مدیریت سازمان

مدیریت سازمان

مقدمه

در چند دهه گذشته جنبشهاي پر تحرك و پويايي در قلمرو مديريت پديده آمده كه هر يك به سهم خود به افزايش دامنه دانش و بينش مديران ياري به سزايي داده اند. جنبش سازماني كه در نيممه دوم سده بيستم پايه ريزي شده و در دهه كنوني به رشد رسايي در خور توجه رسيده است. بر پايه مفروضاتي استوار است كه با ارزشهاي والاي انساني سازگاري كامل دارد. بالندگي سازماني ريشه هر گونه توانمندي و شكوفايي در قلمرو تلاشهاي انساني را در «بالندگي انساني» جست و جو مي كند و انسان را عامل اصلي و مايه بنيادي هر گونه دگرگوني به شمار مي آورد. اصول و موازين اين جنبش از دورن دانشهاي گسترده اي چون روانشناسي، جامعه شناسي، مردم شناسي، اقتصاد و بسياري ديگر از دانشهاي رفتاري سرچشمه مي گيرد و از به هم پيوستن آنها مجموعه اي فراهم مي آيد كه شناخت انسان و رشد و شكوفايي او را به عنوان برجسته ترين هستي منظومه اي جهان آسان مي سازد.

جنبش بالندگي سازماني دگرگوني، بهپويي، تازه گرداني، و دستيابي به برتريهاي بزرگ را در شمار هدفهاي نخستين خود قرار داده و براي رسيدن به آنها سازو كارهاي مناسب را فراهم آورده است.

تحقيق كنوني مجموعه اي از نوشته هاي عملي بسياري از صاحبنظران دانش مديريت است و با اين انگيزه گرد آوري شده است كه بتواند پيام شكوفايي و برتري جويي را ميان جامعه كاركنان سازمانهاي اداري، صنعتي، بازرگاني و خدماتي برانگيزد و كاركنان و مديران در برگزيدن راهي سزاوار و شايسته ياري دهد.

بخش اول

ريشه هاي پيدايش بالندگي سازماني

با آنكه بالندگي سازماني پديده اي به نسبت تازه در قملرو و مديريت به شمار مي آيد و هنوز دستورهاي آن، به گونه اي در خورده صورتبندي و استوار نشده، ولي در چهار كنوني از گسترش بسيار شاياني برخوردار بوده است. هم اكنون موضوع بالندگي سازماني در شمار درسهاي مهم و بنيادي دوره هاي آموزشي بسياري از دانشكده هاي دانشهاي رفتاري به ويژه مديريت در سراسر جهان است. بالندگي سازماني نه تنها در دوره هاي آموزشي دانشگاهي آموخته مي شود، بلكه در بسياري از برنامه هاي ضمن خدمت كاركنان بخش دولتي و خصوصي به گستردگي ارايه مي گردد و از روشهاي آموزشي و پژوهشي آن براي بررسي و شناسايي دشواريهاي سازماني و برتري بخشيدن به كارسازمانها بهره گيري مي شود. به سخن فشرده، بالندگي سازماني است كه به رغم كوتاهي زمان پيدايش آن، راهي بلند پيموده و سودمنديهاي بسيار فراهم آورده است.

براي پي بردن به اهيمت بالندگي سازماني و رسالتي كه اين جنبش نويد بخش است شايسته است كه ريشه و خاستگاه آن را در گذشته پيدايش دانش مديريت و كارگرداني سازمانهاي بزرگ جست و جو كنيم.

بي گمان كار را بايد از پيدايش «انقلاب صنعتي» آغاز كرد و برخي از ويژگيهاي آن را همراه با ديگر رويدادهاي گذشته كه سرانجام به پديد آوردن بالندگي سازماني انجاميدند بازكاوي كنيم.

انقلاب صنعتي در سالهاي پاياني سده هجدهم و آغاز سده نوزدهم ميلادي يك رشته دگرگوني در روشهاي صنعتي و شيوه كارگرداني سازمانهاي اجتماعي و اقتصادي انگلستان پديد آمد.

پژوهشهاي ناب در دانش فيزيك و شيمي در پايان سده هجدهم در قاره اروپا به ويژه در فرانسه و هلند پيشرفت نماياني كرده بود. ولي در انگلستان كاربرد يافته هاي عملي در كارهاي علمي، به ويژه در صنعت آشكار بود. در اين كشور يك وابستگي همگاني به پيشرفتهاي فني ديده مي شود. اوضاع سياسي اجتماعي و حقوقي همراه و هوادار شكوفايي صنعتي بود. آزادي سياسي، آزادي از پيگرد غير قانوني پاس حقوق مالكيت و پيمانها، قانون ثبت اختراع، آزادي دين و فراهم بودن فرصت و بخت بالا رفتن از نردبان ترقي اقتصادي و اجتماعي، فضايي پديد آورد كه براي كارآفريني سازگار و برازنده بود و جست و جوي نيك فرجامي را بر مي انگيخت.

در اين زمان به كار گرفتن يافته هاي علمي در صنعت تلاشي سخت پديدار مي شود. يك رشته نو آفريني و نوآمدي نمايان در دستگاههاي ريسندگي و بافندگي پديد آمد كه همه فراگرد نساجي را نو كرد.

تراز بازدهي را بالا برد و هزينه توليد را كاهش داد.

براي بهره گيري از دستگاههاي تازه، بايسته بود كه از نيرويي جز نيروي بدني انسان ياري گرفته شود.

تا اين زمان انسان ناچار از به كار بردن وسيله هاي دستي بود ه در اندازه توليد، محدوديت پديد مي آوردند. ولي پس از آنكه دستگاههاي ابزاري و سپس برقي به كار گرفته شدند ديگر براي توليد انسان و توانايي او مرزي باقي نماند. در هم شكفتن مرز توليد به پديد آمدن توليد انبوهه و پديد آمدن توليد انبوهه به سر برافراشتن مصرف انبوهه انجاميد و اندازه و مرز توليد و مصرف انبوهه به ناچار به پيدايش شركتهاي بزرگ بازرگاني و صنعتي انجاميد. توليد در نظام كارخانه سازمان يافت و كارگران و كارمندان بر پايه دستورهاي ويژه در اين كارخانه ها و شركتها سرگرم شدند. با پديد امدن كارخانه ها و شركتها و سازمانهاي بزرگ توليدي ناگزير دو پديده ديگر به نام مديريت علمي و ديوانسالاري در آغاز سده بيستم ميلادي پديدار شدند و بر نظام توليد و مصرف نفوذ كردند.

در ميان دانشمندان كه به پديد آمدن انديشه هاي فكري بالندگي سازماني ياريهاي كليدي و بنيادي دادند مي توان از «كرت لوين» نام برد. او پيش از آغاز جنگ جهاني دوم به دليل مخالفت با شيوه هاي سياسي حاكم در آلمان نازي از كشور خود به ايالتهاي متحده آمريكا كوچ كرد و در دانشگاههاي اين كشور به آموزش و پژوهش علمي و رفتاري پرداخت. او كوششهاي پژوهشي بسيار عميقي را در علوم رفتاري، به ويژه روانشناسي اجتماعي، بنياد نهاد. همزمان با كوششهاي علمي وي، «جنبش آموزش آزمايشگاهي» و پديد آمدن كنش پژوهشي و باز خورد اطلاعات در شمار عاملهاي كارساز در پديد آمدن فعاليت بالندگي سازماني قرار گرفتند. دلبستگي پرشور آتشين «لوين» به دانش رفتاري كاربردي يك ياري عمده در پديد آمدن جنبش «آموزش آزمايشگاهي» و پژوهشي و ديگر كوششهاي بالندگي سازماني بود. از اين رو لوين را مي توان چهره مركزين در همه جنبشهاي وابسته به اين قلمرو علمي تازه به شمار آورد.

«آموزش آزمايشگاهي» كه در واقع گردهم آيي آزاد و بي قيد و بند گروهي كوچك از افراد است در سال 1946 بنياد گرفت. در پي كوششهاي پراكنده اي كه در قلمرو آموزشهاي گروهي صورت گرفت، سرانجام «آزمايشگاه آموزش علمي براي پرورش گروهي» پديد آمد. در سالهاي 195 و 1960 نيز كوششهاي پي گير و پر شوري براي به كار بردن مهارتهاي حاصل از «آموزش آزمايشگاهي» و پويايي شناسي گروه در سازمانهاي پيچيده بزرگ پديدار شد. در اين دوره جنبشهاي واقعي و نمايان براي وارد كردن آرمانها و شيوه هاي مردم سالاري به دورن فرا گروهاي مديري و تصميم گيري هاي سازماني در سازمانهاي بزرگ آغاز گرديدند و براي بالا بردن توان سازمانها، پايوران و كاركنان جملگي، تصميم گيري با هم درباره هدفهاي مشترك فرا خوانده شدند. از دورن اين تلاشها بالندگي سازماني سرچشمه گرفت و گامهاي بزرگ و گسترده اي در زمينه توانمند كردن سازمانهاي گوناگون صنعتي، آموزشي، بهداشتي و مانند آنها برداشته شد.

بخش دوم

تعريف بالندگي سازماني

سرچشمه پيدايش و رواج عبارت «بالندگي سازماني» به روشني آشكار نيست. ولي بر اساس تجربه اي كه در شكرت جنرال ميلر براي دگرگوني سازمان پديد آمد رابرت بكهارت چنين مي نويسد:

در آن زمان مي خواستيم براي برنامه اي كه در جنرال ميلز به كار گرفته شده بود عنوان مناسبي برگزينيم. ما به راستي نمي خواستيم آن را «پرورش مديريت» بخوانيم، زيرا كاري كه صورت گرفته بود تلاشي سراسري در سازمان بود.

نمي خواستيم آن را «بهتر كردن سازمان» بناميم زيرا اين عنوان را داراي سرشتي ايستايي پنداشتيم. بنابراين، ما آن را «بالندگي سازماني» نام نهاديم كه به تلاش دگرگوني در سراسر سازمان اشاره داشت.

بالندگي سازماني گونه اي از كوشش برنامه ريزي شده براي پديد آوردن نوعي از دگرگوني است كه هدف آن ياري دادن به اعضاي سازمانهاست تا بتواند كارهايي را كه موظف به انجام دادن آن هستند به صورتي بهتر از پيش به انجام برسانند. بدين سان بالندگي سازماني وسيله اي براي بهگشت و پيشرفت سازماني است.

بالندگي سازماني براي بهتر كردن كار افراد و سازمان از رويكردهاي ديگري ياري مي گيرد، به ساختار و طرح سازماني نظر مي دوزد. فن شناسي و پيرامون سازماني را زير بررسي قرار مي دهد.

ولي توجه بنيادي بالندگي سازماني به جنبه هاي انساني سازمان است. سازماني كه به صورت يك نظام اجتماعي در نظر گرفته مي شود.

بالندگي سازماني را مي توان عمل، فراگرد يا حالتي دانست كه پديد مي آيد و اين به نوبه خود به معني پيش بردن، روان سازي رشد، تحول كردن فرصتها، كامل كردن، برتري بخشيدن يا بالا بردن چيزي است. دو بخش از اين تعريف مهم به نظر مي رسند: نخست آنكه بالندگي مي تواند يك عمل، يك فراگرد يا حالتي نهايي باشد و ديگر آنكه بالندگي به معني «بهتر كردن» چيزي است.

«ريچارد بكهارد» مي گويد: «بالندي سازماني كوششي است:

1 – برنامه ريزي شده

2 – سراسري در سازمان

3 – كارگرداني شده از رده بالاي سازمان

4 – بالابردن اثر بخشي و تندرستي سازمان از راه

5 – دخالتهاي برنامه ريزي شده در فراگردهاي سازماني، با بهره گرفتن از دانش علوم رفتاري»

«گوردن ليپت» مي گويد: «بالندگي سازماني نيرومند كردن آن فراگردهاي انساني در سازمانهاست كه كاركرد نظام زنده را برتري مي بخشد تا آن سازمان بتواند به هدفهاي خود دست پيدا كند.»

«ريچارد اشماك» و «ماتيو مايلز» مي گويند: «بالندگي سازماني را مي توان يك كوشش برنامه ريزي شده و پايدار دانست كه دانش رفتاري را براي بهگشت نظام، از راههاي به خود نظر دوختن و خود بازشكافي، به كار مي بندد.»

«كريس آرمبريس» مي گويد: «در كانون بالندگي سازماني انديشه زنده ساختن، كار مايه دادن، به راستي رساندن، فعال كردن و نوتوان سازي سازمانها از راه منابع منفي و انساني جاي گرفته است.

با توجه به تعريفهايي كه از سوي دانشمندان علوم رفتاري از بالندگي سازماني شده است و با در نظر گرفتن كاربردي كه از آن بدست آمده است، مي توان بالندگي سازماني را بالندگي انسان مرتبط دانست و اين دو پدپده را پيوسته به يكديگر به شمار آورد. فشرده و چكيده آراي صاحبنظران را درباره بالندگي انسان مي توان در تعريفي به اين شرح گرد آورد:

«انسان بالنده انساني پرورده و متعادل است كه در كليت هستي و ابعاد وجودي خويش به صورت خود فرمان عمل مي كند.»

زماني كه انسان بتواند در همه ابعاد هستي چنان پروده شود كه عنان عقل، عاطفه، اخلاق، و جسم خود را در دست داشته ابشد و در برخورد با راه چاره‌هاي گوناگون زندگي با تكيه بر تواناييها و دانش و تجربه خويش بهترين يا مناسبترين راه چاره را برگزيند آنگاه مي توان وي را انساني بالنده به شمار آورد.

انسان بالنده نياز به پشتيباني ديگران ندارد و از ضرورت سرپرستي و نگهباني ديگران هم بي نياز است.

بي گمان بايد يادآور شد كه انسان بالنده هم در بستر سازمان بالنده پرورده مي شود و هم خود به بالنده كردن سازمان ياري مي دهد. سازمان بالنده نيز مانند انسان بالنده داراي ويژگيهايي است كه مهمترين آنها بدين قرارند:

الف: گشودگي و شفاف بودن نظام:

سازمان بالنده راههاي ارتباطي و اطلاعاتي خود را به روي همه كساني كه در آن زندگي مي كنند يا به كاري پردازند گشوده مي سازد و موجبات رشد و شكوفايي و افزايش آگاهي و دانش همگان را فراهم مي آورد. اطلاعات و آگاهيها در انحصار نيست، كه در فضاي گشوده سازمان در اختيار همه كساني است كه خود را به آن سازمان وابسته مي دانند. دسترسي به اطلاعات و بهره گيري از آن و پرسش و جست و جو و كاويدن و يافتن و پي بردن يكي از خصوصيات كساني است كه در سازمان بالنده در شمار عضو شناخته مي شود.

سازمان بالنده اعضاي خود را به كسب و افزايش اطلاع و آگاهي ترغيب مي كند. و سياست هاي باز و گشوده را به اجرا مي گذارد و همه عمليات خود را به گونه شفاف و در برابر كاركنان، مشتريان يا خريداران، صاحبان سهام و حتي مردم جامعه قرار مي دهد.

ب: اعتماد به يكديگر:

اعتماد يعني باور داشتن درستي ديگران. هر گاه اعضاي گروهي يا خانواده اي يا سازماني به يكديگر اعتماد ورزند و درستي انديشه و كنش يكديگر را باور كنند، قدرت و توانمندي آن گروه فزوني مي يابد و حاصل تلاشهاي فردي به صورت مجموعه اي از پي آمدهاي برتر گروهي پديدار مي گردد. اعتماد كردن به يكديگر سبب مي شود تا همه كار مايه افراد در راه سازنده و اثر بخش به كار افتد و راه بدگماني بسته و كور گردد.

اعتماد كردن به ديگران خصوصيتي است كه با گشودگي و باز نمودن نظام مربوط است. بدين معني كه هر اندازه يك سازمان و عمليات خود گشوده و شفاف رفتار كند به جلب اعتماد ديگران مي افزايد و اعتماد كردن به يكديگر را در فضاي كار افزايش مي دهد.

پ: باز خورد يكي از سازوكارهاي حفظ حيات و تضمين پايدار ماندن آن است. همه موجودات زنده براي حفظ و دوام هستي خود از اين وسيله حياتي به صورت خودكار يا به صورت ارادي استفاده مي كنند. سازوكار باز خورد در حقيقت وسيله اي است كه از راه آن يك انسان، يك خانواده و يك سازمان مي تواند در درون خود يا از بيرون خود اطلاعاتي را بدست آورد و از آن اطلاعات براي هدايت حركت خود به جلو يا تصحيح حركت خويش در راه رسيدن به هدف بهره گيرد. در نتيجه، حاصل توسل به نظام بازخورد، يك ضرورت زيستن اثر بخش و خالي از خطر و زيان است. سازمانهاي بالنده، همانند آدم بالنده از همه منابع و عاملهايي كه بر سرنوشت آنها اثر مي گذارند بازخورد دريافت مي دارند و بر آن پايه اعمال و حركات خود را براي دست يافتن به هدفهاي از پيش تعيين شده تصحيح و تنظيم مي كنند.

ت: مشاركت با ديگران:

مشاركت با ديگران يكي از ابزارهاي نيرومند و زندگي جمعي است كه از دير باز جامعه انساني بدان توسل جسته و از آن بهره هاي بسياري گرفته است. مشاركت را مي توان يك پيوند دو سويه يا چند سويه سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن تعريف كرد. از راه مشاركت راه براي داد و ستد انديشه گشوده مي شود و افراد به پرورش توان تفكر و سازندگي يكديگر ياري مي دهند. سازمانهايي بالنده راه مشاركت و داد و ستد اطلاعات و انديشه را به روي همه اعضاي خود مي گشايد و آنان را در رويارويي با موضوعها و برنامه ها و دشواريهاي موجود در راه، به تعاون و مشاركت با يكديگر بر مي انگيزند. مشاركت با يكديگر سبب مي شود كه نه تنها بار به پيش راندن يك سازمان بر دوش تني چند از اعضاي آنها نهاده نشود بلكه همگان بر حسب قدرت و توان فكري و جسمي خود در پيشبرد كنشهاي سازماني ياري مي دهند و هدفهاي سازمان را همانند هدفهاي خويش بشمار آورند.

ث: پروردن و اختيار دادن:

سازمان بالنده به پرورش و نيرومند سازي اعضاي خود اهميت مي دهد و با فراهم آوردن موجبات درست، آنان را براي دست يابي به استقلال عمل آماده مي سازد، سازمان بالنده تلاش دارد تا هدفهاي هر يك از اعضاي خود را به درجه اي از توان تشخيص و ادارك فردي برساند تا آنان بتواند به صورت عضوي كارآمد و مولد در فعاليتهاي جمعي سازمان شركت جسته و با كمترين هزينه هاي ممكن به بيشترين درجه سودآوري برسند. آموزش دادن و آگاه كردن و پرورش افراد بصورت هستي هاي مستقل و خود فرمان و سرانجام سپردن اختيار به آنان براي هدايت مستقل و تهي از نظارت و سرپرستي ديگران از ويژگيهاي سازمانهاي بالنده است.

ج: كم لايه بودن ساختار سازماني:

سازمانهاي بالنده بطور طبيعي از رده ها و لايه هاي سازماني اندك استفاده مي كنند و فاصلة ميان رده هاي بالا و پائين را كاهش مي دهند. كاهش رده هاي سازماني موجب مي گردد كه افراد در سازمان با سهولت بيشتر با يكديگر ارتباط پيدا كنند و روابط و مناسبات كاري از سرشت انساني بالاتر برخوردار گردد. فزون بودن رده هاي سازماني كاركنان سازمان را به دور شدن از يكديگر و ناآشنا ماندن از هم سوق مي دهد و در نتيجه به احساس يكپارچگي در سازمان آسيب مي رساند. نظامهاي ديوانسالاري پرلايه، كاركنان سازمان را به حالت بيگانگي از هم هدايت مي كند و تعلق و پيوستگي را كاهش مي دهد.

به سبب آثار ناگواري كه از نظامهاي ديوانسالاري حاصل مي گردد، هم اكنون تلاش بر آن است كه از شمار رده هاي سازماني بكاهند و ساختارهاي عمودي و مرتفع را به ساختار تخت و افتي كم لايه مبدل گردانند.

ويژگيهاي نمايان بالندگي سازمان

از بررسي تعريف هاي گوناگون سازماني شده مي توان به شماري از ويژگيهاي كه خاص برنامه هاي بالندگي سازماني است و با خصوصيات برنامه هاي آموزشي عادي تفاوت ژرف دارند، دست يافت به گفته «ديويس» و «نيواستوم» برنامه بالندگي سازماني داراي ويژگيهايي است كه عنوان آنها را مي توان در نمودار زير يافت.

از ديدگاههاي گروهي ديگر از صاحبنظران، بالندگي سازماني از ويژگيهايي به شرح زير بهره مند است.

  1. يك برنامه بالندگي سازماني كوششي است دوربرد، برنامه ريزي شده و پايدار كه بر پايه يك راهبرد سراسري استوار است و مي كوشد تا با تشخيصض منطقي و منظم دشواريها و با بسيج همه نيروها و منابع موجود در اختيار، به اجراي يك برنامه دگرگوني دست بزند. براي آنكه برنامه بالندگي سازماني در يك سازمان برزگ ريشه گيرد و سودمند افتد، زماني در برابر دو تا سه سال نياز است.
  2. يك رايزن (يك يا بيشتر از يك) به كار گرفته مي شود و آن رايزن با نظام سازماني پيوندي يگانه برقرار مي سازد، رايزن مي كوشد تا يك پيوند همكاري با برابري نسبي با اعضاي سازمان پديد آورد. رايزن نقش مشوق دگرگوني در سازمان را بر دوش دارد و براي آنكه خود را به سلسله مراتب سازماني پيوسته سازد، با همه رده ها و واحدهاي سازمان در ارتباط قرار مي گيرد. آشكار است كه رايزن همواره با مديريت سازمان پيوند نزديكي دارد.
  3. دخالتهاي بالندگي سازماني سرشتي خاص دارد كه خود بازنگريستن، باز شكافي و خود چيره سازي از آن شمار است.
  4. دخالتهاي بالندگي سازماني بر اين گمان است كه گروههايي از افراد بر پايه كار و وظيفه به هم پيوند دارند و شكلهايي از پيوندهاي ميان گروهي بر پايه كار را پديد مي آورند اهرمهاي مهمي براي دگرگوني هستند.
  5. بالندگي سازماني از يك پايگاه دانش رفتاري بهره مي گيرد و اصول نظري و عملي چندين شاخه علمي مانند روانشناسي اجتماعي، مردم شناسي اجتماعي، جامعه شناسي، روانپزشكي، اقتصاد و علوم سياسي را به كار مي بندد.
  6. كانون برنامه بالندگي سازماني دگرگوني نگرشها و يا رفتارهاست. با آنكه بالندگي سازمان فراگردها، روشهاي كار، دستورها و زمينه هايي از اين شمار دستخوش دگرگوني مي گردند. ولي هدف عمده دگرگوني همواره نگرش و رفتار و كاكرد افراد در درون سازمان توجه و تمركز دارد.

اثر بخشي و تندرستي سازماني

براي پي بردن به آماجهاي بالندگي سازماني، شايسته است ويژگيهاي يك سازمان آرماني اثر بخش و تندرست را روشن سازيم. به گفته «بكهارد» يك سازمان اثر بخش را مي توان سازماني دانست كه در آن ويژگيهاي زير پديدار است:

  1. همه سازمان، همه پاره نظامهاي عمده آن و همه افراد سازمان كار خود را در راه دستيابي به هدفها طراحي مي كنند و مي كوشند تا به آن هدفها برسند.
  2. ريخت سازمان بدنبال وظيفه سازماني پديد مي آيد، بدين معني كه كار وظيفه و دشواري يا برنامه سازماني مقرر مي دارد كه شكل سازماني چگونه باشد و منابع انساني چگونه به كار گرفته شوند و پيوند ميان آنان چگونه باشد.
  3. تصميمها از سوي كساني كه در نزديكترين جا به منابع اطلاعاتي قرار دارند، گرفته مي شوند، زيرا هر چه تصميم گيري، به منابع اطلاعاتي نزديكتر باشد، درستي و كاربري آنها فزون تر مي گردد.
  4. نظام پاداشها به گونه اي است كه مديران و سرپرستان براي كارهايي از شمار آنچه در زير مي آيد به طور برابر پاداش مي گيرند يا كيفر مي بييند:

  • سودهاي كوتاه مدت يا بلند مدت در توليد و ساخت
  • رشد دادن و پرورندان زيردستان
  • پديد آوردن گروه كاري زنده و زاينده
  1. ارتباطهاي بالا به پائين به بالا يا پهلو در سازمان به گونه نسبي باز و گشوده است و همگان از همه اطلاعات مربوط به كار خود آگاهند و از عواطف و احساسات يكديگر با خبرند. ارتباطهاي بالا به پائين به پيوندهاي شبكه اي گسترده مي شوند و همه كاركنان و جايگاههاي شغلي از اطلاعات متناسب با كار خود آگاه مي گردند.
  2. اندازه كوششهاي نامتناسب برد يا باخت ميان افراد يا گروهها در كمترين تراز است. كوشش پيگرد و پيوسته در همه رده هاي سازماني به كار بسته مي شود تا تعارفهاي سازماني را در حد دشواريهاي كه بايد به شيوه گشودن دشواري از ميان برداشت به شمار آورند.

يك شرط بايسته براي هر برنامه اثر بخش و كارساز دگرگوني آن است كه كسي در جايگاه راهبردي و كليدي سازمان نياز به دگرگوني را به راستي احساس كنند. در زير شماري از موقعيتها كه در آنها نياز به دگرگوني و به كار گرفتن برنامه بهگشت سازماني احساس شده است، بر شمرده مي شود:

  1. نياز به دگرگون كردن راهبرد مديريت
  2. نياز به سازگار ساختن فضاي سازماني با نيازهاي فردي و نيازهاي تازه پيراموني
  3. نياز به دگرگوني كردن هنجارهاي فرهنگي
  4. نياز به دگرگون كردن ساختار و مجموعه نقشها
  5. نياز به بالا بردن اندازه همكاري ميان گروهي
  6. نياز به گشودن نظام ارتباطي
  7. نياز به دگرگون كردن انگيزش نيروي كار
  8. نياز به سازگاري با پيرامون تازه

بخش سوم

اهداف

چنانكه در صفحات پيش گفته شد با آنكه بالندگي سازماني، كوششي علمي به نسبت تازه اي است كه از سالهاي پس از جنگ جهاني دوم پديد آمده است و هنوز دربارة بسياري از ويژگيهاي آن توافق كامل ديده نمي شود، ولي هدفهاي نوعي و كلي آن را مي توان چنين برشمرد:

  1. بالا بردن تراز اعتماد و پشتيباي اعضاي سازمان از يكدگير
  2. بالا بردن بساور مقابله با دشواريهاي سازماني، چه درون گروهي و چه ميان گروهها
  3. پديد آوردن محيطي كه در آن اختيار ناشي از نقش رسمي باختيار حاصل از دانش و مهارت شخصي تقويت مي شود.
  4. بالا بردن ميزان گشودگي و باز بودن ارتباطهاي افقي، عمودي، و گوشه به گوشه يا پهلو به پهلو
  5. بالا بردن تراز شوق و خشنودي شخصي در سازمان
  6. يافتن راه چاره هاي خلاق گروهي براي از ميان بردن دشواريهايي كه بسيار فراوان رخ مي دهند.
  7. بالا بردن تراز مسئوليت شخصي و گروهي در برنامه ريزي و به اجرا در آوردن كارها.

منبع: كتاب بالندگي سازماني/ مولف محمد علي طوسي

فهرست مطالب

مقدمه

بخش اول

ريشه هاي پيدايش بالندگي سازمان

بخش دوم

تعريف بالندگي سازمان

ويژگيهاي نمايان بالندگي سازمان

اثر بخشي و تندرستي سازماني

بخش سوم

اهداف

منبع

مدل های هوش معنوی

4-5-2  مدل های هوش معنوی

محققین در دهه گذشته به بیان دیدگاه­های و نظریات خود در خصوص هوش معنوی پرداخته­اند که در اینجا به بیان آن ها می­پردازیم:  

1- مدل وگان: نظریه وگان دلالت بر 3 جز هوش معنوی دارد:

الف) توانایی یافتن معنا بر اساس درک عمیق مسائل مربوط به هستی[1] ؛

ب) آگاهی از سطوح چندگانه هوشیاری و توانایی استفاده از آن جهت حل مسئله؛

ج) آگاهی از تعامل میان همه موجودات با یکدیگر و تعامل آنها با ماورا(جهان غیر­مادی).

2- مدل آمرام: آمرام(2007) در یک تحقیق کیفی مدل هفت بعدی از هوش معنوی را ارائه داده است:

1- هوشیاری[2]: توسعه آگاهی و خودآگاهی که شامل:

– توجه: شناخت آگاهانه خویش و زندگی همراه با دقت و هدف روشن به گونه­ای که فرد هوشیار بوده و در لحظه حال زندگی کردن.

– آگاهی فراعقلایی[3]: فرا رفتن از عقلانیت از طریق تلفیق تناقضات و استفاده از موقعیت­های متعدد هوشیاری از جمله نیایش، سکوت، شهود، مراقبه. گاهی اوقات ما انسان ها با تناقضاتی روبرو می­شویم که عقل ما از تحلیل آنها عاجز است، در این زمان است که با استفاده از شهود به آگاهی فراعقلایی دست می­یابیم.

– تمرین[4]: بکارگیری تمرین­های گوناگون برای توسعه و تصحیح کیفیت هوشیاری

  1. 2. بخشایندگی[5]: زندگی کردن به شیوه­ای منطبق با روحانیت و داشتن عشق و اعتماد به زندگی شامل:

– روحانیت[6]: پیوستن به نیروی زندگی و طبیعت؛

– عشق: محترم شمردن و گرامی داشتن زندگی همراه با شکرگزاری، سرزندگی و لذت بردن و زیبایی؛

– اعتماد[7]: داشتن چشم­انداز امیدوارانه و خوشبینانه بر اساس ایمان و توکل.

  1. معناداری[8]: درک معنای فعالیت­های روزانه حتی در هنگام رویارویی با دردها و رنج­ها.
  2. تعالی[9]: فراتر رفتن از خود و احساس اتصال با مردم و طبیعت شامل:

– ارتباط کامل، متقابل به شیوه ای عقلایی[10]: رشد ارتباطات به همراه پذیرش، احترام، یکدلی، دلسوزی و رحم، مهربانی، سخاوت.

– کل نگری[11]: داشتن دیدگاهی سیستمی به طوری که باعث درک وجود اتحاد و رابطه متقابل میان تفاوت­ها و تنوع­ها می شود.

  1. صداقت: زندگی به همراه کنجکاوی، پذیرش و عشق به همه موجودات، شامل:

– پذیرش[12]: بخشودن، عشق ورزیدن و در آغوش گرفتن آنچه که منفی است؛

– باز بودن (گشودگی)[13]: داشتن ذهن باز، کنجکاوی، احترام به سنن گوناگون.

  1. رها کردن در عین داشتن آرامش[14] : شامل:

– آرامش: تعادل فکری، پذیرش خویشتن، رحم کردن به خود تمرکز داشتن؛

– فروتنی[15] : فروتنی کردن، کاستن از غرور بیهوده و خودپرستی و داشتن تواضع بیشتر.

  1. درون وابستگی(ثبات قدم)[16] :

– آزادی درونی به همراه فعالیت معقول؛

– آزادی: رها شدن از شرطی­سازی، ترس، وابستگی، و داشتن جرأت، خلاقیت و شادمانی و نیاز کمتر به تأیید دیگران، در واقع تحریک شدن از درون و نه از بیرون؛

– تشخیص[17] : درک حقیقت و راستی با استفاده از آگاهی؛

– درستی[18] : درست عمل کردن، با مسئولیت بودن و پیوستن به ارزش­ها(آمرام، 2007: 4-3).

3- نظریه بروس لیچفیلد: وی مشخصات هوش معنوی را چنین مطرح می کند:

– آگاهی از تفاوت؛

– شگفتی، حس تقدس؛

– حکمت و خرد؛

– آگاهی و دوراندیشی؛

– آرام بودن در هنگام آشفتگی و تردید؛

-تعهد، فداکاری و ایمان؛

– آگاهی هوشیارانه و سازگاری با وقایع و تجارب زندگی و پرورش خودآگاهی.

4- مدل لوین[19] : لوین(2000) در کتاب خود تحت عنوان «هوش معنوی: قدرت معنویت و شهود خود را بیدار کنید»، هوش معنوی را به عنوان اتحاد میان معنویت و هوش مطرح می­کند.

به نظر او هوش معنوی، عمیقاً با عوامل زیر در ارتباط است:

– نبودن عامل و علت آسیب به دیگران؛

– پذیرش پیوستگی درونی وقایع درونی وقایع زندگی؛

– پذیرش مسؤولیت در قبال فعالیت­های خود و آثار آن؛

– احترام به تفاوت­ها؛

– پذیرش تغییر(نازل، 2004: 67).

5- مدل زهار و مارشال: زهار و مارشال(2000) ویژگی­های زیر را برای هوش معنوی برشمردند:

  • ظرفیت انعطاف پذیری؛
  • درجه بالایی از خودآگاهی؛
  • ظرفیت رویارویی با مشکلات؛
  • ظرفیت رویارویی و فراتر رفتن از رنج و زحمت؛
  • ظرفیت الهام گرفتن از ارزش­ها و بینش­ها؛
  • اکراه از عامل رنجش دیگران بودن؛
  • تمایل به درک ارتباط بین چیز­های متنوع؛
  • تمایل به پرسش سؤالات «چرایی» و یافتن جواب­های بنیادی(کینگ، 2008: 48).
  1. مدل ایمونز: ایمونز(2000) 5 توانایی اصلی را برای هوش معنوی شناسایی کرده است. این توانایی­ها به شرح زیر می­باشند:
  • توانایی بالاتر رفتن از محدودیت­های جسمی؛
  • توانایی ورود به حالت­های بالاتر هوشیاری؛
  • توانایی شناخت معنویت در تجربیات روزانه؛
  • توانایی استفاده از منابع معنوی در حل مشکلات روزانه؛
  • ظرفیت انجام اعمال پرهیزکارانه مثل بخشش، قدردانی، فروتنی و ترحم.

دو توانایی اول ممکن است شامل ارتباط با خدا یا قدرت برتر یا دستیابی به آگاهی بالاتر از خود باشد. هم چنین ممکن است است مرتبط با عناصر عرفانی مثل تجربه حس وحدت با عالم هستی باشد. توانایی سوم تمرین تقدس و پاکی را ارائه می­دهد، مثل نگاه کردن به ازدواج افراد به عنوان یک شراکت مقدس یا پدر و مادر بودن به عنوان یک مسؤولیت مقدس. توانایی شامل منبع معنوی است که مهارت­های حل مشکل را ترکیب می­کند. منبع معنوی ممکن است دارای حالت­های مختلف برای اثربخش بودن باشد. ایمونز پیشنهاد کرده است که این چهار توانایی در تحقیق­هایی که آن ها را بکار گرفته­اند به شکل پیوسته با یکدیگر مرتبط خواهند بود. او بعد­ها مؤلفه پنجم را از زیر مجموعه توانایی­های عقلی خارج کرده و آن را به عنوان زیر مجموعه پاسخ رفتاری معرفی می­کند(نازل، 2004: 53-54).

7- نظریه نوبل: از منظر نوبل(2001) هوش معنوی یک استعداد ذاتی بشری می­باشد. وی با توانایی­های ایمونز برای هوش معنوی موافق است و دو مؤلفه دیگر نیز به آن ها اضافه می­کند:

1- تشخیص آگاهانه این موضوع که واقعیت فیزیکی درون یک واقعیت بزرگتر و چند بعدی که ما هوشیارانه و ناهوشیارانه با آن بطور لحظه به لحظه تعامل داریم صورت­بندی می شود.

2- پیگیری آگاهانه سلامت روان شناختی، نه تنها برای خودمان بلکه همچنین برای جامعه جهانی(سهرابی، 1387: 17).

8– نظریه سیسک

سیسک(2008) برای هوش معنوی ویژگی­های زیر را بر­شمرده است:

  • ظرفیت­های مرکزی هوش معنوی:

دغدغه نسبت به مباحث مربوط به هستی و وجودی و داشتن مهارت مراقبه، شهود و تجسم فکری.

  • ارزش­های هسته­ای هوش معنوی:

اتصال[20] ، وحدت در همه چیز[21] ، رحم، احساس تعادل، مسؤولیت، خدمت.

  • تجارب هسته­ای هوش معنوی:

آگاهی از ارزش­های غایی و معنای آنها، تجربه­های اوج[22]، احساس تعالی، آگاهی متعالی.

  • خواص کلیدی هوش معنوی:

صداقت[23]، انصاف[24]، دلسوزی و مهربانی[25].

  • سیستم­های نمادین هوش معنوی:

شعر، موزیک، رقص، استعاره و داستان.

  • بیان­های شناختی هوش معنوی

حالت خلسه که توسط پرسینگر(1996) و راماچاندران و بلکسلی(1998) تشریح شد(سیسک، 2008: 25).

9-نظریه زهار: زهار(2002) مؤلفه­های زیر را برای هوش معنوی برشمرد:

  • خودآگاهی: فرد خود را شناخته و به این امر که با نیروی کل در ارتباط است، آگاهی پیدا می­کند؛
  • بصیرت و آرمان گرایی: گرایش طبیعی انسان به کمک کردن که ریشه در فطرت او دارد؛
  • ظرفیت مواجه با مشکلات: پذیرش اشتباهات خود و درس گرفتن از سختی­های به وجود آمده از آن؛
  • کل نگر بودن: درک وجود ارتباط بین همه چیز و داشتن آمادگی و علاقه برای شناخت هر چیزی؛
  • تنوع: پیشرفت کردن و استقبال از تنوع در نوع بشر؛
  • استقلال نظر(شجاعت): عدم پذیرش آرای دیگران و داشتن استقلال؛

7- گرایش به پرسش سؤالات چرایی: بینهایت سؤال وجود دارد. به عقیده دانشمندان فیزیک کوانتوم سؤالات حقیقت را خلق می­کنند.

  • توانایی بازآفرینی: همه مفاهیم را در قالب­های معنایی وسیع­تری برای خود خلق کنید؛

9- خودانگیختگی: این لغت از ریشه پاسخ­گویی و مسئولیت­پذیری مشتق شده است و به طور ضمنی اشاره به پاسخگویی نسبت به جهان دارد.

10-مدل ولمن

ولمن(2001) ویژگی­های زیر را برای هوش معنوی برشمرده است:

  • الهیات: اشاره به حس وجود انرژی برتر، وجود بالاتر یا شگفتی همراه با ترس در طبیعت دارد.
  • آگاهی: به معنای توجه به فرایند­های بدنی مثل خوردن هوشیارانه، مراقبه منظم و تمرین یوگا می­باشد.
  • درک ماورا­ءطبیعی: اشاره به موارد مربوط به حس ششم(قوه ادراک) یا موارد فوق­الطبیعه روانی دارد.
  • اجتماع: فعالیت­های اجتماعی مثل رابطه کاری در سازمان یا کار در سازمان­های خیریه.
  • عقلانیت: اشاره به علاقه و تعهد در مطالعه و بحث درباره موضوعات معنوی و مطالب مقدس دارد.
  • ضربه روحی: اشاره به محرک بحران­زا در معنویت دارد مانند بیماری فرد یا مرگ کسی که دوستش دارد.
  • معنویت جوانی: شامل تجربه­های معنوی جوانی است که شامل توجه به اعمال معنوی یا مطالعه کتب مقدس می­باشد(یانگ و مائو، 2007: 1003-1004).

11- نظریه یوزن: یوزن(2001)ویژگی­های زیر را برای هوش معنوی بیان کرده است:

  • اهمیت به جهان­بینی؛
  • انتخاب و ممارست به تعاریف شخصی از ارزش­های اخلاقی و معنوی؛
  • شفاف­سازی هدف و مسیر زندگی فرد با رویاپردازی و برنامه­ریزی برای آینده؛
  • ترحم و دلسوزی: ابراز همدردی، احترام و علاقه به شکل کلامی و رفتاری؛
  • قدردانی و نیکوکاری؛
  • احساس رضایت: کمک به دیگران هنگامی که در رنج و سختی هستند؛

7- نظریه کودکانه و اصطلاحاتی از این نوع مثل عشق مطلق، لذت بردن، اتفاق ناگهانی، کنجکاوی و تفکر باز. یهودی­های سنتی احتمالاً این نظریه را تا حدی که بطور غیر­انتقادی قابل پذیرش با آموزه­های دینی باشد، قبول می­کنند؛

8- تمرین آیین پرستش: این تمرین فرصت و ثبات را برای تهذیب نفس به وجود آورده و احساس ارتباط فرد با دیگران را تحکیم می­کند؛

9- ایجاد آرامش درونی از طریق تمرین فنونی مثل تعمق و مراقبه؛

10- بیان عشق به خود، دیگران و جهان(نازل، 2004: 82-83).

11- نظریه سلاریس: سلاریس(2000) ویژگی­های زیر را برای هوش معنوی برشمرده است:

  • هوش معنوی در طول زندگی تغییر می­کند؛
  • عملکرد ذهنی را نشان می دهند؛
  • تشکیل شده از مجموعه توانایی­های به هم پیوسته می­باشد(نازل، 2004: 47).

1-Existential

2-Consciousness

3-Trans-rational Knowing

1-Practice

2-Grace

3-Sacred

4-Trust

5-Meaning

6-Transcendence

7-Relational I-Thou

8-Holism

9-Acceptance

10-Openness

11-Peaceful Surrender

12-Egolessness

1-Inner Directedness

2-Discernment

3-Integrity

4-Levin

1-Connectedness

2– Unity of All

3-Peak Experience

4-Truth

5-Justice

6-Caring

هزینه­ هاترك خدمت بي­رويه دانشوران

هزینه­ هاترك خدمت بي­رويه دانشوران

ترك خدمت  دانشوران هزينه­هاي هنگفتي را به سازمان تحميل مي­کند. بخشي از اين هزينه­ها در نگاه اول کمتر به چشم مي­خورند. اينها را هزينه­هاي غير مستقيم مي­ناميم. ساير هزينه­ها مثل هزينه­ آگهي مجدد براي يافتن نيروي جايگزين را که شفاف و روشن هستند را هزينه­هاي مستقيم مي­ناميم. در ادامه به اين هزينه­ها پرداخته شده است:

1- هزينه­هاي مستقيم ترك خدمت دانشوران

برخي هزينه­هاي مستقيم  ترک خدمت نيروي انساني عبارت است از:

الف. هزينه جايگزيني:

  • هزينه‌هاي آگهي استخدام
  • رسيدگي و مرور فرم‌هاي تقاضاي كار =]مدت زمان لازم براي بررسي رزومه‌ها (ساعت)[ * ]حق‌الزحمه پرسنل نيروي انساني سازمان [
  • هزينه انجام مصاحبه = ]هزينه پرداخت ساعتي به مصاحبه­كنندگان[ * ]زمان هر مصاحبه (ساعت)[
  • گزينش متقاضي= ]زمان صرف شده براي گزينش هر متقاضي[ * ]پرداخت ساعتي به مسئول گزينش [
  • معاينه پزشكي

ب- هزينه آشناسازي و آموزش تازه استخدام شدگان

  • آشناسازي = ]زمان صرف شده براي آشناسازي يك كارمند جديد[* ]دستمزد آموزش دهنده به ازاي هر ساعت[
  • آموزش حين كار= ]زمان صرف شده براي آموزش[ * ]دستمزد مربي به ازاي هر ساعت)[+ ]مدت زماني كه كاركنان نياز دارند تا شغل را فراگيرند[* ]دستمزد پرداختي به آنها در زمان آموزش[

2- هزينه­هاي غير مستقيم ترك خدمت دانشوران

از دست دادن كاركنان خوب به خاطر اثرات مخربي كه بر عملکرد سازمان دارد، هزينه‌هاي هنگفتي را بر سازمان تحميل مي‌كند. آنها كه مي­مانند اغلب دچار بي‌انگيزگي و دلسردي مي­شوند و در نتيجه بهره­وري و رضايت از شغل در سازمان كاهش مي­يابد. اين هزينه­ها به سختي  قابل اندازه­گيري هستند.

اما  اغلب سازمانها هزينه­هاي ترك خدمت را خيلي كم تخمين مي­زنند. در واقع آنها تنها هزينه­هايي را كه ملموس­ترند را در نظر مي­گيرند  (Winterton,.2004).در حاليكه هزينه واقعي ترک خدمت دانشوران  بسيار فراتر از آن است. چراکه بخش قابل توجهي از تاثيرات ترک خدمت كاركنان به طور غير مستقيم و در بلندمدت ديده مي­شود. از جمله افت عملکرد و فروش، کاهش رضايت شغلي که هزينه هنگفتي را به سازمان تحميل مي­كند. در ادامه  به بخشي از هزينه­هاي غير مستقيم ترك خدمت  دانشوران اشاره مي­شود

2-1-  افت عملكرد و فروش سازمان

ما در عصر دانش به سر مي­بريم. به اين معني که در مقايسه با چند دهه گذشته که سخت­افزار بخش اصلي تکنولوژي محسوب مي­شد ، در  تکنولوژيهاي جديد اين دانش است که نقش موثرتري را ايفا مي­کند. بعلاوه، سهم تجربه در دانش کمتر و کمتر مي­گردد. به­ويژه تکنولوژيهاي High-tech (تکنولوژيهاي پيشرفته، پيچيده و ميان­رشته­اي) عمدتاً مبتني بر علم هستند تا تجربه.  از آنجا که اين نوع تکنولوژيها در فعاليتهاي اصلي شرکتهاي High-tech به کار گرفته­ مي­شوند، نقش دانشوران (از جمله مهندسين، محققين…) در رقابت­پذيري اين نوع شرکتها  اهميت بيشتري مي­يابد. در چنين وضعيتي، ضروري است که شرکتها اين دارائيهاي کليدي  خود را که براي رقابت در بازار استخدام نموده و تعليم داده­اند حفظ نمايند(آراستي و ديگران، 1382).

دانش در وجود انسانها تجلي مي‌يابد. نمي‌توان شخص را از دانش، مهارتها، سلامتي يا ارزشهايش جدا كنيد، كاري كه در مورد دارايي‌هاي مالي و فيزيكي امكانپذير است(Microsoft Office,2003). لذا ترک خدمت آنها به معناي از دست رفتن بخشي از حافظه و دانش سازمان است. به تعبير بيل­گيتز مدير شرکت مايکروسافت،  سرمايه انساني، سرمايه‌اي است كه هر روز عصر از درب سازمان خارج مي شود ولي زماني كه سازمان را ترك مي‌كند براي هميشه  از آن خارج مي‌شود(Microsoft Office,2003).

از آنجا که عملکرد دانشوران در خروجي نهائي هر سازمان تاثير به­سزايي دارد، خروج هر يک از آنها از شرکت، ممکن است سازمان را با بحران مواجه ­نمايد. چنين وضعيتي تا زمان استخدام يک نيروي جديد و ارائه آموزشهاي لازم و کسب تجربيات لازم توسط او ممکن است ادامه داشته باشد. مگر آنکه با يک راهکار پيشگيرانه، سازمان امکان بروز چنين مشکلي را از قبل پيش­بيني نموده و از طريق چرخش شغلي، ايجاد فرآيند تبادل دانش بين کارکنان و … از اثرات آن بکاهد.

ضمنا، گردش نيروي انساني مانع انتقال مهارتها و دانش به خصوص بخشي از آن كه ماهيت پنهان و غيررسمي دارد را از كاركناني كه سازمان را ترك مي­كنند به ساير كاركنان مي شود و لذا حفظ مهارتها و شايستگي ويژه سازمان مشكل مي­شود.

2-2-  از دست دادن پتانسيل آتي نيروهاي كليدي

يكي از عمده‌ترين هزينه‌هاي ترک خدمت و شايد عاملي كه بيش از هر عامل ديگري ناديده گرفته مي‌شود، از دست دادن فرصت استفاده از توان بالقوه بهترين و درخشانترين كاركناني است كه سازمان را ترك مي‌كنند. هرچه موفقيت يك سازمان به دانش، مهارت، توانمندي و روابط كاركنانش وابسته باشد، تاثير مالي از دست دادن كاركنان با استعداد چشمگيرتر خواهد بود.” (The Singapore Institute of Labour Studies,2001) دانشوران با توجه به ويژگيهاي شخصيتي خود (كار جدي براي شناسايي اين قسمت به نظر من از اركان مدل نظري شما بايد باشد.) و از جمله اهميتي که به موفقيت در کارشان مي­دهند و با توجه به برخورداري از پتانسيل قابل توجهي که به واسطه سطح  تحصيلات بالا دارند، پس از مدتي کسب تجربه در سازمان، مي­توانند تحولات بسيار سازنده­اي را در سازمان ايجاد نمايند. آنها با آگاهي از شرايط خاص سازمان و درک نيازها و اهداف آن، در صورتي که قصد ماندن در سازمان را داشته باشند، از هوش، مهارت و انگيزه بالاي خود به بهترين نحو و در راستاي پيشرفت و ارتقاي جايگاه سازمان بهره مي­برند. دانشوران از تحول استقبال مي­نمايند . روحيه چالش­پذيرآنها در صورتي که به نحو موثري هدايت شود، مي­تواند بهترين عامل رقابت­پذيري هر سازماني باشد.

اما در بسياري موارد، دانشوران پيش از کسب تجربه کافي و يا درست در زماني که به بالا­ترين سطح اثربخشي در سازمان دست مي­يابند آن را ترک مي­کنند (منبع؟). سازمانها بايد بدانند حتي اگر موفق شوند پس از مدت زماني کوتاه، شخص ديگري را جايگزين چنين فردي نمايند، نبايد انتظارکارائي و اثربخشي فرد سابق را داشته باشند. چرا که عملکرد خوب کارکنان، تنها  تابعي از سطح تحصيلات و ويژگيهاي شخصيتي آنها نيست. بلکه به آشنايي آنها با فرهنگ حاکم بر سازمان، چشم­انداز آن و نيز مهارتهاي خاص هر سازمان نيز بستگي دارد. لذا کارکنان بايد آنقدر در شرکت بمانند که خود را عضوي از سازمان دانسته و نسبت به سرنوشت آن حساس باشند.

2-3-افت روحيه و بهره‌وري ساير كاركنان

     با رفتن هر يک از کارکنان ممكن است روحيه و انگيزه ساير کارکنان نيز كاهش ­يابد. چرا که آنها تصور مي­نمايند که فرصتهاي شغلي بهتري براي آنها مهياست و همين امر باعث ترک خدمت همکارانشان مي­شود (هميشه اينگونه نيست.). لذا منافع خود را با منافع سازمان همراستا نمي­بينند. آنها به کار خود دل نخواهند بست و در پي آن خواهند بود که در اولين فرصت ترک خدمت نمايند. از طرفي همانطور که پيش از اين ذکر شد، ترک خدمت دانشوران به شدت بر عملکرد و سودآوري سازمان تاثير منفي مي­گذارد. در ضمن شبكه روابط اجتماعي و فرهنگ حاكم بر سازمان دچار تغيير مي­شود. اين خود رضايت کارکنان را از کار در چنين سازماني کاهش مي­دهد.

كل هزينه گردش نيروي انساني قابل توجه بوده و بين 70 تا 200 درصد حقوق ساليانه كاركناني كه سازمان را ترك مي­كنند برآورد شده است Michaud, 2000)). بنابراين حفظ نيروي انساني يك موضوع مهم در كسب و كار به حساب مي­آيد(Gaylard & Sutherland &Viedge, 2005).

2-4- چالش جذب مجدد نيروي انساني کارامد

در صورتي که سازمان بتواند نيروي انساني کارامدي را بلافاصله پس از ترک خدمت دانشوران جايگزين آنها نمايد، عليرغم تحمل هزينه­هاي مختلف مي­تواند از عوارض ديگر آن  پيش­گيري نمايد. اما جذب دانشوران همانطور که در فصل پيش اشاره شد، خود چالشي بسيار جدي است که اکثر سازمانها با آن دست و پنجه نرم مي­کنند.

2-5-  امکان دستيابي رقبا به اطلاعات کليدي سازمان

وقتي دانشوران سازمان را ترک مي­کنند، با پيشنهاد ادامه کار در برخي از شرکتهاي رقيب روبرو مي­شوند. از آنجا که آنها موقعيت شغلي حساسي در سازمان دارند و نقش کليدي را در رقابت­پذيري آن ايفا مي­نمايند، به اطلاعات بسيار ارزشمندي دسترسي دارند که با شروع کار در يکي از سازمانهاي رقيب، اين اطلاعات در اختيار آن سازمان قرار مي­گيرد. سازمانهاي رقيب با آگاهي از اهميت اين اطلاعات، بعضاً پيشنهادات  شغلي بسيار خوبي را حتي به دانشوراني که قصد ترک خدمت ندارند و از کارشان رضايت دارند مي­دهند. اين اطلاعات مي­تواند درباره راهکارها، تکنولوژيها و نقاط ضعف سازمان و … باشد.

از آنچه در بخشهاي قبل اشاره شد، مي­توان پي برد که جلوگيري از ترک خدمت کارکنان و از جمله دانشوران به طور کامل  نه  امکان­پذير است و نه مطلوب. بلکه سازمانها بايد با اتخاذ راهکارهايي کارامد خود را با اين پديده سازگار نمايند و از مزاياي بالقوه آن بهره برند. در ضمن مراقب رشد بي­رويه آن باشند. چرا که ترک خدمت دانشوران پتانسيلهاي زيادي براي رشد فزاينده دارد.

6- عوامل رشد بي‌رويه ترک خدمت نيروي انساني

ترک خدمت کارکنان يک پديده ديناميک است که خود را تقويت مي­کند. بايد توجه داشت عوامل زيادي  به رشد بي­رويه ترک خدمت کارکنان دامن مي­زنند. در صورتي كه سازمان نتواند ترك خدمت كاركنان خود را به خوبي مديريت كند، اين مساله بحران­آفرين خواهد بود. در ادامه به برخي عوامل موثر در رشد فزاينده اين پديده اشاره مي­شود.

1- وقتي برخي کارکنان سازمان را ترک مي­کنند، ممكن است ساير کارکنان نيز تصور­کنند که ظاهراً فرصتهاي شغلي بهتري در انتظارشان است و ماندن در سازمان مانع پيشرفت است. لذا در صدد برخواهند آمد تا آنها نيز سازمان را ترک نمايند.

2- وقتي مديران خود را با نرخ ترك خدمت بالاي نيروي انساني مواجه ببينند، سرمايه­گذاري براي توسعه نيروي انساني برايشان توجيه­پذير نخواهد بود. چرا كه در اين حالت نرخ بازگشت سرمايه پايين است، در حاليكه عدم سرمايه گذاري به نوبه خود منجر به ضعف در حفظ نيروي انساني مي­شود(Winterton, 2004).

3- ترک خدمت عده­اي از کارکنان، باعث بهم خوردن شبکه اجتماعي روابط سازمان شده که خود افت روحيه کارکنان را به دنبال دارد. اين خود  باعث ترک خدمت بيشتر کارکنان ميگردد.

نظام كيفيت و اثربخشي آن

نظام كيفيت و اثربخشي آن

مقدمه

رويكرد ايزو 9000 در استقرار و اجراي فعاليت‌هاي مديريت كيفيت (QM) رواج بسياري يافته‌است. اما در مورد اثربخشي آن بحث‌هاي موافق و مخالف زيادي مطرح است. سينگ و اسميت در مقاله‌اي با عنوان« ارزيابي اثربخشي مدل زيربنايي استانداردهاي سيستم‌هاي كيفيت» خاطرنشان ساخته‌اند كه «سازمان‌ها به دو دليل (انگيزه) به استقرار اين استانداردها مبادرت مي‌ورزند: (1) با انگيزه جلب رضايت طرفهاي ذينفع[1]، زيرا آنها هم از طرف مشتريان و هم از طرف رقبا تحت فشار هستند، (2) و يا با انگيزه‌هاي مديريتي[2]، برخي احساس مي‌كنند كه ايزو 9000 به بهبود عمليات داخلي آنها مي‌انجامد (سينگ و اسميت، 2000).

سازمان‌هائي كه با انگيزة جلب رضايت طرفهاي ذينفع به استفاده از استانداردها مبادرت مي‌كنند به دنبال ثبت گواهي‌نامه و بهره‌گيري از منافعي هستند كه معمولاَ به فعاليت‌هاي بيروني سازمان محدود مي‌شود ( مثلاَ استفاده از ايزو 9000 به عنوان يك ابزار بازاريابي). از طرف ديگر، سازمان‌هائي كه با انگيزه‌هاي مديريتي از اين استانداردها استفاده مي‌كنند، حقيقيتاَ تلاش مي‌كنند تا اصول محوري اين استانداردها را دروني و نهادينه نمايند.»

آنها همچنين مي‌افزايند:

«درك اين نكته كه چرا سازمان‌هايي كه با انگيزة جلب رضايت طرفهاي ذينفع به استفادة از استاندارد مبادرت نموده و در كسب منافع بلند مدت حاصل از آن شكست ‌خورده‌اند آسان است. اما در مورد سازمان‌هايي كه با انگيزه‌هاي واقعي مديريتي از اين استاندارده استفاده نموده و شكست خورده‌اند نه تنها آسان نيست بلكه به سبب وجود شواهدي مبني بر شكست اين سازمانها در درك منافع واقعي استانداردها، مشغلة فراواني را موجب گرديده است (كارر و همكاران[3]، 1997؛ ترزيوفسكي و همكاران[4]، 1997)». اين دو محقق مي‌گويند « به نظر مي‌رسد علت اين امر اين است كه مدل زيربنائي اين استاندارد كه پايه و اساس آن را تشكيل مي‌دهد داراي اشكال است.» (سينگ و اسميت، 2000)

2-2-1- مروري بر استانداردهاي سري ايزو 9000

سازمان جهاني استاندارسازي (ISO )[5] به منظور جلوگيري از سردرگمي ناشي از تعدد استانداردهاي ملي و بين‌المللي، به انتشار استاندارهاي كيفيت سري ايزو 9000 مبادرت نمود. اين استانداردها شامل: ISO9003, ISO9002, ISO9001, ISO9000  و   ISO9004 مي‌باشد (1994b , 1994a ,ISO ) .

اين سازمان، روي مفاهيمي كار مي‌كند كه استاندارد نمودن آن باعث مي‌شود ويژگي‌هاي اصلي سيستم مديريت كيفيت به گونه‌اي درآيد كه هم به نفع عرضه كنندگان و هم به نفع مشتريان باشد (BSI، 1994، آفيسكو[6] و همكاران، 1997). همچنين به قول پان[7] و همكارانش( 1999 ) مي‌توان به اين استانداردها به چشم قراردادي ميان عرضه كنندگان و مشتريان نگريست كه موجب مي‌شود خريداران اطمينان ‌يابند محصول و يا خدمات عرضه‌شده بر مبناي روش‌هاي اجرايي مشخصي بوده و با نيازمندي‌ها و ويژگي‌هاي خريد آنها مطابقت دارد.

در كنار اين موضوع، سازمان ياد شده همچنين در راستاي افزايش و تسهيل كسب و كار به ارايه سيستم‌هاي كيفيت اثربخش كه با نيازمندي‌هاي مشخص يك سازمان مطابقت دارند اقدام مي‌نمايد (تامالا و تانگ[8]، 1996؛ ISO ، a1994؛ BSI، 1994).

بنابراين كاركرد ايزو 9000 و ايزو 14000 ارائه يكسري خطوط راهنما براي سازمان‌هايي است كه بدنبال دريافت گواهي‌نامه مربوطه هستند.  استقرار يك سيستم مديريت كيفيت داخلي و پيش‌نياز[9] آن به بكارگيري استانداردهاي ايزو 9001، ايزو 9002 و ايزو 9003 مربوط مي‌شود. اين سه استاندارد، حداقل الزامات مربوط به استقرار و نگهداري يك سيستم مستند را براي اطمينان از برآوردن تدريجي نيازمندي‌هاي مشتري معرفي مي‌نمايند (پان و همكاران، 1999).

ايزو 9001 همة فعاليت‌هاي عملياتي سازمان را از مرحلة طراحي تا ارائه خدمات به مشتريان در بر مي‌گيرد ( ISO ، b1994) و شامل 20 الزام است. عناوين الزامات بيست گانة استاندارد ايزو 9001 ويرايش 1994 ( الگويي كه طي دو ، سه سال اخير در شركت برق منطقه‌اي مازندران پياده گرديده است) به شرح زير مي‌باشد.

جدول2-5 – عناصر بيست‌گانه ايزو كه در سري‌هاي ايزو 9001، 9002 و 9003 يافت مي‌شوند

راهنما:  خير (عنصر مذكور كاربردي در اين سري‌ها ندارد)

بلي (عنصر مذكور در اين سري‌ها وجود دارد)

ايزو9003 ايزو 9002 مؤلفه‌ها/ عناصر ايزو 9001
بلي بلي مسئوليت مديريت 1-4
بلي بلي سيستم كيفيت 2-4
بلي بلي بازنگري قرارداد 3-4
خير خير كنترل طراحي 4-4
بلي بلي كنترل مدارك 5-4
خير بلي خريد 6-4
بلي بلي كنترل محصولات يافراورده‌هاي تأمين شده از سوي خريدار 7-4
بلي بلي شناسايي و قابليت رديابي محصول 8-4
خير بلي كنترل فرايند 9-4
بلي بلي بازرسي و آزمايش 10-4
بلي بلي بازرسي، اندازه‌گيري و وسايل آزمايش 11-4
بلي بلي بازرسي و وضعيت آزمايش 12-4
بلي بلي كنترل محصول نامنطبق 13-4
بلي بلي اقدام اصلاحي و پيشگيرانه 14-4
بلي بلي حمل و نقل، انبار، بسته‌بندي و تحويل 15-4
بلي بلي سوابق و مدارك كيفي 16-4
بلي بلي مميزي كيفيت داخلي 17-4
بلي بلي آموزش 18-4
خير بلي ارائه خدمات 19-4
بلي بلي روشهاي آماري 20-4

مأخذ: پترسون، جيمز جي، ايزو9000 استاندارد جهاني كيفيت ، ترجمه، حسين ظهوريان با همكاري عليرضا متكلم، انتشارات رسا، چاپ اول 1375، ص47

2-2-2- مروري بر پژوهش‌هاي به عمل آمده در خصوص اثربخشي استانداردهاي سري ايزو 9000

چنانچه اشاره شد از زمان ارائه نخستين ويرايش استانداردهاي سري 9000 ( در سال 1979 در قالب استاندارد BS5750 و 1987 تحت عنوان ISO 9000 ) و اجراي آن در مؤسسات مختلف توليدي و خدماتي و نيز دولتي و خصوصي بحث‌هاي موافق و مخالف بسياري مطرح شده است.  ذيلاً به برخي از اين نظرات مي‌پردازيم.

2-2-2-1- مخالفان اثربخشي استانداردهاي نظام كيفيت سري ايزو 9000

سينگ و اسميت با استخراج مدل زيربنايي[10] استانداردهاي نظام كيفيت ايزو 9000 (1994) و استفاده از تكنيك «مدل‌يابي معادله‌هاي ساختاري[11]» به آزمون اين مدل پرداختند. خلاصه‌اي از مدلسازي انجام شده و نتيجه آزمون آن ارايه مي‌شود.

   مدل زيربنائي استانداردهاي نظام‌هاي كيفيت ايزو9000

« سبك نگارش مخصوص استانداردها به گونه‌اي است كه اجازه نمي‌دهد مدل زيربنائي آن را كه پايه و اساس استاندارد را تشكيل مي‌دهد، به آساني كشف نمود. براي كشف مدل، اين استانداردها (به خصوص ايزو1-9000، 1994 و ايزو 1-9004، 1994) و پيشينة مرتبط با آن مورد بررسي قرارگرفت. نتيجة اينكه، چنين فرض شده، عبارات زير مي‌تواند مدل زيربنائي استاندارد را (كه اساس آن را تشكيل مي‌دهد) به اختصار تشريح نمايد.

« هر سازماني نيازمند به برقراري سيستمي است كه اطمينان بدهد عمليات سازماني قادر به رفع نيازمندي‌هاي مشتريان است. مشتريان زماني رضايت خواهند داشت كه خواسته‌هاي آنها برآورده شود. خواسته‌هاي مشتريان زماني برآورده مي‌شود كه : (1) خواسته‌ها/مشخصات مورد نظر آنان به خوبي درك شده باشد و (2) با فرايندهائي كه عمليات سازماني را تحت تأثير خود قرار مي‌دهد هم‌آهنگ باشد.»    

اين مدل به صورت نمودار تحليل مسير[12] در نگاره 2-7 آمده است. مطابق اين مدل اگر سازماني مستندسازي جامعي داشته باشد، فرايندهاي داخلي‌اش را كنترل كند، با عرضه‌كنندگان (پيمانكاران) تعامل خوبي داشته باشد و مديران و كاركنان مطابق مسئوليت‌هايشان عمل كنند، در آن صورت فرايندهاي آنان به خوبي كنترل و مديريت خواهد شد. تلفيقي از فرايندهائي كه به خوبي كنترل و مديريت شده با درك صحيح از خواسته‌هاي مشتريان به توليد محصولاتي موافق با ويژگي‌هاي مورد نظر مشتري منجر و به نوبة خود موجب رضايت مشتريان خواهد شد. عناصري كه در سمت چپ مدل آمده، بازتاب الزامات محوري[13] استاندارد بوده و تماماَ با يكديگر مرتبطند. مابقي عناصر، نتيجة اجراي الزامات اصلي هستند. اين مدل نگاه بسيار ساده‌اي[14] به كيفيت دارد اما با اين وجود بر اين اعتقاد است كه تصوير مناسبي را از ايزو 9000 ارائه مي‌نمايد.

اين دو محقق در پايان مقاله پژوهشي خود نتيجه مي‌گيرند «حمايت‌هاي تجربي كمي براي مدل زيربنائي استاندارد ايزو 9000 وجود دارد. علت كم بودن اين حمايت، عمدتاَ به خاطر رابطة ضعيف ميان الزامات اصلي و نتايج مورد انتظار از اجراي سيستم بوده است. اين موضوع دست‌كم، تا اندازه‌اي مي‌تواند تبيين كند كه چرا اجراي اين نظام براي بسياري از سازمانها، از جمله آنهائي كه در استقرار و اجراي صحيح ايزو 9000 جدي بوده‌اند، بي‌فايده بوده است. اين درحالي است كه فقدان زيربناي نظري مفاهيم، پيچيدگي ناشي از فهم اين‌كه چرا بعضي رابطه‌ها قوي و برخي ضعيف هستند را تشديد مي‌سازد. نتايج اين مطالعه نشان داده كه سازوكار پيشنهادي ايزو 9000 براي دستيابي به رضايت مشتري احتمالاَ به طور كامل قابل توجيه نيست.»

« نتايج اين مطالعه براي ويرايش سال 2000 استاندارد ايزو 9000 نيز به اجرا در آمد. عليرغم پيش‌بيني تغييرات زياد، پيش‌نويس ويرايش جديد، تغييرات بنيادي را در مدل زيربنائي استاندارد (كه اساس آن محسوب مي‌شود) نشان نداده است. اگر اين موضوع به درستي حقيقت داشته باشد، آنگاه بر اساس نتايج مطالعه حاضر، ترديدهائي در مورد اينكه آيا سازمان‌ها منافع «حقيقي» بيشتري از ويرايش جديد استاندارد نسبت به ويرايش قديمي آن به دست خواهند آورد به وجود مي‌آيد» (سينگ و اسميت، 2000).

آيا استاندارد ايزو 9000 به نتايج موفقيت‌آميزي دست مي‌يابد؟

جان سدان[15] يكي از مشهورترين منتقدان استاندارد ايزو 9000 با اعتقاد به اين موضوع كه كيفيت را در جهت موفقيت در كار ارجح مي‌داند با طرح ده دليل به رد اين استاندارد مي‌پردازد كه در اينجا فقط به طرح عناوين آن اكتفا مي‌شود[16].

  • «ايزو 9000 نحوه‌اي از عملكرد را برقرار مي‌سازد كه مشكلات مشتري را افزايش مي‌دهد.
  • كيفيت حاصل از بازرسي در واقع كيفيت نيست، زيرا بازرسي اشتباهات را افزايش مي‌دهد.
  • استانداردهاي ايزو 9000 براين باور غلط استوار شده است كه با مشخص و كنترل كردن روش‌هاي اجرائي مي‌توان كار را به بهترين وجه مهار كرد.
  • استاندارد ايزو 9000 مديران را از فراگيري فرضيه تغييرپذيري باز داشته است.
  • استانداردهاي ايزو 9000 تأكيد زيادي بر نظر اشخاص در مورد كيفيت، به ويژه ارزيابي كنندگان دارد.
  • اين استاندارد، فعاليت‌هايي را تشويق مي‌كند و در عمل بازده كار را به پايين‌تر از حد مطلوب تنزل مي‌دهد. بدتر شدن خدمات مربوط به مشتري و كاغذ بازي، مشهودترين اين موارد است. اما عدم كارايي و از همه بدتر روحيه خراب ، نيز از نتايج بسيار رايج است.
  • هنگامي كه اشخاص در معرض كنترل‌هاي بيروني قرار مي‌گيرند، فقط به مواري توجه مي‌كنند كه قابل و در معرض كنترل است.
  • استاندارد ايزو 9000 از ايجاد روابط خوب ميان مشتري و عرضه كننده قاصر بوده است.
  • يك روش عملكرد و معمول رايج، يقيناً معيار عملكرد را تنزل مي‌دهد. مقايسه يك سازمان با يك رشته الزامات، به ويژه زماني كه ارزش آنها نيز به اثبات نرسيده، راه صحيحي براي آغاز بهبود عملكرد سازمان نيست.
  • استاندارد ايزو9000 مديران را به دگرانديشي ترغيب نمي‌كند.» (سدان، 1377،57-59).

2-2-3- نقش فرهنگ سازماني در اثربخشي نظامهاي مديريت

يكي از صاحبنظران برجسته مديريت، فرهنگ سازماني را يكي از عوامل چهارگانه مؤثر بر اثربخشي سازمان معرفي و عناصر تشكيل دهندة آن را جوي آكنده از اعتماد، بهره‌وري از مجراي كاركنان و داشتن ديدگاه بلند مدت ذكر مي‌كند (دفت، 1378، 60).

از سوي ديگر اندك جستجويي در ارتباط با موضوع فرهنگ سازماني و اثربخشي سازماني نشان مي‌دهد كه در هر يك از دو موضوع اصلي پژوهش حاضر، به ويژه موضوع فرهنگ سازماني، چه در ادبيات پژوهشي و منابع داخلي (عمدتاً پايان‌نامه‌هاي دوره‌هاي كارشناسي ارشد و دكتري و برخي از كتابهاي ترجمه شده) و چه منابع خارجي، پژوهش‌ها و بررسي‌هاي فراواني صورت گرفته است. اما به طور مشخص در ارتباط با عنوان پژوهش حاضر (ارتباط ميان فرهنگ سازماني و اثربخشي نظام تضمين كيفيت) به استثناي يك مورد (ككاكه -1998) هيچ منبعي اعم از داخلي و خارجي يافت نشد.

تائونو ككاكه در رساله دكتري خود با ارائه مدلي بر مبناي سطوح سه‌گانه فرهنگ سازماني ادگار شاين و «ابزار فرهنگ سازماني برودفوت و اشكنسي» به بررسي نقش فرهنگ سازماني در موفقيت و شكست استقرار برخي از رويكردهاي مديريت كيفيت جامع پرداخته كه به جهت ارتباط مستقيم موضوعي و جامعيت مطالعه، به عنوان الگوي اصلي پايان‌نامه انتخاب و مورد استفاده قرار گرفته است.

[1] – stakeholder – motivated

[2] – management -motivated

[3] – Carr et al.

[4] – Terziovski et al

[5] – International Organization for Standardization (ISO)

[6] – Affisco

[7] – Pun

[8] – Tummala and Tang

[9] – former

[10] – underlying model

[11] – structural equition modeling (SEM)

[12] – path analytic form

[13] – core requirements

[14] – simplistic view

[15] – John Seddon

[16] – براي مطالعه جزئيات به سدان، 1377، 57-59 رجوع شود.

نتايج تعهد سازماني

 

نتايج تعهد سازماني

بر اساس تحقيقات به عمل آمده تا كنون مشخص شده است كه تعهد سازماني بر جنبه‌های ذيل از رفتار سازمانی تأثير می‌گذارد.

  • تأخير، غيبت و ترك خدمت

«اگر چه تحقيقات اخير به نظر می‌رسد كه از يك ارتباط مثبت بين تعهد سازماني و نتايج مطلوب مانند؛ كم شدن جا بجایی به سمت خارج از سازمان (ترك خدمت)، محدود شدن تأخير، كم شدن غيبت و افزايش عملكرد شغلي حمايت می‌کنند ولي تحقيقات بعدي كمتر به آن نتايج رسيده و یا خواهند رسيد. اين اختلاف شايد از تعاريف و تفاسير گوناگوني كه از تعهد سازماني می‌شود منتج می‌گردد.» (لوتانز،1992) . در این راستا، به دو تحقيق كه به بررسي نقش و تأثير تعهد سازماني بر تمايل به ترك خدمت پرداخته‌اند می‌پردازیم.

«در پژوهشی كه توسط احمد ساروقي بر روی 108 نفر از مدیران وكارشناسان يك شركت دولتي انجام گرفت، رابطه تعهد سازماني و تمايل به ترك خدمت با توجه به مدل سه بخشي و تعهد سازماني مه ير و آلن[1] (1987) مورد بررسي قرارگرفته است. نتيجه تحقيق نشان می‌دهد كه بين هر یک از اجزاي سه‌گانه تعهد سازماني (تعهد عاطفي، تعهد مستمر، تعهد تكليفي) و تمايل به ترك خدمت ارتباط معناداري وجود دارد.» (ساروقي، 1375) .

«در تحقیق ديگري توسط دو محقق تاملينسون[2] و جانكينز[3] در سال 1992 انجام گرفت، 183 نفر از کارکنان قراردادي كارخانه دولتي در آزمون مشاركت داده شدند، و با توجه به دو بخش مجرا از تعهد سازماني (تعهد عاطفي، تعهد مستمر) نقش تعهد سازماني در پیشگیری از ترک خدمت كاركنان بررسي شده است. نتيجه تحقيق نشان می‌دهد كه بين تعهد عاطفي و تمايل به ترك خدمت رابطه وجود دارد، ولي رابطه بين تعهد مستمر با تمايل به ترك خدمت منفي و ضعیف است. به عبارت ديگر نتيجه اين تحقيق فرضيه دوم را به طور نسبي حمايت می‌کند.» (زالي، 1376).

  • عملكرد

«به نظر می‌رسد كه بين تعهد سازماني و تلاش كاركنان و همچنين بين تعهد سازماني و عملكرد ارتباط وجود داشته باشد.» (سايل[4] و نايت[5]) 1987 به نقل از رابرت بارون[6] و جرالد[7] گرينبرگ ( 1990) . افزايش تعهد سازماني باعث می‌شود كه افراد بيشتر تلاش كنند، و در نتیجه عملكرد حين انجام وظيفه فراگیرند، هر پست جديدي كه به وجود آيد بايد به افراد درون سازمان داده شود و اگر افرادي از خارج سازمان استخدام شوند، آن‌ها را در پست‌های رده پايين (كه به سبب ارتقای افراد خالي مانده است) بگمارند.

وجود چنين بازاري در یک سازمان بزرگ، موجب به وجود آمدن نوعي نظام می‌شود كه در اجرای آن ميانگين سابقه خدمت افراد نسبتاً بالا می‌رود، ميزان جابجايي (ترك خدمت) كاهش می‌یابد و تعهد افراد به سازمان بالا می‌رود. (دفت، ترجمه پارسيان، اعرابي،1374) .

3 ـ 4 . عوامل تعیین کننده تعهد سازمانی

الف – از دیدگاه سالانسیک

گراند سالانسیک[8] چهار عامل مهم قابلیت دید، صراحت، تغییر ناپذیری رفتار و خواست و اراده شخصی را از عواملی می‌داند که افراد را به اعمالشان متعهد می‌کند.

 ب – از دیدگاه استیرز و همکاران

برخی از عوامل موثر بر افزایش تعهد سازمانی کارکنان از دیدگاه استیرز[9] و همکاران عبارتند از :

1-عوامل شخصی[10]   2-عوامل سازمانی[11]  3 – عوامل غیر سازمانی [12]

 

ج – از دیدگاه ماتیو و زاجاک[13]

ماتیو و زاجاک (1990) با تجزیه و تحلیل یافته‌های بسیاری از تحقیقات، ویژگی‌های شخصی موثر بر تعهد سازمانی را مطرح کرده‌اند. این ویژگی‌ها عبارتند از:سن-جنسیت-تحصیلات-ازدواج-سابقه و سمت سازمانی- استنباط از شایستگی شخصی- توانائی‌ها- حقوق و دستمزد- سطح شغلی.

د- از دیدگاه مایرو آلن پیش شرط‌های تعهد عاطفی عبارتند از :

 ویژگی‌های فردی، ساختاری، و خصوصیات مربوط به شغل و تجارب شغلی. تعهد مستمر: چون تعهد مستمر منعکس کننده هزینه‌هایی است که در صورت ترک خدمت مستخدم باید آن را بپردازد هر چیزی که هزینه‌های قابل درک و پیش بینی را افزایش دهد، می‌تواند یک عامل فی‌نفسه موجود باشد، و آن‌هایی که بیش از بقیه عوامل مورد مطالعه قرار گرفته‌اند، می‌توانند هزینه‌های جنبی یا سرمایه گذاری و وجود گزینه‌ها باشند. تعهد تکلیفی: تعهد تکلیفی ممکن است در مواردی خودش را نمایان کند که سازمان قبلاً پاداش‌هایی را در نظر گرفته باشد (پرداخت هزینه‌های دانشگاهی)، یا متحمل هزینه‌های عمده‌ای در ارائه شغل شود (هزینه آموزش شغلی).شناخت این سرمایه گذاری‌ها از طرف سازمان، ممکن است یک حالت نامتعادلی در روابط بین فرد و سازمان ایجاد نماید که فرد را وادار به جبران نماید. که با متعهد بودن به سازمان تا بازپرداخت دین، این احساس را با خود داشته باشد (مایر و آلن، 1991: 72-69).

4 ـ فوايد بررسي رضايت شغلي و تعهد سازماني

با توجه به اينكه اكثر عواملي كه بر رضایت شغلي تاثيردارند بر تعهد سازماني نيز موثر هستند لذا، به نظر می‌رسد كه بين آن‌ها يك ارتباط معناداري وجود دارد و «رضايت شغلي منجر به بهبود تعهد سازماني می‌گردد» (ديوبس و نوسترن[14]، 1985).

در پایان منافع حاصل از بررسي رضايت شغلي و تعهد سازماني به اختصار شرح داده می‌شود.

  • تشخيص مشكلات سازماني

با بررسي رضايت شغلي و تعهد سازماني مشكلات بالقوه سازماني مشخص می‌شوند؛ و می‌توان به موقع اصلاحات لازم را انجام داد.

  • ارزيابي تغييرات

مديران با بررسي رضايت شغلي و تعهد سازماني از واكنش كارمندان نسبت به تغييرات آگاه می‌شوند و می‌توانند با ارزيابي صحيح از تغییرات، اصلاحات لازم را در برنامه نهايي انجام دهند.

  • ارتباطات بهتر

كارمندان در شرایط عادي صرفاً به مسائلي كه مورد اهميت و سوال مديران است پاسخ می‌دهند و از ارائه تمام اطلاعات مخصوصاً آن‌ها كه جنبه منفي دارند خود داري می‌کنند ولي از آنجا كه در بررسی‌های تعهد سازماني و رضايت شغلي نام شخص شركت كننده نوشته نمی‌شود و يا اطمينان داده می‌شود كه افشاء نمی‌گردد، لذا كارمندان احساس آزادي خواهند كرد و تشويق می‌شوند كه با توجه به آنچه در ذهن دارند اعلام نظر كنند و بدين وسيله ارتباطات صحیح‌تر و بهتري برقرار خواهد شد.

  • كشف علت غيبت و جابجايي

اگر در سازمان نرخ غيبت و جابجايي بالا رفت می‌توان با بررسي رضايت شغلي و تعهد سازماني علت آن‌را كشف كرد.

 

  • بهبود نگرش‌های شغلي

بررسي رضايت شغلي و تعهد سازماني يك سوپاپ اطمينان براي كاهش فشارهاي رواني و يك فرصت براي درد دل كردن كارمندان است و نشان دهنده اين است كه مديريت به مشكلات و نظر كارمندان توجه دارد، لذا باعث بهبود در نگرش كارمندان نسبت به مديريت و سازمان می‌شوند.

  • مشخص شدن نيازهاي آموزشي

كارمندان در هنگام بررسي رضايت شغلي و تعهد سازماني فرصت خوبي دارند تا احساس خود را درباره عملكرد سرپرستان در قسمت‌های معين از شغل مانند تفويض اختيار، كافي بودن آموزش‌های شغلي ارائه دهند. از آنجا كه اين كارمندان تجربه خوبي در مورد اعمال سرپرستي دارند، لذا، نظرات آن‌ها در تعیین آموزش‌های مورد نياز سرپرستان مفيد می‌باشد.

جابجايي ها در داخل سازمان به اشكال ترفيع، گردش شغلي و انتقال باعث می‌شوند درجه مسئوليت، استقلال، سبك سرپرستي، همكاران و محيط شغلي كاركنان جابجا شده تغيير كنند. اگر اين تغييرات متناسب با انتظارات افراد جابجا شده باشند، جابجايي ها منجر به افزايش تعهد سازماني و رضايت شغلي كاركنان می‌گردند؛ لذا، سازمان‌ها می‌توانند با برنامه ريزي صحيح درجابجايي ها، علاوه بر رفع مشكلات نيروي انساني، باعث افزايش نگرش مثبت كاركنان نسبت به شغل و سازمان گردند، و رفتارهاي سازماني نامطلوب را (مانند ترك خدمت، غيبت و كم­كاري) كاهش دهند.

همچنين علاوه برجابجايي بيشتر عوامل موثر برتعهد سازماني و رضايت شغلي مشترك مي­باشند لذا، بين تعهد سازماني و رضايت شغلي ارتباط معناداري وجود دارد.

[1]  Meyer and Allen

[2] R. Paul Thomlinson

[3] Michale jenkins

[4] Saal

[5] Knight

[6] Robert . A. Baron

[7] Jerald Greenberg

[8] . Gerand Salancik

[9] . Steers,et.AL

[10] . Personal Factors

[11] . Organizational factors

[12] . Non Organizational factors

[13]. Mathiey&Zajac

[14]. Davis and Newstron

مفاهیم توانمند سازی

1 ـ 2. مفاهیم توانمند سازی

مادام که توانمند سازی صرفاً واگذاری قدرت از طرف بالا دست یا سهیم کردن پایین دست در قدرت تعریف شود، بهبود عملکرد از طریق آن تحقق نمی‌یابد. هنگامی که توانمند سازی محدود به تبادلات یک‌سویه از جانب افراد قدرتمند به طرف افراد فاقد قدرت باشد، معنای آن تحریف می‌شود (صرفاً به معنای تاکید بر آنچه فرد قدرتمندتر به افراد با قدرت کمتر می‌دهد، است). چنین برداشتی از توانمند سازی، این اشاره ضمنی را به همراه دارد که آنچه داده شده است، می‌تواند پس گرفته شود. قدرتی که بتوان آن را واگذار کرد و باز پس گرفت، افراد را در موقعیتی قرار می‌دهد که با اجازه دیگری عمل کنند. این ایده توانمند سازی یقیناً نمی‌تواند نیاز سازمان را به داشتن اعضایی که فعالانه در جستجوی ایجاد صلاحیت شخصی (بدون اجازه یا حتی اطلاع دیگری) باشند و همچنین یافتن روش‌های نوین به ابتکار خودشان جهت کاربرد شایستگی‌های جدیدشان برآورده سازد (یاری، 1385: 57 ).

توانمند سازی، فرایند تقسیم مقدار ثابتی از قدرت نیست؛ بلکه فرایندی است که قدرت نسبی هر فرد به واسطه آن افزایش می‌یابد و قدرت جدیدی برای سازمان ایجاد می‌شود. توانمند سازی، نفوذ مبتنی بر صلاحیت است که باید ایجاد شود. این قدرت، بسیار فراتر از تصور قدرتی است که تقسیم یا تسهیم می‌شود؛ قدرتی نشأت گرفته از این اندیشه که قدرت می‌تواند و باید از راه ارتقای مداوم شایستگی و کاربرد آن ایجاد شود (چمبرلین[1]، 1997: 43).

کارکنان می‌توانند صلاحیتشان را به شیوه‌های نوین به کار بگیرند. همچنین می‌توانند صلاحیت‌های جدیدی را در جهت مقاصد تازه ایجاد کنند؛ برای مثال کارکنانی که نحوه انجام دادن کار را از همکاران و از راه آموزش متقابل یاد می‌گیرند، قادرند گروه‌هایی کاری در جهت بهبود عملکرد کلی به شیوه‌های متفاوت ایجاد کنند: 1-به بحران‌های با سهولت بیشتر پاسخ دهند؛ زیرا بیش از یک نفر در مورد هر شغل مهارت و آگاهی دارند. 2- نیازهای ارباب رجوع را به طور مؤثر برآورده می‌سازند؛ زیرا هنگامی که فرد اصلی غایب باشد، افراد دیگر می‌توانند به درخواست ارباب رجوع پاسخ دهند. 3- حجم کارها تقسیم می‌شود؛ زیرا افراد می‌توانند به انجام دادن کار، هنگامی که حجم آن زیاد شود، کمک کنند. 4- کارکنان دانش و مهارتی را کسب می‌کنند که می‌تواند برای بهبود همه وظایف گروه کاری به کار گرفته شود آدلر[2]، 1927 : به نقل از عابسی و ابطحی  (مفهوم کامل توانمند سازی هنگامی محقق می‌شود که آن را عامل پدید آورنده شیوه‌های تازه برای افراد و گروه‌ها در جهت ایجاد سطوح بالاتر صلاحیت و همچنین ایجاد شیوه‌های کامل‌تر نفوذ در نحوه عمل سازمان بدانیم. هنگامی که کارکنان صلاحیت بیشتری ایجاد می‌کنند و راه‌های جدیدی برای به کار گیری این صلاحیت می‌یابند، هیچ فرد و گروهی قدرت کمتری ندارد. قدرت تقسیم نشده، بلکه ایجاد گردیده است. توانمند سازی باید بدین معنا باشد که از هر فردی انتظار می‌رود برای اعمال نفوذ مبتنی بر صلاحیت خود شیوه تازه‌ای بیابد) بلانچارد[3]، 1378.

توانمند سازی فقط یک فرایند عمل انفرادی نیست، بلکه فرایند کنش متقابل[4] نیز هست. افراد، در حالت عملکرد جمعی می‌توانند دانش و مهارت یکدیگر را متقابلاً افزایش دهند. همچنین می‌توانند متقابلاً شیوه‌های جدید به کار گیری صلاحیتشان را کشف کنند. اثر سینرژی که درون تیم‌هایی که اعضای آن‌ها به صورت روزمره به سهولت و به نحو مطلوب با هم کار می‌کنند، تصمیماتی را اتخاذ و مشکلاتی را حل می‌نمایند که در نوع خود فراتر از توانایی فردی هر یک از اعضاست. هنگامی که تیم‌ها سطوح جدیدی از صلاحیت را ایجاد می‌کنند و کارایی را از طریق این صلاحیت تحت تأثیر قرار می‌دهند، قدرت هیچ فرد یا گروهی تنزیل نمی‌کند، بلکه قدرت کلی سازمان افزایش می‌یابد (بلانچارد، کارلوس و راندولف[5]، 1996: 100).

هنگامی که کارکنان صلاحیت بیشتری به دست می‌آورند و آن را به کار می‌گیرند، قدرت مدیران نیز افزایش می‌یابد. قدرت کارکنان، هنگامی که مدیران آنان را با کفایت تر می‌شوند و توانایی لازم را برای ایفای نقش‌های جدید در یک سازمان توانمند به دست می‌آورند، افزایش می‌یابد. توانمند سازی، یک فرایند تعاملی به هم پیوسته است؛ زیرا هر فرد و تیمی که قدرت کسب می‌کند، صلاحیت به دست می‌آورد و آن را به کار می‌گیرد. توانمند سازی فردی و سازمانی، زمانی حاصل می‌شود که کارمندان بتوانند سطح برتری خودشان را به دست آورند (گیسلر[6]، 2005: 49).

1 ـ 2 ـ 1.توانمند سازی به مثابه یک عنصر ارتباطی

 در متون مدیریت، نفوذ اجتماعی قدرت، عمدتاً یک مفهوم ارتباطی است که برای توصیف قدرت یا کنترلی که یک.

فرد یا واحد سازمانی بر دیگران دارد، به کار گرفته می‌شود. بر پایه نظریه تبادلات اجتماعی، قدرت، تابعی از میزان وابستگی یا عدم وابستگی عاملان یک رابطه اجتماعی است. قدرت نسبی یک فرد نسبت به فرد دیگر حاصل وابستگی فرد به دیگری است. توانمند سازی به مثابه یک رویکرد ارتباطی فرایندی است که طی آن مدیر قدرتش را با زیر دستان خود تقسیم می‌کند. در این مفهوم، قدرت به معنای دارا بودن اقتدار و کنترل رسمی بر منابع سازمانی تعبیر می‌شود. باروچ معتقد است توانمند سازی به مفهوم تفویض اختیار است و در منابع علمی و آثار نوشتاری مربوط به تفویض اختیار و عدم تمرکز، توجه اصلی بر توانمندسازی متمرکز است.

1 ـ 2 ـ 2.توانمند سازی به مثابه یک مفهوم انگیزشی

در منابع علمی روان‌شناختی، از توانمندسازی به منزله یک حالت درونی انگیزشی[7] در افراد یاد می‌شود. به زعم مک کللند[8] افراد به قدرت و تمایل درونی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد نیاز دارند. قدرت برخورداری از یک نیاز درونی و حق تعیین است و توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد. هر گونه راهبردی که به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر گردد، موجبات توانمند سازی را فراهم می‌آورد. توانمند سازی در حقیقت ایجاد شرایط لازم برای ارتقای انگیزش افراد در انجام دادن وظایفشان از طریق پرورش احساس کفایت نفس است.

 کانگرو کاننگو معتقدند توانمند سازی عبارت از فرایند افزایش کفایت نفس افراد سازمان از راه شناسایی و معرفی شرایطی است که باعث احساس برخوردار نبودن از قدرت در آنان می‌شود. همچنین تلاش در جهت برطرف کردن آن‌ها با فعالیت‌های سازمانی رسمی و فنون و شیوه‌های غیر رسمی و فراهم کردن اطلاعات اثر بخش است (کانگر و کاننگو، 1988).

 تاکنون محققان و دانشمندان بسیاری در زمینه توانمند سازی به تحقیق پرداخته‌اند. آنان تعاریف متفاوتی از توانمند سازی کرده‌اند که در ذیل به اهم آن‌ها خواهیم پرداخت:

توانمند سازی فرایند توسعه است، فرایندی که باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان می‌شود و آنان را قادر می‌سازد تا عوامل محیطی را شناسایی کنند و تحت کنترل خود در آورند (کارترایت[9]، 2002: 6).توانمند سازی، اعطای اختیار و تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است (ارستاد[10]، 1997).توانمند سازی فقط دادن اختیار به کارکنان نیست، بلکه موجب می‌شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمند سازی فرایند ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین‌ترین رده امتداد می‌یابد (اسکات و ژاف، 1975: 50).

توانمند سازی، یعنی اینکه کارکنان بتوانند به خوبی وظایفشان را درک کنند، پیش از آنکه به آنان بگویید چه کار کنند (ساوری و لاکز[11]، 2001: 97).

توانمند سازی، از راه چالش‌های داخلی و خارجی سازمان به دست می‌آید. چالش‌های خارجی، شامل افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است و چالش‌های داخلی بیشتر بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفایی استعدادها و مهارت‌های کارکنان تاکید دارد (سیگال[12]، 2000: 703).توانمند سازی، تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنان در مورد خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی فعالیت‌های سازمان است (گاردون[13]، 1993).

توانمند سازی، به کار گیری قدرت رهبری در دیگران و توانایی انجام دادن کار به وسیله آنان تعریف می‌شود و اساس آن تغییر در رهبری است. هنگامی که رهبر دیدگاه خود را در خصوص آنچه می‌خواهد انجام شود، بیان می‌کند، او در حقیقت میزان زیادی از اختیارات را تفویض می‌کند و به پیروان خود اجازه می‌دهد تا با علاقه در جهت دست‌یابی به هدف و سازمانی حرکت نمایند. تنها در این صورت است که آنان احساس قدرت می‌کنند و انگیزه بیشتری در آنان ایجاد می‌شود (ریدر[14]، 2000: 9).

عملکرد کارکنان توانمند، اصل مهمی در سازمان و مدیریت اثر بخش است که می‌تواند با دادن قدرت و نیز کنترل بیشتر بر زیردستان سبب افزایش بهره وری در سازمان گردد. همچنین توانمند سازی با رفتارهای نوآور، مدیریت و رهبری اثر بخش در ارتباط است (موریسون[15]، 1997: 27).

توانمند سازی، فرایند نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمانی است که از طریق توسعه و گسترش نفوذ افراد و تیم‌های شایسته و با صلاحیت، در بیشتر جنبه‌ها و وظایفشان محقق می‌شود و این به نوبه خود در عملکرد فردی و در عملکرد کل سازمان اثر گذار است (بلانچارد، 1988 ).

در سطح فردی، توانمند سازی به احساس تسلط، رقابت و قدرت فردی مربوط می‌گردد. در سطح بین فردی، بر روی توانایی نفوذ بر افرادی تاکید می‌شود که فرد با آنان در ارتباط است و در سطح سیاسی، بر روی قدرت اجتماعی یا دسترسی به منابع و فرصت، برای شکل دادن به آن‌ها تاکید می‌گردد (گاتیرز، 1995: 237). توانمند سازی به معنای تزریق نیرو در کارکنان است. سازمان باید احساس نیروی شخصی کارمند را تقویت کند (گرسلر[16]، 2005: 48).

[1]. Chamberlin

[2] . Adler

[3] . Blanchard

[4]-Reacting Process

[5] . Carlos & Randolph

[6] . Geisler

[7] -Motivating

[8] -Mc Celelland

[9] . Cartwright

[10] . Erstad

[11] . Savery & Luks

[12] . Siegal

[13] . Gordon

[14] . Rider

[15] . Morrison

[16] . Gerslera

کارت امتيازي متوازن و سير تکامل آن


  • کارت امتيازي متوازن و سير تکامل آن

کارت امتيازي متوازن اولين بار در اوايل دهه 1990، از طريق رابرت کاپلان و ديويد نورتن در دانشکده کسب و کار هاروارد معرفي شد. از آن هنگام، اين مفهوم معروف شد و صورت­هاي مختلف آن در سرتاسر جهان به کار گرفته شد ( ريگبي، 2001).

کارت امتيازي متوازن به وسيله ترکيب معيارهاي مالي و غير مالي به صورت يک گزارش، به مديران اطلاعات غني­تر و موثق­تري پيرامون فعاليت­هايي که مديريت مي­کنند، ارائه مي­دهد. کاپلان و نورتن به منظور افزايش صراحت و منفعت، پيشنهاد کردند که شمار معيارهاي کارت امتيازي متوازن بايد در چهار گروه دسته­بندي شود­( کاپلان و نورتن،2005،1996،1992،1993). وراي اين، تعريف اوليه کارت امتيازي متوازن انسجامي نداشت. اما از ابتدا مشخص بود که گزينش معيار­ها، هم از نظر غربال­گري ( سازمان­ها معمولا به معيارهايي بيش از حد نياز خود براي ايجاد کارت امتيازي متوازن دسترسي دارند) و هم دسته­بندي ( تصميم­گيري مبتني بر اينکه کدام معيار بايد در کدام منظر قرار گيرد) فعاليتي کليدي است. کاپلان و نورتن اظهار داشتند که درگزينش معيارها بايد به اطلاعات مرتبط با اجراي برنامه­هاي استراتژيک تاکيد شود و براي کمک به تعيين تخصيص مناسب معيارها به منظر­ها، لازم است پرسش­هاي رويکردي به­کار رود ( کاپلان و نورتن، 1992).

  • نسل اول کارت امتيازي متوازن

کارت امتيازي متوازن در ابتدا به صورت يک رويکرد ساده چهار بخشي به سنجش عملکرد بود ( کاپلان و نورتن، 1992). علاوه بر معيار­هاي مالي، مديران تشويق مي­شدند تا به معيارهاي منتج از سه منظر ديگر کسب و کار بنگرند: يادگيري و رشد، روند کسب و کار داخلي و مشتري.

از آنچه محتويات کارت امتيازي متوازن تعريف پراکنده­اي در دست و تمرکز بر ساختار سطح بالاي آن بود. رابطه علت و معلولي ساده­اي بين چهار منظر نشان داده شده بود، اما براي هدف خاصي به کار نمي­رفت. تاکيد مقاله اوليه کاپلان و نورتن بر گزينش و گزارش شمار محدودي از معيارها در هر چهار منظر بود. (کاپلان و نورتن، 1992). در اين مقاله کاربرد پرسش­هاي رويکردي مرتبط با چشم­انداز و اهداف سازمان براي کمک به گزينش معيارها پيشنهاد شده بود .

کار ابتدايي کاپلان و نورتن هيچ­گونه نظارت خاصي از کارت امتيازي متوازن را بر چگونگي بهسازي عملکرد سازمان­ها ارائه نمي­کرد؛ با اين همه، منظور آن­ها اين بود که منبع اين بهسازي­ها تغيير در رفتار است: ­«اين امر اهداف را وضع مي­کند اما فرض مي­گيرد که مردم هر نوع رفتاري را مي­پذيرند و هر عملي که براي رسيدن به اين اهداف لازم باشد مي­پذيرند». در اين راستا، مبناي گزينش اهدافي که در کارت امتيازي متوازن نشان داده مي­شود از اهميت بالايی برخوردار است. در مقاله اول کاپلان و نورتن، دربارۀ چگونگي پيشرفت عملي کارت امتيازي متوازن ورای اين بيان کلي که طرح با «وضع چشم­انداز و استراتژي در مرکز سيستم مديريت ­» سر و کار دارد­، توضيح بيشتري ندادند. نوشته­هاي بعدي دربرگيرندۀ محدوديت­هاي بيشتري از روش­هاي توسعه بود که منتج به شرح طولاني يک چنين روندي در اولين کتاب آن­ها در اين زمينه در سال 1996 شد.

  • تجربيات عملي در نسل اول کارت امتيازي متوازن

نسل اول کارت­هاي امتيازي متوازن هنوز در حال توسعه هستند. اين امر در ادبيات به­کار رفته نيز مشخص است ، کتاب­ها و مقالاتي که نمودهاي پيشرفته­تري از کارت امتيازي متوازن را به کار مي برند تنها اخيرا پديدار شده­اند ( اولو و ديگران 1999، کاپلان و نورتن2000، نايون 2002). اما به­رغم محبوبيت زياد آن به عنوان يک مفهوم و پذيرش به­وضوح گسترده، مطالعات موردي اندکي در ارتباط با تجربيات کاربرد کارت امتيازي متوازن وجود دارد. اندک مقالات مختص به اين امر بر ساختارطرح کارت امتيازي متوازن (باتلر و ديگران،1997)و تجربيات سازماني مرتبط تاکيد دارند­( براي مثال اهن، 2001). نوشته­هاي از منظر تجاري در مورد کارت امتيازي متوازن گسترده­تر (براي مثال اشنايدرمن 1999) اما اغلب جانب­دارانه­تر است(براي مثال لينگل و ديگران 1996). در کل اين ادبيات سودمندي اين رويکرد را تصديق مي­کند ( اپشتاين و ديگران، 1997) اما نقاط ضعف را در طرح اوليه نشان مي­دهد و بهسازي­هايي را توصيه مي­کند­( براي مثال ايگلسون و ديگران،2000 و کنرلي و ديگران ،2000)

  • نسل دوم کارت امتيازي متوازن

مشکلات عملي طرح اوليه کارت امتيازي متوازن تا اندازه­اي قابل توجه است، چرا که تعريف کارت امتيازي متوازن در ابتدا گنگ بود و تعابير مختلف را روا مي­دانست. دو حوزۀ مهم، غربال­گري (­روند گزينش معيارهاي ويژه­اي براي گزارش ) و دسته بندي­(­تصميم­گيري جاي دادن کدام معيار در کدام گروه) بود. بحث­ها پيرامون دسته­بندي، تا ذکر آن در ادبيات نيز ادامه يافت ( باتلر و ديگران، 1997 و کنرلي و ديگران، 2000) اما کمتر به بحث پيرامون غربال­گري پرداخته شد و اين امر عموما به عنوان بخشي از روش­هاي طرح کارت امتيازي متوازن ظاهر شد (کاپلان و نورتن،1996 و اولو و ديگران ،1999).

شايد مهمترين تغيير اوليه، نگرش به گزينش معياري که کاپلان و نورتن عنوان کرده بودند (براي مثال : براي موفقيت مالي، چگونه بايد در برابر سهامداران ظاهر شويم؟) را به روندي ترجمه کرد که منتج به ايجاد معيارهاي مناسب اندکي از عملکرد در هر منظر شد. يک راهکار، معرفي مفهوم اهداف استراتژيک بود (کاپلان و نورتن،1993). ابتدا اين اهداف در غالب جمله­اي کوتاه به چهار منظر افزوده شد و براي پيداکردن اساس استراتژي سازمان در هر حوزه به کار مي­رفت، سپس معيارهايي گزينش مي­شدند تا تحقق اين اهداف استراتژيک را نشان دهند. اگر باريک­بينانه بنگريم اين رويکرد با گزينش معيارها از مدل ابتدايي آن متفاوت است­، چرا که اهداف مستقيما از بيانيه­هاي استراتژيک مبتني بر چشم­انداز شرکت و برنامه استراتژيک بسط مي­يافتند.

پيشرفت کليدي ديگر رابطه علت و معلولي بود. رابطه علي بين منظرها در نسل اول کارت امتيازي متوازن معرفي شد. نسل دوم کارت امتيازي متوازن اين رابطه را وسعت داد. بعدها نيز ديگران اين پيشرفت را عنوان کردند(نيواينگ،1995). پيوند معيار محور، مدلي غني تر از رابطه علي ارائه داد اما مشکلات مفهومي نيز داشت. براي مثال، کاربرد معيارها تلاش­هايي براي اثبات رابطه علي بين معيارهايي که از شکل­هاي گوناگون تجزيه و تحليل بهره مي­برند را تشويق کرد ودر واقع اين امر هنوز هم مطرح است( بروئر، 2002).

در مجموع تغييراتي که عنوان شد، تعريف کاملا متفاوتي نسبت به کار اوليه کاپلان و نورتن، از آنچه کارت امتيازي متوازن را تشکيل مي دهد، ارائه مي­شود. اين کارت­هاي امتيازي متوازن، کارت امتيازي متوازن نسل دوم خوانده می­شوند. تاثير چنين تغييراتي را کاپلان ونورتن به عنوان تکامل کارت امتيازي متوازن از «­سيستم سنجش پيشرفته به يک سيستم مديريت مرکزي» عنوان کرده­اند ( کاپلان و نورتن، 1996). کاپلان و نورتن با تاکيد بر اين امر که کارت امتيازي متوازن براي پشتيباني از مديريت عملکرد استراتژيک به وجود آمده است، کاربرد اين پيشرفت کارت امتيازي متوازن را به عنوان عنصر اصلي سيستم مديريت استراتژيک معرفي کرده­اند.

وقتي که اهداف در نمايشگرهاي گرافيکي پيوند­ها ظاهر شدند، از عناوين کوتاه­تري براي معرفي آن­ها استفاده شد و فکر توصيف عيني مرتبط با اهداف استراتژيک به وجود آمد. اين توصيفات که پاراگراف­هاي طولاني­تري بودند که به طور تفصيلي معناي هدف را شرح مي­دادند، نشانه­اي از افزايش قابل توجه در تعداد اسناد مرتبط با طرح کارت امتيازي متوازن است. در واقع بر اين اساس، اهداف به صاحبان واگذار شد و معيار­ها به اهداف. سيستم نرم­افزاري اوليه شروع به ارتقاي اين اجزاي اطلاعاتي کرد که اين امر با پيوند آن با داده­هاي معيار و کاربرد پست الکترونيک و سيستم­هاي ثبت روزانه براي تشخيص سريع و اقداماتي در پاسخ به داده­هاي ملاحظه شد صورت گرفت. توانايي ذخيره و کار با اين ويژگي­ها در حال حاضر در محوريت سيستم­هاي نرم افزاري کارت امتيازي متوازن قرار دارد ( مار و نيلي، 2001).

نتيجه ديگر، افزايش آگاهي از نياز به تشخيص تفاوت­ها در دستور جلسه مديريت از طريق بخش­هاي متفاوت ساختارهاي سازماني بود و بنابراين توجه بيشتري به بسط “انطباق استراتژيک” بين واحدهاي مديريت صورت گرفت که با توسعه کارت امتيازي متوازن به عنوان يک بخش از “آبشار” در سطح واحد کسب و کار به دست مي­آمد ( کاپلان و نورتن ، 1996و اولو و ديگران ، 1999).

اکنون نمايش رابطه علي بين اهداف استراتژيک که به عنوان “مدل پيوند استراتژيک” شناخته مي­شود، بخش مهمي از هر طرح کارت امتيازي متوازن است ( کاپلان و نورتن، 2000). اجزاي طرحي که نسل دوم کارت امتيازي متوازن را تشکيل مي­داد حالا نشانگر جريان فکري اصلي طرح کارت امتيازي متوازن است که در بسياري از متن­هاي دانشگاهي به چشم مي­خورد­( اولو و ديگران، 1999و نايون ،2000).

  • تجربيات عملي در کارت امتيازي متوازن نسل دوم

هنوز در حوزه­هايي در روند توسعه نسل دوم کارت امتيازي متوازن براي تيم مديران و مشاوران مشکلآتي پيش مي­آيد. اولين حوزه­، توسعه مدل پيوند استراتژيک است. تيم­هاي مديريتي گزينش اجزاي اولويت­دار را در چشم­انداز جمعي و اهداف استراتژيک دشوار مي­بينند. در حالي­که معمولا نوعي از نقطه مبنا در شکل چشم اندازها و برنامه­ها وجود دارد، اغلب اين امر به صورت ناکافي توضيح داده شده است و مديران کاملا در مورد آن توافق ندارند. کار انتخاب اهداف، اين موضوعات را در معرض توجه مديران قرار مي­دهد و بحث­هاي مفيدي را پيش مي­آورد اما خود فعاليت انتخاب اولويت چيزي نيست که براي پشتيباني از بحث­هاي آزاد دربارۀ اجماع کلي پيرامون اهداف استراتژيک ايجاد شده باشد. حوزۀ مشکل ديگر وضع هدف است. در حالي­که گزينش معيار­ها آسان­تر است­، سازمان­ها عموما از کمبود نقطه مبنا در ارتباط با اين که کدام اهداف قابل پيش­بيني هستند رنج مي­برند. نهايتا، مستند­سازي مدل پيوند استراتژيک اگرچه براي براي ساختارهاي آشنا واضح است، اما وقتي براي توزيع ارتباط استراتژي به­کار مي رود کمتر مفيد است

  • نسل سوم کارت امتيازي متوازن

مدل نسل سوم کارت امتيازي متوازن بر مبناي اصلاح ويژگي­ها و سازوکارهاي مدل نسل دوم کارت امتيازي متوازن شکل گرفته است تا ارتباط استراتژيک بيشتر و با کارکرد بهتري داشته باشد. اساس اين توسعه­ها در مقولات مرتبط با وضع و تاييد اعتبار گزينش هدف استراتژيک ريشه دارد. اين امور، پيشرفت را در اواخر دهه 1990 در طرح بيانيه هدف آغاز کرد. اولين بيانيه­هاي هدف به­عنوان تخمين مورد توافق نهايي از نتايج داده­هاي خاص آتي­( اقلا در سه سال) اجراي اهداف استراتژيک پيشتر انتخاب شده براي مدل پيوند استراتژيک ايجاد شد. با توافق بر اين اميد بر اين بود که متعاقبا بررسي مجموعه­اي از اهداف سالانه آسانتر خواهد شود .

به سرعت مشخص شد که تيم­هاي مديريتي قادر به ايجاد و ارتباط بيانيه هدف به آساني و بدون عطف به اهداف منتخب بودند. نتيجتا روند طرح­ريزي برعکس شد: ايجاد بيانيه هدف به عنوان اولين فعاليت طراحي، به جاي آخرين آن. و علاوه بر آن، مشخص شد که با بيانيه­هاي مقصد، گزينش اهداف استراتژيک و بيان فرضيه­هاي رابطه علي هم آسان­تر بود و اتفاق نظر در تيم مديريت سريعتر به دست مي­آمد. در ادامه اين مستند، کارت امتيازي متوازني که بيانيه هدف را دخيل مي­داند نسل سوم کارت امتيازي نام نهاده­ايم. اجزاي اصلي نسل سوم کارت امتيازي متوازن از اين قراراند:

  • بيانيه هدف: به منظور تصميم­گيري عقلاني دربارۀ فعاليت سازماني، يک موسسه بايد ايده واضحي از آنچه سازمان در صدد تحقق است، داشته باشد ( سنگه 1990، کاتر 1995). يک بيانيه هدف به تفصيل وضعيت سازمان در تاريخ مورد توافق می­پردازد ( اولو و ديگران 1999، شلور و ديگران 2000). در بسياري از موارد اين امر بر مبناي برنامه و اسناد موجود صورت مي­گيرد، اما در عمل بسيار به ندرت رخ می­دهد که سند از پيش موجودي يافت شود که صراحت و قطعيت لازم براي تحقق کامل اين امر در موسسه را ارائه دهد.
  • بيانيه ماموريت تصويري واضح و جمعي از سازمان در زماني در آينده نشان مي­دهد اما به مديريت حال و آينده توجه نمي­کند. با نشان دادن اهداف انتخاب شده در مدل پيوند استراتژيک، تيم طراحي براي به­کار­گيري تفکر سيستمي( سنگه 1990، سنگه و ديگران 1999) به منظور شناسايي روابط علت و معلولي بين اهداف منتخب تشويق مي­شوند. اين رويکرد همچنين خاطر نشان مي­کند که اهداف منتخب متقابلا پشتيبان هستند و نيز تفکر يکپارچه درک سطح بالاي تيم را از اين مدل کسب و کار نشان مي­دهد.
  • اهداف استراتژيک منتخب در چهار حوزه يا منظر توزيع مي­شوند. دو منظر پايين­تر در برگيرنده اهداف مرتبط با مهم­ترين فعاليت­ها در روندهاي کسب و کار، زمان بهره وري و … (روند­هاي داخلي) و نيز تثبيت و پيشرفت آتي از نظر مردم، محصول و روند ( رشد و يادگيري) است. دو منظر بالايي دربرگيرندۀ اهداف مرتبط با نتايج مطلوب فعاليت­ها است يعني چگونه مي­خواهيم به نظر سرمايه گذاران خارجي( براي مثال عموم مردم، عامل­هاي شريک و سازمان­ها ) برسيم ( روابط خارجي) و چگونه اين امر نهايتا به نتايج مالي و ارزش اقتصادي تبديل مي­شود ( مالي).

هنگامی­که در مورد اهداف اتفاق نظر پيش آمد، با توجه به توانايي مديريت براي پايش پيشرفت سازمان، مي­توان معيارهايی برای تحقق اهداف مشخص نمود( اولو و ديگران 1999). نوآوري، پروژه ويژه­اي است که آغاز و پايان مشخصی دارد و در اهداف استراتژيک طرح­ريزي شده است تا براي تشخيص اهداف، به پروژه­ها و فعاليت ها راه هايي ارائه دهد ( نايون، 2002).

  • تجربيات عملي در کارت هاي امتيازي متوازن نسل سوم

اولين کارت­هاي امتيازي متوازن دربرگيرندۀ بيانيه هدف در سال­هاي 1998 و 1999 طراحي شدند. نمونه­هايي از اين رويکرد جديد اکنون نيز دنبال مي­شود ( گايدم 2000، شلور و ديگران 2000، لاوري و ديگران 2001، اندرسن و ديگران 2002). اين تجربيات نشان داد که رويکرد نسل سوم کارت امتيازي متوازن با هدف کسب منافع مادي بيشتر براي سازمان­ها از طريق ابزاري در مديريت استراتژيک پيشرفته­تر ارائه شد. اين امر همچنين نتيجه توانايي این رویکرد براي پشتيباني از يک رويکردی انعطاف پذير­تر به منظور طرح و پيشرفت در سازمان­هاي پيچيده بود.

  • ساختار كارت امتيازي متوازن

کارت امتيازي متوازن در سال 1992 ميلادي توسط کاپلان و نورتون[1] ارائه شد. کارت امتيازي متوازن در اصل به عنوان يک ابزار مديريت عملکرد تعريف و بکار گرفته مي­شود. همچنين اين ابزار امکان تبديل چشم انداز يک سازمان به مجموعه­اي شفاف و واضح از اهداف را فراهم مي­کند، بگونه­اي که اين اهداف به سيستمي از معيارهاي عملکردي همه­جانبه براي تمرکز بر روي کليت سازمان تبديل مي­شوند. کارت امتیازی متوازن را می توان به عنوان مجموعه ای با دقت انتخاب شده از اقدامات قابل سنجش به دست آمده از استراتژی سازمانبه حساب آورد.( نیون ،2006) سازمانها در توسعه‌ي نظامهاي ارزيابي عملكردي كه حقيقتاً پارامترهاي درستي را مورد سنجش قرار دهند، ‌با مشكلات زيادي مواجه بوده‌اند. آنچه كه مورد نياز است، سيستمي است كه بين دقت تاريخي ارقام و اعداد مالي و محركه‌هاي عملكرد آينده، نوعي توازن برقرار سازد و در عين حال، ‌سازمانها را در پياده‌سازي و اجراي استراتژي متمايز ساز خود ياري دهد. كارت امتيازي متوازن، ابزاري است كه پاسخگويي هر دو چالش مذكور است. كارت امتيازي متوازن توسط دو نفر يعني آقايان رابرت كاپلان استاد دانشگاه هاروارد و ديويد نورتون از مشاوران برجسته‌ي مديريت كه هر دو متعلق به ناحيه بوستون هستند، معرفي شد. در سال 1990، كاپلان و نورتون، دوازده شركت معتبر را جهت يافتن روشهاي جديد ارزيابي عملكرد مورد مطالعه قرار دادند. انگيزه‌ اين مطالعه، اين اعتقاد روزافزون بود كه سنجه‌هاي مالي عملكرد براي موسسات كسب و كار مدرن، اثربخشي كافي ندارد. شركتهاي مورد مطالعه به همراه كاپلان و نورتون متقاعد شدند كه اتكاء به سنجه‌هاي مالي عملكرد، توانايي آنها در ايجاد ارزش، تحت تاثير قرار داده است. تيم مطالعه،‌ شقوق محتمل مختلفي را مورد بحث قرار داد ولي روي ايده‌ كارت امتيازي متوازن به توافق رسيد كه مشخصه‌ي آن سنجه‌هاي عملكردي بود كه سرتاسر سازمان را پوشش مي‌داد. مسائل مربوط به مشتري،‌ فرايندهاي داخلي كسب و كار، فعاليت‌هاي كاركنان و ملاحظات مربوط به سهامداران. كاپلان و نورتون اين ابزار جديد را كارت امتيازي متوازن مي‌ناميدند و بعداً اين مفهوم را در اولين مقاله از سه مقاله‌ي خود در نشريه‌ي تحقيقآتي دانشگاه هاروارد تحت عنوان (روش ارزيابي متوازن- سنجه‌هايي كه محرك عملكرد هستند) خلاصه كردند. (نايون، 2002)

طي چهار سال بعد از آن،‌ تعدادي از سازمانها كارت امتيازي متوازن را بكار بستند و نتايج فوري بدست آوردند. كاپلان و نورتون كشف كردند كه اين سازمانها نه تنها معيارهاي ارزيابي متوازن را براي تكميل سنجه‌هاي مالي و به عنوان محركه‌هاي عملكردهاي آتي مورد استفاده قرار مي‌دهند بلكه استراتژي خود را از طريق سنجه‌هايي كه در كارت امتيازي متوازن خود انتخاب كرده‌اند، مورد مراوده قرار مي‌دهند. به تدريج كه اين روش توسط سازمانها در سراسر جهان به عنوان يك ابزار كليدي در پياده سازي استراتژي مورد اقبال قرار مي‌گرفت، كاپلان و نورتون مفهوم ارزيابي متوازن و يافته‌هاي تجربي خود تا آن تاريخ را در كتاب خود تحت عنوان كارت امتيازي متوازن: ترجمان استراتژي به عمل[2] در سال 1996 منتشر ساختند.

از آن زمان تاكنون روش ارزيابي متوازن در بيش از 50 درصد سازمانهاي حاضر در رده‌بندي فورچون 1000، بكار گرفته شده و بكارگيري آن همچنان با نرخ فزاينده‌اي ادامه دارد. زماني تصور مي‌شد كه اين روش منحصر به دنياي انتفاعي است ولي امروزه در هر دو بخش انتفاعي و غير انتفاعي (سازمانهاي دولتي و عمومي)، كارت امتيازي متوازن به طور موثر پياده شده است. سازمانها ياد گرفته‌اند كه با اندكي تعديل در چارچوب و مدل ارزيابي متوازن، مي‌توانند به ذينفعان خود نشان دهند كه چگونه براي آنها ارزش آفريني مي‌كنند و چه گامهايي در راه تحقق ماموريتهاي مهم خود بر‌مي‌دارند. اين روش به قدري وسيع و موثر مورد پذيرش قرار گرفته است كه مجله‌ Harvard Business view اخيراً آن را به عنوان يكي از 75 ايده‌اي­كه بيشترين تاثير را در قرن بيستم بجا گذاشته‌اند، انتخاب كرده است. (نايون، 2002)

به محض ورود كارت امتيازي متوازن در سازمان ممكن است با برخي مقاومت­ها در مقابل خود واژه‌ ارزيابي متوازن روبرو شويد. بعضي‌ها ممكن است بر اين باور باشند كه كارت امتيازي متوازن يكي ازآخرين سرگرمي‌هاي مديريت است كه همه‌ي محافل مديريت ارشد را در سطح ملي تسخير كرده است. ابهام در اين واژه موجب جلوگيري كاركنان از پذيرفتن اين ابزار فارغ از خاصيت‌هاي آن مي‌شود. بعضي‌ها ممكن است ترجيح دهند كه آن را يك نظام مديريت عملكرد بنامند ولي استفاده از اصطلاح ارزيابي متوازن به صورت ثابت و به هنگام توصيف و تشريح اين ابزار، بسيار مهم است. مفهوم توازن كه در اين نظام يك نكته‌ محوري‌ است به طور مشخص به سه حوزه مربوط مي‌شود:

  • توازن بين شاخصهاي مالي و غير مالي موفقيت اصولاً تصور مي‌شود كه روش ارزيابي متوازن نارسائي­هاي مربوط به اتكاء صرف به سنجه‌هاي مالي عملكرد را از طريق متوازن كردن آنها با محركه‌هاي عملكرد آينده، برطرف مي‌سازد. اين موضوع همچنان به عنوان يك اعتقاد اصلي در اين سيستم،‌ پا برجاست.
  • توازن بين ذينفعان و عوامل اثرگذار دروني و بيروني سازمان

توازن بين شاخصهاي هادي و تابع عملكرد :شاخص­هاي تابع (پيامد) عموماً نشان­دهنده‌ عملكرد گذشته‌اند.

[1] -Kaplan & Norton

[2]– The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action

ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد

 به منظور درک صحیح هر پدیده یا موضوع لازم است آن پدیده تعریف گردد تا برداشت و فهم مشترکی حاصل شود وموضوع ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نیست. لازم به ذکر است با توجه به تشابه نسبی، ابتدا مفهوم ارزیابی و پس از آن مفهوم ارزیابی در بُعد کارکنان، سپس در بُعد استفاده از منابع و امکانات، و نهایتاً در قالب سازمانی تعریف گردد.

“سیستم اندازه گیري عملکرد یک روش سیستماتیک ارزیابی وروديها )مواد خام ، تجهیزات ، امکانات و غیره)، فرایندها ،تبدیل ، عملیات تولیدي و غیره و خروجی ها ( اقلام نهایی ( است.”درحقیقت سیستم اندازه گیري عملکرد بخشی از سیستم مدیریت عملکرد می باشد. نلی و پلث [1]معتقدند كه :“ارزیابی عملکرد عبارتست از فرآیند کمّی کردن كارايي واثر بخشی عملیات”.

کاسیو[2] سیستم اندازه گیري عملکرد در بعد کارکنان را توصیف نظام دار نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجرای وظایف محوله تعریف می کند.

ارزیابی عملکرد در بُعد نحوه استفاده از منابع و امکانات در قالب شاخص های كارايي بیان می شود. اگر در ساده ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را كارايي بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان كارايي تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می دهد.(رحیمی ،1385)

ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیتها است . منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است. (طبرسا ،1378 )

 بطور کلی ارزیابی عملکرد به فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد دستگاهها در دوره های مشخص بگونه ای که انتظارات و شاخصهای مورد قضاوت برای دستگاه ارزیابی شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد، اطلاق می گردد.شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم هوشمند و پیشرفته را داشته باشند که عبارتند از:

  • مخصوص[3]، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف ، ساده ، واضح ، رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید
  • قابل اندازه گیری[4] باشد و سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکردکمّی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمّی را نیز داشته باشد.
  • قابل دستیابی [5]باشد.
  • واقع گرایانه [6]باشد. یعنی با فعالیت ها، ماموریت ها ، خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.
  • چارچوب و محدودۀ زمانی[7] ، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد
  • دارای بانک اطلاعاتی[8] باشد یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.
  • از اهداف راهبردی پشتیبانی کند: سیستم های ارزیابی عملکرد باید از اهداف راهبردی نشات گرفته باشند. در غیر این صورت این سیستم ممکن است فعالیت هایی را پشتیبانی کند که اثر معکوس بر اهداف راهبردی بگذارد . به علاوه باید به این نکته توجه کرد که اگر در طول زمان ، راهبرد ها تغییر یابند ، برخی شاخص های عملکرد نیز تغییر خواهند کرد. در نتیجه نیاز به انعطاف پذیری در این سیستم ها احساس می شود تا بتوان از این طریق اطمینان حاصل نمود که سیستم ارزیابی عملکرد همیشه با اهداف سازمان سازگار است.
  • متوازن باشد: این موضوع که سیستم ارزیابی عملکرد نباید تنها از نقطه نظر مالی دیده شود بسیار حیاتی است. یک سیستم ارزیابی عملکرد بایستی انواع مختلفی از شاخص های عملکرد را شامل شود تا تمامی جنبه های مهم برای موفقیت سازمان را پوشش دهد. لذا بایستی بین شاخص های مختلف توازن وجود داشته باشد.
  • در مقابل بهینه سازی بخشی بایستد: از آنجا که شاخص های عملکرد بر روی رفتارکارکنان اثرگذارند، مجموعه ای نامناسب از شاخص ها می تواند به رفتار غیر کارکردی از طرف کارکنان منجر شود. به عبارت دیگر، کارکنانی که تنها در پی ارتقا و بهبود شاخص عملکرد مربوط به خود هستند، ممکن است تصمیماتی بگیرند که در تضاد با خواسته های مدیران باشد و بهبود در عملکرد واحد آنها به آسیب دیگر قسمت ها و یا حتی عملکرد کلی سازمان منجر شود. یک سیستم ارزیابی عملکرد باید از اینگونه بهینه سازی ها جلوگیری کند.
  • تعداد شاخصهای عملکرد محدود باشد: برای ایجاد عملکرد مناسب ضروری است که تعداد شاخصهای عملکرد محدود باشند. افزایش تعداد شاخص ها نیاز به زمان تحلیل بیشتری دارد. گردآوری اطلاعاتی که از آنها استفاده ای نمی شود یک اتلاف تلقی می شود. بنابراین، ضروری است که تنها داده هایی که برای یک هدف خاص کاربرد دارند و هزینه گردآوری آنها از مزایای مورد انتظارشان بیشتر نیست گردآوری شوند. همچنین افزایش تعداد شاخص های عملکرد ، ریسک انباشت اطلاعات را افزایش می دهد که این امر موجب می شود که امکان اولویت بندی شاخص ها وجود نداشته باشد.
  • دسترسی به آن آسان باشد: هدف یک سیستم ارزیابی عملکرد، دادن اطلاعات مهم، در زمان مناسب و به شخص مناسب است. لذا نکته مهم درباره این سیستم ها آن است که باید به گونه ای طراحی شوند که اطلاعات آنها به راحتی بهبود یافته و در دسترس استفاده کنندگان از آن قرار گیرد و برای آنها قابل فهم باشد.
  • شامل شاخص های عملکرد جامع باشد
    • اهداف ارزیابی عملکرد

اهم دلایل انجام ارزیابی عملکرد عبارتند از:

  1. شناسایی و پیگیری پیشرفت در راستای اهداف سازمان
  2. شناسایی فرصتها برای پیشرفت
  3. مقایسه عملکرد ها با استانداردهای داخلی و خارجی سازمان
  4. سهامداران و اعتبار دهندگان ، منافع مالی محدود خود را به بنگاه اختصاص می دهند ، لذا ارزیابی عملکرد بنگاه به منظور اطمینان از تخصیص منابع محدود امری مهم وحیاتی به شمار می آید.
  5. معیارهای سنجش عملکرد ، از سیستمهای کنترلی مدیریت تلقی می شود زیرا برنامه ریزی اقتصادی و تصمیمات کنترلی موثر نیازمند ارزیابی چگونگی عملکرد واحدها است.
  6. اخذ تصمیمات منطقی ارتباط مستقیم با ارزیابی عملکرد بنگاه اقتصادی است.
  7. توانایی شرکت را در خلق ارزشهای اقتصادی و اجتماعی نشان می دهد.
  8. مبنایی برای رعایت دستور العمل ها ، بخشنامه ها و قوانین سازمانی و برون سازمانی ایجاد می کند.
  9. مبنایی برای پرداخت حقوق یا پاداش مدیران وحتی ترفیع آنها فراهم می کند.
  10. اعمال کنترلهای لازم بر عملیات شرکت به منظور تحقق اهداف سازمانی فراهم می آورد. (احمد پور و خانکش زاده فرد)
    • اصول اندازه گیري عملکرد:

اصول اندازه كيري عملكرد شامل موارد زير مي باشد.

1- اندازه گیري عملکرد نیاز به تطبیق شدن با استراتژي سازمان دارد .

نقطه شروع ، مشخص نمودن آنچه که شما می خواهید اندازه گیري نمایید می باشد. در حالی که این کار خیلی ساده به نظر می رسد ولی اغلب یکی از مشکل ترین کارهاست . ایجاد نمودن پهنه وسیعی از اندازه ها که همه فعالیت هاي سازمان را می پوشاند ،کافی نمی باشد و این عمل بیشتر مصرف نمودن منابع است و می تواند گیج کننده باشد و بیشتر باید بر روي آن چیزهایی که واقعا مهم هستند تمرکز شود . اندازه گیري هاي انجام شده باید انتخاب کننده باشند این عمل بستگی به دید ، رسالت و استراتژي سازمان دارد . این عمل پیشنهاد می کند که روش عملکرد در یک خط باید به طور مکرر با توجه به برنامه ریزي استراتژي نرمال ، بررسی شود تا مطمئن سازد که مسیر پیوسته و ثابت است.

2- اندازه گیري زیرواحدها باید به طور پیوسته در پهنه اندازه گیري هاي سازمان انجام گیرد.

روش اندازه گیري کارا یک روش یکپارچه و جامع است . روش اندازه گیري در سطح زیرمجموعه باید سازگار با روش در سطح سازمان باشد و داده هاي خام باید براي سطح تجمعی تهیه گردد . این امر مطمئن می سازد که سطوح پایینتر با افزایش عملکردشان در هزینه سازمان بی تاثیر نیستند.

3- روش اندازه گیري باید الزام آور باشد.

ابتدا آن ضروري است که مدیر ارشد سازمان بطور کامل روش اندازه گیري را پشتیبانی نماید . آنها این عمل را به وسیله ارائه اطلاعاتی که واقعاً مفید هستند انجام خو اهند داد . اطلاعات به دست آمده باید در تعیین سیاست و گرفتن تصمیمات مفید باشد. این روش اندازه گیري در صورتیکه به طور دقیق با رسالت و استراتژي سازمان مطابقت داشته باشد، باید حفظ و نگهداري شود . دوم آنکه کارمندان در سطوح پایینتر باید روش اندازه گیري را درك نمایند و براي اندازه گیري متحد شوند.

4- اندازه گیري باید روي عملکرد اثر گذار باشد.

در آنجا باید تجزیه و تحلیل بطور کامل انجام گیرد و حلقه باز خور براي مطمئن ساختن از آنکه اندازه گیري عملکرد تجزیه و تحلیل شده است و تبدیل آن به عمل و رفتاري که طبیعت فعالیت و عملکرد را تغییر می دهد وجود داشته باشد. اندازه گیري باید عملکرد را بهبود دهد .

5- اندازه گیري باید قابل اطمینان باشد. منفعت اندازه گیري اغلب وابسته به قابلیت اطمینان و مقایسه پیش بینی هاست. بنابراین مشخص نمودن پیش بینی هایی که می توانند قابلیت اطمینان در دورههاي زمانی مطلوب ایجاد نمایند، مهم است.

  • مراحل اجراي سیستم اندازه گیري

براي انجام فعالیت اندازه گیري عملکرد قدمهاي زیر می تواند به عنوان فعالیتهاي اصلی در نظر گرفته شود

1- شناخت سازمان

در این مرحله فعالیتهاي مختلف در سازمان انتخاب شده ، مورد بررسی قرار می گیرند . زیرا درك صحیح از سازمان ، اهداف استراتژیها ، برنامه ها و فرآیند هاي آن لازمه عملکرد می باشد.

2- طراحی مدل ارزیابی عملکرد که شامل مراحل زیر می باشد:

  • بررسی انواع سیستمهاي ارزیابی عملکرد
  • بررسی و تحقیق در مورد کاربردهاي ویژه در سازمان مورد نظر
  • بررسی و تحقیق پیرامون انواع تکنیکهاي تدوین شاخص
  • بررسی و تحقیق پیرامون انواع تکنیکهاي ارزیابی عملکرد کارکنان و سیستمهاي انگیزشی
  • ارزیابی و مقایسه بین متدلوژیهاي مختلف و در نهایت انتخاب بهترین مدل

3- تدوین شاخصهاي ارزیابی عملکرد

 در این مرحله پس از تایید سیستم اولیه ، شاخص هاي مورد نیاز جهت ارزیابی عملکرد تهیه خواهند شد . لازم به ذکر است که این شاخصه در وجوه مالی ، مشتریان و طرفهاي ذینفع ، فرآیندها و منابع انسانی خواهد بود . علاوه بر این مورد ارتباط بین شاخصها در سازمان مورد بررسی قرار گرفته و شناسنامه هایی جهت شاخص تهیه خواهد شد.

هرچه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی ، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد.

همچنین صاحبنظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوع اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.ارزیابی و اندازه گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می کند:

  • با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می شود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت آمیزی به اجرا در آمده اند یا خیر.
  • با اندازه گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازه گیری و رضایت کارکنان و مشتری ها مشخص می شود آیا سیاستها به طور صحیح تدوین شده اند یاخیر؟
  • ارزیابی و اندازه گیری عملکرد امکان شناسایی زمینه هایی که مدیریت باید توجه بیشتری به آنها بنماید را میسر می سازد و به شناسایی فرصتها و محدودیتها کمک می کند.
  • ارزیابی عملکرد باعث ایجاد اطلاعات برای مدیران در تصمیم گیری های مدیریتی خواهد بود. چرا که بخش زیادی از بحث در ابزارهای متفاوت ارزیابی ،امروزه سازمان ها برای پاسخگویی سریع به نیازهای مشتریان و حفظ جایگاه رقابتی خود در بازار به دنبال استفاده از فناوری های جدید می باشند. تا به این طریق فرآیندهای کاری خود را بهینه کنند. و تفکر بیشتری بر روی فرصت های جدید به وجود آمده داشته باشند.
    • ﻣﺪل ﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد

 ﺗﺎﻛﻨﻮن ﻣﺪﻟﻬﺎ و اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ در ﺧﺼﻮص ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺷﺪه اراﺋﻪ شده اﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان آﻧﻬﺎ را در سه دﺳﺘﻪ زﻳﺮدﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻧﻤﻮد.

  • ﻣﺪل ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ زﻣﺎن و از ﻗﺒﻴﻞ” ﻧﻤﻮدار ﻧﻴﻤﻪ ﻋﻤﺮ ” و “ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﻜﻮر ( Scor) ” ﻛﻪ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮﺣﻮزه ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎﺧﺖ و ﺗﻮﻟﻴﺪ داﺷﺘﻪ و ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻛﻨﺘﺮل زﻣﺎن و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺻﺮف ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ .
  • ﻣﺪل ﻫﺎي ﺑﺮﺗﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺧﻮدارزﻳﺎﺑﻲ، ازﻗﺒﻴﻞ” ﺟﺎﻳﺰه دﻣﻴﻨﮓ ” ، ” ﺟﺎﻳﺰه ﻣﻠﻲ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻟﺪرﻳﺞ” و”ﺗﻌﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ” ﻛﻪ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺎي ﺣﻮزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎﺧﺖ و ﺗﻮﻟﻴﺪ داﺷﺘﻪ و مبتنی ﺑﺮ ارﺗﻘﺎءﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ .
  • ﻣﺪل ﻫﺎي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ از ﻗﺒﻴﻞ” ﺳﻴﺴﺘﻢ اﺳﻤﺎرت ” ، ” ﻣﻨﺸﻮر ﻋﻤﻠﻜﺮد”، ” ﺑﻨﭻ ﻣﺎرﻛﻴﻨﮓ “،” ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻫﺪف و ﻧﻈﺎم ﻫﻮﺷﻴﻦ” و” ﻛﺎرت اﻣﺘﻴﺎزی ﻣﺘﻮازن (BSC) ” ﻛﻪ ﺗﺎﻛﻴﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺎيﺣﻮزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎﺧﺖ وﺗﻮﻟﻴﺪ، ﻣﺎﻟﻲ و ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ داﺷﺘﻪ و ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮاﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷﻨﺪ .(ابن رسول و دیگران ،2007)

 سازمانهای عمومی و خصوصی خود را پیوسته در حال تلاش برای انجام کار بیشتر با ورودی کمتر می یابند، هنگامی که مدیران دولتی و غیر دولتی را در هر سوی عالم می بینیم این جمله استفان کاوی را به یاد می آوریم:” پرسنل و مدیران آنها برای اطمینان یافتن از اینکه کارها به شکل درست در حال انجام است ، آنقدر سخت مشغول کار هستند که به سختی فرصت می یابند فکر کنند : آیا کارهای درستی انجام می دهند یا خیر؟”

  • استفاده از سیستم های اندازه گیری عملکرد استراتژیک[9] (SPMS) در صنعت آب و فاضلاب شهری

 یک مدل از سیستم های سنجش عملکرد یکپارچه در ادبیات حسابداری پدید آمده است.سیستم های اندازه گیری عملکرد استراتژیک (SPMS) که در واقع به یک پل ارتباطی متداول و خواستنی بین استراتژی و اهداف سازمانی با اندازه گیری عملکرد عمیاتی تبدیل شده است . نمونه یک SPMS کارت امتیازی متوازن (BSC) (کاپلان و نورتون، 1996، 2001، 2004، 2006، 2008) می باشد که بصورت ساختاری بین اندازه گیری عملکرد و سیستم های دیگر از جمله عملیات ومنابع انسانی وفن آوری اطلاعات ارتباطی مطلوب و قابل اندازه گیری و درک فراهم می کند.(چن هال[10] ،2005)

مطالعات اخیر شرایط استفاده و پیاده سازی BSC را برجسته کرده اند. مطالعات نشان داده اند که برای درک سیستم های رسمی و غیر رسمی ، کنترل و نظارت بر آن مهم است. به عنوان مثال،ایتنر و همکارانش[11] (2003) دریافتند که کارت امتیازی طراحی شده توسط طراحان این اجازه را به مدیران عالی می دهد که به اختیار و ذهنیت خود در انتخاب اقدامات و وزن مورد استفاده در ارزیابی عملکرد هر گونه دخالتی را انجام دهند و معیارهای مورد نظرخود را طراحی کند و معیارهای با تاکید بخش مالی را مورد توجه قرار دهند. نتیجه استفاده از این روش، منجر به تبعیض وعدم قطعیت رعایت عدالت در پاداشها منجر می شود به گونه ای که پس از تغییر مدیریت، سیستم طراحی شده به کلی رها می گردد.از دیگر نارسایی های کارت امتیازی متوازن، عدم برقراری روابط علی و معلولی جهت کنترل موثر، نبودن انگیزه کافی جهت تحقق اهداف ، عدم برقراری ارتباطات رو به پایین و بالا مناسب ، عدم مشارکت و نبودن معیارهای درست برای ارزیابی را نام برد.

برای رفع مشکل نیاز است تا با تمرکز بر انجام درست کار درست از طریق رویکرد مدیریت رو به پایین و استفاده از ابزار سنجش مناسب و درگیری افراد سازمان در تحقق اهداف کمک گرفت.باید اهداف مربوطه را بادقت تعریف نمود و توضیحات لازم پیرامون ابهامات احتمال به بدنه عملیاتی منتقل نمود.

 سابقه ارزیابی عملکرد در صنعت آب و فاضلاب این را نشان می دهد که این مقوله از اهمیت بالایی برخوردار است . مشکلات اساسی نظامهای کنترل مدیریتی درشرکتهای آب و فاضلاب ، لزوم طراحی و استقرار نظام یکپارچه کنترل مدیریت در شرکتهای آب و فاضلاب را ایجاب می نمود. اقدامات انجام شده جهت استقرار نظام کنترل در این راستا نجر به ایجاد برنامه عمل که به اختصار”ابجد” نامیده می شود منجرنموده است . در ادامه به توضیح بیشتر موارد فوق می پردازیم.

  • مشکلات اساسی نظامهای ارزیابی وکنترل مدیریتی در شرکتهای آب و فاضلاب :

در مرحله گذر حاضر که حاصل اراده برای تغییر و تبدیل نظام تمرکزگرای دولتی به یک نظام غیر متمرکز اقتصادی – اجتماعی که از مؤلفه های عمده آن کاربرد مفاهیم اقتصاد بازار همراه با تأکید بر ارزشهای اجتماعی و محیط زیستی در یک بستر فرهنگ ملی – محلی است ، فضایی را بوجود آورده و مجموعه شرکتهای آب و فاضلاب را بطور فرآینده ای در شرایط عدم تعادل در نظامهای سه گانه تکنولوژی « سخت افزار ، نرم افزار ، سازمان و مدیریت ، نیروی انسانی » ، جهان بینی « مدل ذهنی مسلط در مدیران و کارکنان و جامعه » و نظام حقوقی « مجموعه قوانین و مقرارات مصوب »که تنظیم کننده روابط اجتماعی و به رسمیت شناختن فرد ، سازمان و جامعه می باشد قرار داده است . از سوی دیگر وجود حالت انحصار طبیعی در عرصه خدمات و وابستگی حیاتی کار جامعه به این خدمات در شرایط فقدان نظامهای مدیریتی مناسب ، احتمال تشدید ناپایداری کل مجموعه شرکتهای آب و فاضلاب را افزایش می دهد .

اهم ضعفهای موجود در چارچوب مفهوم یکپارچگی ، نظارت و کنترل در مجموعه شرکتهای آب و فاضلاب و لزوم استقرار نظام یکپارچه به شرح زیر بوده است :

  • سیستمهای حسابداری و بودجه ریزی موجود گرایش صد درصد دولتی داشته و مدیران نیازهای مالی را فقط با تأمین هزینه آغاز می کنند و اطلاعات کافی برای هزینه ها ارائه می کنند و در ارائه اطلاعات درآمد ، قیمت تمام شده ، مدیریت مالی و استخراج شاخصها برای ذینفعان سازمان ناتوان هستند . طراحی سیستم برای کنترل درآمدها و هزینه های جاری و تمرکز بر منابع درآمدی داخلی و انتشار اطلاعات مالی و بودجه ای جهت تصمیم گیریهای استرتژی صنعت یکی از نیازهای فوری برای این سازمانها شناخته شده است
  • ضعف سیستمهای موجود مالی در خصوص استخراج قیمتهای تمام شده حسابداری متناسب با ضرورت قانونی توزیع هزینه ها بین انواع مشترکین در چارچوب توسعه مفاهیم شهروندی اجتماعی .
  • وجود نظامهای حسابداری سنتی و سلیقه ای متفاوت که این امر منجر به تشدید نواقص اطلاعات مالی افشا شده در صورتهای مالی تجمیعی می گردد .
  • عدم تناسب سیستم جمع آوری و طبقه بندی اطلاعات مالی طبق فرآیند تولید کالا و ارائه خدمات .
  • فقدان امکان تولید اطلاعات مناسب برای سطوح مختلف مدیریت سازمانی در ساختار عدم تمرکز .
  • فقدان شاخصهای ارزیابی عملکرد متناسب با شرایط محیط اقتصادی و فرهنگی کشور .
  • فقدان مکانیزمهای مناسب برای اعمال سیستماتیک تحولات و تغییرات جدید در نظام بودجه ریزی .
  • نبود روشهای مناسب مبادله اطلاعات که به تشدید بی توجهی به مفهوم بازخورد و عدم بازنگری در تصمیمات و که منجر به عدم نشان دادن نقاط ضعف و قوت سازمان می گردد .
  • تورم نیروی انسانی غیر متخصص و متعهد که عموماً از نیروهای باسابقه انتقالی از دستگاههای قبلی بوده به طوری که این نیروها تخصص لازم را در پیشبرد اهداف سازمان نداشته است .
  • وسعت سازمانها ، تعدد واحدهای عملیات ، پراکندگی جغرافیایی در پهنه کل کشور ، نفوذ قابل ملاحظه دولت ، مجلس و نهادهای محلی وکمبود نظام حقوقی اغتشاش حاصل از تصمیمات احساسی را در پی داشته و دارد .
    • لزوم طراحی و استقرار نظام یکپارچه کنترل مدیریت در شرکتهای آب و فاضلاب :
  • تعیین نيازهای اطلاعاتی برای استقرار نظارت های قانونی در سطح شرکتها و صنعت آب و فاضلاب .
  • تبیین مالکيت اجتماعی در سطح کليه شرکتهای زير مجموعه .
  • کمک به استقرار نظام مديریت مسئوليت پذير و پاسخگودر سطح کلیه شرکتها به منظور جلوگیری از فساد حاصل از عدم پاسخگوئی .
  • تعیین استانداردها و شاخصهای صنعت و ارزیابی عملکرد شرکتهای زیر مجموعه صنعت .
  • تعیین برنامه عمل صنعت و استراتزیهای شرکتهای زیر مجموعه صنعت .
  • تعیین نقاط ضعف و قوت شرکتها در زمینه های مالی ، اقتصادی ، امور مشترکین ، بهره وری ، تخصیص منابع و تجهیزات ، کارکنان و عملکرد و برنامه ریزی و اقدامات اجرائی صحیح به منظور رفع این نقاط ضعف .
    • طراحی و استقرار نظام یکپارچه کنترل مدیریت در شرکتهای آب و فاضلاب :

در طراحی نظام یکپارچه کنترل مدیریت اصول و مفروضات پایه ای زیر که مبتنی بر ویژگیهای منحصر به فرد صنعت آب و فاضلاب « مجموعه شرکتهای آب و فاضلاب » است ، مدنظر قرار گرفته است :

  • حساسیت سازمان نسبت به کارکرد سالم سیستمها از درجه بالايی از اهمیت برخوردار است و می باید از نظارتهایی که توسط نهادهای اجتماعی دیگر بر کارکرد سیستم برقرار می شود ، استقبال کند
  • صنعت آب و فاضلاب سرمایه بر است و به علت وجود و تقدم اهداف اجتماعی بر هدف سودآوری ، حاشیه سود در شرایط مطلوب هم کم یا حتی خواهد بود .
  • شرکتها داری سازه های نمادی با اهمیتی نیستتند و بخش اصلی سرمایه گذاریها در غالب دارائیهای فیزیکی مدفون می گردند . این دارائیها در املاک عمومی مستقر شده و حفاظت از آنها و همچنین حفاظت از اموال دیگران در مقابل خطرات ناشی از اشکالات سیستم ، تحت کنترل مستقیم سازمان نیست و نیاز به مشارکت جمعی سازمانهای عمومی دیگر و مردم دارد .
  • تأمین آب شرب بهداشتی و دفع فاضلاب جهت جمعیت نشین یکی از اولین معیارهای ارزیابی توسعه اجتماعی است که دولت خود را نسبت به کلیه ابعاد آن مسئول و ملتزم می داند .
  • آب یک کالای اقتصادی است که با آن باید اقتصادی برخورد نمود ، لذا شرکتها از حالت نهادهای دولتی عام المنفعه به سوی سازمانهای اقتصادی – اجتماعی جهت گیری خواهند کرد .
  • اطلاعات ابزار قدرت نمایی نیست بلکه وسیله ای است در خدمت مدیریت برای برنامه ریزی ، کنترل و ارزیابی عملکرد . بنابراین داده های سیستم باید به نحو مناسب و ماهیت یکنواخت جمع آوری ، شناسائی ، طبقه بندی و در تمامی صنعت و در سطوح مختلف سازمان در دسترس بوده و روان سازی گردد .
  • یکپارچگی فرآیند تولید آب در کل مجموعه صنعت و خدمات دفع فاضلاب مجموعاًیک چرخه کامل را ایجاد می کند . همچنین توزیع بخشی از فرآیند تولید محسوب می شود .
  • وجوهی که مشتریان برای اتصال سیستم داخلی ساختمان خود به شبکه های آب و فاضلاب شرکتها پرداخت می کنند از نوع منابع سرمایه ای بوده و درآمدی محسوب نمی شود .
  • کاربرد اطلاعات حسابداری در تعیین و تصویب تعرفه خدمات توسط شورای اقتصاد یک الزام قانونی است .
  • مدیریت غیر متمرکز شرکتها و ویژگی تصمیم گیری سطوح عملیاتی در محل « ستاد » ، یک استراتژی پذیرفته شده است . بنابراین نظام پیشنهادی باید قادر باشد اطلاعات کنترل را در زمان وقوع ، ودر نزدیکترین مکان وقوع ، و مکان وقوع تولید نماید ، بدین لحاظ سیستم باید قابلیت پشتیبانی نظام عدم تمرکز را داشته باشد ، در عین حال تأمین اطلاعات در سطح شرکت نیز باید به سرعت میسر باشد . لذا سیستم حسابداری و بودجه ریزی غیر متمرکز و دفتر تمرکز برای تأمین این نیاز باید پیش بینی می شود .
  • بازار فروش هر شرکت از قبل تعیین شده و بازار هدف ، جمعیت ساکن درروستاهای تحت پوشش می باشد. لذا اندازه بازار یک فاکتور محیطی محسوب شده که از رشدی قابل پیش بینی برخوردار است .
  • مشارکت مستقیم مصرف کننده در فرآیند تولید او را عضوی از سازمان نموده و رفتار او در بهبود عملکرد و یا ایجاد مشقت کار مؤثر بوده و در نتیجه همراهی و همرایی وی با سازمان هم در بهره وری و هم در تأمین رضایت خودش مؤثر است .
    • اقدامات انجام شده جهت استقرار نظام کنترل :
  • استقرار نظام جامع حسابداری متحدالشکل در سطح کلیه شرکتها « تهیه اطلاعات یکسان در سطح صنعت
  • طراحی الگوی گزارشگری صورتهای مالی بر اساس حسابهای نظام جامع مالی و استانداردهای حسابداری والگوی گزارشگری سازمان حسابرسی « نشریه شماره137 » به منظوریکپارچگی گزارش مالی و تأمین اطلاعات مالی جهت تهیه نتایج عمل و استخراج شاخصها و استانداردهای صنعت .
  • استقرار نظام جامع بودجه ریزی و الگوی گزارشگری صورتهای مالی بودجه ای به منظور تهیه برنامه عمل هر شرکت و تعیین استراتژیهای صنعت و همچنین تهیه استانداردهای بودجه ای .
  • تهیه وانتشار برنامه عمل بر اساس الگوی صورتهای مالی بودجه ای .
  • تهیه و انتشار نتایج عمل بر اساس صورتهای مالی طبق الگوی گزارش گری صورتهای مالی اساسی .
  • ارزیابی شرکتها با توجه به تهیه سند ابجد« الف- ب- ج- د » .
  • استقرار نظام جامع حسابداری متحدالشکل در سطح کلیه شرکتها « تهیه اطلاعات یکسان در سطح صنعت » .

حسابداري یک فعاليت حرفه ای است كه نقش آن ارائه اطلاعات كمي ، با كيفيت و ماهيت مالي درباره سازمان به منظور استفاده از اطلاعات فوق در تصميم گيريهاي مدیریتی می باشد. به عبارتي بهتر حسابداري عبارت است از مجموعه قواعد و روشهايي كه با بكارگيري آنها ، اطلاعات مالي و اقتصادي يك سازمان گردآوري ، طبقه بندي و به شكل گزارشات حسابداري تلخيص مي شود و براي تصميم گيري در اختيار اشخاص ذيعلاقه و ذينفع قرار مي گيرد . اين اشخاص مي خواهند از وضعيت مالي ، نتايج عمليات و همچنين دورنماي آتي سازمان مطلع شوند. موضوع حسابداري ثبت وقايع مالي سازمان با توجه به جنبه هاي محیط حاکم بر سازمان ، توسعه عمليات و برنامه ريزی آتي است كه در سازمان رخ مي دهد و معاملات روزمره ، منبع اصلي اطلاعات حسابداري مي باشد .

به منظورفراهم آوردن اطلاعات مورد نياز مديران سازمان و سطح صنعت ، بايد سيستمي ( سيستم حسابداري ) جامع و یکپارچه براي جمع آوري ، طبقه بندي ، تلخيص و گزارشات معاملات و عمليات مالي در مجموعه سازمان وجود داشته باشد . استقرار سيستم حسابداري كارآمد در يك مجموعه سازمان مي تواند اطلاعات یکپارچه بيشتري را به سرعت در اختيار مديران سازمان ، صاحبان سرمايه و سایرذینفعان قرار دهد. نظام جامع حسابداری شرکتهای آب و فاضلاب با توجه به ويژگيهاي محيطي، تبيين مأموريتها وهدفها، ساختار سازماني، روشها و استانداردهای حسابداری مالی و صنعتی و دولتی ، مجموعه قوانین محاسباتی مالی دولتی تكنولوژي مستقر، منابع انساني مورد نياز وسيستمهاي جبراني، فرهنگ سازماني، روابط گزارش دهي، تصميم گيري، روشهاي رهبري ويكپارچگي سازمان و…. به ترتيبي تدوين گردید كه امكانات مورد نياز اين سازمانهاي پيچيده را بالقوه فراهم نمايد. با استقرار نظام جامع حسابداری ، تولید اطلاعات و صورتهای مالی ارائه شده توسط هیئت مدیره شرکتها در کلیه سطوح شرکتها و صنعت بصورت یکنواخت شده و امکان تهیه اطلاعات کلان و تجمیع برای مدیریت سطح عالی « شرکت مهندسی آب و فاضلاب کشور » به وجود آمده است .

استقرار نظام جامع مالی شرکتهای آب و فاضلاب امکانات مورد نیاز این شرکتها را بالقوه فراهم می نماید و پاره اي از ظرفيتهاي پيش بيني شده و قابل اعمال این نظام جامع بشرح ذيل مي باشد :

  • استقرار در كوچكترين واحد جغرافيائي شركت امكان پذير است .
  • امكان تهيه صورتهاي مالي اساسی به تفکیک مناطق و شعب وتجميع وتلفيقي در سطح هر شرکت و شرکت مهندسی آب و فاظلاب کشور وجود دارد.
  • حساب تمركز به منظور تأمين ظرفيت براي حسابداري غير متمركز پيش بيني شده است .
  • تعريف حسابها مجموعه اي از تعاريف ، ويژگيها ونكات كلي مربوطه بعنوان يك فهرست دم دست براي كاربران ديده شده وفرصت آموزش ضمني انجام كار را ايجاد و دسترسي سريع در فرايند عمل را فراهم مي نمايد.
  • افزودن مقادير كمي غير ريالي به اطلاعات حسابداري فرصت كنترل وارزيابي را در نقطه عمل فراهم نموده ونيازهاي متنوع ذينفعان را تأمين مي نمايد.
  • اين نظام قابليت ايجاد حسابداري متمركز وغير متمركز را همزمان امكان پذير مي نمايد كه حسب ضرورت وبه نسبت ايجاد ظرفيت در واحدهاي هر شركت به راحتي اطلاعات مبنا قابل انتقال به واحدها خواهد بود واين واحدها ميتوانند با بكارگيري اين مجموعه خود ، صورتهاي مالي اساسي واحد را استخراج واز نتايج عمليات وسود وزيان واحد مطلع شده واز نتايج دفاع نمايند.
  • اين نظام قابليت پاسخگوئي به نيازهاي تمامي شركتهاي وابسته كه به فعاليتهاي پشتيباني صنعت مشغولند نظير كارخانجات توليد لوله، مواد شيميائي، شركتهاي پيمكانكار خدمات ويا ساخت را خواهد داشت.
  • طراحی الگوی گزارشگری متحدالشکل صورتهای مالی بر اساس حسابهای نظام جامع مالی و استانداردهای حسابداری :

در راه تأمین خواسته های استفاده کنندگان از صورتهای مالی اساسی سازمانها باید چارچوب اصول این صورتها را مطابق با رویه ها و استانداردهای متحدالشکلی طراحی نماید ،که قابلیت مقایسه داشته باشند و در هر صنعت با توجه با اختلاف و تفاوتهای ساختاری اقتصادی ، اجتماعی و سیاسی علاوه بر قوانین و مقررات بین المللی حسابداری رویه های حسابداری متناسب با ویژگیهای خاص خود طراحی شوند . در شرکتهای آب و فاضلاب به لحاظ امکان راهبری کل صنعت تحت مدیریت واحد و کاربرد اطلاعات حسابداری در حل مسائل توسعه ای و کنترلی ایجاب می نماید سیستمها و رویه های مناسب برای تهیه صورتهای مالی و حدود افشاء در گزارشگری به ترتیبی تدوین گردد که ضمن ایجاد یکنواختی و هم مفهومی همه اطلاعات منتشره بتوانیم نیازهای اطلاعاتی برای ارزیابی وضعیت اقتصادی گذشته ، حدود اثربخشی و کارائی سیاست گزاریها و بررسی انحرافات و شناخت تنگناها را تأمین نموده و از این اطلاعات در هدف گذاری و برنامه ریزی آینده صنعت بنحوی مطلوب و مؤثر استفاده نمائیم. مبنای تهیه الگوی گزارشگری با توجه به هدفهای فوق ، الگوی گزارشگری صورتهای مالی اساسی مطابق رهنمودهای حسابداری تدوین شده توسط سازمان حسابرسی کشور به انضمام اطلاعات کمی و کیفی که مورد نیاز راهبری صنعت آب و فاضلاب کشور است می باشد .

با استقرار الگوی گزارشگری متحدالشکل گزارشگری صورتهای مالی در شرکتهای آب و فاضلاب نتایج ذیل نیز حاصل گردیده است .

  • بهبود گزارشگری صورتهای مالی و بالطبع آن بهبود گزارشات بازرس و حسابرس مستقل شرکتها .
  • امکان تولید اطلاعات مدیریتی ، بهره برداری و مهندسی یکسان و هم مفهوم در سطح کلیه شرکتها و تهیه صورتهای مالی صنعت .
  • صرفه جویی مالی در خصوص تهیه صورتهای مالی تلفیقی در سطح شرکتها و شرکت مادر تخصصی آب و فاضلاب کشور .
  • امکان تهیه صورتهای مالی مستقل در واحدها و شعب شرکتها .
  • استقرار نظام جامع بودجه ریزی و الگوی گزارشگری صورتهای مالی بودجه ای به منظورتهیه برنامه عمل هر شرکت وتعیین استراتژیهای صنعت و همچنین تهیه استانداردهای بودجه ای .

بودجه ریزی یکی از مراحل کلیدی نظام کنترل مدیریت است که برنامه های انتخابی را در قالب ریالی و برای یک دوره مشخص « یک ساله »تدوین و ارائه می دهد و به منظور یکسان سازی مفاهیم و اطلاعات تولید شده می باید چهارچوب اصلی به صورت استاندارد گزارشگری تدوین شود. در این نظام هر مرکز( هزینه ، درآمد و سود ) دارای یک مدیر مسئول خواهد بود که در تدوین اهداف بودجه نقش فعال داشته ، وظیفه کنترل قبل از خرج را خود به عهده می گیرد و از نتایج تصمیمات در طی دوره های معین « سه ماهه و یک ساله » دفاع خواهد نمود . به منظور استقرار نظام یکپارچه کنترل مدیریت در شرکتهای آب و فاضلاب و تولید اطلاعات یکسان در زمینه بودجه ریزی ، هدف گذاری سیاستهای صنعت و مشاهده پاره ای از نقاط ضعف در بودجه ریزی که به آنها اشاره اشاره خواهد شد ، نظام جامع بودجه اي استقرار نظامي است فراگير و جامع كه همه جوانب عمليات سازمان را در بر مي گيرد . اين نظام به مديريت شركت كمك مي كند كه با متعادل نگاه داشتن تمامي قسمتهاي عملياتي ، سازمان بتواند به صورت يك مجموعه به فعاليت خود ادامه دهد وگزارشات آن مورد استفاده مديريت سازمان در تصميم گيريهاي استراتژيك قرار مي گيرد . مبنای این نظام بودجه ریزی ، روش بودجه ریزی عملیاتی بوده تا پیش بینی ها و برآوردها با توجه به حجم عملیات و بر اساس موازین عملی و فنون اندازه گیری شود و هزینه ها و درآمدهای عملیات با استفاده از اصول و مبانی مدیریت نوین مانند روشهای حسابداری صنعتی و مالی، قیمت تمام شده ، اندازه گیری کار و استانداردهای صنعت محاسبه گردد. فرآیند تدوین نظام بودجه ریزی شرکتهای آب و فاضلاب بر خلاف نظام بودجه ریزی سایردستگاههای دولتی که از پیش بینی هزینه ها شروع می شود ، از پیش بینی فروش و درآمدهای عملیاتی آغاز گردیده و در پایان این مرحله با پیش بینی هزینه های عملیاتی ، مالی ، ستادی ، توسعه ای صورتهای مالی بودجه ای استخراج می گردد. در نظام جامع بودجه ریزی ابتدا فرآیند عملیات ، اهداف ، استراتژیها ، برنامه ها و فعالیتها طبق ضوابط ، چارچوب و خط مشی های اعلام شده در بخشنامه بودجه کل کشور و اهداف و استراتژیهای شرکت مهندسی آب و فاضلاب کشور مشخص شده بطوری که ارقام ریالی هزینه ها و درآمدهای فعالیتها طبق فنون یاد شده در بالا محاسبه وپیش بینی می شوند . در طراحی نظام جامع بودجه هماهنگی لازم بین نظام جامع حسابداری و بودجه به منظور یکسان سازی تولید اطلاعات و مقایسه اطلاعات رعایت شده است . که نتیجه مهم آن قابل مقايسه بودن اطلاعات الگوي تهيه و تدوين بودجه با ساختار طبقه بندي اطلاعات نظام جامع حسابداري است كه در تهيه وتحليل ، بودجه را با كمك يك زبان مشترك تسهيل مي نمايد. ارقام واطلاعات بودجه هاي تهيه شده در شركتها توسط شركت مهندسي آب وفاضلاب كشور تجميع گرديده وبودجه صنعت « برنامه عمل » که بعداً به آن اشاره خواهد شد تدوين ومنتشر مي گردد.

با استقرار نظام جامع هماهنگ بودجه در شرکتهای آب و فاضلاب نتایج ذیل نیز حاصل گردیده است .

  • جانشین نمودن بودجه ریزی عملیاتی به جای بودجه ریزی سنتی و توجیه اطلاعات موجود در بودجه .
  • امکان تهیه بودجه برای تمام بخشهای مدیریتی شرکت و همچنین واحدها و شعب .
  • تهیه وانتشار برنامه عمل بر اساس الگوی صورتهای مالی بودجه ای .

با تجمیع اطلاعات بودجه « فرمها و یادداشتهای مالی بودجه ای » تصویب شده شرکتها توسط مجمع عمومی صاحبان سهام وحسب موردتأییده آن توسط سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور برنامه عمل یکساله صنعت استخراج و منتشر می گردد . این سند حاوی اطلاعات کل صنعت به تفکیک هر یک از شرکتها در سال بودجه و اصلاحیه سال جاری خواهد بود . هر یک از شرکتهای فرصت تحلیل جایگاه و موقعیت خود را در بین شرکتها بدست خواهد آورد و نقاط ضعف و قوت خود را تعیین نموده اقدامات اصلاحی خود را طراحی و اجرا می نماید . نظارت دقیق و عملی بر درآمد و هزینه شرکت های آب و فاضلاب ما را در انجام وظیفه اجتماعی خود جهت ارائه سرویس مطلوب به مردم و همچنین ازدیدگاه حفظ محیط زیست و حفظ و نگهداری از منابع آب ، کنترل بیماریهای واگیر در سطح جوامع شهری و روستایی و همچنین دفع بهداشتی فاظلاب یاری خواهد نمود . شرکت مهندسی آب و فاضلاب کشور روان سازی اطلاعات را در کل صنعت یکی از با ارزش ترین منابع سازمان دانسته و ابزاری برای ارتقاء بهره وری می داند.

[1] -Neely, A.D & Platts, K.W.

[2]– Casio

[3] -Specific

[4] -Measurable

[5] -Achievable

[6]– Realestic

[7] -Time Frame

[8] -Database

[9]– Strategic Performance Measurement Systems(SPMS)

[10]-Chenhall

[11]– Ittner et al

مؤلفه هاي گزينش نيروي انساني

مؤلفه هاي گزينش نيروي انساني

چكيده

در اين مقاله مؤلفه هاي اصلي گزينش كاركنان براي شغلهاي از پيش تعيين شده ذكر شده است كه پس از مصاحبه هاي مختلف و اطمينان از دارا بودن حداقل شرايط تصدي شغل از پيش تعيين شده، مورد گزينش و انتخاب قرار مي‌گيرند.

توضيح : ارائه شده در سومين كنفرانس مديران منابع انساني ايران

كليدواژه : انضباط؛ جمع پذيري؛ مديريت بحران؛ تسلط؛ نظارت پذيري؛ تطبيق

1- مقدمه

از مهمترين وظايف مديريت منابع انساني جذب و بكار گيري افرادي است كه بهترين بازدهي را در مجموعه كاري داشته باشند. در اين راستا اقداماتي صورت مي‌گيرد كه براي افراد تازه‌وارد با مصاحبه و آزمونهاي مختلف از قبيل آزمون مهارت1 و آزمون طبي2 انجام مي‌شود تا افرادي كه داراي شرايط مطلوب براي شغلهاي از پيش تعيين شده هستند مشخص گردند. پس از طي اين مراحل مرحله گزينش بسيار سرنوشت‌ساز خواهد بود تا از بين افرادي كه تمامي آنها دست كم از حداقل شرايط3 برخوردار هستند مناسبترين گزينه انتخاب شود. در اين مقاله مؤلفه‌هاي گزينش افراد را فارغ از نوع سازمان و تخصص فني با شرايط كلي و فرا گير بررسي مي‌كنيم.

2- انضباط4

هماهنگي موجود بين افكار؛ گفتار و كردار يك فرد مي‌تواند مشخصه‌اي از انضباط وي باشد. هر چه تناسب بيشتري بين اين  مؤلفه‌ها برقرار باشد فرد مورد نظر داراي سازماندهي شخصيتي مطلوبتري خواهد بود و بازده بيشتري خواهد داشت.

2-1- تصميم گيري

مقدار شناخت يك فرد از قابليتهاي خود زمينه‌اي خواهد بود تا در صورت نياز به تصميم‌گيري بتواند با ايجاد يك مجموعه اطلاعات – قضاوت درستي را انجام دهد كه در صورت بروز اين قضاوت از مرحله فكر به عمل منجر به اتخاذ تصميم خواهد شد لذا لازمه يك تصميم درست منبع اطلاعات و داشته‌هاي درست مي‌باشد. حال در اين شرايط فرآيند تطبيق مسائل ذكر شده با شرايط پيراموني و اقدام  فرد اهميت تصميم گيري را مشخص مي‌نمايد كه در صورت عدم هماهنگي بين افكار و گفتار و افعال شخص پيامد‌هاي نامطلوبي را براي يك سيستم در بر خواهد داشت.

2-2- هدفمندي

هدفمندي يك فرد در مجموعه نشان‌دهنده وجود برنامه است كه حداقل شرط لازم براي يك برنامه وجود طرح و نظم در اجرا مي‌باشد. فرد هدفمند شناخت نسبي درستي از مجموعه پيراموني خود دارد و مقصدي را براي خود مشخص نموده است كه با توجه به مسير انتخابي او مي‌تواند از هدف او اطلاع پيدا كرد.  مجموعه اهداف يك فرد  در مسائل گوناگون مهمترين مؤلفه آرمانهاي شخص مي‌باشد كه معمولا منشاء نياز يا آرزو دارند.

2-3- تحليلگري

با جمع نمودن شرايط تصميم گيري و مسائل موجود در هدفمندي نياز به بررسي موضوع زمان – مكان و موقعيت مي‌رسد كه در هر شرايط چگونه بايد پيش رفت؟ اين چگونگي با سازماندهي عوامل مختلف مشخص خواهد شد. انبساط اين موضوع در تمام طول برنامه نياز به تحليل هميشگي سيستم دارد تا در تلفيق متغير‌ها تصميم اتخاذ شده و هدف نهايي براثر عدم نظم فكري يا كرداري تعطيل نشود.

3- جمع‌پذيري5

انسان موجودي است اجتماعي كه خود به تنهايي قادر به تأمين نيازهاي روحي و جسمي خود نيست و الزاماً در جمع همنوعان خود زندگي مي‌كند پس مجموعه‌اي از انسانها كه با او زندگي مي كنند بايد به نيازهاي يكديگر پاسخگو باشند و مجموعه كاري نيز از اين امر نمي تواند جدا باشد.

3-1- مشاركت

مشاركت فرد در كار گروهي نشان‌دهنده حس اجتماعي بودن اوست و بيانگر توانايي شخص در قبال ارتباط با ديگران است. لذا در مجموعه هايي كه تقريباً هر كاري به صورت تيمي انجام مي‌شود وجود چنين اشخاصي مفيد است چرا كه مي‌تواند به عنوان عضو فعال در تيم حضور داشته باشد.

3-2- مسئوليت پذيري

فرد اگر چه در مجموعه‌اي از همكاران مشغول كار مي‌باشد ليكن شخصا مسئوليت خاصي را به عهده گرفته كه با انجام صحيح و به موقع وظيفه خود موجب پيشرفت مجموعه خواهد بود. اين حس مسئوليت پذيري معمولاً به عنوان ويترين شخصيت كاري افراد مي‌باشد و عدم وجود چنين حسي در يك كارمند موجب بروز خسارات بسياري مي‌گردد كه معمولاً  كل مجموعه بجاي شخص بهاي آن را خواهد پرداخت.

3-3- هماهنگي

با توجه به مشاركت و مسئوليت پذيري در كار جمعي بايد هماهنگي نيز با ديگر اعضاي مجموعه وجود داشته باشد. افرادي كه مي‌توانند بين خود و ديگر همكاران هماهنگي ايجاد نمايند افراد جمعي و قابل اعتمادي مي‌باشند. هماهنگي نياز به درك درست از وظايف ديگر اعضاي  مجموعه دارد كه اين درك گاه فرد را مجبور به كنترل سرعت كار يا تسريع و حتي كمك به ديگر اعضاء مي‌كند. لازمه پيشرفت يك سيستم به لحاظ كيفي هماهنگي بين تك تك اعضاء مي‌باشد.

4- مديريت بحران6

مديريت بحران بدين معني است كه سيستم كاري بنا به دلايلي مشخص و يا نامشخص از حالت عادي خارج شده و نياز به به بهبود و بازگشت به حالت اوليه دارد كه در اين شرايط گاه مجبور به توقف روند كار مي‌شويم و در بعضي مواقع شرايط اين اجازه را نخواهد داد و فرد مجبور است در حين انجام كار بحران را رفع نمايد.

4-1- تجربه

تجربه بسياري از مشكلات را حل مي‌نمايد. بطور كلي تمايل داريم در هر كاري انسان باتجربه‌اي مشكل ما را حل كند يا ارائه پيشنهاد نمايد. و اين امر بسيار معقول است چرا كه انسان با تجربه در جريان كار با استفاده از آموزه‌هاي گذشته و عدم اشتباه دوباره مي‌تواند مسير صحيح را شناسايي نمايد و از درصد خطاي حداقل برخوردار باشد. البته تجربه به معناي صرف گذشت زمان در انجام كار نيست. فرد با تجربه را با توجه به مشكلات پيش آمده و راهكارهاي ارائه شده از طرف وي مي‌توان شناسايي كرد. استفاده از تجربه ديگران به معناي تكرار موفقيت يا شكست ديگران نيست بلكه استفاده از بهترين ابزار است.

4-2- شبيه‌سازي

در صورت بروز بحران افراد خلاق و با هوش معمولاً راهكارهايي جديد و  دور از ذهن ارائه مي‌دهند كه با كمي افزايش درصد ريسك  نتيجه بخش خواهد بود. اين خلاقيت ناشي از ذهن آنهاست كه با شبيه‌سازي مسائل پيش آمده و الگوهاي متفاوت قبلي و تحليل سريع اين موضوع به راهكارهاي قابل اجرا تبديل خواهد شد. اين افراد هميشه خواهان راه‌هاي تازه بوده و زاويه ديد آنها به مسائل با افراد عادي بسيار متفاوت است.

4-3- سرعت عمل

در برخورد با هر مسئله‌اي سرعت حل آن بسيار مهم است. عواملي از قبيل تجربه و خلاقيت فردي درصد بسياري از سرعت عمل را تشكيل مي‌دهد كه در صورت داشتن اطلاعات نسبي يا كافي از وضعيت و شرايط بحران و استفاده از دو بازوي تجربه و خلاقيت مي‌توان يك بحران را كنترل و در نهايت مهار نمود. حال با توجه به تحليل يك فرد از داده‌ها و طرز  استفاده او از ابزار‌هاي رفع مشكل مي‌توان به توانايي فرد در اداره يك بحران پي برد.

5- تسلط7

تسلط يك فرد بر كاري كه انجام مي‌دهد ناشي از عوامل مختلفي است كه هر چه اين عوامل از مستندات بيشتري برخوردار باشد انجام كار با حداقل خطا و در كمترين زمان ممكن و با بهترين كيفيت انجام خواهد شد.

5-1- كنترل

مهمترين عامل تسلط بر انجام كار كنترل آن مي‌باشد. كنترل يك فرايند، يعني اينكه در هر لحظه و شرايط عامل تأثير گذار فرد باشد و بتواند با پيش‌بيني‌هاي لازم و اقدام مناسب خود مجموعه را در مسير مشخص شده نگاه دارد. رفتارهاي انفعالي بيشتر ناشي از عدم تسلط برموضوع و نداشتن كنترل بر فرايند است. افرادي كه كنترل خوبي بر كار خود دارند دائما از جزئيات كار با خبر بوده و در صورت شركت در كار گروهي دليل انجام يا عدم انجام هر كاري را  به ديگر اعضاء توضيح مي‌دهند.

5-2- انتخاب

انتخاب چگونگي اجرا و يافتن راه كار مناسب از ميان چندين راه مشخص نشان دهنده تسلط فرد برموضوع مي‌باشد. افرادي كه از حداكثر امكانات و ظرفيتها براي حل يك مسئله استفاده مي‌كنند در صورت قرار گرفتن در موقعيتهاي مديريتي معمولاً مديراني هزينه‌بر خواهند بود چرا كه براي اداره يا حل هر مسئله‌اي از حداكثر افراد و امكانات استفاده مي‌كنند و بالعكس انتخاب روشهاي مناسب كه نياز به كمترين افراد و حداقل هزينه را دارد مشخصه بسيار مناسبي براي يك مدير مي‌باشد. اين گونه مديران معمولاً راهكارهايي ارائه مي‌دهند كه كليه اجزاي سيستم احساس وجود مي‌كنند. در مراتب پايين تر نيز شخص با انتخاب راه كار مناسب و با ديد كلان نگري در سطح كل مجموعه  از بهترين نتيجه بر خوردار مي‌گردد.

5-3- انعطاف پذيري

انعطاف پذيري يعني اينكه بتوانيم متغير‌هاي ايجادشده توسط خود را با متغير‌هاي ديگران تطبيق دهيم و در صورت تطابق نسبي آنها را قبول نماييم. لازمه بهره مند شدن از نظرات و تجربيات ديگران اين است كه منعطف باشيم هر چه اين انعطاف بيشتر باشد شامل بهره مندي از نظرات و تجربيات افراد بيشتري خواهيم شد و در عين حال بر افراد بيشتري مي‌توان نفوذ داشت آن چيزي كه ما را رشد مي‌دهد الزاماً آن چيزي نيست كه به آن علاقه داريم. با انعطاف پذيري در كار مي‌توان موفقيت بيشتري داشته باشيم حتي اگر علاقه‌اي به انجام روش پيشنهادي نداريم.

البته بايد توجه داشت كه انعطاف پذيري بايد به گونه‌اي باشد تا صورت مسئله را تغيير ندهد و انجام كار را با مشكل مواجه نگرداند بلكه كمكي باشد براي حل مشكل و انجام وظيفه سازماني فرد.

6- نظارت‌‌پذيري8

نظارت‌پذيري يك فرد از مجموعه يعني اينكه فرد تحمل كند سيستم يا فرد كار ي را كه او انجام داده با كميتها و كيفيتهاي تعيين شده  مقايسه نمايند تا نسبت به صحت انجام آن اطمينان پيدا كنند.

6-1- اجراي سيستم

در مجموعه‌هاي منظم و داراي سيستم اداري مناسب وظايف افراد به صورت دستور العمل هايي نگاشته مي‌شود و به افراد ابلاغ مي‌گردد تا از وظايف و اختيارات خود مطلع بوده و در صورت نياز پاسخگو باشند. اجراي صحيح اين دستور العملها بهترين همكاري با سيستم و انجام وظيفه تلقي مي‌گردد در صورت عدم رعايت آن كار را با مشكلات جدي مواجه خواهد كرد.  هر چه نگارش و اجرا  اين شرح وظايف كاملتر باشد سيستم داراي فرآيندي رو به رشد خواهد بود. البته تمامي افراد مجاز هستند نسبت به تغيير اين دستور العملها پيشنهاد ارائه نمايند كه در صورت تصويب قابل اجرا خواهد بود.

6-2- پاسخگويي

پاسخگويي به وظيفه انجام شده در بسياري از موارد با پر كردن فرمهاي مشخص ( روزانه، هفتگي و غيره) كه داراي كد سازماني مي‌باشند انجام مي‌پذيرد اما هميشه اينطور نيست و در صورت بروز مشكل فرد بايد پاسخگوي كتبي يا شفاهي نسبت به عملكرد خود يا مجموعه تحت امر خود داشته باشد. افرادي كه روحيه پاسخگويي دارند معمولا وظيفه خود را به نحوي شايسته انجام مي‌دهند تا در قبال اشتباه خود مجبور به جوابگويي نباشند و در صورت بروز چنين مشكلي با شجاعت اشتباه خود را قبول مي‌كنند. اين افراد نيروهايي قابل اعتماد هستند و از نشانه‌هاي سازمانهاي موفق وجود چنين اشخاصي در مجموعه مديريتهاي آن است.

7 تطبيق9

حساس ترين مرحله گزينش تطبيق فرد با شغل مورد نظر است. گزينشگر بايد اطلاعات كافي از شغل مورد نظر داشته باشد و همچنين شناخت كافي از فرد پيشنهادي را دارا باشد و با بررسي كليه شرايط  و مواردي كه ذكر شد و انطباق آن با فرد مورد نظر بتواند بهترين گزينه را انتخاب نمايد. لازم به ذكر است در صورت اشتباه در اين مرحله كليه اقدامات انجام شده قبلي نتيجه معكوس خواهد داد. در صورت بكارگيري فرد توانمند در پست كم اهميت، در مدت زمان كوتاهي فرد قابلت خود را از دست داده و مجبور به ترك كار مي‌شود و يا  به عنوان عضو ناراضي بروز مي‌نمايد كه بازدهي كار اين گونه افراد بسيار پايين خواهد بود. در صورت بكارگيري فردي با حداقل شرايط در پست مهم، فرد قادر به انجام كار نبوده و به مرور زمان خود و سيستم را دچار مشكلات بسياري ازجمله تحميل نمودن بار مالي تعريف نشده  و از دست دادن افراد توانمند موجود در مجموعه خواهد كرد و ديگر اعضاي  كار آمد سيستم نيز سر خورده خواهند شد. لذا تشخيص فرد مورد نظر از فرد مورد نياز بسيار مهم مي‌باشد.

پي‌نوشت‌ها

1- ST

2- ME

3- MQ

4- system

5- socialization

6- crisis management

7- domination

8- control

9- match

رضایت شغلی

رضایت شغلی

رضايت شغلي نشان دهنده حدّي است كه افراد از شغل خود راضي هستند و آن را دوست مي‌دارند. برخي افراد از كار خود لذت مي‌برند و آن را به عنوان محور اصلي زندگي خود تلقي مي نمايند و برخي از كار خود متنفرند و فقط به خاطر اين كه مجبورند،‏ آن را انجام مي‌دهند. مطالعه در زمينه علل و پيامدهاي مهم نگرش كاركنان در خصوص رضايت شغلي يكي از جنبه‌هاي اصلي روان‌شناسي صنعتي – سازماني مي باشد. مطالعات زيادي به منظور شناخت و درك عوامل موثر بر رضايت شغلي نسبت به ساير متغيرهاي سازماني صورت گرفته است. به علاوه ارزيابي نگرش كاركنان در اين خصوص،‏ به عنوان فعاليت عمومي و مشترك در سازمان هايي كه مديران به دنبال رفاه و بهزيستي جسماني و رواني كاركنان خود مي باشند،‏ قلمداد گرديده است. تحقیقات نشان داده است که نارضایتی شغلی عامل پیش بینی کننده مهمی برای عواملی مانند: ترک کار و سازمان، عملکرد، جابجایی، غیبت از کار، شکایت های رسمی و دزدی می باشد که باعث افزایش هزینه های سازمان می شود (موسوی، 1382). نتایج برخی از تحقیقات حاکی از آن است که بین رضایت شغلی و تداوم خدمت کارکنان همبستگی مستقیم و مثبت وجود دارد. هرچه مقدار رضایت شغلی بیشتر باشد، احتمال ترک کار، غیبت و استعفا کمتر می شود (موسوی، 1382). همچنین سلامت جسمی و روانی در نتیجه اشتغال به شغلی با رضایت شغلی مناسب افزایش می یابد. بروز خستگی، سردرد، بیماری های قلبی، اضطراب و افسردگی در کارکنان راضی کمتر و طول عمر کارکنان راضی بیشتر از کارکنان ناراضی است (موسوی، 1382).

بنابراین با توجه به اهمیت رضایت شغلی کارکنان به عنوان با ارزش ترین منبع سازمان در این بخش به این مبحث پرداخته شده است.

1-3-2- تعاریف رضایت شغلی:

رضایت شغلی مجموعه ای از احساسات و باورهاست که افراد در مورد مشاغل کنونی خود دارند (George & Jones, 1999).رضایت شغلی یکی از عوامل مهم در موفقیت شغلی است. عاملی که موجب افزایش کارایی و نیز احساس رضایت فردی می گردد. رضایت شغلی یعنی دوست داشتن شرایط و لوازم یک شغل، شرایطی که در آن کار انجام می گیرد و پاداشی که برای آن دریافت می شود (شفیع آبادی، 1386).

هرسی و بلانچارد معتقد است که رضایت شغلی تابعی از سازگاری انتظارات سازمان با نیازهای کلی فرد است (حسنخویی، 1385). بنا به نظر هاپاک رضایت شغلی مفهومی پیچیده و چند بعدی است که با عوامل جسمانی و اجتماعی مرتبط است (حسنخویی، 1385).

فیشر و هانا[1] رضایت شغلی را عاملی درونی می دانند و آن را نوعی سازگاری عاطفی با شغل و شرایط اشتغال می انگارند. یعنی اگر شغل مورد نظر، لذت مطلوب را برای فرد تامین کند، او از شغلش راضی است. در مقابل، چنانچه شغل مورد نظر رضایت و لذت مطلوب را به فرد ندهد، در این حالت، او از کار خود مذمت می نماید و درصدد تغییر آن برمی آید(شفیع آبادی، 1386).

با توجه به مطالب مزبور، می توان گفت: رضایت شغلی یعنی احساس خرسندی و خشنودی که فرد از کار خود می کند و لذتی که از آن می برد و در پی آن، به شغل خود دل گرمی و وابستگی پیدا می کند. رضایت شغلی حالتی مطبوع، عاطفی و مثبت حاصل از ارزیابی شغل یا تجارب شغلی است. مفهومی دارای ابعاد، جنبه ها و عوامل گوناگون که باید مجموعه آن ها را در نظر گرفت. از جمله این عوامل، می توان به صفات کارگر و کارمند، نوع کار، محیط کار و روابط انسانی کار اشاره نمود(Hellrigel & Wooman, 1996).

به نظر هاپاک رضایت شغلی مفهومی پیچیده و چند بعدی است و با عوامل روانی، جسمانی و اجتماعی ارتباط دارد. تنها یک عامل موجب رضایت شغلی نمی شود، بلکه ترکیب معینی از مجموعه عوامل گوناگون سبب می گردد که شاغل در لحظه معینی از زمان، از شغلش احساس رضایت کند و به خود بگوید که از شغلش راضی است و از آن لذت می برد (حسنخویی، 1385).

لاک رضایت شغلی را ناشی از ارزیابی شغل به عنوان امری که رسیدن یا امکان رسیدن به ارزش های مهم شغلی را فراهم می کند، می داند. این فراهم سازی با ارضای نیازهای اساسی فرد هماهنگ است و به تحقق آن ها کمک می کند (زهرایی، 1385). لاک در واقع رضایت شغلی را شامل چهار عامل پاداش، شرایط و مزایای کاری، ارتباط با همکاران و سرپرستان و ویژگی های شغلی می داند (محقق مطلق، 1379).

از تعاریف ارائه شده درباره رضایت شغلی چنین برمی آید که این مفهوم بیانگر احساسات و نگرش های مثبتی است که شخص نسبت به شغلش دارد. وقتی گفته می شود که کسی از رضایت شغلی سطح بالایی برخوردار است یعنی به طور کلی، شغلش را دوست می دارد، برای آن ارزش زیادی قائل است و به گونه ای مثبت به آن می نگرد و در یک کلام، از احساس خوب و مطلوبی نسبت به آن برخوردار است.

از نظر تئوری سیستم های اجتماعی، رضایت را می توان رابطه میان انتظارات، نقش ها و نیازها دانست که زمانی در حد مطلوب است که انتظارات سازمانی با نیازها و تمایلات شخصی کارکنان توافق داشته باشند (موسوی، 1382).

گینزبرگ و همکارانش به دو نوع رضایت شغلی اشاره می کنند: 1- رضایت درونی که از دو منبع حاصل می شود: الف) احساس لذتی که فرد از اشتغال به کار و فعالیت عایدش می شود. ب) لذتی که بر اثر مشاهده پیشرفت و یا انجام برخی از مسئولیت های اجتماعی برای به ظهور رساندن توانایی ها و امیالش به فرد دست می دهد. 2- رضایت بیرونی که با شرایط اشتغال و محیط کار ارتباط دارد و مدام در حال تغییر و تحول است (موسوی، 1382).

رایج ترین تعریف پذیرفته شده رضایت آن است که رضایت شغلی را وابسته به ارزیابی کارکنان از شغل و محیط می دانند. این ارزیابی به دو عامل بستگی دارد: آنچه که کارکنان به طور واقعی در کار تجربه می کنند و همچنین پاداش ها و ارزش های مطلوب که مورد توجه کارکنان هستند. رضایت زمانی بالا است که آن چه در مورد کار وجود دارد با آن چه باید باشد، برابر است (زهرایی، 1385).

2-3-2- تاریخچه رضایت شغلی:

رضایت شغلی در طول قرن اخیر تحت تاثیر سه حرکت و جنبش اساسی قرار گرفته است که این سه جنبش عبارتند از (محقق مطلق، 1379):

  1. مهندسی صنایع: در اوایل دهه بیست میلادی مهندسان در مورد اثر شرایط کار و پرداخت حقوق و دستمزد بر رضایت شغلی تاکید می کردند و در این زمینه متغیرهایی مانند: کارایی فرد، استراحت در بین ساعات کار و عوامل محیطی مورد توجه قرار گرفت. در این مورد مدیریت علمی تیلور بر طراحی کاری، طرح های پاداش و ارتباط آن با افزایش تولید و بهبود روحیه تاکید داشت.
  2. جنبش روابط انسانی: در خلال دهه سی و چهل میلادی، توجه محققان بیشتر به نقش گروه های کاری و سرپرستان در افزایش رضایت شغلی بود. مطالعات هاثورن در مورد رضایت کارکنان که توسط مایو دنبال شد، نشان داد که رضایت کارکنان تحت تاثیر گروه های کاری و عملکرد سرپرستان است. مطالعات بعدی نیز بر اثر عملکرد سرپرستی و گروه های کاری روی افزایش رضایت شغلی تاکید داشتند.
  3. شغل غنی: مطالعات هرزبرگ نشان دادند که شغل عاملی مهم و تعیین کننده در رضایت شغلی است و تامین رضایت از طریق فراهم کردن مسئولیت کافی در شغل برای کارکنان و یا با غنی سازی مشاغل، حاصل می گردد. بسیاری از مدیران با توجه به نتایج این تحقیقات به طراحی مجدد مشاغل پرداختند و مشاغل را از حالت تکراری و ساده به مشاغلی غنی و پر محتوا تغییر دادند و برای کارکنان خود آزادی، کنترل و مسئولیت شغلی فراهم کردند.

[1]– Fisher and Hana