تعريف فرهنگ سازماني

 

تعريف فرهنگ سازماني

اين كه فرهنگ سازماني چيست و چه ارتباطي با مفاهيم فرهنگ و مديريت دارد، ديدگاههاي مختلف و گاه متضادي وجود دارد (دنيسون[1]، 2000، 3 ). ادگار شاين[2] يكي از صاحبنظران برجسته پژوهش و نظريه‌پردازي در باب فرهنگ سازماني در مقدمه كتاب مشهور خود « فرهنگ سازماني و رهبري» مي‌گويد: فرهنگ سازماني «مفهومي است كه به دشواري مي‌توان آنرا تعريف كرد، به سختي مي‌توان آن را تجزيه و تحليل و اندازه‌گيري نمود و به سختي مي‌توان آن را مديريت كرد» (شاين، 1992، 6 مقدمه).

همچنين برخي ديگر از صاحبنظران فرهنگ را يكي از عوامل مديريتي مي‌دانند كه «بيش از ساير عوامل مورد غفلت قرار گرفته است …  و شايد بخشي از اين غفلت ناشي از دشوار بودن درك و پذيرش قدرت و نفوذ فرهنگ باشد. مديري كه در درياي تجارت بين‌المللي غوطه‌ور مي‌شود تنها نبايد مراقب امواج دريا باشد، بلكه بايد بتواند عمق و قدرت اين گرداب زير ‌آبي (حضور پنهان فرهنگ) را برآورد كند. اگر در انجام اين مهم موفق نشود، حيات شركت يا مجموعه تحت مديريت او به خطر خواهد افتاد (اشنايدر و بارسو، 1379،3)

« فرهنگ‌ سازماني به عنوان يك حوزه پژوهشي به اواخر دهه 1970 و اوايل دهه 1980 و به حوزه‌هاي فرهنگ اداري[3]، نمادگرائي سازماني[4] ، و داستان‌ها و افسانه‌هاي سازماني[5] بر‌مي‌گردد (سايلن[6]1995). همچنين، اين مفهوم با مفاهيم جديدتري مثل « ايده‌هاي سازماني غالب[7]» و «تئوري‌هاي سازماني بومي» (هل‌گرن[8] و لواستد[9] 1997) يا «تئوري كسب و كار» (دراكر[10] 1994)، «جو سازماني[11]» (جورده ـ بلوم[12] 1998) و پارادايم‌هاي سازماني (شلدون[13] 1980، لينكلن[14] 1985) مشابهت نزديكي دارد (ككاله[15]، 1999، ص2).

 فرهنگ سازماني عبارت است از مجموعه اعتقادات جمعي ناخودآگاه و مفروضاتي است كه ارزش‌ها، «دست ساخته‌هاي هنري[16]» و فعاليت‌هاي سازمان‌ها به واسطه آنها هدايت مي‌شوند. به اين معنا كه گروهي از افراد در اين اعتقادات جمعي سهيم بوده و همچنين واكنش‌هاي آنان مبني بر اين كه آيا رويكرد جديد و مصنوعات ناشي از آن خوب يا بد است و اين موضوع كه آيا بي‌درنگ مورد پذيرش قرار مي‌گيرند يا موجب ترس و مقاومت مي‌شوند را هدايت مي‌نمايد. مطابق نظر شاين «واژه فرهنگ مي‌بايستي انحصاراً براي سطوح عميق‌تري از عقايد و مفروضات بنيادي كه اعضاي سازمان در ايجاد آن سهيم هستند به كار رود، موضوعي كه به صورت نيمه آگاه عمل مي‌كند و به عنوان رسم رايجي از ديد سازمان نسبت به خود و محيط اطرافش تعريف مي‌شود» (شاين، 1986 ، 84).

چنين رويكردي به فرهنگ سازماني، ما را به جاي توصيف صرف تفاوت‌هاي موجود در ارزش‌ها و مصنوعات ـ چنانكه در بعضي از راهنماهاي پژوهشي صورت‌گرفته، به تلاش در جهت درك موضوعاتي از اين قبيل كه «چرا سازمان‌ها به انجام امور به شكل كنوني آن مي‌پردازند و چرا رهبران دچار مشكلاتي هستند كه با آنها دست به گريبانند»، رهنمون مي‌سازد (شاين،1986، 84). نقطة مقابل، اين كه در ارتباط با ماهيت مفروضات بنيادي پذيرفته شده، يافتن نمونه و تحليل دقيق و عاري از اشتباه فرهنگ دشوار است. محقق بايستي قادر باشد فرهنگ را بر مبناي مشاهدات شخصي خود از مصنوعات، ارزش‌ها، مواد نوشتاري و گفتاري و تاريخ سازمان مورد تفسير قرار دهد.

تعريف رسمي فرهنگ يك گروه:

« الگوئي از مفروضات اساسي است كه توسط گروهي خاص ايجاد، كشف و توسعه يافته و نحوة‌ مقابله با مشكلات ناشي از تطابق بيروني[17] و انسجام دروني[18] را مي‌آموزد و آن قدر در اين ارتباط كارآمدي داشته كه به عنوان يك عامل معتبر مورد توجه قرار گرفته و به عنوان شيوه‌ي صحيح ادراك، تفكر، احساس و مقابله با مشكلات به افراد جديد سازمان آموخته مي‌شود» (شاين، 1990،ص80 به نقل از سيگل[19]،2001،1).

 ضرورت پرداختن به مقوله فرهنگ سازماني

در پاسخ به اين سوال كه چرا به درك فرهنگ نيازمنديم دست كم چهار دليل قابل ذكر است:

1- تجزيه و تحليل فرهنگ موجب نماياندن پويائي خرده فرهنگ‌هاي درون سازمان مي‌شود.

يكي از دلايل اصلي افزايش علاقمندي به فرهنگ، آن است كه نه تنها اين مفهوم با تحليل سطوح سازماني ارتباط پيدا كرده، بلكه همچنين هدفش درك هر آن چيزي است كه هنگام كار با گروههاي حرفه‌اي و خرده فرهنگ‌هاي مختلف با يكديگر در درون سازمان اتفاق مي‌افتد.

براي مثال، اين روزها، بيشتر شركت‌ها تلاش مي‌كنند فرايند طراحي، توليد و تحويل محصولات جديد را به مشتريان با سرعت بيشتري به انجام برسانند. آنها بيش از پيش دريافته‌اند كه همكاري بخش‌هاي بازاريابي، مهندسي، توليد، توزيع و گروه‌هاي فروش نيازمند عزمي راسخ[20]، مراقبت بيشتر و مشوق‌هاي مديريتي كمتر است. براي دستيابي به هدف مورد نظر، به درك خرده‌فرهنگ‌هاي مرتبط با هر يك از اين وظائف و طرح فرايندهاي بين‌گروهي نياز است، زيرا امكان برقراري ارتباط و تشريك مساعي ميان آنها را حتي در مرزهاي مستحكم خرده‌فرهنگي فراهم مي‌سازد.

2- تجزيه و تحليل فرهنگ وقتي ضرورت پيدا مي‌كند كه بخواهيم چگونگي تأثير و تأثر متقابل فناوري (تكنولوژي) و سازمان‌ را درك كنيم.

معمولا يك فناوري جديد بازتاب يك فرهنگ حرفه‌اي است كه پيرامون يك هسته علمي يا ابزارها و مفاهيم مهندسي جديد بنا مي‌شود. خرده فرهنگ حرفه‌اي، منعكس كنندة اين مفاهيم جديد است كه اغلب بخشي از آن مي‌تواند در درون و بخشي در بيرون از سازمان عينيت يابد.

براي مثال، اين روزها بحث‌هاي زيادي در باره تكنولوژي اطلاعات (IT) و تأثير آن روي دگرگون‌ساختن كار و سازمان مطرح است. براي درك اين موضوع كه IT چگونه وارد سازمان مي‌شود و برخي از فعاليت‌هاي سازماني را دستخوش تغيير مي‌سازد، ناگزيريم كه  بدانيم در فرايند استقرار فناوري، خرده فرهنگ مجموعة حرفه‌اي IT با خرده‌ فرهنگ‌هاي وظائف مختلف داخل سازمان‌ و نيز تعامل آن دسته از خرده‌ فرهنگ‌هائي كه موجب دگرگوني فناوري مي‌شود با يكديگر چه برخوردي اتفاق خواهد افتاد. تنها در صورتي موفق به درك بخشي از پديده‌هائي خواهيم شد كه به علت بدشانسي در رابطة با استقرار فناوري اطلاعات روي مي‌دهد كه از يك زاوية فرهنگي به آنها بنگريم.

3- تجزيه و تحليل فرهنگي براي مديريت در پهنة مرزهاي ملي و اخلاقي ضروري است.

همان گونه كه مفهوم فرهنگ به درك پديده‌ي خرده‌ فرهنگ‌ها در سازمان‌ها كمك نموده، به لحاظ ارتباطي كه با تحليل‌هاي ملي گسترده‌تر و ارتباطات اخلاقي دروني پيدا شده، بيشتر سازمان‌ها خود را ملزم مي‌دانند كه در قالب انعقاد قراردادهاي مشترك، ائتلاف‌هاي راهبردي، ادغام و تملك شركت‌ها، با ملل و فرهنگ‌هاي ديگر كار كنند. مديران همواره به اين صورت شناخته شده‌اند كه ناگزيرند در گستره‌ مرزهايي چنين دشوار كار كنند، و تنها در همين سالهاي اخير است كه پژوهشگران و مشاورين به توسعه مفاهيم و ديدگاه‌هايي پرداختند كه ما را به تجزيه و تحليل و حل اين مشكلات قادر مي‌سازد.

مشكل جدي كه در صحنه وسيع‌تر بين‌فرهنگي با آن روبرو هستيم اين است كه سوءتفاهم‌هاي فرهنگي معمولاً به صورتي غيرقابل بحث‌ مورد توجه قرار مي‌گيرند. براي جلب توجه يك شخص به فرهنگ ديگر، به ناچار رفتارهائي را بروز مي‌دهيم كه ريسك رنجاندن آن شخص قابل درك نيست. بنابراين بيشتر از آن كه به لحاظ فرهنگي متابعت و همرنگي نمائيم تحمل مي‌‌كنيم.

4-  بدون توجه به فرهنگ به عنوان نخستين منبع مقاومت در برابر تغييرات، يادگيري سازماني، تحول، و تغييرات برنامه‌ريزي شده  قابل درك نخواهد بود (شاين، 1992، 7-9) [21]

[1] – Denison

[2] – Schein, Edgar

 [3]- administrative  culture

[4] – organizatioal symbolism

[5] – organizational stories and myths

[6] – Silen

[7] – dominating organizational ideas

[8] – Hellgren

[9] – Lowstedt

[10] – Drucker

[11] – organizational climate

[12] – Jorde –Blloom

[13] – Sheldon

[14] – Lincoln

[15] – Kekale

[16]در فارسي معادل واژه (artefacts) ، برابر نهادهاي مختلفي از جمله «دست ساخته‌هاي هنري »، «مصنوعات»  و «اثرات تصنعي» بكار رفته است. در اينجا منظور از دست ساخته‌هاي هنري، مصنوعاتي است  كه بيانگر جنبه‌هاي هنري در يك فرهنگ خاص مي‌باشد ـ(الواني، سيد مهدي، آئينها و رسوم سازماني، طريقي در شناخت فرهنگ سازماني، مديريت و توسعه، شماره 1، سال 1378، ص31).

[17] – external adoptation

[18] – internal integration

[19] – Siegel

[20] – good will

[21] – اين بخش از صفحات 7 تا 9 مقدمه چاپ دوم كتاب ادگار شاين با عنوان فرهنگ سازماني و رهبري (1992) انتخاب و ترجمه است. (نگارنده)

بررسی میزان جامعه پذیری سازمانی کارکنان و ارزیابی عوامل آن (مورد مطالعه دانشگاه آزاد واحد کازرون)

 

بررسی میزان جامعه پذیری سازمانی کارکنان و ارزیابی عوامل آن

(مورد مطالعه دانشگاه آزاد واحد کازرون)

چكيده

هدف از انجام اين تحقيق تعيين میزان جامعه پذيري سازماني کارکنان و ارزیابی عوامل آن شامل فرآیند گزینش، آموزش های ضمن خدمت، تبلیغات و اطلاع رسانی، ارزشیابی عملکرد، رفتار و منش ها و عملکرد  مدیران، و رفتار و منش ها و عملکرد همکاران بود. اين تحقيق از منظر هدف كاربردي، نوع نحقيق توصيفي و به روش پيمايشي اجرا گردید. ابزار گردآوري اطلاعات پرسشنامه محقق ساخته بود. اين پرسشنامه حاوي 5 پرسش اطلاعات فردي و 38 پرسش در مورد فرهنگ سازماني مطلوب بود كه گزینه های آن 7 حیطه را شامل می شد. پايايي پرسشنامه بر اساس نتایج مطالعه مقدماتی و از طریق آلفای کرونباخ برابر 81/0 محاسبه گردید. روايي صوری از طریق كارشناسان و صاحب نظران مورد تأیید قرارگرفت. جامعه آماری شامل کلیه کارکنان واحد کازرون بود که در زمان انجام تحقیق تعداد آنها 220 نفر گزارش که پرسشنامه بین همه آنها توزیع شد.. با توجه به اینکه در نهایت استخراج نتایج از تعداد 159 پرسشنامه انجام گرفت برای تحلیل داده ها از آمار استنباطی استفاده شد. نتايج تحقيق نشان داد كه میزان جامعه پذیری کارکنان نسبت به فرهنگ مطلوب سازمان بالاتر از سطح متوسط است. تاثير فرآیند گزینش در جامعه پذيري كاركنان بالاتر از سطح مورد انتظار بدست آمد. تاثير بقيه عوامل شامل آموزشهاي ضمن خدمت، تبليغات، ارزشيابي عملكرد، رفتار و منش ها و عملکرد  مديران، و رفتار و منش ها وعملکرد  همكاران  كمتر از سطح متوسط بود. از بین مؤلفه های مورد مطالعه «گزینش» بیشترین تأثیر را در جامعه پذیری کارکنان و «ارزشیابی عملکرد» کمترین تأثیر را نشان داد.

 

واژه هاي كليدي

جامعه پذيري، جامعه پذیری سازمانی، عوامل جامعه پذیری، دانشگاه آزاد، واحد کازرون

مقدمه

كاركنان جديد، ارزشها و منشهاي بيرون سازمان را با خودشان به داخل سازمان مي آورند و  در مقابل، سازمانها  تلاش مي كنند آنها را با ارزشها و منشهاي دروني آشنا و سازگار نمايند. جامعه پذيري سازماني[1] فرآيندي است كه  طي آن ، كاركنان جديد خود را با ارزشها و رفتارهاي درون سازماني تطبيق مي دهند. در فرآيند  جامعه پذيري ، فرد دانش و اطلاعات و مهارت هاي لازم را  براي ايفاي نقش هاي سازماني بدست مي آورد(فلدمن[2]، 1981؛ شاين[3]، 1980)؛ فرهنگ سازماني را مي آموزد(وان وانن[4]، 2000) و ارزشها، توانايي ها، رفتارها و دانش اجتماعي مناسب سازماني را ياد مي گيرد(تورمينا[5]، 1997).

      به چند دليل ، جامعه پذيري سازماني ، هم براي افراد و هم براي سازمان از اهميت ويژه اي  برخوردار است.  دليل اول اينكه ، اگر مورد كم توجهي يا بي توجهي قرار گيرد،  احتمال   بروز و تكرار رفتارهاي بيرون  از چارچوب و هنجارهاي سازماني  توسط تازه واردها بيشتر مي شود.  استمرار اين وضعيت موجب شكل گيري  نگرشها و رفتارهاي منفي ، تعارضات و كشمكش ها، جابجايي و ترك كار مي گردد(وانوس و كاليلا[6]، 1989؛ وانوس، 1992).  همچنين بالا بودن هزينه فرآيند استخدام و گزينش براي سازمانها (بائور[7] و همكاران، 1998) و نقش جامعه پذيري در موفقيت اين فرآيند(اندرسون و اوستراف[8]، 1997)؛ دليلي ديگري بر اهميت جامعه پذيري سازماني است.

        براي سازمانها ، همراهي[9] (عجين شدن) تازه واردها با اعضاي گروه و معيارهاي عملكرد سازماني، بسيار مهم است.  جامعه پذيري سازماني در  سرعت وكيفيت بخشي به  اين ويژگي ، نقش تعيين كننده اي دارد(فلدمن، 1976) و اين دومين دليل براي اهميت جامعه پذيري سازماني است.  نياز تازه واردها به دانستن نحوه عمل در سازمان ، ارزشها، هنجارها، شبكه هاي منابع  و سياست هاي سازمان(بائور و همكاران1998؛ براس[10] 1985؛ لوئيس[11] 1980، 1990) سومين دليل بر اهميت جامعه پذيري سازماني است.

     دليل چهارم، تاثير سريع عوامل سازماني بر ا فراد و همچنين تاثير مانده گار و درازمدت بر آنها است. تازه واردها در چند ماه اول،  خود را با شرايط سازمان تطبيق مي دهند(چان و اشميت[12]، 2000؛ چن و كيموسكي[13]، 2003؛ ميجر و همكاران[14] 1995؛ توماس واندرسون[15] ، 1998) و  تاثيرات پذيرفته شده در اين ماهها ، بر رفتار و عملكردكاركنان ماند ه گار و عميق خواهد بود (بائور و گرين[16]، 1994؛ اوستراف و كوزوسكي[17]، 1992). دليل پنجم براي اهميت جامعه پذيري سازماني،  به افزايش تناوب تغييرات در سازمانها مربوط مي شود؛  تغييرات متناوبي كه از سطح فرد تا سطح سازمان را در بر مي گيرد(استيرز و همكاران[18]، 2004). بي ثباتي حاصل از اين تغييرات موجب مي شود افراد كار راهه شغلي طرحريزي شده توسط سازمان را رها كنند و بجاي آن به اهداف و كارراهه شخصي[19] خود پايبند شوند. به سخن ديگر پس از هر تغيير، دوباره به جامعه پذيري سازماني نياز مي شود(وان مانن  و شاين، 1979).

      با وجود اهميت موضوع جامعه پذيري سازماني، تحقيقات چنداني در مورد آن انجام نگرفته است. بيكر[20](2002) ضمن بررسي مقايسه اي پژوهش هاي انجام شده در حوزه هاي مختلف روانشناسي صنعتي-سازماني نشان داد ، جامعه پذيري سازماني بجز در يك دوره كوتاه مدت در اواسط دهه 1990، در بقيه  زمانها نسبتا مورد كم توجهي قرار گرفته است. اين يافته نشان مي دهد  براي كمك به سازمانها و تازه واردها بمنظور عبورموفقيت آميز از فرآيند جامعه پذيري سازماني، نياز به مطالعات و پژوهش هايي در اين زمينه مي باشد(مارتين[21]، 2005). به اعتقاد بائور و همكاران(1998) حتي براي سنجش موفقيت جامعه پذيري سازماني شاخص هاي تعريف شده اي وجود ندارد( البته برخي از پژوهشگران متغيرهاي نگرشي و فردي مثل رضايت شغلي را بعنوان شاخص پيش بيني كننده معرفي كرده اند). همه اين دلايل نشان مي دهد  نظريه جامعه پذيري سازماني نسبتا ضعيف است(ساكس و آشفورد[22]،a1997).

     همانطور كه گذشت موضوع «جامعه پذيري سازماني» كمتر از آنچه بايد، مورد مطالعه و پژوهش قرار گرفته است. اين مسأله انگيزه مهم تحقيق حاضر بوده است و با توجه به در دسترس بودن سازمان  مورد مطالعه يعني دانشگاه آزاد كازرون ، مطالعه بر روي كاركنان اين سازمان  انجام گرفته است. هدف  از پژوهش حاضر تعيين  ميزان  تاثير عوامل جامعه پذيري  در جامعه پذيري كاركنان است. عوامل جامعه پذيري سازماني در اين پژوهش عبارتند از :گزينش و استخدام، آموزش هاي ضمن خدمت، ارزشيابي عملكرد كاركنان، تبليغات درون سازماني، رفتارها و عملكرد همكاران و رفتارها و عملكرد مديران سازمان.

  الگوي تاكتيكهاي شش گانه  وان مانن و شاين ، يكي از رهيافت هاي مشهور براي مطالعه و درك جامعه پذيري سازماني است. آنها معتقدند «آنچه يك فرد در مورد نقشهاي خود در سازمان مي آموزد بستگي به اين دارد كه چگونه آنها را ياد گرفته است»(وان مانن و شاين، 209:1979). به سخن ديگر بستگي دارد به اينكه  با كداميك از تاكتيك هاي ششگانه  جامعه پذير شده باشد. اين تاكتيكها از نظر وان مانن و شاين عبارتند از :

  • تاكتيك جمعي در مقابل تاكتيك فردي : تازه واردها هم بشكل گروهي و هم بشكل فردي جامعه پذير مي شوند. در يك سازمان ممكن است يكي از اين تاكتيكها يا هر دو با هم بكار گرفته شود.
  • تاكتيك رسمي در مقابل تاكتيك غير رسمي: تاكتيك رسمي به جامعه پذير شدن كاركنان در فرآيند رسمي سازمان و تاكتيك غير رسمي به جامعه پذيري از طريق همكاران سابقه دارتر و با نفوذتر اشاره دارد.
  • تاكتيك پشت سرهمي(پيوسته) در مقابل تاكتيك تصادفي : بمعناي اين است كه آيا از قبل مراحل و مسير جامعه پذيري  طرح ريزي و براي تازه واردها بطور شفاف و روشن تبيين شده يا خير؟
  • تاكتيك با ثبات (جا افتاده)در مقابل تاكتيك متغير: بمعناي اين است كه آيا براي جامعه پذيري كاركنان از يك جدول زماني از پيش تعيين شده استفاده مي شود يا خير.
  • تاكتيك سريال در برابر گسسته : اينكه ويژگي هاي شغل قبلي تازه وارد نقش كمك كننده به وي جهت ايفاي نقش جديد دارد يا خير؟
  • حمايت در مقابل عدم حمايت: اينكه آيا تازه واردها توسط همكاران[23] سابقه دارتر و با نفوذتر از خود(بطوركلي كساني كه موقعيت با اهميت تري در سازمان دارند) حمايت مي شوند و يا مورد  بي توجهي قرار مي گيرند.

      جونز[24](1986) دسته بندي ديگري تحت عنوان تاكتيك هاي نهادي شده[25](جمعي، رسمي، پشت سرهمي، سري و حمايتي) و تاكتيكهاي انحصاري[26] يا فردي (نقطه مقابل تاكتكيهاي نهادي شده) و همچنين يك تقسيم بندي سه گانه شامل تاكتيك هاي زمينه اي[27]( جمعي و رسمي)، محتوائي[28](پشت سرهمي و تثبيت شده) و اجتماعي[29](سريال و حمايتي) مطرح نمود.

پژوهشهاي انجام شده تاثير  تكنيك هاي نهادي شده بر كاهش ابهام نقش، تعارض نقش و قصد ترك كار(آشفورد و ساكس، 1996؛ بائور و همكاران، 2006؛ لاكر و استفي[30]، 1995؛ ميگنري و همكاران[31]، 1995)، كاهش اضطراب(ساكس و آشفورد، b1997)، و كاهش بدعت نقش[32](آشفورد و ساكس، 1996؛ بليك و آشفورد[33]، 1995؛ جونز، 1986؛ ميگنري و همكاران، 1995) را تاييد كرده اند.  همچنين بدست آمده كه تاكتيك هاي نهادي شده با سطوح بالاي  رضايت شغلي و تعهد سازماني (آشفورد و ساكس، 1996؛ بائور و همكاران، 2006؛ لاكر و استفي، 1995؛ ميگنري و همكاران، 1995) و مهارت در وظيفه[34](كار) (ساكس و آشفورد، 1997ب) رابطه مثبت دارد.  از بين تاكتيك هاي سه گانه؛ تاكتيك هاي اجتماعي نسبت به تاكتيك هاي محتوائي يا زمينه اي تاثير مثبت بيشتري بر عملكرد كلي جامعه پذيري سازماني دارد(آلن و ماير[35]، 1990؛ آشفورد و همكاران[36] 1997؛ چائو و همكاران[37]، b1994 ؛ جونز، 1986).

ازجمله مطالعات انجام شده  در موضوع جامعه پذيري سازماني، مطالعه تاثيرعملكرد همكاران سابقه دارتر و بانفوذتر بر فرآيند جامعه پذيري است. اين مطالعات اهميت نقش كارگزاران سازماني در كمك به تازه واردها بمنظور همسوئي و هماهنگي با فرهنگ سازماني را تأييد نموده است. همكاران سابقه دارتر و با نفوذتر از طريق آماده سازي اطلاعات، بازخورد، الگوهاي نقش، حمايت و ارتباطات اجتماعي به تازه واردها كمك مي كنند تا ضمن دستيابي به شبكه هاي گسترده تر و منابع بيشتر مرتبط با كار خود، سازگاري لازم با شرايط سازماني را بدست آورند(ماجور و همكاران،1995؛ موريسون[38]، 2002). بنابر اين تعجب انگيز نيست اگر تازه واردها همكاران باسابقه و با نفوذ خود را منابع دانشي و حمايتي مفيدتري نسبت به جهت گيري ها و برنامه هاي سازماني بدانند(لوئيس و همكاران[39]، 1983؛ نلسون و كوئيك[40]، 1991).

تاثير گروههاي كاري بر جامعه پذيري كاركنان ، زمينه ديگري از مطالعات در موضوع مورد بحث مي باشد. وانوس و همكاران[41](1984) اظهار مي دارند  در صورت وجود شرايط زير،  جامعه پذيري در گروههاي كاري و سازمان بطور همزمان صورت مي گيرد:

  • سازمان از تاكتيك هاي جمعي براي جامعه پذيري استفاده كند(وان مانن و شاين، 1979) بطوريكه تازه وارد، گروه و سازمان جديد خود را بطور همزمان تجربه نمايد؛
  • تازه وارد به گروهي بپيوندد كه قبلا وجود داشته است(گروههاي سابقه دار) ؛ و
  • همكاران سابقه دار و بانفوذي كه با يكديگر آشنايي ندارند در گروههاي جديد قرار گيرند(براي مثال در يك پروژه خاص).

در دهه 1980 توجه پژوهشگران از عوامل و تلاشهاي سازماني در جامعه پذيري سازماني، به نقش تفاوت هاي فردي معطوف گرديد(فيشر[42]، 1986؛ جونز 1983). مطالعه متغير هاي شخصيتي تاثير اين متغيرها را بر جامعه پذيري تازه واردها، تاييد نمود.  براي مثال بين خود-كارآمدي[43] با سازگاري و وفق پذيري رابطه مثبت وجود دارد(بائور و گرين، 1994؛موريسون و برانتنر[44]، 1992؛ جونز،1986؛ ساكس، 1995)؛ اين رابطه براي خود-مديريتي[45] نيز برقرار است(ساكس و آشفورد، 1996). از جمله متغيرهاي شخصيتي ديگر مورد توجه پژوهشگران ، شخصيت فعال[46] (غير منفعل)است(كرانت[47]، 2000)، اين متغير با افزايش  مهارت و تبحر كاري، وضوح نقش، انسجام و يكپارچگي، و دانش سياسي رابطه دارد(چان و اشميت، 2000؛ كامير- مولر و وانبرگ[48]، 2003). سرانجام اينكه بين برونگرايي[49] و گشودگي[50] در برابر تجارب جديد ، و رفتار جامعه پذيري فعال ارتباط بالايي وجود دارد (وانبرگ و كامير- مولر، 2000). فيشر(1986) مطرح نمود  ممكن است تفاوتهاي فردي، مطلوبيت هاي تازه واردها براي جامعه پذيري را تحت تاثير قرار دهد، اگر چه تحقيق منتشر شده اي روي اين موضوع جالب وجود ندارد. بائور و همكاران(1998) اظهار مي دارند  تفاوتهاي فردي تازه واردها بر چگونگي واكنش همكاران سابقه دارتر و با نفوذتر نسبت به آنها مؤثر است.  نتايج مطالعه چن و كيموزسكي(2003) نشان داد خود- كارآمدي تازه واردها را مي توان بعنوان يك معيار پيش بيني كننده مثبت براي تعيين جايگاه تيمي[51] آنها از نظر عملكرد، در نظر گرفت.

نقش ارزش هاي تازه واردها[52] در جامعه پذيري سازماني از جمله متغيرهاي ديگري است كه  مورد توجه پژوهشگران بوده است. مطالعه چاتمن[53](1991)  نشان داد  تناسب «ارزشهاي عيني[54]» تازه واردها با شرايط سازماني موجب سازگاري بيشتر و سريع تر آنها مي شود. همچين كوپر- توماس و همكاران[55](2004) تاثيرات مثبت تناسب ارزشهاي ذهني[56] و ارزشهاي عيني تازه واردها بر جامعه پذيري سازماني را گزارش كرده اند.

متغيرهاي جمعيت شناختي و اجتماعي نيز بر جامعه پذيري سازماني مؤثر مي باشند(كوليلا[57]، 1994؛ جاكسون و همكاران[58]، 1993). كريشماير[59](1995) بدست آورد  تفاوت در جنسيت، سن، سطح تحصيلات و شيوه زندگي با چالش شغلي پايين تر و سه متغير آخري با ضعف سازگاري فرد با گروه كاري رابطه دارد. در مورد تاثير جنسيت، پژوهشها نشان داده  تازه واردهاي زن نسبت به تازه واردهاي مرد از خود-كارآمدي ضعيف تر، رفتارهاي خود- سرزنشي [60] بيشتر، و آميزش كمتر[61] با همكاران برخوردارند(بائور و همكاران، 1998؛ چن و كيموزسكي، 2003؛ ساكس و آشفورد، 1996).

به منظور دستيابي به نتايج بهتر توصيه مي شود  تجارب كاري تازه واردها بسمت انتظارات واقع بينانه سوق داده شود(جونز، 1983؛ لوئيس، 1980). برخي شواهد نشان داده  تجربه كاري قبلي تازه وارد، با ميزان تعارض در گروه همكاران نزديك[62] رابطه منفي و با انسجام و عملكرد رابطه مثبت دارد(بائور و گرين، 1994؛ چن و كيموزسكي، 2003؛ زاهري و توسي[63]، 1989). به سخن ديگر هرچه تجارب كاري تازه وارد قبل از بكارگماري وي، بيشتر باشد، ميزان تعارض در گروه كمتر و انسجام و سطح عملكرد بالاتر خواهد بود.

از جمله زمينه هاي ديگر  در مطالعه جامعه پذيري سازماني ، نقش تازه وارد بعنوان  «عامل فعال» در فرآيند جامعه پذيري است.  اين عامل قادر است هنجارهاي گروه و «نتايج  عملكرد» را تحت تاثير قرار دهد، همچنانكه خود تحت تاثير ديگر عوامل سازماني است. لوئيس(1980) در مدل خود تحت عنوان «سردرگمي و معنا بخشي[64]» تازه واردها را بعنوان « مشكل گشاهاي[65]فعال» در مركز توجه فرايند جامعه پذيري سازماني قرار داد. اين مورد با مدل دو بعدي «كسب اطلاعات» آشفورد و كامينگز[66](1983) شامل بازخور و نظارت گري[67]، همخواني دارد.   تحقيقات بعدي از جمله استراتژي هاي پرسشگري[68]، آزمايشگري[69]، و گفتگوهاي ضمني[70](آشفورد و كامينگز، 1983؛ كيسي و همكاران[71]، 1997؛ ميلر[72]، 1996) مدلهاي «كسب اطلاعات» و «معنا بخشي » را توسعه داده(لوئيس و همكاران، 1983؛ نلسون و كوئيك، 1991)و نتايج آنها به توسعه دو استراتژي بازخور و نظارت گري كمك نمود.

تعدادي از مطالعات ، قابليت نسبي[73] استفاده از اطلاعات و تاثيرات بكار گيري استراتژي هاي مختلف «كسب اطلاعات[74]» را مورد توجه قرار داده اند. تازه واردها از استراتژي ها و منابع مختلف براي كسب اطلاعات خاص استفاده مي كنند(كاليستر و همكاران[75]، 1983؛ موريسون[76]، 1993). نتايج تحقيقات نشان داده كه سرپرستان، همكاران، كاركنان ارشد و با نفوذ و منشي ها از جمله منابعي هستند كه تازه واردها از آنها كسب اطلاعات مي نمايند(فيجي، 1995 ) همچنين تازه واردها تمايل دارند اطلاعات شغلي  را از سرپرستان و اطلاعات انگيزشي و ارزشي را از همكاران بدست اورند(ميلر و جابلين، 1991؛ موريسون، 1993) . نتايج تحقيقات حاكي  از آن است كه، كسب اطلاعات از سرپرستان با «پيامدهاي مثبت فرآيند جامعه پذيري[77]» رابطه بسيار قوي دارد(لوئيس و همكاران، 1983؛ اوستراف و كوزوسكي، 1992).

از دهه 1990 اجماع قابل ملاحظه اي بر اينكه يادگيري، محور جامعه پذيري سازماني است، شكل گرفت. يادگيري، گستره و حدودي را  كه تازه واردها بايد جامعه پذير شوند مشخص مي كند(چائو و همكاران،a 1994؛ سيكس و آشفورد،a 1997). در اين راستا پنج مدل كه در آن مقياسها و نيازهاي لازم براي جامعه پذيري تازه واردها  مشخص گرديده ارائه شده است.  اوستراف و كازوسكي(1992)يك مقياس چهار مؤلفه اي براي جامعه پذيري سازماني شامل وظيفه[78](كار)، نقش[79]، فرآيندهاي گروهي[80](اجتماعي) و سازماني مطرح نمودند. چائو و همكاران[81](a1994) يك مقياس شش مؤلفه اي شامل افراد[82]، تدابيرو سياستها[83]، پيشينه[84]، عملكرد[85]، بيانات (گقته ها)[86]، و مقاصد[87] و ارزشها ارائه دادند. تورمينا(2004) يك مقياس چهار مؤلفه اي شامل تعليم و تربيت[88]، درك و فهم[89]، حمايت همكار[90] و چشم اندازهاي آينده[91] را مطرح نمود. توماس و اندرسون (2002) در مدل جامعه پذيري خود چهار مقياس نقش، جامعه، منابع بين فردي، و دانش سازماني را قرار داده اند. هيوتر و همكاران[92](2003) در پرسشنامه جامعه پديري تازه واردها سه مؤلفه سازمان، گروه ، و وظيفه را مورد توجه قرار داده اند.

روش تحقيق

اين تحقيق از منظر هدف كاربردي، نوع نحقيق توصيفي است و به روش پيمايشي اجرا شده است. ابزار گردآوري اطلاعات پرسشنامه محقق ساخته است. اين پرسشنامه حاوي 5 پرسش اطلاعات فردي و 38 پرسش در مورد فرهنگ سازماني مطلوب، است. گويه هاي پرسشنامه از فرم ارزشيابي عملكرد كاركنان  و نظرات و انتظارات مديران ارشد استخراج گرديد. پاسخگو به هر گويه پرسشنامه در 7 حيطه به شرح زیر پاسخ مي دهد:

  • وضعيت فرد در شرايط موجود نسبت به آن گويه (ميزان جامعه پذيري سازمانی پاسخگو)؛
  • تاثير تجربيات و آموزشها و تربيت پيش از استخدام(كاركرد نظام گزينش در جامعه پذيري فرهنگي)
  • تاثير آموزشهاي ضمن خدمت
  • تاثير تبليغات(سخنراني ها، ديوار نوشته ها، دوره های آموزش اخلاق کار )
  • تاثير ارزشيابي عملكرد
  • تاثير عملكرد و رفتار و منش های مديران
  • تاثير عملكرد و رفتار و منش های همكاران

پاسخهاي حيطه اول بر اساس طيف ليكرت از «خيلي كم» تا «خيلي زياد» (پنچ گزينه) مشخص گرديد. در 6 حيطه ديگر پاسخگو بايد شدت تاثير هر حيطه را با عدد 0 تا 6 مشخص نمايد بطوريكه جمع هر سطر(جمع امتيازهاي پاسخگو به هر گويه در 6 حيطه) برابر 6 شود(امتياز متوسط براي هر حيطه، امتياز 1 خواهد بود). امتياز پاسخگو به هر گويه در حيطه هاي ششگانه، تاثير آن حيطه را بر جامعه پذيري صفت يا رفتار مورد سؤال نشان مي دهد.

پايايي پرسشنامه بر اساس مطالعه مقدماتي(نمونه 30 تايي) و از طريق آلفاي كرونباخ 81/0 محاسبه گرديد. براي روايي پرسشنامه ، ضمن رعايت اصول تنظيم پرسشنامه، روائي صوري از گروه روايي محتوايي مورد توجه قرار گرفت.در روايي صوري«منظور شناسايي اعتبار شاخص يا معرف ها ي پژوهش است، از طريق مراجعه به داوران..، وفاق آنان در بررسي شاخص ها دليلي بر اعتبار آن است»(ساروخاني، 1376، ص 139). گويه هاي پرسشنامه اين تحقيق، مستقيما از فرم ارزشيابي عملكرد و نظرات و انتظارات مديران استخراج گرديد و در نهايت توسط كارشناسان و مديران سازمان مورد مطالعه و تاييد قرار گرفت.

جامعه آماری تحقیق شامل کلیه کارکنان واحد کازرون بود که در زمان انجام تحقیق تعداد آنها 220 نفر گزارش گردید و پرسشنامه بین همه آنها توزیع شد. با توجه به اینکه در نهایت استخراج نتایج از تعداد 159 پرسشنامه انجام گرفت برای تحلیل داده ها از آمار استنباطی استفاده شد.

براي تحليل داده ها از آماره هاي توصيفي شامل فراواني و ميانگين براي محاسبه فراواني و ميانگين گويه هاي پرسشنامه استفاده گرديد. همچنين از آزمون t تك متغيره براي سنجش ميانگين امتيازات هر حيطه با نمره ملاك، از آزمون t دو متغيره براي آزمون تفاوت معني دار بر اساس جنسيت پاسخگويان ، از آزمون تحليل واريانس يكطرفه براي تفاوت معني دار بر اساس سابقه كار و مدرك تحصيلي و از آزمون توكي براي مقايسه زوجي ميانگين ها استفاده گرديد.

 

يافته هاي تحقيق

الف – مشخصات فردي نمونه آماري

مشخصات فردي نمونه آماري نشان داد كه  73درصد پاسخگويان مرد و 23 درصد  زن؛ 7/10  درصد با سابقه كمتر از 5 سال، 9/50 درصد سابقه بين 5 تا 10 سال و 4/38 درصد بيشتر از 10 سال؛ 2/18 درصد با مدرك تحصيلي كمتر از ديپلم، 4/26 درصد ديپلم، 6/17 درصد فوق ديپلم، 3/28 درصد ليسانس و 4/9 درصد فوق ليسانس و بالاتر بودند.

ب –  آزمون میانگین سؤالهاي تحقیق (مقایسه با تمره های ملاک

جدول 1 : نتايج  آزمون t بر روي داده هاي مربوط به سؤال های تحقیق

شماره سؤال میانگین انحراف معیار خطای استاندارد t نمره ملاک
1 19/4 48/0 038/0 23/31 3
2 06/2 34/1 106/0 98/9 1
3 815/0 392/0 031/0 938/5- 1
4 812/0 419/0 033/0 642/5- 1
5 899/0 445/0 035/0 843/2- 1
6 744/0 354/0 028/0 084/9- 1
7 861/0 549/0 043/0 172/3- 1

 نتايج جدول 1 نشان مي دهد در سطح 95% اطمینان:

 1- جامعه پذيري كاركنان نسبت به فرهنگ مطلوب سازماني با میانگین 19/4 بيش از سطح متوسط است.

2- فرآيند گزينش با میانگین 06/2 بيش از سطح مورد انتظار(نمره ملاک)  به جامعه پذيري كاركنان كمك كرده است.

3- آموزشهاي ضمن خدمت با میانگین 815/0 كمتر از ميانگين مورد انتظار به جامعه پذيري كاركنان کمک نموده است.

4- تبليغات و اطلاع رسانی با میانگین 812/0 كمتر از ميانگين مورد انتظار به جامعه پذيري كاركنان کمک کرده است.

5-  رفتار و منش و عملکرد  مديران با میانگین 899/0 كمتر از ميانگين مورد انتظار به جامعه پذيري كاركنان کمک کرده است.

6- ارزشيابي عملكرد کارکنان با میانگین 744/0  كمتر از ميانگين مورد انتظار به جامعه پذيري كاركنان کمک کرده  است.

7- رفتار و منش و عملكرد همكاران با میانگین 861/0 كمتر از ميانگين مورد انتظار به جامعه پذيري كاركنان کمک نموده است.

ج) مقایسه میزان تأثیر مؤلفه های جامعه پذیری

جدول 2: مقايسه ميانگين  مؤلفه هاي جامعه پذيري

مؤلفه هاي جامعه پذيري ميانگين انحراف معيار
گزينش 06/2 34/1
آموزش هاي ضمن خدمت 815/0 392/0
تبليغات 812/0 419/0
عملكرد و رفتار مديران 899/0 445/0
ارزشيابي عملكرد 744/0 354/0
عملكرد و رفتار همكاران 861/0 549/0

t²= 312/191          F = 294/37           Sig = 001/0

 

مقايسه ميانگين  6 حيطه مورد مطالعه (جدول شماره 2) نشان داد كه تفاوت بين ميانگين ها معني دار است. از مقايسه زوجي ميانگين ها بدست آمد كه فرآيند گزينش بيشترين تاثير را در جامعه پذيري كاركنان داشته است. آموزشهاي ضمن خدمت، تبليغات، عملكرد و رفتار مديران ، و عملكرد و رفتار همكاران تاثير يكسان داشته اند. ارزشيابي عملكرد كمترين تاثير را در جامعه پذيري كاركنان داشته است.

 

ج –  سوالهاي فرعي

نتايج تحقيق نشان داد، بين ميزان جامعه پذيري بر اساس جنسيت تفاوت معني دار وجود دارد. ميزان جامعه پذيري در مردان به شكل ضعيف بيش تر از  زنان بود. در بقيه موارد تفاوت معني داري بر اساس جنسيت مشاهده نشد. بين ميزان جامعه پذيري بر اساس مدرك تحصيلي تفاوت معني دار وجود دارد. بر اساس مقايسه زوجي  انجام شده دارندگان مدرك تحصيلي فوق ليسانس به بالا ،از جامعه پذيري كمتري نسبت به مدارك پايين تر برخوردار بودند. در بقيه موارد بر اساس مدرك تحصيلي تفاوت معني دار مشاهده نشد. نتايج نشان داد كه بين ميزان جامعه پذيري بر اساس سابقه خدمت تفاوت معني دار  وجود دارد. ميزان جامعه پذيري كاركنان با سابقه خدمت بيش از 10 سال بيشتر از بقيه كاركنان  بدست آمد. همچنين بين ميزان تاثير «آموزشهاي ضمن خدمت» در جامعه پذيري كاركنان بر اساس «سابقه كار» تفاوت معني دار وجود دارد. ميزان تاثير آموزشهاي ضمن خدمت در جامعه پذيري كاركنان با سابقه خدمت بيش از 10 سال بيشتر از بقيه كاركنان بدست آمد.

 

 

بحث و تفسير نتايج

نتايج تحقيق ميزان جامعه پذيري كاركنان نسبت به فرهنگ مطلوب سازماني را بيش از سطح متوسط نشان داد. اين را مي توان بعنوان نشانه يك فرهنگ قوي در سازمان مورد مطالعه تلقي نمود. وقتي جنبه هاي اساسي فرهنگ بطور جدي مورد قبول اكثريت اعضاي سازمان باشد، آن سازمان از فرهنگ قوي برخوردار است(دابسون[93]، 1989). با توجه به اينكه در اين تحقيق جامعه پذيري فرهنگ مطلوب مطالعه شده و اين فرهنگ حاوي ارزشها و رفتارهايي است كه مؤيد اهداف و استراتژ هاي سازماني است بنابر اين مي توان گفت كه فرهنگ براي اين سازمان يك سرمايه است(واينر[94]، 1988). به چند دليل لازم است  نتايج بدست آمده را با احتياط پذيرفت. دليل  اول اينكه پاسخگويان، در پاسخ به گويه هاي پرسشنامه در مورد خودشان اغراق كرده باشند. دليل  دوم مربوط به يك ويژگي فرهنگي مي شود. صاحب نظران يكي از ويژگي هاي فرهنگي جوامعي مثل جامعه ما را تفاوت بين گفتار و رفتار دانسته اند. ريگز اين ويژگي  را شكل گرايي مي نامد. از نظر وي در بوروكراسي اين كشورها(كشورهاي در حال توسعه) بين آنچه نمايش داده مي شود و آنچه عمل مي شود تفاوت وجود دارد(هدي، 1381، ص 378).

نتايج تحقيق بيانگر اين است كه كاركنان  ويژگي هاي شخصيتي، و تربيتي و تجارب قبل از استخدام خود را  به ميزان بسيار بالا در جامعه پذيري ارزشها و رفتارهاي مطلوب سازماني دخيل دانسته اند. يك معناي اين نتيجه، كارآمدي فرآيند گزينش و استخدام در سازمان مورد مطالعه در جهت  جامعه پذيري كاركنان است.رابينز[95](1991: 580) فرآيند گزينش را يكي از عوامل مهم در جامعه پذيري فرهنگي كاركنان مي داند. معناي ديگري كه براي آن مي توان فرض نمود، سازگاري بالاي ارزشهاي بيروني و ارزشهاي درون سازماني است.به سخن ديگر تاكتيك جامعه پذيري كاركنان تاكتيك دنباله اي(سريال) است(وان مانن و شاين، 1979: 209). مطالعات چاتمن(1991) و كوپر-توماس و همكاران(2004) نشان داد كه تناسب بين ارزش هاي ذهني تازه واردها با شرايط سازمان موجب سازگاري سريعتر و بيشتر آنها مي شود. در پذيرش نتايج بدست آمده در اين مورد نيز بايد بدلايلي كه قبلا گفته شد، با احتياط عمل كرد.

بر اساس نتايج بدست آمده اگرچه رفتار و عملكرد مديران كمتر از ميانگين مورد انتظار در جامعه پذيري كاركنان مؤثر بوده است ولي نسبت به ساير عوامل با ميانگين 899/0 (ميانگين مورد انتظار 1 بوده است) تاثير بيشتري را داشته است. ديويس(1984: 10-11) اظهار مي دارد « مطالعات نشان مي دهد كه فرهنگ سازماني در سطوح بالاي سازمان تنظيم مي گردد و از طريق سلسله مراتب به سطوح پايين انتقال داده مي شود. اگر مديران به فرهنگ سازماني تعهد لازم را داشته باشند ايده هائي كه القاء مي كنند به آساني در سطح سازماني نفوذ خواهد كرد» بر اين اساس مي توان گفت مديران ارشد در سازمان مورد مطالعه  در عمل نسبتا به ارزشها و رفتارهاي مطلوب سازماني پايبند بوده اند.

تاثير رفتار و عملكرد همكاران در جامعه پذيري كاركنان  از نظر پاسخگويان كمتر از ميانگين مورد انتظار بدست آمد. اما با توجه به مقدار آن (861/0)، نمي توان از تاثير آن چشم پوشي كرد. مطالعات ماجورو همكاران(1995) و موريسون(2002) تاثير همكاران در جامعه پذيري تازه واردها را تاييد كرده اند. همچنين تورمينا(1994، 1997، 2004) در الگوي جامعه پذيري سازماني، حمايت همكاران را بعنوان يكي از شاخص ها معرفي نمود.

بر اساس نتايج بدست آمده تاثير آموزشهاي ضمن خدمت و تبليغات در جامعه پذيري كاركنان با ميانگين هاي 815/0 و 812/0 كمتر از سطح مورد انتظار بوده است ولي با تاثير رفتار و عملكرد كاركنان تفاوت معني داري را نشان نداده است. دايسون و واترز(1986)  نقش آموزش هاي عمومي در تغيير و پرورش اعتقادات، ارزشها و الگوهاي رفتاري مطلوب را با اهميت دانسته و اشاره دارند كه برخي از دانشمندان مديريت ، آموزش را مهمترين فعاليت سازماني مي دانند.

از ميان عوامل مورد مطالعه از نظر پاسخگويان «ارزشيابي عملكرد» با ميانگين 744/0 كمترين تاثير را در جامعه پذيري داشته است. نتيجه بدست آمده نشان مي دهد كه از نظر كاركنان نظام ارزشيابي عملكرد سازمان در جامعه پذيري كاركنان نقش كم اهميت تري را نسبت به بقيه عوامل داشته است. براي اين مساله مي توان تفسيرهاي مختلفي را ارائه داد . بي توجهي به ارزشهاي فرهنگي در ارزشيابي عملكرد كاركنان، اجراي ضعيف ارزشيابي عملكرد، عدم اعتبار نتايج حاصل از ارزشيابي از نظر كاركنان، عدم تاثير گذاري نتايج حاصل از ارزشيابي در تخصيص امتيازات سازماني، و عدم آگاهي كاركنان از معيارهاي ارزشيابي عملكرد  از جمله عللي است كه مي توان براي آن ذكر كرد.  دابسون (1989)  اظهار مي دارد، در ارزشيابي عملكرد كاركنان بايد بر اساس ارزشهاي فرهنگ سازماني معيارهايي تدوين گردد كه به پرورش فرهنگ سازماني بيانجامد.كاركنان نيز بايد از معيارهاي عملكرد دقيقا اطلاع داشته باشند و افرادي كه داراي عملكرد مناسب بر اساس فرهنگ مطلوب مي باشند مورد تشويق و قدرداني قرار گيرند.

نتايج مربوط به متغيرهاي جمعيت شناختي نشان داد كه ميزان جامعه پذيري بر اساس هر سه متغير «جنسيت»، «سطح تحصيلات»، و «سابقه كار» داراي تفاوت معني دار است. ميزان جامعه پذيري كارمندان زن از كارمندان مرد در حد نسبتا ضعيف كمتر است. نتيجه تحقيقات بائور و همكاران(1998)، چن و كيموزسكي(2003)، و ساكس و آشفورد(1996) نيز اين يافته را تاييد مي كند. همچنين كاركنان با سابقه 10 سال به بالا نسبت به ديگر كاركنان از جامعه پذيري بالاتري برخوردارند. اين نتيجه منطقي به نظر مي رسد . البته بين كاركنان 10-5 سال و كمتر از 5 سال تفاوت معني دار ديده نشد. كاركنان با سابقه 10 سالا به بالا معمولا جزو كاركنان ارشد و مرجع در واحد خود مي باشند .انتظار ناشي از اين نقش خود مي تواند يكي از عوامل مهم در تقيد  فرد به هنجارها و ارزشهاي سازماني باشد. كارمندان فوق ليسانس به بالا نسبت به بقيه كاركنان سطح پايين تري از جامعه پذيري را داشته اند. اگر چه اين نتيجه قابل تعميم نيست و بر اساس نتايج تحقيق نمي توان گفت «هرچه سطح تحصيلات بالاتر باشد سطح جامعه پذيري كمتر است». در تفسير اين نتيجه شايد بتوان گفت كه پاسخگويان در اين مقطع نسبت به ديگر پاسخگويان سختگيرانه تر پاسخ داده اند ويا اينكه انتظار آنها از فرهنگ مطلوب سازماني بالاتر از بقيه است. بطور كلي تحقيقات مختلف از جمله تحقيقات كوليلا(1994)، جاكسون و همكاران(1993)، كريشماير(1995) و تحقيقات ديگري كه در بالا به آنها اشاره شد تاثير متغيرهاي جمعيت شناختي را بر جامعه پذيري سازماني تاييد كرده اند.

فهرست منابع

ساروخانی, باقر(1377), روش های تحقيق در علوم اجتماعی, جلد اول و دوم, ناشر:  پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی

هدی, فرل(1381), اداره امور عمومی تطبيقی, ترجمه سيد مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده,تهران:انديشهای     گوهربار

Allen, N.J. and Meyer, J.P. (1990), “Organizational socialization tactics: longitudinal analysis

            of  links to newcomers’ commitment and role orientation”, Academy of Management

            Journal,  Vol. 33, pp. 847-58.

Anderson, N. and Ostroff, C. (1997), “Selection as socialization”, in Anderson, N. and

            Herriot, P. (Eds), International Handbook of Selection and Assessment, John Wiley,

            Chichester,  pp. 413-40.

Ashford, S.J. and Cummings, L.L. (1983), “Feedback as an individual resource: personal

            strategies of creating information”, Organizational Behavior and Human

             Performance, Vol. 32, pp. 370-98.

Ashforth, B.E. and Saks, A.M. (1996), “Socialization tactics: longitudinal effects. on

            newcomer adjustment”, Academy of Management Journal, Vol. 39, pp. 149-78.

Ashforth, B.E., Saks, A.M. and Lee, R.T. (1997), “On the dimensionality of Jones’ (1986)

            measures  of organizational socialization tactics”, International Journal of Selection

            and Assessment, Vol. 5 No. 4, pp. 200-14.

Bauer, T.N. and Green, S.G. (1994), “The effect of newcomer involvement in work-related

            activities: a longitudinal study of socialization”, Journal of Applied Psychology,  Vol.

            79 No. 2, pp. 211-23.

Bauer, T.N., Morrison, E.W. and Callister, R.R. (1998), “Organizational socialisation: a

            review and directions for future research”, in Ferris, G.R. (Ed.), Research in

            Personnel and Human Resources Management, Vol. 16, JAI Press, Greenwich, CT,

  1. 149-214.

Bauer, T.N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D.M. and Tucker, J. (2006), ), “Newcomer

            adjustment during organizational socialization: a meta-analytic review of  antecedents,

            outcomes, and methods”, unpublished manuscript.

Becker, T. (2002), “A mostly informal analysis of our marketplace of ideas”, The Industrial-

            Organizational Psychologist, Vol. 40 No. 2, pp. 77-84.

Black, J. and Ashford, S.J. (1995), “Fitting in or making jobs fit: factors affecting mode of

            adjustment for new hires”, Human Relations, Vol. 48 No. 4, pp. 421-37.

Brass, D.J. (1985), “Men’s and women’s networks: a study of interaction patterns and

            influence in an organization”, Academy of Management Journal, Vol. 28 No. 2, pp.

            327-43.

Callister, R.R., Kramer, M.W. and Turban, D.B. (1999), “Feedback seeking following career

            transitions”, Academy of Management Journal, Vol. 42 No. 4, pp. 429-38.

Casey, M.K., Miller, V.D. and Johnson, J.R. (1997), “Survivors’ information seeking

            following a reduction in workforce”, Communication Research, Vol. 24 No. 6, pp.

            755-81.

Chan, D. and Schmitt, N. (2000), “Interindividual differences in intraindividual changes in

            proactivity during organizational entry: a latent growth modeling approach to

            understanding newcomer adaptation”, Journal of Applied Psychology, Vol. 85, pp.

            190-221.

Chao, G.T., O’Leary-Kelly, A.M., Wolf, S., Klein, H.J. and Gardner, P.D. (1994a),

            “Organizational socialization: its content and consequences”, Journal of Applied

            Psychology, Vol. 79, pp. 730-43.

Chao, G.T., Kozlowski, S.W.J., Major, D.A. and Gardner, P. (1994b), “The effects of

            individual and contextual factors on organizational socialization and outcomes”, paper

             presented at the 9th Annual Conference of the Society for Industrial and

            Organizational Psychology, Nashville, TN, April.

Chatman, J.A. (1991), “Matching people and organizations: selection and socialization in

            public. accounting firms”, Administrative Science Quarterly, Vol. 36 No. 3, pp. 459-

            84.

Chen, G. and Klimoski, R.J. (2003), “The impact of expectations on newcomer performance

            in teams as mediated by work characteristics, social exchanges, and empowerment”,

           Academy of Management Journal, Vol. 46 No. 5, pp. 591-607.

Colella, A. (1994), “Organizational socialization of employees with disabilities: critical issues

            and implications for workplace interventions”, Journal of Occupational

            Rehabilitation, Vol. 4 No. 2, pp. 87-106.

Cooper-Thomas, H.D. and Anderson, N. (2002), “Newcomer adjustment: the relationship

            between organizational socialization tactics, information acquisition and attitudes”,

            Journal of Occupational & Organizational Psychology, Vol. 75 No. 4, pp. 423-37.

Cooper-Thomas, H.D., Van Vianen, A. and Anderson, N. (2004), “Changes in person-

            organization fit: the impact of socialization tactics on perceived and actual P-O fit”,

            European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 13 No. 1, pp. 52-

            78.

Crant, J.M. (2000), “Proactive behavior in organizations”, Journal of Management, Vol. 26

            No. 3, pp. 435-62.

Dobson,W.W(1989), “Changing culture”, Institute of perssel management, P.11.

Feldman, D.C. (1976), “A contingency theory of socialization”, Organization Dynamics, Vol.

            14, pp. 5-23.

Feldman, D.C. (1981), “The multiple socialization of organization members”, Academy of

             Management Review, Vol. 6 No. 2, pp. 309-18.

Feij, J.A., Whitely, W.T. and Peiro´, J.M. (1985), “The development of career-enhancing strategies

             and content innovation: a longitudinal study of new workers”, Journal of  Vocational

           Behavior, Vol. 46 pp. 231-56.

Fisher, C.D. (1986), “Organizational socialization: an integrative review”, in Roland, K. and

            Ferris, G.R. (Eds), Research in Personnel and Human Resources Management, Vol.

            4, JAI Press, Greenwich, CT, pp. 101-45.

Haueter, J.A., Macan, T.H. and Winter, J. (2003), “Measurement of newcomer socialization:

            construct validation of a multidimensional scale”, Journal of Vocational Behavior,

            Vol. 63 No. 1, pp. 20-39.

Jackson, S.E., Stone, V.K. and Alvarez, E.B. (1993), “Socialization amidst diversity: the

            impact of demographics on work team oldtimers and newcomers”, in Cummings, L.L.

            and Staw, B.M. (Eds), Research in Organizational Behavior, Vol. 15, Erlbaum,

            Greenwich, CT, pp. 45-109.

Jones, G.R. (1983), “Psychological orientation and the process of organizational

            socialization”, Academy of Management Review, Vol. 8 No. 3, pp. 464-74.

Jones, G.R. (1986), “Socialization tactics, self-efficacy, and newcomers’adjustments to

organizations”, Academy of Management Journal, Vol. 29 No. 2, pp. 262-79.

Kammeyer-Mueller, J.D. and Wanberg, C.R. (2003), “Unwrapping the organizational entry

process: disentangling multiple antecedents and their pathways to adjustment”, Journal

of Applied Psychology, Vol. 88 No. 5, pp. 779-94.

Kirchmeyer, C. (1995), “Demographic similarity to the work group: a longitudinal study of

managers at the early career stage”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 16 No.

1, pp. 67-83.

Laker, D.R. and Steffy, B.D. (1995), “The impact of alternative socialization tactics on

self-managing behavior and organizational commitment”, Journal of Social Behavior

and Personality, Vol. 10, pp. 645-60.

Louis, M.R. (1980), “Surprise and sense-making: what newcomers experience in entering

unfamiliar organizational settings”, Administrative Science Quarterly, Vol. 25, pp.

 226-51.

Louis, M.R. (1990), “Acculturation in the workplace: newcomers as lay ethnographers”, in

Schneider, B. (Ed.), Organizational Climate and Culture, Jossey-Bass, San Francisco,

CA, pp. 85-129.

Louis, M.R., Posner, B.Z. and Powell, G.N. (1983), “The availability and helpfulness of

socialization practices”, Personnel Psychology, Vol. 36 No. 4, pp. 857-66.

Major, D.A., Kozlowski, S.W.J., Chao, G.T. and Gardner, P.D. (1995), “A longitudinal

investigation of newcomer expectations, early socialization outcomes, and the

 moderating  effects of role development factors”, Journal of Applied Psychology, Vol.

80 No. 3, pp. 418-31.

Martin, S.L. (2005), “Practice network: a vision for the column”, The Industrial-

             Organizational Psychologist, Vol. 42 No. 3, pp. 77-8.

Mignery, J.T., Rubin, R.B. and Gorden, W.I. (1995), “Organizational entry: an investigation

            of newcomer communication behavior and uncertainty”, Communication Research,

            Vol. 22, pp. 54-85.

Miller, V.D. (1996), “An experimental study of newcomers’ information seeking behaviors

            during organizational entry”, Communication Studies, Vol. 47, pp. 1-24.

Miller, V.D. and Jablin, F.M. (1991), “Information seeking during organizational entry: the

             influences, tactics and a model of the process”, Academy of Management Review, Vol. 16

            No. 1, pp. 92-120.

Morrison, E.W. (1993), “Longitudinal study of the effects of information seeking on

            newcomer socialization”, Journal of Applied Psychology, Vol. 78 No. 3, pp. 173-83.

Morrison, E.W. (2002), “Newcomers’ relationships: the role of social network ties during

            socialization”, Academy of Management Journal, Vol. 45 No. 6, pp. 1149-60.

Morrison, E.W. and Brantner, T.M. (1992), “What enhances or inhibits learning a new job? A

            basic career issue”, Journal of Applied Psychology, Vol. 77, pp. 926-40.

Mowday, R.T., Steers, R.M. and Porter, L.W. (1979), “The measurement of organizational

            commitment”, Journal of Vocational Behavior, Vol. 14, pp. 224-47.

Nelson, D.L. and Quick, J.C. (1991), “Social support and newcomer adjustment in

            organizations: attachment theory at work?”, Journal of Organizational Behavior, Vol.

            12, pp. 543-54.

Nicholson, N. (1984), “A theory of work role transitions”, Administrative Science Quarterly,

            Vol. 29, pp. 172-91.

Ostroff, C. and Kozlowski, S.W. (1992), “Do organizational socialization tactics influence

            newcomer embeddedness and turnover?”, Personnel Psychology, Vol. 45, pp. 849-74.

Robbins S.p.(1991), Management, Third Edition,Prentice-Hall, International Edition.

Saks, A.M. (1995), “Longitudinal field investigation of the moderating and mediating . . . and

            newcomer adjustment”, Journal of Applied Psychology, Vol. 80 No. 2, pp. 211-25.

Saks, A.M. and Ashforth, B.E. (1997a), “Organizational socialization: making sense of the

            past and present as a prologue for the future”, Journal of Vocational Behavior, Vol.

            51, pp. 234-79.

Saks, A.M. and Ashforth, B.E. (1997b), “Socialization tactics and newcomer information

            acquisition”, International Journal of Selection and Assessment, Vol. 5 No. 1, pp.

            48-61.

Steers, R.M., Mowday, R.T. and Shapiro, D.L. (2004), “The future of work motivation

            theory”, Academy of Management Review, Vol. 29 No. 3, pp. 379-87.

Taormina, R.J. (1997), “Organizational socialization: a multidomain, continuous process

            model”,  International Journal of Selection and Assessment, Vol. 5 No. 1, pp. 29-47.

Taormina, R.J. (2004), “Convergent validation of two measures of organizational

            socialization”, International Journal of Human Resource Management, Vol. 15 No.

            1, pp. 76-94.

Thomas, H.D.C. and Anderson, N. (1998), “Changes in newcomers’ psychological contracts

            during organizational socialization: a study of recruits entering the British Army”,

            Journal of Organizational Behavior, Vol. 19, pp. 745-67.

Van Maanen, J. and Schein, E. (1979), “Towards a theory of organizational socialization”, in Staw, B.M. (Ed.), Research in Organizational Behavior, Vol. 1, JAI Press, Greenwich, CT,

  1. 209-64.

Van Vianen, A.E.M. (2000), “Person-organization fit: the match between newcomers’ and

            recruiters’ preferences for organizational cultures”, Personnel Psychology, Vol. 53

            No. 1, pp. 113-49.

Wanberg, C.R. and Kammeyer-Mueller, J.D. (2000), “Predictors and outcomes of proactivity

            in the socialization process”, Journal of Applied Psychology, Vol. 85 No. 3, pp. 373-

            85.

Wanous, J.P. (1992), Organizational Entry. Recruitment, Selection, Orientation, and

            Socialization, Addison-Wesley, Reading, MA.

Wanous, J.P. and Colella, A. (1989), “Organizational entry research: current status and future

            directions”, in Ferris, G.R. and Rowlands, K.M. (Eds), Research in Personnel and

            Human Resources Management, Vol. 7, JAI Press, Greenwich, CT, pp. 59-120.

Wanous, J.P., Reichers, A.E. and Malik, S. (1984), “Organizational socialization and group

            development: toward an integrative perspective”, Academy of Management Review,

            Vol. 9 No. 4, pp. 670-83.

Wiener,y.(1988),”Forms of value systems”, Journal of Organizational Behavior,Vol.

            13,No.4,P. 536

Zahrly, J. and Tosi, H. (1989), “The differential effect of organizational induction process on

            early work role assessment”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 10 No. 1, pp.

            59-74.

Abstract

The objective of this research is to determine the rate of the organizational socialization of employees and the rate of organizational factors on staff socialization for Islamic Azad University- Kazeroon Branch. The method of research is of descriptive – surveying. The statistical population was 220 persons that all of them have studied. The information gathering tool is a questionnaire consists of 5 questions for personal   information and 38 questions for expectative organizational culture. The questioner reliability has been calculated and satisfied. The results showed that the rate of organizational socialization was more than the average level and only the effect of the employment system between organizational factors was more than average level and in other cases consists on the job training, advertisement, managers performance and behaviors, colleagues performance and behaviors, and appraisal system, the effects on the organizational socialization was lower than the average level.

Keywords:  Socialization, Organizational socialization, Employees

[1] –  Organizational  Socialization(SO)

[2]  – Feldman

[3]  – Schine

[4]  – Van Vianen

[5]  – Taormina

[6]  – Wanous  and  Colella

[7]  –  Bauer

[8]  – Anderson and Ostroff

[9]  – Contribute

[10]  – Brass

[11]  –  Louis

[12]  – Chan, D. and Schmitt, N

[13] – Chen, G. and Klimoski, R.J

[14]  – Major, D.A., Kozlowski, S.W.J., Chao, G.T. and Gardner, P.D

[15]  – Thomas, H.D.C. and Anderson, N

[16]  – Bauer, T.N. and Green, S.G.

[17]  –  Ostroff, C. and Kozlowski, S.W.

[18]  – Steers, R.M., Mowday, R.T. and Shapiro, D.L.

[19] – Personal career

[20]  –  Becker, T

[21]  – Martin, S.L.

[22]  – Saks, A.M. and Ashforth, B.E

[23] – Insiders

[24]  – Jones, G.R

[25]  – Institutionalized

[26] – Individualized

[27]  – Context

[28] – Content

[29] – Social

[30]  – Laker, D.R. and Steffy, B.D

[31]  – Mignery, J.T., Rubin, R.B. and Gorden, W.I

[32] – Role Innovation

[33]  – Black, J. and Ashford, S.J

[34] – Task Mastery

[35]  – Allen, N.J. and Meyer, J.P

[36] – Ashforth, B.E., Saks, A.M. and Lee, R.T

[37]  – Chao, G.T., Kozlowski, S.W.J., Major, D.A. and Gardner, P

[38] –  Morrison, E.W

[39] –  Louis, M.R., Posner, B.Z. and Powell, G.N

[40] – Nelson, D.L. and Quick, J.C

[41] – Wanous, J.P., Reichers, A.E. and Malik, S

[42]  – Fisher, C.D

[43] – Self – efficacy

[44]  – Morrison, E.W. and Brantner

[45] – Self – Management

[46]  – Proactive

[47]  – Crant, J.M.

[48]  – Kammeyer-Mueller, J.D. and Wanberg, C.R

[49] – Extraversion

[50] – Openness

[51] – Group rating

[52]  – Newcomers’ Values

[53] –  Chatman, J.A

[54] – Objective Values

[55]  – Cooper-Thomas, H.D., Van Vianen, A. and Anderson, N

[56]  – Subjective values

[57]  – Colella, A

[58] –  Jackson, S.E., Stone, V.K. and Alvarez, E.B

[59] – Kirchmeyer, C

[60] – Self – Punishment

[61] – Treatment

[62] – Work – Family

[63] – Zahrly, J. and Tosi, H

[64] – Surprise and sense – making

[65] – Problem – Solver

[66] –  Ashford, S.J. and Cummings, L.L

[67]  – Monitoring

[68]  – Questioning

[69]  – Experimenting

[70] – Disguised Conversations

[71] – Casey, M.K., Miller, V.D. and Johnson, J.R

[72] – Miller, V.D

[73] – Relative Availability

[74]  – Information – Seeking

[75] – Callister, R.R., Kramer, M.W. and Turban, D.B

[76]  – Morrison, E.W

[77] – Positive Socialization Outcomes

[78] – Task

[79] – Role

[80] – Group Process

[81] – Chao, G.T., O’Leary-Kelly, A.M., Wolf, S., Klein, H.J. and Gardner, P.D

[82]  – People

[83] –  Politics

[84] – History

[85]  – Performance

[86] – Language

[87] – Goals

[88] – Training

[89] – Understanding

[90] –  Coworker Support

[91]  – Future Prospects

[92] –  Haueter, J.A., Macan, T.H. and Winter, J

[93] –  Dobson, W.W

[94] –  Wiener ,y.

[95]  – Robbins ,S.P

بررسی رابطه بین هوش هیجانی و نگرش های فرهنگی سازمانی درکارکنان

بررسی رابطه بین هوش هیجانی و نگرش های فرهنگی سازمانی درکارکنان

                 دانشکده ها وحوزه ستادی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان

مقدمه

با توجه به اهمیت هوش هیجانی و تأثیر در حوزه های مختلف زندگی از جمله پیشرفت شغلی، رضایت شغلی،

محیط کار و عملکرد سازمانی؛ این مقاله به تعیین رابطه بین هوش هیجانی و فرهنگ سازمانی کارکنان دانشگاه پرداخته است.

روش بررسی

پژوهش از نوع توصیفی تحلیلی و مقطعی است که بر روی 168 نفر از کارکنان دانشکده ها و حوزه ستادی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان با بکارگیری دو پرسشنامه هوش هیجانی(93/0=ά) و پرسشنامه فرهنگی سازمانی هافستد(73/0=ά) انجام شده است. روش نمونه گیری بصورت تصادفی ساده بود. اطلاعات در دو سطح توصیفی و استنباطی (آزمون آماری ضریب همبستگی پیرسون) گزارش گردیده است.

یافته ها     

بین هوش هیجانی و فرهنگ سازمانی رابطه ی مستقیم و معنادار وجود دارد(71/0=r)؛ همچنین بین هوش هیجانی و فرهنگ مرد سالاری – زن سالاری رابطه ی معکوس و معنا دار(24/0- =r) مشاهده شد؛ بین هوش هیجانی و سایر مقیاس های فرهنگ سازمانی از جمله فرهنگ فرد گرایی- جمع گرایی، فرهنگ اطمینان- ریسک؛ و فرهنگ توزیع قدرت عادلانه – ناعادلانه رابطه مشاهده نگردید.

بحث      

با توجه به وجود رابطه بین هوش هیجانی و فرهنگ سازمانی در این مطالعه و نیز تأثیر گذاری و تأثیر پذیری برخی از مؤلفه های هوش هیجانی از فرهنگ سازمانی، آموزش همه ی شاخص های هوش هیجانی به منظور رشد و افزایش توانمندی های فردی و شغلی افراد توصیه می گردد.

واژه های کلیدی: هوش هیجانی – فرهنگ سازمانی –  کارکنان – دانشگاه علوم پزشکی اصفهان

مقدمه

هوش هیجانی به عنوان نوعی توانایی ظرفیت ادراک، ابراز، شناخت، کاربرد و اداره هیجان های خود و دیگران را شامل می گردد(1) و از نظر Bar-on مجموعه ی توانایی های غیر شناختی توانش ها و مهارت هایی است که بر توانایی رویارویی موفقیت آمیز با خواسته ها، مقتضیات و فشارهای محیطی تأثیر می گذارد(2).

ویژگی های آن عبارتند از: شناخت احساسات خویشتن، استفاده برای تصمیم های مناسب در زندگی، توانایی اداره ی مطلوب خلق و خوی (3) کاربرد و مدیریت هیجان های خود و دیگران (4). برخورداری از شادی، نشاط و سرزندگی، استقلال و عملکرد بهتر در کارها، برخورداری از موفقیت و پیشرفت بیشتر در زندگی(5).

هوش هیجانی مزایا و محاسنی دارد. در این راستا Goleman دو بعد فردی و سازمانی را معرفی می کند. در بعد فردی به خود ارزیابی و خودآگاهی، شناخت نقاط قوت و حوزه های پیشرفت، افزایش قابلیت ها و توانمندی های اجتماعی، مهارت های کسب آرامش، اعتماد به نفس و انگیزش بالا منجر می شود. در بعد سازمانی به سطوح بالاتر یادگیری، کار گروهی و انگیزش بیشتر، نارضایتی و مشکلات اخلاقی کمتر. افزایش خلاقیت و نوآوری، بازدهی بیشتر و عملکرد شغلی بهتر می انجامد(6).

به عقیده Mount و همکاران توانایی های هوش هیجانی در محیط کار نقش مهمی دارد (7). Robbins معتقد است امروزه برای بهبود عملکرد در سازمان ها می توان از دانش مربوط به احساسات و هیجانات استفاده کرد (8) و این دانش در پیشرفت و رضایت شغلی (9) عملکرد سازمانی، تصمیم گیری ، انگیزش، رهبری، تعارضات بین فردی به افراد کمک می کند(8). زیرا افراد موفق به قابلیت های هیجانی توجه داشته و در ارتباطات خود به خوبی می توانند عواطف و احساسات دیگران را درک نموده و متناسب با آن عکس العمل نشان دهند و همین توانایی باعث ایجاد بستر و فرهنگ سازمانی مناسب در سازمان می گردد که به عنوان یک مزیت رقابتی در دنیای رقابتی امروز مطرح است. می توان گفت با وجود این که نیروی محرکه تحولات قرن بیستم هوش عقلی یا منطقی بوده است، اما طبق شواهد موجود در آغاز قرن بیست و یکم، هوش هیجانی موجب تحولات خواهد بود(10).

Revin و همکاران در بررسی نقش هوش هیجانی در شغل، بر روی 116 کارمند به این نتیجه رسیدند که اعتبار هوش هیجانی در شغل بیشتر از هوش شناختی بوده است (11). Stead  در مطالعه ای نشان داد از بین شاخص های هوش هیجانی مواردی چون ارزیابی، عزت نفس، مکان کنترل و ثبات هیجانی از جمله بهترین پیش بینی کننده های شغلی و عملکردی هستند (12). Brown در مطالعه ای نشان داد که ویژگی های هوش هیجانی برای رهبری موفق ضروری است و رهبران باید تمام ویژگی های هوش هیجانی از جمله سازگاری، خوش بینی، همدلی و خودآگاهی را داشته باشند (13). پژوهش هایی که توسط Barik و Mount انجام شد، نشان داد ویژگی های هوش هیجانی و رفتاری در ثبات و عملکرد شغلی نقش به سزایی دارد (14). Barsade و Gibson در تحقیقی به این نتیجه رسیدند افراد صمیمی و اجتماعی که احساسات خود را بیان می کنند در زمینه شغلی موثرتر و موفق تر می باشند (15). Megerian وSosik در مطالعات خود نشان دادند مدیرانی که خودآگاهی (یکی از مقیاس های هوش هیجانی) را دارند بر زیردستان تأثیر بیشتری دارند تا آنهایی که خودآگاهی ندارند (16) Stain و Book طی مطالعه ای به این نتیجه رسیدند که مهارت های هیجانی و اجتماعی نقش مهمی از توانایی های افراد برای احراز شغل است که مایل به آن هستند(17).

Abraham ضمن مطالعه ای مشخص نمود که بین هوش هیجانی و کنترل با رضایت شغلی و تعهد سازمانی ارتباط معنادار وجود دارد (9). نتایج مطالعه ی مختاری پور، سیادت و امیری نشان داد بین هوش هیجانی و متغیرهایی چون بازدهی رهبری، کوشش مضاعف و اثربخشی رابطه معنادار وجود دارد(18).

از سوی دیگر، فرهنگ سازمانی به عنوان جزء مهم و بنیادی در پیکر سازمان محسوب و به مثابه واقعیتی اجتماعی است که بر مبنای تعاملات اعضای سازمان شکل می گیرد(19). به عبارت دیگر، فرهنگ سازمانی را می توان هنجارها، ارزش ها و فرض های ضمنی دانست که اعضای سازمان در آن سهیم بوده و علاوه بر دادن هویت مشخص به سازمان موجب یکپارچگی کارکنان می گردد و به تدریج دارای هنجارها و ارزش ها و فرض های متعدد و معینی می شوند که گر چه محصول زندگی سازمانی است ولی رفتار را نیز تحت تأثیر قرار می دهد. این امر می تواند در عملکرد سازمان تأثیر داشته باشد. از این رو نوع فرهنگ سازمان و رابطه آن با متغیرهای مختلف مورد توجه پژوهشگران حوزه مدیریت قرار گرفته است. نتایج تحقیقات بیانگر آن است که فرهنگ سازمانی با خلاقیت (23-20) و رضایت شغلی رابطه معنی دار و با فرسودگی شغلی رابطه معکوس دارد(24).

در این راستا با توجه به مطالب ذکر شده و نیز نقش و تأثیر هوش هیجانی و فرهنگ سازمانی در عملکرد، ثبات، بقا و رضایت شغلی و … این مطالعه در راستای پاسخگویی به این سؤال پژوهشی طراحی گردیده که آیا بین هوش هیجانی و فرهنگ سازمانی در کارکنان دانشگاه علوم پزشکی اصفهان رابطه وجود دارد؟

 

روش بررسی

مطالعه از نوع توصیفی تحلیلی و مقطعی است. جامعه آماری پژوهش حاضر کلیه کارمندان دانشکده ها و حوزه ستادی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان در سال 87 بوده که با استفاده از روش نمونه گیری تصادفی ساده متناسب با حجم 168 نفر انتخاب شدند.

پژوهشگر پس از دریافت معرفی نامه، آمار و مشخصات کارکنان را از واحد آمار دانشگاه دریافت و اقدام به نمونه گیری تصادفی ساده نمود. سپس در ساعات اداری با مراجعه به کارکنان مورد نظر در دانشگاه، اقدام به تکمیل پرسشنامه ها به صورت فردی و حضوری نمود تا تعداد نمونه تکمیل شد.

اطلاعات مورد نیاز از طریق دو پرسشنامه هوش هیجانی و فرهنگ سازمانی هافستد جمع آوری گردید.در این راستا پرسشنامه هوش هیجانی مشتمل بر 90 سوال در 15 مقیاس (حل مساله، خوشبختی، استقلال، تحمل فشار روانی، خود شکوفایی، خود آگاهی هیجانی، واقع گرایی، روابط بین فردی، خوش بینی، عزت نفس، کنترل تکانش، انعطاف پذیری، مسؤولیت پذیری، همدلی و خود ابرازی) استفاده شد. پرسشنامه مذکور در اصفهان هنجار یابی و پایایی آن از طریق آلفای کرنباخ(93/0=ά) گزارش گردید(25). پرسشنامه فرهنگی سازمانی هافستددارای 25 سؤال بسته پاسخ در چهارمقیاس (مرد سالاری – زن سالاری؛ فرد گرایی- جمع گرایی؛ اطمینان – ریسک پذیری؛ توزیع قدرت عادلانه – نا عادلانه) بوده با آلفای کرنباخ 73/0 بوده است(26). برای تجزیه و تحلیل داده ها از شاخص های آمار توصیفی و ضریب همبستگی پیرسون توسط نرم افزار  spss-15استفاده شد.

نتایج

در ادامه شاخص های توصیفی شامل میانگین و انحراف معیار هوش هیجانی و سپس فرهنگ سازمانی گزارش شده است:

حل مساله 08/3±83/23، شادمانی7/3 ±5/22، استقلال6/3±38/23، تحمل فشار روانی 29/4 ±67/20 خودشکوفایی 32/3±16/23، خودآگاهی هیجانی 68/3±44/22، واقع گرایی 5/3±98/21، روابط بین فردی 2/3±24، خوش بینی 54/3±13/23، عزت نفس49/3±63/22، کنترل تکانش 99/4±36/20، انعطاف پذیری 53/3±3/19، مسؤولیت پذیری اجتماعی 69/2±92/25، همدلی18/3±01/24 و خود ابرازی68/4±17/20.

  نتایج بیانگر آن است بیشترین میانگین به ترتیب مربوط به شاخص مسؤولیت پذیری ،همدلی و روابط بین فردی است.

میانگین و انحراف معیار فرهنگ سازمانی بدین گونه است:

مرد سالاری – زن سالاری 72/0±06/3؛ فرد گرایی- جمع گرایی61/0±84/3؛ اجتناب از عدم اطمینان47/0±35/4، و توزیع قدرت67 /0±86/3.

طبق نتایج مذکور، در مقیاس مرد سالاری – زن سالاری حالت تعادل فرهنگی، در مقیاس فرد گرایی جمع گرایی، فرهنگ جمع گرایی؛ در مقیاس اطمینان – ریسک پذیری، فرهنگ اجتناب از عدم اطمینان و در مقیاس قدرت عادلانه- نا عادلانه، فرهنگ قدرت ناعادلانه مشخص شده است.

جدول 1- بررسی رابطه بین هوش هیجانی و فرهنگ سازمانی

متغیر ها

هوش هیجانی

فرهنگ

سازمانی

ضریب همبستگی

71/0

سطح معنا داری

0001/0>

                       طبق نتایج جدول1 بین هوش هیجانی و فرهنگ سازمانی رابطه مستقیم و معنا دار وجود دارد.

                   جدول2: بررسی رابطه بین هوش هیجانی و شاخص های فرهنگ سازمانی

 متغیرها

مرد سالاری

زن سالاری

فرد گرایی

جمع گرایی

    اطمینان ریسک پذیری

قدرت عادلانه     ناعادلانه

هوش هیجانی

ضریب همبستگی

24/0-

017/0

18/0

09/0

سطح معنا داری

001/0

82/0

015/0

23/0

نتایج جدول2نشان داد بین هوش هیجان و فرهنگ مرد سالاری – زن سالاری رابطه معکوس وجود دارد ولی بین هوش هیجانی و سایر مقیاس ها رابطه وجود ندارد.

بحث و نتیجه گیری

در مطالعه ی حاضر بین هوش هیجانی و فرهنگ سازمانی رابطه مستقیم و معنادار گزارش شد (جدول شماره 1). نتیجه به دست آمده با نتایج تحقیقات مشبکی و خلیلی شجاعی (1388) همسو است (27). همچنین با نتایج تحقیقات Weihua ,Blanche ,Martins ,Andriopoulos، احمدی و همکاران در زمینه رابطه فرهنگ سازمانی با خلاقیت هماهنگی دارد (23-20).

هوش هیجانی شامل مجموعه ی توانمندیهایی است که به بهتر زیستن فرد در ابعاد مختلف زندگی فردی، خانوادگی، اجتماعی، تحصیلی، شغلی و … می انجامد. افراد برخوردار از این توانمندی ها بهتر می توانند در حیطه های مختلف، روابط مناسب برقرار نموده و از حداقل امکانات موجود حداکثر استفاده را داشته باشند. این افراد با هوش هیجانی بالا و داشتن قابلیت ها و شایستگی ها ومهارت های هیجانی مناسب که بر توانایی های آنها تأثیرگذار است می توانند با توافق بر سر ارزش ها و باورهای موجود در سازمان یعنی فرهنگ سازمانی، تطابق با تغییر، هماهنگی در کار و همسو کردن اهداف فرد در راستای اهداف سازمانی را به شیوه مناسب انجام دهند.

در رابطه با تأثیر هوش هیجانی بر شاخص های فرهنگ سازمانی یا برعکس فرهنگ سازمانی بر هوش هیجانی از چهار فرضیه فرعی مطرح شده در مطالعه حاضر یک فرض تایید و سه فرض مورد تایید قرار نگرفت (جدول شماره 2). به این معنی که بین هوش هیجانی و نگرش های فرهنگی سازمانی بر اساس شاخص مردسالاری- زن سالاری رابطه معکوس وجود دارد. یعنی با افزایش هوش هیجانی فرهنگ کارکنان از مردسالاری فاصله می گیرد. در مورد نتایج به دست آمده تحقیق مشابهی یافت نشد که مقایسه انجام شود. در تبیین این نتیجه می توان چنین اشاره نمود از آنجا که در دنیای امروز نقش مردان و زنان به هم نزدیک شده و زنان به عنوان نیروی کار مستقل و دستمزد بگیر در حیطه اقتصادی قدم گذاشته و بر اساس شایستگی های قابل توجهی که از خود نشان داده اند در عرصه های مختلف جامعه پست های مهمی را به عهده گرفته اند؛ این ارتباط می تواند از قابلیت ها و شایستگی های در خور و قابل توجه زنان ناشی باشد. یا به عبارتی بهتر به نظر می رسد هوش هیجانی، فرهنگ را به سمت و سوی شایسته سالاری هدایت می کند. همچنین از آنجا که درصد بیشتری از نمونه تحقیق به زنان اختصاص داشته؛ آنها انعکاس دهنده نقش متفاوت تری از دیدگاه جنسیتی در محل کار بوده اند.

بین هوش هیجانی و نگرش های فرهنگ سازمانی بر اساس شاخص فردگرایی- جمع گرایی رابطه ای مشاهده نشد (جدول شماره 2). بدیهی است با توجه به ویژگی های هوش هیجانی اعتقاد بر آن است که با افزایش آن فرهنگ حاکم بر سازمان باید فرهنگ جمع گرایی باشد؛ به ویژه در سازمان های امروزی که کارهای تیمی و گروهای از اهمیت خاصی برخوردار می باشد ولی احتمالاً کارکنان به دلیل تعهد و مسئولیتی که در قبال کار فردی از خود نشان می دهند و نیز ویژگی های محیط کار بین دو متغیر ارتباطی مشاهده نشد. از طرفی ممکن است فرهنگ جمع گرایی در محیط کار مورد تشویق و پیشرفت قرار نگرفته و پرداختن به این امر در محیط کار محدودیت ها یا پاسخگویی هایی را برای آنان ایجاد کند. بر این اساس علی رغم بالا بودن میانگین همدلی، مسئولیت پذیری اجتماعی و … در آزمون هوش هیجانی ارتباط بین هوش هیجانی و فرهنگ جمع گرایی مشاهده نشد. به هر حال افراد احساسات، دیدگاه ها و رفتارهای تثبیت شده خود را بر اساس بازخوردها و تعارض های محیط نشان می دهند.

بین هوش هیجانی و شاخص فرهنگ سازمانی اطمینان- ریسک رابطه ای مشاهده نشد (جدول 2). به نظر می رسد نتیجه به دست آمده می تواند به این دلیل باشد، گر چه افراد دارای هوش هیجانی به خاطر داشتن ویژگی هایی چون خوش بینی، مسئولیت پذیری، واقع گرایی، حل مساله و تحمل فشار روانی بالا در برخورد با موانع و مشکلات دچار سردرگمی و اضطراب نمی شوند و با فعالیت و پشتکار سعی در انجام موفقیت آمیز آن می نمایند و به دلیل آگاهی از ساختار سازمانی و ویژگی های محیط کار تمایل به اجتناب از ریسک داشته و بیشتر از پیامدهای مطمئن، معین با نتایج قابل پیش بینی استقبال می کنند.

بین هوش هیجانی ونگرش های فرهنگی سازمانی بر اساس شاخص توزیع قدرت عادلانه- ناعادلانه رابطه ای گزارش نشد (جدول 2). شاخص های هوش هیجانی به گونه ای است که افراد دارای هوش هیجانی با انعطاف پذیری به خوبی مرکزیت قدرت را شناسایی کرده و خوب می دانند چه کسی، چه قدر، چگونه و کجا باید از آن بهره مند شود. همان گونه که بخشی از امور را در اختیار خود می خواهند برای دیگران هم، از طرفی در سازمان ها و محیط های کاری، تعریف متفاوتی از قدرت و مرکزیت آن وجود دارد و جای مانور کمی برای دیدگاه های متعادل باقی است. بنابراین کارکنان بایستی تلفیقی از آنچه هست را متجلی نمایند. بر این اساس هوش هیجانی با توزیع قدرت ارتباط زمانی خاصی نیافته است.

نتیجه گیری:

با توجه به نتایج به دست آمده و تأثیر گذاری و تأثیر پذیری دو متغیر مورد مطالعه در پژوهش حاضر و نیز تأثیر و اهمیت هیجانات بر رفتار افراد، سازمانها می توانند با توافق بر سر ارزش ها و باورهای موجود در سازمان یعنی فرهنگ سازمان، در راستای هماهنگی میان اهداف فردی و سازمانی به منظور افزایش کارایی و عملکرد سازمان ها تلاش نمایند. هم چنین اثر بخشی و کارایی سازمان ها نیز بدون در نظر گرفتن هوش هیجانی میسر نیست، چرا که مهمترین سرمایه سازمانها نیروی انسانی آن است.

پیشنهادات:

با توجه به ویژگی های هوش هیجانی، آموزش شاخص های آن به ویژه هیجانات منفی از قبیل عصبانیت، نگرانی، اضطراب، کنترل تکانش و تحمل فشارهای روانی که می تواند در روند کار سازمان تأثیر به سزایی داشته باشد توصیه می شود. همچنین با توجه به فرهنگ اجتناب از ریسک در سازمان و اینکه ریسک فرآیندی است که مسیر تاریخ بشریت را دگرگون ساخته و امروزه آنچه به عنوان علم و فناوری درخدمت انسان است برآیند روح خطر کردن می باشد، لازم است فرهنگ حاکم درون سازمان به گونه ای باشد که ریسک پذیری در افراد سازمان تشویق شود به طوری که کارکنان شهامت انجام کارهای نو و خلاقانه که لازمه بقا سازمان است را بیابند.

 منابع

  • Mayer DJ, Salovey P. what is emotional intelligence: InP.Salovey, & D. sluyter (Eds). Emotional development and emotional intelligence: Implication for educators. New york: Basic Books 1997: 3-31.
  • Bar-on,R.The emotional quotient inventory(E-Q-I): Technical manual .Toronto Canada: Multi Health Systems . Inc,1997.
  • Jalali
  • Mayer JD, Salovey P, Caruso DR, Sitarenios G. Emotional intelligence as a standardintelligence Emotional 2001, 1: 232-242.
  • Saarni C. Issues of cultural meaning fullness in emotional development. Development Psychology 1998, 34: 647- 682.
  • Goleman, D. Leader ship that gets results. Harvard Business Review 2000, 8(2): 88-100.
  • Mount G, Sala F, Druskt V. Linking Emotional Intelligence and performance at work: current Research Evidence with Individuals and Groups. The American Journal of Psychology 2009, 122 (1): 131. Available from: http:\\ www.workpsychologyarena.com
  • Robbins S. organizational behavior, 9th Prentice hall, Inc 2002.
  • Abraham, R. Negative affectivity: moderator or confound in emotional dissonal out

      come relation ,2007.

  • Dear born K. Studies in EI redefine our approach to leadership development public personal Management 2003. Available at: findarticles.com
  • Kevin, E, F; Robert, P.T; & Penelope, C.P. Emotional intelligence as a predictor of  task and contextual job performance: validation and comparisons with cognitive ability and  The university of juisa, 2003, 44(6): 615-639
  • Stead, M. Career change – emotional intelligence for knowledge workers, 2005.

      WWW.Ezinearticles.com

  • Brown, I.M. Emotional intelligence important to business success. American city business business journals inc, 2004, 26(3):64.
  • Barrick, M.R & Mount ,M.R. The big five personality dimensions and job performance: A meta analysis. Journal of personal psychology,1991.
  • Barsade, S; Gibson, D.E. Group emotion: A view from the top and bottom. InD. Getal (Ed). Research on managing groups and teams. Greenwich: CT: Ja I press .1998.
  • Sosik, J, J; & Megerian, L, E. Understanding leader emotional intelligence and Group & organization management,1999, 2(3): 36-39.
  • Stein, S; & Book, H. The EQ edge. New York. On: Standard, 2000.
  • Mokhtari Pur M, Siadat SA, Amiri S. The relationship of emotional intelligence and leadership performance in educational group leaders of The University of Isfahan. Journal of Foundations of Education 2007; 8(2): 95-110. [In Persian].
  • Smircich L. concepts of culture and organizational analysis Administrative science Quarterly. Management Journal 1938, 35: 1036-1056.
  • Andriopoulos C. Determinants of organizational creativity: a literature review. Management Dec 2001, 39 (10): 834-840.
  • Martins, E, C. Blanche, F. Building organizational culture that stimulates creativity and        innovation, European. Journal of innovation Management, 2003, 6(1): 64-74.
  • Weinhua, N. Individual and environment influences on Chinese student creativity       PhD, Yates university, 2003.
  • Ahmadi SAA, Mobaraki H, Daraei MR, Salamzadeh Y. Analyzing the relationship between organizational culture and personnel’s creativity in the ministry of health and medical education. J Shahrekord Univ Med Sci 2011; 13(4): 28-34.
  • Zamini S, Hosseini Nasab D, Zamini S, Zarei P. The relationship between organizational culture and job satisfaction and job burnout among the employees in Tabriz University. Iran Occupational Health 2011; 8(1): 30-40.
  • Samouei R. Standardization Emotional intelligence Questionnaire. Sina Research Institute, Tehran. 1381.
  • Yarmohammadian MH, Dehghan Baghbadrani A, Tabibi SJ. Organizational culture in health systems. 1st Isfahan: Fine Art Publishing; 2006. [In Persian].
  • Moshabaki A, Kh.Shojaei V. The Relationship of Emotional Intelligence of Managers and Organization Climate with Organizational learning (Case Study: National Iranian Oil Company). Applied Sociology 2009; 20(3): 51-74.

Study of the relation between Emotional Intelligence and Organizational Culture of Employees of University

Introduction

This research wants to investigate the relation between Emotional Intelligence and Organizational Culture of Employees of University, due to different dimensions of Emotional Intelligence and it’s affects on different areas like job progress, job satisfaction, job environment and organizational performance.

Methods

The study is analytical and cross sectional. It is done on 168 employees of Esfahan Medical Science University through using two questionnaires: Emotional Intelligence and Organizational culture questionnaire. The samples are selected accidentally and asked for cooperation individually and verbally. The information is reported in two levels of descriptive and understanding. (Pireson Correlation Coefficient Test)

Result

The results show that there is a meaningful and direct relation between EI and organizational culture. There is also a reversed meaningful relation between EI and the culture of mannerism – feminism. There is no relation between EI and the culture of individualism and collectivism; EI and culture of trust-risk and avoidance of incontinence, EI and the culture of distribution of justly power – unjustly.

Conclusion

The results show that there is a direct and meaningful relation between EI and organizational culture. So it is recommended to train all characteristics of EI for developing and increasing EI.

Due to different dimensions of EI and it’s affects on different parts of personal life, job and scientific, and also the similarities with organizational culture in some components that shows the time relation between tow variables. In the way that the components of EI can have the affective of organizational culture.

Key Words  

 Emotional Intelligence, Organizational Culture, Employee, MUI

نقش مديريت در فرهنگ سازي سازماني

نقش مديريت در فرهنگ سازي سازماني

مقدمه

اين مقاله با تمركز بر فرهنگ سازمانهايي با محيطهاي پيچيده و بي ثبات به نگارش درآمده است. مصداق چنين سازمانهايي در حال حاضر شركتهاي فراملي هستند، ولي در آينده اي نزديك تغييرات زيادي پيش روي همه سازمانها خواهد بود؛ به گونه اي كه انتظارات جديدي از مديران براي ثبت فرهنگ سازماني تعريف خواهد شد.
بي گمان با شتاب تحولات در حوزه فناوري در عصر ارتباطات، فرهنگ نيز دستخوش تحول شده و اين روند تا سرحد تضاد با فرهنگهاي سنتي پيش خواهد رفت. كسي به يقين نمي داند در آينده چه اتفاق مي افتد. اما بي ترديد بسياري چيزي را جست وجو خواهند كرد كه خود آن را نابود كرده اند و آن اصالت و هويتي است كه ريشه در تمايز ميان آداب، رسوم، سنن، عقايد و در يك كلام فرهنگ جوامع مختلف و… دارد؛ چرا كه همه ارزش و اعتبار ميراث فرهنگ بشري نتيجه تنوع انديشه ها و فرهنگ هاي گوناگون بوده است و برخورد و پيوند آنها با يكديگر و در عصر ما با گسترش و نفوذ روزافزون و شگفت انگيز وسايل ارتباط جمعي كم كم جهان به طرف كلي سازي و يكنواختي زيان بخشي سوق داده مي شود. ]چرا كه بيشتر معرفت به تدريج از راه چشم و با ديدن تصويرهاي تلويزيوني و… حاصل مي‌گردد و وسايل سمعي و بصري كم كم جاي تفكر و مطالعه را مي گيرد. نتيجه اين كار به تدريج به صورت يك دست درآمدن ادب و معارف ملل است و همسان و قشري شدن انديشه ها و سير آنها در يك مجراي معين. بديهي است در اين ميان زبان و فرهنگي كه قدرت و سيطره اقتصادي دارد، غلبه پيدا مي كند و زبانهاي قومي در برابر معدود زبانهاي رايج در تلويزيون هاي جهاني دچار ضعف خواهند شد. اما اين وضع به ضرر همان زبانها و معارف غالب نيز تمام مي شود؛ زيرا نتيجه آن عقيم شدن فرهنگ بشري است از بدايع افكار و ابتكاراتي كه مي تواند در دامان خود فرهنگهاي غني و گوناگون بپرورد و چه توان فرساست دنياي بدون تنوع و ابداع كه در آن همه كم كم يك جور بينديشند، رفتار و احوالشان شبيه هم باشد. و… (دكتر غلامحسين يوسفي)]
مع الوصف در بحث ويژه ما هنوز هم فرهنگ مديريت و نقش مديران در فرهنگ‌سازي از نگاه عده اي موضوعي كم رنگ و كم تاثير بوده و جايگاه آن در موفقيت مدير چشمگير به نظر نمي آيد. لذا با تعريفي از فرهنگ بر فرهنگ سازي مديران بيشتر تعمق مي كنيم:
بسياري از علماي مديريت فرهنگ را عبارت از آداب، رسوم، عقايد و باورهاي مشترك يك جامعه تعريف كرده اند. حال اين فرهنگ (و اجزايش) مي تواند در يك نهاد كوچك مانند خانواده مطرح شود و يا يك نهاد بزرگ همانند طيف وسيعي از جوامع مختلف، اگر بر آن باشيم كه تحليلي از فرهنگ امروز و تصويري تكامل يافته از فرهنگ در زمانهاي آينده را داشته باشيم يك بار ديگر اجزا فرهنگ را مرور مي‌كنيم:
آداب و رسوم : در زمان كنوني نحوه فراگيرشدن و ميزان آن و ماهيت و مفهوم اين آداب و رسوم با گذشته تفاوتهاي بسياري يافته است، همانند ظهور آداب و رسومي خاص در حرفه و زندگي مردمان شهري كه متاثر از فناوري است يا تمايل بي رويه نسبت به مد در جوامع غربي و… كه در ابتدا به طور خاص بروز مي كند و در ادامه به سبب ارتباطات جهاني گسترش مي يابد. يقينا در آينده نيز شاهد تحولات محيرالعقول خواهيم بود.
عقايد و باورها : رد پاي فناوري را حتي در عقايد و باورهاي مردماني كه دچار زندگي ماشيني شده اند مي توان ديد به نظر مي‌آيد مرموزترين بخش فرايند تغيير و تكامل در فرهنگ مربوط به اين اجزا باشد كه (گاه خيلي سريع و گاه پس از گذشت زماني طولاني) با مشاهده تغيير در ديدگاهها و نگرشها و ارزشها مي توان به تغيير در فرهنگ پي برد. اما اينكه آداب و رسوم و عقايد به چه شكلي در ميان افراد فراگير مي‌گردد جرياني سيال است و تشريح تئوريك چگونگي شكل گيري و فراگيري فرايند پيچيده فرهنگ سازي، واقعا دشوار است.
علماي فعلي همواره اعتقاد دارند كه در سازمانهاي بزرگ، اين موسسان و بنيانگذاران سازماني هستند كه به وسيله مديران نقشي پررنگ در القاي فرهنگ و فراگيركردن فرهنگ سازماني ايفا مي كنند.
تعاملي كه ميان فرهنگ عمومي جامعه و فرهنگ خاص سازمان وجود دارد لطمه اي به فرهنگ خاص سازمان نمي زند؛ چرا كه هرچند ممكن است فرهنگ جامعه دچار تغييرات زيادي در خرده فرهنگها شود، اما به دليل قويتر بودن فرهنگ غالب سازمان (كه فرصت تاثيرگذاري به خرده فرهنگهاي بيرون سازمان را نمي دهد) مجالي براي بروز و ايجاد اختلال توسط خرده فرهنگها بر فرهنگ غالب سازماني به وجود نمي‌آيد.
حال سوال اينجاست آيا در سازمانهاي مورد بحث با محيطهاي متغير و پويا نيز شاهد چنين روندي خواهيم بود يا خير؟
براي تشريح مكانيسم فرهنگ سازي محيطهاي متغير و پويا از اصطلاح سيستم‌هاي فراباز و تـــاثير آنها بر فرهنگ سازمان كمك مي گيريم. در سيستم‌هاي فراباز علاوه بر اينكه سيستم‌ها بر يكديگر تاثير گذاشته و از يكديگر تاثير مي پذيرند در فرايندي پرتحول بر اثر انبساط اجزاي زيرسيستم ها (منظور از انبساط، ظهور تغييرات مثبت و در كاركرد زيرسيستم‌ها خارج از قالب تعريف شده است.) گاهي تمام قالبهاي موجود و تعريف شده (كنش و واكنش) بين سيستم‌ها و عملكردشان را درهم نورديده و براي رسيدن به اهداف نو به كنشهاي لحظه اي (كه ضرورت موقعيت ايجاب مي كند.) در مقابل هم مي پردازند. لذا مسير يكطرفه شكل گيري فرهنگ و فرهنگ پذيري جامعه، سازمان و فرد از حالت خطي خارج و دچار تحول شده و مي تواند به صــورتهاي مختلف مشاهده شود.
در اين شرايط مديريت نمي تواند مدعي فرهنگ سازي و حفظ فرهنگ سازماني شود؛ چرا كه در برشهاي زماني اندك خرده فرهنگهاي جديدي (كه ماحصل سيستم‌هاي فراباز هستند.) از جامعه به سازمان وارد مي شوند و پس از پالايش به‌عنوان بخشي از فرهنگ سازمان جايگاه خود را پيدا كرده و سير تحول طبيعي پذيرش فرهنگ را در نيمه راه رسيدن به‌نتيجه مغلوب مي كنند؛ چرا كه خــرده فرهنگي ديگر از طريق افراد جديد از راه مي رسد و…
اين چنين همه چيز نوبه نو مي شود و قبل از اينكه سيـــــستم ها نقش خود را به عنوان سيستم هاي باز ايفا كنند مغلوب فرايند پرشتاب هجوم عناصري تازه به فرهنگهايشان مي شوند (كه بيشتر تركيبي از چند خرده فرهنگ است) و آنها را با خود همراه مي كنند و در قالب سيستم‌هاي
فراباز فرهنگ پيچيده تري را بنيان مي نهند، لذا مدير با فرهنگ ثابت سازماني در ميانه راه جا مي ماند و براي حفظ نقش خويش بايد خود را با شرايط جديد فرهنگي كه سيستم هاي فراباز القا مي كنند وفق دهد.
اغراق نيست اگر بگوييم در چنين شرايطي ممكن است چند خرده فرهنگ عمده نقش فرهنگ غالب را ايفا كرده و بقيه خرده فرهنگها نيز در تلاش براي قرارگرفتن در فهرست خرده فرهنگهاي سازماني باشند و بدين ترتيب فرضيات مطرح شده از سوي علـــــما كه بيان مي كردند فرهنگ غالب سازماني مي توند اثربخشي سازماني را افزايش دهد دچار تغييرات زيادي خواهد شد. مثلا با ورود و خروج خرده فرهنگها در محيطهاي فوق پويا حداكثر تلاش ما براي ايجاد سازگاري در خرده فرهنگها تا دستيابي به اثربخشي مطلوب در اهداف قرار مي گيرد. همچنين باايجاد فرصتهاي انگيزشي جديد در خلاءهايي كه ناشي از رقابت خرده فرهنگهاست مدير با هوشياري تمام توان خود را براي تسلط به نوع تفكر و گرايش كارمندان به فرهنگ موجود به‌كار مي بندد و كانال هاي ورودي و خروجي خرده فرهنگها را تاحد ممكن تحت نظر مي گيرد.
شايد در اين ميان هنجارهاي موجود فرهنگي دچار نوعي آشفتگي شوند؛ اما آيا مديــــريت مي تواند با سامان دادن به فرهنگ سازماني و توجه به خرده فرهنگها باز هم جايگاه هنجارهاي فرهنگي را ابقا كند؟ و يا بالحاظ محقق شدن (احتمال بسيار پايين) اين فرضيه در آينده نه چندان دور به تركيبي جمع‌پذير از انواع سازمانها براي دستيابي به فراسيستمي در زمان كنوني نياز داريم تا ما را براي مقابله با تغييرات ناخواسته در زمانهاي دور آماده سازد. بدون شك اين عرصه نيازمند درايت و تلاش جمعي است.
پژوهشگران اين عرصه بايد ارزيابيهاي كلان و ويژه از تغييرات فرهنگ و… داشته باشند و با دستيابي به شماي كلي فرهنگ جامعه و راهها و خطوط ارتباط فرهنگي و… در صورت لزوم با ارائه طرح و برنامه نگرشهاي نوين را بنيان نهند.
توجه داشته باشيم كه در هر سطح مشخص داراي نوعي فرهنگ در سطح جامعه هستيم و لذا بايد عناصر تغيير و رهبري فرهنگ براي آن سطح را تعريف كنيم. بنابراين، با دستيابي به يك سيستم فراباز در هر سطح، آن سطح را تحت كنترل درآورده تا در نهايت فرهنگ جامعه در مسيرهاي مشخص كه منبعث از تمدن تاريخي و ديني مان است، حركت كند. بدين طريق پازل هاي خرده فرهنگها را مي توان هميشه به گونه اي در كنار هم قرار داد كه هويت فرهنگي را به نحوي نمايان سازند كه آيينه اصالت بنيان و درايت شرع در شئون زندگي باشد.

منبع: دكتر غلامحسين يوسفي، مجله يغما، سال 1325 شماره 2 صفحات 71 – 65

فضــــا ( جـــو ) سازمانــــي

فضــــا ( جـــو ) سازمانــــي

يكي ديگر از مفاهيم مرتبط با فرهنگ سازمان جو سازمان است. فضا يك ابزار ذهني براي پي بردن به پويايي هاي يك سازمان است. جو يا فضاي سازماني ميزان برآورده شدن خواسته‌هاي افراد را در سازمان مي‌سنجد.

كيت ديويس نيز فضاي سازماني را چنين تعريف مي‌كند: فضا يا جو سازماني، پيرامون انساني است كه در آن كاركنان يك سازمان به كار خود مي‌پردازند. به‌طوري‌كه فضاي سازماني مي‌تواند بر انگيزش، كاركرد، خشنودي شغل اثر بگذارد. فضاي سازماني از راه پديد آوردن انتظاراتي كه كاركنان براي رفتارهاي مختلف نياز دارند به اين مقصد دست مي‌يابد. كاركنان سازمان بر پايه ادراكي كه از فضاي سازمان دارند متوقع خواهند بود از نوعي پاداشها، خشنودي ها و ناكامي ها بهره‌مند شوند.

در توصيف جو سازماني فيدلر و شمرز تأكيدشان بيشتر بر جنبه‌هاي فردي بوده است و جزئيات آن را چنين شرح داده‌اند: درجۀ حمايت مديريت، توجه به كاركنان جديد و تعارض بين بخشهاي سازمان و ديگران جو سازمان را به شكلي تعريف كرده‌اند كه محدوديت هاي سازماني، كاغذبازي اداري، درجۀ آزادي كاركنان در تصميم‌گيري، نوع پاداش، ريسك‌پذيري و حمايت را در بر مي‌گيرد.

در مطالعه ی فضا (جو) سازماني احساسات و ادراكات كاركنان در موارد زير مورد بررسي قرار مي‌گيرد:

1ـ ساختار: احساسي كه كاركنان در مورد قيد و بندهاي گروه، ميزان مقررات، قانونمندي و رويه‌هاي موجود در سازمان دارند.

2ـ پاسخگويي: احساسي در مورد خودكنترلي و نداشتن كنترل مجدد در مورد همۀ وظايف محوله به افراد.

3ـ پاداش: احساس ناشي از دريافت پاداش براي انجام كار خوب با تأكيد بر پاداشهاي مثبت به جاي تنبيهات رايج در سازمان.

4ـ خطرپذيري: ميزان خطرپذيري و تهور در شغل و تأكيد بر ريسكهاي محاسبه‌شده.

5ـ صميميت: احساس خوبي كه بين اعضاي سازمان رايج است.

6ـ حمايت: تأكيد و پشتيباني دوجانبه از بالا به پايين و از پايين به بالا.

7ـ استانداردها: درك اهميت صريح بودن اهداف و تأكيد بر انجام كار خوب.

8ـ تضاد: احساس ميزان پذيرش عقايد مختلف توسط كاركنان و مديران و ميزان تأكيد موجود بر غير قابل حل دانستن مشكلات به جاي رفع آنها.

9ـ هويت: احساس تعلق به سازمان و اينكه عضو باارزش به حساب آوردن در انجام كار تيمي. 

پژوهشگر ديگري شش بعد سازماني را براي مطالعه فضاي سازماني عنوان مي‌كند:

روشني در كار، تعهد و دلبستگي، معيارهاي كار، احساس مسئوليت، قدرشناسي و كار در گروه.

همان‌طوري كه قبلاً اشاره شد فرهنگ سازمان و جو سازماني از مفاهيم مرتبط با يكديگر هستند. اين دو مفهوم در نظريه‌هاي X و y كه توسط داگلاس، مك گري‌گور بيان شده به‌خوبي قابل تفكيك هستند. در نظريه X كاركنان به‌عنوان افرادي تنبل كه نياز به كنترل شديد هستند مطرح مي‌شوند. درحالي‌كه در نظريۀ Y افراد سخت‌كوش و به كارشان علاقمند هستند به رشد آنان توجه مي‌شود كه همين امر منجر به افزايش انگيزش، استقلال و خودهدايتي مي‌شود. حال اگر تعداد زيادي از افراد با ارزشهاي نظريۀY به سازماني وارد شوند كه ارزشهاي نظريه X در آن حاكم است مشكل جوي در سازمان به وجود مي‌آيد. اين مشكل ناشي از اين است كه كاركنان در ارزش فرهنگي مسلط بر سازمان با هم شريك نيستند. بنابراين جو سازماني از طريق مواجه فرد با فرهنگ موجود در سازمان به اين پديده مرتبط مي‌شود. 

بر پایه  مطالعات صورت گرفته، عوامل تعيين‌كنندۀ فضاي فرهنگ سازماني عبارتند از:

نظام هاي مديريت، رفتار فردي و ارزشها و هنجارهاي گروه كار و پيامدهاي آن برانگيختن و انگيزش، تندرستي كاركنان و نگهداري آنان در سازمان و بالاخره عملكرد سازماني است. 

فــــرهنگ سالم و فــــرهنگ بيمار

فــــرهنگ سالم و فــــرهنگ بيمار

همان‌طور كه قبلاً اشاره شد، در هر سازمان باورهاي افراد دو گونه‌اند، باورهاي راهنما و باورهاي روزمره. به‌طوري‌كه باورهاي راهنما نسبت حركت باورهاي روزمره را تعيين مي‌كنند. باورهاي راهنما خود به دو دسته تقسيم مي‌شوند. باورهايي كه مربوط مي‌شوند به نحوۀ هدايت كردن كار (باورهاي بروني) و باورهايي كه در خصوص نحوۀ مديريت و هدايت سازمان هستند (باورهاي دروني) كه تركيب اين دو باور زيربناي فلسفي سازمان را تشكيل مي‌دهند.

هم‌سو نمودن اين دو دسته باور به هم‌افزايي فرهنگي و توفيق سازمان در تحقق اهداف خود كمك مي‌كند در اين حالت درواقع باورهاي روزمره از باورهاي راهنما سرچشمه گرفته‌اند و فرهنگ سازماني سالمي را به وجود آورده‌اند. ولي در غير اين‌صورت انرژيها صرف خنثي كردن يكديگر و باعث اخلال و مانع حركت سازمان به‌سوي هدفهاي خود خواهد شد و فرهنگ سازماني ناسالم به وجود مي‌آيد.

 

استانلي ديويس معتقد است كه استراتژي سازمان مي‌بايست هميشه توسط باورهاي راهنما تعيين و به پيش روند و باورهاي روزمره هرگز نبايد چنين وظيفه‌اي را به عهده گيرند. اگر باورهاي راهنما استراتژي سازمان را به حركت درنياورند باورهاي روزمره اين كار را خواهند كرد و باعث مي‌شوند كه در آينده مشكلات زيادي براي سازمان به وجود آيد.

نكته ی قابل توجه اين است كه هنگامي‌كه، فرهنگ بر اساس احتياجها و نيازهاي شخص و وظايف سازمان شكل گرفت، ممكن است در ابتدا در خدمت فعاليت سازمان و مديريت باشد. ولي پس از مدتي بنا به دلايلي از فلسفه وجودي فرهنگ سازمان فاصله بگيرد و به‌صورت يك پديده مستقل شروع به فعاليت كند. در اين زمان به علت عدم توجه مديريت به قدرت عمل اين دست پنهان، فرهنگي كه در ابتدا به‌صورت پويا، مثبت و سالم عمل مي‌كرد تبديل به يك فرهنگ ايستا، منفي و غالب شود. 

آنچه مسلم است هيچ‌كس در ابتداي ورود به سازمان آموزش نديده است كه چگونه عمل كند. بلكه هر فردي كه به سازمان وارد مي‌شود رفتار مورد انتظار به‌صورت آرام به او تعليم داده مي‌شود. هرچه گروه با هم متحدتر باشند آموزش سريع‌تر انجام مي‌شود. در حالت افراطي گروهي از كاركنان كه براي مدت طولاني با يكديگر بوده‌اند، از نظر ظاهر، اجراي وظايف، فكر و صحبت كردن عيناً همانند يكديگر عمل مي‌كنند. حال اگر اين توافق و هم‌فكري در جهت مثبت باشد توفيق سازمان حاصل شده در غير اين‌صورت فرهنگ به وجود آمده مانع حركت سازمان به‌سوي هدفهاي خود خواهد شد. 

نتايج تحقيقاتي كه توسط پيترز و واترمن در مورد سازمانها مترقي صورت گرفته نشان داده است كه وجود ارزشها و باورهاي اساسي در اين سازمانها موجبات ترقي و پيشرفت آنها را فراهم نموده باورهاي اساسي كاركنان سازمانهاي مترقي را مي‌توان به‌صورت زير خلاصه نمود:

1ـ اعتقاد به بهترين بودن

2ـ اعتقاد به مهم دانستن جزئيات كار و خوب انجام دادن آن

3ـ اعتقاد به اهميت يكايك افراد

4ـ اعتقاد به كيفيت عالي فرآورده و خدماتي كه همراه آن است

5ـ اعتقاد به آنكه بيشتر اعضاي سازمان بايد نوآور باشند و درنتيجه آماده باشند كه از ناكامي پشتيباني كنند

6ـ اعتقاد به اهميت حالت غير رسمي به‌منظور بالا بردن ميزان تماس و ارتباط ميان افراد سازمان

7ـ اعتقاد به پذيرفتن اهميت رشد و منافع اقتصادي

چگونگي شكل‌گيري و تداوم فرهنگ سازماني

چگونگي شكل‌گيري و تداوم فرهنگ سازماني

معمولاً، هر سازمان ابتدا به‌صورت يك واحد كوچك تأسيس مي‌شود. در شروع فعاليت سازمان، فرهنگ در آن با توجه به عوامل مختلفي به‌سرعت شكل مي‌گيرد. شكل‌گيري فرهنگ بستگي دارد به دلايل به وجود آمدن سازمان و جايگاه آن در جامعه و عوامل موفقيت آن از قبيل كارايي، مرغوبيت كالا، كيفيت ارائه خدمات به ارباب رجوع يا مشتريان، ابداع و نوآوري، تلاش زياد و وفاداري نسبت به سازمان. وقتي سازمان متولد مي‌شود تلاش زيادي از طرف كاركنان براي موفقيت سازمان صورت مي‌گيرد. درحقيقت فرهنگ نشانگر درجۀ تلاش و تصوير كاركنان از كار خود و آينده سازمان است. به‌تدريج كه سيستمهاي پاداش سياستها، خط مشيها و قوانين حاكم بر كار تدوين مي‌يابند، مجموعه اين عوامل بر شكل‌گيري فرهنگ اوليه سازمان تأثيرات عميق مي‌گذارد. اين عوامل از طرف سازمان رسمي مشخص‌كنندۀ نوع رفتار و طرز برخوردهايي هستند كه براي موفقيت سازمان مهم خواهند بود.

بنيانگذاران و مديران ارشد، نقش اساسي در اين شكل‌گيري ايفا مي‌كنند. اصول اعتقادي، ارزشها، اهداف و رفتار بنيانگذار سازمان مشخص‌كنندۀ نوع انتظارات حال و آيندۀ سازمان بوده، اين اعتقادات و رفتارها توسط ديگر مديران سازمان به زيرمجموعه منتقل مي‌شود.

كارمندان رفتار مديران را پيوسته زير نظر دارند و هر واقعۀ مهمي كه نتيجۀ عمل مديريت است را به خاطر مي‌سپارند. عدالت، عجله، تكبر، محبت و ديگر خصايص مديران در شكل‌گيري فرهنگ سازمان تأثير دارد. افراد آنها را به خاطر مي‌سپارند. اين رفتار نشانگر اين است كه سازمان واقعاً از آنها چه مي‌خواهد. چه چيزهايي در ارتقاي كاركنان مهم است، چگونه بايد مسائل را حل كرد. همۀ اينها مجموعه قوانين ننوشته رفتاري در كار را تشكيل مي‌دهند. گروههاي كار اين قوانين را به‌عنوان هنجارهاي كار پذيرفته و آنها را ياد مي‌گيرند و به افراد تازه‌وارد مي‌آموزند و به اين ترتيب يك فرهنگ تداوم مي‌يابد.

استيفن رابينز نقش سه عامل را در حفظ و نگهداري يك فرهنگ در سازمان مؤثر مي‌داند. اين سه عامل عبارتند از:

1ـ گزينش:

 هدف گزينش اين است كه افرادي شناسايي و استخدام شوند كه براي انجام موفقيت‌آميز كار مورد نظر دانش، اطلاعات، مهارت و تواناييهاي لازم را داشته باشند. در اين مرحله سعي مي‌شود تا كساني به استخدام سازمان درآيند كه متناسب با سازمان باشند. درنتيجه كساني در سازمان پذيرفته مي‌شوند كه داراي ارزشهايي باشند كه سازمان براي آنها اهميت قائل است.

2ـ مديريت عالي سازمان:

مديران ارشد از طريق گفتار و كردار، هنجارها و معيارهايي را ارائه مي‌كنند كه دست به دست مي‌شود و پس از طي سلسله مراتب به همه جاي سازمان مي‌رسد.

3ـ جامعه‌پذيري:

مسئله مهم اين است كه افراد با فرهنگ سازمان خو بگيرند و آن را رعايت نمايند. اگر افراد با فرهنگ سازمان آشنا نباشند پس از استخدام موجب مخدوش شدن باورها و عاداتي مي‌شود كه در سازمان رايج است. پذيرش و رعايت فرهنگ سازماني را جامعه‌پذيري كاركنان مي‌نامند.

جامعه‌پذيري كاركنان شامل سه مرحله مي‌شود:

ـ مرحله پيش از ورود: اين مرحله مربوط به آموزشها و يادگيريهايي است كه پيش از پيوستن فرد به سازمان صورت مي‌گيرد.

ـ مرحله ی رويارويي: در اين مرحله فرد تازه استخدام شده متوجه واقعيت سازمان مي‌شود و احتمالاً درمي‌يابد كه در انتظارات و آنچه به نظر وي واقعيت بوده است، تجديد نظر كند.

ـ مرحله دگرديسي يا تحول جامع: در اين مرحله فرد استخدام‌شده، مهارتهاي لازم را براي انجام كارها مي‌آموزد در آنها تبحر پيدا مي‌كند و به ارزشها و هنجارهاي گروهي احترام مي‌گذارد و با آنان همسان مي‌گردد.

درصورتي‌كه مرحله ی تحول جامع يا دگرديسي به‌طور موفقيت‌آميز انجام شود، بر ميزان تعهد فرد به سازمان و بازدهي وي اثر مثبت خواهد گذاشت و ميل او به رفتن از سازمان را كاهش مي‌دهد.

گسترش فرهنگ مشاركت از دیدگاه فرهنگ سازمانی

گسترش فرهنگ مشاركت از دیدگاه فرهنگ سازمانی

از ديدگاه فرهنگ سازماني گسترش مشاركت را مي‌توان بررسي و تحليل كرد. فرهنگ سازماني مجموعه‌اي از باورهاي راهنما يا استراتژيك و باورهاي روزمره و عملياتي است كه به عنوان يكي از عوامل مؤثر, رفتار كاركنان يك سازمان را شكل و جهت مي‌دهد. آنچه مسلم است قانونمندي, مشاركت و پاسخگويي در وزارت علوم, تحقيقات و فناوري بايد به وسيله همين كاركنان ايجاد شود و قوام يابد. به اين منظور دو عامل عمده نقش حساسي خواهند داشت:

1)خواستن: خواستن مديران و كاركنان كه از باورها, ‌ارزشها, انگيزه‌ها و فرهنگ آنها سرچشمه مي‌گيرد.

2) توانستن يا دانش و مهارتهاي مديران و كاركنان: اين توانايي‌ها با همه اهميتي كه دارند در صورتي كه در جهت تمايلات و باورها يا به تعبير ديگر همسوي با خواسته‌ها قرار نگيرند, هرگز از قوه به فعل در نخواهند آمد.

اگر باورها, ارزشها, انگيزه‌ها و شوق و ذوقها كه همه اينها را مي‌توان در واژة فرهنگ سازمان خلاصه كرد، به صورت منسجم و يكپارچه شكل گيرند, سازمانها معمولاً مي‌توانند با امكانات موجود خود به كارهاي بزرگي دست يازند. به وجود آوردن ارزشهاي مشترك, باورهاي عميق و محكم, همسو كردن باورهاي استراتژيك و باورهاي كاربردي روزمرة سازمان كه همانا فرهنگ آن است,‌ نرم افزاري تعيين كننده براي كاهش كاستيهاي موجود و حركتي مطمئن ـ هرچند كند ـ براي اقبال مديران و كاركنان وزارت علوم, تحقيقات و فناوري از گسترش قانونمندي, مشاركت و پاسخگويي مي‌باشد. از اين ديدگاه مراحل زير براي دستيابي به هدف اعتلاي قانونمندي, مشاركت و پاسخگويي در وزارت  علوم,‌ تحقيقات و فناوري مفيد خواهند بود.

الف) طراحي اقدامات و تدابيري كه براي تحقق اين هدف ضروري هستند.

ب) تعيين درجه اهميت هر يك از اقدامات و تدابير.

پ) مشخص كردن ميزان هماهنگي باورها با اقدامات و تدابير مورد نظر.

ت) تغيير باورهاي ناسازگار.

ث) تثبيت فرهنگ سازمان.

در ادامه تغيير باورهاي ناسازگار و تثبيت فرهنگ سازمان به عنوان دو مرحله اصلي مورد بحث بيشتر قرار مي‌گيرند.

تغيير باورهاي ناسازگار:

ضرورت تغيير فرهنگ سازماني هنگامي مطرح مي‌شود كه باورهاي راهبردي و باورهاي عملياتي با هم تعارض و برخوردي چشمگير دارند و اين تعارض و ناهماهنگي در حدي است كه دستيابي به هدف را كند يا غير ممكن سازد. علت اصلي مخالفت فرهنگ جاري سازمان با باورهاي راهنما, عمدتاً غير قابل توجيه بودن هدف از ديد باورهاي جاري است. روشهاي تغيير فرهنگ سازمانها را به طور كلي مي‌توان به دو دسته تقسيم كرد:

1) روشهاي ايجاد تغيير از درون كه عمدتاً  تأكيد آن بر افزايش آگاهيها, دانش و معرفت افرادي است كه در نظر است باورها و نگرشهايشان تغيير يابد. در اين روش عمدتاً از ابزارهاي آموزشي استفاده مي‌شود.

2) روشهاي ايجاد تغيير از بيرون كه تأكيد آن بر ايجاد محيط و شرايط كار جديد از طريق تغيير ساختار سازماني, تكنولوژي و روش كار, قوانين  و مقررات حاكم بر انجام وظايف روزمره, تغيير معيارهاي گزينش و استخدام, ارزشيابي شاغلين, پرداخت حقوق و مزايا و نظاير اين مكانيزم‌هاست.

برخي از اقداماتي كه در اغلب متون به آنها اشاره شده و در تغيير فرهنگ سازمان بسيار مؤثر هستند عبارت اند از:

  • تغيير يا جابه‌جايي مديران كليدي سازمان، زيرا مديران رهبران تغيير فرهنگ هستند.
  • ساختن و شايع كردن داستانها و نمادهاي سمبليك و استفاده وسيع از وسايل سمعي و بصري در معرفي آنها.
  • تشويق افرادي كه باورهاي آنها با باورهاي استراتژيك همسوتر است.
  • در قوانين و مقررات جديد بر باورها و ارزشهاي مورد نظر تأكيد شود.
  • هنجارهاي نانوشته به تدريج جايگزين هنجارهاي ناشي از مقررات نوشته شده گردند و پس از تغيير, هنجارهاي جديد رسمي شوند.
  • خرده‌فرهنگ هاي مغاير در سازمان با آموزش, غني سازي مشاغل, تقويت و تغيير مشاغل, تضعيف گردد.
  • براي كاركنان, به ويژه مديران داراي باورهاي همسو و سازگار, محيطي مطمئن و مورد اعتماد ايجاد شود.

تثبيت فرهنگ سازمان:

منظور از تثبيت فرهنگ, همسو نگه داشتن باورهاي راهبردي و باورهاي كاربردي براي مدتي است كه باورهاي راهبردي ثابت باقي مي‌مانند. تدابيري كه مي‌توان در جهت تثبيت فرهنگ سازمان اعمال كرد در دو دسته قابل ذكر هستند:

1) تدابيري كه در جهت همسو نگه داشتن باورهاي كاركنان موجود با باورهاي صحيح و استراتژيك  بايد اعمال شود.

2) ورود افراد با باورهاي مورد نظر كه اين اقدام در مورد استخدام افراد جديد انجام مي‌شود. در مورد كاركنان جديد لازم است تدابيري اتخاذ گردد كه فرهنگ تازه واردان با باورهاي راهبردي سازمان همخواني داشته باشد. يكي از اقدامات عمده در اين زمينه,‌ ارائه آموزشهاي لازم در جهت جامعه‌پذيري آنان است.

به اين ترتيب, قانونمندي, مشاركت و پاسخگويي بايد به عنوان  يكي از باورهاي راهنماي وزارت علوم, تحقيقات و فنّاوري درآمده و از ابزارهاي مديريت فرهنگ سازمان براي اشاعه آن و همچنين انطباق باورهاي عملياتي و روزمره با اين باورهاي راهبردي استفاده گردد.

شيوه هاي آشنا شدن با فرهنگ سازماني رسمي يا غير رسمي:

شيوه هاي آشنا شدن با فرهنگ سازماني

رسمي يا غير رسمي:

 امکان دارد افراد تازه استخدام را مستقيما در مشاغل خود بگمارند، بدون اينکه هيچ کوششي در راه تفکيک نمودن آنان از کساني که سابقه ي خدمت چند ساله در کار آنان داشته اند به عمل آيد.نمونه هاي آن آشنا کردن افراد به صورت غير رسمي با فرهنگ سازماني است که اين کار به هنگام انجام وظيفه صورت ميگرد  و به عضو تازه وارد توجه زيادي نمي شود. بر عکس، گاهي امکان دارد که فرايند آشنا ساختن فرد يا به اصطلاح جلسه ي معارفه به صورت رسمي انجام شود.هر قدر بر نامه ي مربوط به معارفه يا آشنا ساختن فرد با فرهنگ سازمان رسمي تر باشد، مديريت در اجراي برنامه نقش بيشتري خواهد داشت و احتمال آن بيشتر است که فرد تازه استخدام شده آنچه را که مورد نظر مديريت  است بياموزد يا آن را تجربه کند.بر عکس،هر قدر اين برنامه غير رسمي تر باشد، موفقيت در گرو اين است که فرد تازه استخدام شده، مسير معارفه و شيوه ي آشنا شدن با فرهنگ سازماني را درست تر انتخلب کند.

فردي يا دسته جمعي:

 راه ديگري که مديريت مي تواند افراد تازه استخدام را با فرهنگ سازمان آشنا سازد اين است که برنامه ي مزبور را به صورت انفرادي يا به صورت گروهي به اجرا دراورد.اگر مديريت فرايند جامعه پذيري را به صورت انفرادي به اجرا دراورد، احتمال کمتري هست که بتواند در رابطه با سازمان ديدگاههاي متجانس و همه جانبه يا هماهنگ را به فرد تازه وارد ارائه کند.

دوره ي زماني ثابت يا متغير:

 سومين عامل مهمي که مديريت بايد در نظر بگيرد اين است که آيا مرحله ي انتقال فرد از خارج به داخل سازمان بايد در يک دوره متغير. اگر در اين باره يک جدول زمانبندي شده و ثابت وجود داشته باشد، پديده عدم اطمينان تضعيف خواهد شد، زيرا فرايند انتقال به درون سازمان به صورت استاندارد در مي آيد. گذرانيدن مراحل استاندارد و مشخص بدان معني است که به صورت کامل مورد قبول سازمان واقع و به عضويت آن پذيرفته شده است. بر عکس، وجود جدول هاي زمان بندي شده متغير نمي توانند پيشاپيش زمان پذيرفته شدن فرد را اعلام کنند.بيشتر مديران و متخصصين در قالب جدولهاي زمان بندي متغير جذب سازمانها مي شوند و به عضويت آنها درآيند.

با راهنما يا بدون راهنما:

 اگر يک عضو سازمان که با نوع کار فرد تازه وارد آشنايي دارد او هدايت و راهنمايي کند،فرد تازه استخدام شده با راهنمايي کسي که به عنوان مربي يا الگو عمل مي کند، به عضويت سازمان در خواهد آمد. ولي اگر در آن سازمان کسي وجود نداشته باشد که وي را هدايت و راهنمايي کند، او بايد بدون مربي و الگو پذيرفته شود. از سوي ديگر، سازمانهايي که اعضاي خود را بدون الگو و راهنما مي پذيرند، مي خواهند کارکناني خلاق و با ابتکار عمل داشته باشند.

تائيد يا تکذيب:

 آيا مديريت سازمان در پي اين است که هويت يک تازه وارد را تاييد کند يا هويت وي را از او بگيرد؟ برخي از سازمانها مي کوشند تا ويژگي هايي که فرد با خود به سازمان مي آورد را تاييد کنند.در واقع سازمان بدان علت فرد مزبور را انتخاب مي کند که داراي چنان ويژگي است.سازمان نمي خواهد در چنين هيچ تغييري بدهد، بنابر اين فرايند گزينش بسيار آرام و بي دغدغه انجام مي شود و هيچ مساله يا مشکلي به وجود نخواهد آمد.ولي بيشتر سازمانها در پي اين هستند که نخست افراد تازه وارد را خرد کنند، هويت آنها را ار آنان بگيرند و سپس آنها را به گونه اي که باب طبعشان است، بسازند.

شايد سازمان در طي اين مسير از آنان بخواهد تا با دوستان قديمي خود قطع رابطه کنند يا حساب خود را از آنها جدا نمايند و از ديدگاه تازه اي به همکاران، همرديفان، شغل جديد و هدف سازمان نگاه کنند.

انتخاب فرهنگ سازمانی مناسب

انتخاب فرهنگ سازمانی مناسب

يک پژوهشگر از دانشگاه «اموري» تحقيقي انجام داد و در نتيجه متوجه شد که سازمانهاي کنوني داراي چهار نوع فرهنگ هستند. او آنها را مکتب، باشگاه، تيم بيس بال و دژنظامي ناميد.

مکتب: مکتب محلي است که افراد مستقر در آن مي خواهند از همه ريزه کاريها ي کاري که به آن مشغول اند آگاهي يابند و در آن استاد و خبره شوند. اين شرکتها بيشتر درصد جذب و استخدام فارغ التحصيلان دانشگاه ها هستند و سپس آنها را براي کارهاي تخصصي و انجام وظايف خاص تربيت مي کنند. شرکت اي-بي-ام يکي از بهترين نمونه ي اين سازمان هاست. شرکتهاي کوکا کولا و جنرال موتورز هم به همين گونه عمل مي کنند.

باشگاه: اين شرکتها براي افراد وفادار و متعهد که مناسب شرايط کار موجود مي باشند، ارزش زيادي قائل اند. در اين شرکتها سابقه ي خدمت و ارشديت اهميت زيادي دارد، همچنين سن و تجربه نقش مهمي ايفا مي کنند. بر عکس شرکتهايي که جنبه ي مکتبي دارند، در اين شرکتها افراد متخصص نمي شوند، ولي انواع و اقسام کارها را مي آموزند. شرکت تلفن بل و شرکت هواپيمايي دلتا، ارتش و سازمانهاي دولتي از اين گونه سازمانها هستند.

تيم بيس بال: اين سازمانها براي کساني که مي خواهند ابتکار عمل به خرج دهند و ريسک پذيري بالايي دارند بهشت موعود هستند. در اين شرکتها همه ي افرادي که داراي استعداد بالايي باشند، صرفنظر از اينکه داراي چه سني و يا چه ميزان تجربه هستند، پذيرفته مي شوند. در آنجا پاداش بر مبناي ميزان توليد تعيين مي شود.

نمونه هاي آن عبارتند از سازمانهاي حقوقي، مشاوره اي، موسسات حسابداري، توليد کنندگان نرم افزار و شرکتهايي که در زمينه ي زيست شناسي تحقيق مي کنند.

دژ نظامي: ويژگي مهم شرکتهايي که حالت تيم بيس بال را دارند، اين است که به خلاقيت و نوآوري ارج مي نهند. ولي خصوصيت بارز سازمانهايي که اين پژوهشگر آنها را به دژ نظامي تشبيه کرده اين است که  در آنها مساله امنيت شغلي از اهميت بالايي برخوردار نيست. بسياري از شرکتهايي که بصورت مکتب، باشگاه يا تيم بيس بال هستند، در پي درآمدهاي کلان مي باشند. سازمانهايي که اين پژوهشگر آنها را دژ نظامي ناميده است هيچ نوع تعهدي به امنيت شغلي نمي دهند، از اين رو براي کساني مناسب است که دوست دارند مرتبا محل کار خود را تغيير دهند. نمونه هاي آنها عبارتند از هتلها، سالنهاي غذا خوري و شرکتهاي استخراج و اکتشاف نفت و گاز.

پژوهشگر مزبور دريافت که بسياري از سازمانها به گونه اي نيستند که بتوان آنها را در يکي از چهار گروه جاي داد. بسياري از آنها داراي ترکيب يا مجموعه اي از فرهنگ ها هستند، برخي هم مراحل انتقالي را مي گذرانند. براي مثال،در واحد هاي مختلف شرکت جنرال الکتريک مي توان فرهنگ هاي متفاوتي را مشاهده کرد. شرکت کامپيوتر اپل به صورت يک تيم بيس بال شروع به کار کرد، ولي اينک به صورت يک مکتب در آمده است.