رفتار سازمانی

رفتار سازمانی

مقدمه

تاکنون با مفاهیمی نظیر سازمان و فرهنگ سازمانی آشنا شده‌ایم اکنون می‌خواهیم ببا مبحث جدیدی بنام جو سا زمانی اشنا شویم . زمانی که صحبت از جو می شود تصوری از جو کرده زمین که ما را همچون هاله ای در بر گرفته به اذهان متبادر می گردد.

در گفتگو های روزانه بین همکاران واژه هایی نظیر جو متشنج فلان اجتماع یا جو مسموم فلان گروه و یا جو بد حاکم در فلان اداره یا کلانتری کرارا بکار برده می شود.

از نظر لغوی کلمه جو عبارت است از اطراف و یا انچه که بر چیز دیگری احاطه دارد(فضا ما بین زمین وهوا اسمان)

گرچه مفهوم جو سازمان به طور گسترده مورد مطالعه قرار گرفته است اما توافق کلی برای مفهوم و سازه ان وجود ندارد در هر صورت معنای جو سازمان هر انچه که باشد می توان به ان چیزی اشاره نمود که اطراف سازمان را در بر گرفته است بطور مشروح راجع به ان بحث خواهیم نمود.

تعریف:

بطور کلی مفهوم جو سازمان به عنوان یک استعاره مجازی که معرف یک یا چند ویژگی متمایز سازمانی است بکار برده می شود.

نوانکر: جورا به عنوان احساس مشترک حوزه فرهنگ خرده فرهنگهای گروهی

یا زندگی تعاملی سازمان تلقی مینماید.

کمپل: جو سازمانی را شیوه برخورد سازمان با اعضا و در نتیجه جو را شخصیت سازمان فرض کرده است.

ریچارد واشنایدر: معتقد هستند که جو سازمانی به دیدگاههای سازمانی و اقدامات و روشهای رسمی و غیر رسمی اطلاق می گردد.

هالپین و کرافت: در تعریف جو سازمانی میگویند ویژگی درونی که یک سازمان را از سازمان دیگر متمایز ساخته و روی رفتار افراد ان تاثیر می گذارد.

موران ولکوین:جو سازمانی را ویژگی نسبتا با دوامی از سازمان میدانند که موجب تمایزان سازمان از سایر سازمانها میشود

اینک طبق شرحی که رفت طی یک بررسی نقادین پیرامون تعاریف مطرح شده ملاحظه میگردد.

که افراد مختلف از دیدگاههای مختلف جو سازمانی را تعریف کرده اند اما نکته ای که در اثر این تعاریف تقریبا مشترک است ان است که: جو سازمانی بر اساس ادراک کارکنان از محیط سازمان سنجیده میشود در واقع جو سازمانی بازتابهای ادراک یک شخص از سازمان است که به ان تعلق دارد.

جو مجموعهای از ویژگیها و عو املی استکه بوسیله کارکنان در باره سازمانشان ادراک می شود که عامی جهت تکوین و تکامل اعمال و رفتار افراد ان سازمان تلقی می گردد.

در واقع جو سازمانی حاصل فرا گرد تاثیر متقابل جنبه های فردی و سازمانی یک سیستم اجتماعی است که همان محصول کار گروهه و خرده سیستمهای سازمانی است که این بازده و محصول نهایی شامل ارزشهای مشترک اعتقادات اجتماعی استانداردهای اجتماعی احساسات افراد و خرده فرهنگها میباشد.به عبارتی زمانی

که می پذریم که کل یک سازمان به منزله یک سیستم اجتماع قلمداد شده است

بنا براین می توان بیان داشت فعالیتها و اقداماتیکه افراد انسانی جهت انجام وظایف

سازمانی و سازگار نمودن جنبه های فردی و سازمانی در این سیستم اجتماعی شکل دهنده جو سازمانی می باشد.

تفاوت جو سازمانی و فرهنگ سازمان:

بطور کلی جو و فرهنگ سازمانی هر دو مقولاتی هستند که برای توصیف ویژگی های سازمان و واحدهای مربوطه استفاده می شود.

علیرغم ارتباط زیاد بین دو مفهوم همچنان ایندو از یکدیگر متمایز می باشد بنا براین شفاف سازی این دو اصطلاح از یکدیگر ارزشمند میباشد.

توماس:بیان میدارد مفهوم جو سازمانی که از اواخر دهه ۶۰ متداول و رایج گردیده مقدم بر فرهنگ سازمانی می باشد که از اواخر دهه ۸۰ رشد و تکامل یافته است به اعتقادوی جو بطور کلی بصورت ادراکات مشترک از کیفیت ماههت پدیدها در یک جا تعریف می گردد بعبارتی جو تجلی گر یک جنبه از مظاهر فرهنگ است.

شاین بیان می دارد گرچه جو فرهنگ مفاهیم مشابهی هستند ولی فرهنگ سازمانی مربوط به مفروضات نا خود اگاه و عمیقی است که منجر به هدایت و راهنمایی اعضای سازمان میگردد

بر اساس تعاریف ارایه شده میتوان خاطر نشان ساخت که:جو سازمانی به طور نسبی یک خصوصیت احاطه کننده ودر بر دارنده برای یک سازمان است و بر عکس فرهنگ خصوصیتی است که به طور کامل سازمان را احاطه کرده است.

چاندان:می گوید فرهنگ سازمانی با طبیعت اعتقادات انتظارات درباره زندگی سازمانی ارتباط پیدا می کنند در حالی که جو عبارت است از شاخصی به منظور تعیین اینکه ایا این باورها و انتظارات تحقق پیدا نمودهاند اساسا جو سازمانی منعکس کننده نگرش افراد از سازمانی که به ان احساس تعلق میکنند و عبارت است از مجموعهای از ویژگی ها و عواملی که توسط کارکنان سازمان وجود دارد و به عنوان نیروی اصلی در تعیین رفتار کارکنان موثر می باشد .

از ان جاییکه فرهنگ به پدیده هایی اشاره دارد که ثابت تر و پایدارتر از جو هستند بنابراین تعریف و ارزش یابی ان مشکل تر است از طرفی فرهنگ سازمان از طرفی فرهنگ سازمانی از طریق مطالعه انسانی(مردم شناسی) قابل اندازه گیری است فرهنگ سازمانی بیانگر بخش احساس غیر مکتوب است اما جو سازکانی تأکید بر بکارگیری شاخصها و ابزارهای کمی و القاء معانی در اطلاعات گردآوری شده از طریق پرسشنامه دارد . بتوان نمونه اگر فرهنگ سازمانی را شبیه فصلهای سال دانست که در طول زمان و به کندی تغییر می‌کند جو سازمانی بمثابه تغییرات هوای روزانه می باشد .

بطور خلاصه می توان گفت که فرهنگ سازمانی با این نکته که چگونه کار سامان خوب انجام شود سروکار دارد در حالی که جوبا ادراکات و احساسات نسبت به محیط داخلی سازمان سر و کار دارد . جو سازمانی مربوط به باورهای روزمره است مقیاسی است بر اینکه آیا سازمان به انتظاری که کارکنان از کارکردن درآن دارندپاسخ داده است یا نه در حالی که سجوبرای مقایسه این است که آیا انتظارات بر آورده می شوند یا نه فرهنگ به طبیعت اینگونه انتظارات سمربوط می شود در حالی که جو سازمان معمولاً گذرا، تاکتیکی و نسبتاً در کوتاه مدت قابل کنترل است می شود در حالی که جو سازمانبر آورده می شوند یا نه فرهنگ به طبیعت اینگونه انتظارات مربوط می شود در حالی که جو سازمان معمولاً گذرا ، تاکتیکی و نسبتاً در کوتاه مدت قابل کنترل است فرهنگ سازمان در از مدت و استراتژیک می باشد بنابراین سمدیران بلند پایه سازمان به سرمایه گذاری اسای در فرهنگ سازمانی رغبت بیشتری دارند تا در جو سازمانی سگزارشهای مربوط به جو ممکن است بیانگر این باشد که گروههای خیلی منفی هستند ،‌اما نسبت به نظم موجود اعتراضی ندارند جو ، زمینه موجود را بهمان شکلی که داده شده است می پذیرد بهبود جو جنبه اصلاهی دارد و نمیتوان بطور بنیادی با آن برخود کرد اما گزارشهای مربوط به فرهنگ ممکن است خود زیمنه را زیر سئوال ببر بنابراتین آنچه از طریق سنجشهای مربوط به جو سازمانی بر میاید تطبیق بین فرهنگ غالب و ارزشهای فردی کارکنان است اگر کارکنان ارزشهی فرهنگ غالب را پذیرفته باشند گفته می شود جو خوب است اما اگر کارکنان ارزشهای غالب یازمان را نپذیرفته باشند گفته می شود جو خراب است .

نظریه های جو سازمانی :

الف) نظریه تاجی یوری

از نظر تاجی یوری جو سازمانی دارای ۴ بعد است .

  • محیط فیزیکی = که به عوامل مادیو فیزیکی در داخل سازمان اشاره دارد .
  • محیط داخلی انسانی -= که شامل بعد اجتماعی در سازمان است این بعد هر چیزیی را که با افراد در سازمانها ارتباط دارد در بر می گیرد .
  • سیستم اجتماعی = که اشاره به ساختار سازمانی سو مدیریتی سازمان اشاره دارد .
  • فرهنگ = به ارزشها ، سیستمهای اقتصادی ،‌هنجارها ، و شیوه های فکر کردن که ویژگی های افراد در سازمان است اشاره دارد .

به اعتقادتاجی یوری جو سازمان حاصل تعامل بین این ۴ عامل فوق می باشد.

ب) نظریه هاجتس

هاجتس جو سازمانی ار حاصل تعامل دو دسته که مانند توده یخشناور دسته‌ای آشکار ورودی آب هستند و دسته دیگر پنهان و زیر آب می باشند می داند.

دسته ای از عوامل که روی آب هستند و اصطلاحاً به آن قسمت بیرونی نیز میگویند شامل عواملی همچون ساختار سلسله مراتب ، منابع مالی ، اهداف سازمان ، مهارتها و توانائیهای کارکنان چگونگی وضعیت تکنولوژی سازمان ، معیارهای عملکرد ، اندازه گیری و سنجش سو کارائی میباشند و دسته دوم که به آن قسمت نامرئی یا درونی نیز گفته می شود شامل نگرشها ، تعامل اجتماعی و شخصی با هنگنان زیر دستان – و فرادستان ، هنجارها ، احساسات ، رضایت شغلی ، ارزشها ، و پشتیبانی کنندگی می باشد .

پ) نظریه استرن

استرن شباهتی میان شخصیت انسان و شخصیت سازمان مشاهده کرده است او مفهومی از نیازهای فشار ارائه کرده است و متعقد است همانگونه که این مفهوم (فشار ) شخصیت انسان را شکل میدهد مواردی ار فرض نموده است که شخصیت سازمانی محصول تأثیر متقابل میان نیروهای داخلی خارجی می باشد و شدیداً با فشار های محیطی که نجر به رفتار می گردد برابر است .

ت) نظریه هریسون

هریسون با توجه به ۴ نوع سبک رهبری مدیر ۴ نوع جو سازمانی را برای سازمانهای امروزی متصور میداند .

  • جو قدرت = سازمانهائی که بوسیله سبک رهبری دستوری اداره می شوند سساختار قدرت بمیزان بالائی قابل رویت می باشد زیر دستان برای امنیت داشتن و پیشرفت شغلی به سرپرستان خود متکی هستند و همه تصمیمات در راس گرفته می شود .
  • جو نقش محور = در ان نوع سازمان نقش کارکنان و مدیریت بطور وضوح مشخص و تعزیف می شود .‌فوانین علمی و شیوه های منظم عملیات از منطق و عقلانیت برخوردار است تغییرات در این سازمان بکندی صورت میگیرد و افراد سازمان مسئول و پاسخگوی کارهائی هستند که انجام می دهند .
  • جو وظیفه محور = همه کوششها سدر این سازمانها در جهت تحقیق اهداف هدایت می شوند پاداشها بر اساس میزان همکاری افراد برای رسید به اهداف سازمانی تقسیم می شود فعالیتها ، قوانین و مقررات با توجه مقررات با توجه به هدف اصلی ساطمان انجام می گیرد و افراد غیر ماهر در اینگونه سازمانها آموزش می بینند باید توجه داشت که شرکتهای خلاق که معمولاً حرفه و تخصص افراد را به خدمت میگیرند معمولاً دارای چنین جوی هستند .
  • جو مردم محور = سازمانهایی هستند که سرپرستان آن به زیردستان توامند سازی می دهند ، قوانین و مقررات اینگونه سازمانها انطعاف پذیر میباشد و ارزشها و تمایلات و نیازهای کارکنان را در ب میگیرد سدر ضمنهدفا اصلی اینگونه سازمانها ارضای نیازهای کارکنان می باشد .
  • هریسون اضافه مینماید که در هر سازمانی الزاماً فقط یکی از این جوها نیست و ممکن است در آن واحد ترکیبی از این جوها حاکم بر سازمان باشد .

ث) نظریه هالیپین و کرافت

هالیپین و کرافت جو سازمانی را به ۶ عنوان بشرح زیر تقسیم می کنند :

  • جو آشنا = نشان دهنده جوی است که در آن روابط اجتماعی مطلوب به زیان انجام کارها تمام می شود پرسنل در ارتباط با یکدیگر سنمی جوشنداگرچه با هم صمیمی هستند مدیر سازمان گرچه بسیار ملاحظه گر است ولی هیچ وجه کناره گر نیست بر بهره وری وری تاکیدی ندارد بر انجام کارها نظارت ندارد در نهایت اگر چه محیط سازمان دوستانه است لاکن فعالیت کارکنان است .
  • سجو باز = مشخصه ای بازر سازمانهاتئی که چنین جوی بر آنها حاکم است شامل : صمیمیت بسیار زیاد کناره گیری کم و سرپرستی نزدیک ( تأکید بر تولید ) کم است دارای عدم تعهد پائین موانع و محدودیت کم است نشاط زاد است مدیر سازمان تا حد زیادی فعال و ملاحظه گراست ولی هیچ وجه کناره گیر نیست .
  • جو نسته = ویژگی مشخص جو بسته بصورت عدم تعهد بسیار زیاد مانع زیاد نشاط خیلی کم است صمیمت بالا سرپرستی نزدیک (تأکید بر تولید ) اعتماد کم ملاحظه گری پائین ترسیم می شود .
  • جو پدرانه = بیانگر سازمانی است که در آن مدیر سخت تلاش می کند ولی متاسفان تلاش او بی تأثیر است کارکنان کار زیادی بر دوش ندارند بخوبی هم با یکدیگر کنار نمیایند گرایش به تشکیل گروهای رقیب دارند مدیر هیچ وجه کناره گیر نیست اما از نظر تأکید بر بهره وری غیر معقول عمل می کند بیشتر نقش یک دیکتاتور خیر اندیش ار دارد تا نقش یک الگوی مدیر حرفه ای .
  • جو خودمختاری = جوی استکه تقریبا آزادی کامل را برای کارکنان بمنظور هدایت کارشان و ارضا نیازهای اجتماعی مطابق میلشان توصیف می کند عدم جوشش یا باز دارندگی کمتری وجود دارد مدیر اگر چه سختکوش است ولی در ارتباط با نظارت نسبتا کناره گیر و آسان گیر است بطور نسبی مراعات حال کارکنان را می نماید مهمترین عناصر این جو کناره گیری بالا و ملاحظه گری پایین است .
  • جو کنترل شده = جوی است پر کار که بزیان زندگی اجتماعی کارکنان تمام می شود با وجود این روحیه بسیار بالا است کارکنان در کارشان فعال و متعهد هستند اما تکالیفی بیش از حد دارند و تعامل شخصی کمتری دارند مدیر به اندازه کافی سخت کوش است تا مطمئن شود که کارها بخوبی پیش می رود اما الگوئی برای تعهد و وفاداری برای کارکنان نیست اساسا سازمانهای با جو کنترل شده دارای تاکید بر تولید و خدمت بالا بازدارندگی بالا و صمیمیت پایین هستند.

ج) نظریه هوی و سیبو

وین هوی و دنیس سیبو تحت تستهای انجام شده آشکار ساختند که مفهوم سازی و اندازه گیری جو سازمانی متکی بر دو عامل مهم است در مدل رفتارهای حمایتی ، دستوری ، و تهدیدی مدیر و رئیس سازمان عامل اول را تشکیل می دهد و در مدل رفتارهای عدم تعهد ، متعهدانه و همکارانه کارکنان عامل دوم را تعیین می کنند بطور اخص آنها جو سازمان را بصورت یکی از انواع ۴ گانه جو باز ، غیر متهد دانه و بسته در نظر می گیرند.

  • جو باز= شکل بارز جو باز همکاری و احترم است که هم فی ما بین کارکنان و هم فی ما بین کارکنان و مدیر حکمفرماست در این جو مدیر نسبت به پیشنهادهای کارکنان باز بوده و به آنها گوش می دهد از کارکنان بطور صادقانه قدردانی می نماید به شایستگی مجموع کارکنان احترام می گذارد به کارکنان اجازه داده می شود تا بدون رسیدگی دقیق انجام وظیفه نماین دستور دهی کم است مدیران دارای رفتاری تسهیل کننده و عاری از هر تشریفات هستند بهمین منوال طالب است تا عین همین رفتار بین تک تک کارکنان با یکدیگر حاکم باشد کارکنان جهت رضایت ارباب و رجوع علاقه فراوانی به انجام وظیفه دارند رفتار مدیر و کارکنان باز و صادقانه است .
  • جو متهدانه= این جو عمدتا از یک سو با تلاش غیر اثر بخش مدیر برای کنترل و ا ز طرف دیگر عملکرد حرفه ای زیاد کارکنان مشخص می گردد مدیر خشک و دارای دستور دهی زیاد است نه به شایستگی : ارکنان و نه به نیازهای شخصی آنان احترام می گذارد با فعالیتهای خسته کننده مانع کر کارکنان می شود معهذا کارکنان رفتار مدیر را نادیده گرفته و بعنوان افراد حرفه ای رفتار می کنند بیکدیگر احترام گذاشته و از هم حمایت می کنند از کار خود لذت می برند بیکدیگر در انجام وظیفه طرف دیگر کمک می نمایند بیش از وظایف مقرر خود به فعالیت می پردازند بطور خلاصه با وجود رهبری و مدیریت ضعیف کارکنان اثر بخش بهم پیوسته متعهد بکار حمایتی و صادقانه انجام وظیفه می نمایند.
  • جو غیر متهدانه= چنین جوی درست مقابل جو متهدانه است مدیر باز متوجه و حمایتی است از پیشنهادهای کارکنان استقبال می کند به آنان گوش می دهند به آنان توانمند سازی می دهند آنان را از کاغذ بازی بور می سازند معهذا کارکنان مایل به پذیرش مدیر نیستند براحتی مدیر را نادیده می گیرند کارکنان دارای تعهد و وجدان کاری نسبت به قبول وظیفه نیستند به یکدیگر احترام نمی گذارند و به تخصص یکدیگر وقعی نمی نهند بطور خلاصه گر چه مدیر حمایتی علاقه مند قابل انعطاف و تسهیل کننده است. ( باز عمل می کند) لاکن کارکنان متشتت بی تحمل غیر متعهد بکار هستند ( بسته عمل می کنند) .
  • جو بسته= نقطه مقابل جو باز است مدیر و کارکنان در ظاهر مشغول بکار هستند مدیر تشریفات و کارهای مشغول کننده غیر ضروری را مورد تاکید قرار می دهد متقابلا کارکنان نیز حداقل تعهد را بکار نشان می دهند رهبری غیر اثر بخش مدیر بعنوان کنترل کننده و خشک و نیز غیر هو درد و غیر حساس مشاهده می شود این روشها با بی تفاوتی و بیعلاقگی همراه با سوء ظن عمومی و عدم احترام کارکنان بیکدیگر همراه است جو بسته دارای مدیرانی است غیر حمایتی ، انعطاف ناپذیر ، ممانعت کننده ، و همچنین دارای کارکنانی است متشتت غیر متحمل و بیعلاقه بکار .

رویکردهای جو سازمانی:

رویکردساختاری) در این رویکرد به جو سازمانی بعنوان ویژگیها و خصوصیات وابسته به یک سازمان توجه می شود این ویژگی همواره با سازمان است و از ادراک اعضا سازمان مستقل است رویکرد ساختاری ما را به ارتباط بین هدف و معیارهای ادراکی جو سازمانی هدایت می کند گیون این مسئله را مطرح می سازد که جو سازمانی ویژگی های سازمان را مورد ملاحظه قرار می دهد سپس بر اساس درک صحیح هدف و معیارهای بیرونی را می توان ارزشیابی نمود پین و پاگ تجزیه و تحلیل عمده ای از اجزاء دیدگاه ساختاری جو سازمانی ارائه نموده اند که بموجب آن جو یک آشکار گر هدف در ساختار سازمانی است که افراد با آن مواجه گردیده و آنرا درک می نمایند.

انتقاداتی به این رویکرد وجود دارد از جمله انکه معمولا فاکتورهای ساختاری نظیر سازماندهی ، نظارت و …….. در همه سازمانها بطور مشترک وجود دارند لاکن برای مطالعه جو حاکم بر گروههای کاری متفاوتی که در یک سازمان وجود دارند نمی توانند مورد استفاده قرار گیرند.

دیگر آنکه رویکرد ساختاری بدنبال آنست که جو سازمانی می بایست ارتباط معنی دار و استواری را برای ویژگی های ساختاری ارائه دهد در حالیکه نتایج مطالعات انجام شده درجه بالائی از تناقض بین این عوامل را نشان می دهد.

رویکرد ادراکی) این رویکرد اساس و ریشه جو سازمانی را در افراد متمرکز می داند و اظهار می دارد متغیرهای موقعیتی را به روشی که از لحاظ روانشناختی برای آنها معنی دار است تفسیر نموده و به آن پاسخ می دهند برای فهم بهتر نقطه نظرات رویکرد ادراکی لازم است دو فرآیند ادراکی یعنی گزینش ادراکی و تنظیم ادراکی را مورد بررسی قرار داد ، گزینش ادراکی همان عمل انتخاب از بین محرکهای گوناگون را می گویند که دو عامل بر این گزینش موثر می باشد نخست عوامل خارجی که شامل شدت محرک ، اندازه محرک ، درجه اختلاف با محیط ( هر پدیده ای به محیط و زمینه ای جهت وقوع نیاز دارد) تکرار و تداوم محرک که امکان جلب نظر کردن پدیده را افزایش می دهد ، حرکت و جنبش و تازگی و آشنائی دوم عوامل داخلی شامل انگیزش شخصیت ، تجارب و فراگرفته ها ، اما تنظیم ادراکی موضوعاتی است که پس از مشاهده و پذیرش محرک چه اتفاقی می افتد .

بطور کلی در رویکرد ادراکی فرد موقعیت های سازمانی را درک نموده و یک نمونه مجرد یا روانشناختی از جو را بوجود می آورد اصول بنیادی این رویکرد آن است که تفسی جو یک هدف کارکردی برای افراد است که بر اساس آن به افراد کمک می شود تا خود را با موقعیتهای سازمانی تطبیق دهند.

رویکرد تعاملی) اساس این رویکرد آن است که تعامل افراد را پاسخگویی به موقعیت توافق مشارکتی را که منبع جو سازمانی است بارور می سازد در نتیجه می توان دریافت که جو سازمانی بوسیله تعامل اعضا گروه ایجاد می گردد.

این رویکرد به تعامل افراد بعنوان کسانیکه در فرآیند درک و تغییر واقعیتهای سازمانی درگیر هستند توجه شایان دارد.

رویکرد فرهنگی) این رویکرد نوع تکامل یافته رویکرد تعاملی است طبق این رویکرد گروههای سازمانی یک حس مشترک را از ارزشها تاریخ مقاصد و اهدافی که حاصل تعبیر و تفسیر جمعی است ایجاد می کند .

بر این مطلب تاکید دارد که گروهها در بر دارنده ارزشها ، هنجارها، اطلاعات حاصل از توافق جمعی و معانی که بطور تاریخی شکل یافته اند می باشند .

ابعاد جو سازمانی:

بر اساس تحقیقات پژوهشگران می توان بیان داشت که جو سازمانی از اجزاء یا ابعاد خاصی تشکیل شده است که اجملا بشرح جدول پیوست ۱ تقدیم حضور می گردد.

انواع حیطه بندی جو سازمانی:

خلاصه ای از انواع جو سازمانی با توجه بنظر صاحبنظران مربوطه دسته بندی شده است که بشرح جدول پیوست ۲ تقدیم حضور می گردد.

عوامل موثر بر جو سازمانی:

با توجه به آنچه که تا کنون گفته شد به جرات می توان اظهار نظر نمود که عوامل بیشماری در جو سازمانها اثر گذار هستند که تقسیم بندی و یا دسته بندی آنها با توجه به تنوع آنها از یکسو و تنوع انواع سازمانها و تنوع افراد شاغل در سازمانها و عقاید و مقررات و ……… حاکم بر آنها کاری بس مشکل می باشد معهذا با توجه به آنچه که در باب ابعاد جو سازمانی با توجه به جدول ۱ به نظر رسید در یک کلام می توان چنین اظهار نظر نمود که تقریبا عوامل موثر بر جو سازمانها بستگی تام به ابعاد مختلف آن سازمان دارد و برای پی بردن به عوامل موثر بر جو سازمان نخست بایستی ابعاد گوناگون آن را مورد ارزیابی قرار دهیم سپس با توجه به سایر فاکتورهای موجود نسبت به تعیین عوامل موثر بر آن سازمان اقدام نمائیم و ارائه الگوی یکنواخت برای تمامی سازمانها فعلا مقدور نمی باشد.

ارتباط جو سازمانی با شاخصهای انگیزش ، روابط انسانی و ……….

  • مدیران و جو سازمانی= بطور کلی کارکنان در بدو ورود به سازمان انتظار دارند با جو سازمانی مطلوب و حمایت آمیزی مواجه شوند تا در لوای آن نیازهای خود را تامین نمایند و این مسئولیت مدیران است که امور مربوط را بگونه ای سازماندهی نمایند که افراد با تمام وجودشان در فعالیت ها شرکت نمایند.
  • شاخصهای روابط انسانی و جو سازمانی= بطور کلی می توان بیان داشت که مفهوم جو سازمانی با پیدایش نهضت روابط انسانی منتولد گردید میر کمالی بعضی از شاخصهای روابط انسانی را چنین بیان داشته است درک نیازها ، استعدادها و مشکلات دیگران و کوشش برای تامین ، شکوفائی و حل آنها ،‌پذیرش تفاوتهای فردی ، دوست داشتن دیگران ، خوب گوش کردن ، و پذیرفتن افراد برقراری بهداشت روانی در محیط ، هر چه جو سازمانی مثبت تر باشد برقراری روابط انسانی آسان تر خواهد بود و بالعکس جو های بسته ترس آور یا منفی سبب بی اعتمادی ترس دوری و نفرت افراد از هم می شود بنابر این جو مثبت و باز بهداشت روانی افراد را تامین می کند.
  • انگیزش و جو سازمانی = انگیزش بعنوان نیروی اساسی در رفتار انسانی یکی از مهمترین مباحثی است که بایستی مورد توجه خاص مدیران قرار گیرد .
  • بهداشت روانی و جو سازمانی = محیطهائی که با همکاری ، احساسات گرم و مثبت ، اعتماد متقابل ، دادن مسئولیت و اختیار و تصمیم گیری اداره می شوند از بهداشت روانی بهتری برخوردار خواهند بود.
  • رهبری و جو سازمانی = مفاهیم رهبری و جو سازمانی بیکدیگر تنیده و مربوط هستند ادبیات سازمانی رهبری را بعنوان یک عنصر ضروری در تعیین جو و بهره وری سازمانی معرفی می کند شیوه رهبری از عواملی است که در جو تاثیر می گذارد یک رهبر می تواند تاثیر عمیقی در جو سازمان خود داشته باشد.

شاخصهای جو سالم سازمانی:

  • صداقت ( شفافیت) = هر کسی در سازمان می داند که چه انتظاری از او می رود.
  • استانداردها= چالش زا، اما اهداف قابل حصول تنظیم می شود.
  • مسئولیتها= کارکنان اختیارات مشخصی برای انجام دادن وظایف دارند.
  • انعطاف پذیری= قوانین ، سیساستهاو خط مشی های غیر ضروری وجود ندارد.
  • پاداشها= کارکنان شناخته شده و به جهت عملکرد خوب پاداش داده می شوند.
  • تعهد گروهی= افراد از وابستگی خود نسبت به سازمان احساس غرور و تفاخر دارند.

مراحل بهبود جو سازمانی:

فرآیند بهبود مستمر جو سازمانی بعنوان یکی از اصول حیاتی در خشت بنیان تفکرات هر سازمان در شکل خرد و کلان محسوب می گردد از اینرو در رویکردی ۵ مرحله ای راهکارهایی جهت بهبود جو سازمانی بشرح زیر ارائه می گردد.

  • درک و ابداع= مرحله درک و ابداع بعنوان نخستین گام در جهت بهبود جو سازمانی بایستی مبتنی بر سوالات زیر باشد،

الف) وقایع و رخدادها در سازمان چگونه است و دلیل آنها چیست؟ ( وضعیت موجود)

ب- ما می خواهیم چه اقدامات و فعالیتهایی بوقوع بپوندند؟ (وضعیت مطلوب)

پ -چه اقداماتی را بمنظور نقطه آغازین جهت پیاده سازی تغییرات مورد انتظار نیاز داریم؟

  • تشخیص و سنجش مسائل= بطور کلی همه سازمانها به یک شالوده و مدل جهت سنجش اثر بخشی عملکردشان نیاز دارند که به آن فازسنجش نیازها می گویند تکنیکهای مختلفی جهت کمک به مسئولان جهت شناسائی نیازها وجود دارد مثل توفان ذهنی بررسی عقاید و مصاحبه همچنین می توان از ابزار کمی نظیر پرشنامه های جو سازمانی نیز استفاده نمود.
  • تدوین راهبردها برای غلبه بر شکافها= در این مرحله طراحان و برنامه ریزان نیازمند:

الف- تدوین راه حل ها برای مسائل

ب- اولویت بندی راه حل ها

   پ – تصمیم گیری در مورد راهبردها می باشند.

  • بکار گیری راه حل ها= در این مرحله راه حل های تدوین و اولویت بندی شده آماده بکار گیری می شوند نکته مهم این است که هکزمان با کاربرد راه حل ها اصلاحات لازم نیز جهت رفع ابهامات و نقاط ضعف برنامه بکار گرفته شوند مسئولین ضمن اجرا باید از انعطاف پذیری لازم جهت تنظیم مجدد و اصلاح نقاط ضعف برخوردار باشند قسمت جالب توجه این مرحله مشاهده تغییر و پیشرفتهائی است که رخ می دهد زمانیکه موفقیتهای اولیه حاصل شد بدنبال آن اطمینان بوجود می آید و در نتیجه تلاش بیشتری را می توان انتظار داشت در این مرحله عناصری چون صبر، حمایت، تعریف، تمجید، و بازخورد امری است اساسی همچنین بهبود جو را نباید بعنوان یک روش سریع و آنی در نظر گرفت چرا که گاهی چرا که گاهی این هدف در بستر زمان تحقق می یابد.
  • نظارت و ارزشیابی نتایج= بموازات اجرای ۴ مرحله فوق می بایستی برنامه مدونی جهت ارزشیابی وضعیت حاصله و اطمینان از اینکه آیا راه حل ها و اقدامات اصلاحی صورت گرفته منجر به بهبود امور شده است یا نه وجود داشته باشد جالب توجه است که بدانیم بکارگیری نظارت و کنترلغیر رسمی و غیر محسوس برای اصلاح امور بسیار مثمر ثمر می باشد و از بروز مسائل مهم و عمده جلوگیری می نماید چرا که از همان ابتدا منجر به شفاف سازی معضلات و مشکلات می گردد.

دسته ای از پژوهشگران معتقد هستند که بهبود جو سازمان از طریق تغییر در فرهنگ و ادراغکات کارکنان از جو سازمانی حاصل می شود همچنین صاحبنظران دیگری نیز الگوهایی در این زمینه ارائه نموده اند که مجال بازگو کردن آنها نیست.

یک سئوال یک جواب:

چه کسی جو سازمان را تعیی می کند؟

در رابطه بهم پیوسته زیردست با مافوق به واقع این مافوق استکه رابطه را تعیین می نماید سئوال می شود آیا نگرشهای زیردستان در پیامدها چه نقشی دارد؟ روشن استکه نقش آنها بسیار زیاد می باشد در رابطه های مافوق با زیر دست به گونه ای کلی وابستگی بیشتر به سوی رده های بالا است تا رده های پائین این بدان است معنا است که مافوق بیشتر از زیر دست در تعیین چگونگی رابطه و جو سازمانی نقش دارد گاهی یک مافوق تازه وارد بدلیل نگرش هائی که دارد جو سازمانی را دگرگون می کند و موقعیتهای نا امید کننده را تغییر می دهد .

ابعاد جو سازمانی

ابعاد جو

پژوهشگران سال
عدم اشتغال ، بازدارندگی ، روحیه، صمیمیت، کناره گیری، تاکید بر تولید، ایجاد فشار ، ملاحظه گری هالپین و کرافت ۱۹۶۲
محیط فیزیکی ، ویژگی های روانی ، اجتماعی ، محیط داخلی انسانی، سازمان ناجی یوری ۱۹۶۸
عوامل مرئی ( بیرونی) ساختار سلسه مراتب، منابع مالی، اهداف سازمان ، مهارتها وتوانائیهای پرسنل ، چگونگی وضعیت تکنولوژی سازمان، معیارهای عملکرد ، عوامل نامرئی ( درونی ) ، نگرشها ، احساسات ، ارزشها ، هنجارها ، رضایت شغلی ، تعامل اجتماعی و شخصی با همگنان زیردستان و فرادستان.

 

هاجتس ۱۹۶۸
حمایتی، دستوری، تهدیدی ، همکارانه ، صمیمی ، عدم اشتغال ( ابعاد ششگانه)

 

آندروهیز(اصلاح شده) ۱۹۷۳
حمایتی ، دستوری ، مشغول ، ناامیدانه ( ابعاد چهار گونه) آندروهیز (اصلاح شده) ۱۹۷۳
نحوه رهبری، چگونگی روابط انسانی، چگونگی صداقت اهداف ، نحوه مشارکت معلمان در برنامه ها و تصمیم گیریها ، پذیرش و حمایت از دانش آموزان ( ابعاد پنجگانه)

 

لیکوت ۱۹۷۴
حمایتی، آمرانه، متهدانه ، بازدارنده، صمیمیت ( ابعاد پنجگانه) کانکامپ و سولون و هری ۱۹۸۵
تطابق مسئولیت ، استانداردها، پاداش ها ، روشنی سازمان، صمیمیت ، حمایت ، رهبری( ابعاد هشتگانه) میر چیوانی  
ساخت ، مسئولیت ، پاداش ، قبول خطر، صمیمت ، حمایت ، ضوابط ، برخورد ، هویت ( ابعاد نه گانه) لیتوین و استرپیچر  
یکپارچگی نهادی، ساختار تازه ، رسیدگی و ملاحظه ، پشتیبانی، منابع، نفوذ مدیر، روحیه معلم، تاکید علمی (ابعاد هفتگانه) هوی و تارتر ۱۹۹۲
نظم . رهبری ، محیط، اشتغال، انتظارات ، مشارکت، هماهنگی(ابعاد هفتگانه)    
حمایت سازمانی ، کیفیت اعضای سازمان ، بازبودن ، سلب نظارت ، تضاد اعضای سازمان، توانمند سازی اعضا(ابعاد هشتگانه) دونالد و همکارانش ۱۹۹۷
حمایتی ، دستوری، تهدیدی، همکارانه، متهدانه، غیر متعهدانه هوی و سیبو ۱۹۹۸
ساختار اجتماعی مدرسه ، رشد سازمانی ، رفتار سرپرستی مدیران، سیستم انظباطی، تعاملات گروهی، روحیه ، نتایج آموزشی، فرهنگ مدرسه، عملکرد شاگردان ، اثر بخشی مدرسه، ویژگی های جمعیت شناختی معلمان ، نیازهای شخصیتی ، ایدئولوژی کنترل شاگرد، پیشرفت تحصیلی و یادگیری، انتظارات معلم ، رهبری آموزشی ، خودپنداری مدیران، افت تحصیلی، پایگاه اقتصادی- اجتماعیمدرسه، سابقه مدرسه، اندازه مدرسه، کارایی معلم ، رشد روانی – اجتماعی ، دوران بلوغ ، خلاقیت دانش آموزان خلخالی ۱۳۷۷

ردیف

حیطه بندی

پژوهشگران سال
۱ جو باز – بسته (در شش بعد) هالیپین و کرافت ۱۹۶۲
۲ جو با تاکید بر رشد- جو با تاکید بر کنترل(در دو بعد) استرن و استینهوف ۱۹۶۵
۳ جو قدیمی و جو انسانی( در دو بعد) ویلوور، ایدل ، هوی ۱۹۶۷
۴ جو باز – جو بسته ( در چهار بعد) هوی و همکاران ۱۹۷۳
۵ جو دیوان سالاری، حمایتی، ابداعی ( سه بعدی) واتلش ۱۹۸۸
۶ جو غیر دستوری، جو دستوری( در دو بعد) کنبری و سیسترانک ۱۹۸۸
۷ جو با کنترل انسانی – جو با کنترل زمانی ( در دو بعد) اسمیت و باکوبسن ۱۹۹۰
۸ جو مثبت – جو منفی پاردز و فلاندرز ۱۹۹۲
۹ جو قدرت محور، نقش محور ، وظیفه محور ، مردم محور( چهار بعد) هریسون  

۱۰

جو اقتدار گر ، جو مشارکتی ( دو بعد) لیکرت  
۱۱ جو سالم و ناسالم ( دوبعد) اوچی  
۱۲ جو باز ، متهدانه ، غیر متعهدانه ، بسته ( چهار بعد) هوی و سیبو( اصلاح شده) ۱۹۹۸

سازمان‌های یادگیرنده

سازمان‌های یادگیرنده

 

چکیده

به دلیل ماهیت عصری که در آن به سر می‌بریم تفاوت بسیاری میان سازمان‌های امروزی و گذشته وجود دارد و در این ارتباط «چارلز هندی» از صاحب‌نظران رشته مدیریت می‌گوید: «مدیران امروز با سازمان‌هایی سر و کار دارند که شباهتی به سازمان‌های گذشته ندارند.»

یکی از ویژگی‌های اساسی سازمان‌های جدید، شکل‌گیری آنها بر مبنای یادگیری است. بنابراین مدیران و کارکنان، همواره در حال یادگیری بوده و مهارت‌های جدید کسب می‌کنند چرا که قدرت هر سازمان متناسب با میزان آموزش دائمی مدیران و کارکنان آن است. هدف این مقاله ایجاد آشنایی با ویژگی‌های سازمان‌های یادگیرنده است.

منبع : روزنامه همشهری،‌ پنج‌شنبه ۲۹ اردیبهشت ۱۳۸۴، سال سیزدهم، شماره ۳۷۰۲، صفحه ۱۱

کلیدواژه : سازمان‌های یادگیرنده

۱- مقدمه

سازمان‌های یادگیرنده پدیده‌ای هستند که با شروع دهه ۹۰ میلادی مطرح شدند. علت پدیدار شدن چنین سازمان‌هایی، شرایط، نظریه‌ها و تغییر و تحول در محیط‌های سازمانی قبل از دهه مذکور بوده است به گونه‌ای که تمام سازمان‌ها تلاش گسترده‌ای را برای بقای خود آغاز کرده بودند و برای آنکه بتوانند خود را در محیط پرتلاطم اطراف خود حفظ کنند، می‌بایست از قالب‌های غیرپویا خارج و به سمت سازمان یادگیرنده متحول شوند. یعنی در ساختار و اساس خود تغییرات عمیقی ایجاد کنند.
سازمان‌ها قبلاً در محیطی پایدار به سر می‌بردند و وقایع آینده تقریباً قابل پیش‌بینی بودند، به طوری که مدیران می‌توانستند در شرایط مطمئن برنامه‌ریزی کنند. اما امروز محیط به شدت در حال تغییر است و تغییرات تکنولوژیک، اقتصادی، فرهنگی و سیاسی به سرعت سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند.

۲- شرط لازم در شکل‌گیری سازمان‌های یادگیرنده

در این حالت، مدیران نیاز دارند که برای حفظ بقا، سازمان‌ها را با این دگرگونی‌ها هماهنگ سازند و برای دستیابی به این امر، باید به یادگیری به عنوان پدیده‌ای ارزشمند بنگرند و بدینوسیله همواره خود را آماده پذیرش تغییرات کنند و کارکنان سازمان را نیز با دگرگونی‌ها همراه سازند. وقتی مدیران باور داشتند که تغییرات در سازمان ضروری است، می‌توانند مدیریت تغییر را در سازمان خود بر عهده گیرند. در مدیریت تغییر لازم است:

  • حالت مطلوب سازمانی برای مدیران شناخته شده باشد.
  • وضعیت موجود سازمان توصیف گردد.
  • شکاف وضع موجود و وضع مطلوب برای مدیران مشخص باشد.

۳- ویژگی‌های سازمان‌های یادگیرنده

در سازمان‌های یادگیرنده، تمامی اجزا به هم ربط و پیوندی عمیق دارند، به طوری که «پیتر دراکر» این گونه سازمان‌ها را به ارکستری تشبیه می‌کند که هر کس ساز خود را می‌زند، اما نکته مهم این است که تمامی نوازندگان عمیقاً تابع و مرتبط با رهبر ارکستر هستند و نتیجه کار، یک آهنگ موزون است.
طبیعت سازمان‌های یادگیرنده امروزی نیز چنین است که با پرسنل گسترده و با فرهنگ‌های متفاوت، همچنان در حال رشد و فعالیت هستند، نظیر شرکت‌های آی بی ام یا مایکروسافت. از ویژگی‌های دیگر سازمان‌های یادگیرنده، روانی جریان اطلاعات در این سازمان‌هاست. این روانی، باعث افزایش دانش و رشد مدیریت نیروی انسانی در سازمان می‌شود. با رشد دانش پرسنل، میزان هوش سازمان‌ها افزون و بهره‌وری آنان ارتقاء می‌یابد.
از سوی دیگر در این سازمان‌ها، کارکنان به علت آموزش‌های مکرر و تفویض اختیاری که به آنها می‌شود، با ایجاد تیم‌های متعدد و انجام بحث‌های گروهی به ارتقای اطلاعات و توانمندی خود می‌پردازد. چنین روندی باعث می‌شود فرهنگ بسیار قوی در سازمان حاکم و آرمان یا دیدگاه مشترکی میان نیروی انسانی و سازمان فراهم آید.
چنین آرمان یا دیدگاه مشترک در یک سازمان ایجاد نمی‌شود مگر در سایه یک رهبر قوی سازمانی. در این حالت، استراتژی کلی سازمان به صورت مشترکی خواهد بود. این استراتژی از پایین به بالا تنظیم می‌شود،‌ اطلاعات به صورت باز جریان دارد و تمامی بخش‌ها با اطلاعات و توانمندی بالایی که به دست آورده‌اند در تعامل منطقی با یکدیگر قرار می‌گیرند.

۴- قواعد کلی در سازمان‌های یادگیرنده

به طور کلی در سازمان‌های یادگیرنده پنج قاعده یا فرمان وجود دارد که جریان تفکر سیستمی از قواعد مهم در این سازمان‌هاست. این پنج قاعده عبارتند از: الگوهای ذهنی، آرمان مشترک، یادگیری تیمی، قابلیت فردی و در نهایت تفکر سیستمی.
برای ایجاد تفکر سیستمی در سازمان اولین گام، جریان جزئی‌نگری و توجه به اجزاء است.
دوم، ریشه‌یابی مرزهای سیستم است (مرزبندی میان تمام بخش‌ها). در تفکر سیستمی، ریشه‌ها به خوبی بررسی شده و به کمک الگوهای پویا، تمامی علت‌ها و معلول‌ها مورد مطالعه قرار می‌گیرد.
یکی از زیرمجموعه‌های تفکر سیستمی، مرزبندی میان بخش‌های یک سیستم است که هویت سیستم در این مرزبندی مشخص شده و ارتباط میان سیستم و محیط در آن صورت می‌گیرد. تمامی داده‌ها و ستاده‌ها از مرز سیستم عبور می‌کنند و ریشه‌ مشکلات معمولاً درون مرز سیستم جای دارند.
زیرمجموعه دیگر، کل‌گرایی است. سیستم، کلی است متشکل از مجموعه دو یا تعداد بیشتری از اجزاء که رفتار هر جزء بر رفتار کل اثر می‌گذارد و وجودش بستگی به تعامل اجزاء با یکدیگر دارد.
آنچه که در بحث ریشه‌یابی به عنوان زیرمجموعه مهم تفکر سیستمی سازمان مطرح است، شناسایی ریشه مشکلات براساس تعامل اجزای سیستم با یکدیگر است.
این شناسایی ممکن است براساس پویایی سیستم، اجتناب از تمرکز به وقایع و یافتن اهرم مناسب برای رفع مشکلات باشد.
رفتار بسیار مشهود و قابل توجه در سازمان‌های یادگیرنده این است که آنها با توجه به الگوهای ذهنی تکامل یافته، همواره برای کل مسائل و مشکلات خود به سه عامل تأمل، پرسش و تدافع توجه خاص دارند. این در حالی است که سازمان‌های ما بیشتر به تدافع می‌‌پردازند تا تأمل و پرسش. بهره‌وری محور اصلی سازمان‌های یادگیرنده می‌باشد.
برای اینکه شرکت‌ها زنده بمانند و در دنیای رقابت حضوری فعال داشته باشند، باید مرتب در بالا بردن اطلاعات، دانش و توانایی خودشان کوشش کنند و بر آموزش کارکنان ارزش قائل شوند. امروزه یادگیری از تمام دوره‌های گذشته، اهمیت بیشتری پیدا کرده است. امروز باید فکر کردن و ایده دادن کل سازمان را شامل شود. این دیگر صحیح نیست که در بالای سازمان فکر کنند و ایده دهند و در سطوح پائین عمل کنند. بلکه فکر کردن و عمل کردن مربوط به کلیه کارکنان در سطوح مختلف سازمان است.
رهبران سازمان‌های یادگیرنده، مسئولیت ایجاد امکانات و شرایط یادگیری را در سازمان دارند، کارکنان باید به طور مستمر در یادگیری و بالا بردن دانش خود دخالت داشته باشند.
مدیریت‌های سنتی، دیگر جوابگوی سازمان‌ها با توجه به تحولات شرایط محیطی نیستند، بلکه سازمان‌ها باید روی نوآوری و خلاقیت تأکید داشته باشند.
نکته مهم در سازمان‌های یادگیری، نوع و نقش رهبری است. رهبران این سازمان‌ها تفکر سیستمی دارند، کمتر روی موضوعات روزمره تأکید دارند و بیشتر روی روندها و عواملی که موجب تغییرات و تحولات می‌شوند، تأکید می‌کنند.
در بلند مدت، عملکرد عالی بستگی به آموختن عالی دارد. رهبران سازمان‌های یادگیرنده، مسئول بهبود مستمر بوده و شرایط را برای بالا بردن توانائی‌های کارکنان فراهم می‌سازند.
رهبران سازمان‌های یادگیرنده، ضمن این که از نظراتشان با استدلال حمایت می‌کنند، از کارکنان سازمان نیز می‌‌خواهند آنها هم در ارائه نظرات مشارکت نمایند و آنها را تشویق می‌کنند که اگر ایده، نظر و یا اطلاعات متمایزی داشته باشند، ارائه نمایند و کوشش می‌کنند نظرات دیگران را بفهمند، به جای اینکه فقط روی نظرات خودشان تأکید داشته باشند.
سازمان‌های یادگیرنده کارکنانشان را تشویق می‌کنند که مهارت‌های فردی، گروهی و کیفیت کار خود را بهبود دهند. آنها از تجربیات خودشان و دیگران که ممکن است مفید یا منفی باشد، استفاده می‌کنند. افراد با مهارت‌ها و ارزش‌های کارشان مورد تحسین واقع می‌شوند و تمام عقاید و پیشنهادها قابل توجه و احترام است.
در دنیای گسترده اطلاعات امروز، دانش جدید یک کالای باارزش محسوب می‌شود.
پیتر دراکر از صاحب‌نظران بنام رشته مدیریت گفته است: «جوهر مدیریت این است که دانش کاربردی کار مؤثر ایجاد نماید.»
کاربرد دانش، توانایی بکارگیری آن است. به عبارت دیگر مهارت‌ها، معلومات و رفتار برای انجام کار و اثبات تبحر به کار گرفته می‌شوند و توانایی در به کارگیری آموخته‌ها موجب افزایش تبحر می‌شود لذا دانش جدید به تبحر سازمانی به عنوان بخشی از سازمان‌های یادگیرنده نیاز دارد که روی مهارت‌ها و توانائی‌ها، نه فقط روی دانش و اطلاعات متمرکز می‌شوند، دارای بینش محدودی هستند.

۵- راهکارهایی جهت تقویت سازمان‌های یادگیرنده

  • توجه و اهمیت به بهبود سیستم فعالیت‌ها.
  • بهینه‌سازی منابع نیروی انسانی و ارتقای کیفی افراد.
  • توجه به دانش کاری افراد به عنوان نقطه شروع بهبود بهره‌وری و ارتقای کیفی تولید و خدمات.
  • آموزش سیستمی کارکنان.
  • سرمایه‌گذاری و تخصیص بودجه قابل توجه به تربیت و پرورش مغزهای متفکر و مبتکر.
  • ایجاد فرصت‌های آموزشی به منظور تقویت و نمو استعدادها و خلاقیت‌ها.
  • ایجاد فرصت‌های آموزشی گسترده به منظور فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش کارکنان.
  • استفاده از آموزش نه تنها به معنای یادگیری جدید بلکه برای تأثیر آن بر بهبود روند کار کارکنان.
  • حمایت از آموزش واحدهای مختلف سازمان.
  • انتقال و اجرای سریع یادگیری سایر شرکتها به داخل سازمان.
  • حمایت و یادگیری ایده‌های خوب و کارهای موفق سایر بنگاه‌ها.
  • توجه بیشتر به بعد انسانی مدیریت.
  • تقویت انگیزه کارکنان.
  • پرورش و ترویج فرهنگ چشم‌انداز و سرنوشت مشترک.
  • احترام به کارکنان.
  • پرورش و ترویج تفکر استراتژیک مشارکتی و تعاملی کارکنان.
  • توجه بیشتر به خلاقیت و نوآوری همه جانبه نیروی کار.
  • گرایش بیشتر به شایسته سالاری.
  • تقویت ارزش‌های خانوادگی نیروی کار.
  • کوچک‌سازی/ مناسب‌سازی نیروی کار (به ویژه به دلایل ناامنی اقتصادی و رقابت جهانی).
  • انسانی شدن محیط‌های کاری.
  • تشویق معنوی و مادی کارکنان.
  • مکانیزه شدن مشاغل.
  • توجه به مقررات و ملاحظات جدید زیست محیطی/ استفاده بهینه‌تر از محیط زیست.
  • استفاده از آموزش به عنوان یکی از زیرساخت‌های عمده و مهم بهره‌وری فردی و سازمانی.
  • استفاده از آموزش برای افزایش توان کارکنان موجود و ارتقای آنان و کاهش تأمین نیروی انسانی از منابع خارجی که نوعی ناکامی مدیریت تلقی می‌شود.
  • قرار دادن آموزش و پرورش نیروی انسانی در صدر اولویت‌های سازمانی.
  • استفاده از آموزش به عنوان عامل اصلی تأمین قابلیت‌ها و صلاحیت‌های علمی و تخصصی و توانایی‌ها مهارت‌های فنی و حرفه‌ای کارکنان.
  • توجه به تحولات علمی، تکنولوژیکی (پیچیده‌تر شدن تکنولوژی).
  • توسعه اتوماسیون.
  • تأکید بر تحولات و پیشرفت‌های ارگونومی.
  • داشتن ساعات شناور کاری/ حذف محدودیت‌های زمانی کار.
  • مجازی شدن محیط‌های کاری، عدم وابستگی کار با مکان.
  • رشد توانایی‌ها و قابلیت‌های کارکنان.
  • توجه و اهمیت به نظام مدیریت مشارکتی.
  • تخصصی‌تر شدن کارها.
  • توجه به موضوعات جدید مدیریتی.
  • حذف مقررات دست و پاگیر.
  • افزایش مدیریت غیرمتمرکز.
  • تفویض اختیار و بروز خلاقیت.
  • توسعه نظام‌های مدیریتی نوین.
  • افزایش رقابت و کاهش هزینه تولید.
  • تنوع محصولات.
  • تحول ساختارهای سازمانی.
  • تقویت و افزایش قابلیت‌های سازمان.

 ۶- جمع‌بندی

سازمان‌های یادگیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت‌های خود در زمینه خلاقیت، نوآوری و تحول هستند که عمدتاً از طریق آموزش و بهره‌ور ساختن نیروی انسانی میسر می‌گردد. حال باید دید آیا سازمان شما واقعاً یک سازمان یادگیرنده است؟ و اگر این گونه هست، چگونه آن را ارزیابی و چه پیشنهادهایی برای بهبود آن دارید؟

سلامت سازمانی

سلامت سازمانی

چکیده مفهوم سلامت سازمانی مفهوم بی نظیری است که به ما اجازه می دهد تصویر بزرگی از سلامت سازمان داشته باشیم. در سازمانهای سالم، کارمندان متعهد و وظیفه شناس و سودمند هستند و از روحیه و عملکرد بالایی برخوردارند.
سازمان سالم جایی است که افراد با علاقه به محل کارشان می آیند و به کارکردن در این محل افتخار می کنند. درحقیقت سلامتی سازمان از لحاظ فیزیکی، روانی، امنیت، تعلق، شـــــایسته سالاری و ارزشگذاری به دانایی، تخصص، و شخصیت ذی نفعان، و رشد دادن به قابلیتهای آنها و انجام وظایف محول شده از سوی فراسیستم های خود در اثربخشی رفتار هر سیستمی تاثیر بسزایی دارد. در این مقاله سعی شده است مفهوم سلامت سازمانی، ویژگیهای سازمان سالم، مولفه های سلامت سازمانی، کارکردهای سیستم برای حفظ سلامت خود، و تحقیقات انجام شده در این زمینه به بحث و بررسی گذاشته شود و نتایج و پیشنهادات عملی در این زمینه بیان گردد.

مقدمه
آموزش و پرورش به عنــــوان اساس و زیربنای توسعه فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی هر جامعه است، امروزه در اغلب کشورها آموزش و پرورش صنعت رشد قلمداد می شود و پس از امور دفاعی بیشترین بودجه دولتی را به خود اختصاص می دهد. از آنجایی که بخش قابل توجهی از آموزش و پرورش در مدارس صورت می گیرد مدارس به عنوان یک نظام اجتماعی حساس و مهم، از جایگاه خاصی برخوردارند. مدارس در صورتی خواهند توانست وظیفه خطیری را که به دوش آنهاست به نحواحسن انجام دهند که سازمانهای سالم و پویایی باشند.
به نظرمایلز سلامت سازمانی عبارت است از دوام و بقای سازمان در محیط خود و سازگاری با آن و ارتقا و گسترش توانایی خود برای سازگاری بیشتر. ازنظر لایدن و کلینگل سلامت سازمانی یک مفهوم تقریباً تازه ای است و شامل توانایی سازمان برای انجام وظایف خود به طور موثر و رشد و بهبود سازمان می گردد. یک سازمان سالم جایی است که افراد می خواهند در آنجا بمانند و کار کنند و خود افرادی سودمند و موثر باشند.

بنابراین، مدارس سالم موجبات انگیزش و علاقه مندی به کار را در معلمان به وجود آورده و از این طریق اثربخشی خود را بالا می برند.

ازطرفی دیگر، جو سازمانی سالم و حمایتگر باعث اعتماد بیشتر افراد و روحیه بالای آنان و بالطبع باعث افزایش کارایی معلمان می شود که افزایش کارایی معلمان به نوبه خود عامل مهمی در افزایش اثربخشی مدرسه محسوب می شود.
مطلب دیگری که در کنار مفهوم سلامت سازمانی توجه به آن حائزاهمیت است نقش مدیریت به عنوان عامل اصلی ایجاد و ارتقای سطح سلامت در سازمان است. در مدارس مدیران وظایفی دارند که برای انجام آن بایستی نقشهای سازمانی و روابط بین فردی و اهداف مدرسه را به طور روشن بفهمند و درجهت تامین نیازهای اعضای مدرسه و ارباب رجوع تلاش کنند و سازمان مدرسه را قادر به برخورد موفقیت آمیز با نیروهای داخلی و خارجی کرده تا بتواند نیروهای مخرب را نیز درجهت هدف اصلی سازمان هدایت کرده و با تامین اهداف مدرسه، سودمندی و ادامه حیات آن را تضمین کنند.

مفهوم سلامت

سلامت به معنی فقدان بیماری و نارسایی در ارگـــانیسم است.
مایلز معتقد است صرف نظـــــر از اشکالاتی که مفهوم ارگانیسم پنداری سازمان و نوع آرمانی بودن مفهوم سلامت کامل به بار می آورند. رویکرد سلامت سازمانی از لحاظ فهم پویاییهای سازمانها و پژوهش و کوشش جهت بهسازی آنها، مزایای علمی قابل ملاحظه ای دارد.
سلامت سازمانی
سلامت سازمانی را مایلز در سال ۱۹۶۹ تعریف کرد و ضمن پیشنهاد طرحی برای سنجش سلامت سازمانها، خاطرنشان کرد که سازمان همیشه سالم نخواهدبود. به نظر او سلامت سازمانی اشاره می کند به دوام و بقای سازمان در محیط خود و سازگاری با آن و ارتقا و گسترش توانایی خود برای سازش بیشتر.
عباس زاده ویژگیهای سازمانی که جو سالمی دارد را به شرح زیر بیان می کند:
در مبادله اطلاعات قابل اعتماد است؛
دارای قابلیت انعطاف و خلاقیت برای ایجاد تغییرات لازم برحسب اطلاعات به دست آمده است؛
نسبت به اهداف سازمان دارای یگانگی و تعهد است؛
حمایت داخلی و آزادی از ترس و تهدید را فراهم می آورد، زیرا تهدید به ارتباط خوب و سالم آسیب می رساند، قابلیت انعطاف را کاهش داده و به جای علاقه به کل نظام، حفاظت از خود را تحریک می کند.
لایدن و کلینگل درمورد سلامت سازمانی می نویسند؛ سلامت سازمانی مفهوم تقریباً تازه ای است و تنها شامل توانایی سازمان برای انجام وظایف به طور موثر نیست بلکه شــامل توانایی سازمان برای رشد و بهبود نیز می گردد. ناظران در سازمانهای سالم کارکنانی متعهد و وظیفه شناس، روحیه بالا، کانال های ارتباطی باز و موفقیت بالا می یابند و یک سازمان سالم جایی است که افراد می خواهند در آنجا بمانند و کار کنند و به آن افتخار کنند و خود افرادی سودمند و موثر هستند.
پویاییهای سازمانی: سالم تا غیرسالم: سلامت سازمــانی مدرسه چارچوب دیگری برای مفهوم سازی جو عمومی مدرسه است. مفهوم سلامتی مثبت در یک سازمان، توجه را به شرایطی جلب می کند که رشد و توسعه سازمان را تسهیل کرده و یا مانع پویاییهای سازمان است.

همان طور که پارسونز می گوید: همه سیستم های اجتماعی، اگر قرار باشد که رشد و توسعه یابند، باید چهار کارکرد اساسی (انطباق)، (کسب هدف)، (یگانگی)، و (دوام). را با موفقیت انجام دهند. به عبارت دیگر، سازمانها درحل چهار مشکل موفق باشند:
۱ – مشکل کسب منابع کافی و سازش با محیط خود؛
۲ – مشکل تعیین و اجرای هدف؛
۳ – مشکل نگهداری وحدت در داخل سازمان؛
۴ – مشکل ایجاد و حفظ ارزشهای منحصر سیستم.
بنابراین، سازمان باید با نیازهای انطباق و کسب هدف و نیز نیازهای بیانی، یگانگی اجتماعی و هنجاری برخورد بکند، درواقع فرض بر این است که سازمانهای سالم، به طور اثربخشــــی هر دو دسته از نیازها را برآورد می کنند.
ویژگیهای سازمان سالم
براساس ابعاد و ویژگیهایی که مایلز، بنیس، سرجیووانی، آرجریس، پارسونز و دیگران برای سازمانهای سالم قائلند، ساعتچی ویــژگیهای سازمان سالم را به شرح زیر بیان می کند:
اهداف موسسه برای اکثریت کارکنان سازمان روشن است و کلیه فعالیتها درجهت اهداف انجام می پذیرد؛
کارکنان نسبت بـــه سازمان احساس تعلق می کنند و علاقه مند به اعلام نظرات خود درمورد مشکل هستند؛ زیرا نسبت به حل آنها با خوش بینی اقدام می شود؛
مسائل در چارچوب امکانات موجود به صورت فعال و واقع بینانه برطرف می شود. کارکنان در جهت حل مشکلات به صورت غیررسمی و فارغ از عنوان و مقام رسمی با یکدیگر همکاری می کنند و درگیر این نیستند که ببینند مدیران سطح بالا چگونه فکر می کنند و حتی خواسته ها و نظرات رئیس موسسه را موردسوال قرار می دهند؛
تصمیم گیری برای افزایش کارایی موسسه براساس عواملی از قبیل توانایی، احساس مسئولیت، وجود اطلاعات، حجم کار، زمان منــــاسب و تجزیه وتحلیل منطقی صورت می گیرد؛
برنامه ریزی در موسسه براساس واقعیتها، آینده نگری، عملکرد و برقراری نظم صورت می گیرد و در این مورد روحیه همکاری وجود دارد. به عبارت دیگر، قبول مسئولیت توسط مشـــارکت فعال کلیه اعضا به خوبی مشاهده می شود؛
قضاوت و خواسته های منطقی کارکنان سطوح پایین سازمان موردتوجه و احترام است؛
مسائلی کـــــه در موسسه موردبررسی و حل و فصل قرار می گیرند، شامل نیازهای شخصی و روابط انسانی نیز می شود؛
تشریک مساعی به صورت آزاد و داوطلبانه صورت می گیرد. کارکنان آماده برای کمک و همکاری سازنده درجهت نیل به اهداف تعیین شــــده هستند، و در این راستا تلاش زیادی می کنند؛
هرگاه بحرانی موسسه را تهدید کند، برای رفع آن با یکدیگر متحد شده و خود را موظف به رفع بحران می دانند؛
تضاد در امر تصمیم گیری مهم تلقی می شود و به طور موثر با همکاران مطرح می گردد، کارکنان آنچــــــه را احساس می کنند ابراز می دارند و از دیگران نیز همین توقع را دارند؛
یادگیری حین انجام کار به مقدار زیادی براساس طریق، و کوشش خود یادگیرنده و راهنمایی و توصیه یاددهنده صورت می گیرد. کارکنان یکدیگر را به عنوان یک فرد مستعد و توانا برای یادگیری و توسعه می بینند؛ انتقاد گروهی درارتباط با پیشرفت کار به طور عادی انجام می گیرد؛ صداقت در رفتار کاملاً مشهود است و کارکنان نسبت به یکدیگر احساس احترام و تعلق دارند و خود را تنها حس نمی کنند؛
کارکنان کاملاً متحرک هستند. براساس انتخاب و علاقه در فعالیتها مشارکت می کنند و حضور در موسسه برایشان مهم و لذت بخش است؛
مدیریت و رهبری به صورت انعطاف پذیری در موسسه اعمال می شود و در مواقع لزوم، مدیریت و سازمان خود را با موقعیتها و تغییرات محیط تطبیق می دهد؛
حس اعتماد، آزادی ومسئولیت متقابل در بین همکاران زیاد است. افراد واقف هستند که چه چیزهایی برای سازمان مهم است و چه چیزهایی کم اهمیت؛
قبول ریسک به عنوان یکی از شرایط توسعه و تغییر، موردقبول مدیریت و کارکنان موسسه است؛
موسسه معتقد است که افراد باید از اشتباهات گذشته یاد بگیرند که چنین اشتباهاتی اثراتی در کار داشته است؛
عملکرد ضعیف در موسسه به فوریت تشخیص داده می شود و به طور منــاسب و دسته جمعی برای رفع آن اقدام می گردد؛
ساخت سازمانی و خط و مشی ها و دستورالعملها طوری تنظیم شده است که بتواند کارکنان را در انجام وظایف کمک کرده و بقا و سلامت موسسه را در بلندمدت تضمین کند. درضمن ساخت ســازمانی، دستورالعملها و خط مشی های سازمــان در موارد لزوم تغییر می کند تا موسســه بتواند خود را با شرایط محیطی تطبیق دهد؛
در موسسه علاوه بر نظم، تحرک سازنده وجود دارد و ابداعات و ابتکارات به مقدار زیادی مشهود است. روشهای سنتی موردسوال قرارگرفته و درصورت عدم کارایی کنار گذاشته می شود؛
سازمان، سرعت خود را با امکانات و تغییرات بازار که خریدار محصولات و یا خدمات موسسه است تطبیق می دهد، و کارکنان سعی در پیش بینی آینده دارند؛
بین مسئولیت و اختیار تعادل و توازن منطقی وجود دارد و امور موسسه به دلیل نداشتن بوروکراسی بیمار، به سرعت انجام می شود.
لایدن و کلینگل برخی از نشانه های ضعف سلامت ســازمانی را به شرح زیر بیان می دارند:
۱ – کاهش سودمندی و منفعت سازمان؛
۲ – افزایش غیبت کارکنان؛
۳ – فقدان کانال های ارتباطی باز؛
۴ – اتخاذ همه تصمیمات در سطوح عالی سازمان؛
۵ – فقدان تعهد کارکنان نسبت به سازمان؛
۶ – وجود سطوح پایینی از روحیه و انگیزش در کارکنان؛
۷ – نادیده انگاشتن اعتبار سازمان توسط کارکنان؛
۸ – فقدان وجود رفتارهای غیراخلاقی در سازمان؛
۹ – اهداف منظم و دسته بندی شده؛
۱۰ – فقدان دوستان مجرب و یا اطمینان برای کارکنان در سازمان؛
۱۱ – فقدان برنامه های آموزشی و توسعه ای؛
۱۲ – فقدان اعتماد بین کارکنان سازمان.
مولفه های سلامت سازمانی
لایدن و کلینگل باتوجه به یافته های تحقیق آماری که درمورد ارزیابی سلامت سازمانی دانشکده آموزش عالی انجام داده اند برای سلامت سازمانی ۱۱ مؤلفه (بعد جداگانه اما مرتبط به هم) ارائه کرده اند: بعد اول) ارتباط: در سازمان سالم ارتباط مستمر میان کارکنان و به همان خوبی میان زیردستان و فرادستان باید تسهیل شود. ارتباط باید دوطرفه باشد و در سطوح مختلف سازمان برقرار باشد. در سازمان سالم، بحثهای چهره به چهره به همان اندازه اهمیت اسناد و مدارک نوشته شده، مهم است.
بعد دوم) مشارکت و درگیر بودن در سازمان: در یک سازمان سالم کارکنان همه سطوح به طور مناسبی درگیر تصمیم گیریهای سازمـــــان می شوند.
بعد سوم) وفاداری و تعهد: در سازمان سالم یک جو اعتماد بالایی میان اشخاص وجود دارد. کارکنان منتظر این هستند که سر کار بیایند و احساس می کنند شرکت آنها مکان خوبی برای کارکردن است.
بعد چهارم) اعتبار یا شهرت موسسه یا شرکت: یک سازمان سالم ادراکات از اعتبار و شهرت مثبت را به کارکنان منعکس می کند. وکارکنان به طور کلی به شهرت و اعتبار بخش یا حوزه خود ارزش قائلند.
بعد پنجم) روحیـــه: روحیه مناسب در سازمان به وسیله یک جو دوستانه درجایی که کارکنان عمدتاً همدیگر و شغلشان را دوست دارند و رویهمرفته هم به طور شخصی و هم به خاطر سازمــــان برانگیخته می شوند، نمایش داده می شود.
بعد ششم) اخلاقیات: در یک سازمان سالم عموماً رفتار غیراخلاقی وجود ندارد. کارکنان تمایل دارند بیشتر به اخلاق باطنی ارزش قائل شوند و جایی را برای سیاست در سازمان نبینند.
بعد هفتم) شناسایی یا بازشناسی عملکرد: در یک سازمان سالم کارکنان برای به فعلیت درآوردن استعدادهایشان تشویق می شوند و موردحمایت قرار می گیرند، عموماً آنها احساس می کنند ارزشمند هستند، آنها به طور مناسبی برای پیشـــرفت درون یک جوی از حق شناسی و مراقبت شناسایی می شوند.
بعد هشتم) مسیر هدف: درون یک جو سالم کارکنان می توانند تمرکز بالای بخشهایشان را تشخیص دهند و اهداف را درون سازمان تشخیص دهند چون در تنظیم اهداف مشارکت دارند.
بعد نهم) رهبـــری: رهبران به عنوان عامل تعیین کننده ای بر سوددهی و اثربخشی سازمان به شمار می روند و عموماً رفتاری دوستانه دارند و کارکنان به راحتی می توانند با آنها ارتباط برقرار کنند.
بعد دهم) بهبود یا توسعه کارایی کارکنان: در یک محیط سالم سازمانی،‌ اغلب هیئت ویژه ای برای حمایت از آموزش و بهبود مستمر نیروهای موجود در سازمان وجود دارد.
بعد یازدهم) کاربرد منابع: کارکنان باید مشاهده کنند که منابع و امکانات به طور شایسته و به طریق سازگار با انتظارات آنها از پیشرفتشان، بین آنها تقسیم شده است.
ابعاد سلامت سازمانی ازنظر مایلز: مایلز ویژگیهای سازمان سالم را در تامین سه نیاز اصلی یعنی: ۱ – نیازهای وظیفه ای سازمان ۲ – نیازهای بقا و… ۳ – نیازهای رشد و توسعه سازمان، دانسته و باتوجه به این سه نیاز، ابعاد سلامت ســـــازمانی را شامل ۱۰ مورد زیر می داند: سازگاری، شایستگی حل مسئله، تمرکز بر اهداف، شایستگی ارتباطات، حداکثر برابری قدرت، به کارگیری منابع، انسجام و یگانگی، روحیه، استقلال، نوآوری.
سه مـــورد اول را جزو تامین نیازهای وظیفه ای سازمان هستند و نیازهای بقا شامل سه مورد بعدی می شوند و ابعاد نوآوری، استقلال، سازگاری و شایستگی حل مسئله در چارچوب تامین نیازهای رشد و توسعه قرار می گیرند.
کارکردهای سیستم
پارسونز چهار کارکرد اصلی را که کلیه سیستم های اجتماعی برای بقا و حفظ سلامت و رشد و توسعه خود باید انجام دهند به شرح زیر بیان می کند: (۵)
۱ – انطباق (ADAPTATION) : مسئله تحصیل منابع کافی یا فرایند به کار انداختن وسایل فنی برای دستیابی به هدف؛
۲ – نیل به هدف (GOAL ATTAINMENT): هدفگذاری و اجرای آن یا تامین حرکت پیوسته سازمان به سوی هدفهایش؛
۳ – انسجام و یکپارچگی (INTEGRATION): همکاری و هماهنگی بین اجزا و واحدهای فرعی سیستم یا فرایند برقراری و حفظ روابط عاطفی و اجتماعی مناسب درمیان افرادی که مستقیماً در فرایند دستیابی به هدف همکاری می کنند؛
۴ – دوام (LATENCY): ایجاد و حفظ فرهنگ و ارزشهای خاص سیستم.
سلامت سازمانی و اثربخشی
شاین می گوید که نظریه های قدیمی سازمان عواملی نظیر به حداکثر رساندن سود، فراهم ساختن خدمت مفید، تولید زیاد و روحیه قوی کارکنان را به عنوان معیارهای کافی برای اثربخشی قبول دارد. لکن آنچه پذیرش دائمی این معیارها را متزلزل کرده دو عامل زیر بوده است:
کشف این واقعیت که هرگاه معیار سنجش تنها سودآوری و خدمت مفید باشد، سازمانهای ظاهراً معقول دارای روشی موثر و کارآمد نیستند.
پی بردن به این واقعیت که سازمانها وظایف گوناگونــی را انجام می دهند و هدفهای جداگانه ای دارند که پاره ای از آنها ممکن است با هم تضاد داشته باشند.
با قبول اینکه هر سیستمی دارای وظایف مختلفی است و در محیطی به حیات خود ادامه می دهد که داده های غیرقابل پیش بینی برای آن فراهم می کند، اثربخشی یک سیســـتم را می توان برحسب توانایی آن به ادامه حیات خود در موارد بحرانی، سازش، حفظ خود و رشد و توسعه اش بدون توجه به وظایف خاصی که انجام می دهد تعریف کرد و از این نوع ایده افرادی مثل آرجریس، تریست، بنیس، رایس و افــــرادی دیگر نیز به طور قاطع پشتیبانی کرده اند.
به عقیده بنیس اگر سازمانها را به عنوان ساختمانهای سازش پذیر، حلال مشکلات و ارگانیک موردملاحظه و توجه قرار دهیم، در این صورت اشتباهات مربوط به اثربخشی باید براساس فعل و انفعالاتی صورت گیرد که سازمان با اتخـــاذ آنها مشکلات را بررسی و حل و فصل می کند، نه از اندازه گیریهای جامد و استاتیک بازار کار.
با ملاحظه روی تعریفی که شاین، بنیس و دیگران از اثربخشی دارند درمی یابیم که سلامت سازمانی به عنوان معیاری برای تعیین اثربخشی سازمان نیز به کار می رود. هر سازمانی برای اینکه اثربخش باشد قبل از هر چیز بایستی بتواند در موارد بحرانی ضمن انطباق و سازش با محیط متغیر و مقابله با هر مشکلی بهترین منابع خود را به کار گرفته و با نیروهـــای تهدیدکننده خارجی به طور موفقیت آمیزی برخورد کرده و نیروی آنها را درجهت هدف اصلی سازمان هدایت کند و همواره با حفظ تواناییهای بقای خود، آن را رشد و توسعه دهد و به تعبیری دیگر از سلامتی سازمانی برخوردار باشد. در مدل پیشنهادی پارسونز نیز، در هر زمانی سیستم اجتماعی برای ادامه حیات خود و یا به عبارتی برای تامین سلامتی و اثربخشی خود ضروری است که چهار مشکل اساسی یعنی انطباق، نیل به هدف، انسجام و یگانگی، و دوام (فرهنگ و ارزشها) خود را حل کند.
در این حالت مدارس برای حل مشکلات مربوط به انطباق، نیل به هدف، انسجام و یگانگی و دوام خود به روش زیر عمل می کنند:
در مواجهه با تغییر شرایط محیط خارجی و تلاش درجهت تغییر برنامه های داخلی، خود را با شــــرایط اصلی محیط و سوالها منطبق می سازند؛ پیشرفت تحصیلی، تامین منابع و کیفیت یادگیری دانش آموزان و خدمات را به عنوان شاخصهای نیل به اهداف به کار می گیرند؛
با استفاده از انسجام و یگانگی اجتماعی، بر مسائل اجتماعی موردنظر در مدرسه، نظیر تامین رضایت شغلی کارکنان، تعارض روابط شخصی، غیبت و روحیه دانش آموزان و کارکنان فائق می آیند؛
و درنهایت در مدارس اثربخش و سالم از معلمان و دانش آموزان، تعهد زیاد و رفتار مناسب انتظار دارند و شاخصهای اصلی در اینگونه مدارس برای حل مشکل دوام که به حفظ و نگهداری سیستم ارزشی اشاره دارد، شامل وفاداری و توجه به فعالیتهای مدرسه، حس هویت مشترک با مدرسه، انگیزه های فرد برای کــــــارکردن و انطباق نقش و هنجار می شوند.
مروری بر تحقیقات انجام شده درمورد سلامت سازمانی
الف) تحقیقات انجام شده در داخل کشور: تحقیقی توسط حاجی پور، تحت عنوان مطالعه و مقایسه سلامت سازمانی دبیرستانهای دخترانه دولتی و غیرانتفاعی شهر تهران از دیدگاه دبیران در سال ۱۳۷۵ انجام گرفته است.
نتایج تحقیق او نشان داده است که بین سلامت سازمانی دبیرستانهای دولتی و غیرانتفاعی دخترانــــه شهر تهران تفاوت معنی داری وجود دارد.
از دیگر نتایج تحقیق او، عدم تفاوت بین سطح نهادی دو نوع دبیرستان و وجود تفاوت در سطوح اداری و فنی بین دو نوع دبیرستان است.
تحقیقی تحت عنوان بررسی و مقایسه سلامت سازمانی مدارس دولتی و غیرانتفاعی دوره های راهنمایی و متوسطه شهر تهران توسط زنگل در سال ۱۳۷۴ انجام گرفته است. وی با پرسشنامه (OHD) به سنجش سلامت سازمانی پرداخته است. نتایج تحقیق او نشان داده است که میان مدارس دولتی و غیرانتفاعی در مقاطع تحصیلی راهنمایی و متوسطه از لحاظ سلامت سازمانی در سطح نهادی تفاوت معنی داری وجود ندارد ولی در سطوح فنی و اداری رابطه معنی داری وجود داشت.
اسکندری در سال ۱۳۷۸ به بررسی رابطه بین سلامت سازمانی و عملکرد مدیران مدارس متوسطه مشکین شهر پرداخته است. در پژوهش او ویژگیهای هفتگانه انسجام نهادی، نفوذ مدیر، مـــراعات، ساخت دهی، حمایت به وسیله منابع، روحیه و تاکید علمی، عوامل اصلی مورد سنجش در سلامت سازمانی مدارس متوسطه بوده است. قلمروهای ششگانه وظایف مدیران آموزشی شامل برنامه آموزش و تدریس، امور دانش آموزان، امور کارکنان، روابط مدرسه – اجتماع، تسهیلات و تجهیزات و امور اداری و مالی، به عنوان معیارهای عملکرد در نظر گرفته شده است.
نتایج به دست آمده حاکی از این بود که میان سلامت سازمانی و عملکرد مدیران آموزشی و همچنین میان سلامت سازمانی و هریک از ابعاد ششگانه قلمرو عملکرد مدیران رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد. (۱۲) بررسی رابطه بین سلامت سازمانی و روحیه دبیران دبیرستانهای پسرانه دولتی شهر تهران عنوان تحقیقی است که در سال ۱۳۸۱ توسط طاهری انجام شده است. در این پژوهش ویژگیهای ششگانه، انسجام نهادی، نفوذ مدیر در مقامات مافوق، مراعات، ساخت دهی، حمایت به وسیله منابع و تاکید علمی، عوامل اصلی موردسنجش در سلامت سازمانی بوده است.
یافته های تحقیق فوق نشان داد که بین سلامت سازمانی و روحیه دبیران همبستگی بالایی وجود دارد. بیشترین تاثیر بر متغیر روحیه مربوط به بعد مراعات بوده و ابعاد ساخت دهی، حمایت منابع و انسجام نهادی به ترتیب تاثیرات بعدی را داشته اند. همچنین میزان سلامت سازمانی و روحیه دبیران دبیرستانهای تهران نامناسب تشخیص داده شد. و می توان گفت سلامت سازمانی نامناسب مدارس تا حد زیادی در کاهش روحیه دبیران دخیل بوده است.
همچنین بین سلامت سازمانی و هریک از مؤلفه های دهگانه ذکر شده رابطه متوسطی تشخیص داده شد.
ب) پژوهشهایی درباره سلامت سازمانی در خارج از کشور: مطالعه اثرات محیط بیرونی بر روی سلامت سازمانی مدرسه، عنوان تز تسان وینگ، لئونگ (LEUNG, STAN-WHNG) در دانشگاه هنگ کنگ چین است. ابزار اندازه گیری محقق شامل دو پرسشنامه سنجش فاکتورهای فشار بیرونی بر محیط مدرسه تهیه شده به وسیله لام (LAM)، و پرسشنامه فهرست سلامت سازمانی مدرسه (OHD) تهیه شده توسط هوی و کارتر کاتکمپ بود. نتیجه این بود که مدارس سالم دارای فشار کمی از بیرون هستند ولی مدارس ناسالم دارای فشار کمی از محیط بیرونی هستند.
در تحقیق دیگری که توسط هوی، تاتر و کاتکمپ (B, KOTTCAMP)، به منظور بررسی میزان سلامت جو مدارس انجام شد، چنین نتیجه گیری شده است که میزان سلامت جو مدرسه سالم از نظر ابعاد هفتگانه سلامت سازمانی به طور قابل ملاحظه ای در سطحی بالاتر از میانگین است، در حالی که جو مدارس ناسالم ازنظر این ابعاد در سطح پایین تر از میانگین قرار گرفته است. (۱۵) پاتل (PATEL) تحقیقی به منظور بررسی رابطه بین سلامت سازمانی و تعهد سازمانی در بین کارمندان صنعتی انجام داده است. نتایج تحقیق او یک ارتباط مثبت و معنی داری بین سلامت سازمانی و تعهد سازمانی آشکار کرد. به علاوه ۵۰ نفر از کارکنان ماهر که ازنظر سلامت سازمانی، سازمانشان را وضعیت مطلوب می دانستند دارای تعهد بیشتری به سازمانشان نسبت به کارگران یا کارکنان عادی بودند. (۱۶)
هوی و وولفوک (HOY AND WOOLFOLK) ، نیز ارتباط بین اثربخشی تدریس معلمان و ابعاد هفتگانه سلامت سازمانی را موردبـــررسی قرار داده اند و دریافته اند که تنها دو عامل از بین ابعاد سلامت سازمانی یعنی یگانگی نهادی و روحیه معلمان در ارتباط با اثربخشی تدریس گروهی معلمان است و بــــــــاعث بالارفتن این اثربخشی می شود.
تحقیق دیگری به تعیین رابطه بین سلامت سازمانی و پیشرفت تحصیلی پرداخته است. آلیسون، این پژوهش را در دبیرستانهای میسوری انجام داده است. نتایج نشان داد که بین سلامت سازمانی و پیشرفت تحصیلی دانش آموزان ارتباط مثبت وجود دارد و نتیجه دیگر اینکه، وحدت نهادی و نفوذ مدیر همبستگی بالایی با سلامت سازمانی داشتند.
مایلر (MILLER)، تحقیقی تحت عنوان رابطه بین ادراک معلمان از سلامت سازمانی مدرسه و میزان اعتماد دبیران به مدیر، همکاران و سازمان انجام داده است. یافته های تحقیق نشان دادند که بین ادراک از معلمان، سلامت سازمانی و اعتماد به مدیر، همکاران و مدرسه همبستگی مستقیم و معنی داری وجود دارد.
رابطه بین سلامت سازمانی مدارس راهنمایی و اعتماد و اطمینان و مشارکت در تصمیم گیری دبیران عنوان رساله دکترای بارنز (BARNES) است که شش بعد سلامت سازمانی در این تحقیق عبارت بودند از وابستگی معلم، رهبری آموزشی، حمایت منابع، تاکید علمی، یگانگی نهادی و نفوذ مدیر.
نتایج تحقیق نشان داده است که بین اعتماد مدیران به دبیران و سلامت سازمانی رابطه وجود دارد. همچنین رابطه ای معکوس بین محدودیت دبیران در تصمیم گیری مربوط به کلاس و سازمان مدرسه، با سلامت سازمانی مشاهده شده است.
هوی و وولفوک در تحقیق دیگری تحت عنوان بررسی رابطه بین کارایی معلمان و سلامت سازمانی مدرسه به مطالعه روابط بین دو بعـــد کارایی معلم (فردی و گروهی) با جنبه های جو مدرسه سالم (انسجام نهادی، نفوذ مدیر، مراعات، ساخت دهـــی، حمایت به وسیلـــه منابع، روحیه و تاکید علمی) پرداخته اند.
نتایج تحقیق نشان داده که جو یک مدرسه سالم با تاکید قوی بر جنبه های علمی و وجود مدیری با نفوذ، با کارایی فردی و گروهی معلمان رابطه بسیار قوی دارد.
نتیجه گیری و پیشنهادات
مفهوم سلامت سازمانی به ما اجازه می دهد تصویر بزرگی از سلامت سازمان داشته باشیم. در سازمانهای سالم کــــارمندان متعهد و وظیفه شناس هستند، روحیه و عملکرد بالایی دارند، کانال های ارتباطی باز و سودمند هستند، و سازمان سالم جایی است که افراد دوست دارند به محل کارشان بیایند و به اینکه در این محل کار کنند، افتخار می کنند. اگر به سازمان سالم به عنوان سیستم نگاه کنیم درچنین حالتی سلامت سازمانی را نه در بهداشت و سلامت جسمانی و روانی کارکنان به صورت فردی و گروهی، بلکه در موجودیت و بقای خود سازمان جستجو می کنیم.

بنابر مطالب ارائه شده در این مقاله و نتایج به دست آمده از پژوهشهای مربوطه، مدیران (بویژه مدیران آموزشی) می بایست موارد زیر را مدنظر قرار دهند: تخصص و کارایی نیروهای سطوح فنی و اداری عامل بسیار مهمی در رشد و بهبود مستمر سازمان و بقای آن است. وقتی این نیروها از قبیل معلمان و کارکنان عملکرد مطلوبی داشته باشند درحقیقت به اثربخشی سیستم مدرسه کمک کرده و نقش خود را به عنوان خرده سیستم جامعه اجرا کرده اند و در این صورت سطح اداری می تواند در جذب منابع و تسهیلات برای ادامه فعالیت سیستم موفق باشد. اثربخشی مدرسه باعث خواهدشد نهادی در تعیین اهداف، فلسفه، ارزشها، قوانین، معیارها و کنترل فراگردهای آموزشی و پرورشی و… اعضای مدرسه را مشارکت دهد. و این مشارکت مزایای بسیاری از قبیل بهبود مستمر کارایی فردی و سازمانی، امنیت شغلی و روانی، رضایت کارنان و ارباب رجوع، افزایش انگیزش، شناخته شدن استعدادها و فراهم ساختن زمینه شکوفایی آنها، ترویج روحیه تفکر علمی و نوآوری، ترویج روحیه همکاری، همیاری و هم افزایی، فراهم شدن زمینه انتقادات و پیشنهادات سازنده، تسریع و تصریح فرایند تصمیم گیری در سازمان و… خواهدشد که مجموع آنها باعث افزایش اثربخشی و سلامت سازمانی مدرسه می شود.

F در مدارس دارای جو سالم، باز، و پویا روحیه معلمان و کارکنان و درجه اعتمادشان به مدیر و همکاران و میزان تعهد سازمانی بالاست. پس باید توجه داشت که ایجاد جوی باز و سازنده از وظایف اساسی مدیر است زیرا چنین جوی ارتباط بالایی با معیارهای اثربخشی سازمان دارد.

F مدارس سالم، خواهان مدیرانی با نفوذ هستند، مدیران این مدارس لازم است با ویژگیهای سازمان سالم آشنایی کامل داشته باشند و خود افرادی متخصص و رهبر در زمینه کاریشان باشند، رهبر بودن مدیر سبب ایجاد روحیه علمی، وظیفه شناسی و بالارفتن بهداشت روانی اعضای مدرسه شده، کارایی فردی و گروهی معلمان را افزایش می دهد. درنهایت پیشنهاد می شود که:

۱ – با استفاده از استادان دانشگاه و صاحبنظران، در زمینه مفهوم و اهمیت سلامت سازمانی کلاسهای آموزش ضمن خدمت برای مدیران تدارک دیده شود؛
۲ – مدیران مدارس به وضعیت بهداشت روانی و جسمی، امنیت شغلی، روحیه، مشارکت، تخصص فنی، انگیزش و… معلمان توجه بیشتری کنند و اقدامات لازم را درجهت افزایش و بهبود این موارد انجام دهند؛

۳ – مدیران می توانند جهت آگاهی از سلامت سازمانی مدرسه و رابطه آن با متغیرهای مربوط به اثربخشی سیستم مدرسه با استفاده از ابزار سنجش سلامت سازمانی و ابزار مربوط به هریک از متغیرهای اثربخشی تحقیق کنند و اقدامات لازم را درجهت بهبود اثربخشی مدرسه انجام دهند؛

۴ – در گزینش مدیران، باید مهارتهای فنی، انسانی و ادراکی آنها را ارزیابی کرد و آموزشهای لازم را به آنها ارائه داد؛

۵ – مدیران مدارس باید با استفاده از مشارکت دادن اعضای مدرسه در تصمیم گیری و حل تعارضات، ایجاد نظام پیشنهادات، کمک به تامین نیازهـــای جسمی و روانی، برگزاری دوره های آموزشی لازم، شایسته سالاری، ایجاد روحیه خلاقیت و نوآوری، روزآمدی و استفاده از مشاوران و صاحبنظران باعث ایجاد جو باز و سازنده شوند تا بتوانند سلامت سازمانی مدرسه را تضمین کنند. ۱
منابع و مأخذ:
۱ – علاقه بند، علی، سلامت سازمانی مدرسه، فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش، شماره ۲۱، بهار ۱۳۷۸، ص ۱۴٫
۲ – WAYNE.K, AND JOHN A, FELDMAN. “ORGANIZATIONAL HEALTH: THE CONCEPT AND ITS MEASURE”. JOURNAL OF RESEARCH AND DEVELOPMENT IN EDUCATION, NUMBER 4, 1987, P:30.
۳ – عباس زاده، میرمحمد، حرفه معلمی و رضایت شغلی، فصلنامه تعلیم و تربیت، شماره ۱، ۱۳۶۹، ص ۷۴ – ۵۸٫
۴ -JULIE A LYNDEN & WILLIAM, KLINGLE. “SUPERVISING ORGANIZATIONAL HEALTH”. SUPERVISION JOURNAL, 2000, PP: 3-5.
– هوی و میسکل، تئوری، تحقیق و عمل در مدیریت آموزشی، ترجمه: سیدعباس زاده. میرمحمد، جلد دوم، ارومیه، انتشارات انزلی، ۱۳۷۱، ص ۳۵٫ بقیه منابع در دفتر مجله موجود است.

منابع و مأخذ:
۱ – علاقه بند، علی، سلامت سازمانی مدرسه، فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش، شماره ۲۱، بهار ۱۳۷۸، ص ۱۴٫
۲ – WAYNE.K, AND JOHN A, FELDMAN. “ORGANIZATIONAL HEALTH: THE CONCEPT AND ITS MEASURE”. JOURNAL OF RESEARCH AND DEVELOPMENT IN EDUCATION, NUMBER 4, 1987, P:30.
۳ – عباس زاده، میرمحمد، حرفه معلمی و رضایت شغلی، فصلنامه تعلیم و تربیت، شماره ۱، ۱۳۶۹، ص ۷۴ – ۵۸٫
۴ -JULIE A LYNDEN & WILLIAM, KLINGLE. “SUPERVISING ORGANIZATIONAL HEALTH”. SUPERVISION JOURNAL, 2000, PP: 3-5.
– هوی و میسکل، تئوری، تحقیق و عمل در مدیریت آموزشی، ترجمه: سیدعباس زاده. میرمحمد، جلد دوم، ارومیه، انتشارات انزلی، ۱۳۷۱، ص ۳۵٫ بقیه منابع در دفتر مجله موجود است.

آذر، عادل. و مومنی، سفور. ۱۳۸۰٫ آمار و کاربرد آن در مدیریت،‌ جلد دوم. تهران: سمت.

پرهیزکار، کمال. ۱۳۸۲٫ مدیریت منابع انسانی و اداره امور استخدامی. تهران: آگاه.

تیموری نژاد، حسین. منابع انسانی با کیفیت کلید طلایی رقابت. تدبیر ۱۶۰٫

خاکی، غلامرضا. ۱۳۷۹٫ روش تحقیق در مدریت. تهران: دانشگاه آزاد اسلامی .

رحمان پور، لقمان. شناسایی عوامل موثر در حفظ و نگهداری منابع انسانی. پایان نامه کارشناسی ارشد. تهران: دانشگاه تربیت مدرس.

رضایی، حمیدرضا. و صانعی، مهدی. مزیت رقابتی پایدار. فصلنامه اطلاع رسانی. شماره ۳ و ۴٫

سعادت، ا. ۱۳۸۱٫ مدیریت منابع انسانی. تهران: سمت.

سکاون، ا. ۱۳۸۱٫ روشهای تحقیق درمدیریت. ترجمه محمد صبائی و محمود شیرازی. تهران: مؤسسه مدیریت وبرنامه ریزی.

سید جوادین، سیدرضا. ۱۳۸۳٫ مدیریت رفتار سازمانی. تهران: نگاه دانش.

میر سپاسی، ناصر. ۱۳۸۱٫ مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار. تهران: میر.

Baker, Kathryn A. and Branch, Kristi M. 2002. Concept underlying Organizational Effectiveness. Ch. 1. http://WWW.SC.DOV/SC-5/BENCHMARK/.

http://imi.ir/tadbir/tadbir-159/article-159/1.asp

http://samashr.blogfa.com/post-9.aspx

فنون تجزیه و تحلیل سیستمها

فنون تجزیه و تحلیل سیستمها

متداولترین فنون و تکنیکهایی که آنالیست را در زمینه بهبود وضع فعلی و پیشنهاد وضع آتی یاری می دهند عبارتند از:

  • بررسی تقسیم کار
  • بررسی جریان کار
  • بررسی جا و مکان
  • کنترل فرمها
  • کنترل اسناد و سیستمهای بایگانی
  • اندازه گیری کار
  • برنامه ریزی شبکه ای ( پرت , سی پی ام , پی دی ام )

تعریف جدول تقسیم کار

تعریف : جدول تقسیم کار جدولی است که نشان می دهد کارکنان سازمان در یک مدت معین, چه کارهایی را انجام می دهند و چه مقدار وقت صرف انجام دادن این کارها می کنند .

مزایای تهیه جدول تقسیم کار

  • کسب آگاهی از بار واقعی کار و نحوه توزیع آن در عمل
  • شناخت محلهای تراکم کار از یک طرف و تراکم نیروی انسانی از طرف دیگر
  • آگاهی از تکرارها و تداخلهای وظیفه ای
  • آگاهی از نحوه اختصاص وقت به هر یک از وظایف و فعالیتها
  • آگاهی از نحوه تطبیق نوع و ماهیت وظیفه با تخصص کارکنان
  • کسب اطلاع از اوقات اضافی کارکنان
  • آگاهی از تعداد واقعی نیروی انسانی مورد نیاز
  • ارزشیابی کار کارکنان
  • به دست آوردن مبنایی جهت تعیین حقوق و دستمزد کارکنان

مراحل تهیه و تنظیم جدول تقسیم کار

  • انتخاب واحد بررسی
  • تهیه لیست وظایف کارکنان
  • تهیه لیست فعالیت های واحد
  • تهیه جدول تقسیم کار برای وضع موجود
  • تجزیه و تحلیل جدول تقسیم کار در وضع موجود و کشف نقایص وایرادات آن
  • تهیه جدول تقسیم کار پیشنهادی

مرحله اول انتخاب واحد بررسی

آنالیست در شروع کار بایستی کل سازمان را به واحدهای کوچک تقسیم کند و جدول تقسیم کار را برای هر یک از واحدها به طور جداگانه تنظیم نماید .

مرحله _ تهیه لیست وظایف کارکنان

لیست وظایف کارکنان عبارت است از لیستی که نشان میدهد هر یک از کارکنان یک واحد سازمانی در یک مدت معین چه وظایف و عملیاتی را انجام می دهد و چه مقدار وقت صرف انجام آنها می کند .

مرحله سوم _ تهیه لیست فعالیت های واحد

لیست فعالیت ها عبارت است از: صورتی از کلیه فعالیتهایی که در یک واحد سازمانی انجام می شود. این لیست مجوعه فعالیتهایی اساسی و عمده ای که کارکنان آن واحد سازمان انجام می دهند , درج می گردد.


مرحله چهارم _ تهیه جدول تقسیم کار برای وضع موجود

در این مرحله , آنالیست با استفاده از اطلاعاتی که در دو مرحله قبلی فراهم آورده است , به تهیه و تنظیم جدول تقسیم کار می پردازد .

مرحله پنجم _ تجزیه و تحلیل جدول تقسیم کار

نمونه ای از سولات قابل طرح در مرحله تجزیه و تحلیل جدول تقسیم کار از این قرارند:

  • آیا کلیه فعالیت هایی که در این واحد انجام می شود, به این واحد تعلق دارد؟
  • کدام یک از فعالیتها, بیشترین وقت واحد را میگیرند و آیا لازم است که این مقدار وقت, صرف انجام آنها شود؟
  • چه مقدار از وقت , صرف انجام کارهای غیر ضروری می شود؟ منظور از کار غیر ضروری, کاری است که انجام آن در تامین هدف سازمان اثری ندارد.
  • آیا از تخصص و مهارت افراد, استفاده مناسب به عمل می آید ؟
  • آیا کار به طور مساوی بین افراد تقسیم شده است ؟
  • آیا وظایفی که به کارکنان ارجاع می شود , تا حدود زیادی با یکدیگر بی ارتباط هستند ؟
  • آیا تخصصها خیلی محدود و وظایف , بیش از اندازه به اجزا تقسیم شده اند .
  • آیا در تقسیم وظایف, به روحیه, علاقه, نگرش و ویژگیهای شخصی شاغلین توجه شده است؟
  • آیا در تعیین افرادی که با یکدیگر در ارتباط مستقیم کاری هستند , به وجود علایق مشترک و تشابه شخصیتی میان آنها توجه شده است ؟
  • آیا در انجام وظایف تکرار و تداخل وجود دارد ؟


مرحله ششم _ تهیه جدول تقسیم کار پیشنهادی

وقتی آنالیست سوالات مربوط به جدول تقسیم کار در وضع موجود را مطرح کرد و پاسخهای مناسب را در یافت, متوجه میشود که در مورد وظایف بعضی از افراد, ایجاد تغییراتی, ضرورت دارد .

بررسی جریان کار

تعریف نمودار جریان کار

نمودار جریان کار عبارت است از تصویری از مراحل مختلفی که برای انجام یک کار , از ابتدا تا انتها , طی میشود .

استفاده از علایم در نمودارهای جریان کار :

عمل یا اقدام

بازرسی و کنترل

تصمیم گیری

بایگانی , انبار و نگهداری

تاخیر یا انتظار غیر موجه

حرکت یا ارسال (جابجایی)

هر گاه دو کار به طور همزمان انجام شوند , از علایم ترکیبی استفاده میشود . این علایم عبارتند از :

الف عمل و حرکت

این علامت انجام معرف انجام عملی در حین حرکت است , مثل رنگ آمیری جسمی در حین جابجایی

ب- عمل و کنترل


انواع نمودار جریان کار

نموار جریان کار دو نوع است :

الف – نمودار عمودی یا یک ستونه

ب- نمودار افقی یا چند ستونه

الف نمودار عمودی یا یک ستونه

نمودار عمودی در مواردی به کار می آید که کلیه مراحل یک کار در یک قسمت یا یک واحد انجام شود, با کمک این نمودار آنالیست می تواند به ارتباطهای کاری موجود در یک واحد پی ببرد و از تکرار ها و تداخلهای وظیفه ای و عملیاتی آگاه شود.

نمودار افقی یا چند ستونه

نمودار افقی در مواردی به کار می آید که مراحل یک کار در چند قسمت یا چند واحد انجام شود . این نمودار به آنالیست کمک می کند که به نحوه ارتباطهای بین واحدهای مختلف پی ببرد و از تکرار ها و تداخلهایی که در آن واحدها رخ می دهد , آگاهی پیدا کند

مراحل بررسی نمودار جریان کار
 برای بررسی نمودار جریان کار لازم است مراحل زیر طی شود

مرحله اول : تعیین کار مورد نظر

در آغاز کار , آنالیست بایستی کاری را که میخواهد مورد بررسی قرار دهد , تعیین کند و نقطه آغاز و پایان آن را دقیقا مشخص سازد .


مرحله دوم: تعیین مراحل کار

وقتی عنوان کار مشخص شد بایستی از کلی مراحل انجام کار لیستی تهیه شود. در این مرحله آنالیست باید دقت کند که صرفا جریان کار مورد نظر را تعقیب کند و از آن منحرف نشود

مرحله سوم : ترسیم نمودارجریان کار در وضع موجود

با استفاده از اطلاعاتی که در مرحله دوم کسب شده است, نمودار جریان کار برای وضع موجود, ترسیم می شود.

مرحله چهارم : تجزیه و تحلیل نمودار

وقتی نمودار جریان کار در وضع موجود آماده شد, آنالسیت بایستی با دید انتقادی به آن بنگرد و سوالات ششگانه اساسی تجزیه و تحلیل را درباره هر یک از مراحل مطرح کند و با یافتن پاسخ مناسب برای آنها به تغییر و اصلاح وضع موجود بپردازد .

مرحله پنجم _ تنظیم نمودار پیشنهادی

در این مرحله آنالیست با توجه به اطلاعاتی که به دست آورده است , تغییرات و اصلاحاتی را که لازم می داند در نمودار وضع موجود ایجاد می کند و نمودار وضع پیشنهادی را تنظیم می نماید  .

بررسی و کنترل فرمها

تعریف فرم

فرم یکی از ابزار برقراری ارتباط است که برای دریافت اطلاعات خاصی به صورت مکتوب تهیه و تنظیم میشود .

انواع فرم

فرمها را می توان بر حسب قلمرو استفاده از آنها و همچنین بر مبنای کار و وظیفه ای که انجام می دهند طبقه بندی کرد :

الف طبقه بندی بر حسب قلمرو استفاده

فرمهای داخلی که در بخش کوچکی از سازمان مورد استفاده قرار می گیرند , مثل فرم کار آموزی که در واحد آموزش , به کار می رود .

فرمهای استاندارد که در کلیه بخشهای سازمانی مورد استفاده اند  , مثل برگ مرخصی و یا لیست حقوق .

ب- طبقه بندی بر حسب کار و وظیفه فرم

۱-فرمهای پرسنلی , مثل حکم استخدام

۲- فرمهای مالی , مثل دفتر روزنامه

۳- فرمهای آموزشی , مثل کارنامه دانشجو

۴- فرمهای تدارکی , مثل فرم خرید

۵- فرمهای تعمیراتی و نگهداری وسایل ساختمان , مثل برگ بازدید از وسایل موتوری و شناسنامه وسایل ساختمان .

۶- فرمهای متفرقه .

مراحل بررسی و کنترل فرم
برای بررسی فرمهای سازمانی و ایجاد بهبودی در آنها , طی مراحل زیر ضروری است:

مرحله اول _ بررسی فرمهای موجود

در این مرحله آنالیست , نمونه ای از فرمهای موجود سازمانی را جمع آوری می کند .

مرحله دوم _ تجزیه و تحلیل فرمهای موجود

در این مرحله , آنالیست , با تجزیه و تحلیل اطلاعات موجود به بررسی نقایص , کاستیها , و ایرادات و نارسیهای فرمهای موجود می پردازد .

مرحله سوم _ تهیه طرح پیشنهادی برای فرمهای مورد نیاز

در این مرحله آنالیست با استفاده از اطلاعاتی که از مراحل پیشین به دست آورده است , برای تهیه هر یک از فرمهایی که وجودشان را برای سازمان ضروری تشخیص دهد , قدمهای زیر را بر می دارد :

۱-تعیین هدف فرم

آنالیست در ابتدا , بایستی به روشنی مشخص کند که منظور از تهیه فرم چیست و مدیریت با استفاده از فرم, قصد دارد به چه نتایجی دست یابد .

۲- تعیین عنوان فرم

فرم به وسیله عنوان شناخته می شود , بنابراین آنالیست باید در تعیین عنوان فرم , دقت کافی کند , به نحوی که در عین سادگی گویای محتوای فرم باشد

۳- تعیین شماره یا کد فرم

معمولا برای فرمها , شماره ای در نظر گرفته می شود که این شماره , یکی از مشخصه های فرم است برای شماره گذاری فرمها می توان از اعداد , حروف و یا از ترکیبی از آنها استقاده کرد .

۴- نظر خواهی از تکمیل کنندگان و استفاده کنندگان فرم

آنالیست بایستی اطلاعات کافی را درباره واحدهایی که از فرم استفاده می کنند , کسب کند و فرم را با توجه به نیاز واحدها و توان تکمیل کنندگان تنظیم نماید .

۵- تعیین اطلاعاتی که باید در فرم درج شوند

لازم است که فرم فقط مشتمل بر اطلاعاتی باشد که به آنها احتیاج است . هر موردی که در فرم گنجانده میشود, بایستی حتما مورد استفاده قرار گیرد . در غیر این صورت , موجب پیچیدگی فرم و اتلاف وقت و هزینه خواهد شد .

۶- تهیه طرح فرم

حال آنالیست , می تواند به طرح ریزی فرم بپردازد و از ابتکار و خلاقیت خود و همچنین از شناختی که به دست آورده است , مدد بگیرد و برای فرم مورد نظر, طرحی در اندازد که در عین شکیل بودن , پاسخگوی نیاز واحد نیز باشد .

۷- استفاده آزمایشی از فرم در یک واحد نمونه

با توزیع فرم در یک واحد کوچک , قبل از اینکه فرم در سطح گسترده ای توزیع شود و صرف هزینه زیادی را سبب گردد , می توان به اشکالات و نقایص احتمالی فرم پی برد و به این ترتیب  از عکس العمل ها و بازخوری که تکمیل کنندگان فرم و استفاده کنندگان آن, نشان می دهند , استفاده کرد .

۸- جرح و تعدیل فرم , با استفاده موثر از باز خور

در این مرحله آنالیست با استفاده از نقطه نظرات افراد ذینفع و اشکالات واقعی, تغییرات و اصلاحات مورد نیاز را در فرم ایجاد می کند .

۹- تهیه فرم نهایی

پس از انجام تغییرات لازم, فرم نهایی تنظیم می شود و به ضمیمه برگ دستور چاپ فرم, برای مدیریت ارسال میگردد تا در صورت تایید, برای چاپ آن اقدام شود.

بررسی جا و مکان کار

تعریف بررسی جا و مکان

بررسی جا و مکان عبارت است از : مطالعه چگونگی تخصیص مکان و فضای در دسترس , به نیروی انسانی از یک طرف و وسایل و تجهیزات کاری از طرف دیگر.

هدف از بررسی

هدف از بررسی جا و مکان کار , استفاده موثر از امکانات فیزیکی موجود به نحوی است که مقاصد زیر را تامین کند :

  • تامین رضایت نیروی انسانی و توجه به رفاه و راحتی افراد در محیط کار
  • تسهیل سر پرستی و نظارت بر کار کارکنان .
  • برقراری جریان و گردش کار به طور موثر و کار آمد .
  • ایجاد تسریع در ارائه خدمات و کالاها به ارباب رجوع و گذراندن تاثیر روانی مساعد بر آنان .
  • ایجاد قابلیت انعطاف در مورد تغییرات و تحولات آینده سازمان .
  • صرفه جویی .

اصول و معیارهای بررسی و تخصیص جا و مکان:

  • در طرح ریزی جا و مکان بایستی مراقب شود که هیچ بخشی از مکان و فضای در دسترس , هدر نرود و مناسبترین استفاده از آن به عمل آید .
  • واحدها و افرادی که وظایفشان از نظر ماهیت , با یکدیگر مرتبط و مشابه است و بنا به اقتضای شغل با یکدیگر در تماس مکرر و مدارم هستند , بایستی نزدیک هم قرار داده شوند .
  • گردش کار تا آنجا که ممکن است , از یک محل شروع و به محل دیگر ختم شود.
  • در تخصیص جا و مکان کار , برای هر یک از کارکنان بایستی تا حد امکان, ماهیت و مقتضای شغل نوع وظایف و عملیات و نیز ویژگیهای شخصیتی شاغل , در نظر گرفته شود .
  • وسایل و تجهیزات کاری , بایستی در دسترس استفاده کنندگان آنها قرار بگیرد و انبار ابزارها و وسایل در محلی باشد که هنگام تحویل و تحول مواد, وقت کارکنان هدر نرود .
  • محل استقرار واحدها و افرادی که بیشتر با ارباب رجوع سرو کار دارند , باید نزدیک در ورودی باشد تا اولا مراجعه به آنها راحت باشد و ثانیا از مزاحمت برای سایر واحدها کاسته شود .
  • نحوه قرار گرفتن میز کار و وسایل باید به گونه ای باشد که تسهیل کننده سرپرستی و نظارت بر کارکنان باشد .
  • واحدهای پر سرو صدا بایستی دورتر از سایر واحدها قرار داده شوند و در صورت کمی جا , با استفاده تمهیدات خاص , از نفوذ سروصدا به خارج از این واحدها , جلوگیری به عمل آید .
  • کلیه افرادی که از نظر رتبه و مقام در یک سطح قرار دارند و شغلشان نیز مشابه است , تا جایی که امکان دارد , از وسایل یکسان استفاده کنند .
  • برای استقرار وسایل سنگین , از قبیل صندوقهای رمز , ترمینالهای کامپیوتری, قفسه های بایگانی, ماشین آلات و تجهیزات ثقیل, از نظر تحمل میزان فشار ناشی از سنگینی و نیز سهولت استفاده , باید بررسیهای کافی به عمل آید

مراحل بررسی جا و مکان کار :

مرحله اول : بررسی جا و مکان کار در وضع موجود

در این مرحله , آنالیست به بررسی نحوه تخصیص مکان و فضای موجود سازمانی می پردازد و اطلاعات جامعی را از وضع موجود کسب میکند و در نهایت , تصویری از آنچه که هست تهیه می کند و برای نقد آماده می سازد.

مرحله دوم : تجزیه و تحلیل طرح جا و مکان کار

در مرحله تجزیه و تحلیل , آنالیست با کمک اطلاعاتی که درباره پستها و تشکیلات سازمانی, اختیارات و مسئولیت ها و ارتباطات بین مشاغل, تعداد نیروی انسانی موجود, خصوصیات وسایل و تجهیزات و ماشین آلات و طرز کار آنها, مسیر کارها و فعالیتهای عمده سازمانی, نقشه فیزیکی سازمان, و بالاخره برنامه توسعه سازمان در آینده به دست آورده است و همچنین با در نظر داشتن اصول و نکاتی که باید در طرح ریزی جا و مکان, رعایت شوند, به تجزیه و تحلیل وضع موجود میپردازد.

مرحله سوم : تهیه طرح پیشنهادی جا و مکان کار

در این مرحله , آنالیست با توجه به یافته های مراحل قبلی و در نظر داشتن ملاحظات انسانی, ارزشی و فرهنگی , اقدام به تهیه طرح پیشنهادی برای تخصیص امکانات فیزیکی و مکانی سازمان میکند .

سیستمها و روشهای بایگانی

اهمیت بایگانی

کلیه سیاستها , خط مشیها , روشها و رویه ها , به طریقی در بایگانی انعکاس می یابند و به عنوان منابع اطلاعاتی در آن جا حفظ می شوند تا در مواقع نیاز , مورد استفاده قرار گیرند . در واقع بایگانی عبارت است از : ثبت و حفظ اطلاعات و عملکردهای مربوط به گذشته, به منظور استفاده در حال و آینده .

بایگانی چیست ؟

بایگانی عبارت است از فن اداره , نظارت و حفاظت اسناد و مدارک سازمان به منظور نگهداری و مراجعه .

سند چیست ؟

بر اساس ماده ۱۲۸۴ قانون مدنی ایران , سند عبارت است از هر نوشته ای که در مقام دعوی یا دفاع , قابل استناد باشد .

پرونده چیست ؟

پرونده عبارت است از مجموعه ای از اسناد و مدارک مربوط به یک موضوع , شخص یا سازمان که به ترتیب خاصی در یک پوشه یا کلاسور نگهداری شده است .

آرشیو چیست ؟

آرشیو عبارت است از محل نگهداری دائمی اسناد و مدارک گرانبهای که از نظر اداری , حقوقی , مالی, علمی , تاریخی , و فرهنگی ارزش نگهداری دائمی را دارند .

انواع سیستمهای بایگانی :

بایگانی را با توجه به نوع و ماهیت کار و نحوه ارتباط بین واحدهای مختلف سازمان , میتوان به یکی از طرق زیر تشکیل داد :

  • سیستم متمرکز
  • سیستم غیر متمرکز
  • سیستم نیمه متمرکز ( کنترل مرکزی )

اصول بایگانی :

  • آسان بودن
  • قابلیت اجرا
  • قابلیت انعطاف
  • دقت و سرعت
  • افراد با صلاحیت
  • نظم اصولی و منطقی

روشهای تنظیم اسناد :

  • روش الفبایی
  • روش موضوعی
  • روش شماره ای
  • روش جغرافیایی
  • روش تاریخی
  • روش تلفیقی

بررسی سیستم بایگانی

برای بررسی سیستم بایگانی طی مراحل زیر, ضروری است:

  • مرحله اول : بررسی بایگانی در وضع موجود
  • مرحله دوم : تجزیه و تحلیل وضع موجود و تعیین نارسائیها و نقایص
  • مرحله سوم :اصلاح سیستم و ارائه وضع پیشنهادی

بررسی تکنیکهای کمی

روشهای برنامه ریزی شبکه ای :

  • روش ارزیابی و بازنگری برنامه ( پرت )
  • روش مسیر بحرانی ( سی پی ام )
  • روش ترسیم شبکه بر مبینای فعالیت های مورد نیاز قبلی یا روش ترسیمی پیش نیازها ( پی دی ام )

روش ارزیابی و بازنگری برنامه ( پرت)

روش ارزیابی و بازنگری برنامه (پرت), یکی از روشهای برنامه ریزی و کنترل است که به مدیران در امر تصمیم گیری کمک می کند. بر مبنای این روش, میزان تاخیر و وقفه در کار به حد اقل می رسد و با ایجاد هماهنگی در امور و کنترل دائمی کار, طبق برنامه زمانبندی شده, از امکانات در دسترس به منظور نیل به هدف, استفاده لازم به عمل می آید.

رویداد یا واقعه

رویداد عبارت است از لحظه مشخصی از زمان که در آن عمل خاص انجام میگیرد. بنابراین رویداد مستلزم طی زمان نیست و می تواند شروع یا پایان یک کار فکری یا جسمی باشد .

برای نشان دادن رویداد از علامت دایره استفاده می شود و برای هر رویدادی شماره ای نیز در نظر گرفته می شود. شماره گذاری رویدادها از چپ به راست و از بالا به پایین صورت می گیرد.

فعالیت

فعالیت کار و عمل خاصی است که برای انجام شدن هر قسمت از برنامه ضرورت دارد .

انجام فعالیت , مستلزم طی زمان است . بدیهی است با طی زمان , بخشی از منابع سازمان  نیز مصرف می شود .برای نشان دادن فعالیت از علامت فلش یا پیکان استفاده می شود.

فعالیت عاریه یا فعالیت زمان صفر

برای نشان دادن روال منطقی برنامه و ارتباط بین فعالیتها, از علامت فعالیت عاریه یا زمان صفر و یا بی اثر که مستلزم صرف منابع و طی زمان خاصی نیست و صرفا برای منعکس کردن توالی فعالیت ها به کار می رود, استفاده میشود .

برای مثال در شبکه زیر برای این که فعالیت ۴-۳ انجام شود لازم است که فعالیتهای ۲-۱ و ۳-۱ به پایان برسند، مثلا دیوارهای خارجی و ستونهای داخلی یک سازمان را می توان در یک زمان ساخت، ولی ساختن سقف به ساخته شدن دیوار بستگی دارد.

مراحل روش پرت

در روش پر ت, طی مراحل زیر ضرورت دارد :

  • تعیین هدف مورد نظر
  • تهیه لیست فعالیتها
  • تعیین رویداد های مربوط به شروع و پایان هر فعالیت
  • شماره گذاری رویدادها
  • ترسیم شبکه
  • تحلیل زمانی شبکه

برای تنظیم شبکه پرت , آنالیست سوالات زیر را مورد هر رویداد مطرح می کند :

الف چه فعالیتها و رویدادهایی باید قبل از این رویداد انجام شود؟

ب- چه فعالیتها و رویدادهایی را نمی توان قبل از تکمیل این رویداد شروع کرد ؟

ج- چه فعالیتها و رویدادهایی را می توان همزمان با این رویداد انجام داد ؟

پس از این که سوالات فوق , پاسخ داده شدند , آنالیست می توان با استفاده از اطلاعات به دست آمده , شبکه پرت را ترسیم کند.

تحلیل زمانی شبکه

در تحلیل زمانی شبکه , قدمهای زیر بایستی برداشته شوند :

  • تخمین زمان هر فعالیت (ta, tm, tb)
  • تعیین زمان مورد انتظار برای هر فعالیت (te)
  • تعیین کمترین زمان مورد انتظار برای هر رویداد (TE)
  • تعیین بیشترین زمان مجاز برای هر رویداد (TL)
  • تعیین فرجه یا زمان آزاد (S)
  • تعیین مسیر بحرانی (CP)
  • تعیین واریانس و احتمال خاتمه پروژه طبق برنامه (a)

تخمین زمان هر فعالیت

برای تعیین زمان هر فعالیت, روال کار در برنامه ریزی شبکه ای پرت, به این ترتیب است که برای هر یک از فعالیتها, سه زمان بر آورد می شود و سپس با استفاده از فرمول خاصی, سه زمان برآورد شده به سمک زمان تبدیل می گردد. برآوردهای زمانی عبارتنداز : toیا ta

الف برآورد خوش بینانه (کمترین زمان حداقل)

در این مورد , آنالیست سعی میکند زمان انجام هر یک از فعالیتها را بدون در نظر گرفتن مشکلات و عوامل نامساعدی که ممکن است در آینده پیش آید , تخمین بزند. البته احتمال این که پیش بینی به واقعیت بپیوندد, خیلی زیاد نخواهد بود. این زمان را با حرف to یا ta      نشان می دهند .

ب- بر آورد بدبینانه ( بیشترین زمان یا زمان حداکثر )

در این مورد , آنالیست میکوشد وقوع عوامل نامساعد و نیز مشکلات و موانع را در پیش بینی خود دخالت دهد و حداکثر زمانی را که فکر میکند برای انجام فعالیت لازم است, برآورد کند. این زمان را با حرف tp  یا    tb نشان می دهند. تجربه نشان داده است که احتمال انجام کار زودتر از ta   و یا دیرتر از tb  خیلی پایین و حداکثر یک درصد است.

برآورد زمان محتمل ( با احتمال بیشتر )

در این مورد آنالیست با در نظر گرفتن شرایط عادی و با در نظر داشتن زمانی برای وقایع غیر قابل پیش بینی , نسبت به برآورد زمان محتمل , اقدام میکند .

این بر آورد , معرف زمان مورد نیاز برای انجام فعالیت , به طور معمول است .

زمان محتمل زمانی است که چنانچه فعالیت مورد نظر را در شرایط مشابه , تکرار کنیم , تقریبا به همان میزان (زمان محتمل) وقت, صرف انجام فعالیت شود .

این زمان را با حرف  tm   نشان می دهند .

تعیین زمان انتظار برای هر فعالیت

با استفاده از منحنی توزیع بتا , میتوان فرمول زیر را برای تبدیل سه زمان به یک زمان به دست آورد .

در فرمول فوق, به علت این که احتمال وقوع زمان حداکثر و زمان حداقل, خیلی زیاد نیست , برای هر یک از آنها ضریب یک در نظر گرفته شده است و چون احتمال وقوع زمان محتمل, زیاد است, به آن اعتبار بیشتری تعلق گرفته و برای آن, ضریب چهار تعیین شده است.

۳- تعیین زمان انتظار برای هر رویداد یا مسیر پیشرو (te)

برای مثال در شبکه زیر, کمترین زمان مورد نیاز انتظار برای رویداد پنجم, عبارت خواهد بود از مجموع  te  در مسیر   ۵-۴-۳-۱

فرمول محاسبه tE عبارت است از:

(فعالیت) te  + (رویداد قبلی) TE = (رویداد بعدی)  TE

در مثال فوق   te   رویداد ۵ عبارت است از :           ۱۲= ۲+۳+۷

۴- تعیین بیشتری زمان مجاز برای رویداد یا مسیر پسرو

در مثال قبلی چنانچه زمان انجام پروژه ۱۲ هفته باشد tl    رویداد ۴ عبارت خواهد بود : ۱۰=۲-۱۲

۵-  تعیین زمان آزاد یا فرجه(s)

زمان آزاد یا فرجه عبارت است از تفاضل بین بیشترین زمان مجاز و کمترین زمان مورد انتظار برای هر رویداد و منظور از آن عبارت است از وقت اضافی موجود است که برای رسیدن به هر رویداد در اختیار می باشد.

۶-تعیین مسیر بحرانی

طولانی ترین مسیر شبکه, یعنی مسیری که از آغاز تا پایان شبکه, بیشترین وقت را می گیرد, مسیر بحرانی است, یک شبکه ممکن است دارای چند مسیر بحرانی باشد .

مسیر بحرانی در شبکه پرت عبارت است از مسیری که داری کمترین وقت آزاد و امکان کند کاری باشد. مسیر بحرانی از این نظر بحرانی است که اگر تاخیری در تکمیل هر یک از رویدادها آن به وقوع بپیوندد, موجب تاخیر در حصول هدف نهایی خواهد شد .

تعیین واریانس و احتمال خاتمه پروژه طبق برنامه

هر قدر در تخمین زمانهای فعالیت ها دقت شود باز هم نمی توان از مشکل عدم اطمینان به آسانی رهایی یافت. آنالیست برای این که از میزان دقت برآورد خود, آگاه شود میتواند از فرمول واریانس کمک بگیرد

برای محاسبه واریانس در طول شبکه بایستی ابتدا میزان واریانس را در هر فعالیت محاسبه کرد و سپس اقدام به محاسبه واریانس شبکه نمود .

واریانس را با علامت سیگما نشان می دهند و فرمول محاسبه آن عبارت است از :

فرمول واریانس بر این فرض مبتنی است که زمانهای حداکثر و حداقل , حدودا شش انحراف استاندارد را در منحنی توزیع بتا در بر می گیرند .

به طوری که در فرمول واریانس ملاحظه می شود , برای محاسبه واریانس تنها به ارقام حداقل و حداکثر توجه می شود , زیرا این دو , نهایت راست و چپ فواصل ارقام را نشان میدهند و بر واریانس تاثیر می گذارند و زمان محتمل (m) در محاسبه وارد نمی شود .

روش مسیر بحرانی (C.P.M)
CRITICAL  PATH  METOD

روش مسیر بحرانی یکی دیگر از روشهای برنامه ریزی است که مبنیای پیش بینی را با برآورد هزینه فعالیتهای مربوط به انجام یک پروژه مرتبط می سازد. روش مسیر بحرانی از بسیاری از جهات با روش پرت مشابهت دارد, لکن وجوه افتراقی نیز بین این دو روش موجود است که در این  جا به آنها اشاره می شود:

در روش بحرانی, به جای برآورد سه زمان در مورد هر فعالیت, فقط یک زمان, برآورد میشود .

 مفروضات اولیه روش پرت, چنین است که هزینه انجام هر فعالیت با زمان لازم جهت انجام آن فعالیت, ارتباط مستقیم دارد, بنابراین پیش بینی هزینه ضروری ندارد هر چه زمان یک فعالیت طولانی تر شود چون تغییرات هزینه مستقیما با زمان مربوط می شود هزینه های آن فعالیت نیز افزایش می یابد و هرگاه در زمان اجرای فعالیت, کاهش ایجاد شود در     هزینه های مربوط نیز صرفه جویی به عمل خواهد آمد. لذا روش پرت صرفا بر مبنای پیش بینی زمان فعالیت, شکل میگیرد. در روش مسیر بحرانی (CPM), علاوه بر زمان فعالیت, نسبت به هزینه های انجام هر فعالیت نیز تاکید و توجه میشود.

با توجه به وجوه افتراق دو روش, هرگاه در پروژه ای, عامل زمان و سرعت انجام کار, در اولیت باشد و همچنین موردی باشد که برای اولین بار انجام می شود, استفاده از روش پرت توصیه میگردد و هرگاه برای پروژه ای بتوان علاوه بر زمان, هزینه را نیز بر آورد کرد, روش (CPM) روش مناسب تری خواهد بود .

مراحل روش

برای برنامه ریزی بر مبنای روش مسیر بحرانی, طی مراحل زیر ضرورت دارد :

  • تعیین هدف مورد نظر
  • تهیه لیست فعالیت ها
  • تعیین رویدادهای قبل , بعد و همزمان با هر فعالیت
  • برآورد زمان انجام هر فعالیت
  • برآورد هزینه عادی و طبیعی برای هر فعالیت
  • برآورد زمان فشرده برای هر فعالیت
  • برآورد هزینه فشرده برای هر فعالیت
  • ترسیم شبکه
  • تعیین مسیر بحرانی

شبکه فوق , دو مسیر وجود دارد که در هر مسیر , زمانهای طبیعی مربوط به هر فعالیت , نشان داده شده است . با توجه به زمانهای طبیعی , مسیر ۵-۳-۱ , مسیر بحرانی است , زیرا به طی مدت زمان بیشتری نیازمند است و نزدیکترین زمان مورد انتظار برای آخرین رویداد شبکه , بار در نظر گرفتن زمان طبیعی و نرمال ۱۲ هفته است .

روش ترسیم پیش نیازها

از روشهای برنامه ریزی شبکه ای که اخیرا مورد توجه زیادی قرار گرفته است , روش ترسیم شبکه  بر مبنای فعالیت های مورد نیاز قبلی یا ترسیم پیش نیازها است . در این روش , فعالیت ها به صورت مستطیل یا دایره نشان داده می شوند و روابط بین فعالیتها به وسیله فلش یا پیکان منعکس میگردد . ویژگی خاص روش ترسیم پیش نیازها , تنظیم جدول زمان بندی فعالیتهاست  با این جدول می توان تعیین کرد که هر فعالیتی در چه زمانی اتفاق خواهد افتاد, چه مدتی طول خواهد کشید و چه ارتباطهایی بین آن فعالیت  با فعالیتهای قبل از آن وجود دارد .

به طوری که در جدول زمان بندی PDM  ملاحظه میشود, مسیر فعالیتها ۲- ۱- ۴-۲ مسیر بحرانی شبکه را تشکیل می دهد , زیرا هیچ زمان را کد یا آزادی در این مسیر به چشم نمی خورد . به عبارت دیگر از کل ۸ هفته ای که برای تکمیل پروژه لازم است, فعالیت ۲-۱, سه هفته و فعالیت ۴-۲ نیز ۵ هفته زمان می برند . لذا در این مسیر, زمان فرجه موجود نیست فعالیت ۳-۱ دارای دو هفته فرجه است (یکی بین هفته های ۴ و ۵ دیگری بین ۷ و ۸ ) ولی این فعالیت را فقط می توان یک هفته پنجم آغاز شود .

ارتباط بین فعالیتها

برای نشان دادن ارتباط بین فعالیت ها از دو کلمه شروع (start) و پایان (finish)  استفاده می شود.

S= start

F= finish

ارتباط بین فعالیتها به صورت زیر است:

۱- پایان          شروع

در این مورد فعالیت ( ب ) را نمی توان آغاز کرد , مگر این که مدتی از تکمیل فعالیت (الف ) گذشته باشد.

در این مورد برای شروع فعالیت  ب  باید سه روز از پایان فعالیت الف گذشته باشد

۲- شروع   شروع

در این مورد , فعالیت  ب  را وقتی که مدتی از آغاز فعالیت   الف بگذرد , می توان آغاز کرد در این جا فاصله دو روز در نظر گرفته شده است .

۳- پایان

 در این مورد , فعالیت ب را نمی توان قبل از این که مدتی از تکمیل فعالیت   الف  سپری شده باشد , پایان داد . در این جا فاصله چها روز در نظر گرفته شده است .

۴- شروع         پایان

در این مورد فعالیت ب را نمی توان به پایان رساند , مگر این که مدتی از آغاز کار  الف گذشته باشد .

در اینجا فاصله , شش روز است.

گرو ها در سازمان

گرو ها در سازمان

گروه را بدین گونه تعریف کرده اند: دو نفر یا چند نفر که رابطه متقابل با یکدیگر دارند گرد هم می ایند تا به هدفهای خاصی دست یابند. گروه به صورت رسمی یا غیر رسمی است.مقصود از گروه رسمی همان ساختار سازمانی است که در ان گروه های کاری و نوع کارهایی که باید انجام گردد مشخص شده. در گروههای رسمی رفتار فرد و گروه مشخص شده و مسیری را که باید برای دستیابی به هدفهای سازمان پیمود تعیین گردیده.بر عکس گروههای غیر رسمی به صورت مجموعه های بدون ساختار و سازماندهی نشده است.این گروهها در محیط کاری تشکیل میشوند.

گروهها را میتوان بصورت گروه حاکم –تخصصی-  ذی نفع- و دوستی تفکیک کرد.گروههای حاکم و تخصصی در سازمانهای رسمی به وجود میایند. ولی گروه دوستی و ذی نفع از جمله تشکیلات غیر رسمی است. گرو ههای تخصی که در سازمان به وجود می ایند از افرادی تشکیل میشوند که در صدد انجام کاری بر میایند.لازم به یاد اوری است که گروه حاکم گونه ای از گروه تخصصی است ولی از انجا که گروه تخصصی میتواند از افراد – دوایر  و سطوح مختلف سازمانی تشکیل شود عکس داستان دست نیست. کسانی که با گروه حاکم یا تخصصی دمساز باشند به منظور دستیابی به اهداف خاصی گرد هم می ایند که ذی نفع نام دارند.

غالبا گروهها از ان جهت به وجود میایند که دارای وجوه مشترک هستند.ما این تشکیلات را گروه دوستی مینامیم. نمونه گروه دوستی مثلا تیم فوتبال فلان دانشگاه.افراد به ۶دلیل به گروها میپیوندند.

۱-امنیت ۲-پایگاه یا مقام ۳-احساس ارزش شخصی ۴-وابستگی ۵-قدرت ۶-تامین هدف

گروههای غیر رسمی وظیفه ای مهم بر عهده میگیرند تا نیازهای اجتماعی افراد تامین گردد.به سبب تعامل که در سایه همکاری نزدیک اعضا به وجود میاید مشاهده میکنیم که این گروهها تیمهای ورزشی کو چک تشکیل میدهند – با هم به تفریح میروند- به صورت گروهی ناهار صرف میکنند و ساعتهای بیکاری را با هم میگذرانند .باید توجه داشت که این نوع همکاری متقابل بر نوع رفتار و عملکرد افراد اثراتی شدیدی میگذارد. با هیچ دلیل منحصر به فردی نمیتوان تشکیل گروه را توجیه کرد.بیشتر افراد به چندین گروه تعلق دارند. بنابر این بدیهی است که گروههای مختلف مزایای مختلفی برای اعضا دارند .

هنجارها:

هر گروه هنجارهای خاص خود را تعیین میکند.هنگامی که گروه هنجارهایی را پذیرفت به عنوان ابزارهایی برای اعمال نفوذ بر رفتار اعضا از انها استفاده میشود.گروه بر اعضای خود فشار میاورد تا رفتار خود را با استانداردهای گروه سازگار کند . اگر افراد یک گروه هنجارها را نقض نمایند باید منتظر واکنش گروه باشند و در مواردی هم توبخ و تنبیه خواهند شد .

انسجام:

قدرت جذب افراد گروه را انسجام گویند.بعضی گروهها دارای انسجام زیاد هستند زیرا اعضا مدت زیادی از وقت و عمر خود را با یکدیگر میگذرانند. اهمیت انسجام در این است که با تولید گروه رابطه مستقیمی دارد.

ترکیب گروه:

گروه نامتجانس  و متجانس. گروه نامتجانس که از افراد مختلف تشکیل شده بیش از گروه متجانس بازدهی دارد . اعضای گروه متجانس دارای تواناییها و اطلاعات متفاوتند . هنگامی که ترکیب گروه به گونه ای است که در ان شخصیتها – عقاید – تواناییها –مهارتها-و دیدگاههای مختلف و ناهمجنس وجو دارد احتمال بیشتری است که این گروه برای انجام کارها به صورت موثر دارای تواناییها و ویژگیهای لازم باشد.گروههایی که از نظر فرهنگی نامتجانس هستند برای یاد گیری شیوه کار کردن با یکدیگر و حل مساله با مشکلات بیشتری رو برو میشوند . با  گذشت زمان این مشکل از بین میرود.اگر چه گروهی که به تازگی از افراد وابسته  به فرهنگهای مختلف تشکیل شده اند – نمیتواند اثر بخش واقع شود – ولی ظرف دو یا سه ماه این اختلافات از بین میرود. این بدان دلیل است که مدت زمانی طول میکشد تا گروههای نامتجانس  شیوه همکاری با یکدیگر را فرا گیرند  و اختلاف نظر های خود را از بین ببرند.

مقام غیر فردی

غالبا مردم مقام یا رتبه غیر سمی به اعضای سازمان میدهند.مقام ممکن است  به صورت غیر رسمی بدست اید- مثلا به واسطه داشتن تحصیلات- سن – مهارت – یا تجربه.اگر سایر اعضای گروه چیزی را مقام بدانند و برای ان ارزش قائل شوند ان خود نوعی مقام  یا اعتبار به حساب میاید.اعضای گروه باید بر این امر اعتقاد داشته باشند که مقامهای سازمانی بر اساس مساوات به افراد اعطا شده.برای اینکه افراد احساس کنند که برابری رعایت میشود مزایایی که به دارندگان مقام رسمی داده میشود باید متناسب با همان پستها باشد.اگر فرد چنین استباط کند که بین مقام و مزایایی که به او در رابطه با مقام میدهند – تناسب وجود ندارد هم او و هم سایر اعضای سازمان احساس میکنند که جوی ظالمانه بر سازمان حاکم است.

وظایف و مسئولیت های مدیریت منابع انسانی

وظایف و مسئولیت های مدیریت منابع انسانی
الف) وظایف و مسئولیت های عمومی که عبارتند از:
۱- برنامه ریزی    ۲- سازمان دهی       ۳- هدایت رهبری    ۴- نظارت و کنترل
ب) وظایف و مسئولیت های اختصاصی که عبارتند از:
۱- جذب و گزینش  ۲- آموزش و توسعه منابع انسانی     ۴- طراحی سیستم های حقوق و دستمزد
۵- شناخت استعدادها، علائق، انگیزه ها و شخصیت نیروهای انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی
۶- انجام اقدامات مربوط به نگهداری تن و روان منابع انسانی ۷- انجام اقدامات مربوط به فعل و انفعالات و جا به جایی های پرسنلی
۸- انجام اقدامات مربوط به نظم و انضباط و رسیدگی به شکایات  ۹- ارزشیابی شایستگی کارکنان
۱۰- برنامه ریزی نیروی انسانی ۱۱- انجام اقدامات مربوط به از کارافتادگی، بازنشستگی و مستمری بگیری کارکنان
وظایف عمومی مدیران پرسنلی یعنی برنامه ریزی، سازمان دهی، هدایت و نظارت و کنترل در واقع همان وظایف چهارگونه کلیه مدیران در سطوح مختلف سازمانی است که مدیران منابع انسانی هم از این قاعده کلی مستثنی نیستند.

وظایف مدیریت منابع انسانی

وظایف مدیریت منابع انسانی
با نگرش مجدد به سیستم های سازمانی در می یابیم که انسان در واقع مهم ترین عامل در جهت نیل به اهداف سازمانی به شمار می رود زیرا سایر منابع وارده سازمان به خودی خود نخواهد توانست اهداف سازمانی را تحقق بخشند.
یک سیستم زمانی مدیران تولید سعی در بهبود کیفی و کمی تولیدات، مدیران صنعتی سعی در بهبود سیستم ها و روش ها، مدیران امور مالی سعی در تهیه سرمایه و استفاده مطلوب از ان و مدیران منابع انسانی سعی در ارائه برنامه هایی جهت هماهنگا بین اهداف سازمان . نیروی انسانی و تأمین اهداف سازمانی دارند.
مفهوم مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی تخصص ویژه ای است که کوشش می کند تا در جهت کسب رضایت کارکنان و تأمین هدفهای سازمانی سیاست گذاری، برنامه ریزی و فعالیت نماید.
موفقیت هر سازمان در واقع در گرو ترکیب و تلفیق مؤثر سرمایه، مواد، ابزار آلات کاری و منابع انسانی است، به طریقی که نیل به اهداف برنامه های کوتاه، میان و بلند مدت تضمین گردد. به دلیل پیچیدگی سازمان های امروزی، تخصص های ویژه ای برای اداره امور سازمانی ایجاد گردیده است. مدیریت امور مالی که در جهت استفاده مطلوب از سرمایه فعالیت می کند مدیریت تولید که در جهت استفاده مؤثر و طراحی مناسب ماشین آلات و ابزار الات تولیدی کوشش می کند،… و بالاخره مدیریت منابع انسانی که برنامه ریزی، سازمان دهی، هدایت، رهبری و نظارت بر کلیه عملیات استخدامی و هم چنین آموزشی و بهسازی، نگهداری، ارزشیابی، برقراری ارتباطات، ایجاد انگیزه های کاری و به ویژه برنامه ریزی نیروی انسانی را با همکاری و مشاوره سایر مدیران سازمان به عهده دارد.
مدیران منابع انسانی، نه تنها در مقابل نیروی انسانی یک سازمان مسئول اند بلکه از طرف دیگر در مقابل مدیران رده بالای سازمان نیز مسئولیت دارند. آنان مسئول اند نیازها و خواسته های مدیران رده بالای سازمانی را به نیروهای انسانی و نیازها و خواسته های کارکنان را به مدیران رده بالای سازمان منعکس نموده و در واقع خلأبین این دو را پر کنند. بنابراین مدیران پرسنلی باید با کلیه قشرهای سازمانی زبان مشترک پیدا نموده و ارتباطات انسانی را در داخل سازمان قوت بخشند.
اهداف مدیریت منابع انسانی
هدف مدیریت منابع انسانی عبارتند از افزایش کارای نیروهای انسانی در سازمان. این هدف می تواند راهنمای مطالعه و کاربرد اصول و مبانی مدیریت منابع انسانی باشد. مطالعات مدیریت منابع انسانی می تواند به این سؤال اساسی پاسخ دهد که مدیران منابع انسانی چه می کنند و چه باید بکنند. به هر حال افزایش کارایی منابع انسانی در سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است. از چنان اهمیتی که حتی سازمان های کوچک هم در صدد ایجاد واحدی تحت عنوان مدیریت امور اداری برای افزایش کارایی کارکنان خود می باشند. البته لازم به ذکر است که در عمل مدیران منابع انسانی اهدافی را با توجه به شرایط داخل و خارج سازمانی برای خود مشخص نموده و دنبال کنند. این اهداف مشخص شده می توانند راهنمای خوبی برای فعالیت های گوناگون مدیران منابع انسانی در سازمان باشد. مدیرانی که به دلایلی نتوانند اهداف مذکور را مشخص و مدون نمایند در عمل لطمات شدیدی را به سازمان و مدیریت وارد خواهند نمود. معمولاً چهار هدف به شرح زیر برای مدیریت منابع انسانی قائل می شوند.
۱- هدف اجتماعی:که عبارت است از احساس مسئولیت نمودن در مقابل نیازهای جامعه و ایجاد اعتبار برای سازمان و کارکنان آن در جامعه.
۲- هدف سازمانی:که عبارت است از احساس مسئولیت نمودن در مقابل اهداف سازمانی و حداکثر استفاده از تخصص و تعهد نیروی انسانی در نیل به اهداف سازمان و مدیریت.
۳- هدف وظیفه ای:که منظور احساس مسئولیت نمودن در قبال وظایف و مسئولیت هایی که به عهده واحد امور اداری سازمان گذاشته می شود.
۴- هدف اختصاصی:که منظور احساس مسئولیت نمودن در قبال تهداف شخصی کارکنان مشغول به کار در سازمان زیرا نیروهای انسانی به امید و آرزوهای رفع و تأمین نیازمندی ها و نیل به اهداف شخصی خود وارد سازمان شده و فعالیت می نمایند. بنابراین باید نیل به اهداف کارکنان از طریق کار و فعالیت توسط مدیران پرسنلی تضمین گردد. در غیر این صورت آن ها نسبت به سازمان مدیریت و اهداف سازمانی بی توجه خواهند شد.

انواع برنامه ریزی

انواع برنامه ریزی
برنامه ریزی جامع یا استراژیک
برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان وحدت بخشیدن به تلاشهای ان برای نیل به اهداف و رسالت های بلند مدت با توجه به امکانات و محدودیت های درونی و بیرونی. البته باید یادآور شد که برنامه ریزی استراژیک قبل از آن که یک تکنیک و فن باشد یک نحوه تلقی و باور است که مدیران را به تفکر دراز مدت و آینده نگری و پیش بینی افق های دور ترغیب می کند. در سازمانی که این باور و اعتقاد وجود نداشته باشد بستر مناسبی برای رشد برنامه ریزی استراتژیک وجود نخواهد داشت. برنامه ریزی استراتژیک، دور اندیشی سازمان یافته ای است که مراحل زیر را دربر دارد:
۱- تعیین مأموریت ها به هدف های دوربرد.
۲- تفکیک مأموریت ها به هدف های کمی و کیفی کوتاه مدت که این عمل را در اصطلاح هدف گذاری می نامند.
۳- تعیین خط مشی ها یا سیاست ها.
۴- طرح ریزی و برنامه ریزی اجرایی.
برنامه ریزی استراتژیک، آینده را پیشگویی نمی کند ولی یک مدیر را می تواند در موارد ذیل یاری دهد:
۱- فایق آمدن مؤثر بر مقتضیات آتی.
۲- ارائه فرصت به موقع برای تصحیح خطاهای اجتناب ناپذیر.
۳- کمک به تصمیم گیری درست در زمان مناسب.
۴- تمرکز بر اعمالی که برای رسیدن به آینده مطلوب باید انجام شوند.
برنامه ریزی اجرایی یا عملیاتی
اصولاً برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه سازمان انجام می گیرد. در برنامه ریزی عملیاتی با هدف کارایی، تلاش در این است که کارها به درستی انجام پذیرند و به بیان دیگر تأکید این برنامه ریزی برکارایی و بازدهی (efficiency) در حالی که برنامه ریزی استراتژیک به به اثر بخشی (effectiveness) نظر دارد. در اثر بخشی منظور آن است که هدف های اصلی و اساسی تعیین شوند و به آنها دست یابیم، اما در کارایی غرض آن است که به هدف های تعیین شده باشد با حداکثر بازدهی برسیم. هم چنین در برنامه ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تأکید می شود.
در واقع اینگونه می توان بیان کرد که آنچه در برنامه ریزی استراتژیک به عنوان هدف و خطوط کلی تعیین می شود، در برنامه ریزی عملیاتی اجرا می گردد. توالی برنامه ریزی عملیاتی یا اجرایی عبارت است از:
۱- تهیه برنامه کوتاه مدت (تعیین بودجه و زمان بندی)
۲- تعیین معیارهای عملکرد و موقعیت: کمیت، کیفیت و هزینه.
۳- بازبینی و تعیین موارد انحراف.
۴- تهیه برنامه جدید.
برنامه ریزی تخصصی
۱- برنامه ریزی و کنترل تولید (مدیریت تولید): عبارت است از تعیین، تحصیل و تربیت کلیه ی نیازمندی های لازم، برای تولید آتی محصولات و برای تأمین نیازهای قابل پیش بینی یا غیر مترقبه ی جامعه و بازار.
۲- برنامه ریزی پرسنلی (نیروی انسانی): عارت است از تعیین تعداد افرادی که در سال های اینده برای تأمین هدف های سازمان باید انتخاب گردند، آموزش ببیند، ترفیع یابند، بازنشسته یا اخراج شوند و مانند آن که براساس آن تسهیلات و وسایل مورد نیاز تخمین زده می شود. برنامه ریزی نیروی انسانی به تهیه شکل سازمانی آغاز می شود و شکل مسیر ترفیعات، آیین نامه ی، استخدامی، برنامه های آموزش ضمن خدمت و غیره نیز از جمله موضوع های ان است.
۳- برنامه ریزی مالی: عبارت است از تعیین میزان و چگونگی منابع مالی و متقابلاً تعیین میزان و چگونگی مصارف منابع مالی مذکور به منظور تأمین هدف های مؤسسه و صاحبان و کنترل کنندگان آن.
انواع برنامه ها
نباید این نکته را فراموش کنیم که برنامه هر عمل در اینده را در بر می گیرد؛ بنابراین برنامه انواع گوناگونی دارد که به این صورت تقسیم بندی می گردد.
۱- مقاصد یا مأموریت ها   ۲- هدف ها     ۳- استراتژی ها (راهبردها)   ۴- خط مشی ها (سیاست های کلی)       ۵- روش ها
۶- دستورها (مقررات و آیین نامه ها)       ۷- برنامه ها و طرح ها            ۸- بودجه ها
برنامه ریزی مؤثر
توجه به موارد زیر موجب مؤثر بودن برنامه ریزی می گردد:
۱- زمان: هر یک از اجزاء، نه تنها از جنبه محتوا و عمل، بلکه از نظر زمان نیز مورد توجه قرار گیرد؛ زیرا حرکت ها با یکدیگر ارتباط دارند.
۲- ارتباطات: باید طوری برقرار گردد که همه ی افراد در حیطه ی فعالیت خود، در یک صحیحی از برنامه و چگونگی اجرای آن داشته باشند.
۳- تشریک مساعی: در امور برنامه ریزی باید همکاری صورت گیرد.
۴- به وجود آوردن جو مناسب: آماده سازی برای برنامه ریزی باید از سطوح بالا شروع شود و سازمان یافته باشد.
مراحل برنامه ریزی
«کونتز» و «وایهریخ» در کتاب مدیریت مراحل برنامه ریزی را شامل اقداماتی به شرح ذیل دانسته اند:
۱- آگاه بودن به فرصت ها:
اگرچه این مرحله، یکی از مراحل برنامه ریزی محسوب نمی شود، لکن آگاه بودن نسبت به فرض های داخل و خارج از سازمان در واقع نقطه آغاز برنامه ریزی را تشکیل می دهد. در این مرحله، باید کلیه فرصت های ممکن در آینده به طور روشن و کامل مورد ملاحظه قرار گیرند. تا با توجه به نقاط قوت و ضعف مان بدانیم که در کجا قرار داریم، چه نوع مسایلی را می خواهیم حل کنیم و چرا باید چنین مسایلی را حل کنیم و نیز بدانیم که چه می خواهیم به دست آوریم. تعیین هدف های مبتنی بر واقعیت به این آگاهی بستگی دارد.
۲- تعیین هدف ها: دومین قدم در برنامه ریزی، تعیین هدف ها برای کل مؤسسه و سپس برای هر یک از واحدها به صورت کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت است. هدف ها نتایج مورد انتظار را مشخص می کنند و معرف نقاط پایان عملیاتی هستند که باید انجام شود.
۳- پدید آوردن فرض های لازم برای برنامه ریزی: سومین گام منطقی در برنامه ریزی پدید آوردن، به اگاهی رساندن و جلب همراهی دیگران درباره فرض های بنیادی برنامه ریزی است که در حقیقت عبارتند از انواع پیش بینی ها، خط مشی های بنیادی در خور کاربرد و برنامه های موجود سازمان.
۴- تعیین گزینه های مختلف عملیات: این مرحله عبارت است از بررسی و تشخیص راه حل های مختلف.
۵- ارزیابی گزینه ها: بعد از تعیین راه حل های گوناگون و بررسی نقاط ضعف و قوت انها، راه حل های مزبور در پرتو پیش فرض ها ارزیابی می شوند. از آن جایی که برنامه ریزان عموماً با شرایط نامطمئن مسأله کمبود سرمایه و عوامل مختلف نامحسوس روبه رو هستند، لذا ارزیابی معمولاً بسیار دشوار است.
۶- انتخاب یک راه حل: در این مرحله است که تصمیم گیری واقعی صورت می گیرد.
۷- تنظیم برنامه های فرعی: در مرحله ای که تصمیمی اتخاذ می گردد، برنامه ریزی به ندرت کامل است لذا تعیین برنامه های پشتیبانی از برنامه اصلی ضرورت دارد.
۸- نشان دادن برنامه ها در قالب اعداد و ارقام از طریق بودجه ها (عددی کردن برنامه ها با بودجه بندی): بودجه کلی یک مؤسسه، نمایانگر جمع کل درآمد و هزینه و اقلام مهم ترازنامه از قبیل موجودی نقدی و هزینه های سرمایه ای و نقدی است و بخشی از بودجه کلی مؤسسه را تشکیل می دهد. به این ترتیب بودجه ها وسیله ای خواهند شد برای گرد هم آوردن برنامه های مختلف و استانداردهای مهم برای اطمینان یافتن از پیشرفت برنامه ها.
فنون برنامه ریزی
برنامه ریزی، تصمیم گیری نسبت به آینده است. برای اینکه برنامه ریزان بتوانند تمام متغیرهای مربوط به تصمیم گیری را پی گیری کنند، روش های متعددی ابداع شده است که بعضی از آنها عوامل مؤثر را برای برنامه ریزی مجسم می کند و پاره ای دیگر حتی می توانند به جای وی تصمیم بگیرند؛ به بیان دیگر، تصمیم مدیر به صورت برنامه ریزی شده در می آید.
صرف نظر از برنامه ریزی استراتژیک، اکثر قریب به اتفاق برنامه ریزی های اجرایی به شیوه ی تصویری- شکلی می باشند. زیرا با این شیوه:
۱- موضوعات بیشتری را در فضای کمتری مطرح می کنند.
۲- بسیار سریع تر و غالباً اسان تر فهمیده می شوند.
۳- اجرای برنامه، کنترل، ارزیابی و تجدید نظر در آن را تسهیل می کنند.

وظیفه برنامه ریزی

وظیفه برنامه ریزی
برنامه ریزی را به صورت های گوناگون تعریف کرده اند که چند نمونه آن ارائه می گردد:
۱- تعریف نسبتاً جامعی از طرف «سیریل هودسن» بدین صورت ارائه شده است که: برنامه ریزی یعنی «ارائه طرقی بر عملیات آینده که متضمن نتایج معین با هزینه مشخص و دوره زمانی معلوم است.»
۲- برنامه ریزی عبارت است از: «تحسین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن»
۳- «برنامه ریزی فرایندی است شامل اتخاذ و ارزیابی مجموعه ای از تصمیمات مرتبط با یکدیگر، قبل از نیاز به اجرای آن ها، با توجه به این اعتقاد که بدون اقدام عملی احتمال وقوع وضعیت مطلوب در آینده وجود ندارد و در صورت اقدام، احتمال رسیدن به نتایج مورد نظر افزایش می یابد.»
۴- برنامه ریزی یعنی «تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند.»
نهایت هدف اساسی برنامه ریزی کاهش میزان قبول خطر نسبت حوادث احتمالی و اتخاذ تدابیری برای نیل به موفقیت های سازمانی است. از این رو برنامه ریزی فرایند فکری دشواری است که لازم می سازد تا آگاهانه راه های کنش را تعیین کنیم و تصمیم های خود را بر پایه هدف، شناخت و برآوردهای سنجیده استوار سازیم پس می توانیم اهداف برنامه ریزی را شرح زیر بیان کرد:
۱- افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیت ها
۲- افزایش جنبه اقتصادی (مقرون به صرفه بودن عملیات)
۳- تمرکز به روی مقاصد و اهداف و احتراز از تغییر مسیر
۴- تهیه ابزاری برای کنترل

مبانی سازمان دهی

مبانی سازمان دهی
وظیفه سازمان دهی مدیریت اصولاً مربوط می شود به ایجاد طرح یا الگویی که در چهارچوب آن بتوان مجموعه امور یک مؤسسه را به اجزای قابل اجرا به گونه ای تقسیم کرد که رسیدن به هدف ها و مقاصد مؤسسه به بهترین وجه تسهیل شود. در اصل هر نوع فعالیت گروهی با هدف معین در صورتی با موفقیت همراه خواهد شد که وظایف، مسئولیت ها، اختیارات و روابط هر یک از افراد گروه بر مبنای یک روش تقسیم کار منطقی، معلوم و مشخص شود و با ایجاد هماهنگی های لازم، مساعی افراد در جهت رسیدن به هدف ها هدایت شود.
در هر حال شکی نیست که افراد صالح مایل به همکاری به نقش های محوله در گروه و نحوه ارتباط و وظایف با یکدیگر وقوف داشته باشند، بهتر و مؤثر می توانند وظایف مربوط را انجام دهند. طرح و تداوم این نظام نقش ها، اساساً جزو وظایف سازمان دهی به شمار می آید. برای اینکه نقش سازمانی برای افراد معنایی داشته باشد باید سه خصیصه را شامل شود:
۱- هدف های قابل سنجش باید داشته باشند. ۲- وظایف یا فعالیت های عمده را در برگیرد.۳- اختیار انجام دادن امور در آن پیش بینی شود.
به طوری که متصدی شغل بداند که برای رسیدن به هدف های پیش بینی شده چه باید بکند. مضافاً این که برای ایفای نقش به طور مؤثر، اطلاعات مورد نیاز و سایر وسایل و ابزارهای لازم در اختیار شاغل قرار داده شود.