تعارض سازماني تعريف، مباني، انواع و مديريت تعارض

تعارض سازماني تعريف، مباني، انواع و مديريت تعارض

 

چكيده

اين مقاله مفهوم تعارض را شرح داده و تعارض را تعريف مي‌كند. جايگاه تعارض در مديريت و سازمان را مورد بررسي قرار مي‌دهد. انواع تعارضات سازماني را برشمرده و آنها را تقسيم‌بندي مي‌كند. نظريه‌ها و رويكردهاي مختلف درباره تعارض سازماني را شرح مي‌دهد. به منشأ تعارضات سازماني اشاره مي‌كند و در پايان به مبحث مديريت تعارض و استراتژي‌هاي آن مي‌پردازد.

منبع : روزنامه همشهري،‌ شنبه 28 خرداد 1384، سال سيزدهم، شماره 3725، صفحه 10

كليدواژه : تعارض سازماني؛ تعارضات سازماني؛ مديريت تعارض؛‌استراتژي ايجاد تعارض

1- مقدمه

تعارض پديده‌اي است كه آثار مثبت و منفي روي عملكرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحيح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاي سطح سلامتي سازمان مي‌گردد و استفاده غير مؤثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان مي‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهيت آن و همچنين علل خلق كننده و كسب مهارت در اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان يكي از مهمترين مهارت‌هاي مديريت به شمار مي‌آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمان‌ها نقش ارزنده‌اي دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق مي‌شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي‌سازند و در نهايت به مديريت كمك مي‌كنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد.

در اين مقاله سعي نگارنده بر آن است تا مفهوم تعارض، ديدگاه‌هاي سنتي، روابط انساني و تعاملي و انواع تعارض را تبيين و به مديران سازمان‌ها كمك كند تا با مهارت‌هاي مديريت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به كار گيرند.

2- مفهوم تعارض

در فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم خلاف كردن و اختلاف داشتن معني شده است. رابينز در تعريفي مي‌گويد: «تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي‌كوشد تا به گونه‌اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد». وي توضيح مي‌دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي (Perception)، مخالفت(Opposition)، كميابي (Scarcity) و بازدارندگي (Blockage) نشاندهنده ماهيت تعارض هستند. ساير وجوه مشترك تعريف‌هاي واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگري و آشوب است.

3- جايگاه تعارض در مديريت

بنابر آنچه كه گذشت نتيجه مي‌گيريم آنچه كه تعارض را ايجاد مي‌كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن آن نظريات است. درك نظرات مختلف به مديران كمك مي‌كند تا شيوه مناسبي را براي حل تعارض انتخاب كنند. با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سالهاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد. نخستين ديدگاه اعتقاد دارد كه بايد از تعارض دوري جست چرا كه كاركردهاي زيانباري در درون سازمان خواهد داشت، به اين ديدگاه نظريه سنتي تعارض(تئوري يگانگي) مي‌گويند.

دومين ديدگاه، نظريه روابط انساني است كه تعارض را امري طبيعي مي‌داند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت، ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي كمك به عملكرد سازمان ايجاد مي‌كند.

و سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است كه تعارض نه تنها مي‌تواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه همچنين يك ضرورت بديهي براي فعاليت‌هاي سازماني به شمار مي‌آيد كه به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض مي‌گويند.

3-1- نظريه سنتي

بر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم مي‌داند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نمي‌رفت و اگر چنين مي‌شد، آن را يك ضد ارزش تلقي مي‌كردند و خود به خود از سيستم خارج مي‌شد. در اين نظريه، تعارض يك عنصر بد و ناخوشايند است و هميشه اثر منفي روي سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هايي چون ويران‌سازي، تعدد، تخريب و بي‌نظمي مترادف مي‌داند و چون زيان آور هستند، لذا بايد از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.

3-2- نظريه روابط انساني

اين نظريه تعارض را يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها مي‌داند كه با موجوديت آن در سازمان موافق است. همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي‌بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.

3-3- نظريه تعامل

در حال حاضر تئوري تعارض حول محور ديدگاهي مي‌چرخد كه آن را مكتب تعامل مي‌نامند. اگرچه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت ولي در مكتب تعامل بدين سبب پديده تعارض مورد تأييد قرار مي‌گيرند كه يك گروه هماهنگ، آرام و بي دغدغه، مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد، يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد.

نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض اين است كه اين پديده مديران سازمان‌ها را وادار مي‌كند كه در حفظ سطحي معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

4- تقسيم بندي تعارضات سازماني

4-1- تعارض بر حسب طرف‌هاي تعارض

نوعي از دسته بندي تعارض، بر اساس طرف‌هاي تعارض در سازمان مي‌باشد. بر اين اساس شش نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده مي‌شود:

  • تعارض درون فردي
  • تعارض ميان افراد
  • تعارض درون گروهي
  • تعارض ميان گروهي
  • تعارض ميان سازمانها
  • تعارض ميان اشخاص و گروه‌ها

4-2- تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

يك شكل ديگري از تعارض كه در ميان اشكال مختلف تعارض از عموميت بيشتري برخوردار است خود به دو دسته تقسيم مي‌شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظريه تعاملي بر اين فرض استوار نيست كه همه تعارض‌ها خوب هستند، بلكه بعضي از آنها از هدف‌هاي سازماني پشتيباني مي‌كنند، كه به اين نوع تعارضات، تعارض سازنده مي‌گويند و برخي ديگر مانع تحقق اهداف سازماني مي‌شوند و حالت غيرسازنده‌اي دارند كه به اين نوع از تعارضات، تعارض مخرب مي‌گويند.

هيچ سطحي از تعارض نمي‌تواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتي و تحقق هدف‌هاي سازماني شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولي ممكن است در سازمان ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است.

با به كارگيري مفهوم مديريت تعارض، ماهيت و كاربرد تعارض در سازمان بيش از پيش روشن مي‌شود كه مديريت تعارض از يك سو به معني به حداقل رساندن قدرت تخريبي تعارض است و از سوي ديگر تعارض را به صورت يك پديده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل مي‌سازد.

در موارد زير تعارض مي‌تواند سازنده باشد:

  • هنگامي كه بتواند كيفيت تصميمات را بهبود بخشد
  • زماني كه موجب ابتكار عمل و نوآوري و خلاقيت شود
  • هنگامي كه مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر گردد
  • هنگامي كه بتواند جو و محيط سيستم داوري و پديده تحول را تقويت كند.

5- ارزيابي منشأ تعارضات سازماني

منشأ تعارض را ارزيابي كنيد. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمي‌آيند، بلكه عواملي سبب آنها شده است. براي اين كه بهتر بتواند شيوه برخورد با تعارض را انتخاب كنيد، نخست بايد بدانيد كه منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بيان ديگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعيين كنيد.

استيفن رابينز بر اساس يافته‌هاي تحقيق، دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است:

  • اختلاف‌هاي شخصي(تفاوت‌هاي فردي): اولين منشأ تعارض، تفاوت‌هاي فردي يا اختلاف‌هاي شخصي است. تعارض مي‌تواند ناشي از خصوصيات رفتاري، اخلاقي و نظام‌هاي مورد ارزش افراد باشد. عواملي از قبيل: تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت يك شخصيت بي‌همتا با مجموعه ارزش‌هاي ويژه، از ديگري متمايز مي‌سازد. عدم درك اين خصوصيات يا به عبارت بهتر عدم درك اين تفاوت‌هاي فردي اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌هاي منفي را ايجاد كند، ممكن است عده‌اي را از سوي ديگران به عنوان افرادي غير قابل‌اعتماد، عجيب، رياكار و فرصت طلب به حساب آورد و همين ديدگاه موجب كشمكش و تعارض مي‌شود.
  • اختلاف‌هاي ساختاري: اختلاف‌هاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان مي‌شود و زماني به وجود مي‌آيد كه روي اهداف سازماني، شقوق تصميم‌گيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش‌ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض در سازمان مي‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازماني هدف‌هاي ناسازگاري را انتخاب كند. كاركنان نمي‌دانند در كدام جهت يا هدف گام بردارند.
  • اختلاف‌هاي ارتباطي: اختلاف‌هاي ارتباطي، عدم توافق‌هايي هستند كه از پيچيدگي‌هاي علم معاني، عدم درك پيام و اختلاف در مجاري ارتباطي ناشي شده است. معمولاً تعارض‌هاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارض‌هاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطه‌اي مؤثر و صميمي نباشد.

6- مديريت تعارض

از انتخاب هايتان آگاهي داشته باشيد! مدير از چه ابزار يا فنوني براي حل تعارض استفاده كند؟ و زماني كه تعارض زياد است چگونه مي‌‌تواند آن را كاهش دهد؟ مديران ضرورتاً راه حل‌هاي ذيل را مي‌توانند داشته باشند:

  • استراتژي اجتناب
  • تقويت مشتركات كاركنان
  • استفاده از قدرت(اجبار)
  • به كارگيري استراتژي سازش(نرمي)
  • به وجود آوردن زمينه مشاركت
  • مصالحه
  • تدوين و طراحي دستورالعمل‌هاي وحدت آفرين
  • گذشت(ايثار)
  • توزيع عادلانه امكانات سازماني
  • تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد
  • گردش شغلي
  • اعتماد و احترام متقابل
  • استفاده از نظام پيشنهادات
  • شفاف كردن ارتباطات سازماني
  • تغيير روابط سازماني
  • آموزش كاركنان

7- استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان

  • فرهنگ سازماني را تغيير دهيد
    اولين گام در انگيزش تعارض (يا ايجاد تعارض سازنده)، انتقال اين پيام به زيردستان است كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار مي‌گيرد». اگر اين فرهنگ ايجاد شود كه افراد مي‌توانند عقايد و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند مديريت سازمان مي‌تواند، افكار جديد را شناسايي و در تصميم‌گيري‌هاي خود به كار برد. چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت‌ها و در نتيجه نوآوري مي‌شود. اين فرهنگ را مي‌توان از طريق ترفيعات، افزايش حقوق، پاداش‌ها و ديگر مكانيزم‌هاي مثبت، تقويت و توسعه داد.
  • از افراد بيرون از سازمان استفاده كنيد
    يكي ديگر از راهكارهاي ايجاد تعارض سازنده در سازمان يا قسمتي از آن، استفاده از افراد بيرون از سازمان است كه سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارهايشان و يا روش مديريتي‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. وليكن خيلي از شركت‌ها و سازمان‌ها از اين روش بيشتر براي پر كردن پست‌هاي خالي مديريت استفاده مي‌كنند.
  • سازمان (ساختار سازماني) را مورد تجديد نظر قرار دهيد
    همانگونه كه قبلاً اشاره شد، متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، روش‌ها، رويه‌ها و بخشنامه‌ها و غيره يكي از منابع تعارض به شمار مي‌روند. بنابراين منطقي است كه مديران، ساختار را به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض مورد توجه دقيق‌تر قرار دهند. تصميم گيري متمركز، تعيين گروه‌هاي شغلي، افزايش رسمي سازي، افزايش تعداد قسمت‌هاي بين واحدها و از اين قبيل، تمامي ابزارهاي ساختاري هستند كه غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزايش مي‌دهد.

مراجع

اديزس، ايساك(۱۳۷۳). دوره عمر سازمان(چاپ اول)، ترجمه كاوه محمد سيروس، تهران: نشر اشراقيه

بزاز جزايري، سيد احمد. مهارت‌هاي مديريت تعارض، مجله تدبير، شماره ۸۶.

جي هيكس، هربرت و گولت، سي ري،(۱۳۶۸). تئوري‌هاي سازمان و مديريت ترجمه گوئل كهن. تهران: انتشارات اطلاعات.

دفت، ريچارد.(۱۳۷۴). تئوريهاي سازمان و طراحي ساختار تهران: شركت چاپ و نشر بازرگاني.

رابينز استيفن(۱۳۶۹) مباني رفتار سازماني(چاپ اول)، ترجمه قاسم كبيري. تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي.

رابينز، استيفن(۱۳۶۹). مديريت رفتار سازماني(رفتار گروهي)، جلد دوم(چاپ اول)، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي. تهران: مؤسسه مطالعات و پژوهش‌هاي بازرگاني.

سلطاني، ايرج. نقش روابط انساني در افزايش بهره وري سازمان‌هاي صنعتي. مجله مديريت دولتي. شماره‌هاي ۲۹ و ۳۰.

سلطاني، ايرج(۱۳۷۷). تعارض فردي در سازمان. مجله تدبير، شماره ۸۳.

كوزان، كميل.(۱۳۷۱). تأثيرات فرهنگ بر شيوه اداري تعارض‌هاي درون پرسنلي، ترجمه محمد جواد حضوري. مجله دانش مديريت. شماره ۱۸.

مشبكي، اصغر.(۱۳۷۷). مديريت رفتار سازماني(تحليل كاربردي، ارزشي از رفتار انساني). (چاپ اول)، تهران: انتشارات ترمه.

ميركمالي، سيد محمد. (۱۳۷۱). مديريت تعارض. مجله دانش مديريت. شماره ۱۹.

Robbins.Stephen P.:Management, Prentice-Hall Inc. Egle Wood Cliffs, New Jersey 1994.

Owens. Robert G.: Organizational Behavior In Education, New Jersey 1990.

هدف ايجاد سلامت روان

هدف ايجاد سلامت روان

براي ايجاد سلامت روان عوامل زيادي را بايد كنترل كرد. سلامت روان را مي توان به وسيله پيشگيري از ابتلاء به بيماري هاي رواني، عوامل مؤثر در بروز بيماريهاي رواني، تشخيص زودرس بيماريهاي رواني، پيشگيري از عوارض ناشي از برگشت بيماري هاي رواني و ايجاد محيط سالم براي برقراري روابط صحيح انساني به وجود آورد.

پس سلامت روان علمي است براي بهزيستي رفاه اجتماعي و سازش منطقي با پيشامدهاي زندگي، در سلامت روان آنچه بيش از هر چيز مورد نظر است احترام به شخصيت و حيثيت انسان است. روي اين اصل سلامت روان را دانش يا هنري مي دانند كه به افراد كمك مي كند كه با ايجاد روشهاي درست رواني و عاطفي بتوانند به محيط خود سازگاري حاصل نموده و براي حل مشكلات از راههاي مطلوب اقدام نمايند.

اگر بخواهيم سطح سلامت اجتماعي جامعه را به حد مطلوبي برسانيم نياز به يك سري تدابير و فعاليتهايي داريم كه از پيدايش و افزايش بيماريهاي عصبي رواني در جامعه جلوگيري كند، اين چنين فعاليتهايي تحت عنوان پيشگيري شناخته مي شوند. (ميلاني فر، 1370)

فعاليتهايي كه تحت عنوان پيشگيري شناخته مي شوند به سه بخش تقسيم مي شوند:

1- پيشگيري اوليه[1]                      2- پيشگيري ثانوي[2]                    3- پيشگيري ثالث[3]

 

پيشگيري اوليه

منظور از پيشگيري اوليه عبارتست از جلوگيري از پيدايش بيماري و به عبارت ديگر علاج واقعه قبل از وقوع است. اين پيشگيري اشاره دارد به كاربرد روشها و ابزاري كه جلوگيري از ظهور بيماري موثر هستند و رفتارهاي مثبت را تقويت مي كنند. هدف مداخله در پيشگيري اوليه جلوگيري از شيوع بيماري و يا اختلال است به نحوي كه احتمال وقوع آن را در مقطع زماني خاص كاهش مي دهد. اين هدف زماني تحقق مي يابد كه عوامل سبب زا را از بين ببريم، از انتقال و شيوع بيماري جلوگيري كنيم، عوامل خطرزا را كاهش دهيم، مقاومت را بالا ببريم و سلامتي را از طريق ايجاد شرايط محيطي مناسب افزايش دهيم .

پيشگيري ثانوي(درمان)

اين پيشگيري عبارتست از مداخله زود هنگام و درمان سريع نشانگان يك بيماري يا اختلال با اين هدف كه از شيوع و گسترش آن توسط كوتاه كردن مدت آن كاسته شود.

هدف در اين پيشگيري شامل: 1- كاستن از علايم اختلال (كم كردن رنج) 2- محدود كردن ادامه اختلال و رساندن آن به كمترين ميزان شيوع است.

پيشگيري ثانوي متضمن رعايت موارد ذيل است

  • بيماري يابي به منظور تشخيص شناخت فوري و بيشترين علائم عادي و يا رفتارهاي نامتعادل
  • درمان فوري زودرس و كامل جهت رفع علائم بيماري، پيشگيري از بروز علائم شديد و برگردانيدن هر چه زودتر بيماران رواني به جامعه.
  • درمان پيشگيرنده و نگهدارنده به منظور پيشگيري از بازگشت عوارض بيماري تا حصول بهبودي كامل، پيشگيري ثانوي مترادف با تشخيص و درمان مي باشد. (احمدوند، 1382).

پيشگيري ثالث

اين پيشگيري عبارتست از كاستن از گسترش عوارض جنبي كه در حاشيه يك بيماري و يا اختلال اصلي وجود دارد. اين بخش اشاره دارد به فعاليت هاي توانبخشي كه، افرادي را كه مبتلا به بيماريهاي مزمن طولاني مدت هستند قادر مي سازد كه با حداكثر توانايهاي جسماني و رواني و اجتماعي خود فعاليت كنند. در اين راستا آموزش مهارتهاي شغلي و اجتماعي بسيار مفيد واقع مي شود. (احمدوند، 1382 ص12).

2-1-8 مكانيزم هاي رواني و نقش آنها در سلامت روان

يكي از شاهكارهاي روانشناسي كه فرويد بنيانگذار روانكاري در نظريه روانكاوي خود براي شناخت هر چه بيشتر رفتار انسان و در نتيجه شخصيت او بيان مي كند مكانيسم هاي دفاعي رواني است. امروزه اكثر روانشناسان و روانپزشكان و ديگر متخصصان بر اهميت مكانيسم ها دفاعي در ايجاد سلامت رواني معترفند. به خصوص در قرن حاضر كه با روند سريع صنعتي شدن در جهان و ايجاد تغيير و تحول هاي سريع در زندگي بشري و حتي ايجاد تغيير در آداب و رسوم اجتماعي، عرف و قوانين اجتماعي، بشر براي دوري از كشمكش ها و حل تعارضات و سازگاري با تغيير و تحولات و حفظ سلامت روان دست به انجام رفتارهايي مي زند كه بعضي از آنها در قالب مكانيسم هاي دفاعي جاي مي گيرند. (ميلاني فر، 1370).

همانطور كه گفته شد مكانيسم هاي دفاعي براي ناچيز جلوه دادن شكستها و حمايت در مقابل نگراني ها و احساس ارزش و كفايت و در نهايت در ايجاد سلامت رواني موثر است و به اين جهت آنها را واكنشهاي سازشي عادي مي ناميم.

روانشناسان و كارشناسان مختلف براي مكانيسم هاي دفاعي انواع مختلفي ذكر كرده و تقسيم بندي هاي متعددي از آنها به عمل آورده اند كه هيچكدام رضايت بخش نيست، به خصوص اينكه شخص ممكن است از مكانيسم ها دفاعي مختلفي در يك آن استفاده نمايد.

لذا ما در اينجا فقط به ذكر بعضي از مهمترين مكانيسم هاي دفاعي مي پردازيم.

مكانيسم سركوبي[4]

به نظر فرويد سركوبي اساس و پايه مكانيسم دفاعي خود است. شخص در مكانيسم سركوبي به طور ناخودآگاه كوشش مي كند تا از تظاهر تمايلات ناخودآگاه جنسي و پرخاشگري به گونه اي جلوگيري نمايد. كه هيچ گاه نتواند به ضمير آگاه او راه يابد. در مكانيسم سركوبي فرد نه تنها از تعارضات اضطراب انگيز دروني بي خبر مي ماند بلكه حتي وقايع هيجان انگيز گذشته را نيز به ياد نمي آورد. البته تمايلات سركوب شده از بين نمي روند بلكه در ناخودآگاه بصورت فعال و در انتظار رسوخ به ضمير آگاه باقي مي مانند.

مكانيسم برون فكني[5]

به آن نوع روشهاي دفاعي كه فرد بوسيله آن بطور ناخودآگاه تمايلات عقايد و رفتارها و برداشت هاي غير قابل قبول خو را به محيط بيرون از خود نسبت مي دهد برون فكني گويند.

مكانيسم جايه جايي[6]

در جابه جايي موضوع تمايلات غريزي از يك موضوع پرخطر به موضوع كم خطرتري منتقل مي شود. البته مي توان گفت كه جا به جايي به منظور كاهش فشار دروني كه در نتيجه ناكامي و عدم ارضاء تمايلات پيدا شده به كار مي رود. بطور مثال: كودكي كه از طرف برادر بزرگترش آزاري مي بيند ممكن است به خواهر كوچكترش آزار برساند.

مكانيسم بازگشت[7]

بازگشت مانند روشهاي دفاعي ديگر براي حفاظت فرد در مقابل اضطراب است. فرد براي مقابله با اضطراب دست به رفتارهايي مي زند كه به سنين پايين تر تكامل رواني جنسي مربوط مي شود. اين رفتارها غالبا كودكانه و نامناسب با شرايط است. در افراد بزرگ سال عصبانيتهاي كودكانه، فرياد زدن، گريه كردن، قهر كردن و شكستن اشياء به هنگام خشم را مي توان از اين گونه رفتارهاي بازگشتي دانست.

مكانيسم واكنش سازي

واكنش سازي عبارت است از ارضاء و تظاهر يك تمايل از طريق معكوس جلوه دادن آن در اين روش دفاعي اول تمايل ناپسند سركوب مي شود و بعد تمايل كاملاً ضد آن ظاهر مي گردد. براي مثال فردي كه با ديگران شديداً پرخاشگر است و يا از ديگران به شدت تنفر دارد. ممكن است از طريق مكانيسم دفاعي واكنش سازي اين احساس خود را سركوب كند و بصورت فردي خيلي مهربان و با ادب و انسان دوست در آيد.

مكانيسم تصعيد[8]

فرويد آن دفاع خود را كه باعث مي شود يك تمايلات ناپسند بشكل اجتماع پسندانه تظاهر كند تصعيد مي نامد براي مثال يك فرد ممكن است تمايل به پرخاشگري و آسيب رساندن به ديگران را از طريق شركت در فعاليت هاي ورزشي مانند: بوكس، جراحي يا پيشه قصابي ارضا نمايد.

مكانيسم عذر تراشي (دليل تراشي)[9]

در مكانيسم عذرتراشي يا منطق تراشي شخص با استفاده از منطق نمايي رفتار خود از واقعيت دور مي شود. او از اين طريق بخود مي قبولاند كه رفتار منطقي دارد. براي مثال: دانش آموز در امتحان شركت نمي كند و مي گويد: چه فايده اي دارد من كه شانس موفقيت ندارم؛ و يا ضرب المثل دست گربه به گوشت نمي رسد مي گويد بو مي دهد، نمونه هايي از عذر تراشي هستند. (شاملو، 1377).

مكانيسم همانند سازي[10]

اين مكانيسم هم بعنوان يكي از فرآيندهاي رشد شخصيت و هم بعنوان يك نوع مكانيسم دفاعي مورد استفاده قرار مي گيرد. در همانند سازي فرد براي رشد شخصيت خصوصيات مطلوب شخصي ديگر را با استفاده از مكانيسم درون فكني جزء شخصيت خويش مي كند. براي مثال: دختري كه خود را از همكلاسيش كمتر مورد توجه مي بيند سعي مي كند همان خصوصياتي را بروز دهد كه همكلاسيش دارد به اين اميد كه محبوب واقع شود.

مكانيسم جبران[11]

اين مكانيسم كوششي است براي سرپوش گذاشتن برنقاط ضعف و عدم كفايت خويشتن كه مبني براحساس حقارت و بي كفايتي است. نمونه هاي بارز اين مكانيسم عمل دختر زشتي است كه سعي مي كند با صفات پسنديده به رخ كشيدن مكرر آنها در رفتارش نقص ظاهري خود را از نظرها پنهان دارد.

مكانيسم انكار[12]

اين مكانيسم عبارت است از رد و عدم پذيرش ناآگاهانه جنبه هايي از واقعيت كه نمي توانند آگاهانه مورد قبول واقع شوند. در اين مكانيسم شخص از پذيرش رويدادهاي معين(مانند: مرگ فرد مورد علاقه) يا مواجه شدن با موقعيتي غير قابل تحمل امتناع مي ورزد. انكار واقعيت در موارد افراطي ممكن است پيش درآمد ظهور رفتار سايكوتيك باشد معمولي ترين شكل انكار كه اكثر ما در اغلب موارد به آن متوسل مي شويم خيالبافي و بازي است. (اكبري، 1383)

2-1-9 جمع بندي

مسئله سلامت روان يكي از مسائلي است كه زمان پيدايش بشريت وجود داشته و همواره ذهن بشر را به خود مشغول داشته است اين مسئله با ظهور جوامع بشري بيشتر مورد توجه قرار گرفته است. با نگاهي به گذشته خواهيم ديد كه دانشمندان و صاحب نظران بسياري در زمينه سلامت روان فعاليت هايي داشته اند و در اين زمينه ديدگاهها و نظرات مختلفي در ارتباط با اين مسائل مربوط به سلامت روان ارائه داده اند، و اين روند همچنان از زمان بقراط و ارسطو تا به امروز ادامه پيدا كرده است به نوحي كه امروزه در نتيجه سعي و تلاش پيشينيان تلاش هاي ارزنده اي چه در عرصه نظري و در چه در عرصه عملي از سوي صاحبنظران و دانشمندان، به خصوص دانشمندان روانشناس و روانپزشك صورت گرفته است. موضوع سلامت روان در دوران معاصر به قدري اهميت پيدا كرده است كه پزشكان، روانپزشكان، روانكاوان و حتي مكاتبي همچون: زيست گرايي، رفتار گرايي، انسان گرايي و … با ارائه تعريف هايي مختلف از سلامت روان به بيان ديدگاهها و نظرات خود در زمينه سلامت روان پرداخته اند. همه ي اين تلاش ها و كوشش هايي كه در طول چندين بهبود وضعيت رواني و پيشرفت و تعالي بشريت بوده است. سعي محقق نيز از ارائه تمام مطالب تحت عنوان«پيشينه نظري تحقيق» اين بوده است كه تنها بتواند گوشه اي از تلاش ها و زحمات بي دريغ پيشينيان را كه در زمينه بهبود وضعيت سلامت روان در سطح جوامع بشري متقبل شده اند را بيان كنند تا خوانندگان عزيز با مطالعه اين قسمت بيشتر با مسائل نظري سلامت روان آشنا گردند و شاهد اهميت روز افزون اين مسئله در نزد مكاتب مختلف باشند.

[1]   Primary Prevention

[2]   Secondary Prevention

[3]   Tertiary Prevention

[4]    Repression

[5]   Extrajection

[6]  Translocation

[7]   Reversion

[8]   Sublimation

[9]  Rationnalization

[10]  Identifisation

[11]  Compensation

[12]  Denial

مفهوم سلامت روان

مفهوم سلامت روان

Mental healt : فرهنگ روانپزشكي كمپل اين اصطلاح را در احساس رضايت بهبود رواني و تطابق كافي اجتماعي با موازين مورد قبول هر جامعه تعريف كرده است.(پورافكاري، 1373).

اما براي اين اصطلاح از سوي صاحب نظران تعاريف ارائه شده است بطور مثال:

كارل منينجر[1]: سلامت روان را سازش فرد با جهان اطرافش با حداكثر امكان به طوري كه باعث شادي و برداشت مفيد و مؤثر گردد، تعريف مي كند.

واتسون[2] : رفتارهاي عادي را كه از سوي افراد عادي سر مي زند را نشانه اي از سلامت رواني مي داند.

كينز برگ[3] : سلامت روان را تسلط و مهارت در ارتباط صحيح با محيط به ويژه در سه فضاي مهم زندگي، عشق، كار و تفريح مي داند. به نظر وي استعداد يافتن در ادامه كار، داشتن محيط خانوادگي خردسند، فرار از مسائلي كه با قانون درگيري دارد، لذت بردن از زندگي و استفاده درست از فرصتها ملاك تعادل و سلامت روان است. (ميلاني فر، 1370).

سازمان بهداشت جهاني سلامت روان چنين تعريف مي كند «سلامت رواني در درون مفهوم كلي بهداشت جاي مي گيرد و سلامت رواني يعني توانايي كامل براي ايفاي نقشهاي اجتماعي رواني و جسمي بهداشت تنها نبود بيماري با عقب ماندگي نيست» (گنجي، 1376).

انجمن كانادايي بهداشت رواني سلامت روان را در سه قسمت تعريف كرده است:

  • نگرشهاي مربوط به خود: كه مواردي همچون؛ تسلط بر هيجانهاي خود، آگاهي از ضعفهاي خود و رضايت از خوشيها را شامل مي شود.
  • نگرشهاي مربوط به ديگران: كه علاقه به دوستيهاي طولاني و صميمي، احساس تعلق به يك گروه، احساس مسوليت در مقابل محيط انساني و مادي جزئي از آن نام برد.
  • نگرشهاي مربوط به زندگي: كه پذيرش مسوليتها، ذوق توسعه امكانات و علايق خود ، توانايي اخذ تصميم و ذوق خوب كار كردن را شامل مي شود.

به نظر مي رسد كه هر تعريف گوشه هايي از واقعيت را به همراه دارد و تعريف هاي سازمان جهاني بهداشت و انجمن بهداشت رواني كانادا جامعتر باشد. (احمدوند، 1382).

2-1-2 تاريخچه سلامت روان در جهان

مسئله بيماريهاي رواني و سلامت روان يكي از مسائلي است كه از زمان پيدايش بشر وجود داشته و هميشه مورد توجه قرار گرفته است. اين مسئله از زماني كه بشريت زندگي اجتماعي را شروع كرد بيشتر نمايان شده است.

در طول تاريخ براي بيماري هاي رواني نامهاي مختلفي ذكر شده و تا قبل از ميلاد مسيح رفتار جنون آميز به عنوان تنبيهي بود كه در مقابل توهين به خدايان صورت مي گرفت و همچنين واژه جن زده در مورد اين بيماران تاريخ كهن دارد كه براي درمان آن از سحر و جادو استفاده مي شده كه هنوز هم اين نگرش غلط در بسياري از كشورها و بخصوص مناطق روستايي وجود دارد.

در زمينه درمان بيماريهاي رواني و اعتقاد به مباني عضوي بيماريهاي رواني قديمي ترين اطلاعاتي كه در دست است مربوط به تمدن قديم مصر و دوران ايمهوتپ[4] مصري است كه به عنوان مظهر حرفه پزشكي در دو هزار سال قبل از بقراط شناخته مي شود.

اما اولين پزشكي كه به طبيعت آدمي و بيماريهاي رواني از ديدگاه علمي نگريست و در حقيقت او را بايد پدر علم پزشكي به حساب آورد بقراط (377-460 ق-م) بود.

بقراط بيماريهاي رواني را ناشي از عدم تعادل اخطاط چهارگانه (سودا، صفرا، خون، بلغم) مي دانست.

او مغز را به عنوان عامل هوشياري و مهمترين عضو بدن مي دانست و حملات صرع را علت آسيب مغزي مي دانست. او همچنين درباره افسردگي، حالات گم گشتگي، ترسهاي غير منطقي روان پريشي و هيستري مطالبي نگاشته است.

در مورد نظريات بقراط بايد گفت كه او به طور كلي از دخالت دادن جن و جن شناسي در امر پزشكي خود را به دور مي داشت. و در زمينه بيماريهاي رواني به گفته فيثاغورت كه مغز را مركز فرماندهي و مسئول خوشي ها و ناخوشي ها مي دانست صحه گذاشت. افلاطون (347-429 ق.م) بدين موضوع توجه كرده بود كه رفتار بشريت تأثير و نتيجه احتياجات جسماني و غرائز اوست. ارسطو در دنباله نظريه بقراط درباره اخطاط چهارگانه براي هر كدام از آنها يك سلسله ويژگيهاي رواني قايل مي شد و بالاخره جالينوس با توجه به فرضيه هايي كه درباره علم تشريح وضع نمود بدين نكته رسيد كه بيماري دماغ موجب بروز اختلال و يا بيماري هاي رواني است.

بالاخره با مرگ جالينوس در سال 201 ميلادي روزگار تيره و تار علم امراض دماغي آغاز گرديد و نظريات بقراط و پيروان او در يونان و روم كه در حقيقت بسياري از نظريات امروزي ما درباره ناخوشي هاي رواني پيش بيني كرده بود در ميان ابرهاي سياه موهومات و خرافات ناپديد كرد و بيشتر پزشكان دوباره به روشهاي جن گيري و طلسم و مانند آن بازگشتند. اين امر در تمام قرون وسطي ادامه داشت تا اينكه از اواخر قرن 15 ميلادي جنبشهاي افشاگرانه بر عليه جن و جن گيري و جادو و طلسم به وسيله باراكوس (1541-1493 م) جان وير (1588-1515 م) و ويرجينيا اسكات (1599-1538 م) آغاز و به دنبال آن اكتشافات و پيشرفتهاي علمي روشنگر همه جنبه هاي پزشكي از جمله روانپزشكي گرديد (محررّي، 1373).

در ادامه همين تلاشها در قرن 17 ارتباط بين جسم و روان و محل اين ارتباط در سلسله اعصاب مورد بحث قرار گرفت و دركارت و مالپكي و … مراكزي براي اين ارتباط تعيين كردند.

دراواخر قرن 18 و در اوايل قرن 19 مي توان از كارهاي فليپ پنيل[5] در فرانسه (1826-1745) ويليام توك در انگليس، ون سنزو كيارگي[6] در ايتاليا و بنيامين راش و دورتي ديكس (1884-1802) در آمريكا، در درمان بيماران رواني و رهايي آنها از بند و غل و زنجير تلاش نمودند، نام برد.

در قرن بيستم افرادي چون فرويد، ادلر، آليس و يونگ و … به ارائه نظرات و ديدگاههاي مختلف درباره علت بيماريهاي رواني پرداختند.

فرويد انسان سالم را كسي مي داند كه مراحل رشد جنسي را با موفقيت گذرانده باشد و سلامت رواني را نشاني از تعادل و هماهنگي بين نهاد، من و من برتر و همچنين سطوح خودآگاهي و ناخودآگاهي مي داند و بهم خوردگي اين تعادل را بيماري تلقي مي كند.

آدلر بيماري رواني را تلاش براي رهايي از تمام محدوديتهاي جامعه مي داند. تلاشي كه به علت يأس، احساس حقارت، قصور در يادگيري، همچنين به خاطر ادراكها و تصورات منحرف بوجود مي آيد. (فخريان و همكاران، 1375).

آليس كه روان درمانگر معاصراست علت بيماري را ناشي از تصورات نادرست مي داند. و كسي را سالم مي داند كه افكار صحيح را جانشين تفكرات نادرست نمايد.

همين ارائه تئوريهاي مختلف درباره روانكاوي، روانپزشكي، ديناميك، ژنتيك، بيولوژي، ارتباط جسم و روان ، تئوريهاي سرشتي، مطالعه اثرات الكترو شوك و عمل جراحي مغز در بعضي از بيماريهاي رواني بر اهميت توجه به بيماري هاي رواني و درمان آن افزود و باعث شد كه در سال 1930 اولين كنكره بين المللي بهداشت رواني با مشاركت نمايندگان پنجاه كشور در واشنگتن تشكيل شده و مسائل كشورها مورد مطالعه قرار گرفت.

در سومين كنكره بين المللي بهداشت رواني كه در سال 1948 در لندن تشكيل شد، فدراسيون جهاني بهداشت رواني بنيانگذاري شد. در همان سال اين فدراسيون به عضويت رسمي سازمان يونسكو و سازمان بهداشت جهاني در آمد و سازمان جهاني در ژنو نقش رهبري رسمي فدراسيون جهاني بهداشت رواني را بر عهده گرفت و روز هفتم آوريل برابر با 18 فروردين روز جهاني بهداشت اعلام گرديد. (ميلاني فر، 1370).

3-1-3 تاريخچه سلامت روان در ايران

اولين دوران عظمت پزشكي ايران اواسط هزاره اول قبل از ميلاد مسيح شروع و در زماني كه قسمت عمده خاورميانه تحت نفوذ امپراتوري ايران قرار داشت به نقطه اوج رسيد.

ابتدائي ترين اطلاعاتي كه درباره ي فلسفه در ايران قديم در دست است مربوط مي شود به زند، اوستا و ونديداد كه مجله اخير الذكر مجموعه اي است از قوانين ضد شيطاني. در فرهنگ ايران شناخت بيماريهاي رواني و رفتار غير عادي سابقه اي دور و دراز دارد. اگر كلمه ديوان را بعنوان اسم عام بيماري رواني و رفتار غير عادي قبول كنيم قدمت اين آشنايي تا قبل از روزگاري كه اقوام هند و ايراني با هم در يك جا زندگي مي كردند كشيده مي شود.

در قديمي ترين متوني كه از ايران باستان به جاي مانده متني است از گزيده هاي زاد اسپرم درباره ساخت مردان، كه ساختمان بدن انسان را به چهار قسمت تقسيم كرده است:

تني، جاني، دانشي، رواني، كه جزئيات ساختمان بدن و روان آدمي در زير يكي از چهار قسمت مزبور تقسيم بندي شده است.

در زمان ساسانيان در جندي شاپور اهواز براي بيماران رواني مكان مخصوصي ترتيب يافته بود و حتي قبل از آن نيز در ايران مدارس پزشكي وجود داشته و از كتابهاي يوناني به صورت ترجمه در اين مدارس استفاده مي شده است.

در مكتب اسلام، هم معيارهاي بيماري رواني و حداقل سلامت رواني و هم معيارهاي ايده آل تعريف شده است. حتي پيامبر اسلام از كاربرد لغت مجنون براي افرادي كه تظاهرات رواني دارند اكراه دارند و اين افراد را تنها بنام بيمار مي خوانند. (حسيني، 1372).

تعاليم عاليه قرآن شريف و ساير كتاب هاي مذهبي از قبيل نهج البلاغه، نهج الفصاحه، صحيفه سجاديه و متون اسلامي فارسي معتبر چون: اخلاق ناصري و كيمياي سعادت، الانسان الكامل، انديشه هاي مدينه فاضله، مرصاد العباد و ساير نوشته و اشعار عرفا، گرايش به پاكي و آئين جوانمردي كه همگي متأثر از كتاب آسماني است هم جنبه شناخت نفس را داشته و هم جنبه اصلاح و درمان رفتارهاي غير عادي و تعيين راه و رسمي بهتر براي خوب زيستي و پيشگيري از بيماريها و اختلافات و انحرافات رواني را دارد.

در ميان دانشمندان اسلامي محمد زكرياي رازي و ابوعلي سينا دو تن از كساني بودند كه به درمان بيماري هاي رواني پرداخته و حتي در اين زمينه كتابهايي هم نوشته اند.

زكرياي رازي علل مغزي را، براي بيماريهاي رواني بيان مي كند و ابراز مي دارد «هرگاه مزاج مغز دگرگون شود واكنشهاي رواني هم به سبب آن دگرگوني تغيير خواهد كرد» او به طور كلي انواع اختلالهاي رواني را سه گونه مي داند:

  • اختلال ادراك همراه با سالم بودن تفكر.
  • اختلال تفكر همراه با سالم بودن ادراك.
  • اختلال تفكر همراه با اختلال ادراك.

زكرياي رازي نوع سوم را شديد تر مي داند، وي همچنين در كتاب الحاوي خود در ارتباط با زوال عقل در مورد مانيا، ماليخوليا نظراتي بيان كرده كه قابل قبول روانپزشكي نوين است. (فخريان و همكاران، 1375).

از آنچه كه گذشت چنين برمي آيد كه به طور كلي برداشت حكما و پزشكان ايراني چه قبل از اسلام و چه بعد از اسلام از لحاظ شناخت و درمان بيماري برداشتي واقع بينانه بوده و آنها به جنبه هاي ارگانيك و رواني، هر دو واقف بودند.

در ايران نيز از همان ابتدا بيمارستان ها و مراكزي براي درمان و نگهداري بيماران رواني وجود داشته است. بطور مثال در قرن پنجم هجري در دارلعباده يزد مركز بزرگ پزشكي به نام دارلشفا وجود داشته، مجهز به بخشهاي مختلف كه به آنها مجلس المجانين يا محفل المجانين مي خواندند. و حتي در ديگر بيمارستانهاي اسلامي ايران از قصه گويان و نقالان براي مشغول نگه داشتن بيماران استفاده مي كردند. (محرري، 1373).

در تاريخ معاصر ايران نيز در سال 1276 به زمان خواجه شمس الدين محمد صاحب ديوان دارالشفايي در يزد و در باغي بزرگ بنا شد.

در سال 1297 نگهداري و سرپرستي بيماران رواني و جلوگيري از حوادث ناگوار به شهرباني واگذار شد و باغي در اكبر آباد تهران به صورت دارلمجانين به عنوان اولين بيمارستان رواني تهران بكار گرفته شد.

در سال 1300 در زمان صدارت سيد ضياءالدين طباطابايي مديرت و اداره دارلمجانين از شهرباني به شهرداري منتقل شد. در سال 1310 اولين متخصص اعصاب و روان در بيمارستان مشغول به كار گرديد. در سال 1338 اداره بهداشت رواني در اداره كل بهداشت و ادارات بهداري تشكيل شد. در سال 1355 پس از ادغام دو وزارت بهداري و رفاه اجتماعي تمام مراكز وابسته به بيمارستانهاي رواني به انجمن توان بخشي و وابسته به وزارت بهداري و بهزيستي منتقل شد.

در ارديبهشت سال 1358 پس از ادغام سازمان توان بخشي فعاليت بهداشتي و درمان اين سازمان به سازمان هاي بهداري منطقه اي تهران و فعاليت آموزشي آن به انستيتو روان پزشكي تهران واگذار شد كه اين انستيتو فعلا جزء دانشكده علوم پزشكي ايران فعاليت آموزشي پژوهشي و طرح برنامه ريزي و مشورتي درباره مسائل بهداشت رواني را بر عهده دارد. (ميلاني فر، 1370).

2-1-4 سلامت روان از ديدگاههاي مختلف

 از نظر آمار دانان

كساني كه با آمار سر وكار دارند براي تعريف افراد بهنجار از ميانگين يا منحني توضيع عمومي استفاده مي كنند و افراد جامعه را با خصويات افراد ميانگين مقايسه مي كنند. اين روش جنبه آماري دارد و فاقد جنبه ي باليني و درمان است بنابر اين ديدگاه كساني كه از ميانگين جامعه انحراف دارند از بهداشت رواني بهرمند نمي باشند. (احمدوند، 1382).

2- از نظر پزشكان

پزشكان سالم بودن را نداشتن علايم بيماري تلقي مي كنند. اين استدلال در مورد برخي از بيماريهاي جسمي نظير بيماريهاي عفوني ممكن است صدق كند ولي در مورد بيماريهاي رواني قابل تعميم نيست.

3- روانپزشكان

اكثر روانپزشكان توانايي سازش با محيط، انعطاف پذيري، قضاوت عادلانه و منطقي در مواجهه با محدوديتها و فشارهاي رواني را ملاك سلامت و تعادل روان مي دانند و هدف اصلي از درمان بيماران رواني نيز قادر كردن آنها به زندگي در خانواده و اجتماع و به اصطلاح سازش با محيط است.

روانپزشكان فردي را از نظر رواني سالم مي دانند كه بين رفتار و كنترل او در برخورد با مشكلات اجتماعي تعادلي وجود داشته باشد. انسان و رفتارهاي او در مجموع يك سيستم تلقي مي شود. بنابر اين نگرش سيستم عوامل متنوع زيستي انسان بر عوامل رواني اجتماعي او اثر گذاشته و برعكس از آن اثر مي پذيرد. از اين رو در بهداشت رواني آنچه مورد بحث قرار مي گيرد پديده هاي است كه در اطراف انسان وجود دارد و بر كل سيسيتم او تأثير مي گذارند و يا از آن متأثر مي شوند.

4- نظر روانكاران

روانكاران كه روي شخصيت ايده آل تكيه دارند «من»[7] را واسطه بين خواسته هاي «نهاد»[8] و كنترل نظارت «من برتر»[9] دانسته و سلامت روان را ميانجيگري درست و منطقي بين دو قدرت «نهاد» و «من برتر» تلقي مي كند. (ميلاني فر، 1370).

«من بايد بتواند بين تعارضهاي نهاد و من برتر تعادل ايجاد كند و چنانچه از عهده برقراري تعادل لازم بر نيايد بهداشت رواني به هم مي خورد و شخص دچار مشكل رواني مي گردد. (احمدوند، 1382)

2-1-5 سلامت رواني از نظر مكاتب مختلف:

1- مكتب زيست گرايي

مكتب زيست گرايي در مطالعه رفتار انسان بيشترين اهميت را بر بافتها و اعضاي بدن قائل مي شود. اين مكتب كه پايه اصلي روانپزشكي را تشكيل مي دهد، بيشتر بر بيماري رواني توجه دارد نه بهداشت رواني زيرا بيماري رواني را جزء ساير بيماريها به حساب مي آورد.

ديدگاه روانپزشكي براي تبيين بيماري رواني بر پديده ها و اختلالهاي فيزيولوژيك اهميت مي دهد. اين ديدگاه از علم پزشكي الهام مي گيرد. زيرا علم پزشكي معتقد است كه بيماري جسمي در اثر بي نظمي در عملكرد يا در خود دستگاه بوجود مي آيد.

از نظر اين ديدگاه اگر رفتار شخص از هنجار منحرف شود به اين دليل خواهد بود كه دستگاه رواني او اختلال پيدا كرده است. بنابراين فرض بر اين است كه در آينده نوعي نقص در دستگاه عصبي كشف خواهد شد و همه اختلالهاي فكري و رفتاري براساس آن قابل تنظيم خواهد بود.

ديدگاه روانپزشكي درباره فرد ديد تعادل حياتي دارد. طبق اين ديد «سلامت رواني عبارت است از نظام متعادلي كه خوب كار مي كند، اگر تعادل به هم بخورد بيماري رواني ظاهر خواهد شد.

2- مكتب رفتار گرايي

مكتب رفتار گرايي معتقد است كه سلامت رواني به محركها و محيط وابسته است.

اين ديدگاه سعي دارد رفتار را با عبارات عملياتي تعريف كند. بنابراين رفتار گرايان براي آن كه از رفتار ديد عيني بدهند بر مشاهده رفتار و تعادل بين آن و محيط تأكيد مي كنند. بدين ترتيب آنچه را كه مثل ساير رفتارها آموخته شده است. مسلما اين رفتار با رفتاري كه در برخي از موقعيتها بطور طبيعي اتخاذ و پذيرفته مي شود، مطابقت نمي كند. با اين همه رفتار آموخته شده اي است. آنان معتقدند كه رفتار ناسازگار مثل هر رفتار ديگر بر اثر تقويت آموخته مي شود. بنابراين از ديد رفتار گرايي سلامت رواني رفتاري است كه محيط معيني، با نوعي بهنجاري رفتاري سازگار باشد.

3- مكتب روانكاري

زيگموند فرويد بنيانگذار روانكاوي يك پزشك بود به همين دليل روانكاري به آساني از طرف روانپزشكي پذيرفته شده است. البته بين اين دو شباهتهايي وجود دارد و روانكاوي مثل زيست گرايي بر مفهوم تعادل بين ساختها، تشخيص و درمان استوار است. روانكاري معتقد است كه شخصيت فرد از سه عنصر نهاد، من و من برتر تشكيل شده است. نهاد تنها عنصر ذاتي شخصيت است: عنصري كه به هنگام تولد حضور دارد نهاد منبع همه نيروهاي غريزي فرد است و از اصل كسب لذت پيروي مي كند. «من» از تولد به بعد همراه با رشد كودك ساخته مي شود و از اصل آرماني و از كمالجويي پيروي مي كند. من برتر براي فرد وجدان اخلاقي فراهم مي آورد. بعضي از روانكاوان معتقدند كه سلامت روان زماني حاصل مي شود كه «من» با واقعيت سازگار شده و تكانشهاي غريزي نهاد به كنترل در آيد.

برخي ديگر از روانكاران مي گويند كه فرد بايد بتواند بين سه عنصر شخصيت تعادل برقرار كند بنابراين اگر بين نهاد و من برتر تعارض بوجود آيد بيماري رواني ظاهر خواهد شد و بر حسب اينكه در مقابل يك من برتر خيلي قوي يا يك نهاد خيلي قوي قرار گرفته باشيم بيماري رواني به صورتهاي مختلف ظهور خواهد كرد.

مكتب انسان گرايي

يكي از مشهورين روانشناسان انسانگر آبراهام مزلو[10] است. وي معتقد است كه نيازهاي انسان متناسب با نيرومندي به پنج طبقه تقسيم مي شود. به عقيده او «بهداشت رواني عبارت است از حالات كسي كه از نظر نيازهاي بنيادي آنقدر ارضا شده است كه مي تواند براي خود شكوفايي انگيزه داشته باشد. مفهومي كه مزلو از سلامت رواني دارد بر رشد فرد جهت خود شكوفايي تأكيد مي كند. هر عاملي كه نيروي خود شكوفايي را به حركت در آورد فرد را در جهت سلامت رواني و خلق نيازهاي بالاتر هدايت خواهد كرد برعكس كسي كه تمام تلاشهاي او به ارضاي نيازهاي زيستي محدود شود رشد نخواهد يافت و به بهداشت رواني كامل نخواهد رسيد.

مكتب بومي شناسي

بوم شناسي يعني مطالعه محيطهاي زندگي موجودات زنده و مطالعه روابط اين موجودات با يكديگر و با محيط بنابر اين ديدگاه عوامل موجود در محيط فيزيكي مثل سر و صدا يا آلودگي صوتي، آلودگي هوا، زيادي جمعيت، كوچكي محل سكونت و … مي تواند سلامت رواني فرد را به خطر اندازند. (گنجي، 1376).

2-1-6 اصول سلامت رواني

همانطور كه مي دانيم هدف از سلامت رواني ارشاد و راهنمايي و آشنا ساختن مردم به اصول و روابط صحيح انساني و بر حذر داشتن آنها از مخاطراتي است كه سلامت روان را تهديد مي كند. اين منظور بوسيله ايجاد محيط فردي و اجتماعي مناسب حاصل مي گردد و چون بهداشت رواني هم افراد اجتماع را منفرداً و هم به طور دسته جمعي در بر مي گيرد، لذا اصل كلي براي ايجاد سلامت رواني، سالم سازي محيط فردي و اجتماعي است و براي نيل به اين منظور اصول زير را بايد بكار برد:

1- اعتماد به نفس و احترام به شخصيت خود و ديگران

يكي از شرايط اصولي سلامت رواني احترام به شخص خود است و اينكه خود را دوست بدارد و بالعكس يكي از علائم بارز غير عادي بودن تنفر از خويشتن است.

فرد سالم احساس مي كند كه افراد اجتماع او را مي پسندند و او نيز به نظر موافق به آنان مي نگرد و براي خود احترام قائل است. شخص غير عادي به اين طريق عكس العمل نشان نمي دهد. او معمولاً بدبين است و اذعان مي كند كه هيچ وقت دوست واقعي در زندگي نداشته و خود نيز به كسي اعتماد ندارد. به علاوه براي خود نيزارزشي قائل نيست اصول سلامت رواني مبتني بر تقويت افراد است نه تخريب شخصيت آنها براساس اين اصول بايد نسبت به ديگران اغماض و بردباري داشت و بعوض تنبيه، تشويق را پيشه كرد و خلاصه اينكه براي شخصيت افراد احترام قائل شد. بكاربردن اين اصول استفاده شايان در بردارد و هر فردي از هر طبقه يا صنفي كه باشد مي تواند به افراد جامعه كمك فراواني نمايد.

2- شناختن قدرت و شايستگي ها و محدوديت ها در خود و افراد ديگر

يكي ديگر از اصول بهداشت رواني اين است كه شخص با واقعيت زندگي روبرو شود. خود و شخصيت خود را همانطور كه هست بشناسد و قبول كند. كشمكش با واقعيت اغلب سبب بروز اختلال رواني مي گردد. شخص سالم در عين حاليكه از خصوصيات مثبت و برجسته خود استفاده مي كند به محدوديت ها و نواقص خود نيز آشنايي دارد. پي بردن به شخصيت و قابليتها و توانايي ها يا خود پنداره از مهمترين مسائل بهداشت رواني است تصور متعادل و مثبت از خود داشتن نشانه سلامت رواني و تصور منفي و نا متعادل از خود به معناي روان ناسلام قلمداد مي شود. صميميت، محبت، استوار بودن خانواده و روابط صحيح  بين اعضاي؛ آن باعث ثبات و پايدار خودپنداري شده و بالعكس از هم گسسته شدن خانواده و يا روابط نامطلوب اعضاي آن باعث عدم ثبات خودپنداري و از دست دادن اعتماد به نفس شده و شخص در مقابله با مشكلات دچار نگراني اضطراب و رفتارهاي نامناسب مي شود.

3- دانستن اين حقيقت كه رفتار انسان معلول عواملي است

در هر عملي بايد اصل علت و معلول حكمفرما باشد زيرا كه از نظر علم هيچ پديده اي خود به خود بوجود نمي آيد. در مورد رفتار بشر نيز مانند علوم فيزيك شيمي و بيولوژي براي هر پديده دليلي موجود است كه روانشناسان نيز به دنبال كشف علل ايجاد اين رفتارها هستند. البته در افراد سالم ضرورتي براي دانستن دلايل رفتار خود وجود ندارد ولي در صورتي كه همين افراد به اختلالات رواني مبتلا شوند لازم مي آيد تا از خود سؤال كنند كه چرا گرفتار اين حالات شده اند زيرا اولين قدم براي از بين بردن اضطراب و تشويق يافتن دليل آن است.

4- آشنايي به اينكه رفتار هر فرد تابع تماميت وجود اوست

روان و تن پيوستگي دائمي و هميشگي دارند و ناراحتيها و اعمال هر كدام در ديگري اثر قطعي دارد. كسي كه از نظر رواني ناراحت است دچار زخم معده، آسم، ناراحتي هاي قلبي و ديابت مي شود. پس هر گونه رفتار و ناراحتي تابع تماميت فرد از نظر رواني و جسماني است، پس به علت رابطه نزديك و مستقيم در بين جسم و روان بايد اذعان كرد همانطور كه اختلالات رواني باعث اختلالات جسماني مي شوند، اختلالات جسماني نيز ممكن است باعث اختلال رواني بشود. به طور كلي رفتار هر فرد ممكن است علل جسمي ، رواني ، اجتماعي و… داشته باشد.

5- شناسايي احتياجات و محركهايي كه سبب ايجاد رفتار و اعمال انسان مي گردد

بهداشت رواني مستلزم دانستن و ارزش دادن به احتياجات اوليه افراد بشر است. بعضي از اين احتياجات جسماني است، مانند: احتياج به غذا، آب، استراحت و گروهي از آنها رواني مي باشد مانند احتياج به پيشرفت، امنيت و … بشر دائماً تحت تأثير اين نيازهاست و به نسبت محروميت و يا ارضاء آنها رفتار مي كند. انسان از بدو تولد به علت اين احتياجات دائماً در كشمكش است و سكون مطلق موقع مرگ به وجود مي آيد. دانستن احتياجات نيروهاي داخلي نحوه ارضاء و رفع آنها از راههاي منطقي، مطلوب و استفاده از واكنشهاي رواني ناخودآگاه در هنگام مواجه شدن با مشكلات و ناكاميها باعث تعادل بيشتر رواني شده و شخص با اطمينان خاطر به زندگي بدون تشويش خود ادامه مي دهد. ( شاملو، 1369).

[1]   Karl menniger

[2]   Watson

[3]   Kinsberge

[4]   Im hotep

[5]   F.Pinel

[6]   V.Sanzoqeiarogy

[7]   Ego

[8]   Id

[9]   Super Ego

[10]   Abraham.Maslow

رویکردهای توانمند سازی

1 ـ 3. رویکردهای توانمند سازی

کوین و اسپریتزر (1997) به نقل از (عبدالهی و نوه ابراهیم،1386) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت‌های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمند سازی تشخیص داده‌اند: رویکرد مکانیکی[1] و رویکرد ارگانیکی[2]

1 ـ 3 ـ 1. رویکرد مکانیکی

بر اساس این دیدگاه، توانمند سازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین می‌باشد. توانمند سازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه‌ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می‌نماید. او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می‌نماید و اجازه می‌دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه‌ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می‌باشد و ساده سازی و روشن سازی کار و وظایف مورد تأکید است. به طور خلاصه، توانمند سازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. راهبردهای ضمنی توانمند سازی از این دیدگاه عبارتند از :

الف – از مدیریت عالی شروع می‌شود.

ب – مأموریت‌ها، چشم‌اندازها و ارزش‌های سازمانی به روشنی تعریف می‌شوند.

ج – وظایف، نقش‌ها و پاداش‌های کارکنان به وضوح روشن می‌شوند.

د – مسئولیت‌ها تفویض می‌شوند.

ه – کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.

اکثر دست اندر کاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمند سازی دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران (1996) برای اجرای توانمند سازی سه گام لازم را تشخیص داده‌اند: الف سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، ب جانشینی گروه‌ها به جای سلسله مراتب سنتی، ج طراحی ساختار سازمانی مناسب.

باون و لاولر (1992) بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل تیم‌ها، آموزش و پاداش تأکید دارند. اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمند شدن را داشته باشند. آن‌ها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند. باید ابزارهای لازم برای حل مسئله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند. دوم اینکه آنان بر اهمیت پاداش، تأکید می‌کنند کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخگویی پاداش بگیرند.

کانگر و کاننگو (1988) می‌نویسند که اکثر نظریه‌های مدیریت، به توانمند سازی به عنوان مجموعه‌ای از فنون مدیریت می‌نگرند و توجه کافی به ماهیت یا فرایندهای آن ندارند. این موضوع ممکن است منعکس کننده جهت گیری عملی نظریه پرد ازان باشد و نتیجه آن ممکن است درک نا کافی از اندیشه توانمند سازی و اساس نظریه‌ای آن باشد. مفهوم توانمند سازی همانند مفهوم قدرت از سوی پژوهشگران مدیریتی مورد توافق قرار نگرفته است. بسیاری از محققان فرض کرده‌اند که توانمند سازی همان تفویض قدرت یا شرکت کارکنان در قدرت می‌باشد. نویسندگان فوق، این‌گونه نگریستن به توانمند سازی را «رویکرد ارتباطی» می نامند.

 بر اساس این دیدگاه توانمند سازی فرایندی است که طی آن رهبر یا مدیر قدرتش را با زیر دستان تقسیم می‌کند. به طور کلی بیشتر صاحب‌نظران مدیریت، توانمند سازی را با فنون مدیریت مشارکتی، مانند: مدیریت مبتنی بر هدف، حلقه‌های کیفیت و هدف گذاری توسط زیر دستان مترادف می‌دانند. به دلیل آنکه این رویکرد ماهیت توانمند سازی را آن طور که توسط کارکنان تجربه شده است مورد نظر قرار نداده. سؤالات مهمی از آن ناشی می‌شود. برای مثال، آیا تفویض اختیار و تهیه منابع برای زیر دستان به طور خودکار آنان را توانمند می‌سازد؟ فنون مشارکت و سهیم شدن در منابع به واسطه چه مکانیزم‌های روان شناختی تجربه توانمندی را در میان کارکنان ایجاد می‌کنند؟ آیا مشارکت و سهیم کردن کارکنان در منابع سازمانی تنها فنون توانمندسازی هستند؟ و نهایتاً آیا نتایج و اثرات توانمند سازی همان اثرات تفویض اختیار، مشارکت و سهیم شدن در منابع می‌باشند؟

به طور خلاصه بر اساس این رویکرد، هنگامی مدیران می‌توانند کارکنان را توانمند سازند که آن‌ها را در اطلاعات سهیم کرده، ساختار سازمانی مناسب را فراهم نمایند، بجای سلسله مراتب سنتی، گروه گرایی را جانشین سازند، فرصت‌های آموزشی را فراهم نمایند وبرای ریسک‌ها، ابداعات و ابتکارات به آن‌ها پاداش بدهند. تمام اقدامات فوق بخشی از فرایند توانمند سازی می‌باشد. در عین حال که اقدامات فوق ناقص هستند، غالب برنامه‌های توانمندسازی بر عناصر فوق تأکید داشته‌اند.

1 ـ 3 ـ 2.رویکرد ارگانیکی

طبق این رویکرد، توانمند سازی به معنی ریسک پذیری، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آن‌ها می‌باشد. به زعم کوین واسپریتز (1997) ساختار های سازمانی موجود مانع «انجام کار درست[3] »می‌شوند. آنان فرض می‌کنند که کارکنان توانا اشتباهاتی را دارند ولی برای این اشتباهات نباید تنبیه شوند. کارکنان توانمند باید «خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری». آنان باید کار آفرین و ریسک پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند. آنان باید در تضاد خلاق بطورپیوسته با یکدیگر در چالش بایشند. آن‌ها باید برای ایجاد هم افزایی، تفاوت‌ها را آشکار و حل نمایند. به طور خلاصه، از این دیدگاه، توانمند سازی به عنوان فرایند ریسک پذیری و رشد شخصی تعریف شده است. راهبردهای ضمنی این رویکرد عبارتند از :

الف توانمند سازی را از رده پایین سازمان با درک نیاز های آنان شروع کنیم.

ب رفتار توانمند را برای کارکنان الگو سازیم.

ج تیم‌ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم.

د ریسک پذیری را تعریف نماییم.

ه به کارکنان برای انجام وظیفه اعتماد کنیم.

بر اساس این رویکرد، توانمند سازی بر حسب باورهای شخصی افراد تعریف می‌شود. روی هم رفته مطابق این دیدگاه افراد توانا دارای ویژگی‌های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمند سازی در همین فصل بحث خواهد شد. این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آن‌ها در سازمان می‌باشد. بنابراین توانمند سازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر (طرز تلقی) کارکنان در مورد نقش آن‌ها در سازمان می‌باشد. در عین حال مدیریت سازمان می‌تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید، اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گمارد. آنان باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند، آن‌ها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی‌های خود بکنند و شایسته تأثیر گذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می‌کنند افراد توانا خود را توانمند می‌کنند. ویژگی‌های سازمانی می‌تواند به توانمند شدن آنان کمک نماید (کوین و اسپریتزر، 1997).

کانگرو کاننگو (1988) این دیدگاه را رویکرد انگیزشی[4] می نامند. در ادبیات روان شناسی، از قدرت به عنوان حالت انگیزشی یا انتظار درونی استفاده شده است. برای مثال، افراد «نیاز قدرت» دارند. قدرت برانگیزش درونی برای تأثیر گذاری و نفوذ بر سایرین اشاره دارد. هنگامی که افراد بپذیرند که قدرت دارند یا هنگامی که باور کنند که می‌توانند وقایع، موقعیت‌ها و یا سایر افراد را کنترل کنند، نیاز قدرت قابل دست‌یابی است. ولی اگر افراد احساس ناتوانی کنند و یا باور داشته باشند که قادر نیستند تقاضاهای اجتماعی و روانی محیطی را اداره و کنترل کنند، نیاز قدرت آنان از بین می‌رود.

قدرت در رویکرد انگیزشی فرد، به نیاز درونی به خود مختاری و یا باور درونی به خود کارآمدی شخص اشاره دارد. تحت این شرایط، اساس قدرت در گرایش انگیزشی فرد می‌باشد. هر راهبرد یا فن مدیریتی که نیاز خود مختاری یا باور خود کارآمدی را در کارکنان تقویت نماید، موجب افزایش احساس توانمندی در آنان خواهد شد، بالعکس هر راهبرد یا فن مدیریتی که آن دو نیاز را تضعیف نماید، احساس ناتوانی را افزایش خواهد داد. برا اساس دیدگاه انگیزشی، توانمند سازی به معنی قادر بودن[5] است. قادر بودن به برانگیختن از طریق افزایش کارآمدی شخصی اشاره دارد. بنابراین توانمند سازی عبارت است از فرایند افزایش احساس خود کارآمدی در کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده است.

توماس و ولتهوس (1990) توانمند سازی را بر اساس متغیرهای شناختی که تعیین کننده انگیزش در کارکنان می‌باشد، تعریف کرده‌اند و معتقدند که توانمند سازی موضوعی چند بعدی است و آن را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی شغل می‌دانند که شامل مؤثر بودن، شایستگی، معنی دار بودن و حق انتخاب می‌شود.

[1] -Mechanistic Approach

[2] -Organic Approch

[3] -Doing the right thing

[4] – Motivational Approach

[5] -To Enabel

سبک های سرپرستی

            سبک های سرپرستی      

اصطلاح سرپرستی میتواند چنان تفسیر های متفاوتی را بپذیرد که باعث لغزش تفاهم بسیاری از مردم چه در داخل و چه در خارج از حیطه آموزش کوهنوردی گردد. برخی از سبکهای سرپرستی به آسانی قابل شناسایی اند.

اصطلاح سرپرستی میتواند چنان تفسیر های متفاوتی را بپذیرد که باعث لغزش تفاهم بسیاری از مردم چه در داخل و چه در خارج از حیطه آموزش کوهنوردی گردد. برخی از سبکهای سرپرستی به آسانی قابل شناسایی اند.

الف) سرپرستی نمونه: نیرویی گروه را از جلو میکشد. هر گاه دقت نشود سرپرست ممکن است تا آنجا از سطح مهارت گروهش بیگانه باشد که نسبت به مشکلاتی که گروهش بدان دچار است، بی اطلاع یا بی اعتنا باشد. با تصور اینکه در میدان جنگ قرار دارد، تمایلش بدان سو میرود که همیشه تصمیمات را اوست که باید اتخاذ کند. گروه تا آنجا که ممکن است در این تصمیم گیری سهیم نیست. این گروه از سرپرستان کور کورانه راه خود را دنبال میکنند بی آنکه تصوری از آنچه که دارد اتفاق میافتد داشته باشند، بدون چرا ها ، کجا ها و چگونه ها.

ب) سرپرستی از پشت سر: نیرویی گروه را از پشت سر به جلو هل میدهد، در اینجا دغدغه ممکن است این باشد تمام گروه در یک میدان جنگ قرار دارند و همگی ابتکاراتی را در شکل دادن به کار اعمال مینمایند، دغدغه ای انسانی نیز برای آنانکه در پشت سر، عقب مانده اند وجود دارد. در این حالت لازم است که گروه خود را به خوبی بشناسید و به تمام توانایی های آن اگاهی داشته باشید تا بتوانید به آنها تکیه کنید، و اینکه بدانید آنها در موقع لزوم از محدوده بینایی و صوت شما خارج نخواهند شد. شما میتوانید نکات قابل تشخیصی را جا بیندازید که بر اساس آن جلو دار میایستد تا بقیه برسند.

یک گروه با تجربه تر ممکن است قادر باشد با گامهای کندترین افراد حرکت کند ولی برای رویارویی با ناپختگی گروه های تازه کار تمهید شیوه هایی لازم است.

مهارت، حفظ شوق و خوشی بدون از دست رفتن نظارت بدون از بین بردن شوق، شیوه هایی منفی برای رسیدن به این موقعیت است.

ج) سرپرستی از وسط: یک نوع از سرپرستی است که نشان از برداشت جامعه شناختی جدید سرپرستی دارد. چنین سبکی، ترکیبی از دو نوع سبک یاد شده در بالا است. سرپرست تنها هنگامی خود رای و تقریبا نظامی است که مورد یا موقعیت ایجاب کند. فقط هنگامی که ایمنی جسمی در اثر غفلت یا کله شقی در گروه به خطر میافتد، کار برد این سبک ادامه میابد. او در طی روز بسته به شاخص هایی که از محیط طبیعی و گروهش اخذ میکند. در جلو، وسط یا عقب قرار دارد.

تا آنجا که ممکن است بر اساس رای همه عمل میکند و گروه خود را برای کنار آمدن با انگیزشها وتمایلات ، تصمیم گیری ها وعملی کردن برنامه هایشان یاری(ونه عموما حکم فرمایی) مینماید ، هوشیار است تا افرادی را که نیازمندند، حمایت، تشویق، همدلی، راهنمایی یا توصیه اعطا نماید.

گوش به زنگ علائم ناراحتی، فشار عصبی ودلهره است. نسبت به امکاناتی که برانگیزاننده شوق و علاقه به محیط کوهستان هستند، حساس است و در آن واحد مشورت کننده، مشاور ،راهنما، مرشد(Mentor) ، وهمراه(Chaper One) است،منبع اطلاعات ودانش وتجربه است. خلاصه به گروه کمک میکند، تا آنجا که قضاوتش اجازه میدهد، خود سرپرستی نماید.

            سرپرستی یک مجموعه

            یک مدیر خوب بودن بیشتر مانند یک پدر و مادر خوب بودن است. در چنین جایگاهی وظیفه شما این نیست که یک دوست خوب باشید، بلکه وظیفه اصلی شما رهبری و راهنمائی دیگران است. همانگونه که در سرپرستی یک خانواده ممکن است با شرایط پیشبینی نشده و غیرمترقبهای روبهرو شوید، در سرپرستی دیگران هم احتمال برخورد با چنین شرایطی وجود دارد.

یک مدیر خوب بودن بیشتر مانند یک پدر و مادر خوب بودن است. در چنین جایگاهی وظیفه شما این نیست که یک دوست خوب باشید، بلکه وظیفه اصلی شما رهبری و راهنمائی دیگران است. همانگونه که در سرپرستی یک خانواده ممکن است با شرایط پیشبینی نشده و غیرمترقبهای روبهرو شوید، در سرپرستی دیگران هم احتمال برخورد با چنین شرایطی وجود دارد. با همکارانتان همانگونه که دوست دارید با شما رفتار کنند، رفتار کنید. عدالت را اجرا کرده، راستگو باشید و سعی کنید همواره درست تصمیم بگیرید. اگر داوری خوبی نداشتید بدون شک شما را بهعنوان یک رئیس خوب انتخاب نمیکردند. خودتان را باور کنید. همیشه خوشبرخورد و در دسترس باشید. زمانی را مشخص کرده و به دیگران اختصاص بدهید تا آنها بتوانند با شما تماس بگیرند. یک روش کار ثابت برای خود تدارک ببینید تا کارمندان دیگر بتوانند روی رویه کاری شما حساب کنند. این بخش برای کارمندان تازهوارد مهمتر است. همیشه آنها را بهشکل مثبت تغذیه کنید. نه تنها در درباره کار، بلکه در مورد هر مسئله مهم دیگری هم این قاعده را رعایت کنید. با انتخاب روابطی دوستانه و کمی غیررسمی، احساس راحتی بیشتری را به زیردستان خود تزریق کنید.

سعی نکنید رویه کاری خشکی را به کارمندان جدید خود دیکته کنید. از آنها نخواهید که کارشان را به روش شما انجام دهند. همچنین فکر نکنید که همه مشکلات را باید به تنهائی حل کنید. فرصت همراهی و همکاری، همفکری را به دیگر همکاران خود هم بدهید.

سعی کنید یک راهنما باشید تا یک دیکتاتور. برای ارتقاء یک گروه به حالت ایدهآل از کارمندان خود بخواهید که به دنبال راهحلی برای بهبود کارشان بگردند و در صورت ارائه راهحلهای بسیار خوب به آنها پاداش دهید. برخی از رئیسها کار خود را با تغییر پرسنل شروع میکنند. اگر شما هم به این مسئله فکر میکنید، با دید باز چنین تغییراتی را ایجاد کنید. برای مثال، ترکیب گروههای خود را با دلیل انجام دهید. همکارانتان را از دیدگاههای شخصی خود آگاه سازید. اهدافی را برای خود تعیین کنید و آنها را با دیگر اعضاء گروه مطرح سازید. جلسات تفهیمی و اطلاعرسانی برگزار کنید تا همه متوجه اهداف و انتظارات شما بشوند. نیازهای خود را فهرست کرده و آنها را به مشورت بگذارید. پس از پایان هر جلسه، نتیجه، را بهصورت یک گزارش مکتوب درآورید.

پس از ارائه اهداف کاری، نتایج مورد انتظار خود را هم بهصورت اجمالی بیان کنید و سپس از دستیابی به اهدافتان، در مورد موفقیت و تداوم پیشرفت کاری بحث کنید. حتی نقاط ضعف و نتایج منفی و ناخوشایند احتمالی را هم در نظر بگیرید تا همه چیز تحت کنترل شما باشد.

با عبرت گرفتن از اشتباهها و به سمت جلو حرکت کنید. درباره اشتباههای پیش آمده و چگونگی رفع مشکلات نیز با دیگران صحبت کنید. تا زمانیکه کارمندانتان بیکفایتی از خود نشان ندادهاند به آنها اعتماد کرده و آنها را باور کنید.

  • اعطاء اختیار و قدرت یا به مبارزه طلبیدن و رقابت کردن

یک سرپرست خوب همانند سختگیرترین دبیر است. معلمان سختگیر انتظارات بسیاری دارند و شما را به مبارزه با بهترینها و برتری جستن در میان آنها دعوت میکنند. شاید مدتها طول بکشد تا یک شاگرد متوجه حسننیت و قلب پاک و مهربان معلم خود بشود. شاید هم بعدها متوجه درستی کار و رفتار معلمتان شوید.

به کارمندان خود قدرت داده و به هر یک از افرادی که پتانسیل رشد دارند، امکانات بدهید.

بهدنبال استعدادهای شناختهنشدهای همچون قوه تشخیص یک طراح در استراتژی یا توسعه بگردید و سعی کنید فضای مورد نیاز برای رشد هر یک از پتانسیلهای کارآمد را ایجاد کنید. با تمرکز روی سطحهای بالای اجرائی برای هر یک از کارمندان، مهارتها را گسترش دهید. به خاطر داشته باشید:

افرادیکه شاهد فرصتهای رشدی سازمان شما باشند، مدت زمان بیشتری را با شما سپری خواهند کرد!

یک رهبر خوش برخورد و مشوق باشید. زمانی را برای آگاهییافتن از پیشرفتها و موفقیتهای گروه کنار بگذارید. بدین ترتیب نه تنها جایگاه خود را محکم کردهاید بلکه مطمئن خواهید شد که هیچ خطری گروه شما را تهدید نمیکند.

  • رو ـ در ـ رو

اگر کسی برای سئوال پرسیدن یا شکایت از برخی از شرایط به سراغتان میآید، به حرفش گوش کنید. حس اعتماد را در او بهوجود آورید و با کمی تلاش و سعی به او بفهمانید که شرایط او برای شما مهم است. اگر به اطلاعات داده شده توجه کافی را مبذول نکنید، احساس اعتماد نسبت به شما را از دست میدهند. درباره شرایط موجود در محل کار بهطور پیدرپی از کارمندان خود بپرسید. در مورد هر یک از کارمندان کنجکاوی به خرج داده و سعی کنید ویژگیهای شخصی آنها را (چه خوب و چه بد) بشناسید. هر از گاهی درباره تغییر شرایط و محیط کاریشان جویا شوید. پس از شنیدن صحبتهایشان خود را آماده ارائه بهترین و مستدلترین واکنش بکنید. فرد موفق را در جمع مورد احترام و ستایش قرار دهید، اما انتقادهای خود را بهصورت فردی با کارمندان در میان بگذارید. هرگز در مورد کارمندتان با فرد دیگری صحبت نکنید. سعی کنید همه نارضایتیها و رضایتمندیها را رودررو مطرح کنید. حتی اگر در جایگاه پاداش دادن یا جریمه کردن نیستند، روشهای دیگری برای نشان دادن رضایت یا نارضایتی خود بیابید.

توانائیها و استعدادهای خود را برای گسترش هر چه بیشتر کار توسعه دهید. هیچ دونفری پیدا نمیشوند که همانند هم باشند. بهجای شناسائی نقاط ضعف همکاران، سعی کنید قدرتها و توانمندیهای آنها را بشناسید.

در زمینه آفرینشی و خلاقیت، یافتن بهترین و مناسبترین راه برای برقراری ارتباط با دیگران از اهمیت بالائی برخوردار است، پس سبک و روش کاری مناسب با هر گروه یا فرد را برگزینید.

  • کار خود را با مثال پیش ببرید

به هر آنچه که میگوئید جامهعمل بپوشانید و دیگران را از هر آنچه که انجام میدهید باخبر سازید: هیچکس رئیس بسیار متوقع را دوست ندارد. رئیسی که برای دیگران قوانینی میگذارد، اما خود را پایبند به هیچ قانون یا اصلی نمیبینید هم قابل احترام نخواهد بود.

خود را دستکم نگیرید. شما به این مقام رسیدهاید، چون لیاقتش را داشتید. به غریزه و احساسات خود هم اعتماد کنید. با اعتماد به نفس داوری کرده و تصمیم درست را بگیرید. هیچگاه به عقب نگاه نکنید.

اگر اشتباه کردید، معذرتخواهی کنید. بهخودتان اجازه اشتباهکردن بدهید. زمانیکه متوجه اشتباه خود شدید نیز همه شرایط مستعد اشتباه خود را مورد بررسی قرار دهید. با اعمال تغییرات موردنیاز به حرکت رو به جلو ادامه دهید.

هرگز از افراد زیردست خود نخواهید تا در پروژهای که علاقهمند به اجرایش نیستید، جای شما را بگیرند. در هر شغلی شرایط ناخوشایند و نامناسبی وجود دارد که باید از پس آنها برآمد. اگر بیعلاقگی شما مستمر و پایدار شود، دیر یا زود چنین حالتی در رفتار و نظارت شما تأثیر منفی خواهد گذاشت.

  • ارتباط برقرار کنید، ارتباط برقرار کنید، ارتباط برقرار کنید!

اگر تغییری ایجاد میکنید، دلیلش را هم توضیح دهید. سریع باشید. سر زمان مقرر به جلسهها و ملاقاتهای خود برسید. به دیگران احترام بگذارید تا آنها هم احترام متقابلی به شما بگذارند. اگر احساس میکنید که با کمکی تأخیر به قرار ملاقات خود میرسید، طرف مورد نظر را باخبر سازید.

فعال باشید. با کارآئی و ذکاوتی که در خود سراغ دارید مشکلات پیشرو را برطرف سازید. بدین ترتیب دیگران هم به رفع مشکلات پیش آمده تشویق میشوند. بهعنوان یک سرپرست و ناظر در کلاسهای مدیریتی شرکت کنید. بهدنبال منابع باشید و به رشد شخصیتی و کاری خود بیندیشید. بدین ترتیب تلاشهای شما بیش از پیش حس میشوند و مورد احترام بیشتری قرار خواهید گرفت.

منبع:

http://aftab.ir

دنياي الکترونيکي و بازنگري در رفتار سازماني

 دنياي الکترونيکي و بازنگري در رفتار سازماني

چکيده: در اين مقاله سعي بر آن است تا اثر دنياي الکترونيکي بر رفتار سازماني بررسي شود که تحقيقات کمي در اين مورد انجام شده است. آنچه که در اينجا ذکر مي شود، مطالعه برخي تحقيقات و مقايسه آنها با برخي از مشاهدات، حدسها و گمانها در اين عرصه است. در اين مقاله با اين موضوع آشنا خواهيم شد که چطور کامپيوتر و اينترنت هرچيزي را از رهبري تا توازن کار و خانواده تحت تاثير قرار مي دهند.

سازمان الکترونيکي چيست؟
دو واژه اي کــــــه به نظر موجب ابهام مي شوند تجارت الکترونيکي و کسب و کار الکترونيکي هستند(1). واژه تجارت الکترونيکي درحال تبديل شدن به يک برچسب استاندارد براي تشريح جنبه فروش کسب و کار الکترونيکي است. تجارت الکترونيکي ارائه محصولات و دريـــافت سفارشات را در سايت هاي وب را دربرمي گيرد. اکثر مقالات و رسانه ها به اينترنت در کسب و کار به عنوان مکاني براي خريد – بازاريابي و فروش محصولات و خدمات تحت آن توجه کرده اند. زماني که شما مي شنويد که تعداد زيادي از افراد از اينترنت خريد مي کنند و يا اينکه سازمانها مي توانند سايت هاي وبي را ايجاد کنند که در آن مي توانند محصولاتشان را به فروش برسانند، مبادلاتي را انجام دهند و پرداختها را وصول و سفارشاتي را بگيرند شما درباره تجارت الکترونيکي مي شنويد. تجارت الکترونيکي تغيير شگرفي را در ارتباطات سازمان با مشتريانش ايجاد کرده است، و به طور سرسام آوري درحال گسترش است. حجم جهاني تجارت الکترونيکي 111 ميليارد دلار در سال 1999 بود و اين ميزان در سال 2003 به 1/3 تريليون دلار مي رسد(2).
در مقايسه با تجارت الکترونيکي، کسب و کار الکترونيکي به طيف کاملي از فعاليتهاي دخيل، در يک سازمان موفق مبتني بر اينترنت اشاره دارد. به مفهوم دقيقتر، تجارت الکترونيکي زيرمجموعه کسب و کار الکترونيکي است. کسب و کار الکترونيکي شامل ايجاد استراتژي هايي براي اداره شرکتهاي مبتني بر اينترنت، ايجاد زنجيره هاي عرضه منسجم، همکاري با شريکان به طور الکترونيکي براي هماهنگي بين طراحي و توليد، شناسايي نوعي متفاوت از رهبر براي اداره کسب و کار مجازي، چالش پيداکردن افراد ماهر براي ساخت و به کارانداختن اينترانت ها و سايت هاي وب و پشتيباني از آنهاست. کسب و کار الکترونيکي، شامل خلق بازارهاي جديد، يافتن مشتريان جديد و در کنار اين موارد تلاش براي دسترسي به ترکيب بهينه اي از کامپيوتر، وب وکاربردهاست.
يک کسب و کار الکترونيکي، اينترنت و اينترانت هاي دروني را براي گشودن کانال هاي ارتباطاتي يک سازمان استفاده مي کند، و اين امکان را فراهم مي آورد که اطلاعات، منسجم و توزيع شوند و به مشتريان، توليدکنندگان، کارکنان و ديگران اجازه مي دهد تا با سازمان بــه طور زنده ارتباط برقرار کنند.
لازم است تا درباره درجه دخيل بودن کسب و کار الکترونيکي در يک سازمان بينديشيم. سازمانهايي نظير آمازون دات.کام، اي ترد (E.TRADE) و پتسمارت (PETSMART) و نظاير آن، ده ســــال قبل وجود نداشتند. آنها به طورکلي انقلاب اينترنت را ايجاد کرده اند. مشتريانشان هرگز به طور فيزيکي در فروشگاههايشان قدم نمي زنند هرگز کارمندي را نمي بينند. اينها نمونه هايي از سازمانهاي کاملاً اينترنتي هستند. تنها منبع درآمد آنها، مبتني بر تعاملات اينترنتي است.
يک کاربرد فزاينده از کسب و کار الکترونيکي که توجه رسانه ها را خيلي جلب نکرده است، استفاده از اينترنت، صرفاً براي اداره يک سازمان درحال فعاليت است. درواقع ميليونها سازمان وجود دارند که کالايي را تحت اينترنت نمي فروشند اما کــــــاربردهاي کسب و کار الکترونيکي را براي بهبود ارتباطات با سهامداران داخلي و خارجي و انجام بهتر فعاليتهاي کسب وکار سنتي استفاده مي کنند. همان طور که مفاهيم رفتار سازماني به همه سازمانها مربوط است، الکترونيکي شدن نيز صرفاً ويژگي سازمانهاي غيرانتفاعي نيست. بنابراين، در اينجا ما از واژه سازمان الکترونيکي استفاده مي کنيم که صرفاً مختص سازمانهاي غيرانتفاعي نيست بلکه همه سازمـــــانها را در برمي گيرد. در اينجا سوال اين است که چه چيزي درباره سازمانهاي الکترونيکي منحصر به فرد است؟ قبل از اينکه بتوانيم درباره سازمانهاي الکترونيکي و اينکه چطور آنها بر مباحث رفتار سازماني تاثير مي گذارند حرفي بزنيم، لازم است، مطالبي که درباره سازمانهاي الکترونيکي منحصربه فرد است را بيان کنيم. اين مطالب در شش قانون جديد کسب و کار الکترونيکي خلاصه مي شوند.
1 – هيچ قانوني وجود ندارد که توسط همه پذيرفته شده باشد. هيچ مدل يا برنامه استراتژيک مشخصي براي کسب و کار الکترونيکي وجود ندارد. کاري که در ماه مارس انجام شده ممکن است در ماه مه، به طورکلي حذف شود. کسب و کار الکترونيکي در ابتداي راه قرار دارد و برنــــــامه ريزان نيازمند تجربه اندوزي هستند.
2 – مزيت به پيشتازان مي رسد. به مصداق دنياي واقعي، پرنده اي که اول به طعمه برسد آن را مي گيرد. در تجارت الکترونيکي نيز چنين حالتي وجود دارد. اقتصادهاي تجارت الکترونيکي با يک حاشيه کوچک و اوليه در بازار مي توانند يک مزيت بلندمدت با ارزشي را فراهم آورند. اينترنت مزاياي بسياري را براي عده زيادي از نقش آفرينان در يک بازار فراهم مي سازد.
3 – موفقيت به سرعت از دست مي رود. هرچقدر سرعت داشته باشيد باز به اندازه کافي سريع نيستيد. قبلاً «بزرگ، کوچک را مي بلعيد» اما امروز «سريع، کند را مي بلعد». رقابت سازمانها را بلافاصله مواجه با تصميم گيري سريع، ايجاد محصولات وخدمات جديددر زمان اعلام شده، حرکت با شتاب به سمت بازارها، و پاسخ به اقدامات رقابتي مي کند. نگــرش قديمي «آماده – هدف – آتش» با «آتش – آماده – هدف» جايگزين مي شود.
4 – قيمتها تحت فشار دائمي قرار دارند. هزينه پايين تر ساختار سازمانهاي مبتني بر اينترنت به آنها اجازه مي دهد تا محصولاتشان را نسبت به سازمانهاي سنتي پايين تر قيمت گذاري کنند. و اينترنت مقايسه خريد فوري را (در سايت هاي مقايسه – خريد از قبيل «پرايس اسکن دات کام» و «ماي سايمون دات کام) فراهم مي کند. اينترنت بر سودهاي اضافي که به علت کمبود زمان يا اطلاعات لازم براي پيداکردن فروشنده، با پايين ترين قيمت بر مشتـــــريان تحميل مي شود، فشار وارد مي کند.
5 – مکان مطرح نيست. در گذشته افرادي را که سازمانها استخدام مي کردند، توليدکنندگان و مشتريان عموماً توسط محيط جغرافيايي تعيين مي شدند. براي مثال، سازمانها کارکنان خود را ترغيب مي کردند که در نزديکي محل کار خود زندگي کنند. اکنون کارفرمايان در محلهاي دور به بهترين و باهوش ترين افراد دسترسي دارند و افراد با استعداد هرگز مجبور به ترک محل سکونتشان براي تعقيب فرصتهاي شغلي به مکانهاي خيلي دور نيستند.
6 – اطلاعات منسجم همه چيز است. اينترنت و اينترانت ها روشي را که اطلاعات به درون سازمانها انتقال پيــــدا مي کرده اند را تغيير داده اند. سيستم هاي اطلاعات باز و منسجم، سلسله مـــراتب هاي سازماني سنتي را دور مي زنند و براي کارمندان و مديران کار پيگيري پروژه ها را تسهيل، تصميم گيري دروني را همگاني و سازمانها را به توليدکنندگان، شريکان و مشتريان متصل مي کنند.
علاوه بر اين، شش تفاوت، بايستي آنچه را که تناقض سازمان الکترونيکي نام دارد را مطرح کرد. سازمانهاي الکترونيکي همچنين به خاطر اينکه دو فرايند متناقض با هم را در يک زمان به انجـــام مي رسانند، منحصر به فرد محسوب مي شونـــد. آنها انزواي کارمندان را افزايش مي دهند درعين اينکه اجتماع آنها را هم فراهم مي کنند. اينترنت انزواي اجتماعي را به وجود مي آورد، و اين اثرات زيادي بر رفتار کار دارد. اما تعدادي از متخصصان در طراحي اطلاعات و کار استدلال کرده اند که اينترنت همچنين گروههــاي افراد هم فکر و هم سليقه را ايجاد مي کند(3). اينترنت شبکه هاي اجتماعي را با شکستن مـــوانع سازماني و جغرافيايي ساخت دهي مجدد مي کند. اينترنت به کارمندان اجازه مي دهد تا به سهولت با ديگران در سازمانشان و خارج از آن همکاري کنند. براي مثال، تصميمات اخير توسط شرکتهاي «فورد موتورکو» و «دلتاايرلاين» اين بوده است که به کارکنانشان کامپيوترهايي ارائه کنند که بتوانند با يک حق عضويت به اينترنت دسترسي پيدا کرده به طوري که توانايي اشان را براي ارتباط با همديگر افزايش داده و احساس همکاري را بين آنان تسهيل کند و مديريت نيز بتواند به آساني با آنان ارتباط برقرار سازد. البته اين امر همچنين باعث مي شود که کارکنان آسانتر شکايــــــات را با هم درميان گذاشته به گونه اي که بتوانند به طور گروهي در مقابل مديريت متحد شوند.

اثرات سازمانهاي الکترونيکي بر کارمندان
اثرات سازمانهاي الکترونيکي بر کارمندان چيست؟ اگر شما اطلاعاتي را درباره کارکنان سازمانهاي الکترونيکي مي خواهيد بهتر است که کتاب «بندگان شبکه» را مطالعه کنيد(4). نويسندگان اين کتاب خاطرنشان مي کنند که اکثر ميليونها کارگر در سازمانهاي الکترونيکي درحال بندگي در فروشگاههاي طاقت فرساي الکترونيکي با ساعات کار طولاني و با فشارهاي بالا و امنيت شغلي کم هستند.

سازمانهاي الکترونيکي و مباحث رفتار سازماني:
خوب اجازه دهيد بر مسائل خاص متمرکز شويم. اينکه چطور سازمانهاي الکترونيکي جديد بر مباحث رفتار سازماني از قبيل رهبري، انگيزش و ارتباطات تاثير مي گذارند؟

رهبري الکترونيکي:
آيا رهبري در يک سازمان الکترونيکي متفاوت از يک سازمان سنتي است؟ مديران سازمانهاي الکترونيکي که در هر دوي اين سازمانها کار کرده اند، اين تفاوت را تائيد مي کنند. آنهـــــا قائل به چهار تفاوت مي شوند. تصميم گيريهـــاي سريع، وجود چشم اندازي از آينده، انعطاف پذيري و توانايي براي تامين انتظارات بالا.

تصميم گيريهاي سريع:
مديران در همه سازمانها، هرگز تمام اطلاعــاتي را ندارند که هنگام تصميم گيري لازم دارند. اما مسئله در سازمانهاي الکترونيکي جدي تر است. جهان درحال حرکت سريع و رقابت شديد است. رهبران در سازمــــانهاي الکترونيکي خود را به عنوان دوندگاني مي بينند که از همقطارانشان در سازمانهاي غيرالکترونيکي فاصله زيادي دارند. آنها مکرراً واژه عصر اينترنت را مطرح مي کنند – که اشاره به يک محيط کاري پرشتاب دارد. رهبران سازمان الکترونيکي امروزه بـــــراي تصميم گيري مجبورند از جمع آوري اطلاعات ازطريق روشهاي سنتي بپرهيزند. در عصر اينترنت اين کار غيرقابل انجام است.

تمرکز بر آينده نگري:
بنيانگذار شرکت «پرايس لاين دات کام» مي گويد مسائل امروزي را فراموش کنيد: شما به مرحله اي رسيده ايد که بايستي دائماً بر ايجاد مسائل آينده متمرکز شويد. اين مستلزم رهبري مبتني بر چشم انداز و يک درک عميق است از اينکه چطور فناوري، درحال تغيير شغل رهبر است. بهترين رهبران يک نقشه ذهني از صنعت، فرصتها و ضعفها ترسيم مي کنند و آنها اين نقشه ذهني را دائماً بررسي مي کنند.
رهبري مبتني بر چشم انداز بي ترديد در هر سازمانـــي مهم است. اما در يک محيط پرجنب و جوش افراد نياز بيشتري به چنين رهبراني دارند. قوانين و سياستها و رويه هايي که، سازمانهاي سنتي تر را ترسيم مي کنند جهت را به کارمندان نشان داده و عدم اطمينان را براي آنها کاهش مي دهند، اين چنين دستورالعملهاي رسمي شده اي معمولاً در سازمانهاي الکترونيکي وجود ندارند. بنابراين، وظيفه مديران الکترونيکي اين خواهدبود که ازطريق چشم اندازشان، جهت حرکت را ارائه دهند.

حفظ انعطاف پذيري:
رهبران الکترونيکي نياز به انعطاف پذيري بالايي دارند. آنها مجبورند تا با فراز و نشيبهاي سازگاري داشته و زماني که متوجه مي شوند که کار بـــــه درستي انجام نمي شود، سازمانشان را تغيير جهت بدهند. آنها مجبور هستند تا تجربه اندوزي را تشويق کنند.

چيره شدن بر انتظارات بالا:
سرانجام رهبران الکترونيکي در يک دنيايي با انتظارات بالا زندگي مي کنند. سرمايه گذاران خصوصاً در شرکتهاي «دات کــام» انتظار رشد سريع سرمايه اشان را دارند و زماني که يک کسب و کار الکترونيکي عمومي مي شود به طور شگفت انگيزي انتظارات بالاي بازار، به رهبران براي انجـــــــام تعهدات فشار زيادي وارد مي آورند. بازار براساس انتظارات و نه واقعيات شکل مي گيرد.

ساختار الکترونيکي:
تئوري اقتضائي را فراموش کنيد. سازمانهاي الکترونيکي منحصراً به ساختارهاي ارگانيک متکي هستند. آنها نياز شديد به ارتباطات عمـــودي، افقي، مورب، تيم هاي فراسلسله مراتبي و وظيفه اي و رسميت پايين براي کسب انعطاف پذيري و آزادي عمل دارند. سازمانهاي الکترونيکي مبتني بر ساختارهاي تيمي هستند که حول پروژه ها طراحي مي شوند. اين چه مفهومي براي کارمندان دارد؟ افراد درگذشته نياز به ساختاري داشتند که به طور کليشه اي توسط شرحهاي شغل، قوانين و رويه ها و ميل سرپرستان موجود تعيين مي شد که اين نوع ساختار در سازمانهاي الکترونيکي دوامي ندارد. اين سازمانها نياز به کارمنداني دارند، که تحمل ابهام را داشته و بتوانند در آشوب رشد کرده و مهارتهاي تيمي قوي را دارا باشند.

تصميم گيري:
در اين مـــــورد مي توان دو پيش بيني را ارائه کرد. اول مدل هاي تصميم گيري فردي احتمالاً به طور فزاينده اي براي اين سازمانها منسوخ مي شوند. سازمانهاي الکترونيکي گروههاي مبتني بر تيم هستند به همين خاطر مدل هاي تصميم گيري گروهي مناسب تر هستند.
دوم مدل هاي تصميم گيري تحليلي و مبتني بر تفکر که بر ادبيات مديريت استراتژيک تسلط دارند – بــــا مدل هاي فعال جايگزين مي شوند. هيچ مدل کسب و کار باثباتي براي سازمانهاي الکترونيکي وجود ندارد. موفقيتها براي شرکتهايي است که به تجربه اندوزي بها مي دهند و آنهايي که آزمايش وخطا را به کار برده و قادرنــــــد به سرعت اطلاعات را جمع آوري و جذب کنند و کساني که شکست را مي پذيرند و از آن درس مي گيرند.

انتخاب کارمند:
امروزه استخدام افراد خوب، خصوصاً براي سازمانهاي الکترونيکي يک چالش محسوب مي شود. اين سازمانها نياز به گروهي خاص از افراد دارند که بايستي توانايي اين را داشته باشند تا بتوانند در فرهنگهاي دشوار شرکتهاي الکترونيکي باقي بمانند. به علاوه تعداد افرادي که مي توانند کسب وکار الکترونيکي را درک کنند کم است و به همين خاطر اين افراد مي توانند هر کجايي بروند که تمايل دارند. سرانجام رشد سريع، نياز به استخدام انبوه را موجب مي شود. بنابراين، تامين متقاضيان شايسته، محدود شده است. اکثر شرکتهاي کسب و کار الکترونيکي يک روش تهــاجمي را براي استخدام افراد به کار مي گيرند. آنها مديران ارشد را بيش از شرکتهاي سنتـــي درگير اين مسئله مي کنند و به طور فعال تري متقاضيان با صلاحيت را جستجو مي کنند. زماني که متقاضيان شناسايي مي شوند، سازمانهاي الکترونيکي نياز دارند تا به دقت کانديداهاي نهايي را براي حصول اطمينان از سازگاري مناسب با فرهنگ سازمان بررسي کنند. سازمانهاي الکترونيکي تابع خصوصيات فرهنگي مشترکي از قبيل محيط کاري غيررسمي، روحيه تيمي، فشارهاي شديد براي تکميل سريع و به موقع پروژه ها و توانايي کار 7-24 (24 ساعت روز، 7 روز هفته) هستند. ابزارهاي انتخاب از قبيل آزمونها، مصاحبه ها و معرفي نامه ها بايستي افرادي را که نمي توانند در تيم موثر بوده و بر ابهام و استرس غلبه کنند را شناسايي کنند.

جامعه پذيري:
زماني که کارمندان جديد استخدام مي شوند، لازم است تا نسبت به کسب وکار الکترونيکي اجتماعي شوند. اين مرحله تغيير براي کارمندان جديد ايجاد چالش مي کند، چرا که آنها تازه وارد، با تجربه کاري محدود و درک پايين از فعاليت کسب و کار الکترونيکي هستند. اين شکل حتي براي افرادي که در سطح مديريتي نيز به کارگرفته مي شوند نيز وجود دارد. اگرچه اين افراد از تجربه کاري بالا برخوردارند، ليکن چون از محيطهاي کاري سنتي آمده اند، بنابراين، مدتي طول مي کشد تا با حال و هواي سازمانهاي الکترونيکي سازگار شوند.

نگهداري و انگيزش:
زماني که استخدام صورت گرفت کسب و کارهاي الکترونيکي مواجه با وظيفه نگهداري کارمندان شايسته مي شوند. همان طوري که قبلاً ذکر کرديم، اين براي سازمانهاي الکترونيکي يک چالش محسوب مي شود، چرا که تقاضا براي اين نوع از افراد زياد است. اين افراد گزينه هاي جالب توجهي براي استخدام در سازمانهاي ديگر دارند. کارفرمايان ساير شرکتها، احتمالاً به طور تهاجمي سعي در جذب آنها مي کنند. ترک شغل خصوصاً به شرکتهاي کسب و کار الکترونيکي صدمه مي زند، به خاطر اينکه آنها شديداً متکي به تيم ها هستند. تيم ها زماني که از افراد با تجربه کاري مشابه، برخوردار باشند موثرتر هستند. پتانسيل براي دريافتهاي ناعادلانه بين کارمندان در سازمانهاي مبتني بر اينترنت خيلي شديد است. براي دستيابي به کارمندان با مهارتهاي کمياب، خصوصاً طراحان و مهندسان نرم افزار، شرکتها مجبور به ارائه پاداشهاي منعطف و حق انتخاب سهام و حقوقهاي بالا هستند. کارمندان ديگر، بسيار کمتر اين نوع رفتار خاص را مي بينند. اين، پتانسيل لازم را براي سرکوب انگيزش کساني که احساس مي کنند با آنها به طور ناعادلانه رفتار شده است فراهم مي کند. در اينجا مسائل بالقوه انگيزش را ذکـــــر مي کنيم که از مقايسه هاي درون سازماني به وجود مي آيند. زماني که شما مي بينيد افراد، باتجربه، سن و توانائيهاي مشابه شما مبالغ هنگفتي بابت کارشان در يک سازمــــان مبتني بر اينترنت مي گيرند درحالي که شما دريافت کمي داريد چه احساسي داريد؟ اين رفتار ناعادلانه، به روحيه پايين بعضي از کارکنان منجر مي شود. همچنين اين رفتار ناعادلانه مي تواند به نيروي کار ناراضي منجر شود که احساس مي کند از حقوق خود محروم شده است.
بنابراين، سازمانهاي الکترونيکي براي انگيزش کارکنان و حداقل کردن ترک خدمت آنان چه مي توانند، انجام دهند؟ جواب اين است که پروژه هاي چالشي براي آنها ارائه تا بر روي آن کار کنند، به کارکنان آزادي عمل بدهند تا تصميم گيري کنند، حمايت لازم را براي موفقيت تيم ها انجام دهند، برنامه هاي حقوق و دستمزد جذابي ايجاد کنند که به وفاداري پاداش مي دهند.

ارتباطات:
سازمانهاي الکترونيکي نه تنها به کارکنانشان اجازه داده، بلکه آنها را تشويق به ارتباط مستقيم و بدون کانال هاي ارتباطي با يکديگر مي کنند. کارکنان مي توانند فوراً هر وقت با هرکس و هر کجا ارتباط برقرار کنند. اين سيستم ارتباطات باز، سلسله مراتبهاي اختيار سنتي را ناديده مي گيرد و مفاهيم ارتبــاطات ميان فردي از قبيل اختلاف بين شبکه هاي رسمي و غيررسمي، ارتباطات غيرکلامي و غربال کردن را از بين مي برند. جنبه منفي اين شبکه ارتباطات باز بار اضافي ارتباطات است. ايــــــن اختلالات ارتباطي بي شمار امروزي وقت ارزشمنــد کارگران را مي گيرد و ممکن است توانايي آنان را براي تمرکز از بين ببرد.

اعتمـــادسازي:
رفتار سازماني اخيراً اعتماد را به عنوان يک موضوع اصلي تحقيق کشف کرده است. اگرچه اعتمادسازي در سازمانهاي سنتي مهم است، اما آن در سازمانهاي الکترونيکي مهمتر است. چرا؟ مطالعات نشان مي دهند که اهميت اعتماد تحت شرايط تغيير و بي ثباتي افزايش مي يابد(5). و اين واژه ها شاخصه هاي سازمانهاي الکترونيکي هستند. زماني که قوانين، سياستها و هنجارهـــا و اعمال سنتي بي ثبات يا نامشخص هستند، افراد متوسل به روابط شخصي براي راهنمايي مي شوند. و کيفيت اين روابط عمدتاً توسط سطح اعتماد تعيين مي شود.

مشروعيت بخشيدن به احساسات:
موضوع احساسات نيز جديداً به مباحث اصلي رفتار سازماني اضافه شده است. احساسات اساساً در حوزه رفتار سازماني ناديده گرفته شده بودند به خاطر اسطوره عقلانيت و اعتقاد به اينکه احساسات از هر نوعي درکار مخرب است. اصولاً سازمانها به عنوان ابزاري براي اقدامات منطقي نگريسته مي شدند و به همين دليل احساسات هيچ جايي در اين دنياي آرماني منطقي شده نداشتند. البته اين باور از روي ناآگاهي بوده است. احساسات قسمتي از زندگي سازماني هستند. افراد احساساتشان را در بيرون از سازمان نمي گذارند زماني که آنها سرکار مي آيند
آيا احساسات در سازمانهاي الکترونيکي مهمتر از سازمانهاي سنتي است؟ ممکن است پاسخ مثبت باشد. سازمانهاي الکترونيکي به افراد اجازه مي دهند تا با همديگر در مکانها و زمانهاي متفاوت کـــار کنند. اين موضوع منزوي سازي اجتماعي را ايجاد مي کند. به علاوه تغيير سريع و بي ثباتي شاخص سازمانهاي الکترونيکي است. اين شرايط نياز به اجتماع بين کارمندان و پيوندهاي احساساتي قوي را به وجود مي آورد. افراد نياز دارندکه به طور باز احساسات را با همکاران تسهيم کنند. درحالي که سازمانهاي سنتي ممکن است با تشويق کارکنان به غلبه بر احساساتشان موثرتر عمل کنند، سازمانهاي الکترونيکي ممکن است زماني کاراتر باشند که کارکنان براي بيان احساساتشان، احساس آزادي کنند.

طراحــي کار:
اينترنت به عنوان قسمتي از چشم اندازگسترده تر شبکه هاي ارتباطاتي به شکل دهي مجدد محيط کار و طراحي مجدد شغل کمک مي کند.
اينترنت نقل و انتقال از راه دور را آسانتر کرده است. اين امر به ميليونها کارگر اجازه مي دهد تا مشاوران کارگزار آزادي باشند که در پروژه هاي مجازي بدون حتي قدم گذاشتن در محيط فيزيکي سازمان کار کنند. اما اين چيز مثبتي است که در رابطه با سازمانهاي الکترونيکي مطرح است. اما جنبه منفي سازمانهاي الکترونيکي درمورد طراحي کار عبارتند از: ساعتهاي طولاني و بيرحمانه کار، دسترسي به اينترنت به عنوان يک اتلاف کننده وقت کارمند و مسئوليتهاي فيزيکي مربوط به کار طولاني با کامپيوتر. ما قبلاً به ساعتهاي طولاني کار اشاره کرديم که نوعاً سازمانهاي الکترونيکي از کارکنانشان مي خواهند، با وجود اين، بعضي کارکنان در 12 ساعت کار روزانه، يا 6 و 7 روز هفته موفق هستند، اما اکثراً اين گونه نيستند و براي چنين افرادي اين برنامه هاي کاري فشرده موجب تحليل توانشان مي شود و کارکنـــان خسته، مضطرب و داراي استرس مي شوند. اين امر مي تواند سلامتي و بهره وري کارمندان را تحليل برده و نهايتاً به ناکارآمد شدن آنها بينجامد.
به علاوه بسياري از کارکنان کامپيوترهايي دارند که به اينترنت متصل است و موجب اتلاف زمان کار مي شود. کارکنان درحال جستجو دراينترنت، گپ زني با دوستان، گفتگوهاي خودماني در اتاقهاي گپ، و رفتارهاي ديگري هستندکه بهره وري را کاهش مي دهند. براي مثال مطالعات نشان مي دهد که به طور متوسط کارمندي که به اينترنت دسترسي دارد 90 دقيقه در روز را صرف جستجو دراينترنت مي کند. کارکنانيکه تمام روزشان را در نشستن جلوي کامپيوتر سپري مي کنند نسبت به شماري از پيامدهاي منفي آسيب پذير هستند (6) براي مثال کاربران کامپيوتـــــــري که نزديک مانيتورهايشان مي نشينند، خستگي و ضعيف شدن چشمانشان را موجب مي شوند.

توازن کار – خانواده:
داستان مشهوري در شرکت مايکروسافت وجود دارد و آن اين است که در ساعت 8 شب زماني که برنامه ريز جوان در حال قدم زدن در راهرو بود به بيل گيتس رسيد. «گيتس» از او پرسيد کجا مي روي، مرد جوان پاسخ داد، زمان رفتن به خانه است. من 12 ساعت مشغول کار بودم. بيل گيتس با تعجب گفت آه فقط نصف روز کار مي کني؟
تعداد زيادي از کارکنان 12 ساعت را در يک روز به کار اختصاص مي دهند. و 6 و 7 روز هفته را کار مي کنند. سازمانها با فناوري پيشرفته تر، خصوصاً سازمانهاي مبتني بر اينترنت، درحال گسترش فرهنگهاي دائم الکار (WORKAHOLIC) هستند. افزايش توانايي فناوري در جدايي خطوط کار و خانواده و افزايش بي رويه در زوجهاي دوشغله، بحران بالقوه اي را ايجــاد مي کند.
افراد به طور فزاينده اي درمي يابند که کار به زندگي شخصي شان لطمه مي زند. و بسياري اين شيوه زندگي را زير سوال مي برند. توازن بين زندگي کاري و زندگي شخصي احتمالاً مهمترين بحث در دهه آينده باشد.
اخلاقيات و زندگي خصوصي: نظارت الکترونيکي کارکنان توسط کارفرمايان، موجب تقابل خواست کارفرمايان به کنترل، و ميل کارکنان به حفظ حريم شخصي خود شده است.نرم افزار پيچيده اي که اين نظارت را انجام مي دهد، تنها اين مشکل اخلاقي را افزوده که چه اندازه يک سازمان بايستي رفتارکارکناني که کارشان را به وسيله رايانه انجام مي دهند را نظارت کند (7).
کارفرمايان دليل آورده اند که آنها نياز به اين کنترل ها دارند. اين کنترل ها به آنها اجازه مي دهد تا مطمئن شوند که کارکنانشان درحال اتلاف وقت و يا انتشار اسرار سازمان نيستند و اينکه آنها بتوانند سازمان را در مقابل کارکناني که ممکن است، محيط نامساعدي را براي زنان يا اعضاي گروههاي اقليت به وجود آورند، محافظت کنند.

منابع:
1 – SEE, FOR INSTANCE, J.L. HAWKINS, “WHAT’S E-BUSINESS?” E-BUSINESS ADVISOR, JANUARY 1999, P.6, AND “FROM E-COMMERCE TO E-BUSINESS,” FORTUNE, AUGUST 16, 1999, PP.137-9.
2 – CITED IN THE INDUSTRY STANDARD, SEPTEMBER 20, 1999, P.208.
3 – SEE, FOR EXAMPLE, C. GRANTHAM, THE FUTURE OF WORK (NEW YORK: MCGRAW HILL, 2000).
4 – B.LESSARD AND S.BALDWIN, NETSLAVES: TRUE TALES OF WORKING THE WEB (NEW YORK: MCGRAW HILL, 2000).
5 – SEE, FOR INSTANCE, D.KRACKHARDT AND R.STERN, “INFORMAL NETWORKS AND ORGANIZATIONAL CRISIS: AN EXPERIMENTAL STIMULATION,” SOCIAL PSYCHOLOGY QUARTERLY, JUNE 1988, PP.123-40.
6 – SEE, FOR INSTANCE, E.WITCHEL, “A PAINFUL DEBATE FOR THE YEAR 2000, “THE INDUSTRY STANDARD, FEBRUARY 14, 2000, P.47.
7 – SEE, FOR INSTANCE, M.J. MCCARTHY, “YOU ASSUMED ‘ERASE’ WIPED OUT THAT RANT AGAINST THE BOSS? NOPE, “ WALL STREET JOURNAL, MARCH 7, 2000, P.A1.

مديريت‌ رفتارسازماني‌ در هزاره‌ جديد

مديريت‌ رفتارسازماني‌ در هزاره‌ جديد

‌ ‌در هزاره‌ جديد، مديريت‌ رفتار سازماني، بايد اصول‌ موثر در هزاره‌ قديم‌ را به‌كارگيرد. نويسندگان‌ اين‌ مقاله، پس‌ از بررسي‌ رفتار سازماني‌ و متون‌ مديريت‌ براساس‌ واقعيت‌هايي‌ كه‌ در طول‌ بيش‌ از 25 سال‌ تجربه‌ عملي‌ و دانشگاهي‌ به‌دست‌ آمده‌ است، اين‌ اصول‌ را در هفت‌ اصل‌ اساسي‌ تدوين‌ كرده‌اند، كه‌ براي‌ هزاره‌ جديد مناسبند.

1 – افراد سركش‌

‌ ‌اين‌ افراد اغلب‌ باعث‌ پيشرفت‌ ناگهاني‌ در دانش‌ و تكنيك‌ها مي‌شوند.

‌ ‌اين‌ افراد از عوامل‌ تغييرند و اغلب‌ با نق‌زدن‌هاي‌ ممتد موجبات‌ برخي‌ تغييرات‌ را در سازمان‌ فراهم‌ مي‌كنند. آنها به‌ندرت‌ مطالب‌ از قبل‌ اعلام‌ شده‌ را مي‌پذيرند و چون‌ سري‌ نترس‌ دارند و ضوابط‌ قراردادي‌ گذشته‌ را قبول‌ ندارند، ثروتي‌ باارزش‌ به‌شمار مي‌روند. به‌همين‌ خاطر مدير موفق‌ كسي‌ است‌ كه‌ هميشه‌ با اين‌ افراد در ارتباط‌ باشد، زيرا آنها راهنمايي‌ براي‌ آينده‌ هستند.

2 – تجربه‌ مديريت‌

‌ ‌قبل‌ از توبيخ‌ رسمي‌ كاركنان، مدير مي‌بايد از خود بپرسد تاچه‌ اندازه‌ موفق‌ شده‌ انگيزه‌ سوال‌ و اعتراض‌ را در افراد به‌وجود آورد. يك‌ اصل‌ اساسي‌ روان‌شناسي‌ موسوم‌ به‌ <قانون‌ تاثير> مي‌گويد رفتار نتيجه‌ عمل‌ است. رفتار مثبت‌ افراد با تشويق‌ تكرار مي‌شود و رفتار بد با تنبيه‌ كاهش‌ مي‌يابد.

‌ ‌ازطرفي‌ هم‌ گاهي‌ سرپرستان‌ براي‌ انجام‌ بد كارها پاداش‌ مي‌دهند. براي‌ مثال، فرض‌ كنيد يك‌ كارمند كه‌ علاقه‌ به‌ كار در تعطيلات‌ آخر هفته‌ را ندارد، هنگام‌ كار در تعطيلات، ناراحتي‌ ايجاد مي‌كند. و لذا اگر سرپرست‌ چاره‌ كار را به‌ عدم‌ واگذاري‌ كار در تعطيلات‌ ببيند، به‌ كارمند نشان‌ مي‌دهد كه‌ راه‌ رسيدن‌ به‌ خواسته‌ها، ايجاد ناراحتي‌ است. و لذا موارد ناخوشايند هميشه‌ كار نامناسب‌ كارمند را به‌دنبال‌ خواهد داشت. سرپرستان، هميشه‌ كاركنان‌ را به‌خاطر كار ضعيف‌ آنها مورد سرزنش‌ قرار مي‌دهند بدون‌ آنكه‌ به‌ نقش‌ خود در ايجاد اين‌ وضعيت‌ توجه‌ كنند.

3 – ترس‌ مفيد

‌ ‌مسلماً‌ ترسي‌ كه‌ به‌خاطر ابهت‌ مدير در كاركنان‌ به‌وجود مي‌آيد، در دنياي‌ كسب‌وكار جايي‌ ندارد. اما درجه‌اي‌ از ترس‌ قابل‌ قبول، مي‌تواند مفيد باشد. براي‌ مثال، ترس‌ ممانعت‌ از ادامه‌ كار يك‌ گروه‌ به‌خاطر ايجاد ناراحتي‌ براي‌ يك‌ نفر و يا براي‌ خانواده‌ يك‌ نفر، و يا ترس‌ بسيار معمول‌ اينكه، اگر رقابت‌ بين‌ گروهها كنترل‌ شده‌ نباشد، چه‌ تاثيرات‌ مخربي‌ خواهد داشت‌ و نهايتاً‌ از ادامه‌ اين‌ رقابت‌ها جلوگيري‌ خواهدشد.

‌ ‌هرگز نبايد اين‌ نوع‌ ترسها ناديده‌ گرفته‌ شده‌ و يا حذف‌ گردند. اگر اين‌ ترسها وجود داشته‌ باشند، مي‌توان‌ اطمينان‌ حاصل‌ كرد كه‌ بزودي‌ هركدام‌ از آنها جاي‌ خود را به‌ يك‌ ترس‌ بزرگتر خواهند داد. و آن‌ ترس‌ براي‌ ادامه‌ بقا سازمان‌ ضروري‌ است. ترس، سازمان‌ را بيدار و زنده‌ و كمي‌ عصبي‌ نگه‌ داشته‌ و باعث‌ جلوگيري‌ از بي‌تفاوتي‌ مي‌گردد. يك‌ برخورد ملايم‌ و جزيي‌ از نشانه‌هاي‌ يك‌ سازمان‌ سالم‌ است. اين‌ فشار روحي‌ ملايم، حداكثر بازدهي‌ كاركنان‌ را به‌دنبال‌ خواهد داشت.

4 – قانون‌ طلايي‌

‌قانون‌ طلايي‌ <با ديگران‌ طوري‌ رفتار كن‌ كه‌ ميل‌داري‌ ديگران‌ با تو رفتار كنند> واقعاً‌ بهترين‌ سياست‌ نبوده‌ و بهتر است‌ به‌ جاي‌ آن‌ از سياست: <با ديگران‌ طوري‌ رفتار كن‌ كه‌ آنها مي‌خواهند> استفاده‌ شود. در سال‌ 1969 يك‌ مثال‌ در يكي‌ از شماره‌هاي‌ مجله‌ <بررسي‌ توسعه‌ بين‌المللي> آمده‌ است، كه‌ به‌طور روشني‌ جنبه‌ منفي‌ قانون‌ طلايي‌ را وقتي‌ كه‌ يك‌ سرپرست‌ مي‌خواهد بدون‌ هيچ‌گونه‌ چون‌وچرايي‌ از اين‌ قانون‌ پيروي‌ كند، نشان‌ مي‌دهد.

‌ ‌در روزگاري، سيلي‌ بزرگ‌ آمد و بر دو مخلوق‌ خداوند تاثير گذاشت. يك‌ ميمون‌ و يك‌ ماهي. ميمون‌ زرنگ، باتجربه‌ و خوش‌شانس‌ بود. از يك‌ درخت‌ بالا رفت‌ و از آب‌ طغيان‌ زده‌ نجات‌ يافت. همان‌طور كه‌ از جاي‌ امن‌ خود به‌ پايين‌ نگاه‌ مي‌كرد، ديد كه‌ يك‌ ماهي‌ بيچاره‌ در برابر جريان‌ سريع‌ آب‌ تقلا مي‌كند. به‌ قصد كمك‌ به‌ ماهي، خود را به‌ پايين‌ رسانيد و ماهي‌ را از آب‌ گرفت، كه‌ در نتيجه‌ مرگ‌ ماهي‌ اجتناب‌ناپذير بود.

‌ ‌بسياري‌ از مديران‌ نيز تصور مي‌كنند كه‌ فكر، احساس‌ و تمايل‌ كاركنان‌ را مي‌شناسند و لذا همان‌طور كه‌ مديران‌ مي‌خواهند، با كاركنان‌ رفتار مي‌كنند كه‌ نتيجه‌ چنين‌ رفتاري‌ نامطلوب‌ است.

‌ ‌اولين‌ رمز موفقيت‌ در مديريت‌ موثر، شناخت‌ افرادي‌ است‌ كه‌ ما با آنها سروكار داريم. برخي‌ بستني‌ شكلاتي‌ را دوست‌ دارند، درحالي‌ كه‌ بعضي‌ ديگر بستني‌ توت‌فرنگي‌ را ترجيح‌ مي‌دهند. به‌خاطر آنكه‌ ممكن‌ است‌ ما بستني‌ وانيلي‌ را دوست‌ داشته‌ باشيم، نبايد فكر كنيم‌ كه‌ ديگران‌ هم‌ بايد همين‌طور فكر كنند.

5 – تلاش‌ براي‌ تغيير

‌ ‌دريكي‌ از پرفروش‌ترين‌ كتابها به‌نام‌ <براي‌ چيزهاي‌ كوچك‌ خودتان‌ را ناراحت‌ نكنيد… و همه‌ چيزها كوچك‌ هستند>، نويسنده‌ توضيح‌ مي‌دهد كه‌ چرا نبايد اجازه‌ بدهيم‌ چيزهاي‌ كوچك‌ در زندگيمان‌ تاثير بگذارند. اين‌ گفته‌ احتمالاً‌ در زندگي‌ يك‌ نفر صحيح‌ است. ما قبول‌ داريم‌ كه‌ بعضي‌ از چيزهاي‌ كوچك‌ مثل: هوا، ترافيك‌ و چيزهاي‌ نامطلوب‌ ديگر را نمي‌توان‌ تغيير داد. اما بايد سعي‌ كنيم‌ چيزهاي‌ اصلاح‌پذير را تغيير دهيم.

‌ ‌مهندس‌ معمار <مايزون‌ در روه> مي‌گويد: خداوند در جزئيات‌ وجود دارد; اگر ما كلمه‌ قصار او را در انجام‌ كارها جدي‌ بگيريم، ضروري‌ است‌ تا به‌ جنبه‌هاي‌ كوچك‌ كار توجه‌ كنيم. تصوير كلي‌ مهمتر از جزئيات‌ نيست. و يا تصوير كلي‌ مهم‌ است، اما از جزئيات‌ مهم‌تر نيست. <چيزهاي‌ جزيي، ايده‌آلها را مي‌سازند و ايده‌آلها چيزهاي‌ جزيي‌ نيستند.

6 – بازكردن‌ گره‌ مشكلات‌

‌ ‌سازمانها و مديران‌ موفق‌ در هزاره‌ جديد براي‌ اتخاذ تصميم، مشكلات‌ را باز كرده‌ و روي‌ اجرا و نتايج‌ حاصله‌ تاكيد مي‌كنند. اجازه‌ ندهيد حرف‌ جاي‌ عمل‌ را بگيرد. يكي‌ از موانع‌ تبديل‌ علم‌ به‌ عمل، تمايل‌ به‌ يكسان‌ پنداشتن‌ اين‌ دو است. در ذيل‌ به‌ بعضي‌ از اين‌ موانع‌ اشاره‌ مي‌شود:

احتمال‌ دارد شما حرف‌ را جايگزين‌ عمل‌ سازيد وقتي‌ كه:

 براي‌ اطمينان‌ از اينكه‌ گفته‌ها واقعاً‌ به‌ عمل‌ تبديل‌ شود، پيگيري‌ صورت‌ نگيرد;

 مردم‌ فراموش‌ مي‌كنند كه‌ صرفاً‌ اخذ تصميمات‌ چيزي‌ را عوض‌ نمي‌كند;

 برنامه‌ريزي، جلسات‌ و تهيه‌ گزارش، باارزشند حتي‌ اگر عملاً‌ تاثيري‌ بر كاري‌ كه‌ افراد انجام‌ مي‌دهند نداشته‌ باشند;

 مردم‌ بيشتر به‌ اينكه‌ چقدر به‌نظر مي‌آيد باهوش‌ باشند، ارزيابي‌ مي‌گردند، نه‌ اينكه‌ چه‌ كار انجام‌ مي‌دهند;

صحبت‌ زياد براي‌ انجام‌ كار زياد اشتباه‌ است;

 به‌نظر مي‌آيد كه‌ جملات، ايده، مراحل‌ و ساختار پيچيده، از انواع‌ ساده‌ آن‌ بهتر باشد;

 اين‌ اعتقاد وجود دارد كه‌ مديران‌ افرادي‌ هستند كه‌ حرف‌ مي‌زنند و ديگران‌ كار را انجام‌ مي‌دهند;

 شخصيت‌ بالا، از زياد صحبت‌ كردن‌ و تفسير ايده‌هاي‌ ديگران‌ به‌ دست‌ مي‌آيد.

‌ ‌گزارشهاي‌ مربوط‌ به‌ ماءموريتها، صورت‌ مسائل‌ سازماني‌ و توضيحات‌ آنها، برنامه‌هاي‌ عملياتي‌ يك‌ ساله، و برنامه‌ها و نقشه‌هاي‌ پنج‌ساله، جاي‌ عمل‌ را نمي‌گيرند. بلكه‌ آنها راهنما و محركي‌ براي‌ عمل‌ هستند. درحقيقت، علم‌ معاني‌ بيان‌ يكي‌ از اصول‌ اساسي‌ اوليه‌ براي‌ عمل‌ كردن‌ است. لكن‌ فقط‌ صحبت‌ كردن‌ و يا نوشتن‌ درمورد كارهايي‌ كه‌ بايد انجام‌ شوند، كافي‌ نيست. عمل‌ كردن‌ و جهت‌دهي‌ عمليات، يك‌ كار ضروري‌ براي‌ تكميل‌ كارهاست. بنابراين، آماده‌ حركت‌ و اقدام‌ بودن، شعار سازمانهاي‌ موثر در آينده‌ خواهدبود.

‌ ‌به‌عبارت‌ ديگر، مديران‌ موفق‌ در هزاره‌ سوم، مي‌بايد آماده‌ حركت‌ باشند. و لازم‌ است‌ سازمان‌ خود را به‌ دلخواه‌ تغيير دهند، نه‌ آنكه‌ خود را با آن‌ تطبيق‌ دهند. آنها، به‌ جاي‌ آنكه‌ خود را با آن‌ شرايط‌ هم‌آهنگ‌ سازند، بايد افرادي‌ باشند كه‌ بتوانند دنيا را تغيير دهند. افراد آماده‌ حركت‌ از موقعيتها استفاده‌ كرده‌ و تغييرات‌ لازم‌ را به‌وجود مي‌آورند. طبق‌ مقاله‌اي‌ كه‌ توسط‌ تي.اس. بيت‌من‌ و جي.ام. گرنت‌ در روزنامه‌ رفتار سازماني‌ در سال‌ 1993 چاپ‌ شده‌ است، افراد آماده‌ حركت، شناسايي‌كننده‌ راه‌حلهاي‌ مشكلاتند. برعكس، افرادي‌ كه‌ آماده‌ حركت‌ نيستند در شناسايي‌ مشكلات‌ كوتاهي‌ كرده‌ و فرصتها را از دست‌ مي‌دهند. آنها از خود ابداع‌گري‌ كمي‌ نشان‌ مي‌دهند، به‌ ديگران‌ تكيه‌ دارند و عادت‌ دارند شرايط‌ را تحمل‌ كنند.

7 – رعايت‌ ادب‌

‌ ‌سازمان‌ بابت‌ بي‌ادبي‌ در محيط‌ كار، فرياد به‌ زيردستان، نوك‌ همكاران‌ را چيدن‌ يا اطلاعات‌ را منتقل‌ نكردن، مي‌بايد بهاي‌ سنگيني‌ را بپردازد. طبق‌ مقاله‌اي‌ كه‌ امسال‌ به‌ نام‌ <اهميت‌ مهرباني>، در مج—له‌ <ب—ررسي‌ م–دي–ريت> ت–وسط‌ <جي.سي.مك‌كيون> چاپ‌ شد، برخوردهاي‌ غيرمو‌دبانه‌ تاثير منفي‌ روي‌ كاركنان‌ دارد و آنها در مقابل‌ كارفرما، تعهد كمتري‌ را درخود حس‌ مي‌كنند.

‌ ‌برخي‌ از مهندسان‌ عالي‌ رتبه‌ معمولاً‌ داراي‌ غرور بوده‌ و نمي‌خواهند خود را به‌ افراد نزديك‌ سازند. آنها فكر مي‌كنند كه‌ روابط‌ انساني‌ مساله‌ مطلوبي‌ براي‌ سطح‌ عالي‌ مهندسي‌ نيست. لذا متخصصان‌ با غروري‌ كه‌ دارند، از اطلاعات‌ اوليه‌ روابط‌ انساني‌ و روشهاي‌ حل‌ مشكلات‌ محرومند. ازطرف‌ ديگر، كارشناسان‌ خارجي‌ اعتقاد دارند كه‌ مهارت‌ كاري‌ براي‌ موفقيت‌ آنها كافي‌ بوده‌ و به‌ آشنايي‌ با تاريخ، فرهنگ‌ و آداب‌ و رسوم‌ كشوري‌ كه‌ درآن‌ كار مي‌كنند، اهميت‌ نمي‌دهند كه‌ اين‌ بي‌توجهي‌ در كشورهاي‌ مختلف‌ نتايج‌ نامطلوب‌ متفاوتي‌ را درپي‌ دارد. بايد دانش‌ و مهارت‌ لازم‌ را در اين‌ مورد به‌دست‌ آورد و به‌طور شايسته‌اي‌ آنها را به‌كار بست.

‌ ‌تكبر و خودبيني‌ فقط‌ مربوط‌ به‌ رشته‌ مديريت‌ نيست. ايده‌ها، سيستم‌ها، روشها و شيوه‌هاي‌ قابل‌ قبول‌ در يك‌ زمينه‌ علمي، در زمينه‌ ديگر ناديده‌ گرفته‌ مي‌شوند. براي‌ مثال، متخصصان‌ رهبري‌ در دانشگاهها تمايلي‌ به‌ مشاوره‌ با متخصصان‌ رهبري‌ در بخش‌ كسب‌وكار، درخصوص‌ متون‌ رهبري‌ را ندارند، و برعكس. و اين‌ به‌خاطر خودخواهي‌ متخصصان‌ در هر دو بخش‌ است. همين‌طور متخصصان‌ علوم‌ بهداشتي، در طب‌ و روان‌شناسي، درمورد تحقيقاتشان‌ خود را بي‌نياز از مشاوره‌ با يكديگر احساس‌ مي‌كنند و لذا متخصصان‌ روان‌شناسي، هنگام‌ معالجه‌ بيماريهاي‌ رواني، متون‌ روان‌شناسي‌ كلينيكي‌ را ناديده‌ مي‌گيرند و متخصصان‌ روان‌شناسي‌ كلينيكي، متون‌ پزشكي‌ را ناديده‌ مي‌گيرند.

نتيجه‌گيري‌

‌ ‌مديريت‌ رفتار سازماني‌ موثر، در هزاره‌ جديد نياز به‌ مديران‌ و سرپرستاني‌ دارد كه‌ از اصولي‌ كه‌ در هزاره‌ قديم‌ موثر بوده‌اند، استفاده‌ كنند. لذا ضمن‌ اظهار اينكه‌ مطالب‌ ارائه‌ شده‌ پيش‌گفته‌ كامل‌ نبوده‌ و شامل‌ كليه‌ جزئيات‌ نيست، اعلام‌ مي‌دارد كه‌ اصول‌ اساسي‌ مذكور براي‌ هزاره‌ جديد مناسب‌ هستند.

امنیت شغلی با رویکرد ایمنی و سلامت و نقش آن در نگهداری کارکنان سازمان

امنیت شغلی با رویکرد ایمنی و سلامت و نقش آن در نگهداری کارکنان سازمان

چکیده

این مقاله به بررسی یکی از عوامل مهم نگهداری کارکنان یعنی ایمنی و سلامت حرفه‌ای می‌پردازد. در ابتدا تعریف و مفاهیم مربوط ارائه می‌شود و سپس روش‌های متداول بررسی و اقدام در زمینه بهداشت و ایمنی محیط کار نام برده شده و به قوانین ایمنی و سلامت حرفه‌ای در ایران اشاره می‌گردد. همچنین فرهنگ، سخت افزار و سیستم‌ها که عوامل کلیدی در ایمنی و سلامت حرفه‌ای هستند مورد بررسی قرار می‌گیرند. مواردی راهنما به منظور ارزیابی عملکرد ایمنی و سلامت ارائه می‌شود. انواع برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق و برمبنای رفتار تحلیل می‌شوند. بعد از این مطالب استرس مرد بررسی قرار می‌گیرد. پس از تعریف استرس و عوامل بوجود آورنده آن، عواملی که بر آن اثر گذاشته و از آن اثر می‌پذیرند، بررسی شده و سپس راهکارهایی در چارچوب مدیریت استرس برای بهینه کردن آن ارائه می‌شود.

کلیدواژه : ایمنی و سلامت حرفه ای؛ امنیت شغلی؛ خطر بالقوه؛ بهداشت محیط کار؛ برنامه های ایمنی؛ استرس؛ فشار روانی؛ مدیریت استرس؛ ایمنی؛ شغل

۱- مقدمه

یکی از رسالت‌های اساسی مدیریت منابع انسانی نگهداری کارکنان توانمند می‌باشد. از آنجا که اقدامات نگهداری، مکملی بر سایر اقدامات و فرایند‌های مدیریت منابع انسانی است، حتی اگر عملیات کارمندیابی، انتخاب، انتصاب و سایر اقدامات پرسنلی به نحو بایسته انجام شود بدون توجه کافی به امر نگهداری نتایج حاصل از اعمال مدیریت چندان چشمگیر نخواهد بود. نظام نگهداری منابع انسانی ابعاد متعددی را شامل می‌شود که می‌توان آنها را به دو دسته تقسیم نمود: دسته اول در رابطه با حفظ و تقویت جسم کارکنان است مانند برقراری بهداشت و ایمنی در محیط کار، اجرای برانامه‌های ورزش و تندرستی و بعضی خدمات مشابه. دسته دوم شامل مواردی است که تقویت‌کننده روحیه علاقمندی کارکنان به کار و محیط کار می‌باشد مانند خدمات بیمه و بازنشستگی و خدمات پرسنلی. در صورت داشتن توجه و بکارگیری این موارد امنیت شغلی در کارکنان ایجاد شده و به رضایت شغلی آنها منتهی می‌شود که این امر خود از اهمیت بسزایی برخوردار است.
در مقاله حاضر تأکید اصلی بر روی موارد دسته اول است به این صورت که در ابتدا در مورد اصطلاحات ایمنی و سلامت و جنبه‌های قانونی آن بحث می‌شود و در ادامه به برنامه‌ها و راهکار‌های مدیریت ایمنی و سلامت حرفه‌ای پرداخته می‌شود. در قسمت دوم مقاله بحث سلامت کارکنان با توجه به عامل کلیدی استرس در محیط کار با تمرکز بر روی شناخت و بهینه سازی میزان استرس بررسی می‌شود. در پایان امید است که توجه و بکارگیری مطالب و راهکار‌های این مقاله در افزایش ایمنی و سلامت محیط کار، بهینه سازی سطح استرس و ایجاد امنیت شغلی مناسب و در نهایت ایجاد رضایت شغلی موثر باشد که این نیز یکی از عواملی است که در بهبود مستمر و تعالی سازمان‌ها باید در نظر گرفته شود.

۲- امنیت شغلی۱ در آینده

در آینده و در تجارت تغییرات سریع باعث کوچک‌تر شدن سازمان‌ها می‌شود و سازمان‌ها به سمت مجازی شدن پیش می‌روند. سازمان‌ها به صورت یک هسته مرکزی در می‌آیند و سایر قسمت‌ها و کارکنان به صورت موقت در اطراف آنها قرار می‌گیرند و اکثر مردم برای خود کار خواهند کرد. پرداخت‌ها به صورت قسمتی از سود خواهد شد و جای دستمزد‌های ثابت را می‌گیرد. کارکنان خود را باید با قرارداد‌های نامعین و مستقل وفق دهند. در این شرایط کارکنان مجبورند همواره در حال یادگیری باشند که دلیل این وضعیت افزایش روزافزون رقابت است. در آینده امنیت استخدام بر مبنای توانایی کارکنان در ایجاد ارزش افزوده می‌باشد. با توجه به این عوامل می‌توان نتیجه گرفت که در آینده عمده مسئولیت ایمنی و سلامت به عهده کارکنان است (وارن ۱۹۹۶؛ یوسف ۱۹۹۸).

۳- تعاریف و مفاهیم ایمنی و بهداشت کار

  • ایمنی۲: ایمنی میزان دوری از خطر تعریف شده است. ایمنی یک موضوع حفاظت نسبی از برخورد با خطرات است و کمیتی نسبی می‌باشد.
  • خطر بالقوه۳: شرایطی که دارای پتانسیل صدمه به افراد، خسارت به تجهیزات و ساختمان‌ها، از بین بردن مواد و … باشد.
  • خطر بالفعل۴: واژه خطر بالفعل بیان کننده قرارگرفتن نسبی در معرض یک خطر بالقوه می‌باشد ولی وقتی که یک خطر بالقوه وجود داشته باشد الزاماً یک خطر بالفعل را به همراه نخواهد داشت.
  • حادثه ناشی از کار۵: حادثه یک رویداد یا واقعه برنامه ریزی نشده و بعضاً آسیب‌رسان و خسارت‌آور است که انجام، پیشرفت، یا ادامه کار را به صورت طبیعی مختل ساخته و همواره در اثر یک عمل یا انجام یک کار غیرایمن یا در اثر شرایط غیرایمن یا در اثر ترکیبی از این دو به وقوع می‌پیوندد.
  • ریسک۶: ریسک عبارت است از امکان وارد آمدن آسیب به انسان یا دارائی او (حقیقی ۱۳۷۹، ۱۱۰).

۴- روش‌های متداول بررسی و اقدام در زمینه بهداشت و ایمنی محیط کار

  1. روش‌های تامین سلامت کارکنان در محل کار: شامل روش‌های طبی، روش‌های کنترل محیط و روش‌های روانشناسی است. در این مقاله بر روی این روش‌ها صحبت می‌شود.
  2. ارگونومی: به مطالعاتی اطلاق می‌شود که در آن ساخت ترکیب و سازمان کار طراحی تجهیزات شغل و محل کار در رابطه با عامل انسانی مورد بررسی قرار می‌گیرد و در این روش‌ها به مسائل فیزیولوژیکی، ادراکی و تاحدی رفتاری انسان توجه می‌گردد.
  3. روش‌های بیومکانیکی: این روش‌ها تعامل فیزیکی بین انسان و سیستم مکانیکی اطراف او را مورد نظر داشته، ابزار، تجهیزات و تسهیلات محل کار را در این رابطه مورد مطالعه قرار می‌دهد.
  4. مهندسی سیستم ها: در این روش با توجه به اصول سیستم‌ها تمامی اجزای موجود شناسائی شده و با استفاده ار روش‌های تجزیه و تحلیل کمی مسائل ایمنی را مورد مطالعه قرار می‌دهد.
  5. روش‌های اکتشافی: در این روش‌ها با مطاله در نحوه توزیع و تشخیص بیماری‌ها و روش‌های آماری و مقایسه میزان سلامت و ایمنی مورد تحلیل قرار می‌گیرد.
  6. روش‌های رفتاری: در این روش‌ها برای بررسی ایمنی و سلامت از متغیر هایی نظیر رضایت از کار ، انگیزش، مشارکت و عواملی از این دست پرداخته می‌شود که در این مقاله از این روش‌ها نیز استفاده می‌شود (میرسپاسی ۱۳۷۵، ۲۳۹-۲۴۰).

۵- قوانین دولتی و ایمنی و سلامت حرفه‌ای

با توجه به اهمیت ایمنی و سلامت، کارفرمایان همواره از طرف افراد جامعه، کارگران و کارمندان و گروه‌ها و اتحادیه‌های کارگری به منظور پذیرفتن مسئولیت بیشتر در مورد ایمنی و سلامت کارکنان تحت فشار بوده‌اند. این فشار‌ها باعث شده تا دولت‌ها به ایجاد قوانین پوشش‌دهنده ایمنی و سلامت اقدام کنند که به دلیل عدم توجه کافی و وجود مشکلات بنیادی در اغلب موارد منجر به پیچیدگی فرایند تولید و عدم شمول برخی افراد در بعضی زمینه‌ها می‌شوند. به علاوه این مشکل بوسیله تلاش‌های غیر موثر و بدون برنامه بعضی از دولت‌ها، اتحادیه‌ها و شرکت‌ها حادتر می‌شود (استون ۲۰۰۴، ۶۴۶-۶۴۷).

۶- قوانین ایمنی و سلامت حرفه‌ای در ایران

در هر یک از کشور‌ها برای ایمنی و سلامت محیط کار قوانینی وجود دارد که البته شدت و ضعف آن با توجه به میزان توسعه یافتگی کشور‌ها متفاوت است. در کشور ایران نیز قوانینی برای این منظور پیش بینی شده است و بعد از انقلاب نیز توجه ویژه‌ای به این امر شده است. برای صیانت از نیروی انسانی و منابع مادی کشور رعایت دستورالعمل‌هایی از سوی شورای عالی حفاظت فنی جهت تأمین ایمنی و وزارت بهداشت جهت سلامتی تدوین می‌شود که برای کلیه کارگاه‌ها، کارفرمایان و کارآموزان الزامی است (ماده ۸۵ قانون کار). شورای عالی حفاضت فنی مسئول تهیه آیین‌نامه‌های حفاظت فنی می‌باشد ( ماده ۸۶ قانون کار).

در ایران اشخاص حقیقی و حقوقی که قصد تأسیس کارخانه داشته باشند باید طرح‌های خود را از نظر ایمنی به تأیید وزارت کار (شورای عالی حفاظت فنی) و از نظر سلامت به تأیید وزارت بهداشت برسانند. این موارد در خصوص واردات ماشین آلات  هم صادق است ( مواد ۸۷ الی ۹۰ قانون کار).

در مورد کارکنان نیز کارفرمایان برای حفاظت از ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار مکلف به تهیه تمامی وسایل ایمنی و ارائه آموزش‌های لازم می‌باشند. همچنین کارکنانی که در معرض بیماری‌های ناشی از کار هستند باید پرونده پزشکی داشته باشند و هر سال یکبار توسط مراکز درمانی مورد تأیید، معاینه شده و نتیجه در پرونده آنها ثبت شود. چنانچه بیماری ناشی از کار در فرد تشخیص داده شود کارفرما مکلف است این فرد را بدون کاهش حق‌السعی در قسمت مناسب دیگری به کار گمارد. در صورت تعدد این بیماران وزارت کار مکلف است تا از محیط کار برای کنترل موارد ایمنی و سلامت بازدید به عمل آورد و با بررسی شرایط  و در صورت لزوم برای پیشگیری از بیماری‌های محیط کار کمیته حفاظت فنی و بهداشت کار توسط وزارتخانه‌های کار و بهداشت تشکیل خواهد شد. وظیفه کمیته مذکور برقراری ارتباط میان وزارتخانه‌های مسئول و کارفرما می‌باشد و این کمیته از افراد متخصص با تأیید وزارتخانه‌های مسئول تشکیل می‌شود (ماده ۹۱ الی ۹۳ قانون کار).

در صورتی که کارفرما در مورد ایمنی و سلامت حرفه‌ای قصور کند برطبق قانون ملزم به جبران خسارت و مجازات خواهد بود و در صورت قصور کارگر، کارفرما مسئولیتی نخواهد داشت (ماده ۹۴ و ۹۵ قانون کار). به منظور اجرای صحیح این قوانین و ضوابط حفاظت فنی و سلامت کارکنان اداره بازرسی وزارت کار تشکیل شده که وظایفی از قبیل نظارت براجرای قوانین، آموزش مسائل ایمنی و سلامت، بررسی اشکالات قوانین، رسیدگی به حوادث کاری و بازرسی‌های منظم بر طبق فانون دارد. نحوه بازرسی و شرایط بازرسان نیز در قانون پیش بینی شده است ( قانون کار مواد ۹۶ الی ۱۰۶).

۷- موازین مربوط به ایمنی و بهداشت کار

موازین مربوط به مسائل ایمنی و بهداشت کار معمولا به سه دسته تقسیم می‌شوند:

  1. موازین یا استاندارد‌های مربوط به ضوابط کلی: این دسته از موازین شامل اسنادی با عنوان کلی ایمنی و بهداشت کار، جلوگیری از حوادث ناشی از کار، خدمات خدمات بهداشتی کار و نیز بازرسی خدمات بهداشتی است.
  2. موازین مربوط به خطرات معین: این دسته شامل موازینی است که در جهت حمایت کارگران و به طور کلی کارکنان در مقابل نوع خاصی از مخاطره به تصویب رسیده است.
  3. موازین مربوط به ایمنی در بخش‌های خاصی از فعالیت اقتصادی: این موازین همانطور که از عنوان آن بر می‌آید، شامل ضوابط، راهنمایی‌ها و توصیه‌هایی برای پیشگیری از مخاطراتی می‌باشد که ممکن است در بعضی شاخه‌های فعالیت اقتصادی بروز کند (حقیقی ۱۳۷۹، ۱۱۲-۱۱۳).

۸- مدیریت ایمنی و سلامت محیط کار

در ابتدا ایمنی و سلامت به طور حاشیه‌ای مورد توجه مدیران قرار می‌گرفت و گاهی اوقات به صورت یک وظیفه تکمیلی از مسئولیت‌های عمومی مدیران فرض می‌شد. بعضی مدیران اعتقاد دارند که به کارگیری یک متخصص یا مسئول ایمنی و سلامت برای پاسخ به این مسئولیت و عمل به هر تعهدی در این زمینه کافی می‌باشد.

تحقیقات در استرالیا نشان داده است که بیشتر از ۸۰ درصد مدیران، آموزشی در زمینه ایمنی و سلامت ندیده‌اند و عدم آموزش و عدم تأمین منابع کافی توسط کارفرمایان به منظور پوشش قوانین ایمنی و سلامت، مهمترین مشکلات در استرالیا هستند. این امر نشان می‌دهد که تفکر اغلب کارفرمایان بدون تغییر مانده و اکثر بهبود‌ها بعلت فشار‌های خارجی می‌باشد. البته باید توجه داشت که در اکثر کشور‌ها و از جمله ایران شورا هایی جهت نظارت بر ایمنی و سلامت وجود دارند که به کارفرمایان جهت ارتقاء سطح ایمنی و سلامت فشار می‌آورند. مانند اغلب فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی، ایمنی و سلامت حرفه‌ای نیز به تعهد زیادی نیاز دارد که همه قسمت‌ها را شامل می‌شود.

جراحت‌ها و بیماری‌های مرتبط با کار باعث ضایع شدن منابع انسانی سازمان می‌شود و افزایش تصادفات در کار باعث ایجاد اختلال در خطوط پایین سازمان می‌شود که این عوامل علاوه بر زیان مالی موجب عدم توانایی سازمان در نگهداری کارکنان توانمند می‌شود. ایمنی و سلامت حرفه‌ای تنها رعایت حال دیگران نیست بلکه یک جنبه ضروری و اساسی از بهره‌وری هر سازمانی می‌باشد و اگر سازمان‌ها بتوانند نرخ و مقدار حوادث حرفه‌ای، بیماری‌ها و استرس نامطلوب را کاهش دهند، کیفیت زندگی کاری کارکنان بهبود پیدا کرده و آنها اثربخش‌تر خواهند بود. تصادفات کمتر، بیماری‌ها و علائم استرس کمتر و وجود کیفیت زندگی کاری نتیجه موارد زیر است:

  • بهره وری بیشتر مطابق با روزهای زیان و غیبت کمتر.
  • اثربخشی بیشتر از کارکنانی که بیشتر درگیر کار شده‌اند.
  • کاهش نرخ استراحت‌های پزشکی و استعلاجی و پرداخت ها به علت دعاوی علیه شرکت.
  • کاهش نرخ ترک خدمت و غیبت مطابق با افزایش رضایت کارکنان.
  • افزایش انعطاف‌پذیری و قابلیت تطبیق در محیط کار در نتیجه افزایش مشارکت و احساس مالکیت.
  • نرخ انتخاب بالاتر به دلیل افزایش جذابیت سازمان به عنوان یک قسمت از کار.
  • ایجاد یک محیط کار ایمن از نظر عقلی قابل قبول است و در این راه تعهد مدیریت عالی بسیار اهمیت دارد و رویکرد آینده نیز اتکا به رهبران ایمنی است (استون ۲۰۰۴، ۶۵۱-۶۵۲).

۹- عوامل کلیدی بهبود ایمنی و سلامت حرفه‌ای محیط کار

۹- ۱- فرهنگ

بدون یک فرهنگ مناسب با این اعتقاد که جراحت‌ها و بیماری‌ها می‌توانند قابل اجتناب باشند افراد شروع به مریض شدن، زخمی شدن و مردن خواهند کرد. افراد شروع خوبی در محیط کار نخواهند داشت و امکان ترک خدمت افراد شایسته وجود دارد. پیروی از رویه‌های توسعه، ارتباطات درست آموزشی، توجه به جزئیات، هماهنگی، مسئولیت فردی، آموزش کلی و جزئی کارکنان و افزایش دقت افراد ارزش‌های اساسی یک فرهنگ مناسب می‌باشد و تعهد به آنها باید از مدیریت عالی آغاز شود و به سمت مشارکت همه کارکنان در ایمنی و سلامت حرفه‌ای برود.

۹-۲- سیستم ها

در سازمان‌ها سیستم‌های مرتبط با ایمنی و سلامت حرفه‌ای باید حاضر و فعال باشند. این سیستم‌ها شامل القاء، آموزش، سیاست‌ها، استانداردها، ممیزی، فعالیت‌های ایمنی، ارزیابی عملکرد و طرح‌های بهبود می‌باشند. به علاوه این سیستم‌ها باید شامل مکانیزم‌های رسمی و بادوام برای شامل شدن همه کارکنان در برنامه‌های ایمنی و سلامت حرفه‌ای باشند. اساس این کار ایجاد یک فرهنگ حمایت کننده و حذف رویه‌های بوروکراتیک است تا اهداف فراموش نشده و کارکنان آسیب نبینند.

۹-۳- سخت افزار

شامل طرح، وسیله و مواد است. نکته مهم در اینجا طراحی خرید، نصب و عملیات بر اساس نیاز‌های ایمنی است. در تهیه سخت افزار باید دغدغه‌های ایمنی و سلامت در نظر گرفته شود و از مناسب بودن و ایمنی آن اطمینان حاصل شود (استون ۲۰۰۴، ۶۵۳).

۱۰- اجزای برنامه ایمنی

  • توسعه فلسفه عملیات مدیریت منابع انسانی و اهداف استراتژیک
  • ایجاد اهداف ایمنی و سلامت حرفه‌ای
  • ایجاد تعهد و حمایت مدیریت عالی
  • تقویت پیوسته ایمنی و سلامت کارکنان که یکی از مسئولیت‌های مدیریت است
  • تشویق فعالیت مشارکتی بوسیله همه کارکنان
  • ایجاد پیوسته نظارت‌ها و کنترل‌ها
  • ساختن پرونده‌های مناسب ایمنی و سلامت حرفه‌ای
  • ارزیابی سیستمی برنامه (استون ۲۰۰۴، ۶۵۳).

۱۱- ارزیابی عملکرد ایمنی و سلامت

ممیزی ایمنی و سلامت، مدیران منابع انسانی را برای بدست آوردن بازخورد در مورد کارائی و اثربخشی برنامه‌های ایمنی و سلامت حرفه‌ای سازمان‌ها و انجام عمل درست و اصلاح شده فعال می‌کند. ممیزی ایمنی و سلامت حرفه‌ای این امکان را ایجاد می‌کند تا در زمان معین و برنامه ریزی شده خطرات به طور سیستماتیک تحت نظر قرار گرفته و کنترل‌هایی به منظور اطمینان از سیاست‌های ایمنی و سلامت حرفه‌ای ایجاد شوند. در انجام این کار سازمان‌ها باید ارزیابی یکپارچه را توسعه داده و داده‌های مورد نیاز مدیران به منظور بهبود عملکرد ایمنی و سلامت و ایجاد یک فرهنگ ایمنی مثبت را تأمین کنند (استون ۲۰۰۴، ۶۵۵).

۱۱-۱- موارد راهنما به منظور ارزیابی عملکرد ایمنی و سلامت

  • بازرسی محیط کار۷: توجه اساسی به موارد قابل مشاهده در محیط کار به عنوان یک رویکرد بوسیله ایجاد یک مکان مشاهده و استنباط از طریق مشاهدات
  • گردش ایمنی۸: مشاهده و مرور سیستماتیک یک طرح یا مکان، برای مثال بازدید دوره‌ای از محیط کار
  • نمونه گیری ایمنی۹: شامل مرور جنبه‌های خاص ایمنی و سلامت به صورت تصادفی
  • نمونه گیری رفتار۱۰: ارزیابی رفتار کارکنان بر اساس یک نمونه‌گیری سیستماتیک به منظور ایجاد رفتار‌های ایمن که ممکن است نیاز به اصلاح داشته باشد. برای مثال بوسیله آموزش یا طراحی بهبودها.
  • ارزیابی خطر احتمالی: مثل تحلیل درخت تصمیم، مورد توجه قرار دادن نماینده (مد) شکست‌ها، تحلیل اثر، تحلیل وقایع و بررسی احتمالات که به عنوان یک پیش‌درآمد برای برنامه‌های کاهش خطر است.
  • تکنیک هایHAZAN\HAZOP : حاضر کردن تخصص‌ها، ارزیابی و امکان سنجی بر مبنای اقتضاء و فرایند‌های ویژه استقرار به عنوان یک قسمت برنامه ریزی ارزیابی خطر
  • تحلیل داده‌های تصادفات، بیماری‌ها و خسارات: ارزیابی وقایع خاص گذشته با رویکرد اجتناب از تکرار
  • تحلیل داده‌های خطای نزدیک: گونه‌ای از مورد بالا که داده‌های محتمل ایجاد کننده تصادفات یا وقایع نامطلوب تحلیل می‌شوند ( با رویکرد اجتناب از خطرات مهم)
  • مدیریت با بصیرت و درخت ریسک۱۱: استفاده از یک تحلیل درختی منطقی برای تحلیل وظایف سازمانی مورد نیاز در مدیریت فناوری‌های پر خطر، همچنین بدست آوردن نوعی بینش از بررسی تصادفاتی که اخیراً رخ داده و ممیزی ایمنی
  • تحلیل ایمنی شغلی۱۲: تحلیل یک به یک حوادث رسمی که در آن تکنیک‌های مطالعه کار و تحلیل وظیفه برای شناسائی حوادث بالقوه در یک شغل استفاده می‌شود (استون ۲۰۰۴، ۶۵۵)

۱۲- چگونگی ایجاد یک برنامه جامع کنترل مخاطرات بالقوه

ایجاد و طراحی یک برنامه جامع کنترل مخاطرات بالقوه به نظر ساده می‌آید ولی در عمل بسیار پیچیده است. به طور کلی سه اصل در مدیریت کنترل جامع مخاطرات و بیماری‌های حرفه‌ای وجود دارد که باید به آن توجه کرد:

  1. مشخص کردن علل حوادث و آسیب‌های ناشی از کار
  2. کنترل علل حوادث
  3. به حداقل رساندن ضایعت ناشی از حوادث و آسیب‌های ناشی از کار

بطور کلی یک برنامه کنترل جامع مخاطرات حرفه‌ای جهت متعادل ساختن عوامل مخاطره آمیز و حداکثر کردن سود یک کارخانه برنامه ریزی می‌شود (حقیقی ۱۳۷۹، ۱۲۲).

۱۳- انواع برنامه‌های ایمنی

۱۳-۱- برنامه‌های ایمنی بر مبنای رفتار

مفهوم آن استفاده از فیزیولوژی انسانی برای کمک به ارتقای ایمنی محیط کار می‌باشد. این برنامه بوسیله کاهش رفتارهایی دارای خطر و ارتقاء ایمنی آنها کار می‌کند. برنامه‌های ایمنی بر مبنای رفتار به طور کلی بوسیله مدیریت پذیرفته شده اما کارکنان چندان از آن راضی نیستند و از آن اکراه دارند. کارگران احساس می‌کنند که وقتی مدیریت از یک برنامه ایمنی بر مبنای رفتار استفاده می‌کند در اصل مسئولیت ایمنی خود را به کارکنان منتقل می‌کند. برنامه‌های ایمنی برمبنای رفتار می‌تواند به عنوان یک روش برای درگیر کردن کارکنان استفاده شود. در این برنامه‌ها تمرکز بر روی اصلاح رفتار کارکنان است و یک برنامه ایمنی بر مبنای رفتار فرایند ساختن یک سیستم است که بوسیله آن هر سطح سازمان اعمال زیر انجام می‌شود:

  1. تعریف دقیق از اینکه چه رفتار هایی مورد نیاز است
  2. ارزیابی اینکه آیا آن رفتار‌ها مؤثر هستند
  3. تقویت منظم رفتارهایی که مطلوب هستند

همه سطوح سازمان از تولید تا سطح ارشد شامل این فرایند می‌شود و برنامه‌های ایمنی بر مبنای رفتار در صورتی موجب بهبود‌های آینده می‌شود که اعمال زیر را انجام دهد:

  1. تعریف رفتارهایی که هر سطح سازمان از بالا تا پایین نیاز دارد
  2. اطمینان از اینکه هر فرد به طور واضح رفتار‌های مورد نیاز را درک می‌کند
  3. ارزیابی اینکه آیا رفتار‌ها در حقیقت انجام می‌شوند
  4. پاداش‌ها برای رفتار‌ها در یک مبنای منظم (روزانه و یا ساعتی)

میزان بیماری‌ها و حوادث بستگی به در معرض حادثه و خطر قرار گرفتن دارد. چگونگی اندازه گرفتن این خطر در شکل ۱ نشان داده شده است.

 برنامه‌های ایمنی بر مبنای رفتار به رفتار‌های خاصی مانند پوشیدن تجهیزات مناسب و حمایت کننده به عوض تمرکز بر روی حذف خطر پاداش می‌دهد (میوزا و ویلد ۲۰۰۲).

۱۳-۲- برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق

برای کارکنان بدون جراحت و حادثه در یک دوره زمانی طراحی شده است. کارکنان و اداره کنندگان ایمنی و سلامت حرفه‌ای معمولا یک نظر مبهم در مورد برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق دارند. وقتی کارفرمایان و کارمندان نوعاً به طور مساعد به این نوع برنامه‌ها نگاه می‌کنند اداره کنندگان ایمنی و سلامت حرفه‌ای به طور کلی اعتقاد دارند که برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق منجر به عدم گزارش حوادث شده و کارگران اعتقاد دارند که جو ترس در میان نیروی کار ایجاد می‌کند (میوزا و ویلد ۲۰۰۲).

انواع برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق عبارتند از:

  1. برنامه ایمنی بر مبنای مشوق بر اساس عملکرد: این برنامه‌ها به عملکرد برای رسیدن به نتایج مطلوب در یک دوره زمانی معین پاداش می‌دهند.
  2. برنامه ایمنی بر مبنای مشوق بر اساس رفتار: این برنامه‌ها به رفتار‌های خاص پاداش می‌دهد (مثل پوشیدن لباس‌های مناسب شخصی محافظت کننده).
  3. برنامه ایمنی بر مبنای مشوق غیر سنتی: این برنامه‌ها به کارکنانی که در فعالیت‌های خاص مشارکت می‌کنند (مثل پیشنهادات) پاداش می‌دهند (میوزا و ویلد ۲۰۰۲).

۱۴- نظرات جاری در ایمنی و سلامت

ایجاد یک محیط کار ایمن و سالم باعث کاهش بیشتر تعداد حوادث و جراحت‌های مرتبط با کار می‌شود. مدیران همواره با نظرات مختلف عملی، قانونی و اخلاقی مواجه هستند. که بسیاری از آنها در ارتباط با ایجاد تعادل میان حریم شخصی (بویژه حریم محرمانه) با نیاز‌های سازمان می‌باشد.

برخی نظرات اصلی که مدیران منابع انسانی باید سیستم‌های خود را بر مبنای آنها تنظیم کنند عبارتند از ایدز، آزارهای جنسی، سیگار کشیدن، مواد مخدر، بی حرمتی در محیط کار و تعارضات کاری خانوادگی (استون ۲۰۰۴، ۶۵۵-۶۶۲).

متأسفانه در کشور ما به دلیل برخی تعصبات بیجا و ملاحظات، توجه بسیار کمی شده است و آمار‌های دقیقی در این موارد موجود نمی‌باشد و تحقیقات و مطالب کمی در این زمینه موجود است.

۱۵- استرس۱۳ 

استرس واژه‌ای است در اصل به معنی فشار و نیرو. در جهان فیزیکی هر گاه فشاری بر چیزی وارد شود کنشی بر آن وارد می‌کند، ثبات اجزای درونی آن را بر هم می‌زند و تنشی در آن پدید می‌آورد و بر می‌آشوبد و سرانجام آن شی را به واکنش می‌اندازد. در مهندسی گفته می‌شود که هر گاه فشار وارده از مقاومت شی در گذرد آن شی متلاشی می‌شود و از وضعیت موجودش در می‌آید. روانشناسان و دیگر صاحبنظران استرس نیز می‌گویند روی هم جمع شدن رویداد‌های زندگی که سازگاری فرد را با وضع موجودش بر هم می‌زند موجب استرس می‌شود (رندال و التمایر ۱۳۷۷، ۱۰).

همچنین استرس نرخ ترس و فشار در بدن که در طول زندگی ایجاد می‌شود، توصیف شده است. استرس توسط یک دوره کلی از فشار، مشکلات و تجربه‌های افراد است که در طول زندگی بوجود می‌آید. خود استرس نه خوب است و نه بد. در حقیقت بعضی درجات استرس عادی است و برای ادامه حیات روزمره لازم است. حتی هنگامی که افراد استراحت می‌کنند، درجات کمی از استرس وجود دارد. بدون استرس انگیزه و انرژی وجود نخواهد داشت. استرس برای هر فرد اجتناب ناپذیر است. استرس یک وضعیت فشار است که روی احساسات یک نفر بوسیله فرایند‌ها و شرایط فیزیکی اثر می‌گذارد و امروزه یکی از مسائل مهم و مورد توجه در حوزه سلامت فردی، سازمانی و اجتماعی است (استون ۲۰۰۴، ۶۶۲).

۱۵-۱- استرس شغلی

استرس شغلی را می‌توان جمع شدن عامل‌های استرس زا در وضعیت‌های مرتبط با شغل دانست که بیشتر افراد نسبت به استرس زا بودن آن اتفاق نظر دارند. همچنین استرس شغلی به عنوان کنش متقابل بین شرایط کار و ویژگی‌های فردی شاغل، میزان بیش از حد خواست‌های محیط کار و در نتیجه فشار‌های مرتبط با آن است که فرد بتواند از عهده آنها برآید (راندال و تمایر ۱۳۷۷، ۳۶-۳۸).

۱۵-۲- سندروم سازگاری عمومی۱۴

طبق نظر هانس پاسخ فردی که در معرض استرس قرار می‌گیرد از الگوی عام و یکسانی پیروی می‌کند و این الگوی معین را سندروم سازگاری عمومی می‌گویند. این الگو سه مرحله دارد که عبارتند از:

  1. مرحله هشدار: در این مرحله بدن پاسخ اولیه‌ای در برابر عامل استرس‌زا خود نشان می‌دهد. این مرحله فاصله زمانی کوتاهی را در بر می‌گیرد که در آن بدن مقاومت کوتاهی از خود نشان می‌دهد. در این مرحله تغییراتی در بدن رخ می‌دهد تا آن را برای پاسخی فوری آماده کند. ضربان قلب تند می‌شود فشار خون بالا می‌رود و قند آزاد می‌شود تا انرژی لازم را برای عمل فراهم کند.
  2. مرحله مقاومت: در صورتی که عامل استرس‌زا به قوت خود باقی بماند مرحله دوم یا مقاومت فرا می‌رسد. در این مرحله پاسخ‌های اولیه‌ای که در مرحله هشدار ظاهر شده بودند جای خود را به ناسازگاری طولانی‌تری می‌دهند. در این مرحله تلاشی مداوم از جانب فرد صورت می‌گیرد تا با عامل استرس‌زا سازگاری برقرار کند یا با آن خو بگیرد.
  3. مرحله از پا در آمدن: این اصطلاح به این معنی است که بدن نمی‌تواند به مبارزه خود با عامل استرس‌زا ادامه دهد. انرژی لازم برای ادامه سازگاری تمام می‌شود و فرد از توان می‌افتد. بنابراین وجه مشخصه مرحله سوم عبارت است از دست دادن مقاومت در برابر عامل استرس، فرسودگی و از پا در آمدن (راندال و آلتمایر ۱۳۷۷، ۲۳-۲۵).

۱۵-۳- ایجاد کننده‌های استرس۱۵

استرس‌زا‌ها عواملی هستند که موجب استرس می‌شوند. آنها مانند شرایطی هستند که که آغاز کننده یک تغییر در شرایط فیزیکی یا روانی می‌باشند. به عبارت دیگر برهم زننده تعادل فیزیکی و روانی هستند. استرس‌زا‌ها مثبت یا منفی می‌باشند و عکس العمل‌های فیزیولوژیکی در فرد ایجاد می‌کنند. تپش قلب، افزایش فشار خون، خشکی دهان، تنفس سریع ، اغلب عکس العمل‌های غالب در مقابل استرس‌زا‌ها هستند. همچنین حالت‌های احساسی مختلف نیز باعث این عکس‌العمل‌ها می‌شوند و سطوح استرس بوسیله وقایع غیر مترقبه مطلوب یا نامطلوب افزایش پیدا می‌کند اما فقط در صورتی که از حد معینی فراتر رود باعث ایجاد درد و بیماری در افراد می‌شود (استون ۲۰۰۴، ۶۶۲).

۱۵-۴- منابع استرس

همه کارکنان با استرس مواجه هستند و این یک قسمت از وجود هر فرد است. چگونگی هدایت استرس توسط هر فرد ممکن است به زندگی شادتر و یا تخریب زندگی کاری و سلامتی منجر شود. این بستگی به طرز تلقی افراد نسبت به استرس دارد که آن را یک تهدید یا یک چالش درک کنند.

منابع واقعی استرس بی‌انتها هستند. تاکنون سه گروه کلی از منابع استرس شناسائی شده‌اند که گروهی مربوط به عوامل شرایط کاری، گروهی مربوط به صفات شخصیتی فرد و گروهی نیز مربوط به عوامل محیطی خارجی می‌باشند که در شکل ۲ (استون ۲۰۰۴، ۶۶۳) نشان داده شده‌اند.

به طور کلی ترکیب این منابع باعث ایجاد استرس در افراد می‌شوند. همچنین با توجه به مطالعات انجام شده عوامل خارجی مانند زندگی خانوادگی اثر بیشتری در ایجاد استرس کارکنان دارند (استون ۲۰۰۴، ۶۶۲).

۱۵-۵- علل کاری استرس

استرس‌های محیط کار بوسیله غیبت‌ها، تأخیر‌ها و ناتوانی‌های مرتبط با استرس کارکنان یک بار سنگین بر روی سازمان تحمیل می‌کند. تحقیقات در استرالیا نشان داده است که بیشتر از یک روز در ماه کارکنان به دلیل افسردگی، مواد مخدر یا اضطراب از کار باز می‌مانند. تحقیقات دیگری نشان داده است افراد مجرد به خصوص زنان بیشتر در معرض خطرات استرس می‌باشند. در یک تحقیق دیگر نیز این نتیجه حاصل شده است که بیکاری زیاد، عدم امنیت شغلی، قرارداد‌های کوتاه مدت و فشار زمانی روی کارکنان با استرس مرتبط هستند. همچنین نگرانی از آینده شرکت، عدم تطابق نیاز‌ها و احساسات و عدم مالکیت می‌تواند ایجاد استرس کند.
هر یک از جنبه‌های کار می‌توانند موجب استرس شوند. دربعضی حرفه‌ها (برای مثال قانون، پزشکی، مالی، مشاوره و تکنولوژی) کار زیادی انجام می‌شود و نگرانی زیادی برای ارتقاء وجود دارد.

بعضی عوامل اصلی استرس در محیط کار در زیر آمده است (استون ۲۰۰۴، ۶۶۳؛ فیربوردر و دیگران ۲۰۰۳؛ لارسون ۲۰۰۴):

۱۵-۵-۱- بار زیاد کاری

انجام کار زیاد، بار اطلاعات زیاد کار کردن برای ساعت‌های طولانی و داشتن جلسات بدون وقفه از فراوان‌ترین علل استرس هستند. اگر این عوامل در دوره‌های زمانی طولانی ادامه یابند می‌توانند منجر به اتلاف انرژی در فرد شوند زیرا فشار‌های اقتصادی و کشمکش برای باقی ماندن در استاندارد‌های زندگی، افزایش کارمندان و یافتن خود در مقابل کوهی از کار همیشه فرا روی افراد هستند و حتی ممکن است فشار‌های کاری به خانواده نیز منتقل شوند. طبق تحقیقات انجام شده در کشور‌های مختلف این بارهای کاری بیش از اندازه و نداشتن تعطیلات موجب افزایش هزینه‌های ناشی از تصادفات و خستگی و همچنین بیماری‌های مرتبط شده‌اند.

۱۵-۵-۲- فشار کاری کم

به طور تعجب‌آوری انجام دادن کار کم نیز یکی از علل استرس است. درماندگی، سررفتن حوصله، نارضایتی و خستگی و زیاد در خانه ماندن سلامتی را کاهش می‌دهد. برطبق مطالعه‌ای که در کشور سوئیس انجام شده سر رفتن حوصله خطر بیشتری از استرس ناشی از کار و تقاضای شغلی برای سلامتی دارد.

۱۵-۵-۳- نوبت کاری

کارکنان نوبت‌کار، بیشتر احتمال دچار شدن به مشکلات سلامتی مزمن را دارند. نرخ طلاق در این کارکنان بیشتر است. بعلاوه آنها دارای رضایت شغلی کمتر، تصادفات بیشتر، افزایش مصرف الکل و مواد مخدر را دارند. به طور کلی کارکنان نوبت کار بیشتر احتمال مواجه شدن با مشکلات در ارتباط با عملکرد کاری را دارند. بعلاوه تحقیقات نشان داده که در این کارکنان کم خوابی، ضعف در کار و ایجاد خطر برای خود و همکارانشان بیشتر می‌باشد. همچنین زنان نوبت کار مستعد دوره‌های قاعدگی نامنظم، فراوانی نرخ سقط جنین و تولد فرزندان نارس و کم وزن هستند.

۱۵-۵-۴- روابط بین شخصی

روابط غیر رضایت بخش با رئیس، زیردستان و همکاران منبع کلیدی استرس در محیط کار است. این حالت می‌تواند در سازمان‌های با رفتار سیاسی زیاد (که اهداف و استاندارد‌های عملکرد وجود نداشته و ارتباطات شخصی دچار بحران باشد) بدتر باشد. بعلاوه در جایی که مدیران مجبور به تعهد در مورد عملکرد زیر دستان شوند و از ارزیابی‌های موضوعی استفاده کرده و شخصاً ارزیابی کنند، استرس تولید می‌شود. به خصوص در جایی که نرخ عملکرد اثر مستقیمی بر حقوق  و پرداخت به کارکنان داشته باشد.

۱۵-۵-۵- تغییر

تغییر یک علت پذیرفته شده استرس است. جانشینی مدیران، کوچک‌سازی و تولید تکنولوژی جدید همه می‌توانند به عنوان استرس‌زا عمل کنند زیرا در این حالت‌ها کارکنان باید با شرایط غیر آشنا تطبیق پیدا کنند. تغییر وقتی با استدلال منطقی سازمان شامل انتقال‌ها، خاتمه همکاری‌ها و دوباره کاری‌ها مرتبط باشد به دلیل افزایش عدم امنیت شغلی و تقاضای کار نامعین، می‌تواند پر استرس باشد. عدم امنیت شغلی به طور خاص یکی از بزرگترین تولید کنندگان استرس در اغلب کارکنان است.

۱۵-۵-۶- جو سازمانی

محیط‌های کاری که خصوصیت آن رقابت بسیار زیاد می‌باشد، ارتباطات ضعیف، مدیر اقتدارگرا و سبک مدیریتی تهدیدآمیز استرس خلق می‌کند. یک علت استرس می‌تواند مدیریت بی‌صلاحیت باشد. چنانچه مدیران دارای استرس باشند این استرس را به کارکنان و زیر دستان منتقل کرده و دوباره استرس زیردستان به دیگر مدیران منتقل می‌شود که بصورت یک حلقه باطل افزاینده استرس در می‌آید و در نهایت به نارضایتی شغلی منجر می‌شود . همچنین یک مطالعه در استرالیا نشان داده که نارضایتی بالای شغلی منجر به ناتوانی کارکنان می‌شود و در صورت عدم ترک سازمان توسط فرد، باعث بیماری در وی می‌شود.

۱۵-۵-۷- محیط فیزیکی

صدای زیاد، نور نامناسب، دمای بالا یا پایین، شلوغی، کمبود حریم خصوصی و ناتوانی در شخصی‌سازی محیط کار می‌تواند تولید استرس کند. کار و زندگی در ساختمان‌های بلند مرتبه هم از جنبه روانی و هم فیزیولوژیکی روی افراد اثر گذاشته و استرس را افزایش می‌دهد.

۱۵-۵-۸- ابهام نقش

در سازمان ها، در جایی که کارکنان نمی‌دانند از آنها چه انتظاری وجود دارد، نتیجه عدم اطمینان است که استرس ایجاد می‌کند. در بعضی شرایط مدیران برای پیش‌بینی اینکه چه وظیفه‌ای دارند و مسئولیت آنها چیست دچار فشار هستند در نتیجه برای آنها یک تهدید داخلی بوجود می‌آید و ممکن است از سوی مقامات بالاتر تنبیه شوند. این حالت نیز سطح استرس را افزایش می‌دهد (استون ۲۰۰۴، ۶۶۳-۶۶۵).

۱۵-۵-۹- عوامل شخصی

بسیاری از عوامل شخصی منابع بالقوه استرس در محیط کار هستند. به طور ذاتی بسیاری از مردم در مقابل فشار‌های فیزیولوژیکی و روانی آسیب پذیر هستند و مشکلاتی برای این افراد بوجود می‌آید. به طور کلی شخصیت افراد به دو نوع الف و ب تقسیم می‌شود. افراد نوع الف افراد رقابتی پر انرژی و همیشه در فشار زمانی هستند و افراد نوع ب درست بر خلاف نوع الف هستند و کمال گرا می‌باشند. افراد نوع الف بیشتر مستعد استرس زیاد، بیماری‌های قلبی، فشارخون بالا و سایر بیماری‌های مرتبط با استرس هستند (استون ۲۰۰۴، ۶۶۵-۶۶۶).

۱۵-۵-۱۰- عوامل خارجی

بسیاری از عوامل خارجی و محیطی می‌توانند استرس ایجاد کنند. برای مثال بر اساس تحقیقات صورت گرفته عوامل محیطی مانند افزایش رقابت، کاهش قابلیت سود دهی، وضعیت اقتصادی، روابط کار و محدودیت‌های صنعتی می‌توانند در ایجاد استرس مؤثر باشند. عوامل اصلی خارجی تولید کننده استرس در زیر آمده‌اند (استون ۲۰۰۴، ۶۶۶).

۱۵-۵-۱۱- شرایط اقتصادی

رکود می‌تواند باعث کاهش یا طولانی شدن دوره‌های بیکاری و نگرانی شود. تحقیقات نشان داده است که اضطراب و عدم اطمینان از امنیت شغلی ناشی از نابسامانی‌های اقتصادی می‌تواند مشکلات سلامتی را افزایش دهد. حتی خود بیکاری‌های ناشی از رکود اقتصادی نیز می‌تواند باعث این امر شود. این نگرانی‌ها و فشار‌ها حتی می‌تواند روی سطح استرس خانواده نیز اثرگذار باشد. در آمریکا کارمندان برای بهبود دادن وضعیت خود نزد کارفرما احساس فشار می‌کنند. تحقیقات در استرالیا نشان داده است که پول مهمترین عامل توزیع استرس در خانواده‌ها می‌باشد.

۱۵-۵-۱۲- مقررات و قوانین دولتی

سود مشمول مالیات، مزایای کارکنان، مقررات مرتبط با اخراج، فرصت‌های برابر، ایمنی و سلامت حرفه‌ای و مانند آن می‌تواند به تنش‌های میان کارگر و کار فرما اضافه شود. تمام شرکت‌ها باید خود را با قوانین و مقررات محل فعالیت خود وفق دهند که این امر باعث ایجاد تنش و استرس‌های مربوط به خود خواهد شد.

۱۵-۵-۱۳- مسافرت

مسافرت‌های زیاد کاری بین المللی یا حتی تماس‌های زیاد کاری می‌تواند تولید استرس کند. یک تحقیق در آمریکا نشان داده افرادی که دارای ارتباطات کاری زیادی هستند دارای فشارخون بالاتری نسبت به دیگران هستند و افرادی که به طور دائم مجبور به مسافرت و تغییر مکان بوده و با فشار زمانی نیز برای این امر مواجه هستند عصبانی تر و مضطرب‌تر هستند. مسافرت‌های با مسافت زیاد در محدوده زمانی کوتاه می‌تواند یک منشأ استرس باشد. علائم شایع مسافرت‌های با مسافت طولانی عبارتند از خستگی، عدم تعادل، بی‌خوابی، سردرد، کاهش ظرفیت ذهنی و فیزیکی، افسردگی و اختلالات وزنی. بعلاوه لغو پروازها، گم شدن بار سفر، بیماری، دزدی، قصور در انجام وظایف خانوادگی و بدقولی‌های خانوادگی از دیگر عوامل استرس زا در افرادی که زیاد مسافرت می‌کنند هستند.

۱۵-۵-۱۴- ارزش‌های جامعه

وقتی ارزش‌های جامعه در میان افراد مختلف باشد ممکن است استرس ایجاد شود. یکی از عواملی که تازه واردان به یک جامعه جدید با آن مواجه می‌شوند شوک فرهنگی است. به طور مشابه زمانی که مدیران در استخدام‌های سازمانی ارزش‌های متضادی را لحاظ می‌کنند، می‌توانند استرس را افزایش دهند. مدیران برای اینکه به هر دو مجموعه ارزش‌ها احترام بگذارند در حقیقت ممکن است خود را به دو قسمت تقسیم کنند. هر جامعه‌ای ارزش‌های خاص خود را دارد که افراد در مواجهه با آنها در صورت عدم آشنایی و رفتار درست ممکن است دچار استرس شوند.

۱۵-۵-۱۵- جرم و جنایت

ترس از مورد دزدی قرار گرفتن، مورد تجاوز قرار گرفتن یا مورد حمله قرار گرفتن روی افراد فشار وارد می‌کند و این افراد پس‌زمینه‌ای از ترس در خود دارند و این مسئله باعث ترک منطقه خطر توسط این افراد می‌شود. بر اساس تحقیقات انجام شده در همه جا و همه افراد میزانی از این نوع ترس وجود دارد و بدیهی است که افزایش جرم و جنایت در جامعه و اطلاع رسانی بیش از اندازه و اغراق آمیز در این مورد می‌تواند سطح استرس در جامعه را افزایش دهد.

۱۵-۵-۱۶- موضوعات خانوادگی و شخصی

ترک خانواده، طلاق، مرگ یک عضو خانواده یا دیگر بحران‌ها با توسعه و افزایش بیماری‌های مرتبط با استرس در ارتباط است. برای مثال مطالعات در آمریکا نشان داده است که بسیاری از زنان و مردانی که همسر خود را از دست می‌دهند دچار مشکلات سلامتی جدی شده یا حتی فوت کرده‌اند. تحقیق دیگری نیز نشان داده است که افرادی که طلاق می‌گیرند در سال اول بعد از طلاق بیشتر از مردمی که زندگی زناشویی عادی دارند دچار بیماری می‌شوند. همچنین در هنگ کنگ تجربه نشان داده است افرادی که قبل یا بعد از ازدواج دارای روابط جنسی نامشروع بوده‌اند و این موضوعات افشاء شود در بسیاری از موارد منجر به طلاق می‌گردد. رنج بردن از مشکلات خانوادگی و شخصی باعث افزایش سطح مصرف مواد مخدر و مشروبات الکلی می‌شود که این مواد مشکلات خاص خود را به همراه دارد (استون ۲۰۰۴، ۶۶۶-۶۶۸).

۱۶- استرس و عملکرد کاری

سطوحی از استرس ممکن است به بهتر شدن عملکرد کاری کمک کنند. شکل شماره ۳ ارتباط بین استرس و عملکرد کاری را نشان می‌دهد. وقتی استرس وجود ندارد چالش‌های کاری وجود نخواهد داشت، کسالت و ناتوانی افزایش یافته و بر روی عملکرد اثر منفی می‌گذارد. چنانچه استرس افزایش پیدا کند عملکرد به سمت بهبود می‌رود و کارکنان آمادگی ذهنی و روانی بالایی برای رویارویی با چالش‌ها پیدا می‌کنند.

بعضی تحریک‌ها مفید هستند و  کارکنان را برای رسیدن به احساس موفقیت و رضایت شغلی فعال می‌کنند. حال اگر مقدار استرس از سطح بهینه فراتر رود تقاضا‌های زیاد از حد از کارکنان افزایش می‌یابد و سطح عملکرد افت می‌کند. در این نقطه، توان هماهنگی کارکنان از بین رفته، تصمیم‌گیری برای آنها مشکل شده و رفتار‌های نامتعادل بروز می‌دهند. همچنین اگر استرس از حد معینی بیشتر شود عملکرد بدتر شده و کارکنان با درهم شکستگی ذهنی و فیزیکی روبرو می‌شوند (استون ۲۰۰۴، ۶۶۸-۶۶۹).

۱۷- رابطه استرس و ترک خدمت و سبک رهبری

با توجه به تحقیقات انجام شده سبک رهبری و آمادگی کارکنان با رضایت، عملکرد شغلی، ترک خدمت و استرس ارتباط قویی ندارد. کارکنان با میل و انگیزش بالاتر و با توانایی بیشتر عملکرد و رضایت شغلی بالاتری دارند. از طرف دیگر استرس شغلی کارکنان به طور مثبت با ترک خدمت کار کنان در ارتباط است . همچنین تاکنون ارتباط روشنی میان عملکرد، رضایت شغلی و استرس به صورت یکپارچه با سبک رهبری و ترک خدمت و آمادگی کارکنان پیدا نشده است. از طرفی دانش، تجربه و توانایی کارکنان در رابطه با یک وظیفه خاص اغلب بر روی اعتماد، تعهد و انگیزش و در نتیجه استرس و سلامتی اثر می‌گذارد. در نتیجه سازمان‌ها باید افراد درست را برای انجام کار درست برگزینند و در همین حین آموزش مناسب نیز برای افزایش توانایی آنها در نظر بگیرند که این امر باعث متناسب شدن توانایی کارکنان و افزایش ایمنی وسلامت می‌شود (چن و دیگران ۲۰۰۵).

۱۸- تصمیم گیری و استرس

شاید یکی از شایع ترین علل استرس در مدیران عدم توان تصمیم گیری و اجرا باشد. عدم تصمیم گیری باعث ایجاد استرس می‌شود و استرس نیز باعث تشدید ناتوانی در تصمیم گیری می‌شود که این امر به صورت یک دور باطل عمل می‌کند و موجب اتخاذ تصمیمات نادرست می‌شود. مدیرانی که تصمیمات را به تعویق می‌اندازند و به شرح مشکلات گذشته توجه بیش از اندازه می‌کنند نیاز به عمل دارند. چنانچه مدیران از ابتدا نگران همه تصمیماتی باشند که تاکنون گرفته یا خواهند گرفت دچار استرس بیش از اندازه خواهند شد و پیامد آن کاهش توانایی آنها در مواجهه با وضعیت‌های جدید است. این امر منجر به نگرانی بیشتر، فشار بیشتر و مشکلات بیشتر می‌شود. در تصمیم گیری باید میزان مسئولیت و فوریت تصمیم لحاظ شود و نباید تأمل زیاد از حد روی تصمیمات صورت گیرد. یک تصمیم بد بهتر از تصمیم نگرفتن است و تصمیم درستی که دیر اتخاذ شود غیر قابل استفاده است. این یک افسانه است که تأخیر، کیفیت یک تصمیم را بهبود می‌بخشد. اما واقعیت اینست که تأخیر در تصمیمات استرس را افزایش می‌دهد (استون ۲۰۰۴، ۶۶۹).

۱۹- علائم استرس

علائم استرس به راحتی می‌توانند شناسایی شوند و به مدیران در مورد کارکنانی که با استرس کار می‌کنند هشدار دهند. علائمی که می‌توان مشاهده کرد عبارتند از:

  • شکست در احساسات
  • احساس عصبانیت هیجان یا خفگی
  • سوء هاضمه
  • فشار خون بالا
  • بیخوابی
  • بیقراری و ناتوانی در تمرکز
  • افزایش استفاده از الکل و مواد مخدر
  • افزایش مصرف دخانیات
  • تغییر در رفتار غذایی
  • ناتوانی از استراحت
  • درد و ناراحتی‌های مزمن
  • مشکلات جنسی

اغلب کارکنان بعضی از این نشانه‌ها را دارند که احتمالا نتیجه استرس زیاد می‌باشد و اگر به این مشکلات توجه نشود ممکن است باعث بروز انواع بیماری‌ها شود (استون ۲۰۰۴، ۶۶۹).

۲۰- مدیریت استرس

چالش اساسی برای هر کارمند یافتن آن سطح از استرس است که بهره‌وری را بدون آسیب زدن به سلامت افزایش دهد. این امر با مدیریت مؤثر استرس امکان پذیر می‌شود. بعضی مهارت‌های مدیریت استرس که برای کنترل استرس لازم است در زیر آورده شده است:

۲۰-۱- استراحت

برای اجتناب از اثرات زیان آور استرس، کارکنان باید قطع کردن کار را یاد بگیرند. راحت بودن و درست استراحت کردن می‌تواند فرا گرفته شود. فعالیت‌های اساسی کاهش دهنده تنش مانند تنفس عمیق، تکنیک‌های رهاسازی مستمر خود و یوگا می‌تواند برای شکست دادن استرس استفاده شود. دیگر راه‌های راحت بودن و استراحت، گوش کردن به موسیقی، داشتن روابط جنسی مشروع و رژیم غذایی خوب هستند. حتی نگهداری حیوانات خانگی نیز می‌تواند به افرادی که از استرس رنج می‌برند کمک کند به خصوص نگهداری پرندگان می‌تواند اثر روانی مثبتی روی افراد بگذارد.

۲۰-۲- ورزش

فعالیت‌های منظم فیزیکی مثل رقص باله، قدم زدن، درجا دویدن، شنا کردن، قایقرانی، دوچرخه سواری یا تنیس نه تنها قوای جسمانی را تقویت می‌کند، بلکه برای مواجهه با استرس نیز به فرد کمک می‌کند. قبل شروع ورزش یک کنترل پزشکی توصیه می‌شود. همچنین اغلب حرکت‌های اروبیک علاوه بر تنظیم وزن، استرس را نیز کاهش می‌دهند. تحقیقات نشان داده است که سازمان هایی که مکانی برای فعالیت‌های سلامتی در نظر گرفته‌اند دارای میزان غیبت، ترک خدمت و ادعا‌های حقوقی کمتری هستند.

۲۰-۳- رژیم غذایی

طولانی شدن استرس می‌تواند بدن را از ویتامین‌ها تهی کرده و آن را مستعد بیماری کند. بعلاوه افرادی که تحت استرس هستند عادات غذاییشان تغییر می‌کند، آنها ممکن است بعضی وعده‌های غذایی را حذف کنند و مصرف دارو‌های محرک مانند قهوه، الکل یا سیگار را افزایش دهند. بنابراین باید رژیم غذایی متعادلی را ایجاد نمود. طبق تحقیقات انجام شده وجود سطح استرس بالا و رژیم غذایی نامطلوب ۳۰ تا ۵۰ درصد بهره‌وری را کاهش می‌دهد.

۲۰-۴- صحبت کردن

صحبت کردن در مورد نگرانی‌ها یا مشکلات می‌تواند یک راه بسیار موثر برای کنترل استرس و کمک به کارکنان برای هماهنگی با فشار اضافی باشد. افراد نوعاً زمانی که به آنها فرصت صحبت کردن ناکامی‌ها و ناتوانی‌هایشان داده می‌شود، احساس رهایی پیدا می‌کنند. محبوس کردن فشار‌های روانی در خود و صحبت نکردن در مورد مشکلات راه مناسبی برای مواجهه با استرس و کنترل آن نمی‌باشد.

۲۰-۵- برنامه ریزی و مدیریت زمان

بسیاری از استرس کارکنان نتیجه برنامه ریزی ضعیف است. کارکنان باید زمان کافی برای رسیدن به اهداف کاری خود در اختیار داشته باشد. ضعف برنامه ریزی منجر به گیج شدن در مورد اهداف، فعالیت سریع و ناتوانی قابل توجه می‌شود. وقتی یک مدیر در عمل شکست بخورد و تراکم فعالیت‌ها ایجاد شود استرس در مدیر و اطرافیان بوجود می‌آید. نوعاً این تراکم در فعالیت‌ها موجب شکست در استفاده از فرصت‌ها می‌شود.

۲۰-۶- تفویض

تفویض کم یکی از دلایل مقدماتی شکست مدیریت و کنترل استرس است. مدیران نیاز به اتکاء کردن دارند زیرا آنها نمی‌توانند همه تصمیمات به خصوص تصمیمات کوچک روزانه را بگیرند. افسوس که بسیاری از مدیران به تفویض بی‌میل هستند. آنها از اینکه دیگران نتوانند این وظایف را انجام دهند هراس دارند. تفویض یک وسیله اساسی در مدیریت زمان و کنترل استرس است و بدون آن سلامت عقلی مدیران دچار خطر می‌شود (استون ۲۰۰۴، ۶۷۰-۶۷۲).

۲۱- ده راه که مدیریت بوسیله آن می‌تواند استرس کار کنان را در حین کار کاهش دهد

  1. صحبت آزاد کارکنان به طور آزاد با یکدیگر: در یک سازمان که کارکنان می‌توانند با یکدیگر آزادانه صحبت کنند بهره‌وری و حل مسئله معمولاً بهتر می‌شود.
  2. کاهش تعارضات شخصی در کار: برای حداقل کردن تعارض در کار، کارفرمایان سه مرحله را می‌توانند طی کنند: الف) آموزش مدیران و کارکنان برای حل تعارضات بوسیله ارتباطات، مذاکره و احترام. ب) رفتار کردن با کارکنان به طور منصفانه. ج) تعریف روشن وظایف شغلی.
  3. دادن قدرت کنترل کافی به کارکنان در مورد چگونگی انجام کار آنها: کارکنان وقتی که روی کار خود کنترل داشته و در روش انجام کار توسط آنها انعطاف پذیری وجود داشته باشد بهره‌وری آنها بالاتر رفته و بهتر با استرس مواجه می‌شوند.
  4. اطمینان از اینکه بودجه پرسنلی کافی می‌باشد: بارکاری زیادتر بیماری‌ها، ترک خدمت و تصادفات را افزایش داده و بهره‌وری را کاهش می‌دهد. بنابراین اگر کارکنان کافی در اختیار نداشته باشیم صحبت از یک پروژه جدید ارزش ندارد.
  5. درباره کارکنان به راحتی صحبت کنید: مدیریت باید کارکنان را از اخبار بد به خوبی اخبار خوب آگاه کند. دادن فرصت به کارکنان برای بیان نگرانی‌هایشان نیز مهم است.
  6. حمایت از تلاش‌های کارکنان: کارکنان بهتر می‌توانند خود را با بار کاری هماهنگ کنند اگر مدیریت انرژی‌دهنده، فهیم و تشویق کننده باشد. گوش کردن به کارکنان و هدایت نظرات آنها می‌تواند کمک کننده باشد.
  7. تأمین مرخصی شخصی رقابتی و مزایای کارکنان: کارکنانی که وقت کافی برای استراحت و بازیابی خود بعد از کار‌های سنگین را دارند، بیماری‌های مرتبط با استرس کمتری دارند.
  8. تعیین سطوح جاری مزایای کارکنان: وقتی مزایای در نظر گرفته شده برای کارکنان کاهش پیدا کند سطوح استرس آنها افزایش پیدا می‌کند. کارفرمایان باید به دقت فعالیت‌هایی را که موجب ذخیره مزایا برای کارکنان می‌شود بسنجند در غیر این صورت و با کاهش مزایای کارکنان، آنها دارای اتلاف انرژی می‌شوند.
  9. کاهش مقدار خطوط قرمز (قوانین محدود کننده) برای کارکنان: کارفرمایان می‌توانند اتلاف انرژی را بوسیله عدم انجام کار‌های غیر ضروری و رویه‌های زائد، کاهش دهند.
  • تشویق و پاداش برای دستاورد‌ها و همکاری آنها: بی‌توجهی به دستاورد‌های کارکنان می‌تواند روحیه آنها را پایین آورده و کارکنان با استعداد و با تجربه را خشمگین کند (استون ۲۰۰۴، ۶۷۰).

۲۲- نتیجه گیری

همانطور که گفته شده یکی از مهمترین مسئولیت‌های مدیریت منابع انسانی حفظ کارکنان توانمند به منظور ایجاد و حفظ مزیت رقابتی در سازمان می‌باشد زیرا امروزه یکی از عوامل کلیدی موفقیت سازمان‌ها منابع انسانی توانمند و استفاده بهینه و دانش محور از آنها می‌باشد. برای رسیدن به این هدف لازم است کارکنان از سطح رضایتمندی بالایی برخوردار باشند تا برای سازمان ایجاد ارزش نمایند. یکی از عوامل اصلی ایجاد رضایتمندی امنیت شغلی می‌باشد و یکی از ارکان بوجود آورنده امنیت شغلی وجود ایمنی و سلامت در محیط کار می‌باشد.

با توجه به مطالبی که در این مقاله بیان شده ایمنی و سلامت در محیط کار باید از دو جنبه مورد بررسی قرار گیرد:

  1. از جنبه فیزیکی: در این منظر محیط کار باید از نظر فیزیکی مورد بررسی قرار گرفته و با توجه به نوع کار، نوع کارکنان، اهداف و محدویت‌های سازمان با استفاده از دستورالعمل‌ها و تکنیک‌های گفته شده ایمن‌ترین محیط را برای کارکنان بوجود آورد.
  2. از جنبه روانی: در این منظر خود کارکنان مورد توجه قرار می‌گیرند و عمده تمرکز در این مقاله بر چگونگی برداشتن فشار روانی و استرس نامطلوب در کارکنان است و در این زمینه،دستورالعمل‌ها و رویه هایی ارائه شد تا بوسیله آنها بتوان کارکنان را از نظر روحی و روانی برای کار آماده کرده و موجبات رضایت شغلی آنها را فراهم کرد.

در پایان لازم به ذکر است اکثر مطالب و دستورالعمل‌های ارائه شده در این مقاله بر اساس تحقیقات انجام شده در کشور‌های توسعه یافته بدست آمده و برای بکارگیری آن در کشورهایی مانند ایران باید بر مبنای عوامل فرهنگی، اجتماعی، کاری و … مطالعات و تعدیلات لازم صورت گیرد.

مراجع

  1. رندال، آر راس و الیزابت ام آلتمایر.۱۳۷۷٫ استرس شغلی. ترجمه غلامرضا خواجه پور. تهران: سازمان مدیریت صنعتی.
  2. حقیقی، محمد علی. ۱۳۷۹٫ نظام روابط کار در سازمان. تهران: ترمه.
  3. میرسپاسی. ناصر. ۱۳۷۵٫ مدیریت منابع انسانی و روابط کار نگرشی راهبردی. تهران: شروین.

۴٫Yousef, Darvish A. 1998. Satisfaction with job security as a predictor of organizational commitment and job performance in a multicultural environment. International Journal of Manpower 19(3) 184-194.

  1. Warren, Richard C. 1996. The empty company: morality and job security. Personal Review 25(6) 41-53.
  2. Fairborother, Kerry, and et al. 2003. Workplace dimensions, stress and job satisfaction. Journal of Managerial Psychology, 18(1).
  3. Chen, Chen Jui et al. 2005. Leadership effectiveness, Leadership style and employee readiness. Leadership & organization Development Journal 26(4).
  4. Hyde, Paula et al. 2005. Role redesign: new ways of working in the NHS. Personnel Review 34(6).
  5. Kolins, Rebecca. 2005. Seeing stars: human resources performance indicators in the National Health Service. Personnel Review 34(6) 634-647.
  6. Miozza, Michael L. and David C. Wyld. 2002. The Carrot or the Soft Stick?: The Perspective of American afety Professionals on Behavior and Incentive-Based Protection Programmers. Management Research News 25(11).
  7. Larson, Linda L. 2004. Internal auditors and job stress. Managerial Auditing Journal 19(9) 1119-1130.
  8. Stone. 2004. Human Resource Management.

پی‌نوشت‌ها

  1. Job security
  2. Safety
  3. Hazard
  4. Danger
  5. Accident
  6. Risk
  7. Work place inspection
  8. Safety tours
  9. Safety sampling
  10. Behavior sampling
  11. Management Oversight and Risk Tree (MORT)
  12. Job Safety Analysis (JSA)
  13. Stress
  14. General Adaptation Syndrome
  15. Stressor

مسئولیت اجتماعی

مسئولیت اجتماعی

چکیده :

باپیشرفت صنعت وتکنولوژی بالطبع تغییرات محیط واجتماع , تأثیرات شرکتها برجامعه مورد توجه قرارگرفته است .ازآنجائیکه گردانندگان شرکتها مدیران هستند و نظرات آنان تأثیرگذاراست .لذاتوجه به اخلاق مدیران نیز مسئول بودن آنها درقبال جامعه تحت عنوان مسئولیت اجتماعی مدیران موردبحث سالهای اخیر بوده است

درمقاله ای که پیش روی دارید باارائه تاریخچه اخلاق ومسئولیت اجتماعی مدیران ونیز اهمیت آن درجامعه فعلی وبیان تعاریف ودیدگاههای گوناگون ورابطه بین اخلاق ومسئولیت اجتماعی , ارتباط آن رابا توسعه پایدار واینکه چه نقشی می تواند درتأمین اهداف شرکت ایفا نمایند موردبررسی قرارمی گیرد .

همچنین مکاتب موجود در این زمینه واین که عواملی محیطی تأثیر گذار براخلاق ومسئولیت اجتماعی مدیران چه مواردی می باشد .درپایان روشهای اندازه گیری اخلاق ومسئولیت اجتماعی آورده شده است ونیز اهم دلایل موافقت ومخالفت نسبت به این موضوع نیز فهرست واربیان گردیده است .

اهمیت اخلاق و مسئولیت های اجتماعی مدیران

امروزه اخلاق و مسئولیت های اجتماعی مدیران بیش از گذشته مورد توجه صاحب نظران رشته مدیریت قرار گرفته است. مدیران کسانی که تصمیماتی را که علاوه بر داشتن مبانی واقعیت، مستلزم قضاوت ارزشی و اخلاقی نیز هست، اتخاذ می کنند. انتخاب یک شق از میان شقوق مختلف با توجه به تصمیمات قبلی ,فشارهای لحظه ای ، ارزش های مذهبی، سنتها، و عوامل اجتماعی و اقتصادی به عمل می آید.(تدبیر اردیبهشت ۸۳ )

واضح است که هر تصمیم مدیر می تواند طی یک روند سلسله وار دیر یا زود سرنوشت تمامی نهادهای جامعه را به مقدارکم یا زیاد دستخوش تغییر نماید. این موضوع به ویژه در کشور ما به خاطر شرایط خاص و نیاز به توسعه اقتصادی و صنعتی از اهمیت بیشتری برخوردار است.اگر مدیران شرکت ها به اهداف اجتماعی خود حرمت نگذارند، آلودگی محیط، بیماری، تبعیض و نا بسامانی محیط شان را فراخواهد گرفت و اگر با اندکی دوراندیشی به قضیه ننگرند، این مشکلات آخرالامر گریبان خودشان را خواهد گرفت. (امیدوار، علیرضا، ۱۳۸۳)

مسئولیت اخلاقی و اجتماعی یک تعهد مداوم صاحبان صنعت و تجارت و دولت است که آنها راملزم به رعایت اصول اخلاقی و توسعه اقتصادی هم زمان با ارتقاء سطح زندگی نیروی کارو خانواده آنها در جامعه در سطح گسترده می نماید. همچنین مسئولیت اجتماعی شرکت ها، تعهد صاحبان صنعت و تجارت در مقابل اجتماع می باشد که می بایست ضمن احترام به فرهنگهای مختلف موقعیت های شغلی جهت تولید، مهارت نیروی کار، اجتماع و دولت ایجاد نماید.         (Frederick Lyins    , ۲۰۰۴ )

Mallen معتقد است مدیریت مسئولیت اجتماعی شرکت مانند اداره کردن دیگر بخش های شرکت است. وی می گوید شما می توانید آن را به خوبی انجام دهید و هم می توانید آنرا به بدی انجام دهیداگر فرآیند مدیریت مسئولیت اجتماعی باعث شود که شما از انجام دیگر امور مهم باز بمانید، این به معنی آن نیست که اشکال از نفس مدیریت مسائل اجتماعی است بلکه، اشکال از نحو انجام آن کار توسط شماست. مدیریت صحیح مسئولیت های اجتماعی می تواند از اهداف اقتصادی شرکت به خوبی پشتیبانی نماید، می تواند روابط خوبی با سرمایه گذاران که در مواقع بحرانی نظرشان در رابطه با کار بسیار مهم است بنا نماید و می تواند هزینه های شرکت را کاسته و سودآوری را افزایش دهد. (Mallen baker و۲۰۰۴)

با توجه به افزیش مشارکت آحاد جامعه در فعالیت های اقتصادی ارائه الگویی برای تبیین اصول اخلاقی و اجتماعی و ارزیابی بر آن اساس بسیار ضروری می نماید. در این زمینه می توان به منابعی همچون ، متون مذهبی، عرف و اصول فنی و علمی و استانداردهای مربوطه استناد کرد، البته دین اسلام با انبوهی از توصیه های عملی در زمینه رعایت اصول اخلاقی و اجتماعی در بین دیگر ادیان از جایگاه ممتازی برخوردار است. از این نظر مسلمانان دارای پشتوانه ای قوی هستندو این موضوع حتی دربرگیرنده های بسیاری از توصیه ها و الزاماتی است که تحت عنوان سرمایه گذاری اجتماعی مطرح شده است. از اقدامات جالب توجهی که کشورما در سالهای اخیر انجام داده است، پیشنهاد برای اعطای جایزه بین المللی اخلاق در علم ابن سینا است که مورد استقبال جهانی قرار گرفت و از چند سال گذشته هر ساله به کسانی اعطا می شود که در زمینه علمی شرایط لازم را احرازنمایند. (تدبیربهمن ۸۳)

البته اهمیت مسئولیت اجتماعی و اخلاقی مدیران بر هیچ کس پوشیده نیست. امروزه کسانی که به هر نحودرگیر کارهای اقتصادی هستند به خوبی آگاه هستند که اعمال مسئولانه و منصفانه واقدماتی که موجب بهبودی کیفیت زندگی افراد ذینفع مجموعه می شود منجر به توسعه اقتصادی یعنی سود آوری برای هر دو طرف معامله خواهد شد، با استفاده از راهکارهای لازم درزمینه مسئولیت اجتماعی شرکت ها روش تأثیربرکارمندان، مصرف کنندگان، ودر سطح بالاتر حتی جامعه ومحیطی را که درآن مشغول فعالیت هستند را تغییر داده اند. شرکت ها با افزایش روابط کاری واحترام به حقوق اساسی کارمندان مانند ایجاد موقعیت های یکسان برای آنها، عدم تبعیض ومدرنیزه کردن کارها سعی می کنند تا کیفیت زندگی نیروی کار، خانواده وموقعیت زندگی آنها را بهبود بخشند. اکنون شرکت ها به مزایای کارکردن بر مبنای کیفیت کالاوخدمات با درنظر گرفتن سلامتی مصرف کنندگان پی برده اند ومی دانند که دیگر میزان سود دهی یا زیان دهی آنان مقیاس ارزش آنها نیست. (Mallen baker, 2004)

اما چرا مدیران سازمان ها باید اصول اخلاقی را یاد گرفته وآن را بکارببرند از آن رو که دراین حوزه اعمال غیر قانونی یا سوال برانگیز مدیران همچنین انگیزه های چنین رفتارهایی مورد بحث فراوان قرارمی گیرد. دیگر آنکه معضلات اخلاقی شامل مشکلات ومسائل اخلاقی می شود که مدیران هر روزبا انواعی از آنها مواجه هستند مانند تعارض منافع، استفاده ناصحیح از منافع، نقض قرارداد ها، موافقتنامه ها .

توجه به مسائل اخلاقی مدیران از آن رواهمیت دارد که مدیر می تواند ادعا نماید که ما اخلاقی هستیم چرا که درچهارچوب قانون عمل می نماییم ودرعین حال اعمالش غیر اخلاقی باشد.( تدبیر شماره ۱۳۲)

تاریخچه

سابقه بحث رواج اخلاقی کار به حداقل ۲۰۰۰ سال پیش بر می گرددزمانی که سیسرو (فیلسوف رومی در کتاب ‹‹مشاغل›› درباره این موضوع سخن گفت.(تدبیرشماره ۱۳۲) ولیکن در ارتباط با نگرش ها و نظریات مربوط به مسئولیت اجتماعی سازمان،سابقه چندانی وجود ندارد. در دهه آخر قرن نوزدهم، در زمانی که شرکت های بزرگ و عظیم در حال شکل گیری بودند . صنایع بزرگ روزبه روزقوی تر می شدند، توجه جامعه به مسئولیت اجتماعی سازمان ها بیشتر معطوف گردید. در سال ۱۹۱۹ محققان رشته بازرگانی برای اولین بار هشدار دادند که اگر بنگاه های اقتصادی در خصوص انجام مسئولیت اجتماعی خود احمال کاری کنند، جامعه بایستی به هر نحو ممکن اختیارات آنها را در خصوص فعالیت های اقتصادی شان سلب کنند و کنترل آنها را در دست گیرد، از اوایل دهه ۱۹۲۰ سایر محققان مدیریت در نوشته های خود به مسئولیت اجتماعی بنگاه های اقتصادی تأکید کرده اند.

سرمایه گذاران مذهبی از سال ۱۹۲۶ در ایالات متحده آمریکا و از سال ۱۹۴۸ دربریتانیا به ارائه چهارچوب های اخلاقی برای سرمایه گذاری و فعالیت در عرصه کسب و کار پرداخته اند. در اواخر دهه ۱۹۶۰ در بریتانیا، سرمایه گذاری اخلاقی وارد مرحله ای جدی شد وگردهمایی های زیادی به کنکاش در زمینه گسترش این امر به تکاپو افتادند، چنین پدیده ای در حدود سال ۱۹۷۰ درایالات متحده آمریکا اتفاق افتاد و اولین سرمایه گذاری، سرمایه گذاری پاکس (PAX) بود، که در سال ۱۹۷۱ تأسیس شد.

در سال ۱۹۸۸ دربریتانیا برای سرمایه گذاری در زمینه ابزارهای الکترونیکی قابل استفاده در       جنگ ها مباحثی مطرح شد به طوری که نتیجه آن در سال های بعد و به ویژه در سال ۱۹۹۷ کمیته مرکزی سرمایه گذاری متعلق به کلیسا اصولی را برای سرمایه گذاری وضع کرد. بر اساس این اصول، تنها سرمایه گذاری در آن دسته از شرکت های سازنده وسائل دفاعی، اخلاقی محسوب   می شود که نیازهای وزارت دفاع را تأمین کنند و از فروش آن به گروه ها و کشورهای متخاصم دوری جویند .

البته اخیراً اخلاق کار بیشتر مورد توجه قرار گرفته است و دلیل آن هم جنبش مسئولیت اجتماعی است که در دهه ۱۹۶۰ آغاز شد .                               (تدبیر، اردیبهشت ۸۳ ) و (خرداد ۸۳)

مفهوم اخلاق و مسئولیت اجتماعی

با توجه به دیدگاه های مختلفی که درباره نهاد یا عامل پاسخ شونده از شرکت وجود دارد. تعاریف متفاوتی از مسئولیت پذیری شرکت ها شده است. گروهی مسئولیت اجتماعی را پاسخگو بودن یک شرکت به افراد ذینفع آن شرکت در برابر کارها و تصمیمات صورت گرفته توسط آن شرکت می دانند . منظور از افراد ذینفع کسانی هستند که چه در سطح محلی چه در سطح                 بین المللی از فعالیت های شرکت تأثیر پذیرند.(Mallen   baker , 2004 )

کلارکسون استدلال می کند که بهتر است از مدلها و روش شناسی های بی فایده مرتبط با موضع مسئولیت اجتماعی شرکت ها دست برداشته و به سمت چهارچوب ذینفعان متمایل شویم. چهارچوبی که در آن تولید سود شرکت ها به منظور ایجاد ثروت برای ذینفعان است. این چهارچوب از مسائل مبهم جلوگیری می کند و اجازه می دهد که در تحقیق علمی، مقالات قابل ارزیابی باشند. (امیدوار، علیرضا، ۱۳۸۳)

نظریه ذینفعان از این استدلال استفاده می کند که علاوه بر کسانی که در شرکت سهم مالکانه دارند، بسیاری از افراد گروه های دیگری نیز در آن شرکت علائقی دارند و رفتار شرکت و نحوه راهبری آن، بر علائق ایشان اثر می گذارد و بنابراین بایستی حقوق و علائق این طیف گسترده از ذینفعان، در سیاست هاو رفتارها شرکت دیده شود.در طیف گروه های ذینفع می توان این گروهها را مشاهده کرد :

مالکان، سهامداران مدیران، کارکنان مشتریان، مصرف کنندگان تأمین کنندگان توزیع کنندگان دستگاه های ناظر بر حسن اجرای قوانین, سازمان های پاسدار محیط زیست، مردم محل،               فعالیت بنگاه، دولت، رقبا، بانک ها و مؤسسات مالی، رسانه ها و جامعه علمی. (Robert     ۲۰۰۴ Willson)

گریفین و بارنی مسئولیت اجتماعی را چنین تعریف می کنند ‹‹مسئولیت اجتماعی، مجموعه وظایف و تعهداتی است که سازمان بایستی در جهت حفظ و مراقبت و کمک به جامعه ای که در آن فعالیت می کند انجام دهد. (تدبیراردیبهشت ۸۳)

کیث دیویس معتقد است که ‹‹مسئولیت اجتماعی یعنی نوعی احساس تعهد به وسیله مدیران         سازمان های تجاری بخش خصوصی که آن گونه تصمیم گیری نمایند که در کنار کسب سود برای مؤسسه، سطح رفاه کل جامعه نیز بهبود یابد. (تدبیراردیبهشت ۸۳)

گروهی معتقدند که چون جامعه برای موسسات بازرگانی که درآن فعالیت می کنند فرصت های مختلفی را ایجاد کرده است که آنها به کسب سودبپردارند، درعوض ، سازمان های مذکور باید معتهد باشند که نیازها وخواسته های جامعه را برآورده کنند این تعهد را مسئولیت اجتماعی             می نامند. (تدبیراردیبهشت ۸۳)

مشاور تجارت جهانی درامور توسعه پایدار درگزارش خود به نام‹‹ ایجاد حس خوب کاری وشغلی›› نوشته لرد هولم وریچاردواتس از این تعریف استفاده کرده اند،‹‹ مسئولیت پذیری اجتماعی شرکت ها عبارتند از تعهد مستمر مشاغل به داشتن رفتار اخلاقی مشارکت درتوسعه اقتصادی ودرهمان حال بهبود کیفیت زندگی نیروی کاروخانواده یشان درسطح وسیعتر، بهبود جامعه واجتماع››

اما از مسئولیت اجتماعی درجوامع وفرهنگ های گوناگون تعاریف متفاوتی شده است که ما درنمونه آن را می آوریم.

درفیلیپین مسئولیت اجتماعی شرکت ها این گونه تعریف شده است: ‹‹مسئولیت اجتماعی شرکت ها عبارت است از آنچه که مشاغل به جامعه پس می دهند.››

در غنا از مسئولیت اجتماعی این طور اسنتباط می شود، ‹‹ ظرفیت سازی برای امرار معاش پایدار آن به تفاوت های فرهنگی احترام می گذارد و فرصت های شغلی را در ایجاد مهارت در کارمندان , اجتماع و دولت پیدا می کنند.››

به طور سنتی در آمریکا بیش از همه بر حسب مدل بشر دوستانه آن تعریف شده است:                     ‹‹از شرکت های سودآور انتظار می رود که وظیفه شان را در مورد پرداخت مالیات بخوبی انجام دهند. پس آنان بخش معینی از سودشان را برای امور خیریه می بخشند. برای یک شرکت خیلی بد است از آنچه که می بخشد، منفعت کسب نماید.››

اما مدل اروپایی بیشتر برتجارت محض به طریقه ای که دربرابراجتماع مسئول باشد تأکید می کند وبه نظر می رسد قابل قبول ترباشد .

اما آنچه مهم است این است که همچون سایرفرایند های مبتنی برفعالیت های جمعی واجتماعی بشری , هیچ چیز نمی تواند برای همه مناسب باشد , درکشورهای مختلف , ارزش ها واولویت های متفاوتی وجود خواهندداشت که چگونگی عمل به مسئو لیت پذیری راشکل خواهند داد .

Mallen baker),2004)

رابطه اخلاق و مسئولیت اجتماعی مدیران

مدیر یک سازمان زمانی می تواند به مسئولیت اجتماعی خود عمل نمایدکه سازمان وی در اهداف اقتصادی و مسئولیت های قانونی سازمانی خود موفق باشد و اگر غیر از این باشد مسلماً مدیر نمی تواند به مسئولیت اجتماعی خود عمل نماید. حال با ورود مسئولیت اجتماعی یک چهارچوب اخلاقی به آن اضافه می شود که بر اساس آن مدیران به فعالیتهایی اقدام می کنند که وضع جامعه را بهتر کرده، از انجام کارهایی که باعث بدتر شدن و ضیت جامعه می گردند پرهیز می کنند. مسئولیت اجتماعی جنبه های عملی، مدیریت اخلاقیات، محیط کار، نکات تدوین کدهای اخلاق و رفتار، روزامدکردن خط مشی ها و رویه ها،راهکارهای حل معضلات اخلاقی وغیره را پوشش می دهد.

در این خصوص ‹‹اندرسن›› در کتاب خود چنین می نویسد: ‹‹هردو اصطلاح اخلاق مدیریت و مسئولیت اجتماعی در رابطه با رعایت ارزش ها و اصول اخلاقی جامعه و تأمین هدف های سازمان از سوی مدیران هستند. با این تفاوت که مسئولیت اجتماعی درارتباط با مسائل کلان سازمان و اخلاق در ارتباط با رفتار فردی مدیران و کارکنان است. (تدبیر، اردیبهشت ۸۳)

اما اخلاقیات را نمی توان به صورت مستقیم مدیریت کرد، بلکه باید به طور غیر مستقیم بوده، مثلاً رفتار مدیر سازمان یا رهبر فعلی سازمان بر کارکنان و محیط کار به شدت تأثیر می گذارد و حتی هدایت کننده رفتار آنهاست،اولویت های استراتژیک مانند حداکثر کردن سود افزایش سهم بازار، کاهش هزینه ها و … خود تأثیر زیادی در اخلاق کارکنان دارد، حال باید توجه داشت قوانین و مقررات مستقیماً بررفتارها در جهت اخلاقی تر شدن به گونه ای که ضررو زیان ناشی از رفتارهای بد اجتماع به حداقل برسد، مؤثر است. (تدبیر، شماره ۱۳۲)

دیدگاه های گوناگون نسبت به اخلاق مدیریت

اخلاق مدیریتی رفتاری است که نه تنها طبق قانون، بلکه متناسب با ضوابط اخلاقی معمول در کل اجتماع باشد. این که انتخاب های فردی بایستی پیرو کدام ضوابط اخلاقی باشند، موضوع مورد بحثی است، در طول سالها فیلسوفانی چون استوارت میل، جان لاک، توماس جفرسون، چهار طریق فکرد کردن درباره اخلاق را مشخص کردند که عبارتند از :

الف- نگرش سودمندی: رفتار اخلاقی آن است که بیشترین خیر را به حداکثر مردم برسانند

ب- نگرش فردی: : رفتار اخلاقی آن است که برای منافع شخصی دربلند مدت بهترین باشد.

ج- نگرش مبتنی برحقوق اخلاقی: : رفتار اخلاقی آن است که به حقوق اساسی مشترک کلیه انسان ها احترام بگذارد.

د- نگرش مبتنی بر عدالت( عادلانه): رفتار اخلاقی آن است که منصفانه وبی طرفانه دربرخورد با تمامی مردم باشد.( عبدالاحد شیخ ,۱۳۸۳)

آقایان تورج مجیبی ومحسن محمدیان ساوری ، درخصوص اصول اخلاقی قابل قبول به سه دیدگاه از لحاظ حرفه ای اشاره کرده اند که شامل:

۱- دیدگاه ابزاری DEONTOLOGICAL

۲- عدالت ، ارزش TELEOLOGICAL

۳- تقوا یا اخلاق ناب VIRTUE، می دانند. (تدبیر خرداد ۸۳)

درمقاله دیگر چند دیدگاه را برای تحلیل موضوعات اخلاقی ورفتاری در سازمانها بررسی می شود.

۱- سطوح تحلیل                                   ۲- مدل های اداراکی

در بخش نخست مدیرانی که با موضوعات اخلاقی روبه رو هستند باید بتوانند این معماها را حل کنند که درسه سطح مطرح می شود. سطح سیستمی که شامل ارتباطات محیطی با مسئولیت اخلاقی است، همچنین سطح سازمانی باید مورد ملاحظه قرار گیرد. یک سازمان به طور داخلی با کارکنان و سرمایه گذاران در ارتباط است و باید حوزه های خارجی را هم در نظر داشته باشد. سطح سوم رفتار فردی است که امری مشهود در اخلاق مدیریتی می داند.

دومین موضوع ضروری در هنگام حل معماهای اخلاقی ، عبارتست از تنظیم مدل های ادراکی از استدلال اخلاق، این موضوع خود سه دیدگاه پایه ای را خلق می کند : اولین مدل استدلال اخلاقی می تواند به نام منفهت طلبی نامیده شود که بامنافع و مضرات بالقوه هرعمل سروکاردارد .طبق این مدل ,هرعمل که منافع را حداکثر وزیانهارا حداقل نماید ,به عنوان عمل اخلاقی شمرده میشود. مدل دیگر ازاستدلال اخلاقی عبارتست از مدل کانتی (KANT) یا مدل حقوق اساسی، این مدل حکم می کند که تمام مردم دارای حقوقی بنیادی هستند که باید مورد رعایت و احترام قرار گیرند، بنابراین عملی از نظر اخلاقی صحیح است که حقوق همه افراد را در یک وضعیت خاص، تا حداقل ممکن نقض نماید.

آخرین مدل می تواند به عنوان دیدگاه ‹‹دلبستگی شخصی روشن بینانه›› نامیده شود که ترکیبی از هر دو مدل قبلی است، در اینجا یک عمل در صورتی از نظر اخلاقی صحیح است که منافع افراد مربوط را زیاد کند، بدون اینکه حقوق دیگران را نقض کند یا باعث زیانی بین المللی گردد.

(D.r Elfners- ,2004)

به نظر آقای Menzel آنچه خیلی اهمیت دارد این است که بدانیم افراد در عین حال که یک عامل اخلاقی هستند و مسئول عملکردهای خودشان می باشند، تابعی کم و بیش پیچیده از شرایط دنیا، اجتماع و سازمان هستند. در ادامه این چند سؤال را مطرح می نماییم.

– برای مدیران دولتی که می خواهند این جریان مشکلات را کنترل کنند چه پیامدهایی وجود دارد؟ مهمترین دلیل این کار برای مدیران آن است که آنها مطابق با اخلاق سازمانی فکر کرده و کارکنند، مدیران بایستی هر روزه از خود بپرسند که من چگونه می توانم شرایط اخلاقی را در مؤسسه ام برقرار کنم؟.البته استفاده از یک نمونه برای شروع خوب است اما به سختی کفایت           می کند، نقطه شروع دیگر استخدام افراد درستکار است.

– اما یک نفر چگونه می تواند یک محیط اخلاقی خوب و قوی را ایجاد کند؟ و شما از کجا              می دانید که انجام آن با موفقیت همراه باشد؟

احتمالاً پاسخ دادن به پرسش دوم راحت تر از پرسش اول باشد . یک محیط اخلاقی قوی محیطی است که دارای سطح بالایی از احترام، اعتماد و ارتباط بین اعضای سازمان باشد. همچنین در این محیط شفافیت، عدالت، همدردی، و مراقبت وجود دارد، بدون اینکه نیازی به گفتن باشد بایستی این صفات از محیط کاری به کل جامعه منتقل شود.

– چگونه مدیران می توانند یک محیط اخلاقی را در سازمان خود ایجاد کنند؟ برخی راه حل ها هنوز هم وجود دارند (مانند صحبت کردن) اما برای ایجاد و حفظ یک سازمان اخلاقی شرایط بیشتری لازم است. حداقل مدیران بایستی راهی را برای القا نمودن بینش اخلاقی در سازمان و در روابط سازمان با سایر سازمان های خصوصی ودولتی پیدا نمایید. همراه با سایر موارد، مراحل بایستی انجام شود تا در طی آنها یک سری کدهای اخلاقی یا عبارات ارزشمند طراحی و بکارگرفته شوند، آموزش های اخلاقی انجام گیرد یک نظام دادرسی اخلاقی تهیه شود یا عناصر اخلاقی برای ارزیابی کارایی سالانه به معیارهای ارزیابی اضافه گردد انجام جداگانه یا زمان این کارها به ما در ایجاد این دیدگاه که ‹‹اخلاقیات چیزی از توسعه سازمان است›› کمک می کند. (زاجاک ۱۹۹۷) در پایان، آقای Menzal نتیجه می گیرد که چالش های پیش روی مدیران دولتی (انتخاب شده یا نشده) واقعی و بسیار پیچیده تر از آنچه بوده اند هستند و ناتوانی در برخورد با آنها فقط باعث افزایش نارضایتی و عدم اطمینان عمومی را به دولت فراهم می کند. (Menzal ,2004)

عوامل محیطی تأثیرگذار بر مسئولیت اجتماعی و اخلاقی مدیران

آقای Mallen bakerدرمقاله خود تحت عنوان مقدمه ای برمسئولیت پذیری شرکت ها عوامل محیطی تأثیرگذاربرشرکت هارا مواردذیل می داند که درباره هریک تعاریف مختصری ارائه می گردد.

محیط زیست

مسئولیت اجتماعی شرکت ها در قبال محیط زیست منوط به مدیریت کردن تصمیم گیری هایی است که میزان تأثیرات منفی و هزینه های فرآیندهای تولید را به حداقل برساند. واضح است که محیط زیست کنونی ما در حال صدمه دیدن است. لایه ازن در حال نازک شدن است، دریاچه ها و رودخانه از نتایج باران های اسیدی زیان می بینند نیز افزایش غلظت گازهای گرم کننده زمین ، احتمالاً باعث تبخیر آب و هوای جهان ما خواهد شد.صنعت می تواند تأثیرات منفی خود را بر محیط زیست به وسیله روش هایی همانند معرفی سیستم های مدیریتی محیط زیست، کاهش ضایعات به سوی محیط زیست با استفاده از منابع به روش های قابل قبول تر ، کاهش دهد.

اجتماع

سرمایه گذاری اجتماعی اغلب قابل رؤیت ترین وجه برنامه های مسئولیت پذیری اجتماعی     شرکت ها می باشد. این سرمایه گذاری در شکل هایی مانند امور خیریه، مهارت و اوقات کارکنان و پرداخت های اضافه، ظاهر می شود. بسیاری از شرکت ها هم اکنون در حال شراکت با انجمن ها و سازمان های داوطلب در جوامع محل فعالیت این سازمانها هستند، تا از این طریق بتوانند منافع شرکت را به حداکثر برسانند و هم به اهداف اقتصادی خود برسندو نیاز آن جوامع را بر طرف سازند. اصولاً تمام مشاغل صرف نظر از بزرگ یا کوچک بودن آنها، دارای قدرت یا نفوذی بر اجتماع و روابط خود با مشتریان تأمین گنندگان وکارکنان خویش هستند. این قدرت در           روش های جذب و آموزش کارکنان و خرید و ارتقاء کالاها و خدمات ظاهر می شود. با استفاده صحیح از این قدرت، یک شرکت می تواند منافع عظیمی را به جامعه خود برساند که در حقیقت خود نیز از آن سود خواهد برد.

اخلاق

قواعد اخلاقی منعکس کننده ارزش های حاکم بر شرکت هستند که در زمینه ارزش های ذینفعان و جامعه ای که آن شرکت درآن فعالیت می کند، تعیین می گردند. اخلاق چیزی بیش از ‹‹خوب بودن به خاطر خود آن›› است، هرشرکت خود از افرادی تشکیل شده است که خدمت رسانی به سایر افراد دیگر را بر عهده دارد و اخلاق جزء کلیدی در ایجاد روابط انسانی است. با بنا نهادن ارزش ها و قواعد واضح کاری، هر تصمیمی که در داخل شرکت گرفته شود می تواند در راستای اهداف استراتژیک آن باشد. در واقع منفعت بخشی یک شغل فقط در کسب پول در کوتاه مدت نیست بلکه در ایجاد روابط مناسب با جامعه واطمینان یافتن ازسودبخشی                   بلند مدت است.

حقوق بشر

یک جامعه متمدن، حقوق هر فرد را برآزادی و امنیت شخصی به رسمیت شناخته و باید مطابق با منشور بین المللی حقوق بشر از کرامت وجود انسانی حمایت نماید. این حقوق باید توسط افراد و سازمانهای جامعه و مدیران آنها صرفنظر از زمینه سیاسی و فرهنگی مورد رعایت و احترام قرار گیرد.

بازار

بازار نقطه طلاقی بین مشاغل و جامعه است تأثیر یک شرکت بر جامعه از تأثیر چگونگی تولید و خرید و فروش آن شرکت ناشی می شود. باید دانست چه مقدار زیان یا ارزش توسط محصولات و خدمات آن بوجود می آید. مشاغل به طرق مختلف می توانند پاسخگو باشند. مهمترین اینها تشخیص دادن فرصت هاوتهدیدها است که از منفعت یا بالعکس از تجارت یا خدمات شرکت ناشی می شود و نیز مشاهده کردن استانداردهای رفتاری در چیزهایی مانند تبلیغات، خرید و فروش است.

نگرش و ارزش ها

شرکت ها پیشینه مردم هستند که هرکدام دارای یک شخصیت منحصر به فرد هستند. درست شبیه مردم می توانند تشخیص دهند که به چه طریقی ارتباط برقرار کنند و چه طور رفتار کنند بنابراین یک شرکت باید ذات خاص خود را به جهان اطراف منعکس نماید، اهداف روشن و ارزش های ماندنی کیفیت هایی هستند که یک شخصیت و ذات قوی را تعریف می کنند.بسیاری از مدیران مشاغل و شرکت ها اعتقاد دارند که شما نمی توانید یک سازمان را رهبری کنید مگر آنکه اهداف و ارزش های آن سازمان را به روشی جذاب، بیان و تشریح کنید.

نیروی کار

تأثیر مشاغل بر محیط کار یعنی تشخیص منافع شرکت و تأثیر وسیع تر اجتماعی سیاست های خوب استخدام، این امر نه تنها محدوده های استخدام وآموزش سنتی را می پوشاند بلکه نگرانی ها و فرصت های مواردی همانند دگرگونی و فرصت های برابر را هم پوشش می دهد. یکی از بزرگترین تأثیراتی که شرکت بر جامعه دارد، تأثیر آن از طریق استخدام است. آرمان سازمانها، بهبود شرایط و کامیابی اقتصادی , استانداردهای زندگی است. و این یعنی ایجاد شغل هایی که به خوبی به دست می آیند و لذت بردن از شرایط و امکانات استخدام.

افراد معلول

کلیه افراد اعم از زنان، کارگران، سفید پوستان و نژادهای گوناگون باید همگی قارد به حداکثر رساندن مشارکت خود در کار باشند. در همان حال، نیروی کاری می تواند فاصله بین محیط کار و بازار را پر کند و بازارهای جدید بگشاید. شرکت هایی که آئینه بازارشان هستند می توانند تصویر خود را در اذهان بهبود بخشند و علامتی مثبت به ذینفعان و سرمایه گذاران بالقوه خود بفرستند. (Mallen baker 2004)

 

مکاتب فکری

۱- مکتب کلاسیک

این دیدگاه که توسط فریدمن توضیح داده شده است معتقدند که شرکت ها و مشاغل صرفاً یک ساختار خالی و تهی هستند که تنها برای یک هدف طراحی شده اند. پول درآوردن برای صاحبان خود(فریدمن ۱۹۷۰،لانتوس ۲۰۰۲)

دیدگاه کلاسیک درباره ارتباط شرکت با جامعه مدعی است که هر دو نهاد در حالتی بهترین خدمت رسانی را دارند که با هم در مسائل مالی تعامل نداشته باشند. این دیدگاه به بهترین شکل توسط فریدمن خلاصه شده است که معتقد بود عملکرد موفقیت آمیز جامعه بستگی به تخصصی شدن عملکرد و تأثیر هر یک از مؤسسات یاسیستم های آن دارد.

در نگاه این اقتصاددانان، یک شرکت نه ظرفیت اتخاذ تصمیمات مرتبط با موارد اجتماعی را دارد و نه مهارت و تخصص کافی برای سرو کار داشتن با آنها را داراست (فریدمن ۱۹۷۰،Jenning 2003). نقطه نهایی (اوج) نتیجه دیدگاه کلاسیک بر مسئولیت اجتماعی شرکت ها است که مسئولیت اجتماعی شرکت ها یک سوسیالیزم است در لباس مبدل، یا صرفاً یک شوخی عمومی است وبه عنوان یک موسسه و یا تئوری وجود خارجی ندارد. (Jeoffry   oyster,2004)

علاوه بر این فریدمن توضیح می دهد که بسیاری از ایده های یک مدیر اجرایی شرکت که به عنوان نماینده صاحبان شرکت عمل می کند، در ارتباط با مسئولیت اجتماعی نشان می دهد که مدیر به طور غیر اخلاقی عمل می کند و با بسط بیشتر می توان گفت به طور غیر مسئولانه عمل         می کند. او در حقیقت پول سهامداران را به روشی که خود مناسب می بیند خرج می کند در حالی که ممکن است این کار متفاوت و حتی مخالف اهداف اولیه صاحبان شرکت از کسب پول از طریق تجارت باشد. در این حالت مدیر از یک طرف در حال تحمیل مالیات ها است و از طرف دیگر در حال تصمیم گیری است که افزایش مالیات چگونه باید صرف شود و از طرف دیگر او در همان حال قانون گذار، مدیر اجرایی و یا قاضی است، او تصمیم می گیرد که از چه کسی باید مالیات گرفته و چگونه مصرف شود. (Jenning   , ۲۰۰۲)

برای فریدمن تجارت (شرکت) و جامعه جدا از هم هستند و جهت مسئولیت پذیری اجتماعی شرکت ها، در سطح سهامداران متوقف می شود ‹‹فقط یک مسئولیت اجتماعی برای شرکت ها وجود دارد : استفاده از منابع خود و افزایش فعالیت هاو منافع طبق قواعد بازی یعنی رقابت آزاد بدون حیله و کلاهبرداری و تقلب››. ( Jennings 2002   )

هم اکنون این گفته مشهور فریدمن پایه دیدگاه کلاسیک درباره مسئولیت پذیری                     اجتماعی شرکت هاست.

دراکر (Drucker, 1973) بار مسئولیت پذیری را نه فقط متوجه شرکت ها و نه حتی تک به تک مدیران می داند همچون فریدمن بلکه آن را متوجه گروه رهبری مشاغل می داند.

او در تکمیل گفته های فریدمن درباره قواعد بازی معتقد است که روشی باید مهیا شود که با آن افراد حرفه ای یامدیران مشاغل آنگونه عمل کنند. او می گوید : ‹‹اولین مسئولیت یک فرد حرفه ای در ۲۵۰۰ سال پیش در سوگندنامه بقراط آمده است: هرگز دانسته، زیان وارد مکن. (Jenning 2002)

بنابراین یک مدیرشرکت درحالی در برابر اجتماع مسئولیت پذیر است که بطریقی عمل نماید که به دیگران زیانی وارد نشود.

درفهم دیدگاه کلاسیک ارتباط شرکت ها با جامعه و نتایج آن که مربوط به مناسب بودن مسئولیت پذیری اجتماعی شرکت هاست، تأکید اصلی باید بر اهمیت سهامداران باشد. فریدمن   می گوید تنها مسئولیت شرکت ها، فقط افزایش ارزش سهامداران می باشد. دراکر (۱۹۷۳) هم روش انجام و اجرای قواعد بازی را طبق فلسفه سوگند نامه بقراط( هرگز دانسته زیاد وارد             مکن)، می داند.

لانتوس (۲۰۰۱) هم این دیدگاه ها را برای قرن جدید این طور بیان می کند که: اگر یک شرکت بخواهد در فعالیت های توأم با مسئولیت پذیری اجتماعی داخل شود باید تا وقتی اینگونه عمل کند که ارزش سهام سهامداران تقویت شود و زیاد گردد. برای معتقدان به دیدگاه کلاسیک جامعه، میدان عمل شرکت ها و مشاغل است اما نباید در صحنه تصمیم گیری مدیران سنگینی کند این دیدگاه توسط دیدگاه نئوکلاسیک مورد مخالفت قرار گرفته است که می گوید : شرکت ها باید درخدمت نیازها، تقاضاها وخواسته های جامعه باشند. (   ۲۰۰۴ Jeoffry oster )

۲- مکتب نئوکلاسیک

دیدگاه نئوکلاسیک ارتباط بین جامعه وشرکت ها ومشاغل را براساس همزیستی تعریف می کند . بسیاری از تئوریسین های این دیدگاه معتقدند که تا وقتی که کاپیتالیزیم (سرمایه داری) بر سیستم کاری حاکم باشد قواعد بازی فریدمن تغییریافته اند.(Jackson and Nelson    , ۲۰۰۴)

پیروان نئوکلاسیک معتقدند که یک قرارداد اجتماعی بین شرکت وجامعه وجود دارد واین قرارداد بیش از پول سازی خواستار است وشرکت ها را به داشتن انگیزه غیرمنفعت طلبی (قبل ازمنافع) وسرمایه گذاری دراجتماعی که شرکت درآن کارمی کند فرامی خواند.(Moir,2001; Key and popking 1998 ) .مرسر(Merser ,2004 ) به قانون آهنین مسئولیت پذیری اشاره می کند که طبق آن قدرت یک نهاد ودراین مورد یک شرکت ، بطور مستقیم با میزان مسئولیت پذیری آن دربرابرآنچه که شرکت به آن پاسخگوست ، متناسب است.( ۲۰۰۴ Jeoffry oster )

ویلسون(willson , 2000 )، نیاز روز افزون به مسئولیت پذیری را به عنوان محصول جانبی فرصت های روز افزون دریک بازار آزاد جهانی توصیف می کند. پیروان نئوکلاسیک معتقدند که ارتباط یک شرکت یاتجارت باجامعه به مقدار کمتری درباره منفعت رسانی به جامعه ولی به مقداربیشتری درباره افزایش حس نیکوکاری اجتماعی است. شرکت ها به عنوان موسسات اجتماعی باید به اندازه ای که از مردم انتظار می رود وحتی بیشتر ازمردم، درحال سرمایه گذاری در جامعه باشند چراکه امکانات و منابع و دارایی و ماندگاری شان بیشتر است .(Zairi and Peters ,   ۲۰۰۲) این دیدگاه کاملاً مخالف دیدگاه کلاسیک است که دیدگاه قدیمی سرمایه داری را دارا است مبنی بر اینکه شرکت ها فقط در برابر سهامداران و صاحبان خود مسئول هستند.   ۲۰۰۴ Jeoffry oster) )

۳- مکتب تئوری ذینفعان

بین دو تئوری حداکثری فوق، تئوری دیگری هم هست که به دنبال یافتن مشترکات بین           دیدگاه های کلاسیک و نئوکلاسیک است. تئوری ذینفعان (stakehol der theory)، تغییرات حقایق محیط فرهنگی و اجتماعی را در کنار یادآوری اهداف شرکت یعنی بقا و پولسازی             گوشزد می کند.

این دیدگاه مسئولیت اجتماعی شرکت ها را برطبق ( خواستن دلخواه روشن بینانه) این طور در نظر می گیرد که منفعت رسانی به جامعه یکی از بهترین خواسته های شرکت ها است. این دیدگاه در پی یافتن راه حلی برای مسئله مسئولیت پذیری اجتماعی شرکت هاست. تئوری ذینفعان، نیازهای شرکت به تفکر و عمل استراتژیک برای کسب منفعت را با فشارهای روزافزون برای داشتن انگیزه فوق منفعت طلبی متوازن می سازد.

تئوری ذینفعان فرض می کند که یک شرکت از مجموعه ذینفعان تشکیل شده است و فقط یک پوسته خالی که متعلق به سهامداران باشد نیست (merser, 2003). این در حقیقت مدلی از مسئولیت اجتماعی شرکت هاست، با این حال فرض نمی کند که مسئولیت پذیری اجتماعی ممکن است شرکت ها را به عملکردی ضد بهترین خواسته های خود فراخواند (همانطور که دیدگاه نئوکلاسیک فراخواند) ‹‹در مقابل، تحت مدل تئوری ذینفعان›› مهمترین مسئولیت مدیران، بقای دراز مدت (نه فقط حداکثر رسانی سود) می باشد که بایداز طریق برآوردن خواسته های مجموعه ذینفعان بدست آید. (Williams, 2002).

علاوه برفراخواندن شرکت ها به مسئولیت پذیر بودن در برابر جامعه این تئوری شرکت ها محدود می کند به آنهایی که از شرکت تأثیر می پذیرند., آنهایی که بر شرکت تأثیر می گذارند. بنابراین اولین گام شرکت به سوی مسئولیت پذیری اجتماعی از راه این تئوری باید شناسایی ذینفعان         خود باشد.

به تعریف وسیع تر ذینفعان عبارتند از گروه ها یا افرادی که بر کارکرد سازمان تأثیری می گذارند یا ازآن تأثیر می پذیرند.در ابتدا شرکت ذینفعانی را که باید به آنها بیشترین پاسخگویی را داشته باشد، مشخص می کند شروع به تشخیص و شناسایی خواسته های این ذینفعان اولیه می کند که این خواسته ها باید با توجه به هدف و مأموریت سراسری سازمان، تحت ارزیابی و اولویت بندی قرار گیرندو باید این خواسته ها در برنامه ریزی استراتژیک گنجانده شوند.

(Merser, 2003; key and popkin, 1998)

شواهد نشان می دهد که تئوری ذینفعان نه تنها برای هدایت تلاش ها در باب مقوله           مسئولیت پذیری شرکت ها مفید است بلکه به طور استراتژیک، زمان، پول و انرژی صرف شده برای فعالیت های مسئولانه در برابر جامعه را افزایش می دهد. تحقیق (Merser, 2003) نشان داد که مشتریان در ارتباط با مسئولیت اجتماعی شرکت ها بر وجودی از آن تمرکز می کنندکه خود ایشان را مستقیماً تحت تأثیر قرار می دهد و در نتیجه گیری تحقیق خود می نویسد که برای مشتریان فقط شرکت هایی که خود ایشان را تحت تأثیر قرار می دهد، دارای بیشترین اهمیت هستند. ۲۰۰۴ Jeoffry oster) )

مسئولیت اخلاقی و اجتماعی و توسعه پایدار

آقای Julliard در رابطه با توسعه پایدار می گوید: چگونه در صنایع تصمیم گیری اخلاقی را با   مد نظر قرار دادن دیدگاه سرمایه گذاران در ایجاد توسعه افزایش دهیم. این کار فقط در صورتی ممکن است که توسعه وکاربرد تکنولوژی به عنوان بخشی از فرآیند اجتماعی تلقی شود. ایشان معتقد است که بحث در مورد اصول اداره امور اخلاقی به دیدگاه شخصی افراد واگذار شود . اهداف روش- مدیریت کیفیت اخلاق, بررسی پروژه های اداری و توزیع مسئولیت ها در کل فرآیند است تا بتواند امکانات موجود را مشخص کند و تصمیم گیری بر مبنای اصول اخلاقی را افزایش دهد.

Julliard بیان می کند که مدیریت کیفیت اخلاق در کارخانه ها و شرکت ها روشی است که مسئولیت اجتماعی، توسعه و کاربرد محصولات و سیستم ها را بر عهده دارد و بر مبنای یک نظریه درست در خط مشی شرکت است که شامل دیدگاه اجتماعی ای است که شرکت را عضوی از جامعه ای می داند که محصولاتش را به آن می فروشد نیز می شود.

وظیفه مدیریت کیفیت اخلاق این است که برپذیرش عمومی تکنولوژی ومحصولات به عنوان یک ارزش اصلی تمرکز نماید. شرکت های اقتصادی برای اینکه موفق باشند باید تکنولوژی آنان مورد پذیرش قرارگیرد, محصولات آنان به فروش برسد ودراجتماع ازوجه مثبتی برخوردار باشند حال اگر بطور ناگهانی یکی از محصولات شرکت یا یکی از فعالیت های آن مقبولیت خود را ازدست بدهد ، شرکت مطمئناً با مشکل جدی روبرو خواهد شد.

یکی از این موارد درمورد shell Brent spar platform اتفاق افتاد، وقتی که یکی از تکنولوژی های آنان از نظر اجتماعی با مشکل مواجه شد، درحالی که کاملاً قانونی هم بود. بایکوت پی درپی جایگاه های سوخت shell به زیان دهی فراوان کمپانی shell منجر شد. درنهایت shell مجبور شد که سکوها را در دریا ایجاد نکند اگر چه این کار کاملاً قانونی بود. این اتفاق باعث شد که شرکت مطالب زیادی بیاموزد.

از دید یک شرکت مقبولیت محصولات وسیستم آن از موفقیت واقعی درتولید محصولات خیلی مهمتر است. مقبولیت محصولات ممکن است فقط به مشتریان محدود شود، اما آنچه باعث بروز مشکلات اجتماعی می شود عدم مقبولیت روش ها، محصولات وسیستم است.                                     ( Julliard,2004)

آقای March Benioff ابراز می کند که اگر اقدامات بشردوستانه شرکت ها به خوبی انجام شود، فرهنگ حاکم برشرکت ها را تغییر می دهد. کارمندان آن شرکت اگر بخواهند پیشرفت کنند به جز شرکت خودشان به جای دیگری چشم ندارند، شرکت درعین حال کارها را به درستی انجام می دهد، افراد بهتر را هم جذب ودرشرکت ابقا می کنند وآنها هم به طورقطع نیزکار خواهند کرد.(Mallen baker و۲۰۰۴)

آقای Robert willson عقیده دارد که حرکت ما به سمت آینده ای مطمئن تر بی گمان مستلزم اجرا کردن اصول توسعه پایدار است. پاسخگویی تنها یک شرکت دراین زمینه کافی نیست , تأسیس سازمان تجارت جهانی برای توسعه پایدار به رسمیت شناختن همین ایده است.

درسطح جهانی مهمترین چالش که هم اکنون توسعه پایدار با آن روبرو است این است که بتواند درآمد واقعی جهان را به تمام مردم جهان که برآورد می شود تا ۵۰ سال آینده دو برابر شوندبرساند، درعین حال به محیط زیست نیز هیچ صدمه ای جبران ناپذیری وارد نکند.

آقای Robert willson اهداف کوتاه مدت درزمینه توسعه پایدار، این موارد می داند:

۱- بر آنچه که گروه انجام می دهد یک قالب مؤثر بسازد وسازگار با توسعه پایدارمشخص کند، قالبی که محیط زیست، اقتصاد و همه چیزهای اجتماعی را در بر بگیرد.

۲- درک گروه را از رابطه بین توقعات بیرونی و فعالیت های کاری را بالا ببرد.

۳- مشارکت در تصمیم گیری های عمومی مرتبط را افزایش دهد.

برای رسیدن به این اهداف گروه به انجام کارهای زیر ترغیب شده است:

۱- برداشت آنها از توسعه پایدار را مشخص کند، کاربرد آن چیست، چه خطرات و چه             موقعیت های مثبتی می توانند برای ما بوجود آید.

۲- با سرمایه گذاران در این زمینه رایزنی شودومشخص شودکه چه اقدامات واهدافی بهترین هستند.

۳- راه هایی برای وارد کردن اصول توسعه پایدار طرح های کاری و تصمیم گیری ها پیدا شود.

۴- راه های ترکیب کردن روش اداره امور اجتماعی ، اقتصادی و زیست محیطی بررسی شود.

البته جدیترین چالش موجود یافتن راه هایی برای تفسیر دیدگاه های سنتی گروه در مورد توسعه پایدار و این نکته است که آنها بفمند که حرکت به سمت توسعه پایدار یک مزیت کاری است و در حقیقت سود است نه هزینه. (۲۰۰۴ Robert   Willson     )

چگونه می توان مسئولیت اجتماعی و اخلاقی مدیران را اندازه گیری کرد.

در ارتباط با اندازه گیری مسئولیت اجتماعی و اخلاقی مدیران آقای مهندس ساسانی در مصاحبه با مجله تدبیر می گوید: از آنجا که مسئولیت اجتماعی شرکت ها بخشی از عملکرد آنها است پس برای اندازه گیری عملکرد کلی شرکت باید سیستمی یک پارچه برای اندازه گیری مسئولیت اجتماعی شرکت داشته باشیم در این حالت می توان فعالیت های بازاریابی، سرمایه گذاری ها و فعالیت های راهبردی را نیز اندازه گیری کرد.

ایشان اعتقاد دارند که بسیاری از سیستم هایی که در دنیا برای اندازه گیری وجود دارد کامل نیست و تنها بخشی از مسئولیت های اجتماعی شرکت ها را اندازه گیری و پوشش می دهد نه تمام موضوعات آن را. ایشان به یک سیستم که همان سیستم ‹‹کارت امتیازی متوازن›› است اشاره

می کند. در این سیستم در وجه مالی ، تأمین رضایت کامل سهامداران، در وجه مشتری و بازارها ، تأمین رضایت کامل مشتریان در وجه کسب و کار، بهبود فرآیندها وسیستم، در وجه یادگیری و رشد به ارتقاء قابلیت های نیروی انسانی و کارکنان توجه می شود. ایشان خود وجه سیستمی دیگری به نام     ‹‹وجه تأمین رضایت ذینفعان بیرونی و محیطی غیر مستقیم›› به این کارت امتیازی متوازن افزوده و اعتقاددارند که آن را کامل می کند. (تدبیر اردیبهشت ۸۳)

در همین مقاله آقای خلیلی در رابطه با اندازه گیری مسئولیت اجتماعی شرکت ها معتقد است که اندازه گیری را می توان در سه زمینه:

۱- منافع سهامداران و کارکنان- مانند ارتقاء عملکرد مالی، کاهش هزینه های عملیاتی ، اعتلای نام و نشان شرکت، افزایش فروش واعتماد مشتری، بهره وری بیشتر و کیفیت بالاتر، کاهش نیاز به وضع مقررات نوین، دسترسی به سرمایه، ارتقای ایمنی محصولات و کاهش نیاز به تضمین های جدید ملاک عمل قرار می گیرند.

۲- منافع جامعه و مردم- مانند مشارکت در امور عام المنفعه، ارائه طرح های داوطلبانه کارکنان، مشارکت همگان در تحصیلات عمومی ، اشتغال و برنامه های کمک و بی خانمان ها و ایمنی و کیفیت محصول مورد نظر را نام برد.

۳- ملاحظات زیست محیطی – مانند بازیافت هرچه بیشتر مواد، کارکرد و دوام بیشتر محصولات استفاده بیشتر از منابع تجدید شدنی و بکارگیری ابزارهای مدیریت زیست محیطی در طرح های کسب و کار شامل ارزیابی چرخه حیات و هزینه ها و استانداردهای مدیریت زیست محیطی به عنوان شاخص های مسئولیت پذیری شرکت ها مورد استفاده قرار می گیرند.(تدبیر اردیبهشت ۸۳)

آقای مرتضی سلطانی در مجله تدبیر از ابزارهای اخلاقی جهت معیار قراردادن رفتارها در سازمان نام می برد که شامل کدهای اخلاقی، کدهای رفتار، خط مشی ها و رویه ها می باشند. ایشان جهت اندازه گیری رفتارهای اخلاقی در سازمان ها از ابزارهای اخلاقی نام   می برد که خود شامل کدهای اخلاق، کدهای رفتار، خط مشی ها و رویه ها می باشند .

کد اخلاق: کد اخلاق شامل مجموعه ارزشهایی است که نسبت به دیگر ارزش ها برای سازمان در اولویت تشخیص داده شده است و باید توسط کارکنان و مدیران پیروی شوند، ارزش هایی چون صداقت، درستی، عمل به وعده، وفاداری و احترام و …

البته برای تدوین کد اخلاق مراحل زیر را باید طی کرد.

۱- ارزش هایی را که لازم است با قوانین ومقررات مرتبط هماهنگ شوند، بازنگری کنید. این باعث می شود مطمئن شوید که سازمان شما قانون شکنی نمی کند.

۲- درهر زمینه ای ببینید کدام ارزش ها، رفتارهای اخلاقی مطلوب آن زمینه را ایجاد می کنند، برای مثال در مورد حسابداران باید دیدکدام ارزش ها باعث می شود که آنها بی طرفی، حفظ اسرار و درستی را در کار خود رعایت کنند.

۳- ارزش هایی را که برای حل و فصل مسائل و معضلات جاری سازمان مورد نیاز هستند شناسایی کنید.

۴- ارزش هایی را که بر اساس یافته های فرآیند برنامه ریزی استراتژیک مورد نیازهستند شناسایی کنید.

۵-ارزش های اخلاقی را که برای ذینفعان، (کارکنان، مشتریان، تأمین کنندگان، جامعه محلی) مهم هستند لحاظ کنید.

۶- از پنج مرحله قبلی ۵ تا ۱۰ ارزش اخلاقی را که در سازمان از بالاترین اولویت برخوردارند گردآوری کنید.

۷- کد اخلاق را تشکیل دهید. برای هر یک از ارزش ها دو نمونه رفتاری که منعکس کننده آن ارزش باشند مثال بزنید. متن کد اخلاق باید این مطلب را نشان دهد که از همه کارکنان انتظار می رود از ارزش های مذکور در کد پیروی کنند .

۸- از افراد کلیدی سازمان بخواهید کد را مورد بررسی و بازنگری قرار دهند. تا جایی که ممکن است از افراد بیشتری در این باره کمک بگیرید.

۹- کد اخلاق را اعلام و در میان همه کارکنان انتشار دهید.

۱۰- حداقل سالی یکبار کدها را روزآمد کنید.

کد رفتار :شامل رفتارهایی است که مطلوب سازمان است و باید در محیط کار انجام شوند. کد رفتار می تواند شامل موارد زیر باشند :

نوع پوشش کارکنان در محیط کار، عدم استفاده از مواد مخدر، پیروی از دستورات مافوق، عدم قبول ر شوه، عدم استفاده از اموال سازمان برای مصارف شخصی، گزارش دادن اعمال غیر قانونی و …. نام برد.

در تدوین کدهای رفتار از دستورالعمل های زیر پیروی کنید.

۱- رفتارهای کلیدی را که باید با ارزش های اخلاقی اعلام شده در کد اخلاقی مطابقت داشته باشند شناسایی کنید و کد رفتار را تکمیل کنید.

۲- از افراد کلیدی سازمان درخواست کنید که کد را مورد بررسی و بازبینی خود قرارداده و نظرشان را پیرامون آن بگویند.

۳- کدرفتار جدید را به همه کارکنان اعلام کرده و از مطلع شدن همه آنان اطمینان حاصل کنید.

۴- به همه کارکنان گوش زد کنید که باید رفتارهای آنان با رفتارهای مشخص شده در کد فتار مطابقت داشته باشد.

۵- حداقل سالی یکبار کد رفتار را بازبینی کنید. (همزمان با بازبینی کد اخلاق)

خط مشی ها و رویه ها

سازمان ها از طریق خط مشی ها و رویه ها توانسته اند ارزش ها را مدیریت کنند. به عنوان مثال ارزش مسئولیت اجتماعی را فرض کنید. برای ایجاد رفتارهایی منطبق با این ارزش سازمان ها اغلب خط مشی هایی چون استفاده از ضایعات، کمک به مؤسسات خیریه و در نظر گرفتن تمهیداتی برای مشارکت کارکنان در فعالیت های اجتماعی تدوین می کنند.

اکنون برای تدوین خط مشی ها و رویه های کارآمد و مفید به دستورالعمل ها و راهنمایی های زیر توجه کنید.

۱- خط مشی ها و رویه ها باید به گونه ای باشند که باعث شوند رفتارهایی منطبق با کد رفتار در سازمان انجام گیرد مثلاً خط مشی ها و رویه های کارآفرینی باید به گونه ای تدوین شوند که از مطابقت آنها با کد رفتار اطمینان حاصل شود.

۲- برای حل معضلات اخلاقی خط مشی ها و رویه هایی را تدوین کنید.

۳- برای آموزش برنامه مدیریت اخلاق به کارکنان خط مشی ها و رویه هایی را مدون سازید.

۴- خط مشی ها و رویه ها ی پاداش و تنبیه برای رفتارهای اخلاقی و غیر اخلاقی تدوین کنید.

۵- یک خط مشی شکایت برای کارکنان تدوین کنید تا با استفاده از آن بتوانند اخلاقشان با مافوق و با یکدیگر را حل کنند.

۶- یک هات لاین اخلاقی ایجاد کنید. این کار را بهتر است توسط مشاوری از بیرون سازمان مثلاً یک مشاورحقوقی یا یک روحانی دینی انجام داد. همچنین می توان یک جعبه هشدار محرمانه ایجاد کرد که کارکنان بتوانند به صورت ناشناس رفتارهای مشکوک غیر اخلاقی را در آن گزارش دهند.

۷- سالی یکبار تمام خط مشی ها و رویه های پرسنلی را بازنگری کنید. اگر سازمان کوچک است از تمام کارکنان برای این منظور استفاده کنید. (تدبیر ,شماره ۱۳۲)

یکی از معیارهای دیگری که با آن می توان مسئولیت پذیری اجتماعی شرکت ها را اندازه گرفت SA8000 است که یک استاندارد جدید بین المللی و درون صنعتی است و بر اساس ISO9000 شرایط محیط کار کارخانه های دنیا را مورد هدف قرار داده است. این استاندارد توسط یک هیئت ۲۵ نفره مشورتی متشکل از نمایندگان مشاور شرکتهای معتبر دنیا به وجود آمده است.

تفاوت بین SA8000 و دیگر همتایان قبلی اش مثل ISO9000 و ISO1400 این است که این استاندارد جدید علاوه بر شرایط سیستمی شرایط اجرایی را هم شامل می شود. SA8000 از کارفرمایان می خواهد که حقوق کافی به کارکنانشان بدهند تا از عهده برآورده ساختن نیازهای خود برآیند، محیط کار ایمنی را فراهم کنند، از به کارگیری کودکان و کارگران اجباری خودداری کنند، همچنین از آنان می خواهد تا کارگران را مجبور نکنند تا به طور منظم و متوالی در هفته بیش از ۴۸ ساعت کار کنند.

این استاندارد دارای ۴ بخش عمده است. بخش چهارم آن ” ملزومات پاسخ گویی اجتماعی ” نامیده می شود، شامل ۹ بخش فرعی است که موضوعاتی مثل کار کودکان، کار اجباری، امنیت سلامتی، آزادی انجمن ها و حق چانه زنی جمعی تبعیض، شیوه های تنبیهی، ساعات کار،         سیستم های مدیریت و غرامت را در بر می گیرد.

(امیدوار، علیرضا، ۱۳۸۳)

پنج اصل اخلاقی ویژه مدیران

رهبران سازمان برای آنکه بتوانند کارکنان خودرا برای دستیابی به هدف مشترکی متقاعد سازند، افزون برمجموعه ای از امور، باید بدون استثنا به اخلاقیات پذیرفته شده ای پایبند باشند ومتعهد بودن خود را به اخلاقیات ، ازطریق رفتار ملموس نشان دهند. نظریه اخلاقی، نظامی ازقواعدو اصولی را بنا می نهد که انسان ها را درتصمیم گیری درباره آنچه (درست ونادرست) و(خیر وشر) است راهنمایی می کنند. نظریه اخلاقی مبانی درک وفهم ‹‹ انسان اخلاق مدار بودن›› راپی می افکند.

آنچه درادامه می آید، اصول پنجگانه اخلاق رهبری است که درقالب گزاره هایی              توصیف می شوند.

۱- راهبران اخلاق مدار به دیگران احترام می گذارند.

کانت(۱۷۳۴-۱۸۰۴)، فیلسوف نامدار قرن ۱۸، در این باور است که وظیفه هرکس است که با دیگران به گونه ای احترام آمیز رفتار کند. تفسیری دیگر از این سخن کانت، آن است که به دیگران فقط به خاطر خودشان، احترام قائل شوید نه بخاطر هدف دیگری، یعنی از احترام گذاشتن به کسی بعنوان ابزاری برای دستیابی هدف دیگری، بهره نگیرد، انسان به خاطر انسان بودنش قابل احترام است.

بوشامپ وبوری (۱۹۸۸) همچنین نظری دارند، آنان اظهار کرده اند که احترام به دیگران باید درقالب سوگیری آنان برای دستیابی به اهداف خودشان باشد ونباید بطور محض به گونه ای رفتار شودکه آنان وسیله ای برای کامیابی افراد دیگر دراهدافشان باشند، دستیابی به این مقصود زمانی میسر است که به ارزش وتصمیمات دیگران احترام بگذاریم، درجایی که چنین رفتاری رخ         نمی دهد افراد خود را به مقام بردگی وخدمت به برآورد اهداف سایرین می یابند. شکل عملی احترام به افراد درسازمان، با همدلی وهم احساسی، گوش دادن به خود است وبها به ارزش ها وسعه صدر داشتن درمقابل دیدگاه های متفاوت کارکنان تجلی می یابد.

۲- راهبران اخلاق مدار، خدمتگذار دیگرانند

اصل اخلاقی خدمتگذاردیگران بودن، به درستی مصداقی از نوعدوستی است، رهبرانی که خدمتگذار نه نوعدوست هستند، آنان نگه داشت سالم وسلامت آفرین کارکنان وپیروان خود را دررأس برنامه هایشان قرار می دهند . کانونگو ومندونکا(۱۹۹۶) به این باورند که درسازمان خدمات نوعدوستانه را می توان با شاخص هایی نظیر رفتارهای توانمند سازی ، گروه سازی، رفتارهای شهروندی وحفاظت از کارکنان ارزشیابی کرد.

۳- راهبران اخلاق مدار، عادل هستند

راهبران اخلاق مدار، مسایل وامور مختلف را از سرانصاف وعدالت مورد توجه قرار می دهند، درجایی که قراراست با افراد مختلف به گونه های متفاوت رفتار شود، باید دلایل رفتار متمایز، روشن ومعقول ومبتنی بر ارزش های اخلاق مستحکم باشد، زمانی که منابع وپاداش ها یا کیفرها عرضه می شوند، نقشی که رهبر می تواند ایفا کند، بسیار حیاتی است، حیاتی بودن نقش رهبر در زمینه توزیع منابع وپاداش ها یا کیفرها از این رواست که او هم جانب انصاف را داشته باشد وهم نسبت به موقعیت ها وافراد آگاهی کافی داشته باشد، کسب این آگاهی بسیارحساس بوده وتلاش پیگیر می خواهد.

۴- راهبران اخلاق مدار، صادق هستند

عدم صداقت یا صادق نبودن، شکلی از دروغگویی است وصورتی از ارائه نادرست از واقعیت است، صادق نبودن پی آمدهای مشهودی دارد، اولین پی آمد آن عدم اعتماد است، وقتی راهبران صادق نیستند, دیگران آنان را افرادی غیر قابل اعتماد وغیر قابل اتکا ارزیابی می کنند همچنین تداوم عدم صداقت و مدیریت سازمان در ایمان افراد نسبت به رهبر ایجاد تزلزل کرده ومیزان احترام نسبت به وی را می کاهد. برای یک رهبر صادق بودن به معنای این است که ((آنچه نمی تواند انجامش دهد (قول ندهد) کژ رفتاری نکند، پشت واقعیت ها پیدا نشود و آنچه روابط را تیره می کند, انجام ندهد, ارزش بیش از حد به کارهای کم بها نگذارد. ))

۵- رهبران اخلاق مدار، اجتماع گرا هستند

هر جامعه ای به مثابه یک سازمان، دارای سیستم خاصی است، از این رو برای جوامع اهداف خاصی با توجه به بافت و چشم اندازی که دارند بیان و معمولاً از آنها به عنوان مشترک یاد           می شود. دستیابی به اهداف مشترک، مستلزم آن است که رهبر و پیروان وی مسیری را که گروه ترسیم می کند، تبعیت کرده بر سر آن توافق داشته باشند رهبران ملزم هستند مقاصد خود و پیروانشان را مورد توجه قرار داده و تسهیلاتی را برای کامیابی در تحقق اهداف به وجود آورند. این به آن معناست که رهبران نمی توانند و نباید اراده خود را به دیگران تحمیل کنندیک راهبری تحول گرا، باید بکوشد گروه را به سوی خیر مشترک هدایت کند، که هم برای خود و هم برای یکایک پیروان سودمند باشد، چنین رویکردی به رهبری از بروز فضای خود کامگی در سازمان پیشگیری می کند. (رادمنش، نازنین ۱۳۸۳، سایت همشهری)

اهم دلایل موافقت نسبت به اخلاق و مسئولیت اجتماعی

۱- التزام اخلاقی

۲- محیط اجتماعی بهتر

۳- انتظارات عمومی

۴- منابع دراز مدت

۵- دلسردی از قوانین آینده دولت

۶- بهبود چهره عمومی

۷- برتری پیشگیری از درمان

۸- تسلط بر منابع

۹- کمک در حل مشکلات اجتماعی

۱۰- منابع سهامداران

اهم دلایل مخالفت با انجام اخلاق و مسئولیت های اجتماعی

۱- منافات آن با حداکثرسازی منافع

۲- رقیق شدن اهداف

۳- هزینه مشارکت اجتماعی

۴- فقدان جوابگویی

۵- فقدان مهارت های اجتماعی

۶- فقدان حمایت وسیع عمومی

۷- ناتوانی سازمان در انتخاب گزینه های اخلاقی (تدبیر اردیبهشت ۸۳ ص) و(  ROBINS,2005 )

 

نتیجه گیر ی

امروز تمایل روز افزونی به سوی مسئولیت پذیری واخلاقی شرکت که مدیرا ن که درآن فعالیت می کنند درحال خلق شدن می باشد .این موضوع خود می تواند به عنوان فاکتوری مهم درراه پیشبرد اهداف سازمانی همگام باسایر فاکتورهای مدیریتی توفیق هرچه بهتر شرکتهارا درجامعه ای که درآن فعالیت می کنند به ارمغان آورد .

حرکت شرکتها درجهت اهداف خود وبخصوص کسب سود می باشد , اخلاق ومسئولیت اجتماعی تضمین کننده رسیدن به این اهداف می باشد واینکه این اهداف را درسالیان متمادی تضمین خواهدنمود به شرط آنکه مدیران نیز به اخلاق ومسئولیت های اجتماعی خوددرجامعه کاملاً واقف باشند .البته جامعه ما باپشتوانه ی عظیم فرهنگی درزمینه اخلاق بسیار پیشرو می باشد , اما بطور عملی دردستور کار بسیاری ازشرکتها قرارنگرفته وضوابط ومعیارهای سنجش درست برای آن تدوین نشده است, بلکه درقالب معیارها وگفتارهای کلی بیان میگردد که لازم مینماید مدیران وکارکنان آن شرکت بصورت مواردعملی موردتوجه قرارگیرد .

اخلاق مدیران ضامن بقای شرکت است ودرصورتی شرکت می تواند اخلاقی عمل نماید که مدیر آن مجموعه نسبت به آن پایبند باشد نه اینکه دیگران راتوصیه وحتی مقرراتی راوضع , ولی خودغیراخلاقی عمل نمایدکه درواقع کارکنان بسیار سریع براین امرآگاه شده ومطمئناً مدیر درآن مجموعه بامشکل مواجه خواهد شد.

دیگرآنکه هرعمل قانونی نمی تواند اخلاقی ومطابق بامسئولیت اجتماعی مدیران باشد وباید عمل قانونی بربستری ازاخلاق ومسئولیت اجتماعی تدوین شده باشد تاپایه ای محکم واستوارباشد وبتواند درجامعه فعالیت نماید .

امید آن روزی رامی رود که مدیران ضمن موفقیت درزمینه فعالیت های اقتصادی خود نگاهی صحیح به مسئولیت های اجنماعی خود درقبال جامعه ونیز اخلاق داشته باشند تاجامعه ای داشته باشیم ودرجهانی زندگی کنیم سالم , امن وسرشاراززندگی .

منابع

  • الفنرس ,( مسئولیت اجتماعی واخلاق مدیریتی ) ,پائیز ۲۰۰۴

۱٫http://www.snc.edu/socsci/chair/230/unit3.htm

۲- نوری تاجر,مریم ,((مسئولیتهای اخلاقی واجتماعی درمدیریت )) ماهنامه تدبیر,شماره۱۳۲

  1. http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-132

۳-شیخ ,عبدالاحد , ((نگرشی برچالشهای مدیران درقرن بیست ویکم )) ,عضو هیئت علمی دانشگاه آزادعلی آبادکتول

  1. http://oldcivil.ce.metu.edu.tr/   turkmens/ documents/Yaprak/16/41-44.htm

۴- رادمنش ,نازنین ,((پنج اصل اخلاقی ویژه مدیران )) , سایت همشهری

  1. http://www.hamshahri.net /hamews/

۵- مجیبی , تورج و محمدیان ساروی , محسن , ((فضائل اخلاقی ومدیر قرن ۲۱ )) , ماهنامه تدبیر,سال پانزدهم , شماره ۱۴۵,خردادماه ۸۳ .

  1. http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-145/articl-145/4.asp

۶-جولیارد ,یانیک ,((اخلاق مدیریت کیفیت )),۲۰۰۴

۶٫www.scholar.lib.vt.edu/ejournals/spT/v8n1/Julliard.htm1

۷-سلطانی ,مرتضی ,((مدیریت اخلاق درسازمان )),ماهنامه تدبیر , شماره ۱۳۲

  1. http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-132

۸- بیکر,مالن ,((نکاتی علیه پاسخگویی صنفی واجتماعی )),۲۰۰۴

  1. http://www.economist.com/business/display   story.cfm?story- id= 2369912

۹-امیدوار,علیرضا , (( استانداردپاسخگویی اجتماعی (SA 8000)   )) , ۱۳۸۳

  1. http://foreigninvestment.blogfa.com/8402.aspx

۱۰-امیدوار,علیرضا ,((مسئولیتهای اجتماعی شرکتها وحدودآن – مسئولیت اجتماعی وشرکتهای ایرانی )),۱۳۸۳

  1. http://foreigninvestment.blogfa.com/

۱۱- بیکر, مالن ,((استدلالهایی درمخالفت بامسئولیت پذیری اجتماعی شرکتها )),مارس ۲۰۰۵

  1. http://www.mallen baker. net/csr/CSRfiles/against.htm1

۱۲- ویلسون , رابرت , ((استدلالهایی برمسئولیت اجتماعی ))

۱۲٫www.iied.org/mmsd/mmsd-pdfs/corporate-citizenship-conf

http://www.cisco.com/en/us/about/ac50/ac208 13.

۱۴- جفری ,اوستر,((مقدمه ای برمسئولیت پذیری اجتماعی شرکتها ))۲۰۰۴

  1. http://www.jeof.net /specials/apucapstone

۱۵- منزل,دونالد,((خصوصی سازی و اخلاق مدیریتی درعصراطلاعات ))

  1. http://www.cas.usf.edu/pad/dcmheme.htm/-Email//:menzel@.luna.usf.edu

۱۶-امیدوار,علیرضا,((دوالگوازمسئولیت اجتماعی شرکت ها درقبال جامعه )),۱۳۸۳

۱۶٫http://foreigninvestment.blogfa.com/

۱۷- لیونز,فردریک , ((سخنرانی هماهنگ کننده سازمان ملل درایران )) ,بهمن ۱۳۸۲

  1. ۱۶٫http://foreigninvestment.blogfa.com/840.aspx

۱۸- بیکر, مالن ,((مقدمه ای برCSR)),2004

۱۸٫www.bitc.org.uk/resources/toolkit/=Mallen baker

۱۹- خلیلی عراقی, مریم و یقین لو ,مهرانگیز , ((سایه روشنهایی از مسئولیت پذیری , مسئولیت اجتماعی شرکتها ))ماهنامه تدبیر, شماره ۱۴۴,اردیبهشت ۸۳

۱۹٫http://www.imi.ir/tadbir/tadbir- 144/reports-144/1.asp

۲۰٫www.foba.lakeheadu.ca/mirabelli/1511/cho2.ppt

۲۰- ریاحی وفا, عباس , ((سرمایه گذاری مبتنی براخلاق درکسب وکار)) ,ماهنامه تدبیر , شماره ۱۵۳,بهمن ۸۳

  1. http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-153/article-153/6.asp

بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی و یادگیری سازمانی با مدیریت دانش اعضاء هیأت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت

بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی و یادگیری سازمانی با مدیریت دانش اعضاء هیأت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت

عباس قلتاش[۱]، مسلم صالحی[۲]، مریم جاودانی[۳]

چکیده :

هدف از انجام این پژوهش بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی و یادگیری سازمانی با مدیریت دانش میان اعضای هیأت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت درسال تحصیلی ۸۹-۱۳۸۸ بوده است . این بررسی به روش توصیفی از نوع همبستگی صورت گرفته است. جامعه آماری این پژوهش شامل کلیه اعضاء هیأت علمی تمام وقت دانشگاه آزاد مرودشت به تعداد ۱۹۵ نفر بوده اند، برای تعیین حجم نمونه از روش نمونه گیری تصادفی طبقه ای استفاده شد، حجم نمونه مورد مطالعه در ابتدا ۱۲۵ نفر بوده اما با توجه به مدرک تحصیلی (دکتری و دانشجوی دکتری) به روش هدفمند، به ۷۴ نفرتقلیل یافت . جهت جمع آوری داده ها از پرسشنامه فرهنگ سازمانی با پایایی ۷۹/۰، یادگیری سازمانی با پایایی ۸۵/۰، مدیریت دانش با پایایی ۹۶/۰ بهره گرفته شده است.برای تجزیه و تحلیل داده ها از رگرسیون چند متغیره به شیوه گام به گام و ضریب همبستگی پیرسون استفاده شده است . نتایج حاصله نشان داد که : بین فرهنگ سازمانی و یادگیری سازمانی با مدیریت دانش رابطه معناداری وجود دارد. بین ابعاد فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش رابطه معناداری وجود دارد . بین ابعاد یادگیری سازمانی و مدیریت دانش رابطه معناداری وجود دارد .

واژگان کلیدی: فرهنگ سازمانی، یادگیری سازمانی، مدیریت دانش، اعضاء هیأت علمی

مقدمه

مدیریت سازمان ها باید با تکیه بردانش برتر امکان اتخاذ تصمیمات معقول تر درموضوعات مهم وبهبود عملکردهای مبتنی بر دانش را پیدا کنند از این رو مدیریت دانش مقوله ای مهمتر از خود دانش محسوب میشود که درسازمان ها به دنبال آن است تا چگونگی تبدیل اطلاعات ودانسته های فردی و سازمانی را به دانش و مهارت های فردی و گروهی تبیین و روشن نماید ( پروبست[۴] ، ۲۰۰۰ ) . بنابر این در هزاره سوم اجرای مدیریت دانش ضروری شده و موسسات باید با برنامه ریزی برای اجرای آن اقدام کننده(چاندرا۵،۲۰۰۸) .

از این رو، سازمان ها باید محیطی برای اشتراک ، انتقال و تبادل دانش در میان اعضا به وجود آورند و افراد رادرجهت مفهومی کردن تعاملاتشان آموزش دهند. با توجه به افزایش پیچیدگی و سرعت تغییرات محیطی سازمان ها، ایجاد تفکر سیستمی وبینش مشترک در سازمان وهمچنین برقراری یادگیری سازمانی و تبدیل یادگیری فردی به سازمانی احساس می شود، از این رو اگربتوان مجموعه هایی از عناصر از قبیل ساختارها، روش ها ، راهبردها ، فرایندها ، و منابع انسانی را با الگوی مطلوب یادگیری سازمانی تطابق و سازگاری داد ،بهتر می توان درمقابل رقابت های سازمانی از خود واکنش نشان داد.تنها با بررسی تغییرات و ایجاد یک فرهنگ سازمانی مناسب و انعطاف پذیر، با فراهم کردن یک محیط مناسب یادگیری، تشخیص نیازهای یادگیری وبرآورده کردن آن نیازها میتوان به تدریج الگوی تعامل بین افراد را درسازمان تغییر داد و از مدیریت دانش به عنوان یک مزیت رقابتی بهره گرفت ( نوناکا و تاکیوچی[۵]،۱۹۹۵) .

از طرف دیگر بیشتر گروههایی که مطالعات قرن بیست و یکم را انجام می دهند، براین اعتقاد هستند که جهان در وضعیتی قرار دارد که هیچ گاه در تاریخ بشر نبوده است. تغییرات نسبت به سالهای پیش که سال ها ثابت بوده با نرخ فزاینده ای در بیشتر نقاط جهان و در بیشتر زمینه های زندگی صورت می گیرد. بنابراین دنیای امروز و فردا دنیای تغییر است ، دنیایی که تنها عامل با ثبات در آن خود تغییر است. از این رو سازمان برای اینکه با دنیای در حال تغییر سازگار گردد، باید از عهده ی این تغییرو تحول برآید و مهارتهای جدید و نگرش های تازه به وجود آورد و یادگیری سازمانی لازمه ی آن است (زالی، ۱۳۷۷).

بنابراین مفهوم سازمان یادگیرنده، برتولید دانش تأکید دارد، در حالی که مدیریت دانش برگردآوری، سازمان دهی و اشاعه دانش متمرکز است ، مدیریت دانش گسترش یافته است تا سازمان یادگیرنده و تولید دانش را پوشش دهد. بنابراین وجود یک فرهنگ سازمانی که بتواند این تغییرات را به خوبی مورد حمایت قرار دهد و برای کاویدن ، فهمیدن و یاد دادن و خلق دانش مورد نیاز سازمان و اشاعه آن میان اعضای سازمان ضروری به نظر می رسند، چرا که فرهنگ سازمانی درهر سازمان هویت و شخصیت آن سازمان به شمار می رود.

با توجه به نکات ذکر شده و از آنجایی که بیشتر تحقیقات انجام شده درباره ی ارتباط فرهنگ سازمانی و یادگیری سازمانی با مدیریت دانش در محیط های صنعتی صورت گرفته، بنابراین ضروری به نظر می رسد که چگونگی این ارتباط در سازمان های آموزشی نیز به بوته آزمایش گذاشته شود.از طرف دیگر با توجه به اینکه امروزه مهمترین ویژگی جهان رقابتی، تغییر است، سازمان ها نا چار هستند با تکیه بر افراد سازمانی به عنوان مهمترین سرمایه سازمان آنها رابه درک و فهم و ارائه دانسته ها و ایده های جدید و استفاده علمی از آن ایده ها در پیشبرد مقاصد سازمان تشویق کنند و آن فعالیت نیازمند ساختن محیطی یادگیرنده و افزایش شایستگی و قابلیت منابع انسانی می باشد و فرهنگ سازمان به عنوان شکل دهنده شخصیت سازمان ها که رفتار کارکنان متأثر از آن می باشد، فرهنگی دانش پرور وپشتیبان فعالیت های دانش باشد. بنابراین این پژوهش با هدف بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی و یادگیری سازمانی با مدیریت دانش در بین اعضاء هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت انجام شده است.

تحقیقات پیشین

حسین قلی زاده (۱۳۸۳) در پژوهشی به بررسی نسبت میان فرهنگ سازمانی با فرایند مدیریت دانش در دانشگاه فردوسی مشهد پرداخته است ، در این پژوهش از دو پرسشنا مه مدیریت دانش وفرهنگ سازمانی استفاده شده است. بر اساس نتایج به دست آمده ،میان فرهنگ سازمانی با درونی سازی ، برونی سازی و ترکیب رابطه معنا داری وجود دارد ،در حالی که این رابطه با اجتماعی شدن معنی دار نیست .فرهنگ سازمانی در دانشگاه فردوسی به عنوان یکی از متغیرهای اثر گذار، به تشدید پدیده فرد گرایی و رقابتی بودن در بین مدیران انجامیده است.

کرمی (۱۳۸۴) در پژوهشی به بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی و استقرار مدیریت دانش درمرکز بهمن موتور پرداخته است وسپس وضعیت فرهنگ سازمانی موجود درمرکز بهمن موتور را بررسی کرده است . نتایج تحقیق وی نشان میدهد که خود مختاری فردی و دادن استقلال عمل به افراد، نقش مهمی درکسب و توسعه دانش دارد و فرهنگ سازمانی رابطه موثر و قوی با مدیریت دانش دارد و از انجایی که وضعیت فرهنگ سازمانی درمرکز بهمن موتور نسبتا خوب می باشد، لذا توصیه شده است که با مدیریت تغییر فرهنگ سازمانی شاخصه های فرهنگی مفید و موثر بر مدیریت دانش حفظ و شاخصه هایی که نامطلوب وغیر موثر بودند ، تغییر یا اصلاح شوند.

پژوهان (۱۳۸۷) در پژوهشی به بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی با استقرار مدیریت دانش در دانشکده مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران پرداخته است. جامعه آماری این پژوهش کلیه کارکنان ستادی و اعضا هیات علمی دانشکده مدیریت واحد تهران مرکز بوده اند . نتایج تحقیق حاکی از آن است که بین فرهنگ سازمانی و مولفه های آن رابطه معناداری وجود دارد .

امین مظفری و همکاران( ۱۳۸۷ ) در پژوهشی تحت عنوان بررسی رابطه فرهنگ سازمانی با سبک های رهبری در دانشگاهها به این نتیجه رسیدند که میان فرهنگ سازمانى موجود و آرمانى اعضاى هیئت علمى فاصله وجود دارد. اعضاى هیئت علمى بر این باورند که در فضایى کار می کنند که داراى این ویژگیهاى فرهنگى است: گرایش به پایدارى، قانونها و سیاستگذاریهای رسمی، هماهنگی و کارایى، هدف‌محوری و تأکید بر پیامدها. با این حال، با بررسى پاسخهاى اعضاى هیئت علمى به پرسشنامه ها آشکار شد که فرهنگ سازمانى آرمانى آنها شامل انعطاف‌پذیری، آزادی عمل، همکارى، رشد منابع انسانی، نوآوری و آفرینش، خطر پذیری، رشد حرفه‌ای و کسب دانش و مهارتهای حرفه‌ای است. همچنین، تحلیل داده ها آشکار ساخت که اثربخشى مهارتهاى مدیریتى زمانى بالاست که بین نوع فرهنگ سازمانى و سبک رهبرى و مهارتهاى مدیریتى همنوایى وجود داشته باشد.

هولوزکی [۶](۲۰۰۲) در پژوهشی به بررسی فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش در دانشگاه اورگون پرداخته است. روش این پژوهش تحلیل محتوا است ، بدین صورت که تمام مطالعات انجام شده در زمینه فرهنگ سازمانی ومدیریت دانش در فاصله سالهای ۱۹۹۸تا ۲۰۰۰ مورد بررسی قرار گرفته اند وسپس استراتژی های تحلیل محتوای عوامل فرهنگی که مدیریت دانش را مورد حمایت قرار می دهند از این مطالعات استخراج شده اند نتایج این پژوهش نشان داد که :به همان اندازه که مدیریت دانش در بدست آوردن مزیت رقابتی مهم است، فرهنگ سازمانی نیز در تعریف ومشخص کردن استراتژی سازمان مهم است. فرهنگ سازمانی مختلط وچند بعدی است وشامل عوامل زیادی می گردد که این عوامل باید در ارتباط با یکدیگر مورد توجه قرار گیرند.روش های پرهزینه بر مبنای تکنولوژی راه حل هایی برای مدیریت دانش نیستند ،بلکه تمرکز به فرهنگ سازمانی وتوانایی آن برای به وجود آوردن یک محیط برای ایجاد وتقسیم دانش ،کلید اصلی در مدیریت دانش است.

بالتازارد وکوک (۲۰۰۴) به مطالعه بسیار عمیق ودقیق در ارتباط با فرهنگ سازمانی ومدیریت دانش تحت عنوان فرهنگ سازمانی وموفقیت مدیریت دانش :ارزیابی بیوستاررفتاری – اجرایی» در مرکز OCI [7]پرداخته است .لیست اطلاعاتی تحقیق تقریبا توسط سه میلیون نفر پاسخگو در سراسر دنیا کامل شده است که به زبان( فرانسوی ،آلمانی ،ژاپنی ،ایسلندی ،دانمارکی وسوئدی ) ترجمه شده است.

نتایج حاصل از این تحقیق نشان داده است که :

– فلسفه سازمان وارزشهای بلند پایه سازمان در موفقیت یا عدم موفقیت مدیریت دانش نقش دارد .

– وجود رویه ها وساختارهای مشخص ومنعطف وتشکیل تیمهای کاری می تواند میزان رغبت برای یادگیری سازمانی و فرایندهای مدیریت تلاش را افزایش دهد.

– فرهنگ سازمانی انتظارات و رفتارهای افرادی را تا حد زیادی تحت تاثیر قرار می دهد برخی از آنها می تواند به جدال غیر سازنده منجر گردد ومانع از ایجادو تبادل شبکه مدیریت دانش گردد.

– دانستن فرهنگ سازمانی برای کسانی که استراتژی مدیریت دانش را طراحی می کنند . ضروری است چرا که فرهنگ سازمانی هم بر جریان دانش لازم به طراحی مدیریت دانش وهم همکاری کامل وتعهد اعضاء نسبت به مدیریت دانش تاثیر دارد.

فرضیات تحقیق

بین فرهنگ سازمانی و یادگیری سازمانی با مدیریت دانش رابطه معناداری وجود دارد.

بین ابعاد فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش رابطه معنا داری وجود دارد.

بین ابعاد یادگیری سازمانی و مدیریت دانش رابطه معنا داری وجود دارد.

روش شناسی پژوهش

از آنجا که نتایج پژوهش می تواند به بهبود شرایط موجود و انتخاب تصمیمات کاربردی کمک کند از نوع تحقیقات کاربردی و از آنجا که به بررسی رابطه بین سه متغیر «فرهنگ سازمانی » و «یادگیری سازمانی» و «مدیریت دانش» میپردازد از نوع تحقیقات همبستگی می باشد.

جامعه آماری این پژوهش شامل کلیه اعضاء هیأت علمی تمام وقت دانشگاه آزاد مرودشت به تعداد ۱۹۵ نفر بوده اند، برای تعیین حجم نمونه از روش نمونه گیری تصادفی طبقه ای استفاده شد، حجم نمونه مورد مطالعه در ابتدا ۱۲۵ نفر بوده اما با توجه به مدرک تحصیلی (دکتری و دانشجوی دکتری) به روش هدفمند، به ۷۴ نفرتقلیل یافت .

ابزار گردآوری اطلاعات

الف) پرسشنامه فرهنگ سازمانی

پرسشنامه فرهنگ سازمانی استفاده شده در این پژوهش در سال۱۹۹۷توسط ادگار شاین طراحی گریده است .که شامل ۲۸ سوال می باشد و۷ بعد را مورد بررسی قرار داده است . در این پرسشنامه برای پاسخگویی از مقیاس پنج گزینه ای لیکرت استفاده شده است وعبارتند از : بندرت، کمی، متوسط ،نسبتا زیاد، زیاد.

ب) پرسشنامه یادگیری سازمانی :

پرسشنامه یادگیری سازمانی استفاده شده در این پژوهش تحت عنوان Learning                                               Assessment map می باشد که توسط انجمن ASTDطراحی شده است و دارای ۲۲ سوال است و شامل ۵ بعد می باشد.

ج) پرسشنامه مدیریت دانش :

پرسشنامه مدیریت دانش استفاده شده در این پژوهش به دلیل در دسترس نبودن منابع کافی از پرسشنامه محقق ساخته که قبلا توسط پژوهان(۱۳۸۷) در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکز ارائه شده است، استفاده گردیده است. محقق مذکور پرسشنامه خودرا با اقتباس از پرسشنامه مدیریت دانش از لاونس[۸] (۲۰۰۴) طراحی کرده است.این پرسشنامه شامل ۴۰ سوال می باشد و۸ بعد را مورد بررسی قرار می دهد. برای روش پاسخگویی از مقیاس ۵ گزینه ای لیکرت استفاده شده است که عبارتند از: بسیار کم،کم ، متوسط ، زیاد، بسیار زیاد.

پایایی و روایی ابزار

دراین پژوهش برای بدست آوردن پایایی پرسشنامه های، فرهنگ سازمانی، یادگیری سازمانی و مدیریت دانش از روش و ضریب آلفای کروبناخ استفاده شده است. ضریب آلفای کروبناخ با استفاده از نرم افزار spss[9] محاسبه گردید که به ترتیب برای پرسشنامه فرهنگ سازمانی ۷۹/۰ و برای پرسشنامه یادگیری سازمانی ۸۵/۰و پرسشنامه مدیریت دانش ۹۶/۰ به دست آمد که بیانگر ثبات و همسانی درونی پرسشنامه می باشد.

برای بدست آوردن روایی آزمون در این پژوهش با بهره گیری از نظرات و راهنمایی های اساتید علوم تربیتی و روانشناسی دانگاه آزاد اسلامی مرودشت و دانشگاه شیراز، سؤالات و آزمون مورد بررسی قرار گرفت و ابهامات آن برطرف گردید که این بیانگر روایی محتوایی[۱۰] قابل قبول آزمون می باشد.

یافته های پژوهش

فرضیه اول پژوهش: بین فرهنگ سازمانی و یادگیری سازمانی با مدیریت دانش رابطه وجود دارد.

برای بررسی این فرضیه از رگرسیون چند متغیره به شیوه گام به گام استفاده گردید در ابتدا جهت تعیین اینکه آیا بین متغیرها رابطه وجود دارد یا خیر از ضریب همبستگی پیرسون استفاده شده است که نتیجه آن در قالب ماتریس همبستگی به شکل زیر آورده شده است:

جدول۱ : ماتریس همبستگی بین فرهنگ سازمانی، یادگیری سازمانی و مدیریت دانش

متغیر ها فرهنگ سازمانی یادگیری سازمانی مدیریت دانش
فرهنگ سازمانی ۱
یادگیری سازمانی ۲۹/۰* ۱
مدیریت دانش ۶۹/۰* ۳۶/۰* ۱

تمامی ضرایب همبستگی فوق از لحاظ آماری در سطح ۰۰۱/۰ معنادار هستند.

حال به منظور تعیین اینکه حداقل یکی از متغیرهای پیش بین(فرهنگ سازمانی و یادگیری سازمانی) متغیر ملاک (مدیریت دانش) را می­توانند پیش بینی کنند، از تحلیل واریانس و ضریب تعیین استفاده گردیده است که نتیجه آن در جدول زیر آمده است .

جدول ۲ : جدول تحلیل واریانس و مشخصه های آماری رگرسیون

R Rمجذور f Df1 Df2 سطح معناداری
۳۶/۰ ۱۳/۰ ۷۷/۱۱ ۱ ۷۵ ۰۰۱/۰

همانگونه که مشاهده می­شود مقدار Fبرابر با ۷۷/۱۱ گردیده که این مقدار با درجات آزادی (۷۵ ، ۱) در سطح ۰۰۱/۰ معنادار گردیده و چون سطح قابل قبول معناداری کمتر از ۰۵/۰ می­باشد ، بنابراین نتیجه می­گیریم که حداقل یک از متغیرهای پیش بین می­توانند متغیر ملاک را پیش بینی کنند. از طرفی مقدار مجذور آر برابر با ۱۳/۰ گردیده به این معنا که متغیر های پیش بین روی هم رفته می توانند ۱۳ درصد از تغییرات متغیر مدیریت دانش را پیش بینی کنند. حال به منظور تعیین اینکه هر یک از متغیر های پیش بین تا چه اندازه می توانند متغیر ملاک را پیش بینی کنند از ضریب بتا استفاده شده که نتیجه آن در جدول زیر امده است.

جدول ۳ : ضرایب بتا و سطح معناداری ان ها

سطع معناداری تی بتا B متغیر های پیش بین
۰۰۱/۰ ۴۳/۳ ۳۶/۰ ۹۹/۰ یادگیری سازمانی

همانگونه که مشاهده می شود سطح معناداری مقدار بتای متغیر یادگیری سازمانی کمتر از (۰۵/۰) می باشد و متغیر فرهنگ سازمانی قادر به پیش بینی مدیریت دانش نمی باشد. بنابراین می توان معادله خط رگرسیون را به این شرح نوشت.

فرضیه دوم پژوهش: بین ابعاد فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش در دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت رابطه معنا داری وجود دارد.

برای بررسی این فرضیه از رگرسیون چند متغیره به شیوه گام به گام استفاده گردید در ابتدا جهت تعیین اینکه آیا بین متغیرها رابطه وجود دارد یا خیر از ضریب همبستگی پیرسون استفاده شده است که نتیجه آن در قالب ماتریس همبستگی به شکل زیر آورده شده است:

جدول ۴ : ماتریس همبستگی بین ابعاد فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش

مدیریت دانش تعهد حمایت قدردانی تعامل بین گروهی مسئولیت استاندارد ساختار متغیرها
۱ ساختار
۱ ۵۷/۰ استاندارد
۱ ۴۶/۰ ۳۹/۰ مسئولیت
۱ ۳۶/۰ ۴۶/۰ ۴۸/۰ تعامل بین گروهی
۱ ۴۸/۰ ۴۹/۰ ۶۱/۰ ۵۹/۰ قدردانی
۱ ۴۱/۰ ۲۰/۰ ۲۴/۰ ۳۶/۰ ۲۶/۰ حمایت
۱ ۲۸/۰ ۴۹/۰ ۳۶/۰ ۲۵/۰ ۴۹/۰ ۴۸/۰ تعهد
۱ ۴۲/۰ ۲۶/۰ ۶۲/۰ ۶۰/۰ ۴۹/۰ ۵۱/۰ ۶۷/۰ مدیریت دانش

تمامی ضرایب همبستگی فوق از لحاظ آماری در سطح کمتر از ۰۰۱/۰ معنادار هستند.

به منظور تعیین اینکه حداقل یکی از متغیرهای پیش بین(ابعاد فرهنگ سازمانی) متغیر ملاک (مدیریت دانش) را می­توانند پیش بینی کنند . از تحلیل واریانس و ضریب تعیین استفاده گردیده است که نتیجه آن در جدول زیر آمده است .

جدول ۵ : جدول تحلیل واریانس و مشخصه های آماری رگرسیون

R Rمجذور f Df1 Df2 سطح معناداری
۷۶/۰ ۵۹/۰ ۰۷/۳۵ ۳ ۷۳ ۰۰۱/۰

همانگونه که مشاهده می­شود مقدار Fبرابر با ۰۷/۳۵ گردیده که این مقدار با درجات آزادی (۷۳ ، ۳) در سطح ۰۰۱/۰ معنادار گردیده و چون سطح قابل قبول معناداری کمتر از ۰۵/۰ می­باشد ، بنابراین نتیجه می­گیریم که حداقل یکی از متغیرهای پیش بین می­توانند متغیر ملاک را پیش بینی کنند. از طرفی مقدار مجذور آر برابر با ۵۹/۰ گردیده به این معنا که متغیر های پیش بین روی هم رفته می توانند ۵۹ درصد از تغییرات متغیر مدیریت دانش را پیش بینی کنند. حال به منظور تعیین اینکه هر یک از متغیر های پیش بین تا چه اندازه می توانند متغیر ملاک را پیش بینی کنند از ضریب بتا استفاده شده که نتیجه آن در جدول زیر امده است.

جدول ۶ : ضرایب بتا و سطح معناداری آن ها

سطع معناداری تی بتا B متغیر های پیش بین
۰۰۱/۰ ۸/۳ ۳۷/۰ ۱۶/۵ ساختار
۰۰۱/۰ ۴۱/۳ ۳۰/۰ ۰۰۷/۴ تعامل بین گروهی
۰۱/۰ ۵۹/۲ ۲۵/۰ ۸۰/۲ قدردانی

همانگونه که مشاهده می شود سطح معناداری مقدار بتای مولفه های ساختار، تعامل بین گروهی و قدردانی کمتر از (۰۵/۰) می باشد و سایر مولفه های متغیر فرهنگ سازمانی قادر به پیش بینی مدیریت دانش     نمی باشد. بنابراین می توان معادله خط رگرسیون را به شرح زیر نوشت.

فرضیه سوم پژوهش: بین ابعاد یادگیری سازمانی و مدیریت دانش رابطه معنا دار وجود دارد.

برای بررسی این فرضیه از رگرسیون چند متغیره استفاده گردید در ابتدا جهت تعیین اینکه آیا بین متغیرها رابطه وجود دارد یا خیر از ضریب همبستگی پیرسون استفاده شده است که نتیجه آن در قالب ماتریس همیستگی به شکل زیر آورده شده است:

جدول ۷ : ماتریس همبستگی بین ابعاد یادگیری سازمانی و مدیریت دانش

مدیریت دانش عملکرد گروه نقش رفتار تاثیر ساختار بر عملکرد تاثیر مدیریت حفظ ارزش ها متغیرها
۱ حفظ ارزش ها
۱ ۴۰/۰ تاثیر مدیریت
۱ ۴۶/۰ ۶۰/۰ تاثیر ساختار بر عملکرد
۱ ۶۰/۰ ۴۵/۰ ۳۸/۰ نقش رفتار
۱ ۴۷/۰ ۵۵/۰ ۵۳/۰ ۷۴/۰ عملکرد گروه
۱ ۲۲/۰ ۳۸/۰ ۲۶/۰ ۳۶/۰ ۲۴/۰ مدیریت دانش

تمامی ضرایب همبستگی فوق از لحاظ آماری در سطح کمتر از ۰۰۱/۰ معنادار هستند.

به منظور تعیین اینکه حداقل یکی از متغیرهای پیش بین(ابعاد یادگیری سازمانی) متغیر ملاک (مدیریت دانش) را می­توانند پیش بینی کنند . از تحلیل واریانس و ضریب تعیین استفاده گردیده است که نتیجه آن در جدول زیر آمده است .

جدول ۸ : جدول تحلیل واریانس و مشخصه های آماری رگرسیون

R Rمجذور f Df1 Df2 سطح معناداری
۴۴/۰ ۱۹/۰ ۰۸/۹ ۲ ۷۴ ۰۰۱/۰

همانگونه که مشاهده می­شود مقدار Fبرابر با ۰۸/۹ گردیده که این مقدار با درجات آزادی (۷۴ ، ۲) در سطح ۰۰۱/۰ معنادار گردیده و چون سطح قابل قبول معناداری کمتر از ۰۵/۰ می­باشد ، بنابراین نتیجه می­گیریم که حداقل یک از متغیرهای پیش بین می­توانند متغیر ملاک را پیش بینی کنند. از طرفی مقدار مجذور آر برابر با ۱۹/۰ گردیده به این معنا که متغیر های پیش بین روی هم رفته می توانند ۱۹ درصد از تغییرات متغیر مدیریت دانش را پیش بینی کنند. حال به منظور تعیین اینکه هر یک از متغیر های پیش بین تا چه اندازه می توانند متغیر ملاک را پیش بینی کنند از ضریب بتا استفاده شده که نتیجه آن در جدول زیر آمده است.

جدول۹: ضرایب بتا و سطح معناداری ان ها

سطع معناداری تی بتا B متغیر های پیش بین
۰۲/۰ ۳۷/۲ ۲۷/۰ ۴۲/۲ نقش رفتار
۰۴/۰ ۰۸/۲ ۲۴/۰ ۴۹/۴ تاثیر مدیریت بر سازمان

همانگونه که مشاهده می شود سطح معناداری مقدار بتای مولفه های نقش رفتار، و تاثیر مدیریت بر سازمان کمتر از (۰۵/۰) می باشد و سایر مولفه های متغیر یادگیری سازمانی قادر به پیش بینی مدیریت دانش نمی باشد. بنابراین می توان معادله خط رگرسیون را به شرح زیر نوشت.

       در نهایت پژوهش ها به مرحله ای می رسند که نیاز به بررسی و ارائه پیشنهاد در آنها احساس می گردد . در خاتمه کار و در این فصل به نتیجه گیری در مورد تجزیه وتحلیل داده های فصل چهارم پرداخته می شود با ارائه پژوهش به بررسی ومقایسه پژوهش حاضر با چند پژوهش دیگر می پردازد . پس با بیان محدودیتها ونهایتا ذکر پیشنهاد ها همت گمارده می شود . باشد که این مجموع مفید واقع گردد .

بحث و نتیجه گیری

موفقیت هر سازمان مستلزم درگیر شدن همه کارکنان در اجرای آن است . فرهنگ سازمان ایده ال برای مدیریت دانش باید به نحوی تحول یابد که افراد درون سازمان برای ارتقاء عملکرد خود به طور مداوم به دنبال یادگیری ومشارکت و دانستن باشند . ودر سراسر سازمان اشاعه دهند ودر قالب خزانه های مربوط به یادگیری سازمانی ومدیریت دانش سازماندهی کنند .

با نگرش کلی به یافته های این پژوهش پیرامون جایگاه مدیریت دانش ورابطه آن با فرهنگ سازمانی و یادگیری سازمانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت چنین می توان استنباط نمود که میان فرهنگ سازمانی ومدیریت دانش رابطه معناداری وجود دارد . اما دو مولفه قدردانی وساختار وتعامل بین گروهی قادر به پیش بینی مدیریت دانش نمی باشند .

       پایین بودن میزان تعامل ویکپارچگی میان اعضاء هیات علمی در دانشگاه بیانگر پایین بودن میزان اتحاد ، توافق وهمسویی بین آنان است. در واقع یکی از مهمترین سازه های دانش سازمانی تعامل است در سازمانی که بین اعضا حداقل تعامل برقرار باشد . بخش اعظم دانش به جای اینکه در سراسر سازمان اشاعه یابد در انحصار و کنترل افراد باقی می ماند . بنابراین یکی از وظایف مهم مدیریت با توجه به ساختار فرهنگ سازمانی حاکم بر دانشکده تسهیل فرایند تعامل بین گروهی میان اعضای هیات علمی می باشد .

       همچنین بر اساس نتایج به دست آمده بین ابعاد یادگیری سازمانی ومدیریت دانش رابطه معنی دار وجود دارد و مولفه های یادگیری سازمانی ومدیریت دانش با یکدیگر رابطه دارند، این رابطه ها به ترتیب اولویت عملکرد گروه ، حفظ ارزشها ، تاثیر ساختار بر عملکرد ازسطح معناداری بالایی برخوردار بودند و دو مولفه دیگر ، تاثیر مدیریت ونقش رفتار افراد از سطح معنا داری کمتری برخوردار بودند وقادر به پیش بینی مدیریت دانش نمی باشند . در مطالعه بسیار عمیق ودقیق در ارتباط با فرهنگ سازمانی ومدیریت دانش تحت عنوان فرهنگ سازمانی وموفقیت مدیریت دانش : ارزیابی پیوستار رفتاری – اجرایی که توسط بالتازاردو کوک در سال ۲۰۰۴ در مرکز OCI صورت گرفت . این نتیجه به دست آمده که فرهنگ سازمانی انتشارات و رفتار را تا حد زیادی تحت تاثیر قرار می دهد برخی از آنها می تواند به جدال غیر سازنده منجر گردد ومانع از ایجاد وتبادل مدیریت دانش گردد.

از تحلیل داده ها و اطلاعات مشخص گردید که بین فرهنگ سازمانی ویادگیری سازمانی با مدیریت دانش رابطه وجود دارد ، نتایج به دست آمده در تحقیق حاضر در خصوص وجود رابطه معنی دار بین فرهنگ سازمانی با مدیریت دانش با نتایج تحقیقات پژوهان (۱۳۸۷ ) ، حسین قلی زاده (۱۳۸۳ ) همخوانی دارد.

   در تحلیل یافته های فوق می توان بیان کرد ، که مدیریت دانش در ایجاد فرهنگ سازمانی مناسب و نوع یادگیری سازمانی در دانشگاه و با سازمان یادگیرنده نقش بسزایی دارد . به وسیله ی فرهنگ سازمانی باید احساس تعلق از سوی کارکنان (اساتید) به وجود آید یعنی اینکه هر فردی مجموعه را از آن خود بداند و این چنین دریابد که توفیق سازمان در نگرش جامعه نسبت به اساتید و اعضای هیات علمی موثر است یعنی اینکه هر فردی از شاغل بودن در مجموعه احساس غرور نماید و به عبارتی غرور سازمانی در بین افراد حاکم باشد .

به طور کلی آموزش باعث توسعه سازمانی و مقبولیت اهداف و برنامه ها از سوی کارکنان (اساتید) میگردد ،زیرا ، آموزش کارکنان با مجموعه سازمانی ، اهداف ، شیوه ها ، برنامه ها و… بیشتر آشنا میگردند. و در این صورت میزان مشارکت آنها نیز بیشتر خواهد شد . ضمن اینکه هر فرد نیز توانایی بیشتری برای مشارکت پیدا میکند و با تنظیم فرهنگ سازمانی از طریق تثبیت سیستم های علمی و نظاممند، رفاهی و… اساتید نیز تمایل بیشتری به نشر داشته های علمی خود پیدا می نمایند .

       همچنین نتایج به دست آمده در تحقیق حاضر در خصوص وجود رابطه معنی دار بین فرهنگ سازمانی ومدیریت دانش با نتایج تحقیقات پژوهان ( ۱۳۸۷) حسین قلی زاده (۱۳۸۳ ) ، بالتازارد وکول ( ۲۰۰۴ ) ، هولوزکی (۲۰۰۲ ) همسو بوده ویافته های پزوهش را مورد تایید قرار می دهند .

       در تحلیل یافته های فوق می توان چنین بیان کرد که مولفه های فرهنگی سازمانی دانشگاه نقش اساسی در برقراری مدیریت دانش در این دانشکده دارد و هر اندازه فرهنگ سازمانی قوی باشد ، مدیریت دانش نیز با توفیق بیشتری توأم می گردد . پایین بودن سطح معناداری تعامل بین گروهی مبین آن است که ، اعضا هیئت علمی تمایل کمتری به تبادل دانش ضمنی با دانش آشکار به تعبیر دیگر ، آشکار کردن ایده ها ، تجارب و دانسته های فردی خود نشان می دهند . مدیریت دانش مستلزم تمایل افراد به درگیر شدن در بحثهای گروهی و تشریک دانش با دیگران می باشد . واین زمانی اتفاق می افتد که افراد تمایل داشته باشند یکدیگر را یاری دهند وبرای رشد قابلیتهای جدید از دیگران بهره بگیرند.

       برای جبران عدم همبستگی میان اعضای سازمان های یادگیرنده ، باید ساختار هایی تعریف شوند که بر اساس آن دانش و آموخته ها در سطح کل سازمان به اشتراک گذاشته شود .در این رابطه فرهنگ سازمانی می تواند کمک کننده باشد . همچنین مسئولیت یک شخص به عنوان مدیر سازمان نقش اساسی در میزان تعهد و حمایت کارکنان آن سازمان در ایجاد سازمانی موفق ومنسجم دارد.

       نتایج به دست آمده در تحقیق حاضر در خصوص وجود رابطه معنی دار بین یادگیری سازمانی ومدیریت دانش با نتایج تحقیق توکلی (۱۳۸۸) همسو بوده و یافته های پژوهش را مورد تایید قرار می دهند .

       در تحلیل یافته های فوق می توان چنین بیان کرد که مولفه های یادگیری سازمانی که شامل حفظ ارزشها ، عملکرد گروه ، تاثیر ساختار سیستم بر عملکرد افراد ، نقش رفتار وتاثیر مدیریت بر سازمان می باشند به طور مستقیم با مدیریت دانش رابطه دارد . از طرفی پایین بودن سطح معناداری تاثیر مدیریت بر سازمان ونقش رفتار افراد در سازمان مبین آن است که مدیریت بایستی یادگیری وپیشرفت افراد را بیشتر مورد حمایت قرار دهد زیرا تصمیمات مدیریت تاثیر ژرف وعمیق بر عملکرد افراد دارد . در این زمینه مدیریت دانش به عنوان روش نوین مدیریتی در واقع مکمل دیگر روشهای مدیریتی است . واین چیزی نیست که ناگهان کشف شده باشد وبتوان طی دوره ای در سازمان پیاده شود . رابطه مستقیم مدیریت دانش ویادگیری سازمانی فرایندی است که در محیط اجتماعی ، فرهنگی و آموزشی سازمان به امر تولید ، سازماندهی وذخیره سازی دانش در حافظه سازمانی وتوزیع دانش و تشویق کارکنان (اساتید) به تسهیم دانش خود با دیگران وبکارگیری دانش موجود وبه روز نمودن آن به منظور تسهیل دستیابی سازمان به اهداف خود می پردازد.

منابع

امین مظفری،فاروق.، پرداختچی، محمد حسن.، یمینی دوزی سرخابی،محمد و ذکائی ، محمد.(۱۳۸۷). بررسی رابطه فرهنگ سازمانی و سبک های رهبری دانشگاهها. فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، شماره ۴۷ . ص۱۳۴-۱۵۸ .

پژوهان ،ایوب .(۱۳۸۷). بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی و استقرار مدیریت دانش در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکز. پایان نامه کارشناسی ارشد چاپ نشده، دانشکده مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکز.

توکلی ،زهره .(۱۳۸۸). بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی و استقرار مدیریت دانش در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکز، پایان نامه کارشناسی ارشد چاپ نشده، دانشکده مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکز.

حسین قلی زاده، رضوان. (۱۳۸۳). بررسی جایگاه مدیریت دانش در دانشگاه فردوسی مشهد براساس نظریه نوناکا و رابطه آن با فرهنگ سازمانی. پایان نامه کارشناسی ارشد چاپ نشده، دانشگاه فردوسی مشهد.

زالی، محمد رضا. (۱۳۷۷). پیدایش چالشها و روشهای جدید و تأثیر آنها بر نظریه های سازمان و مدیریت، نشریه تحول اداری، شماره ۱۸٫

کرمی، مقداد .(۱۳۸۴). بررسی رابطه فرهنگ سازمانی با استقرار مدیریت دانایی در گرو خودرو سازی بهمن: مرکز بهمن خودرو، پایان نامه کارشناسی ارشد چاپ نشده، دانشگاه تهران، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی.

Balthazard ,A, P & Cooke, R,A. (2004). Organizational Culture and Knowledge Management Success, Assessing the Behavior- Performance Continuum’’ . Internationl Conference on System Sciences. Hawwaii.

Chandra S. A. (2008). Knowledge Management for Administrative Knowledge and Decision Sciences . College of Business and Technology . Stripes ; Hall 435 Western Illinois University, 61455.UAS .

Holowzki , A. (2002).The Relationship Between Knowledge Management and Organizational Culture . University of Oregon ;Applied information Management Program, December

Nonaka .I & Takeuchi , H. (1995) ,”The Knowledge Creating Company-Hoe Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation‘ .Harvard Business Review.

Probest ,G ., Steffen R & Kai R.(2000).Managing Knowledge ;Building Blocks for Success .NY ;John Wilely & Sons.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

An Investigation into the Relationship between relationship between organizational culture and organizational learning with Knowledge management among Islamic Azad university Faculty Members , Marvdasht Branch

 

 

Abstract

This study primarily aimed to investigate the relationship between organizational culture and organizational learning and Knowledge management among Faculty members of Islamic Azad University, Marvdasht Branch. The target sampling frame of this descriptive-correlational study was consists of 195 professors and Faculty members. The stratified sampling method was used to determine the sample volume. The number of samples was 125 at first, but they were discarded to 74 due to the educational degrees (Ph.D. Degree and the student of Ph.D.) by targeted method. The data of the study came from three questioners, that is, organizational culture questionnaire with 0.79 Reliability, organizational learning questionnaire with 0.85 Reliability and Knowledge management questionnaire with 0.96 Reliability. The data was analyzed by step by step Multivariate Regression and Pearson Correlation Coefficient. Meanwhile, the following results were obtained: There was a significant relationship between organization culture and organizational learning and Knowledge management. There was a significant relationship between organizational culture and dimensions and Knowledge management. There was a significant relationship between organizational learning dimensions and Knowledge management.

Keywords: Organizational culture, Organizational learning, Knowledge Management ,Faculty Members

[۱] – استادیار دانشگاه آزاد اسلامی – واحد مرودشت. agholtash@miau.ac.ir

[۲] – استادیار دانشگاه آزاد اسلامی – واحد مرودشت

[۳] – کارشناس ارشد مدیریت آموزشی دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت.

[۴]- Probest

۵- Chandara

[۵] -Nonaka & Takeuchi

[۶] . Holowzki Antonia

[۷] . Organizational coltore Institute

[۸] .Lowson.s

[۹] .Statistical package for Social Seience (spss)

[۱۰] .Content Validity