تواند فرد را به صورت يك رهبر اثربخش دراورد.

 

1- تئوري شخصيتي:دراين تئوري به ويژگي هاي شخصيتي فردتوجه شده است. پس ازبررسي هاي بسيار6 ويژگي را به عنوان ويژگي رهبران موفق برشمردند:

 

1-پويايي و جاه طلبي2- علاقه يا تمايل به رهبري و اعمال نفوذ بر ديگران3-صداقت و دوستي 4-اعتمادبه نفس 5-هوش 6- داشتن دانش فني عميق در رابطه با حوزه مسئوليت

ولي براي توجيه رهبري اين ويژگي ها كافي نيست .بزرگترين ضعف اين تئوري ان است كه عوامل موقعيتي ناديده گرفته شده است.يعني رهبر بايد علاوه ويژگي ها، اقدامات مناسب انجام دهدو اقدامات مناسب در يك موقعيت الزاماً نمي تواند در موقعيت ديگر به عنوان اقدامات مناسب شناخته شود.

 

2- تئوري رفتاري:دراين تئوري براي معرفي رهبران به رفتارخاص آنها توجه شده است دراينجا مطرح مي شود كه آيا رهبران موفق از نظر رفتار چيز منحصر به فردي داشته اند .در اين تئوري آنچه جالب توجه و هيجان انگيز است آن  كه شايد بتوان رهبران را تربيت كرد.به اين منظور تحقيقات زيادي صورت گرفت كه دومورد آن عبارتند از:

الف) تحقيقات دانشگاه اوهايو

ب) تحقيقات دانشگاه ميشيگان

 

الف) تحقيقات دانشگاه اوهايو:دراين تحقيقات پژوهشگران مي كوشيدند ابعادمستقل رفتار رهبري را شناسايي كنند

كار خود را به دو بعد تقسيم كردند :1- وظيفه اي( ابتكار عمل)  2-مراعات حال ديگران

  • وظيفه اي (ابتكار عمل): حدود يا ميزاني است كه يك رهبر ساختار نقش خود وزير دستان را براي تامين هدف مشخص مي سازد و در بر گيرنده اقداماتي است كه جهت سازماندهي ،روابط كاري و هدفها صورت مي گيرد. رهبري كه نمره ابتكار بالايي دارد رهبري است كه را كارهاي مشخصي را براي اعضاي گروه تعيين مي كند.و انتظار دارد در هنگام كار استانداردهاي مشخصي استفاده كنند.

 

  • مراعات حال ديگران:شخص رهبر به مساله اعتماد متقابل ديگران اهميت مي دهد براي عقايد زير دستان ارزش قائل است احساسات و راحتي زير دستان را مورد توجه قرار مي دهد كسي كه در اين مورد نمره بالايي بگيرد كسي است كه به زير دستان كمك مي كند تا مسائل شخصي خود را حل كنند.

— اگررهبري فقط از نظر مراعات حال ديگران نمره بالايي بگيردازنظرعملكرد نمي تواند چندان موفق باشد.

–اگررهبر از نظر ابتكار عمل نمره بالايي بگيرد همواره موجب بالا رفتن نرخ  يا ميزان شكايتها ،غيبتها ، جابه جايي و كاهش رضايت شغلي به جهت افزايش كارهاي تكراري و روزمره مي شود.

—اگر در هر دو مورد نمره مثبتي بگيرد نتيجه كار وي در گروه و سازمان مثبت است البته موارد استثنا ء هم ديده مي شود.

ب) تحقيقات دانشگاه ميشيگان:در اين تحقيق هم مي خواستند ويژگي رهبري رهبران تعيين كنند به گونه اي كه بتوان اثربخشي عملكردرا اندازه گيري كرد.كارخود را به دوبعد تقسيم كردند:الف)رهبران كارمند گراب)توليدگرا

1 -رهبران كارمندگرا: به نيازهاي شخصي زير دستان توجه مي كردند .افراد باهم تفاوت شخصي و فردي دارند

2-رهبران توليد گرا :به جنبه تخصصي و فني كار توجه داشته به كاركنان به عنوان ابزاري براي رسيدن به    هدف توجه مي كردند.

—رهبران كارمند گرا ميزان رضايت توليد و رضايت شغلي افراد را افزايش مي دهند

—رهبران توليد گرا ميزان رضايت توليد و رضايت شغلي افراد را كاهش مي دهند

 

شبكه مديريتManagerial Grid :شيوه رهبري بر دو محور رسم مي شود از آنجا كه مديران به افراد و توليد توجه مي كنند.اين نموداربراساس دو بعد رفتاري(ابتكار عمل و رعايت حال ديگران و يا كارمندگرا و توليد گرا )

مي باشد از نظر بليك و موتون مديراني كه از نظر شيوه رهبري زير عنوان 9/9 قراردارند بهترين عملكرد را خواهند داشت

 

 

 

 

 

 

9/9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9/1
5/5
1/9 1/1

 

 

 

 

 

3-تئوري اقتضايي: دراين تئوري به موقعيت و اثرات آن توجه شده است تحقيقات زيادي انجام شده تا بدان وسيله عوامل عمده موقعيتي كه بر اثر بخشي رهبري اثر مي گذارند تفكيك شوند .متغييرهاي بررسي شده در اين تئوري عبارتند از:نوع كاري كه انجام مي شود،شيوه رهبري،رئيس مستقيم آن كار ، هنجارهاي گروه ،بعدزماني(تقاضاوخواست زمان )و فرهنگ سازماني

سه دسته از تئوري هاي اقتضايي عبارتند از:

الف- تئوري فيدلر

ب-تئوري مسير هدف

ج-رهبري مشاركتي

الف)تئوري فيدلر :فيدلر توانست جامع ترين و گسترده ترين تئوري اقتضايي را در مورد رهبري ارائه كند.تئوري او بيانگر اينست كه عملكرد موفقيت آميز گروه به اين امر بستگي دارد كه شيوه رهبري بايد متناسب با موقعيت و شرايطي باشد كه فرد در آن قراردارد.او پرسشنامه ناخوشايندترين همكاررا تهيه كرد و هدف از طرح اين پرسشنامه آن بود كه مشخص شود آيا رهبر به انسان توجه مي كندويا به توليدوكاروسه شاخص موقعيتي را معرفي كرد.

 

(رابطه رئيس مرئوسي:يعني ميزان اعتماد ،اطمينان و احترامي كه زير دستان براي رهبر خود قائل هستند

 

ساختار يا نوع كاريا  وظيفه كه بايد انجام شود:يعني حدود يا ميزاني كه وظايف يا كارها يي كه بايد انجام شود

 

ميزان قدرت رهبر: يعني قدرت يا نفوذي كه يك رهبر مي تواند بر متغيرهايي چون استخدام و اخراج كاركنان ، مقررات انضباطي ،ارتقاء و افزايش حقوق كاركنان اعمال كند.)

 

اين پرسشنامه نتيجه تئوري شخصيتي است  ولي پا كمي فراتر گذاشته شده و مسائل موقعيتي نيز به آن اضافه شد او فرد را در رابطه با وضع يا موقيت مورد نظر مورد توجه قرار دارد و سپس درصد برآمد تا اثر بخشي رهبر را به عنوان تابعي از اين دو عامل(شخصيت-موقعيت) درآورد .

فيدلر اعتقاد داشت سبك يا شيوه رهبري عامل اصلي در موقيعت است . در پرسشنامه فيدلر 16 هدف گنجانده شد و از افراد مي خواست در مورد همكاران خود بينديشند او بر اين باور بود كه كه با پر كردن پرسشنامه نوع رهبري فرد مشخص مي شود . اين پرسشنامه جنبه مثبت داشت چرا كه اگر كسي از اين پرسشنامه نمره بالايي مي گرفت يعني توانسته شخصي را كه به هيچ وجه نمي توان با آن همكاري كرد با جملات مطلوب معرفي كرده پس در زمره افراد مردمي قرار مي گيردواگر نمره پايين مي گرفت طرفدار توليد ومحصول بوده وفيدلر اورا توليد گرا مي ناميد.

فيدلر فرض خود را بر اين گذاشت كه شيوه رهبري ثابت است يعني فرد كارگرا يا كارمند گرا .

B حال پس از مشخص شدن نوع رهبري بايد رهبر با موقعيت متناسب شود . گام بعدي آن است كه وضع يا موقعيت

را در چارچوب اين سه متغيير اقتضايي بررسي كنيم ،مثلاً اگر در جايي قرار است كارها بسيار دقيق انجام شود

مثل محاسبه دستمزد و شخص مسئول آزادي عمل داشته مي تواند به افراد پاداش دهد يا آنها را توبيخ نمايد بايد فردي دررأس قرار گيرد كه از نظر ميزان قدرت در سطح بالايي است

Dبا استفاده از پرسشنامه فيدلر و سه متغيير اقتضايي مي توان افراد را در رأس كارهايي گماشت كه از نظر رهبري داراي بالاترين اثر بخشي باشند

Dنتيجه كلي رهبراني كه به توليد توجه مي كنند در شرايط بسيار مطلوب در مقايسه با مديراني كه به روابط انساني توجه مي كنند بهتر عمل مي كنند.

نتيجه بدست آمده اين است كه فيدلر در زمينه درك رهبري اثر بخش ، گامهاي بلند و مهمي برداشت . تحقيقات زيادي در اين زمينه انجام شده نتوانست به مدركي دست يابد كه الگوي مذبور را تأييد نمايد.اگر متغييرهاي ديگر به الگو اضافه شود مفيد واقع خواهد شد ولي همچنان كارهاي فيدلر در توجيه اثربخشي مدير كاربردهاي زيادي دارد.

 

ب)تئوري مسير هدف:يكي از ارزشمندترين تئوريهاست كه توسط رابرت هوس ارائه شده است اساس اين تئوري چنين است كار رهبران اين است كه به پيروان خود كمك كند تا بتوانند به هدفها دست يابند آنها را هدايت و رهبري كند تا مطمئن شود كه هدفهاي آنان با هدفهاي كلي گروه ،سازمان سازگار است . با توجه به اين تئوري رفتار رهبر تا آنجا مورد قبول زير دستان قرار مي گيرد كه بتواند موجبات رضايت آنها را در زمان كنوني و آينده برآورد.در شرايط زير رفتار رهبر موجب تحريك و انگيزش كاركنان مي شود

  • اگر عملكرد رضايتبخش بتواند كاركنان را راضي نگه دارد اين نياز را تأ مين كند .
  • كاركنان را هدايت ،ارشاد و رهبري كند و نيز اين كه كاركنان را به پاداشهايي برساند كه در خور عملكرد اثر بخش باشد.

پژوهشگر مذبور دربارة اين گفتار، 4 نوع رفتار رهبري را شناسايي كرد :

  • رهبري كه دستور صادر مي كند (ارشادي)
  • رهبر حمايتي
  • رهبر مشاورتي كه با زير دستان مشورت مي كند
  • رهبري كه در صدد كسب موفقيت است هدفهاي چالشگر يا هماورد طلب را در نظر مي گيرد و انتظار دارد كه زير دستان به بهترين وجه ممكن كار كنند.

Dبرعكس عقيده فيدلر رابرت هوس اعتقاد دارد كه رهبر انعطاف پذير است.

رابرت هوس اعتقاددارد كه رهبربايد به عوامل اقتضايي محيط وعوامل اقتضايي زير دستان توجه نمايد مطابق شكل صفحه بعد

 

 

 

 

 

 

عوامل اقتضايي محيط

ساختار كار

سيستم رسمي اختيارات

گروه كاري

 

 

 

 

 

 

رفتار رهبر

ارشادي

حمايتي

مشاركتي

در پي كسب موفقيت

 

 

نتيجه

عملكرد

رضايت شغلي

 

 

 

 

 

 

 

عوامل اقتضايي زير دستانكانون كنترل

تجربه

توانايي

 

 

 

 

 

 

 

بنابراين هنگامي كه او به اين عوامل توجه ننمايد هيچ موفقيتي نخواهد داشت.

نمونه اي از مفروضات زير در تئوري مسير –هدف ارائه شده است:

اثر بخشي

رهبري مبتني بر فرماندهي                          نوع كار مبهم و پر تنش

 

رهبري حمايتي                                      نوع كار داراي ساختار مشخص، نوع اختيارات رسمي و ديوانسالاري

 

رهبري مبتني بر فرماندهي                    در جايي كه كاركنان تجربه زياددارنداثربخش نيست. درجايي كه تعارض

و تضاد زياد است مفيد مي باشد

رهبري مشركتي                                   كاركنان كانون كنترل دروني داشته باشند

رهبري در پي كسب موفقيت                       ساختار كار مبهم

 

آينده تئوري مسير هدف: مي توان انتظار داشت كه بيشتر مورد توجه قرار گرفته و درآن تغييراتي اعمال شود و متغير هاي واسطه اي به آن اضافه گردد

 

ج)تئوري الگوي رهبري مشاركتي:

ويكتورم وفليپ يتان الگوي رهبري مشاركتي را ارائه كردند.در اين الگو رفتار رهبر و مشاركت اعضا در تصميم گيري مورد توجه قرار مي گرفت.آنان معتقد بودند كه رفتار رهبر بنا به ساختار كاري (يكنواخت يا غير يكنواخت )

بايد تغيير كند.يعني ميزان مشاركت در تصميم گيري با توجه به شرايط مختلف تغيير مي كند. الگوي ابتدايي داراي تعدادي متغيير اقتضايي و 5 شيوه رهبري مي باشد و در الگوي تجديد نظر شده متغييرهاي اقتضايي به 12 مورد مي رسد كه در نمودار صفحه 234 اين متغييرها معرفي شده اند. نتيجه آنكه هم الگوي اصلي هم الگوي تجديد نظر شده نويد بخش بود به دليل پيچيدگي كار اين دو محقق برنامه كامپيوتري بر مبناي الگوي تجديد نظر شده طراحي كردند ديدگاه قابل تامل اين دو محقق از نظر تجربه هم قابل اثبات  است.

رهبري زنان با مردان متفاوت است:

تحقيقها به دو نتيجه در اين زمينه رسيدند: از نظر شيوه رهبري تشابه بين زن ومرد بيش از نقاط اختلاف آنان است دوم تفاوت زن ومرد در اين است كه زنان شيوه مردم سالاري را بر مي گزينند و مردان شيوه فرماندهي و دستور دهي.

با توجه به تحقيقات انجام شده شيوه رهبري زنان با مردان متفاوت است .زنان مشاركت اعضا را تشويق و تقويت مي نمايندو قدرت و اطلاعاتي كه دارند با يكديگر در ميان مي گذارند و همواره زير دستان را تقويت مي كنند. مديران زن ترجيح مي دهند كه در مقام رهبري از شيوه هايي نظير تخصص، برقرار كردن تماس با ديگران ،شخصيت فره مند و مهارتهاي انساني استفاده كنند.مردان شيوه دستور دهي و كنترل را اعمال مي كنند مردان به قدرت خود تكيه مي كنند.

در حال حاضر از آنجا كه بهترين مدير كسي است كه به حرف ديگران گوش دهد موجبات انگيزش آنان را فراهم آوردوآنان را حمايت و پشتيباني كند چنين به نظر مي رسد كه زنان بمراتب بهتر از مردان عمل مي كنند .

Dمديران موفق يا اثر بخش در زمينه مذاكره و چانه زني از مهارت بالايي برخوردار باشند كه زنان در اين زمينه نيز موفق هستند.

 

4-تئوري شخصيتي رهبر فره مند : در تئوريهاي پيشين افراد پيروان خود را در مسيري هدايت مي كنند كه هدفهاي سازمان مشخص كرده در رهبري فرهمند در اين نوع رهبري به پيروان خود الهام مي بخشد كه منافع خويش را فداي منافع سازمان كنند و اين فرد مي تواند اثراتي عميق روي پيروان خود داشته باشد و تحول در آنان  ايجاد كنند مانند مادر ترزا –گاندي و….

 

 

Dويژگي رهبر فره مند

  • اعتماد به نفس
  • ديدگاه بلند و اعتماد راسخ به آن ديدگاه
  • رفتار خارق العاده
  • عاملان تغيير

تحقيق در زمينه رهبران فرهمند نشان مي دهد كه پيروان رهبران فرهمند به خود اعتماد داشته ،در كارهاي خود تجربه هاي ارزشمند كسب كرده و اعتراف مي نمودند كه همواره مورد حمايت رهبران خود هستند،

ساعتهاي زياد كار مي كنند و عماكرد بهتري دارنداحساس رضايتمندي بيشتري نيز دارند البته بايد در اين زمينه تحقيقات بيشتري انجام شود .

آيا رهبري مؤثر است !

برخي از شيوه هاي رهبري (صرفه نظر از شرايط و موقعيت ها )اثر بخش خواهد بود

تحقيقات نشان مي دهد در برخي شرايط هيچ نوع رفتار رهبري نمي تواند اهميت داشته باشد.

گاهي اوقات برخي افراد و متغيرهاي  سازماني به عنوان جايگزين هايي وارد صحنه مي شوند و اثرات رهبري را بي اثر مي سازندمانند (تجربه  -آموزش-تخصص حرفه ايي)

رهبر براي اثر بخش بودن بايد بتواند نظم يا ساختار به گروه يا سازمان ارائه كندو ابهام كاري را كاهش دهد.

در كارهاي تكراري يعني كارهايي كه به صورت فطري روشن و تكراري و بطور باطني كارگر را راضي نگه مي داردنياز به رهبر نيست.

رهبري يك متغير مستقل است پس مي تواند بر رضايت شغلي اثر بگذارد.

رهبري فرهمند نيز مدينه فاضله نيست بلكه اين نوع رهبري در يك بحران مي تواند مفيد باشدولي پس از بحران و برگشت اوضاع به حالت عادي نمي تواند اثر بخش باشد.

نكات كاربردي براي مديران

همانطور كه در كل فصل ديده شد اگر به صورتي دقيق به دو واژه كار و مردم توجه كنيم در بيشتر تحقيقات به نوعي از اين دو واژه استفاده شده است

در تحقيقات فيدلر: بعد كار- در تحقيقات اوهايو: ابتكار عمل- در تئوري مسير-هدف: فرماندهي-در پژوهش دانشگاه ميشيگان:توليدگراو بليك و موتون آنرا توجه به توليد ناميدند

بعد انساني اين تئوري ها هم نامهاي متفاوت به خود گرفت:مراعات حال ديگران-حمايتي-كارمندگرا

آنچه مهم است آنكه رفتار رهبر از همين دو بعد مورد توجه قرار گرفته و پژوهشگران درمورد اينكه آيا اين دو بعد

مي تواند روي يك طيف قرار گيرد اختلاف نظر دارند

 

دستاوردهاي اين فصل

ويژگي شخصيتي نمي تواند تضمين كند كه كاركنان وزير دستان عملكرد بهتري داشته باشند.يعني بعد شخصيت به تنهايي نمي تواند موفقيت رهبري را پيش بيني كند.

درتحقيقات دانشگاه ميشيگان ،اوهايو و شبكه مديريت نمي توان بازدهي يا توليد كارمند را پيش بيني كردو نمي توان

گفت كه اگر رهبر يا مديري طرفدار كار باشد تا چه اندازه مي تواند موجب رضايت شغلي ،توليدو بازدهي كاركنان شود.

الگوي فيدلر در محيط محدود وكنترل شده انجام شد مي تواند اين تئوري را تأييد كندولي تحقيقات ميداني نمي تواند

اين ديدگاه را تأييد كند.

 

الگوي مسير- هدف چارچوبي را ارائه مي كند كه مي توان بدان وسيله اثر بخشي رهبري را پيش بيني كردموفقيت رهبر به اين بستگي دارد كه با توجه به محيط و شرايط زير دستان سبك خود را تغيير دهد

 

در الگوي مشاركتي ابهامات زيادي وجود داردولي بزرگترين نقش آن اين بوده كه توانسته متغيرهاي اقتضايي را معرفي كند به گونه اي كه قبل از انتخاب شيوه رهبري بايد به آنها توجه كرد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل 11 : قدرت و سياست

 

تعريف قدرت:

عبارتست از توان بالقوه اي که الف دارد تا بر رفتار ب اثر گذاشته و او را وادار به انجام کاري کند بطوريکه اگر غير از اين (وادار کردن) بود ب چنين کاري را لزوما انجام نمي داد.

سه نکته از تعريف قدرت:

  • توان بالقوه ايست که الزاما نبايد بالفعل شود.
  • نوعي وابستگي است.
  • ب در رفتار خود نوعي اختيار يا آزادي عمل دارد.

 

مقايسه رهبري با قدرت:

مهمترين وجه مشترک: از نظر رهبر قدرت وسيله اي براي تامين هدفهاست.

تفاوتهاي عمده:

  • در مفهوم واژه رهبري، بين رهبر و هدف رهبري بايد سازگاري و تجانس وجود داشته باشد ولي مفهوم واژه قدرت تنها داراي عامل وابستگي است و سازگاري با هدف الزامي نيست.
  • در رهبري اعمال قدرت از بالا به سمت پايين متمايل بوده و بر زيردستان اعمال نفوذ مي شود و رهبران نمي توانند در جهت بالا و در سطح افقي اعمال نفوذ نمايند ولي در رابطه با قدرت اين وضع صادق نيست.
  • دامنه تحقيقات در مورد رهبري بيشتر متمرکز بر شيوه رهبري است ولي دامنه تحقيقات در قدرت وسيعتر بوده و بيشتر بر تاکتيکهاي سازگاري تاکيد مي شود که دامنه آن به وراي فرد کشيده مي شود.

پايگاههاي قدرت:

دو پژوهشگر به نامهاي فرنچ و ريون براي نخستين بار پنج پايگاه قدرت را به شرح ذيل تعيين کردند:

  • قدرت مبتني بر زور: اين قدرت بر پايه ترس و وحشت قرار دارد و فرد ب به علت صدمه نديدن مطابق خواسته فرد الف رفتار مي کند.
  • قدرت مبتني بر پاداش: نقطه مقابل قدرت مبتني بر زور است و فرد ب به علت مزايا و منافع مطابق خواست فرد الف رفتار مي کند.
  • قدرت قانوني: قدرت قانوني (مشروع) را شخص در سايه پست يا مقام سازماني بدست مي آورد که شامل قدرت مبتني بر زور و قدرت مبتني بر پاداش نيز مي باشد و از آنجا که قدرت قانوني دربرگيرنده نظر موافق اعضاي سازمان نيز هست از دو قدرت قبلي گسترده تر است.
  • قدرت مبتني بر تخصص: با توجه به حرکت دنيا به سمت تکنولوژيهاي برتر و تخصصي تر شدن بيشتر کارها، سازمانها براي رسيدن به هدفهاي خود به متخصصان وابسته تر مي شوند.
  • قدرت مرجع: پايگاه اين قدرت به وسيله شخصي معين مي شود که منابع آرمان گرايانه و يا ويژگيهاي شخصي منحصز به فرد دارد. در اين نوع قدرت که قدرت الگويي نيز ناميده مي شود قدرت الف از آنجا ناشي مي شود که ب او را مي ستايد و آرزويش اين است که مانند او شود. (توجيه هزينه هاي زياد تبليغات با استفاده از شخصيتهاي خاص)

وابستگي : کليد درك قدرت:

مهمترين جنبه قدرت اين است که قدرت تابعي از وابستگي است و براي درک قدرت وابستگي نقش اساسي دارد.

اصل کلي: هر قدر وابستگي ب به الف بيشتر باشد الف قدرت بيشتري بر ب دارد. با توجه به اين اصل مي توان ادعا کرد که وابستگي با منابع مختلف عرضه رابطه معکوس دارد.

عواملي که موجب وابستگي مي شوند؟

اگر منابعي را که فرد کنترل مي کند مهم و کمياب  باشند وابستگي افزايش مي يابد.

(مهم: يعني چيزهايي را که فرد بر آنها کنترل دارد مهم باشند مثل توانايي بازاريابي مناسب در جهت حل عدم اطمينان يک شرکت توليدي براي فروش محصولاتش.

منابع کمياب: مثل داشتن اطلاعات مهم در يک سازمان و … )

ائتلاف :  قدرت در گروه

هنگاميکه فرد در بدست آوردن پايگاه قدرت شخصي با مشکل مواجه مي شود ائتلاف با دو يا چند نفر از افراد خارج باعث ادغام منابع اين افراد با يکديگر و در نتيجه افزايش قدرت آنها مي شود.در اين خصوص مي توان از اتحاديه هاي مختلف در زمينه هاي گوناگون نام برد.

نکات: در سازمانها ائتلاف، باعث بزرگي سازمان مي شود و در صورت لزوم ائتلاف، سازمان در پي جلب حمايتهاي قانوني بر مي آيد تا هدفهايش تامين شود. در يک سازمان اگر وابستگي بين واحدها افزايش يابد، فعاليت هاي بيشتري براي تشکيل ائتلافها صورت مي گيرد. همچنين اگر وضع به گونه اي باشد که کارها در يک سازمان به حالت استاندارد يا تکراري درآيد و عرضه نيروي کارآمد بيش از تقاضا باشد مي توان انتظار داشت که اين شرايط موجب رونق اتحاديه ها (نوعي از ائتلاف) شود.

سياست : قدرت در عمل

داشتن منبع قدرت باعث افزايش اعمال نفوذ و تحصيل مزاياي بيشتر و يا ارتقاء به مقامات بالاتر مي شود. زمانيکه اعضاي سازمان به قدرت خود جامه عمل بپوشانند گفته مي شود سياستمدار شده اند و آنانکه از مهارتهاي سياسي خوبي برخوردار باشند از پايگاههاي قدرت خود به شيوه اي موثر استفاده مي کنند.

تعريف رفتار سياسي:

رفتار سياسي در سازمان آن دسته از فعاليتهايي است که به عنوان بخشي از نقش رسمي در يک سازمان ضرورت ندارند. ولي در امر توزيع مزايا و کاستيهاي درون سازماني اعمال نفوذ کرده يا درصدد اعمال نفوذ بر مي آيند.

اين تعريف دربرگيرنده کوششهايي است که به هنگام تصميم گيري بر اهداف، ملاکها و فرايندها اثر گذاشته و شامل رفتارهي مختلف سياسي ازجمله ندادن اطلاعات اساسي به تصميم گيرندگان، شايعه پراکني، لاابالي گري، پارتي بازي، نشت اطلاعات محرمانه و … مي شود.

اهميت ديدگاه سياسي:

اکثر سازمانها داراي منابع محدود هستند و تخصيص منابع محدود نيز نياز به تفسير و تعبير دارد و همين موضوع موجب پيدايش سياست در سازمان مي شود چرا که بيشتر تصميمات در جوي از ابهام صورت مي گيرد. بنابراين کسي که از ديدگاه سياسي به سازمان نگاه کند مي تواند بسياري از رفتارهاي غير منطقي را درک نمايد. مثلا چرا سازمانها پيروزيهاي خود را بزرگ کرده و ناکاميهاي خود را پنهان نگه مي دارند و يا در اعداد و ارقام دست برده تا وجهه بهتري از خود نمايش دهند.

عواملي که در رفتار سياسي نقش دارند:

  • ويژگيهاي فردي: در سطح فردي پژوهشگران ويژگيهايي نظير خودکامگي، سرمايه گذاري سازماني، اميد زياد به موفقيت و … را با رفتار سياسي در ارتباط مي دانند و در کل اگر فرد نياز شديد به قدرت، آزادي عمل، امنيت يا مفام اداري داشته باشد کوشش زيادي مي کند تا رفتار سياسي در پيش بگيرد.
  • عوامل سازماني: شواهد و مدارک نشان مي دهد که برخي از شرايط و فرهنگهاي مشخص سازماني موجب بروز و تقويت رفتارهاي سياسي خاص مي شوند. بطور مثال کاهش منابع سازمان، نبودن اعتماد، ابهام در نقش، نامشخص بودن سيستم ارزيابي عملکردها و تصميم گيريهاي دموکراتيک فرصتهايي را فراهم مي آورند تا افراد رفتارهاي سياسي بروز دهند.

تسخير احساسات:

تعريف: فرايندي که فرد مي کوشد به وسيله آن احساساتي را که ديگران نسبت به وي دارند کنترل کند.

شيوه هاي تسخير احساسات:

بيشتر اين شيوه ها حول رفتارهايي است که شخص به صورت گفتاري ابراز مي کند:

  • وصف خويش: کوشش در برشماردن ويژگيهاي شخصي مثل توانايي ها، عقايد و …
  • تاييد نظر: جلب نظر موافق ديگري با تاييد ديدگه و نظر او
  • توجيه: موجه جلوه دادن رويدادي که احتمالا موجب نگراني شده است.
  • عذرخواهي: پذيرفتن مسئوليت رويدادي نامطلوب و در همان زمان تقاضاي بخشش نمودن
  • ادعا کردن يا خود را ستودن: تحسين صفات ديگران با هدف واکنش متقابل و مثبت آنها
  • مورد لطف و عنايت قرار دادن: جلب نظر موافق ديگري با انجام يک کار خوب يا جالب براي او

 

 

 

اثربخشي شيوه هاي تسخير احساسات:

در اين خصوص تحقيقات زيادي صورت نگرفته و معمولا کاربرد شيوه هاي مزبور محدود به فرايند مصاحبه و استخدام مي باشد و مشخص شده است که به کار بردن اين شيوه ها از طرف داوطلبان باعث جلب نظر مصاحبه کنندگان مي شود.

اصول اخلاقي و رفتار سياسي:

اگر چه در رفتارهاي سياسي نمي توان به صورت دقيق مشخص کرد چه نوع کاري اخلاقي و کدام يک غيراخلاقي است ولي نکاتي در اين زمينه وجود دارد که مي تواند تا حدودي نوع آن را مشخص کند، از جمله درخت تصميم گيري ذيل با سه پرسش در رابطه با منافع شخصي و هدفهاي سازماني که براساس آن مي توان اخلاقي يا غيراخلاقي بودن يک رفتار يا اقدام سياسي را تعيين کرد.

نکات کابردي براي مديران:

يک مدير براي آنکه کارها مطابق خواسته او انجام شود بايد صاحب قدرت باشد و براي افزايش قدرت خود بايد وابستگي افراد به خودش را زياد کند. ضمنا بايد بداند که قدرت مسير دو طرفه است و ديگران به ويژه زيردستان نيز مي کوشند تا مقامات بالاتر را به خود وابسته نمايند. در نتيجه همواره يک مبارزه دائمي وجود خواهد داشت.همجنين يک مدير اثر بخش، ماهيت سياسي سازمان را پذيرفته و با ارزيابي رفتار ديگران در يک چارچوب سياسي نوع رفتار آنان را پيش بيني کرده و با استفاده از اين اطلاعات استراتژيهاي سياسي که منافع شخصي و واحد مربوطه را تامين خواهد کرد تدوين و تنظيم مي نمايد.

 

 

 

 

 

 

 

فصل 12: تعارض

 

وجود يا عدم وجود تعارض به نوع پنداشت و ادراک ما بستگي دارد.اگر هيچ کس از وجود تعارض اطلاعي نداشته باشد در اين صورت در اين مورد اتفاق نظر است که پديده اي به نام تعارض وجود ندارد.

وجوه مشترک همه تعاريف واژه تعارض عبارتند از:مخافت،تضاد،سد يا مانع ،و ديگر وجود دو يا چند گروه که داراي تضاد هدف يا منابع باشند(منابع محدود است و کمياب بودنش سدي بر سر راه رفتار قرار مي دهد)

اختلاف در تعريفها حول محور نيت و اينکه تعارض فقط در مرحله عمل بوجود مي آيد مي چرخد به اين معني که عمل سد يا مانع بايد بصورت آگاهانه انجام شود يا بصورت اتفاقي نيز رخ مي دهد.و اينکه براي وجود تعارض بايد نشانه هايي از کشمکش يا زد و خرد علني به چشم بخورد..

تعريف تعارض:فرايندي که در آن نوعي تلاش آگاهانه به وسيله الف انجام مي گيرد تا تلاشهاي ب را خنثي کند،البته از طريق سد کردن راه او،که در نتيجه ب در مسير نيل به هدف خود مستاصل مي شود،يا اين که الف بدان وسيله بر ميزان منافع خود مي افزايد.

ما فرض را بر آگاهانه بودن(عملي همراه با قصد و نيت) تعارض و پنهان و يا آشکار بودن  تعارض گذاشتيم

سير تکاملي انديشه تعارض:

سه ديدگاه درباره تعارض وجود دارد:ديدگاه سنتي،ديدگاه روابط انساني،ديدگاه تعملي

  • ديدگاه سنتي:فرض بر بد بودن تعارض است،زيرا بار منفي دارد و مترادف واژه هايي چون سرکشي،تمرد،تخريب و بي منطقي است.طبق اين تعريف تعارض زيانبار و موجب تخريب گروه است و بايد از آن اجتناب کرد.اين ديدگاه علت تعارض را نبود ارتباطات مناسب و اعتماد بين افراد و نيز کوتاهي کردن مديران از خواسته هاي کارکنان مي داند.و تنها راه مقابله با تعارض اصلاح عوامل بوجود آورنده تعارض است.
  • ديدگاه روابط انساني:اين گروه وجود تعارض در گروه را يک امر طبيعي مي دانند.عقيده دارند از بين بردن تعارض غير ممکن است و مواردي وجود دارد که تعارض به نفع گروه است و موجب بهبود عملکرد مي گردد.
  • ديدگاه تعامل:اين گروه به اين علت پديده تعارض را مورد تاييد قرار مي دهند که يک گروه هماهنگ،آرام و بي دغدغه مستعد بازگشت به فطرت انساني و تنبلي،سستي و از دست دادن احساس است و در برابر پديده هاي تغيير،تحول و نوآوري بدون واکنش مي گردد.به نظر آنها وجود حفظ سطحي از تعارض ضرروري است.

تعارض سازنده و مخرب:

تعارض سازنده:تعارضي که هدف گروه را تقويت مي کند و عملکرد آن را بهبود مي بخشد.

تعارض ويرانگر:تعارضهايي که مانع از عملکرد خوب گروه مي شود

وجه تمايز اين دو به روشني مشخص نيست.ممکن است يک تعارض براي دو گروه(يا در يک گروه در زمان ديگري) اثرات مختلفي به بار آورد.ملاک يا شاخص اصلي همانا عملکرد گروه است.واژه سازندگي با توجه به اثري که بر گروه دارد(نه بر يک شخص خاص) تعريف مي شود.

فرايند تعارض: تعارض از چهار مرحله تشکيل شده:مخالفتهاي بلقوه،بروز،رفتار،نتايج

 

  1. مخالفتهاي بلقوه : نخستين مرحله وجود شرايطي است که زمينه ايجاد تعارض را فراهم مي آورد اين شرايط نبايد الزاما به تعارض منجر گردد ولي وجود آنها براي تعارض لازم است اين شرايط به سه گروه عمده تقيم مي شوند:ارتباطات،ساختار،متغيرهاي شخصي
  • ارتباطات:تحقيقات نشان مي دهد که مشکلات موجود در تعبير و تفسير گفتار(اختلاف آموزش،متفاوت بودن برداشتهاي فردي)،مبادله اطلاعات نارسا،وجود سروصدا در کانال ارتباطي هريک به صورت سدي بر سر راه ارتباطات قرار مي گيرد.در صورتي که ارتباطات به مقدار کم يا زياد برقرار شود در هر دو صورت موجب تشديد تعارض مي گردد
  • ساختار:در اينجا ساختار در برگيرنده متغيرهاي زير است:اندازه و بزرگي گروه،ميزان تخصصي بودن کارهايي که به اعضا محول مي شود،مرز وظايف،سازگاري هدف عضو با گروه،سبک رهبري،سيستم پرداخت حقوق و پاداش،ميزان وابستگس گروه ها به هم.

نتايج تحقيقات:

هر چه گروه بزرگتر و کارها تخصصي تر احتمال بروز تعارض بيشتر

تحفيقات حاکي از رابطه معکوس سابقه خدمت و تعارض دارد يعني هر چه کارمندان جوانتر و جابجايي کارکنان بيشتر احتمال تعارض بيشتر

هر چه ابهام در تهيين مرز وظايف بيشتر تعارض بيشتر

گوناگوني هدفهاي گروه (مثلا بخش فروش و خريد) يکي از منابع اصلي تعارض معرفي شد

اگر بيش از حد به مشارکت کارکنان توجه شود تعارض تشديد مي گردد

اگر سود يک نفر به ضرر ديگري تمام شود سيستم پاداش منجر به تعارض مي گردد

  • متغيرهاي شخصي:بعضي از شخصيتها باعث بروز تعارضند.متفاوت بودن سيستمهاي ارزشي افراد نيز گاهي باعث بروز تعارض هستند(آقاي الف از سياه پوستان متنفر است و …)
  1. بروز تعارض :

اگر شرايطي که در مرحله اول برشمرديم موجب استيصال گردند،در آن صورت در مرحله دوم زمينه فعال شدن مخالفتها فراهم مي شود.تنها زماني اين شرايط به تعارض منجر خواهد شد که چند گروه در معرض پديده تعارض باشند.تنها هنگام بروز احساسات  است که افراد به صورت عاطفي درگير مساله ميشوند و طرفين نوعي اضطراب ،تنش،دشمني،استيصال را تجربه مي کنند.

  1. رفتار:

اگر يک عضو گروه به کاري مشغول شود مه موجب استيصال عضو ديگر شود و يا مانع از اين شود که طرف ديگر به منافع بيشتري برسد در اين صورت ما در مرحله سوم هستيم.در چنين مقطعي است که تعارض آشکار مي گردد.آشکار شدن تعرض همراه با رفتارهاي گوناگون است از شکلهاي ظريف گرفته تا برخوردهاي خشن.پس از آشکار شدن تعارض دو طرف در پي حل مسئله برمي آيند اين راحل حلها عبارتند از:

  • رقابت:اگر يک نفر درصدد تامين هدفهاي خود برآيد يا بخواهد بر منافع خود بيفزايد بدون توجه به طرف مقابل ،او در حال رقابت است.
  • همکاري:اگر گروهاي معارض بکوشند تا خواسته هاي گروه مقابل را تامين کنند در اين صورت شاهد همکاري هستيم.
  • اجتناب:ممکن است يک نفر متوجه شود که تعارض وجود دارد ولي واکنش وي کنار کشيدم يا سرکوب تعارض باشد شاهد عمل اجتناب هستيم
  • گذشت(ايثار):هنگامي رخ مي دهد که يک طرف درصدد برمي آيد تا طرف ديگر را تسکين دهد و منافع ديگري را بر منافع خود ترجيح مي دهد.
  • سازش يا مصالحه:اگر دو طرف اختلاف داشته باشند اما يکي مجبور به کوتاه آمدن باشد يا مقداري از عاقبت کار را بپذيرد مي گوييم سازش انجام شده.
  1. نتايج:

نتيجه مي تواند ويرانگر و يا سازنده باشد.اگر کيفيت تصميمات بهبود يابد،موجب ابتکار و نوآوري شود مايه کنجکاوي و علاقه اعضا بيکديگر شود تعارض سازنده است و در صورتي که اعضا را به ضد و خورد بکشاند گروه را از اهداف خود دور کند تعارض ويرانگر خواهد بود

 

مذاکره يا چانه زدن:

فرايندي است که در آن دو گروه يا دو طرف کالا يا خدماتي را مبادله مي کنند و هر يک مي کوشد تا منافع خود را تامين کند

  • مذاکره مبتني بر برد و باخت:روح اين مذاکره بر مبناي برد و باخت است که بايد هر کس سهم مشخصي از يک مقدار ثابت يا مشخص بدست بياورد پس منفعت يکي به ضرر ديگري تمام مي شود.در اين مذاکره هر يک از طرفين فقط تا ميزان مشخصي کوتاه مي آيد.فاصله بين مرزهايي که دو طرف براي خود قائلند را دامنه يا حدود سازگاري مي نامند.اين نوع مذاکره کوتاه مدت است چون يکي خود را بازنده مي يابد و نوعي کينه و دشمني بوجود مي آيد و فرد حاضر به انجام مذاکرات ديگري در آينده نخواهد بود.
  • استراتژي بدون باخت:در اين مذاکره هيچ يک از طرفين بازنده نخواهد بود در اين مذاکره نوعي رابطه بلند مدت بين طرفهاي مذاکره بوجود مي آيد.

 

مسايل مطرح در مذاکرات:

سه مساله در اين زمينه وجود دارد:يک يو نگريها در تصميم گيري،نقش ويژگيهاي شخصيتي،اثر اختلافهاي فرهنگي در مذاکره

  • يک سونگريها در تصميم:چرا ما در مذاکرات به نتايج مورد نظر نرسيده ايم در اين زمينه 7 عامل وجود دارند که عبارتند از:
  1. اصرار ورزيدن و لجاجت:افراد مي کوشند راهي که از پيش برگزيده اند را ادامه دهند و در اين راه به اقدامات نابخردانه دست مي زنند.
  2. مجموع برد و باخت:اگر در مذاکره فرض خود را روي برد و باخت بگذاريم در اين صورت قادر به کسب پيروزيهاي متعدد نيستيم.
  3. پاي بندي به موضوع نخستين و اصرار ورزيدن : براساس اطلاعات نادرست نخستين قضاوت کردن.افراد ماهر در مذاکره اجازه نمي دهند ديدگاه نحستين و قضاوتي که بر آن اساس کرده اند هميشه بر او غالب آيد و مانع کسب اطلاعات بيشتر شود.
  4. تعيين چارچوب : به فرض در هنگام عقد قرار داد اگر کارفرما 15 دلار به کارمندان مي پردازد و اتحاديه درخواست 19 دلار نمايد در صورتي که کارفرما 17 دلار را بپذيرد .اگر اتحاديه چارچوب فکري خود را براساس دو دلار منفعت يا دو دلار ضرر بگذارد نوع واکنش اتحاديه متفاوت خواهد بود.
  5. وجود اطلاعات:طرفهاي نذاکره تا حد زيادي به اطلاعات تکيه مي کنند و در بسياري موارد به داده هاي ذيربط توجه نمي کنند.
  6. پشماني بعد از قرار داد:اگر يکي از طرفين مذاکره فعاليت ننمايد و نسبت به اطلاعات ارزشمندي که مي توان از طريق انديشيدن و کوشش به دست آورد بي تفاوت بماند ،پس از معمله دچار پريشاني مي گردد.
  7. اعتماد بيش از حد:فرد بيش از حد بر نوع قضاوت و مسير انتخابي تکيه مي کندراه حل:استفاده از مشاوران و قضاوت يک گروه بي طرف
  • ويژگيهاي شخصيتي:براي چنين ادعايي مدرکي در دست نيست بايد عوامل موقعيتي دقت شود و نبايد به ويژگيهاي شخصيتي اکتفا کرد.
  • تفاوتهاي فرهنگيLمطالعه شود

 

 

 

فصل 13 : ساختار سازماني

 

ساختار سازماني چيست ؟

چينش واحد هاي مختلف  سازماني جهت پيشبرد اهداف سازماني

هدف اين فصل :

تاثير انواع ساختارهاي سازماني روي رفتار و نگرش كاركنان

شش عامل مورد مطالعه در ساختار سازماني به اين شرح مي باشند

1- تقسيم كار  2- گروهبندي    3- زنجيره فرماندهي     4- حوره كنترل    5- تمركز    6- رسميت

 

1-  تقسيم كار : خورد كردن يك واحد كاري به اجزاء متعدد و سپردن هركدام از آنها به يك نفر كه داراي مزاياي زير مي باشد:

 

 

افزايش مهارت كاركنان در همان كار خاص (افزايش سرعت و بهره وري)

استفاده بهينه از منابع سازماني(كاركنان كم مهارت        كارهاي ساده          حقوق كم)

كم شدن دوره هاي آموزشي           كاهش هزينه هاي سازمان

 

افزايش بيش از حد تقسيم كار داراي معايب زير مي باشد

 

خستگي

كسالت و كاهش توليد

تنش

جابجايي

 

راه حل : گسترس دامنه شغلي و تمركز به وي‍‍ژ‍گي هاي شغل به وسيله استفاده از افراد در تيمهاي مختلف كاري

 

2- گروهبندي : انواع تقسيم بندي دواير سازماني

1- 2  وظيفه اي : گروهبندي سازمان به وسيله وظايف خاصي كه هر قسمت انجام مي دهد

مانند: دايره حيابداري ، دايره مهندسي ،‌ دايره R&d و غيره

2 -2   نوع محصول : گروهبندي دواير سازماني برحسب نوع محصولي كه در هر دايره توليد مي شود

مانند گروه توليد خودروي سبك ، نيمه سبك و سنگين در يك شركت توليد خودرو

3- 2    منطقه جغرافيايي:  مخصوص سازمانهاي بزرگ : هرواحد مستقر در يك منطقه جغرافيايي كوچك شده سازمان اصلي است

4- 2 فرايندهاي توليد هر دايره به يك فرايند از كل فرايندي كه توسط سازمان انجام مي شود اختصاص دارد مانند واحد مواد اوليه ،‌توليد و فروش در يك شركت توليدي

5- 2 نوع مشتري  : گاهي برخي از شركتها دواير سازماني خود را برحسب نوع مشتري تقسيم بندي مي كنند   مانند دايره عمده فروشي ، خرده فروشي ‌،مشتريان دولتي ، مشتريان ويژه و غيره

ممكن است يك سازمان از چند روش گروهبندي بطور همزمان استفاده كند مثل تقسيم بندي براساس مناطق جغرافيايي و در هر منطقه تقسيم بندي وظيفه اي

در دهه اخير( از دهه 1990 ) دو روش زير مورد توجه قرار گرفته است :

 

  • انواع مشتري ها : جهت شناخت بهتر نيازها و تغيير سلايق

 

2- گروهبندي برحسب وظيفه و تشكيل تيم ها با ساختارهاي ماتريسي كه كارها به صورت پروژه اي انجام شده و كليه مراحل تكميل پروژه در يك تيم با گروههاي مختلف انجام مي شود

 

زنجيره فرماندهي : به ساختار سلسله مراتب سازماني و ميزان اختيارات آنها اشاره دارد

 

1-اختيارات سازماني :حقوق و اختياراتي كه به يك فرد هنگام احراز يك پست سازماني داده ميشود مباحث مهم

2- وحدت فرماندهي : هرفرد يك رييس دارد و تنها به يك رئيس گزارش مي دهد

 

در سازمانهاي نوين به علت وجود ساختارهاي تيمي و پروژه اي و گسترش IT در سطح سازمان مباحث مربوط به وحدت فرمانده اي و زنجيره فرماندهي اهميت كمتري پيدا مي كنند

 

 

حوزه كنترل : تعداد افرادي كه هر سطح مديريت كنترل مي كند

 

 

 

 

مزاياي زياد بودن حيطه كنترل

 

1- كاهش تعداد مديران    كاهش هزينه

  • افزايش آزاذي عمل كاركنان

3- ارتباطات آسان        انجام سريعتر كارها

4- افزايش انعطاف پذيري سازمان

 

كاربرد IT : در سازمانهاي امروزي با رشد IT در سازمان مي توان

ساختار آن را هرچه بيشتر تخت كرد

 

تاثيرات كاربرد IT در سازمان

 

  • اطلاع رساني به وسيله IT
  • كنرل عملكرد كاربران به وسيله IT و برنامه ريزي آنها
  • ارتباطات و هماهنگي راحت تر و آسان تر

 

تمركز : ميزان يا درجه اي كه تصميمات در نقطه اي  خاص گرفته مي شوند

دربعضي سازمانها همه تصميمات توسط مديران ارشد گرفته مي شوند         تمركز زياد

در بعضي سازمانها تصميمات كاري مربوط به كاركنان توسط خودشان گرفته ميشود  تمركز كم

 

بسته به نوع فعاليت سازمان ميزان تمركز متفاوت است

 

 

كارها تكراري و منظم اند           تمركز زياد

 

كارها غير تكراري و ساخت نيافته اند           تمركز كم

 

 

IT : استفاده از IT مي تواند هم تمركز و هم عدم تمركز را به همراه داشته باشد به طوري كه تصميمات توسط سطوح پايين گرفته مي شود(عدم تمركز) ولي توسط گروه بالاتر كنترل مي گردد(تمركز)

 

رسميت: ميزان استاندارد بودن كارها و شرح مشاغل

هرچه كار استاندارد، تكراري و شيوه انجام و رويه هاي آن مشخص ترباشد رسميت بيشتر و هرچقدر از برنامه ريزي و مقررات كمتر و روشهاي انجام بيشتري برخوردار باشد رسميت آن كمتر آست

 

همه شش عنصر بالا شالوده انواع ساختارهاي سازماني را مشخص ميكنند و تركيبهاي متفاوت از آنها ساختارهاي متفاوتي را به وجود مي آورد .

 

انواع ساختارهاي سازماني

 

1- ساده : كاملا تخت است : حيطه كنترل زياد ،  رسميت كم ، تمركز زياد،‌پيچيدگي روابط كم

اين ساختار در سازمانهايي كه تعداد نفرات كمي دارند و يا كار خاصي انجام ميدهند كاربرد دارد . در ضمن سازمانهاي بزرگ تر نيز هنگامي كه با بحران مواجه ميشوند براي مقابله با بحران و هدايت اثربخش تر آن شكل ساده را به خود مي گيرند

 

2- بروكراسي :‌استاندارد سازي همه امور : و جود واحدهاي تخصصي و حرفه اي با تمركز بالا ،‌ رسميت زياد، سطح كنترل كم، و ورابط پيچيده

 

مزايا:

انجام كارهاي استاندارد با راندمان بالا،‌روابط تعريف شده و معين ،‌ قابليت استفاده از مديران تازه كار در رده هاي مياني و پايين

معايب: بهينه سازي بخشي(اهداف سازماني تحت الشعاع اهداف هر قسمت قرار مي گيرد) سردرگمي هنگام برخورد با مسائل تعريف نشده و ارجاع كار به رده بالاتر

 

امروزه سازمانها به بروكراسي حرفه اي يا ساختار بخشي روي آورده اند(ساختارهايي با بروكراسي هاي كوچك و محول كردن ماموريتهاي مورد نظر به آنها و نتيجه خواستن از آنها)

 

 

 

3-  ساختار ماتريسي :

داراي دو گونه گروهبندي هستند:

  • گروهبندي وظيفه اي : تجميع متخصصان در يك گروه (مانند بروكراسي)
  • گروهبندي پروژه اي : جمع شدن افراد با تخصصهاي گوناگون براي انجام دادن يك پروژه تحت مديريت مدير پروژه

 

مزايا: هنگام انجام يك پروژه منابع مورد نياز به آساني و هماهنگ در دسترس مدير پروژه قرار دارد و مسائل پيچيده و چند بعدي به راحتي قابل حل اند.

و نيز به علت ايجاد كانالهاي افقي بين بخشها معايب بروكراسي تعديل شده است .

معايب: به علت ابهام در نقش، فرد دچار تعارض و تنش مي شود : هر فرد بايد به دو نفر گزارش دهد كه گاهي دچار سردرگمي ميشود

 

ساختارهاي جديد

ساختار تيمي:

ويژگي اصلي: سدهاي بين دواير فرو ميريزد و تصميمات غير متمركز است

در سازمانهاي بزرگ ساختار تيمي مكمل ساختا ربروكراسي است و فرق آن با ساختار ماتريسي دائمي بودن آن است

 

سازمانهاي مجازي :

يك هسته مديريتي تشكيل مي شود و همه امور سازمان را برونسپاري كرده و آنها را مديريت و هماهنگ  مي كند

 

سازمانهاي بدون مرز:

ايده اصلي آنها برداشتن تمام مرزهاي افقي ، عمودي و پيراموني سازمان است .

برداشتن مرزهاي عمودي: با خذف سلسله مراتب و تشكيل تيمهاي متشكل از تمام رده هاي سازماني مرزهاي عمودي

ازبين مي روند.

برداشتن مرزهاي افقي :با جابجا كردن افراد در سطح سازمان ايجاد ميتوان مرزهاي افقي سازمان رابرداشت

 

برداشتن مرزهاي پيراموني: بستن قرارداد با شركتهاي ديگر و يا دراختيار گذاشتن اطلاعات مورد نياز شركتهاي عرضه كننده مواد اوليه و يا خريدار به صورت Online (مثل در اختيار گذاشتن اطلاعات موجودي انبار مواد اوليه به شركت تامين كننده آن مواد)

 

عوامل تعيين كننده ساختار سازماني:

 

  • استراتژي سازمان: نوع استراتژي سازمان و نگاه آن به اهداف سازماني ساختار آن سازمان را شكل مي دهد

سازمانهاي آينده نگر: سازمانهاي پويا و نوآور        ساختارهاي ارگانيك

سازمانهاي تدافعي: سازمانهاي محافظه كار         ساختارهاي مكانيكي

سازمانهاي تقليدگر: دنباله رو سازمانهاي پويا با حفظ حاشيه سود هستند و هردو نوع ساختار ارگانيك و مكانيك رادارا مي باشند

اندازه سازمان:  اندازه سازمان با نرخي كاهنده سبب مكانيكي شدن ساختار سازمان ميگردد

  • تكنولوژي: نحوه تبديل داده هابه ستاده هادر سازمان

 

نوع تكنولوژي از نظر تكراري بودن يا غير تكراري بودن برساختار سازمان موثر است . به طوري كه تكنولوژي تكراري باعث افزايش ارتفاع سازمان مي شود(سازمان مكانيكي مي شود) هرچه تكنولوژي تكراري تر شود رسميت سازمان بيشتر ميشود.

 

4- عدم اطمينام محيطي:

 

هرچه محيط سازمان پوياتر         ساختار ارگانيك تر

هرچه محيط سازمان باثبات تر       ساختار مكانيكي تر

البته هنگام مواجه سازمان با يك محيط پويا آن قسمتي از سازمان كه وابستگي موضوعي بيشتري با محيط دارد                     بيش از ساير قسمت ها حالت ارگانيك به خود مي گيرد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تاثير ساختار سازماني بر عملكرد كاركنان

 

تاثير ساختار سازماني برعملكرد كاركنان بسته به نوع شخصيت آنها و نوع نگاه آنها به آن ساختار مشخص، متفاوت است ممكن است شخصي نوع خاصي از ساختار را به دليل آزادي عمل بيشتر بپسندد و بهروري او درآن ساختار زياد باشد ولي كس ديگري به علت نبودن روش خاص براي انجام وظايفش ازآن بيزار باشد . جدول زير به طور خلاصه علت محبوبيت انواع اجزاء‌ساختاري را بيان ميكند

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل 14: تکنولوژي و طرح ريزي شغل

 

اين فصل از دو بخش اصلي تشکيل شده است :

  • 1- تکنولوژي در سازمان شامل چهار مبحث زير:
    1. مديريت کيفيت کامل
    2. بازسازي فرآيند کار
    3. سيستم توليد انعطاف پذير
    4. منسوخ شدن مهارتها

 

  • 2- طرح ريزي شغل شامل دو مبحث زير:
  1. تئوري هايي در زمينه ويژگيهاي شغل ، شامل سه تئوري زير:
    • تئوري اسنادي –(ترنز و لارنس)
    • الگوي ويژگيهاي شغلي (ريچارد هک من و گرگ الدهام)
    • الگوي پردازش اطلاعات اجتماعي
  2. طرح ريزي مجدد شغل ، به سه روش زير :
    • گردش کار
    • توسعه شغل (بسط و گسترش وظايف به صورت افقي)
    • غني سازي شغل (بسط و گسترش وظايف به صورت عمودي)

 

تکنولوژي در سازمان:

تعريف تکنولوژي : تکنولوژي عبارت است از شيوه اي که داده ها (اقلام مصرفي) به ستاده ها (محصول) تبديل مي شود و هدف اصلي از کاربرد تکنولوژي نوين در محل کار ، جايگزيني ماشين آلات به جاي نيروي انساني و توليد با کيفيت و کميت بالاتر با هزينه کمتر است.

در اين بخش ما در رابطه با تکنولوژي به چهار موضوع ويژه مي پردازيم . آنها عبارت اند از : مديريت کيفيت کامل ، بازسازي فرآيند کار ، سيستم توليد  انعطاف پذير و منسوخ شدن مهارتها.

 

مديريت کيفيت کامل

در بحث از مديريت کيفيت کامل استدلال مي شود که « خوب بودن » به اندازه کافي خوب نيست! براي روشن تر شدن اين مطلب ، فرض کنيد که 9/99% کار که عالي باشد قابل قبول است و اين بالاترين استانداردي است که مي تواند کار را عالي معرفي کند ولي اگر در سازمان پست آمريکا از چنين استانداردي استفاده شود هر ساعت 200 نامه يا مراسله پستي گم مي شود ، ويا در بيمارستانها هر هفته 500 عمل جراحي به صورت ناقص انجام مي گردد و در هر روز 2 هواپيماي مسافربري که وارد فرودگاه شيکاگو مي شود يا از آنجا به پرواز در مي آيد سقوط خواهند کرد.

در اجراي برنامه هاي مديريت کيفيت کامل سعي مي شود تا فرآيندها به صورت مستمر بهبود يابد تا دامنه تغييرات پيوسته کاهش پيدا کند.

در اين ميان اجراي چنين برنامه هايي چه اثراتي بر کارکنان دارد؟ کارکنان نمي توانند چون گذشته به کارهاي خود تکيه و اعتماد نمايند و به سبب دست يابي به موفقيت هايي برخود ببالند . بنابراين امکان دارد تنش يا فشار روحي افراد ( به سبب جو حاکم بر سازمان ) افزايش يابد ، زيرا سازمان هيچ گاه اجازه نمي دهد وضع موجود به صورت سابق بماند. ورود به مسابقه اي که پاياني ندارد ، نمي تواند برنده داشته باشد. و چنين وضعي موجب افزايش تنش و فشار رواني دائمي مي شود.

شايد مهمترين کاربرد اين پديده براي کارکنان اين باشد که مديريت آنها را به عنوان منابع هميشگي اي بداند که مي توانند پيوسته عقايد و نظريات سازنده ارائه کنند.

تفويض اختيار به تيم هايي که در فرايند بهبود امور مشارکت مي کنند در سازمانهايي به اجرا در مي آيد که مي کوشند برنامه هاي مربوط به کيفيت کنترل کامل را به اجرا درآورند.

 

بازسازي فرآيند کار

ارکان اصلي بازسازي فرآيند کار (مهندسي مجدد)

براي بازسازي فرايند ( مهندسي مجدد ) سازمان سه رکن اصلي مورد توجه قرار مي گيرد . آنها عبارت اند از :

–  شايستگي هاي ويژه ( شايستگي هاي ممتاز )

– فرايندهاي هسته اي

–  تجديد سازمان در سطح افقي

 

مقصود از شايستگي هاي ممتاز کارهايي است که سازمان در مقايسه با سازمانهاي رقيب بهتر مي تواند انجام دهد ، همانند : کالاهايي با کيفيت بالاتر ، قيمت کمتر ، خدمات پس از فروش بهتر و…

همچنين بايد فرايندهاي هسته اي را مورد ارزيابي قرار دهد يعني همان فرايندها يا فراگردهايي که ارزش شايستگي هاي ويژه يا ممتاز شرکت را بالا مي برد و موجب افزودن ارزش به محصولات و خدمات شرکت مي شود.

بازسازي فرايند ايجاب مي کند که سازمان در سطح افقي بازسازي يا تجديد سازمان گردد و اين به معناي تشکيل تيم هاي خود مدار است و وجود تيم باعث مي شود که فرآيندها در سازمان  (و نه نوع وظيفه) مورد توجه قرار گيرد.

 

 

 

مقايسه مديريت کيفيت کامل و بازسازي فرايند

  • در اجراي مديريت کيفيت کامل کارها به صورت تدريجي بهبود مي يابد، ولي در بازسازي عملکرد به صورت جهشي بهبود پيدا مي کند ، يعني در اجراي روش اول کاري که داراي نقص چندان زيادي نيست اصلاح مي شود ولي در روش دوم ، به آنچه نقص اساسي دارد توجه مي شود که آن را به دور مي اندازند و کار را از نو شروع مي کنند.
  • در روش مديريت کيفيت کامل کارها از پايين شروع مي شود و مسيري رو به بالا مي پيمايد ، و در امر برنامه ريزي براي يک برنامه ، مديريت کيفيت کامل و جنبه هاي اجرايي آن ، از افراد خواسته مي شود که در تصميم گيري مشارکت نمايند ولي بازسازي اصولاً به وسيله مقامات عالي شرکت مشخص مي شود و در سازمان اعمال مي گردد. هنگامي که عمل بازسازي تکميل شود کار و کارگاه به صورتي در مي آيد که تيم ، اداره کننده آن است و تيم ها هم خودمدار خواهند بود.

 

سيستم توليد انعطاف پذير

ويژگي منحصر به فرد سيستم توليد انعطاف پذير اين است که مي توان بدان وسيله طرحهاي کامپيوتري و يکپارچه ، سيستم مهندسي و ساخت را در هم آميخت و محصولاتي را با حجم و قيمت رقابتي توليد کرد.

گذشته از اين کساني که با سيستم توليد انعطاف پذير کار مي کنند اصولاً به صورت تيمي عمل مي کنند ، در تصميم گيريها از اختيارات نسبي زيادي برخوردارند و بايد در اين زمينه مهارتهاي لازم را داشته باشند ، ساختار اين تيم ها بيشتر ارگانيک است زيرا پديده اتعطاف پذيري نياز به چنين ساختاري دارد.

 

منسوخ شدن مهارتها

تغيير در تکنولوژي باعث شده که بسياري از مهارتها منسوخ شود.

تکنولوژي هاي نوين که به وسيله کامپيوتر ، بازسازي ، کنترل کيفيت کامل و سيستم توليد انعطاف پذير ارائه مي شود باعث شده است که تقاضاي کار و مهارتها به سرعت تغيير کند.

کارهاي تکراري که به وسيله کارگران نيمه ماهر و بدون مهارت انجام مي شد به صورت تمام خودکار در آمده است.

منسوخ شدن مهارتها ، مقامات مديريتي را هم در بر مي گيرد تکنولوژي هاي جديد موجب حذف مديريت هاي مياني گشته است و تکنولوژي هاي اطلاعاتي جايگزين آنها گرديده است.بر اين اساس نسل جديد مديريت بايد بر مسأله گوش فرادادن ، آموزش ، ايجادانگيزش و تشکيل تيم هاي ماهر تأکيد نمايد.

 

طرح ريزي شغل

تعريف : راه يا شيوه اي که کارها در هم آميخته مي شود تا مشاغل فردي به وجود آيد که بر عملکرد و رضايت شغلي کارکنان نيز اثر مي گذارد.

تئوري هايي در زمينه ويژگيهاي کاردر مورد ويژگيهاي شغل تئوري هاي متفاوتي ارائه شده است ، ما به سه تئوري که از مهم ترين آنها هستند مي پردازيم . آنها عبارت اند از :

  • تئوري اسنادي کار
  • الگوي ويژگيهاي شغل
  • الگوي پردازش اطلاعات اجتماعي

تئوري اسنادي کار:

روش مبتني بر ويژگيهاي شغلي به وسيله دو پژوهشگر به نام ترنز و لارنس در سالهاي مياني 1960 ارائه شد . براي ارزيابي اثر انواع مختلف شغل بر ميزان رضايت و غيبت کارکنان يک روش تحقيق ارائه نمودند. آنها پيش بيني کردند که کارکنان مشاغلي را ترجيح مي دهند که پيچيده ، چالگشر يا هماوردطلب باشد؛ يعني اين شغلها موجب افزايش رضايت شغلي و کاهش نرخ يا ميزان غيبت آنان خواهد شد.

اين دو پژوهشگر پيچيدگي کار را بر اساس 6 ويژگي تعريف کردند:

1) گوناگوني يا متنوع بودن کار

2) استقلال يا آزادي عمل درکار

3) مسئوليت

4) دانش و مهارت

5) روابط متقابل اجتماعي که مورد نياز کار است

6) روابط متقابل اجتماعي که اختياري است.

هر قدر شغل از نظر اين ويژگيها نمره بالاتري مي گرفت  از نظر  اين دو پژوهشگر پيچيده تر بود.

ارائه تئوري اسنادي کار اين دو پژوهشگر به سه دليل از اهميت زيادي برخوردار بود.

  • نخست آنها توانستند ثابت کنند که کارکنان سازمانها نسبت به مشاغل گوناگون واکنشهاي متفاوت نشان مي دهند.
  • دوم آنها توانستند مجموعه اي از ويژگيهاي شغلي را برشمارند که مي تواند کارها را بر آن اساس مورد ارزيابي قرار داد
  • سوم اينکه آنها به نيازهاي فردي توجه کردند تا ببينند اختلافات فردي چگونه باعث مي شود که آنان در برابر شغلهاي متفاوت واکنشهاي گوناگون از خود نشان دهند.

 

الگوي ويژگيهاي شغلي:

ريچاردهک من و گرگ الدهام توانستند الگوي ويژگيهاي شغلي را مبتني بر پيش نيازهاي شغلي ارائه نمايند.

با توجه به الگوي ويژگيهاي شغلي  هر نوع كار يا شغل را مي توان بر حسب 5 بعد اصلي كار به شرح زير بيان كرد:

1-گوناگوني در مهارت

2- هويت کار

3- اهميت کار

4- آزادي عمل

5- بازخورنمودن نتيجه

توجه کنيد که با تركيب  سه بعد نخستين ( گوناگوني در مهارت ، هويت کار و اهميت کار ) در هم کار معني داري بوجود آورد. يعني اگر اين سه ويژگي در يک نوع کار وجود داشته باشند، مي توان پيش بيني کرد که کارگر يا کارمند کار مزبور را مهم و ارزشمند و مفيد بداند.

 

الگوي پردازش اطلاعات اجتماعي:

واکنش افراد در برابر شغل يا کار به نوع پنداشت يا برداشت آنان از کار بستگي دارد ( و نه به جنبه هاي عيني شغل کار ) . اين موضوع پايه و اساس سومين تئوري ويژگيهاي کار را تشکيل مي دهد. اين تئوري را الگوي پردازش اطلاعات اجتماعي مي نامند. در الگوي پردازش اطلاعات اجتماعي چنين استدلال مي شود كه كاركنان و اعضاي سازمان  نگرشها و رفتارهايي را مي پذيرند كه بتواند نسبت به آثار اجتماعي واكنش مناسب نشان دهد.

طرح ريزي مجدد شغل:

اگر مدير بخواهد شغل کارکنان را تغيير دهد يا مجدداً طرح ريزي کند چه راههايي در پيش رو دارد؟ با توجه به بحثي که ارائه مي شود ، چنين مديري مي تواند به سه طريق عمل کند . آنها عبارت اند از :

  • گردش کار
  • توسعه شغلي
  • غني سازي شغل

گردش کار . اگر کارهاي تکراري موجب کسالت کارکنان شود مي توان با استفاده از پديده اي به نام گردش کار ، محل کار يا شغل او را تغيير داد.

مزيت عمده برنامه گردش کار در اين است که مي توان با تنوع بخشيدن فعاليت کارگر يا کارمند ، از ميزان خستگي وي کاست.

توسعه شغل . حدود سي سال پيش موضوع بسط و گسترش وظايف به صورت افقي ، يا آنچه را که ما – امروزه – توسعه شغلي مي ناميم شهرت بسزايي يافت. افزايش تعداد و گوناگوني کارها يا وظايفي که يک نفر انجام مي داد ، باعث شد که کارها و وظايف کارکنان تنوع بيشتري پيدا کند كه مي تواند همراه با آموزش و يادگيري تخصصي موجب افزايش كارآيي گردد.

 

غني سازي شغل . غني سازي شغل به موردي اطلاق مي شود که کارها يا وظايف افراد در سازمان از نظر عمودي بسط و گسترش يابد. غني سازي شغل باعث مي شود که فرد در فرايند برنامه ريزي ، اجرا و ارزيابي کارهايش نقش بيشتري ايفا کند.

اين پرسش مطرح است که چگونه مديريت سازمان کار يا وظيفه افراد را غني مي سازد؟به روشهاي زير:

 

  • ترکيب کارها : تركيب كارهاي جزيي و كلي
  • ايجاد واحدهاي کار طبيعي : مشخص نمودن كارها و يا وظايف يك شخص
  • ايجاد رابطه با مشتري: ايجاد رابطه ميان كارمند و مشتري
  • بسط يا گسترش در سطح عمودي: واگذاري مسئوليت ها و خود مختاري و استقلال به كارمندان
  • ايجاد کانال براي بازخور نمودن نتايج : ارايه نتايج عملكرد سازمان به كاركنان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل15: ارزيابي عملکرد و سيستم پاداش

 

شيوه ارزيابي و دادن پاداش بر نوع رفتار فرد اثر مي گذارد. شيوه مطالعه و نوع رفتار در كلاس در گروه شاخصي است كه استاد بدان وسيله افراد را ارزيابي مي كند (نمره بالا مي دهد).

هدف از ارزيابي عملكرد :

1-تصميم گيري درباره ارتقاء، نقل و انتقال و خاتمه خدمت

2-كشف نارسائي هاي مهارتي و تعيين برنامه هاي آموزشي

3- تعيين شايستگي ها و مهارت هاي كاركنان اهداف ارزيابي عملكرد در سازمانها

4- مشخص نمودن برنامه هاي آموزشي و كارگاهها

5- شناسايي كاركنان جديدالاستخدام داراي عملكرد ضعيف

6- تعيين مبناي افزايش حقوق

7- اعلام بازخور به كاركنان در مورد عملكردشان

ارزيابي عملكرد و انگيزش:

در صورتي ارزيابي عملكرد ايجاد انگيزش مي نمايد كه رابطه بين عملكرد –تلاش و عملكرد – پاداش براي فرد قابل مشاهده باشد بدين منظور فرد بايد 1-انتظارات از خود را بداند 2- بداند چگونه عملكردش مورد سنجش و ارزيابي قرار مي گيرد3- اطمينان حاصل كند كه اگر آنچه در توان دارد به مصرف  برساند منجر به عملكرد رضايت بخشي خواهد شد.

چه چيز را ارزيابي مي كنند؟

شاخص يا شاخص هايي كه مديريت براي ارزيابي عملكرد كاركنان انتخاب مي كند روي آنچه آنها انجام مي دهند اثر بسيار شديدي دارد مثلا” در يك سازمان کاريابي چنانچه معيار ارزيابي تعداد مصاحبه باشد تاكيد مصاحبه كنندگان بر تعداد مصاحبه است به جاي تعداد استخدام هايي كه بر آن اساس صورت مي گيرد.

اگر افسران نيروي انتظامي بر اساس كيلو متر شمار وسيله نقليه مورد ارزيابي قرارگيرند باعث ميشود آنها بسرعت در آزاد راهها رفت و آمد كنند . بديهي است داشتن چنين سرعتي با كار خوب نيروي انتظامي هيچ تناسبي ندارد.

 

سه دسته شاخص هاي ارزيابي

  • نتايج كار فردي : يك مسئول فروش بر اساس حجم فروش در منطقه، افزايش فروش بر حسب دلار يا تعداد مشتريان و يک مديربر پايه ميزان توليد ،ضايعات ، بهاي تمام شده يك محصول .
  • رفتارها : درمواقعي كه نتايج قابل بررسي نباشد . يك مدير بر اساس شيوه رهبري و سرعت در ارائه گزارشات و يك فروشنده بر اساس تعداد تلفن هايي كه به مشتريان مي زند، قابل ارزيابي هستند .
  • ويژگي ها: گرچه متداولترين روشي است كه در سازمانها براي ارزيابي عملكرد كاركنان مورد استفاده قرار مي گيرد ولي از همه ضعيف تراست چون نسبت به نتايج و رفتارها فاصله بيشتر باعملكرد دارند.

چه كسي عملكرد را ارزيابي مي كند؟

  • رئيس/سرپرست مستقيم : طبق سنت اختيارات مدير شامل ارزيابي عملكرد زيردستان هم مي شود زيرا همواره مدير مسئول عملكرد زيردستان بوده است .95 درصد عملكرد ها بوسيله مديران سطوح پائين سازمان مورد ارزيابي قرار مي گيرد .
  • همكاران: يكي از منابع قابل اعتبار در ارزيابي هستند زيرا از نزديك شاهد كار همديگر مي باشند و روابط متقابل روزانه ديدگاهي جامع و فراگير بوجود مي آورد .
  • خود ارزيابي : اين روش محملي بسيار عالي براي انگيزش، تعريف يا تحريك شخصي براي مشاركت در بحث ها مي شود ولي ممكن است فرد در مورد عملكرد خود گزافه گويي كند .
  • زيردست: اين روش مي تواند اطلاعات دقيق و مفصل از رفتار مدير ارائه كند ليكن ترس كارمند يا كارگر از انتقام مدير به لحاظ نمره پائيني كه به او داده است مي تواند نتيجه را دستخوش تغيير كند .
  • روش فراگير(360 درجه اي): در اين روش تمام عملكرد فرد مورد توجه قرار مي گيرد تعداد ارزياب ها معمولا” بين 5 تا 10 نفر هستند . اين روش مناسب سازمانهايي است كه در آنها تيم تشكيل شده است.

شيوه هاي ارزيابي عملكرد :

  • نوشتن شرح حال : ساده ترين روش است نقاط قوت و ضعف را مي نويسند توانايي نويسنده شرح حال به اندازه عملكرد واقعي فرد اهميت دارد.
  • رويدادهاي سرنوشت: آندسته از رفتارهايي كه در تفكيك يا تبيين عملكرد موثر و غير موثر نقش حياتي دارند و رفتارهاي چشمگير ثبت مي شوند.
  • مقياس فزآينده سنجش: از قديمي ترين و متداولترين روشهاست. فهرستي از عواملي چون مقدار كمي و كيفي كار، عمق دانش ،ميزان همكاري ،وفاداري ،صداقت و خلاقيت تهيه مي شود .گرچه اطلاعاتي جامع و كلي مثل روش قبل ندارد ولي با وقت كمتري انجام مي شود
  • مقياس سنجش طيف رفتاري: در اين روش عناصر اصلي مقياس فزاينده سنجش و رويدادهاي سرنوشت ساز وجود دارد . به رفتارهاي بسيار مشخص، قابل مشاهده و اندازه گيري نمره داده مي شود. بعبارت ديگر جنبه هاي موثر و غير موثر رفتار فرد مورد ارزيابي قرار مي گيرد .
  • مقايسه افراد با يكديگر : عملكرد افراد باهم مقايسه مي شود. متداولترين روشهاي مقايسه اي عبارتند از :

الف- تعيين اولويت گروهي: به گروههاي مختلف يا مثلا” 5 درصد 5 درصد تقسيم مي كنند.

ب- تعيين اولويت فردي: به ترتيب از بهترين تا بدترين ليست مي شوند.

ج – مقايسه دو تايي: دو به دو مقايسه مي شوند.

 

مسائل بالقوه ارزيابي عملکرد :

گرچه سازمانها همواره مي كوشند تا بدون هيچ نوع تبعيض، تعصب يا پيش داوري عملكرد كاركنان و اعضاي خود را ارزيابي مي كنند ولي در اين فرآيند مسائل و مشكلات بالقوه اي دامنگيرشان مي شود .

عمده ترين عواملي كه موجب مخدوش شدن فرآيند ارزيابي عملكرد مي شود عبارتند از:

  • شاخص منحصر به فرد : كار هر كارمند تعدادي وظيفه معين است . مثلا” وظيفه مهماندار هواپيما – خوش آمدگويي- راهنمايي مسافران به صندلي و محل – دادن غذا و نوشيدني و راهنمايي هاي امنيتي است .اگر ارزيابي كارش بر اساس مدت زمان دادن غذا و نوشيدني به صد مسافر انجام شود نوعي ارزيابي محدود از عملكرد انجام شده و موجب كم توجهي به ساير وظايف مي گردد
  • اشتباهات مربوط به سخت گيري يا آسان گيري: معمولا” ارزياب از سيستم ارزشي خود به عنوان استاندارد استفاده مي كند با توجه به عملكرد حقيقي يا واقعي فرد برخي به آن نمره بالا (سهل گيري =خطاي مثبت ) و برخي نمره پايين (سخت گيري= خطاي منفي)مي دهند .تعداد ارزيابان و تفاوت نگرش آنها موجب ايجاد مشكل مي شود.
  • خطاي هاله اي : عبارتست از اينكه ارزياب تحت تاثير يكي از ويژگي هاي خاص كارمند يا كارگر قرار گيرد.مثلا” تاخير كارمند سبب مي شود تا ساير جنبه هاي مثبت كاري او ناديده گرفته شود و يا انضباط كارمند جنبه هاي منفي كارش را بپوشاند .
  • خطاي شبيه سازي : ارزياب از ديگاه خود كارهاي ديگران را بررسي مي كند به كسانيكه ويژگي هاي خود ش را دارند نمره بالا مي دهند يا به افراد جناح و گروه خود نمره بالا مي دهد .
  • شاخص محدود : بعضي از ارزيابان از كل مقياس استفاده مي كنند و برخي ازتعداد محدودي. گروه دوم تفاوت ها را ناديده مي انگارند و جامعه را يكدست و همگن فرض مي كنند .نظر گروه دوم از قطعيت كمتري برخوردار است .
  • شاخص غيرعملكردي : ارزيابي عملكرد بر پايه نوعي پيش داوري و قضاوت ذهني است .گرچه غير منطقي است ولي واقعيت اين است كه غالبا” تصميمات رسمي پيش از جمع آوري اطلاعات عيني براساس داوريهاي ذهني صورت مي گيرد.مثلا” ارزيابي بر مبناي سابقه خدمت و ارشديت به جاي عملكرد .

راههاي جلوگيري از خطاهاي ارزيابي

  • استفاده از شاخص هاي مختلف : اقدامات مهم و يا به اصطلاح سرنوشت سازي راكه موجب عملكرد بسيار عالي يا بسيار ضعيف مي شود بايد مورد ارزيابي قرارگيرد
  • بي توجهي به ويژگي ها : از ديدگاه شهودي ويژگي هايي چون وفاداري – خلاقيت- جرات و قابل اعتماد بودن بسيار پسنديده و مطلوب است ولي قطعا” كسانيكه در اين ويژگي ها نمره بالا دارند عملكرد بهتري نخواهند داشت .نكته ديگر اينكه خود اين ويژگي ها نيز از ديدگاه افراد مختلف متفاوت است بعبارت ديگر مصاديق اين ويژگي ها به قضاوت فردي بستگي دارد .
  • چندين نفر ارزيابي كنند: با افزايش ارزيابان احتمال دستيابي به اطلاعات دقيق افزايش مي يابد . دراين روش بالاترين و پائين ترين نمرات حذف و ميانگين بقيه نمره ها تعيين كننده است .
  • گزينش داور: داورها در زمينه هايي كه تخصص دارند ارزيابي مي كنند . توصيه مي شود داور از نظر سطح سازماني با ارزيابي شونده نزديك باشد (سرپرست مستقيم يا همكاران).
  • آموزش دادن به داوران : از طريق آموزش مي توان داورهاي شايسته اي تربيت كرد ليكن چون اثر آموزش بتدريج از بين مي رود لازمست به صورت مرتب تكرار شود.

 

باز خور نمودن نتيجه عملكرد:

كاركنان و اعضاي سازمان مي خواهند درباره عملكرد خود اطلاعاتي داشته باشند . معمولا” در پايان سال نتيجه عملكرد سازمان ارائه مي گردد ، ليكن بهتر است در فواصل كوتاه تر نتيجه عملكرد به كاركنان داه شود، تا از انباشته شدن همه مسائل جلوگيري گردد.

ارزيابي عملكرد يكي از حساس ترين مسئوليت هاي مديريت است .

ارزيابي عملكرد تيم

براي ارزيابي عملكرد تيم 4 روش ارائه شده است :

  • هدفهاي سازمان را با نتيجه هاي عملكرد تيم گره بزنيد.
  • ارزيابي محصول نهايي توسط مشتري/ زمان تحويل محصول يا كيفيت محصول.
  • نقشي كه فرد در عملكرد كلي تيم دارد . شخص و مورد ارزيابي قرار گيرد .
  • تيم شاخص ها و معيارهارا ارائه كند و هريك از اعضاء بداند چه نقشي در تيم بايد ايفاد كند

ارزيابي عملكرد در سطح جهاني :

ارزيابي عملكرد در سطح جهاني تابع ابعاد فرهنگي (چارچوب هاف استد) است .رابطه فرد با محيط، توجه به زمان و توجه به مسئوليت در چگونگي ارزيابي عملكرد موثر است .سازمانهاي آمريكائي و كانادايي فرد را مسئول كارهايش مي دانند زيرا در اين كشورها باور براين است كه فرد حاكم بر عوامل محيطي است ولي در كشورهاي خاورميانه عملكرد و ارزيابي چندان جدي گرفته نمي شود زيرا مديران سازمانها براين باورند كه فرد تابع عوامل محيطي است برخي از كشورها به فعاليت هاي گروهي توجه مي كنند ولي در آمريكاي شمالي به عملكرد فردي توجه مي شود.

سيستم پاداش

مردم كارهايي را انجام مي دهند تا نيازهاي خود را تامين نمايند . فرد پيش از انجام كار به پاداش يا بازده آن توجه مي كند پاداش عامل مهمي است كه بر رفتار كاركنان اثر مي گذارد

1- عملكرد : عملكرد يعني محاسبه يا سنجش نتيجه ها، عملكرد مي تواند مبنايي براي دادن پاداش باشد .اگر بين عملكرد و پاداش رابطه اي دقيق برقرار شود انگيزش افزايش مي يابد .عملكرد يكي از شاخص هايي است كه سازمان پداخت پاداش را بر آن قرارداده است .

2- ميزان تلاش : در بسياري از سازمان ها ميزان پاداش بر اساس مقدار كار يا تلاش پرداخت مي شود .اگر اعتقاد براين باشد كه كسانيكه تلاش كرده اند بايد مورد تشويق قرار گيرند، در آن صورت ميزان كار يا تلاش تعيين كننده عملكرد واقعي خواهد بود و تلاش كسانيكه موفقيت آميز نبوده است نيز مشمول دريافت پاداش مي گردد.

3- سابقه كار: در مقايسه با شاخص هاي ديگر سابفه كار از اهميت وارزش بيشتري برخوردار است و در بسياري از موارد ميزان پاداش و حقوق فرد را براين اساس تعيين مي كنند زيرا  در مورد كيفيت كار ممكن است اختلاف نظر وجود داشته باشد ولي در مورد سابقه كار چنين نيست

4- مهارت كاركنان : يكي ديگر از روشهايي كه سازمان ها براساس آن به افراد پاداش مي دهند توجه به مهارت كاركنان است، صرف نظر از اينكه از اين مهارت ها استفاده مي شود يا خير .فرد يا افرادي كه داراي مهارت ها خاصي هستند پاداش بيشتري دريافت مي كنند.

5- سختي كار: پيچيدگي كار مي تواند به عنوان يك شاخص براي تعيين پاداش به حساب آيد.

 

انواع پاداش

پاداش هايي كه سازمان ها پرداخت مي كنند بسيار پيچيده و متنوع است بطور كلي پاداش ها بردو دسته اند:

  • پاداش هاي دروني(باطني) :آنهايي هستند كه فرد به خودش مي هد. اين نوع پادش ها تا حد زيادي نتيجه رضايتي است كه فرد از كار و شغل خود بدست مي آورد .
  • پاداش هاي ظاهري : پاداش هاي مستقيم و غير مستقيمي است كه سازمان در قبال خدمات به كاركنان مي دهد .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پاداش هاي باطني (دروني) پاداش هاي ظاهري
·                    مشاركت در تصميم گيري

·                    پذيرفتن مسئوليت بيشتر

·                    يافتن فرصت براي رشد شخصي

·                    آزادي عمل بيشتر در كار

·                    داشتن كار جالب تر

·                    داشتن كارهاي گوناگون و متنوع

پاداش مستقيم :

·                    پايه حقوق يا دستمزد

·                    حقوق اضافه كاري يا بيكاري

·                    جايزه از بابت عملكرد خوب

·                    سهيم شدن در سود

·                    گرفتن حق تقدم در خريد سهام

·                    پاداش غيرمستقيم:

·                    برنامه هاي حمايتي

·                    دريافت حقوق بابت زماني كه كار  نكرده اند

·                    استفاده از امكانات سازمان (به نفع شخص)

پاداش هاي غير مالي:

·                    اتاق مفروش

·                    پاركينگ اختصاصي

·                    عنوان جذاب

·                    محدود نبودن زمان صرف نهار

·                    منشي خصوصي

 

اگر تلاش با پاداش رابطه مستقيم داشته باشد ،مي تواند ايجاد انگيره نمايد .

 

 

 

1- عدل وانصاف رعايت شود .

2- ميزان پاداش با عملكرد رابطه مستقيم داشته باشد .

3- پاداش بتواند نيازهاي فردي را تامين كند .

 

 

وجود چنين شرايطي مي تواند موجب كاهش نارضايتي و افزايش تعهد اعضاي سازمان شود و بلعكس.

فصل16:  فرهنگ سازماني

تعريف :

مقصود از فرهنگ سازماني سيستمي از استنباط مشترک است که اعضا نسبت به يک سازمان دارند وهمين ويژگي موجب تفکيک دو سازمان از يکديگر مي شود .

هفت ويژگي اصلي که در مجموع فرهنگ سازماني را تشکيل مي دهند :

(يعني براي شناخت يک فرهنگ سازماني بايد اين هفت مورد را در آن سازمان مورد بررسي قرار دهيم تا با فرهنگ آن سازمان آشنا شويم )

  1. خلاقيت و خطرپذيري : ميزاني که افراد تشويق مي شوند تا خلاق، نوآور و خطرپذير گردند.
  2. توجه به جزئيات: ميزاني که انتظار مي رود کارکنان بتوانند مسايل را تجزيه و تحليل کنند و به صورتي دقيق به امور بپردازند.
  3. توجه به نتيجه: ميزاني که مديريت به نتيجه ها يا ره آوردها توجه مي کند، نه به روش ها و فرايندهايي که بايد براي دستيابي به اين نتيجه به کار برد.
  4. توجه به افراد: ميزاني که مديريت به کارکنان اجازه مي دهد در تصميم گيري ها مشارکت کنند و ميزاني که مديريت درباره اثرات نتيجه هاي تصميم گيري بر افراد توجه مي کند.
  5. تشکيل تيم: ميزاني که مديريت کارها را به گونه اي تنظيم مي کند که به وسيله تيم (و نه به وسيله افراد) انجام شود.
  6. تحول: ميزاني که افراد داراي روح پرخاشگري، تحول يا جسارت هستند (و نه افراد ساده انديش و احتمالا بي تفاوت).
  7. ثبات يا پايداري: ميزاني که سازمان در فعاليت هاي خود به حفظ وضع موجود (و نه رشد) تاکيد و توجه مي کند .

 

فرهنگ يک واژه توصيفي است

فرهنگ سازماني به شيوه اي اطلاق مي شود که اعضاي سازمان درباره ويژگي هاي آن مي انديشند (و نه اين که آيا آنها دوست دارند يا دوست ندارند)، يعني يک واژه توصيفي است. اين موضوع اهميت زيادي دارد ، زيرا با “رضايت شغلي” متفاوت است.

هنگام سنجش رضايت شغلي سعي مي شود تا واکنش فرد نسبت به محيط سازماني سنجيده شود و به نوع احساساتي مربوط مي شود که افراد نسبت به انتظارات سازمان، شيوه هاي پرداخت پاداش، روش هاي دست يازيدن به پديدۀ تعارض و از اين قبيل چيزها دارند.

عبارت فرهنگ سازماني يک واژه توصيفي است، در حالي که در مورد رضايت شغلي مسألۀ ارزيابي مطرح است.

آيا سازمان ها فرهنگ هاي همانندي دارند ؟

آگاهي از اين موضوع که فرهنگ سازماني داراي ويژگي هاي عمومي است، بدان معني است که سازمان داراي فرهنگ هاي فرعي مي باشد. بيشتر سازمان هاي بزرگ داراي يک فرهنگ حاکم و تعدادي فرهنگ هاي فرعي (يا زيرمجموعۀ فرهنگي) هستند.

فرهنگ حاکم نمايانگر ارزش هاي اصولي است که اکثريت اعضاي سازمان در آن ها مشترک يا سهيم هستند.

فرهنگ هاي فرعي (يا زيرمجموعه هاي فرهنگي) در سازمان هاي بزرگ به وجود مي آيند و بازتابي از مسائل، تجربيات يا شرايط مشابه و همانندي هستند که اعضاي سازمان باآن ها رو به رو مي شوند.مي توان اين زيرمجموعه هاي فرهنگي را بر حسب دواير و مناطق جغرافيايي تعريف کرد.

 

تفاوت فرهنگ هاي قوي با ضعيف

فرهنگ هاي قوي بر رفتار افراد اثراتي شديدتر دارند و موجب مي شوند، جابجايي کارکنان به شدت کاهش يابد.

ارزش هاي اصلي سازمان که به مقياس وسيع مورد توجه همگان قرار گيرد، معرف فرهنگ قوي آن سازمان خواهد بود. هر قدر اعضاي سازمان ارزش هاي اصلي را بيشتر بپذيرند و تعهد بيشتري نسبت با آن ها داشته باشند، سازمان مزبور داراي فرهنگ قوي تري خواهد بود.

چند نمونه از  سازمان هايي که داراي فرهنگ هاي بسيار قوي هستند :

سازمان هاي مذهبي

مکتب هاي انديشه

شرکت هاي ژاپني

فرهنگ قوي موجب مي شود اعضاي سازمان درباره جايگاه و محل آن اتفاق نظر کامل داشته باشند. يک چنين اتفاق نظر کاملي باعث انسجام، وفاداري و ايجاد تعهد زياد نسبت به سازمان    مي شود. اين پديده ها به نوبۀ خود، موجب مي شوند تا افراد ميل کمتري نسبت به ترک سازمان پيدا کنند.

  • يک فرهنگ قوي مي تواند جايگزين قوانين و مقررات رسمي سازمان گردد.

قوانين و مقررات موجب خواهند شد که سازمان بتواند نظم برقرار کند، به رفتارها تداوم رويه بدهد و امور را پيش بيني نمايد. مقصود ما اين است که فرهنگ قوي مي تواند بدون اين که اسناد مکتوب نياز داشته باشد، به اين هدف ها برسد.

فرهنگ چه مي کند ؟

فرهنگ قوي با کاهش جابجايي کارکنان رابطۀ مستقيم دارد.

 

 

 

نقش فرهنگ

  1. فرهنگ تعيين کننده مرز سازماني است، يعني سازمان ها را از هم تفکيک مي نمايد.
  2. نوعي احساس هويت در وجود اعضاي سازمان تزريق مي کند.
  3. فرهنگ باعث مي شود که در افراد نوعي تعهد نسبت به چيزي به وجود بيايد که (آن چيز) بسي بيش از منافع شخصي فرد است.
  4. فرهنگ موجب ثبات و پايداري سيستم اجتماعي مي گردد.
  5. فرهنگ از نظر اجتماعي نوعي چسب به حساب مي آيد که مي تواند از طريق ارائۀ استانداردهاي مناسب (در رابطه با آنچه بايد اعضاي سازمان بگويند يا انجام دهند)، اجزاي سازمان را به هم متصل مي کند.
  6. سرانجام ، فرهنگ به عنوان يک عامل کنترل به حساب مي آيد که موجب به وجود آمدن يا شکل دادن به نگرش ها و رفتار کارکنان مي شود.

“شايستگي” يا تناسب فرد در سازمان (يعني اين که نگرش ها و رفتار فرد بايد با فرهنگ سازماني متناسب باشد) به عنوان عاملي به حساب مي آيد که برآن اساس فرد مي تواند به سازمان بپيوندد، به عنوان عضوي از سازمان درآيد، عملکرد وي مورد ارزيابي قرار گيرد يا ارتقاي مقام يابد.

 

فرهنگ به عنوان يک قلم بدهي

  • اگر ارزش هاي مشترک اعضاي سازمان با ارزش هايي که موجب افزايش اثر بخشي سازمان مي شوند مغاير باشند، فرهنگ به صورت يک قلم بدهي در ترازنامۀ سازمان پديدار مي گردد. به احتمال زياد، چنين وضعي هنگامي پيش مي آيد که سازمان در محيطي پويا قرار گرفته باشد.
  • هنگامي که سازمان در محيط ثابت و پايدار قرار گيرد، تداوم رويه در رفتار به صورت يک قلم دارايي در ترازنامۀ سازمان نمايان مي گردد.

 

ايجاد و حفظ فرهنگ

شيوۀ پيدايش يک فرهنگ

منبع اصلي فرهنگ سازماني، بنيانگذاران آن هستند. مؤسسان يا بنيانگذاران يک سازمان در صحنه ايجاد فرهنگ اوليه، نقش اصلي و بسيار حياتي ايفا مي کنند.

معمولا هر سازمان نخست به صورت يک واحد کوچک تاسيس مي شود و مؤسسان يا بنيانگذاران آن مي توانند ديدگاه يا نظر خود را بر اعضاي سازمان تحميل کنند.

فرهنگ سازماني محصول و نتيجۀ روابط متقابل يا تعاملي است که بين 1) تعصبات و اصول مورد قبول بنيانگذاران، و 2) آنچه اعضاي سازمان در بدو استخدام مي آموزند و نيز آنچه بعدا خواهند آموخت ، برقرار مي گردد.

 

زنده نگه داشتن يک فرهنگ

براي حفظ و نگهداري يک فرهنگ سه عامل نقش اساسي ايفا مي کنند:

1- شيوه گزينش

2- اقدامات مديريت عالي سازمان

3- شيوه هايي که افراد خود را با آن فرهنگ وفق مي دهند

گزينش: هدف مشخص و بسيار روشن فرايند گزينش اين است تا افرادي شناسايي و استخدام شوند که براي انجام موفقيت آميز کار مورد نظر دانش، اطلاعات، مهارت و توانايي هاي لازم را داشته باشند. در فرايند گزينش به داوطلبان اطلاعاتي درباره سازمان داده مي شود.

در فرايند گزينش با حذف کساني که به ارزش هاي اصولي سازمان اهميت ندهند يا آنها را مورد حمله قرار دهند، سعي مي شود تا فرهنگ سازماني حفظ گردد.

مديريت علي سازمان: اقدامات مديريت عالي سازمان بر فرهنگ سازماني اثرات بسيار شديدي  مي گذارد. مديران ارشد اجرايي از طريق گفتار و کردار، هنجارها و معيارهايي را ارائه مي کند که دست به دست مي شود و پس از طي سلسله مراتب به همه جاي سازمان مي رسد؛ مبني بر اينکه آيا سازمان مزبور خطرپذير است، مديران چه مقدار آزادي عمل دارند، آنان بايد چه مقدار استقلال به زير دستان خود بدهند، نوع لباس و شيوۀ پوشش افراد چگونه بايد باشد، چه اقداماتي موجب ارتقاي مقام و افزايش حقوق مي شود و از اين قبيل چيزها.

جامعه پذيري: مسئله مهم اين است که افراد با فرهنگ سازمان خو بگيرند و آن را رعايت نمايند و اگر افراد با فرهنگ سازمان آشنا نباشند، پس از استخدام موجب مخدوش شدن باورها و عاداتي  مي شوند که در سازمان رايج است. از اين رو سازمان بايد بکوشد تا افراد خود را با فرهنگ حاکم بر سازمان وفق دهد. ” اين کار يعني خو گرفتن يا پذيرفتن و رعايت فرهنگ سازماني را جامعه پذيري کارکنان با سازمان ناميده اند ” .

فرايند جامعه پذيري را به سه مرحله تقسيم کرده اند :

  1. پيش از ورود
  2. رويارويي
  3. دگرديسي (تحول جامع)

 

مرحلۀ پيش از ورود: اين مرحله مربوط به آموزش ها و يادگيري هايي ايت که پيش از پيوستن فرد به سازمان صورت مي گيرد. همچنين به داوطلب تفهيم مي شود که طرفين چه انتظاراتي از يکديگر دارند و اين که خواست دست اندارکاران گزينش چيست.

مرحلۀ رويارويي: در اين مرحله فرد تازه استخدام شده متوجه واقعيت سازمان مي شود و احتمالا در مي يابد که بايد در انتظارات و آنچه به نظر وي واقعيت بوده است، تجديد نظر کند.

مرحله دگرديسي (تحول جامع): در اين مرحله تغييرات نسبتا دائمي رخ مي دهد. اين فرد تازه استخدام شده مهارت هاي لازم براي انجام موفقيت آميز کارها و ايفاي نقش هاي جديد را        مي آموزد، در آن ها تبحر پيدا مي کند، به ارزش ها، هنجارها و معيارهاي گروهي ارج مي نهد و در اين رابطه با آن ها همسان و همنوا مي گردد. « اگر مرحلۀ تحول جامع (دگرديسي) به صورت موفقيت آميز انجام شود، بر ميزان بازدهي و تعهد فرد به سازمان اثر مثبت خواهد گذاشت و ميل او به رفتن از سازمان را کاهش مي دهد » .

  • اين سه مرحله بر بازدهي، توليد و تعهد فرد در تأمين هدف هاي سازمان و سرانجام در تصميم نهايي وي مبني بر ماندن در سازمان اثرات شديدي مي گذارد.

 

شيوه هاي آشنا شدن با فرهنگ سازماني

رسمي يا غير رسمي؟ امکان دارد افراد تازه استخدام شده را مستقيما در مشاغل خود بگمارند، بدون اين که هيچ کوششي در راه تفکيک نمودن آنان از کساني که سابقۀ خدمت چند ساله در آن کار داشته اند به عمل آيد. و برعکس ، گاهي امکان دارد که فرايند آشنا ساختن فرد يا به اصطلاح جلسۀ معارفه به صورت رسمي انجام شود.

 

فردي يا دسته جمعي؟ راه ديگري که مديريت مي تواند افراد تازه استخدام را با فرهنگ سازمان آشنا سازد، اين است که برنامۀ مزبور را به صورت انفرادي يا به صورت گروهي به اجرا درآورد.

 

دوره زماني ثابت يا متغير؟ نوع ديگري که فرد را با فرهنگ سازمان آشنا مي کنند اين است که به فرد يک سري مراحل استاندارد و مشخص را طي مي کند تا با فرهنگ سازمان آشنا شود . و يا برعکس بر اساس يک سري فعاليت هاي متغير و در زمان هاي غير ثابت اين فرايند انجام مي شود. بيشتر مديران و متخصصان اين گونه جذب سازمان ها مي شوند و به عضويت آن ها در مي آيند.

 

با راهنما يا بدون راهنما؟ اگر يک عضو سازمان که با نوع کار فرد تازه وارد آشنايي دارد او را هدايت و راهنمايي کند، فرد تازه استخدام شده با راهنمايي کسي که به عنوان مربي و الگو عمل  مي کند، به عضويت سازمان در خواهد آمد. ولي اگر در آن سازمان کسي وجود نداشته باشد که وي را هدايت و راهنمايي کند، او بايد بدون مربي و الگو در آنجا پذيرفته شود.

 

تأييد يا تکذيب؟ آيا مديريت سازمان در پي اين است که هويت يک تازه وارد را تأييد کند يا هويت وي را از او بگيرد ؟ بيشتر سازمان ها در پي اين هستند که نخست افراد تازه وارد را خرد کنند، هويت آن ها را از آنان بگيرند و سپس آن ها را به گونه اي که باب طبعشان است، بسازند.

خلاصه: شيوۀ شکل گيري فرهنگ ها

 

 

منشأ فرهنگ سازماني نمي تواند چيزي جز فلسفۀ بنيانگذار آن باشد. اين فلسفه به نوبۀ خود بر شاخص هايي که در فرايند استخدام مورد استفاده قرار مي گيرند، اثرات شديد مي گذارد. اقدامات يا کارهاي کنوني مديريت عالي سازمان موجب مي شود تا جوّ کلي (از نوع رفتار مورد قبول) شکل بگيرد. اين که تا چه اندازه افراد بتوانند با فرهنگ سازمان آشنا گردند به اين مسأله بستگي دارد که در فرايند گزينش افراد، سازمان تا چا اندازه بتواند ارزش هايي را که افراد دارند با آنچه مورد نظر مديريت سازمان است، تطبيق دهد.

 

شيوۀ فراگيري فرهنگ

يک فرهنگ به شکل هاي گوناگون به کارکنان و اعضاي سازمان منتقل مي شود که مهمترين آن ها عبارت اند از:

  • داستان
  • آداب و رسوم
  • امتيازات ويژه
  • زبان رمز

داستان

داستان هاي نقل شده از گذشته سازمان براي کاهش نيروي کار، واکنش نسبت به خطاهاي گذشته و خو گرفتن با سازمان است. داستان ها مي توانند زمان حال را به گذشته پيوند بزنند و کارهاي کنوني را توجيه کنند.

 

 

آداب و رسوم

آداب و رسوم يعني کارهايي که مرتب تکرار مي شوند، ارزش هاي اصولي سازمان را تقويت و تأييد و مهم ترين هدف ها را مشخص مي کنند و سرانجام اين که معرف افراد مهم هستند. به عنوان مثال: برپايي مراسمي جهت تقدير از افراد موفق سازمان.

امتيازات ويژه

امتيازات ويژه مي توانند معرف مقام و اهميت مديران عالي سازمان باشند و همچنين اين امتيازات مي توانند چنين پيامي را به ديگران مخابره کنند که سازمان مزبور طرفدار چه نوع رفتاري است (يعتي خطرپذير، خودکامه يا فرد گراست). به عنوان مثال: در اختيار قرار گذاشتن هواپيماهاي اختصاصي يا اتومبيل هاي بسيار مجلل با رانند براي مديران عامل ارشد سازمان.

زبان رمز

در بسياري از شرکت ها و واحدهاي سازماني، زبان رمز معرف فرهنگي است که اعضا به آن تعلق دارند. اعضاي سازمان با يادگيري زبان مزبور مي توانند بر عضويت و مورد قبول واقع شدن مهر تأييد بزنند. در بيشتر موارد زبان رمز يا کاربرد اصطلاحات خاص موجب همبستگي و اتحاد اعضاي يک واحد سازماني مي شود.

 

آيا فرهنگ سازماني مي تواند فرهنگ ملي را تحت الشعاع قرار دهد ؟

فرهنگ ملي (درمقايسه با فرهنگ سازماني) اثرات بيشتري بر کارکنان دارد. فرهنگ سازماني  نمي تواند اثرات زيادي بر رفتار افراد به هنگام کار داشته باشد ولي فرهنگ ملي از اين بابت اثرات بيشتري دارد.

 

 

فرهنگ سازماني و تفاوت هاي فردي

يکي از مشکلاتي که مديران سازمان هاي با آن روبرو هستند: جمعه پذيري يا توجيه کارکنان تازه استخدام که داراي نژادها، گروه هاي قومي يا جنسيت هاي مختلف هستند و همگون ساختن آنان با اکثريت اعضاي سازمان مي باشد، و اين مشکل مسأله اي را به وجود مي آورد که ما آن را معماي گوناگوني کارکنان مي ناميم.

مشکل يا معمايي که مديريت از اين نظر با آن رو به روست اين است که بايد بين هدف هاي متضاد نوعي توازن و تعادل برقرار کند. از سوي ديگر تأکيد بر استخدام افراد از قوميت ها، نژادها و توانايي هاي گوناگون باعث مي شود که سازمان نتواند به صورت يک قدرت واحد درآيد، چون در آن صورت هر عضوي به اصطلاح ساز خود را مي زند.

نکات کاربردي براي مديران

تحت شرايط زير امکان دارد فرهنگ سازماني تغيير کند :

  1. بحران شديد: وجود چنين ضربه اي مي تواند وضع موجود را دگرگون سازد و جنبه هاي معقول يا ذي ربط فرهنگ حاکم را مورد پرسش قرار دهد. نمونه هاي آن وخيم شدن وضع مالي شرکت، خسارت سنگيني که يکي از مشتريان عمده متحمل شده يا تغييرات تکنولوژيک است که شرکت رقيب به آن دست يافته است.
  2. جابجاي رهبر: هنگامي که مقام ارشد يا بالاترين مقام سازماني تغيير کند مي تواند مجموعه اي از ارزش هاي اصولي به سازمان بياورد که اين نيز گونه اي تحول يا دگرگوني شديد به حساب مي آيد.
  3. سازمان تازه تأسيس و کوچک: اگر سازمان تازه تأسيس و کوچک باشد داراي فرهنگ پابرجا نخواهد بود. به همين شيوه اگر سازمان کوچک باشد مديريت مي تواند به صورتي راحت تر ارزش هاي جديد ارائه کند.
  4. فرهنگ ضعيف: اگر فرهنگ فراگير باشد همه اعضا در مورد ارزش هاي آن توافق نظر داشته باشند ايجاد تغيير با مشکلات زيادي رو به رو مي شود. فرهنگ ضعيف (در مقايسه با فرهنگ قوي) راحت تر تغيير مي کند.

لازم به يادآوري است که اگر همۀ اين شرايط وجود داشته باشد، بازهم نمي توان مدعي شد که به طور حتم فرهنگ سازمان تغيير مي کند. گذشته از اين ايجاد تغييرات عمده نياز به دوره هاي زماني بلند مدت دارد. بنابراين بايد توجه کرد که فرهنگ سازماني اثرات شديد بر رفتار اعضا دارد، به ويژه در کوتاه مدت و ميان مدت، و به ندرت امکان دارد مديريت بتواند از اين بابت اعمال نفوذ نمايد.

 

 

 

 

 

 

 

فصل 17- تغيير و بهبود سازماني

عوامل محيطي باعث مي شوند که مديران ، برنامه هايي را در جهت ايجاد تغييرات جامع يا فراگير در سازمان به اجرا در آورند .

عواملي که موجب ايجاد تغيير سازماني مي شوند عبارتند از :

  • ماهيت نيروي کار
  • تکنولوژي
  • ضربه هاي اقتصادي
  • رقابت
  • روند اجتماعي
  • سياستهاي جهاني

 

تغييراتي که آگاهانه و از قبل برنامه ريزي شده باشد و نوعي اقدام آگاهانه و هدفدار به حساب مي آيد ، تغييرات برنامه ريزي شده مي باشند . اين تغييرات توانايي سازمان را با لا مي برند و در پي تغيير دادن رفتار کارکنان هستند .

تغييرات برنامه ريزي شده در گرو تغييراتي است که در رفتار افراد و گروههاي مشغول در سازمان رخ مي دهد . عوامل تغيير مي تواند مدير ، کارگر ، کارمند يا از افراد غير مدير باشد که به عنوان يک مشاور ( فردي خارج از سازمان ) در آن سازمان کار مي کند .

دو ديدگاه :

ديدگاه اول : سازمان مانند يک کشتي بزرگ است که بر روي آبهاي آرام درياي مديترانه به سوي بندري مشخص به پيش مي رود و رويارويي با پديده تغيير بصورت نوعي واکنش است که با بر هم خوردن وضع موجود سازمان بايد از خود دهد و تنها موردي است و گاه گاهي رخ مي دهد .

ديدگاه دوم : سازمان بيشتر به يک قايق بزرگ شباهت دارد تا يک کشتي . اين قايق به جاي اينکه در آبهاي آرام شناور باشد بايد از يک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جريان آب همواره طوفاني است . تغيير يک امر طبيعي است و مديريت بايد به صورت دائم با اين پديده دست و پنجه نرم کند .

آبهاي آرام : کرت لوين براي دست يازيدن به يک پديده تغيير،  يک فرايند سه مرحله اي ارائه کرد . ( خروج از انجماد )

  • نيروهاي محرک که رفتار را از مسير و وضع عادي خارج کنند و اين نيروها افزايش يابند
  • نيروهاي بازدارنده که موجب کندي حرکت مي شوند و تعادل موجود را بر هم مي زنند .
  • اين دو روش را مي توان در هم ادغام کرد .

هدف از انجماد مجدد ، تثبيت وضع جديد است تا بتوان نيروهاي محرک يا بازدارنده را در حالت تعادلي قرار داد . اين ديدگاه مناسب حالتي است که محيط نسبتا آرام باشد

 

الگوي تغيير سه مرحله اي لوين

 

 

تثبيت اوضاع                             حرکت در جهت وضع جديد                          از حالت انجماد خارج شدن

 

 

 

آبهاي کف آلود :

آبهاي کف آلود يا رودخانه  ناآرام درباره محيط نا مطمئن و پويا مي باشد . و با وضعي شباهت دارد که سازمان از جامعه صنعتي خارج مي شود و به دنيايي پا مي گذارد که تحت سلطه اطلاعات و عقايد جديد است .

تعداد زيادي از مديران اين واقعيت را پذيرفته اند که ثبات و پايداري وجود ندارد و نمي توان چيزي را پيش بيني کرد و وضع موجود در هر لحظه به هم مي خورد و مجددا اوضاع آرام مي شود . بسياري از مديران کنوني هيچ گاه از آبهاي کف آلود و طوفاني خارج نمي شوند آنها هميشه با پديده تغيير رو در رو هستند و بر امواج متلاطم پيش مي روند .

 

ادغام دو ديدگاه در يکديگر :

آيا همه مديران در دنيايي زندگي مي کنند که پيوسته دستخوش تغييرات و تحولات شديد است ؟؟؟ خير ، ولي برخي از آنها با شرايطي روبه رو هستند که پيوسته و به سرعت تغيير مي کند . در زمان کنوني تعداد بسيار اندکي از سازمانها مي توانند پديده تغيير را به عنوان حالتي در نظر آورند که در دنيايي آرام و به صورت موقتي است . حتي اگر چنين سازمانهايي وجود داشته باشد بايد با پذيرفتن خطرهاي سنگين بدين گونه عمل کنند سرعت تغييرات بسيار سريع است و سازمانها يا مديران نمي توانند وضعي آرام به تصوير در آورند .

 

مقاومت در برابر پديده تغيير :

سازمانها و اعضاي آنها ( از نظر رفتاري ) در برابر پديده تغيير مقاومت مي کنند . از يک ديدگاه اين کار مثبت است زيرا موجب به وجود آمدن ثبات و پايداري در سازمان مي شود . و مي توان رفتار هاي آينده را پيش بيني کرد . اگر هيچ نوع ايستادگي يا مقاومت در برابر پديده تغيير وجود نداشت رفتار سازماني بصورت رخدادهاي تشنج زا در مي آمد که در مواردي جنبه انفجار به خود مي گرفت . مقاومت در برابر تغيير مي تواند به يک منبع تضاد يا تعارض در سازمان تبديل شود . بدترين نوع مقاومت آن است که بصورت غير مستقيم باشد يا اينکه اعضاي سازمان بکوشند آن را براي مدت زماني به تاخير اندازند .

 

منشا مقاومت در برابر تغيير ؟ 2 دليل

مقاومت هاي فردي : پنج دليل براي مقاومت فردي وجود دارند که عبارتند از : عادت ، امنيت ، عوامل اقتصادي ، وحشت از پديده مجهول ، چشم خود را در برابر واقعيتها بستن

مقاومت سازماني : سازمانها بر حسب طبيعت محافظه کارند . شش منبع اطلي مقاومت سازماني عبارتند از : مکانيسم ساختاري ، تغييرات اندک ، هنجارهاي گروه ، تهديد متخصصان ، تهديد کردن قدرت مديران ، تهديد ناشي از شيوه تخصيص منابع

 

 

غلبه بر عوامل مقاوم :

6 روش براي از بين بردن منابع يا عوامل که در برابر تغيير مقاومت مي کنند عبارتند از : ارتباطات ، مشارکت ، در نظر گرفتن تسهيلات ، معامله ، افراد را دستاويز خود قرار دادن ، استفاده از زور

 

پديده تغيير و بهبود سازماني :

مقصود از بهبود سازماني ، تغييرات برنامه ريزي شده است که بصورت منظم ( سيستماتيک ) به اجرا در مي آيد . بهبود سازماني بر پايه ارزشهاي مردم سالاري و مردمي گذارده شده است .

تفاوت بهبود سازماني با شيوه  ايجاد تغيير به روش سنتي از اين قرار است :

تاکيد بر تشکيل تيم

تاکيد بر مشارکت و همکاري با مديريت

تاکيد بر تغيير دادن فرهنگ سازماني

استفاده از متخصصان علوم رفتاري بهنوان عامل تغيير

 

انواع روشهاي تغيير سازماني :

روشهاي ساختاري :

در روش ساختاري ( در فرايند بهبود سازماني ) عامل تغيير مي کوشد تا سازمان را به صورت ارگانيک ، پويا و انساني در آورد . در آن دسته از برنامه هايي که سازمانها براي ايجاد تغيير به اجرا در مي آورند مي توان تغييرات عمده ساختاري يا تجديد سازمان را مشاهده کرد .

تجديد ساختار :

بازسازي يا تجديد ساختار يک امر ضروري است . عامل تغيير طرفدار ساختارهايي است که از نظر افقي گسترده تر باشند چون اين ساختار ها به سه دليل مفيدند . اول اينکه چنين ساختاري منافع اقتصادي دارد . دوم کاهش سطوح مديريت از نظر عمودي موجب بهبود ارتباطات مي شود . سوم گسترش حيطه کنترل ( نظارت ) منجر به اين خواهد شد که کارکنان از استقلال و آزادي عمل بيشتري برخوردار شوند .

سيستم مبتني بر پاداشهاي جديد :

برنامه هاي مبتني بر کار و تکنولوژي : عامل تغيير مي کوشد تا کارهاي واقعي را که افراد بايد انجام دهند تغيير دهد يا در شيوه انجام آن تغييراتي بدهد . برنامه هايي که چنين مواردي به اجرا در مي آيند عبارتند از :

طراحي شغل مجدد ، سيستم هاي فني –  اجتماعي ، بهبود کيفيت کار

 

 

انواع برنامه هاي بهبود کيفيت کاري :

دادن پاداشهاي معقول و مناسب  – ايجاد محيط امن و سالم – ايجاد مشاغلي که توانائيها يا ظرفيت هاي انساني را بالا ببرند – ايجاد امنيت و فرصت هاي کافي براي رشد شخص – بوجود آوردن يک محيط اجتماعي که عاري از تعصب باشد – حفظ حريم شخصي افراد – منافات نداشتن نقش فرد در محيط کار و نيازهاي خانوادگي و آزارهاي فردي – اقدامات و فعاليتهايي که در سازمان انجام مي شود داراي مسئوليتهاي اجتماعي باشد .

 

برنامه هاي مبتني بر رفتارها و نگرش ها : شامل

– آموزش حساسيت

– بازخور نمودن نتيجه تحقيق

– مشورت در فراگردها

– تشکيل تيم

– بهبود روابط متقابل گروهها

 

مسايل جديد در تغيير سازماني :

تنش يا فشار رواني : تغيير باعث شده است که بسياري از کارکنان دچار تنش يا فشار رواني شوند . تنش يا فشار رواني يک وضع پوياست و به خودي خود چيز بدي نيست و مي تواند داراي ارزشهاي مثبت هم باشد .

نشانهاي تنش ؟

بيماريهاي ناشي از خون – زخم معده تشنج – ناتواني در تصميم گيري – از دست دادن اشتها

اين نشانها را مي توان به سه گروه عمومي تقسيم کرد که عبارتند از :

– فيزيولوژيکي

– رواني

– رفتاري

 

رويارويي با پديده تنش :

هر نوع تنشي ويرانگر نيست . هدف کاهش دادن تنش ويرانگر است . ابتدا با مساله گزينش فرد شروع مي شود و مديريت بايد اطمينان پيدا کند که شخص مورد نظر داراي توانائيهاي لازم براي کار مربوطه را دارد . راه ديگر براي کاهش  طرح ريزي مجدد شغل است . راه ديگر اجراي برنامه هايي براي مديريت زمان مانند برنامه هاي ورزشي و راه حل چهارم مراجعه کارمند به متخصص مشاوره مي باشد .

 

تشويق به نو آوري :

 

عواملي که موجب نو آوري مي شوند عبارتند از : متغير هاي ساختاري – متغيرهاي فرهنگي – متغيرهاي انساني

ساختاري : از کارامد ترين منابع خلاقيت هستند . در اين سازمانها سطوح عمودي زيادي وجود ندارد و کارها چندان رسمي و متمرکز نيست و انطاف پذيري زيادي دارند و مستعد نو آوري و خلاقيت هستند . سابقه چندين ساله مديريت نيز باعث نوآوري مي شود . نوآوري در جايي بوجود مي آيد که با افزايش منابع روبه رو باشد . ارتباطات بين واحدها نيز موجب نوآوري و خلاقيت در سازمان مي شود .

انساني : سازمانهاي نوآور همواره افرادي را آموزش مي دهند و مهارت آنان را به روز مي کنند تا احساس امنيت شغلي کنند .

فرهنگي : سازمانهاي نوآور داراي فرهنگهاي مشابه اند . آنها آزمودن و تجربه آموزي را تقويت مي کنند و به کارهاي موفقيت آميز و غير موفق پاداش مي دهند . اشتباهات خود را جشن مي گيرند

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

رفتار سازمانی

رفتار سازمانی

          رفتار سازمانی علم مطالعه و کاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروه‏ها در سازمانها می‏باشد. این کار با رویکرد سیستمی انجام می‏شود.

رفتار سازمانی علم مطالعه و کاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروه‏ها در سازمانها می‏باشد. این کار با رویکرد سیستمی انجام می‏شود. یعنی روابط بین مردم و سازمانها را در ارتباط با کل افراد، گروه‏ها، سازمانها و سیستم‏های اجتماعی تشریح می‏نماید و هدف آن دستیابی به اهداف انسانی سازمانی و اجتماعی با ایجاد روابط بهتر می‏باشد.

  • عناصر رفتار سازمانی

اساس یک سازمان برپایه فلسفه مدیریت، ارزش‏ها، بینش و اهداف می‏باشد و این عناصر خود از فرهنگ سازمانی که ترکیبی از سازمان رسمی و غیررسمی و محیط اجتماعی است نشات می‏گیرند،

▪ فرهنگ:

نوع رهبری، ارتباط و پویایی گروه‏ها را تعیین می‏کند. کارکنان فرهنگ را به مثابه کیفیت عمر کاری که به میزان انگیزه آنها جهت می‏دهد، نگاه می‏کنند. پیامد نهایی این کار، عملکرد، رضایت فردی، رشد شخصی و بهبود می‏باشد. همه این عناصر برای ایجاد مدل یا چارچوبی که سازمان بر مبنای آن عمل می‏کند با هم ترکیب می‏شوند.

  • مدل‏های رفتار سازمانی

چهار مدل یا چارچوب اصلی وجود دارد که سازمانها بر مبنای آنها عمل می‏کنند که عبارتند از: ‏

‏۱) مدل استبدادی

مبنای این مدل، قدرت با گرایش مدیریتی اقتدار است. کارکنان به سوی فرمانبرداری گرایش داشته و به روسای خود وابسته‏اند. کارکنان نیاز دارند که وضعیت معیشت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت حداقل است.

۲) مدل مراقبتی

مبنای این مدل منابع اقتصادی با گرایش مدیریتی پول است. کارکنان تمایل به امنیت و سود داشته و به سازمان وابسته‏اند. کارکنان نیاز دارند که امنیت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت مشارکت انفعالی است.

۳) مدل حمایتی

مبنای این مدل رهبری با گرایش مدیریتی حمایت است. کارکنان تمایل به عملکرد شغلی و مشارکت داشته و نیاز دارند که شان و منزلت آنها در نظر گرفته شود.

۴) مدل مشارکتی

مبنای این مدل مشارکت با گرایش مدیریتی کار گروهی است. کارکنان تمایل به انجام رفتار مسئولانه و خودنظمی دارند. کارکنان نیاز دارند که حس خودواقع‏بینی آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت، شور و ذوق تعدیل یافته می‏باشد.

اگرچه چهار مدل جداگانه وجود دارد ولی هیچ سازمانی فقط از یک مدل استفاده نمی‏کند. مدل اول استبدادی، ریشه‏هایی در انقلاب صنعتی دارد و مدیران در این حالت خارج از تئوری ‏X‏ آقای مک گریگور عمل می‏کنند. سه مدل بعدی با ساختن تئوری ‏Y‏ آقای مک گریگور آغاز شده است. از آنجائی که هر یک از این مدل‏ها در دوره‏های زمانی مختلف شکل گرفته‏اند، لذا بهترین مدل وجود ندارد. مدل مشارکتی نباید به عنوان آخرین و بهترین مدل انگاشته شود، اما می‏تواند به عنوان شروع یک مدل جدید یا پارادایم تلقی شود.

  • سیستم‏های اجتماعی فرهنگ و فردگرایی

در یک سیستم اجتماعی، مجموعه پیچیده‏ای از روابط متعامل به شیوه‏های مختلف می‏باشد. در یک سازمان، سیستم اجتماعی همه افرادی را که در آن هستند و روابط آنها با همدیگر و دنیای بیرون را شامل می‏شود. رفتار یک عضو می‏تواند اثر مستقیم یا غیرمستقیم بر روی رفتار دیگران داشته باشد. نکته دیگر اینکه سیستم‏های اجتماعی مرز ندارند. آنها کالاها، عقاید، فرهنگ و… را با محیط اطراف مبادله می‏کنند.

▪ فرهنگ:

رفتار پذیرفته شده جامعه است که دربرگیرنده باورها، عادات، دانش و عمل می‏باشد.فرهنگ اگرچه به‏ندرت وارد بخش خودآگاه انسان می‏شود ولی بر رفتار انسان اثر می‏گذارد. مردم به فرهنگ به عنوان چیزی که به آنها ثبات، امنیت، درک و توانایی پاسخ به موقعیت‏های جدید را می‏دهد، متکی هستند.

به همین دلیل است که مردم از تغییر می‏ترسند. آنها از سیستمی که پویاست، واهمه دارند زیرا امنیت آنها را از بین برده و نمی‏توانند فرایندهای جدید را درک کرده و اینکه چگونه به موقعیت‏های جدید پاسخ دهند.

▪ فردگرایی:

زمانی است که کارکنان به طور موفقیت‏آمیزی نفوذ خود را بر روی یک سیستم اجتماعی با به چالش کشیدن فرهنگ اعمال می‏کنند.

نمودار نشان می‏دهد که چگونه فردگرایی اثرات متفاوتی بر سازمانها دارد:

۱) جامعه‏گرایی و فردگرایی خیلی کم باعث انزوا می‏شود.

۲) جامعه‏گرایی زیاد و فردگرایی کم باعث تایید می‏شود.

۳) جامعه‏گرایی کم و فردگرایی زیاد باعث سرکشی و تمرد می‏شود.

۴) فردگرایی خلاق:

درحالیکه سازمانها با هم رقابت دارند و تمایل دارند جامعه‏گرایی و فردگرایی زیاد را برای ایجاد محیطی خلاق داشته باشند.

این ابزاری است که برای بقا در یک محیط کاملا رقابتی بکار گرفته می‏شود. داشتن افرادی که با سازمان رشد می‏کنند.

فردگرایی برای حقوق فردی، شبکه‏های اجتماعی به هم پیوسته منعطف، خوداحترامی، پاداش‏ها و کارراهه فردی مساعد است. این حالت در خارج از خانه شماره یک در نمودار اتفاق می‏افتد.

سازمان بهترین می‏باشد؟ مساعد می‏باشد. سازمانها نیاز به مردمی برای ایجاد چالش، سوال و آزمایش دارند و این درحالی است که هنوز وجود فرهنگ است که افراد را در داخل یک سیستم اجتماعی مقید می‏نماید.

  • بهبود سازمانی‏

بهبود سازمانی کاربرد سیستماتیک دانش و علم رفتاری در سطوح مختلف از قبیل گروه، ارتباطات بین گروهها، سازمان و غیره برای انجام تغییرات برنامه‏ریزی شده است و اهداف آن، کیفیت بالاتر عمر کاری، سازگاری و اثربخشی می‏باشد.

این کار با تغییر در نگرش‏ها، رفتارها، ارزش‏ها، استراتژی‏ها، رویه‏ها و ساختارها آنطوری که سازمان بتواند با فعالیت‏های رقابتی، پیشرفت‏های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‏شود.

بهبود سازمانی هفت ویژگی دارد که عبارتند از:

۱) ارزش‏های انسانی:

باورهای مثبت درباره استعداد و پتانسیل کارکنان (تئوری ‏Y‏ آقای مک گریگور).

۲) سیستم مدار:

همه بخش‏های سازمان شامل ساختار، تکنولوژی و افراد باید با همدیگر کار کنند.

۳) یادگیری تجربی:

تجربه‏های یادگیرنده‏ها در محیط آموزشی (کارآموزی) باید بخشی از مسائل انسانی باشید که در کار با آنها مواجه می‏شوند.

۴) حل مساله:

مسائل تعریف شده، داده‏ها جمع‏آوری شده، عمل اصلاحی انجام می‏شود و تعدیلات و اصلاحات در فرایندهای حل مساله همانگونه که نیاز هست، ایجاد می‏شوند. این فرایندها به عنوان پژوهش در عمل شناخته می‏شوند.

۵) گرایش اقتضایی:

عملیات انتخاب شده و متناسب با نیازها سازگار می‏شوند.

۶) عامل تغییر:

تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییر.

۷) سطوح مداخلات:

مسائل می‏تواند در یک یا چند سطح از سازمان واقع شوند، لذا استراتژی هم مستلزم یک یا چند مداخله‏گر می‏باشد.

  • کیفیت عمر کاری

کیفیت عمر کاری مساعد یا نامساعد بودن محیط کاری است و هدف از آن بهبود مشاغل و شرایط کاری است که برای هر دوی کارمند و سازمان خوب باشد.

یکی از راه‏های انجام کیفیت عمر کاری، طراحی شغل می‏باشد.

برخی از گزینه‏های در دسترس برای بهبود طراحی شغل عبارتند از:

برای رهایی از ترک شغل در مشاغل یکنواخت باید افرادی را به کار گرفت که محیط ثابت و کار یکنواخت را دوست دارند. برخی از مردم از امنیت و نقش حمایتی این نوع مشاغل لذت می‏برند.

برای رهایی از ترک شغل باید پرداخت بیشتری به کارکنان صورت گیرد.

ماشینی و خودکار کردن مشاغل یکنواخت و استفاده از روباتها.

سرانجام حوزه‏ای که مورد علاقه بهبود سازمانی است و آن عبارت از طراحی مجدد شغل، می‏باشد.

در طراحی مجدد شغل دو طیف زیر وجود دارد:

۱) توسعه شغلی

۲) غنی‏سازی شغلی

▪ توسعه شغلی:

تنوع بیشتری از وظایف و فعالیت‏ها را به شغل اضافه می‏کند به طوری که شغل مذکور خسته‏کننده نباشد.

این کار باعث عریض‏تر شدن شغل می‏شود. یعنی تعدادی از وظایف مختلف را یک کارمند انجام می‏دهد. این کار را می‏توان به وسیله گردش شغلی هم انجام داد.

▪ از سوی دیگر، غنی‏سازی شغلی، محرک‏های بیشتری را اضافه می‏کند، به شغل عمق بیشتری می‏بخشد و شامل کنترل بیشتر، مسئولیت و صلاحدید درخصوص چگونگی انجام یک کار می‏باشد. این شیوه برخلاف توسعه شغلی که به آسانی تنوع بیشتر به کار می‏دهد، اختیارات بیشتر را که مورد نیاز کارمند هست به او می‏دهد.

نمودار تفاوت‏های فوق را نشان می‏دهد:

ازجمله مزایای غنی‏سازی شغلی عبارت است از:

▪ رشد فردی

▪ رضایت شغلی بهتر برای افراد

▪ افزایش خودواقع‏بینی در افراد

▪ عملکرد بهتر کارکنان برای سازمان

▪ به طور طبیعی کارکنان با انگیزه‏تری عاید سازمان می‏شود.

▪ کاهش غیبت، انتقالی و شکایت برای سازمان.

▪ استفاده کامل از منابع انسانی برای جامعه.

▪ جامعه صاحب سازمانهای موثرتری می‏شود.

شیوه‏های متنوعی برای بهبود غنی‏سازی شغلی وجود دارد که از آن جمله عبارتند از:

۱) تنوع مهارت:

انجام وظایف مختلفی که مستلزم مهارتهای مختلف است. این با توسعه شغلی که ممکن است مستلزم کارکنانی باشد که وظایف بیشتری را انجام می‏دهند، تفاوت دارد، اما مستلزم مجموعه‏ای از مهارت‏های مشابه است.

۲) شناسایی وظیفه:

ایجاد یا انجام اجزای کامل یک کار، این عمل حس تکامل و مسئولیت را در قبال کالا یا کار افزایش می‏دهد.

۳) اهمیت وظیفه:

این مفهوم عبارت از مقدار اثری است که کار روی افراد دیگر دارد، آنطوری که کارکنان آن را درک می‏کنند.

۴) استقلال داخلی:

این شیوه به کارکنان اختیار و کنترل فراتر از تصمیمات مرتبط با مشاغل را می‏دهد.

۵) بازخورد:

اطلاعاتی که بیان می‏کند کارکنان چگونه در حال انجام کار هستند. این عمل می‏تواند به طور مستقیم از طریق شغل (بازخورد وظیفه‏ای) یا به شکل شفاهی (زبانی) و یا شیوه‏های دیگر انجام شود.

مدیریت‌ رفتارسازمانی‌ در هزاره‌ جدید

‌ ‌در هزاره‌ جدید، مدیریت‌ رفتار سازمانی، باید اصول‌ موثر در هزاره‌ قدیم‌ را به‌کارگیرد. نویسندگان‌ این‌ مقاله، پس‌ از بررسی‌ رفتار سازمانی‌ و متون‌ مدیریت‌ براساس‌ واقعیت‌هایی‌ که‌ در طول‌ بیش‌ از ۲۵ سال‌ تجربه‌ عملی‌ و دانشگاهی‌ به‌دست‌ آمده‌ است، این‌ اصول‌ را در هفت‌ اصل‌ اساسی‌ تدوین‌ کرده‌اند، که‌ برای‌ هزاره‌ جدید مناسبند.

۱ – افراد سرکش‌

‌ ‌این‌ افراد اغلب‌ باعث‌ پیشرفت‌ ناگهانی‌ در دانش‌ و تکنیک‌ها می‌شوند.

‌ ‌این‌ افراد از عوامل‌ تغییرند و اغلب‌ با نق‌زدن‌های‌ ممتد موجبات‌ برخی‌ تغییرات‌ را در سازمان‌ فراهم‌ می‌کنند. آنها به‌ندرت‌ مطالب‌ از قبل‌ اعلام‌ شده‌ را می‌پذیرند و چون‌ سری‌ نترس‌ دارند و ضوابط‌ قراردادی‌ گذشته‌ را قبول‌ ندارند، ثروتی‌ باارزش‌ به‌شمار می‌روند. به‌همین‌ خاطر مدیر موفق‌ کسی‌ است‌ که‌ همیشه‌ با این‌ افراد در ارتباط‌ باشد، زیرا آنها راهنمایی‌ برای‌ آینده‌ هستند.

۲ – تجربه‌ مدیریت‌

‌ ‌قبل‌ از توبیخ‌ رسمی‌ کارکنان، مدیر می‌باید از خود بپرسد تاچه‌ اندازه‌ موفق‌ شده‌ انگیزه‌ سوال‌ و اعتراض‌ را در افراد به‌وجود آورد. یک‌ اصل‌ اساسی‌ روان‌شناسی‌ موسوم‌ به‌ <قانون‌ تاثیر> می‌گوید رفتار نتیجه‌ عمل‌ است. رفتار مثبت‌ افراد با تشویق‌ تکرار می‌شود و رفتار بد با تنبیه‌ کاهش‌ می‌یابد.

‌ ‌ازطرفی‌ هم‌ گاهی‌ سرپرستان‌ برای‌ انجام‌ بد کارها پاداش‌ می‌دهند. برای‌ مثال، فرض‌ کنید یک‌ کارمند که‌ علاقه‌ به‌ کار در تعطیلات‌ آخر هفته‌ را ندارد، هنگام‌ کار در تعطیلات، ناراحتی‌ ایجاد می‌کند. و لذا اگر سرپرست‌ چاره‌ کار را به‌ عدم‌ واگذاری‌ کار در تعطیلات‌ ببیند، به‌ کارمند نشان‌ می‌دهد که‌ راه‌ رسیدن‌ به‌ خواسته‌ها، ایجاد ناراحتی‌ است. و لذا موارد ناخوشایند همیشه‌ کار نامناسب‌ کارمند را به‌دنبال‌ خواهد داشت. سرپرستان، همیشه‌ کارکنان‌ را به‌خاطر کار ضعیف‌ آنها مورد سرزنش‌ قرار می‌دهند بدون‌ آنکه‌ به‌ نقش‌ خود در ایجاد این‌ وضعیت‌ توجه‌ کنند.

۳ – ترس‌ مفید

‌ ‌مسلماً‌ ترسی‌ که‌ به‌خاطر ابهت‌ مدیر در کارکنان‌ به‌وجود می‌آید، در دنیای‌ کسب‌وکار جایی‌ ندارد. اما درجه‌ای‌ از ترس‌ قابل‌ قبول، می‌تواند مفید باشد. برای‌ مثال، ترس‌ ممانعت‌ از ادامه‌ کار یک‌ گروه‌ به‌خاطر ایجاد ناراحتی‌ برای‌ یک‌ نفر و یا برای‌ خانواده‌ یک‌ نفر، و یا ترس‌ بسیار معمول‌ اینکه، اگر رقابت‌ بین‌ گروهها کنترل‌ شده‌ نباشد، چه‌ تاثیرات‌ مخربی‌ خواهد داشت‌ و نهایتاً‌ از ادامه‌ این‌ رقابت‌ها جلوگیری‌ خواهدشد.

‌ ‌هرگز نباید این‌ نوع‌ ترسها نادیده‌ گرفته‌ شده‌ و یا حذف‌ گردند. اگر این‌ ترسها وجود داشته‌ باشند، می‌توان‌ اطمینان‌ حاصل‌ کرد که‌ بزودی‌ هرکدام‌ از آنها جای‌ خود را به‌ یک‌ ترس‌ بزرگتر خواهند داد. و آن‌ ترس‌ برای‌ ادامه‌ بقا سازمان‌ ضروری‌ است. ترس، سازمان‌ را بیدار و زنده‌ و کمی‌ عصبی‌ نگه‌ داشته‌ و باعث‌ جلوگیری‌ از بی‌تفاوتی‌ می‌گردد. یک‌ برخورد ملایم‌ و جزیی‌ از نشانه‌های‌ یک‌ سازمان‌ سالم‌ است. این‌ فشار روحی‌ ملایم، حداکثر بازدهی‌ کارکنان‌ را به‌دنبال‌ خواهد داشت.

۴ – قانون‌ طلایی‌

‌ ‌قانون‌ طلایی‌ <با دیگران‌ طوری‌ رفتار کن‌ که‌ میل‌داری‌ دیگران‌ با تو رفتار کنند> واقعاً‌ بهترین‌ سیاست‌ نبوده‌ و بهتر است‌ به‌ جای‌ آن‌ از سیاست: <با دیگران‌ طوری‌ رفتار کن‌ که‌ آنها می‌خواهند> استفاده‌ شود. در سال‌ ۱۹۶۹ یک‌ مثال‌ در یکی‌ از شماره‌های‌ مجله‌ <بررسی‌ توسعه‌ بین‌المللی> آمده‌ است، که‌ به‌طور روشنی‌ جنبه‌ منفی‌ قانون‌ طلایی‌ را وقتی‌ که‌ یک‌ سرپرست‌ می‌خواهد بدون‌ هیچ‌گونه‌ چون‌وچرایی‌ از این‌ قانون‌ پیروی‌ کند، نشان‌ می‌دهد.

‌ ‌در روزگاری، سیلی‌ بزرگ‌ آمد و بر دو مخلوق‌ خداوند تاثیر گذاشت. یک‌ میمون‌ و یک‌ ماهی. میمون‌ زرنگ، باتجربه‌ و خوش‌شانس‌ بود. از یک‌ درخت‌ بالا رفت‌ و از آب‌ طغیان‌ زده‌ نجات‌ یافت. همان‌طور که‌ از جای‌ امن‌ خود به‌ پایین‌ نگاه‌ می‌کرد، دید که‌ یک‌ ماهی‌ بیچاره‌ در برابر جریان‌ سریع‌ آب‌ تقلا می‌کند. به‌ قصد کمک‌ به‌ ماهی، خود را به‌ پایین‌ رسانید و ماهی‌ را از آب‌ گرفت، که‌ در نتیجه‌ مرگ‌ ماهی‌ اجتناب‌ناپذیر بود.

‌ ‌بسیاری‌ از مدیران‌ نیز تصور می‌کنند که‌ فکر، احساس‌ و تمایل‌ کارکنان‌ را می‌شناسند و لذا همان‌طور که‌ مدیران‌ می‌خواهند، با کارکنان‌ رفتار می‌کنند که‌ نتیجه‌ چنین‌ رفتاری‌ نامطلوب‌ است.

‌ ‌اولین‌ رمز موفقیت‌ در مدیریت‌ موثر، شناخت‌ افرادی‌ است‌ که‌ ما با آنها سروکار داریم. برخی‌ بستنی‌ شکلاتی‌ را دوست‌ دارند، درحالی‌ که‌ بعضی‌ دیگر بستنی‌ توت‌فرنگی‌ را ترجیح‌ می‌دهند. به‌خاطر آنکه‌ ممکن‌ است‌ ما بستنی‌ وانیلی‌ را دوست‌ داشته‌ باشیم، نباید فکر کنیم‌ که‌ دیگران‌ هم‌ باید همین‌طور فکر کنند.

۵ – تلاش‌ برای‌ تغییر

‌ ‌دریکی‌ از پرفروش‌ترین‌ کتابها به‌نام‌ <برای‌ چیزهای‌ کوچک‌ خودتان‌ را ناراحت‌ نکنید… و همه‌ چیزها کوچک‌ هستند>، نویسنده‌ توضیح‌ می‌دهد که‌ چرا نباید اجازه‌ بدهیم‌ چیزهای‌ کوچک‌ در زندگیمان‌ تاثیر بگذارند. این‌ گفته‌ احتمالاً‌ در زندگی‌ یک‌ نفر صحیح‌ است. ما قبول‌ داریم‌ که‌ بعضی‌ از چیزهای‌ کوچک‌ مثل: هوا، ترافیک‌ و چیزهای‌ نامطلوب‌ دیگر را نمی‌توان‌ تغییر داد. اما باید سعی‌ کنیم‌ چیزهای‌ اصلاح‌پذیر را تغییر دهیم.

‌ ‌مهندس‌ معمار <مایزون‌ در روه> می‌گوید: خداوند در جزئیات‌ وجود دارد; اگر ما کلمه‌ قصار او را در انجام‌ کارها جدی‌ بگیریم، ضروری‌ است‌ تا به‌ جنبه‌های‌ کوچک‌ کار توجه‌ کنیم. تصویر کلی‌ مهمتر از جزئیات‌ نیست. و یا تصویر کلی‌ مهم‌ است، اما از جزئیات‌ مهم‌تر نیست. <چیزهای‌ جزیی، ایده‌آلها را می‌سازند و ایده‌آلها چیزهای‌ جزیی‌ نیستند.

۶ – بازکردن‌ گره‌ مشکلات‌

‌ ‌سازمانها و مدیران‌ موفق‌ در هزاره‌ جدید برای‌ اتخاذ تصمیم، مشکلات‌ را باز کرده‌ و روی‌ اجرا و نتایج‌ حاصله‌ تاکید می‌کنند. اجازه‌ ندهید حرف‌ جای‌ عمل‌ را بگیرد. یکی‌ از موانع‌ تبدیل‌ علم‌ به‌ عمل، تمایل‌ به‌ یکسان‌ پنداشتن‌ این‌ دو است. در ذیل‌ به‌ بعضی‌ از این‌ موانع‌ اشاره‌ می‌شود:

احتمال‌ دارد شما حرف‌ را جایگزین‌ عمل‌ سازید وقتی‌ که:

برای‌ اطمینان‌ از اینکه‌ گفته‌ها واقعاً‌ به‌ عمل‌ تبدیل‌ شود، پیگیری‌ صورت‌ نگیرد;

مردم‌ فراموش‌ می‌کنند که‌ صرفاً‌ اخذ تصمیمات‌ چیزی‌ را عوض‌ نمی‌کند;

برنامه‌ریزی، جلسات‌ و تهیه‌ گزارش، باارزشند حتی‌ اگر عملاً‌ تاثیری‌ بر کاری‌ که‌ افراد انجام‌ می‌دهند نداشته‌ باشند;

مردم‌ بیشتر به‌ اینکه‌ چقدر به‌نظر می‌آید باهوش‌ باشند، ارزیابی‌ می‌گردند، نه‌ اینکه‌ چه‌ کار انجام‌ می‌دهند;

صحبت‌ زیاد برای‌ انجام‌ کار زیاد اشتباه‌ است;

به‌نظر می‌آید که‌ جملات، ایده، مراحل‌ و ساختار پیچیده، از انواع‌ ساده‌ آن‌ بهتر باشد;

این‌ اعتقاد وجود دارد که‌ مدیران‌ افرادی‌ هستند که‌ حرف‌ می‌زنند و دیگران‌ کار را انجام‌ می‌دهند;

شخصیت‌ بالا، از زیاد صحبت‌ کردن‌ و تفسیر ایده‌های‌ دیگران‌ به‌ دست‌ می‌آید.

‌ ‌گزارشهای‌ مربوط‌ به‌ ماءموریتها، صورت‌ مسائل‌ سازمانی‌ و توضیحات‌ آنها، برنامه‌های‌ عملیاتی‌ یک‌ ساله، و برنامه‌ها و نقشه‌های‌ پنج‌ساله، جای‌ عمل‌ را نمی‌گیرند. بلکه‌ آنها راهنما و محرکی‌ برای‌ عمل‌ هستند. درحقیقت، علم‌ معانی‌ بیان‌ یکی‌ از اصول‌ اساسی‌ اولیه‌ برای‌ عمل‌ کردن‌ است. لکن‌ فقط‌ صحبت‌ کردن‌ و یا نوشتن‌ درمورد کارهایی‌ که‌ باید انجام‌ شوند، کافی‌ نیست. عمل‌ کردن‌ و جهت‌دهی‌ عملیات، یک‌ کار ضروری‌ برای‌ تکمیل‌ کارهاست. بنابراین، آماده‌ حرکت‌ و اقدام‌ بودن، شعار سازمانهای‌ موثر در آینده‌ خواهدبود.

‌ ‌به‌عبارت‌ دیگر، مدیران‌ موفق‌ در هزاره‌ سوم، می‌باید آماده‌ حرکت‌ باشند. و لازم‌ است‌ سازمان‌ خود را به‌ دلخواه‌ تغییر دهند، نه‌ آنکه‌ خود را با آن‌ تطبیق‌ دهند. آنها، به‌ جای‌ آنکه‌ خود را با آن‌ شرایط‌ هم‌آهنگ‌ سازند، باید افرادی‌ باشند که‌ بتوانند دنیا را تغییر دهند. افراد آماده‌ حرکت‌ از موقعیتها استفاده‌ کرده‌ و تغییرات‌ لازم‌ را به‌وجود می‌آورند. طبق‌ مقاله‌ای‌ که‌ توسط‌ تی.اس. بیت‌من‌ و جی.ام. گرنت‌ در روزنامه‌ رفتار سازمانی‌ در سال‌ ۱۹۹۳ چاپ‌ شده‌ است، افراد آماده‌ حرکت، شناسایی‌کننده‌ راه‌حلهای‌ مشکلاتند. برعکس، افرادی‌ که‌ آماده‌ حرکت‌ نیستند در شناسایی‌ مشکلات‌ کوتاهی‌ کرده‌ و فرصتها را از دست‌ می‌دهند. آنها از خود ابداع‌گری‌ کمی‌ نشان‌ می‌دهند، به‌ دیگران‌ تکیه‌ دارند و عادت‌ دارند شرایط‌ را تحمل‌ کنند.

۷ – رعایت‌ ادب‌

‌ ‌سازمان‌ بابت‌ بی‌ادبی‌ در محیط‌ کار، فریاد به‌ زیردستان، نوک‌ همکاران‌ را چیدن‌ یا اطلاعات‌ را منتقل‌ نکردن، می‌باید بهای‌ سنگینی‌ را بپردازد. طبق‌ مقاله‌ای‌ که‌ امسال‌ به‌ نام‌ <اهمیت‌ مهربانی>، در مج—له‌ <ب—ررسی‌ م–دی–ریت> ت–وسط‌ <جی.سی.مک‌کیون> چاپ‌ شد، برخوردهای‌ غیرمو‌دبانه‌ تاثیر منفی‌ روی‌ کارکنان‌ دارد و آنها در مقابل‌ کارفرما، تعهد کمتری‌ را درخود حس‌ می‌کنند.

‌ ‌برخی‌ از مهندسان‌ عالی‌ رتبه‌ معمولاً‌ دارای‌ غرور بوده‌ و نمی‌خواهند خود را به‌ افراد نزدیک‌ سازند. آنها فکر می‌کنند که‌ روابط‌ انسانی‌ مساله‌ مطلوبی‌ برای‌ سطح‌ عالی‌ مهندسی‌ نیست. لذا متخصصان‌ با غروری‌ که‌ دارند، از اطلاعات‌ اولیه‌ روابط‌ انسانی‌ و روشهای‌ حل‌ مشکلات‌ محرومند. ازطرف‌ دیگر، کارشناسان‌ خارجی‌ اعتقاد دارند که‌ مهارت‌ کاری‌ برای‌ موفقیت‌ آنها کافی‌ بوده‌ و به‌ آشنایی‌ با تاریخ، فرهنگ‌ و آداب‌ و رسوم‌ کشوری‌ که‌ درآن‌ کار می‌کنند، اهمیت‌ نمی‌دهند که‌ این‌ بی‌توجهی‌ در کشورهای‌ مختلف‌ نتایج‌ نامطلوب‌ متفاوتی‌ را درپی‌ دارد. باید دانش‌ و مهارت‌ لازم‌ را در این‌ مورد به‌دست‌ آورد و به‌طور شایسته‌ای‌ آنها را به‌کار بست.

‌ ‌تکبر و خودبینی‌ فقط‌ مربوط‌ به‌ رشته‌ مدیریت‌ نیست. ایده‌ها، سیستم‌ها، روشها و شیوه‌های‌ قابل‌ قبول‌ در یک‌ زمینه‌ علمی، در زمینه‌ دیگر نادیده‌ گرفته‌ می‌شوند. برای‌ مثال، متخصصان‌ رهبری‌ در دانشگاهها تمایلی‌ به‌ مشاوره‌ با متخصصان‌ رهبری‌ در بخش‌ کسب‌وکار، درخصوص‌ متون‌ رهبری‌ را ندارند، و برعکس. و این‌ به‌خاطر خودخواهی‌ متخصصان‌ در هر دو بخش‌ است. همین‌طور متخصصان‌ علوم‌ بهداشتی، در طب‌ و روان‌شناسی، درمورد تحقیقاتشان‌ خود را بی‌نیاز از مشاوره‌ با یکدیگر احساس‌ می‌کنند و لذا متخصصان‌ روان‌شناسی، هنگام‌ معالجه‌ بیماریهای‌ روانی، متون‌ روان‌شناسی‌ کلینیکی‌ را نادیده‌ می‌گیرند و متخصصان‌ روان‌شناسی‌ کلینیکی، متون‌ پزشکی‌ را نادیده‌ می‌گیرند.

نتیجه‌گیری‌

‌ ‌مدیریت‌ رفتار سازمانی‌ موثر، در هزاره‌ جدید نیاز به‌ مدیران‌ و سرپرستانی‌ دارد که‌ از اصولی‌ که‌ در هزاره‌ قدیم‌ موثر بوده‌اند، استفاده‌ کنند. لذا ضمن‌ اظهار اینکه‌ مطالب‌ ارائه‌ شده‌ پیش‌گفته‌ کامل‌ نبوده‌ و شامل‌ کلیه‌ جزئیات‌ نیست، اعلام‌ می‌دارد که‌ اصول‌ اساسی‌ مذکور برای‌ هزاره‌ جدید مناسب‌ هستند.