فروشگاه پایان نامه مدیریت

برای دریافت پایان نامه با شماره زیر با ما تماس بگیرید:

09332876389

قیمت
(تومان)
سال
قالب
مقطع
دانشگاه
پایان نامه

60,000

1386 pdf ارشد دولتی

تاثیر ارتباطات سازمانی بر مدیریت بحران شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران

40,000

1383 pdf ارشد دولتی

شناسایی و اولویت بندی اجزای آمیخته بازاریابی و محیطی در صنعت کشور

30,000

pdf ارشد

بررسی ارتباط بین تعهد کارمند و سیاست های سازمانی

50,000

1393

pdf

ارشد

بررسی موانع عمده توسعه بیمه­ های اشخاص و ارئه راهکارهای رفع آنها

60,000

1384 pdf ارشد دولتی

بررسی میزان استرس شغلی در واحدهای کم حادثه و پرحادثه شرکت

40,000

1382 pdf ارشد

دولتی

بررسی و مطالعه ی تأثیر خدمات پس از فروش بر میزان رضایت مشتریان در شرکت مزدا یدک

20,000

1392 pdf کاردانی

علمی کاربردی

داده کاوي در مدیریت ارتباط با مشتري

60,000

1390 pdf ارشد دولتی

شناسایی عوامل موثر بر آمادگی پذیرش سیستم برنامه ریزی منابع موسسه و رتبه بندی عوامل با استفاده (fuzzy ahp)از

80,000

1393 pdf ارشد دولتی

رابطه مالکیت سرمایه گذاران نهادی با کارآفرینی شرکتی در شرکت های بیمه

50,000

1387 pdf ارشد دولتی

بررسي ميزان و عوامل موثر بر رضايت ارباب رجوعان مناطق 9گانه شهرداري شيراز از كيفيت خدمات ارائه شده

20,000

1392 pdf کارشناسی پیام نور

بررسی سنجش رابطه بین رفتار شهروندی سازمانی و ابعاد مختلف تعهد سازمانی

15,000

1391

pdf

کارشناسی

دولتی

نیاز سنجی اطلاعات

80,000

1393 pdf ارشد دولتی عوامل مؤثر بر رفاه خریدار در مراکز خرید و پیامدهای آن

50,000

1390 pdf ارشد آزاد

بررسی رابطه بین کیفیت زندگی کاری و مدیریت ارتباط با مشتری در سازمانهای دولتی

15,000

pdf کارشناسی پیام نور

مدیریت پروژه ارزش کسب شده

evpm

15,000

1391 pdf کارشناسی موسسه

ارئه چارچوبی برای اجرای مدیریت دانش در زنجیره تامین

20,000

1384

pdf

کارشناسی

آزاد

مدیریت کیفیت

15,000

1392

pdf

کارشناسی

علمی کاربردی

مشتری مداری و اهمیت آن

30,000

pdf

ارشد

بررسی و تجزیه و تحلیل مشتری مداری در شرکت مخابرات

50,000

1391

pdf

ارشد

آزاد

بررسی رابطه بین معاملات با اشخاص وابسته و عملکرد شرکت با تاکید بر متغیرهای حاکمیت شرکتی

40,000

1384 pdf ارشد دولتی

بررسی عوامل موثر بر موفقیت نمایشگاه خای تخصصی بین المللی(صادراتی) در توسعه صادرات

15,000

word کارشناسی آزاد

تفاوت و اهمیت مدیریت اسلامی با غیر اسلامی

50,000

1389 word ارشد آزاد

بررسی رابطه توانمندسازی روانشناختی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی دربین دبیران متوسطه شهرستان رباط کریم

40,000

1387

word

ارشد

بررسي اثر استراتژي، ساختار و فرهنگ سازماني و استراتژي منابع انساني بر عملكرد سازمان

40,000

1381 word ارشد آزاد

بررسي زمينه ها و آثار استقرار مديريت مشاركتي

20,000

1391 word کارشناسی آزاد

نقش مدیریت شهری دربهبود سیستم جمع آوری و حمل و نقل پسماندهای  شهری

40,000

1382 word ارشد دولتی

بررسي و تجزيه وتحليل ويژگي‌هاي فرهنگ سازماني شركت برق منطقه‌اي مازندران و تأثير آن بر اثربخشي نظام كيفيت

20,000 1393 word کارشناسی غیرانتفاعی

ارزيابي استراتژي عملكرد سازمان  بيمه ايران با كارت امتيازي متوازن

20,000

1387 word ارشد آزاد رابطه بین انگیزش شغلی بارضایت شغلی

15,000

1383 word پروژه

مدخلي بر علوم تصميم گيري

40,000

1391 word ارشد آزاد

بررسی تاثیر هوش تجاری کارکنان بر مدیریت ارتباط با مشتری در شرکت ایران خودرو

20,000 1391 word کارشناسی علمی کاربردی

بررسي و مقايسه ميزان سلامت روان كاركنان ثابت و شيفتي شهرداري شهر خرم آباد

30,000

1385 word ارشد دولتی

چالش ترك خدمت داوطلبانه دانشوران

و راهكارهاي مديريت آن

15,000

1384

word

آزاد

مهندسي مجدد

40,000

1390

word

ارشد

پیام نور

رابطه کیفیت خدمات رضایت مندی مشتری

80,000 1392 word ارشد دولتی

تأثیر ساختار سازمانی و فرهنگ سازمانی در تسهیم دانش شرکت‏های مبتنی بر فن‏آوری سطح بالا

 

آسیبهای مرتبط با پرسنل زندانهای استان چهارمحال و بختیاری

آسیبهای مرتبط با پرسنل زندانهای استان چهارمحال و بختیاری

چکیده

      زندان به عنوان محلی برای اصلاح و تربیت مددجویان بشمار می­آید و هدف از زندانی کردن مجرمین اصلاح و ارشاد آنان است و تمام سعی و تلاش دستگاه قضایی و نظام زندانبانی فراهم کردن محیطی فرهنگی، هنری، ورزشی و اشتغال­زا برای مجرمین است تا برای فراهم کردن چنین محیطی، انگیزه لازم را برای بازگشت مجدد به زندگی شرافتمندانه و سعادتمندانه در زندان ایجاد کند و همچنین آمار جرم و جنایت را به صفر برساند. در این میان به افرادی از جامعه که بعنوان کارکنان زندان در آن مشغول به خدمت هستند، کمتر توجه می­شود و نیازهای جسمی و روانی آنها بعضاً بطور کامل برآورده نمی­شود که ممکن است باعث بوجود آمدن آسیب­های روانی و جسمانی در پرسنل زندانه شود. لذا در این مقاله سعی شده تا با معرفی، تعریف و آشنایی با انواع آسیب­هایی که بعضاً گریبانگیر پرسنل زندانهای استان چهارمحال و بختیاری می­شوند، گامی بلند در ارتقای سلامت جسمی و روانی کارکنان زندانها برداشته شود و همچنین سایر افراد جامعه با مشقات، زحمات و سختی­هایی که این پرسنل با آنها دست و پنجه نرم می­کنند، آشنا شوند.

واژگان کلیدی: پرسنل، زندان، آسیب، چهارمحال و بختیاری.

مقدمه

     یکی از شیوه­های پیشگیری از جرم، مجازات مجرمین و خطاکاران زندان است. در هر جامعۀ مردم­سالار کار در زندان یک خدمت عمومی است. زندانها همانند مدارس و بیمارستان­ها مکان­هایی هستند که باید توسط قدرت مدنی به منظور سهیم شدن در مصالح عمومی اداره شوند. متهمان زندان باید در برابر یک مجلس انتخابی پاسخ­گو باشند و عموم نیز باید به طور منظم از وضعیت دورنمای زندان­ها مطلع شوند. مجریان عالی رتبه و مقامات دولتی باید به وضوح نشان دهند که کارکنان زندان به واسطۀ انجام کارهایشان احترام می­گذارند و برای آنها جایگاه و رتبه­ای بالا در جمع مد نظر بگیرند و همچنین عموم مردم را نیز از نحوه خدمت و مشکلات و مسائل مربوط به کارکنان زندانها آگاه سازند(آندروکویل،1386).

      زندانها نیز مانند سایر نهادها و سازمانها دارای ساختار و زیر بنای اداری و سلسله مراتبی می­باشد و همچنین دارای یکسری قوانین و مقررات و آیین­نامه­های مربوط به خود می­باشد که با استناد به همان آیین­نامه­ها و اساسنامه­ها به کار خود ادامه می­دهد.

      مهمترین جنبه­ی یک زندان، بعد انسانی آن است چرا که زندانها در اصل با افراد سر و کار دارند. دو گروه مهم افراد درون یک زندان، زندانیان و کارکنانی هستند که از آنها مراقبت می­کنند(آندروکویل،1386). از طرف دیگر کارکنان زندانها با قشری از افراد جامعه سر و کار دارند که از سوی جامعه طرد شده­اند و با توجه به جرم و جنایتی که انجام داده­اند و در زندان گرفتار شده­اند، در وضعیت روحی و روانی مناسبی به سر نمی­برند و بعضاً احتمال دارد دست به یک سری رفتارهای نامناسب اجتماعی بزنند که برای خود و کارکنان زندانها مشکل بوجود آورد. همه این عوامل دست به دست هم می­گذارند و باعث می­شوند که کارکنان زندانها به یک قشر آسیب­پذیر در جامعه تبدیل شوند و همواره در طول خدمت خود دچار هیجان­ها،تنش­ها ،نگرانی­ها و بیم­های گوناگونی شوند.

بیان مسئله:

      طرح موضوع در آسیب­های مرتبط با پرسنل زندانها از حساسیت و اهمیت برخوردار است. چرا اگر در هر زندانی بتوان آسیب­های مرتبط با پرسنل را ریشه­یابی کرد و در راستای اهداف سازمان سلامت جسمانی و روانی پرسنل را تضمین کرد، مطمئناً پرسنل زندانها با روحیه و انرژی مضاعف به کار خود ادامه می­دهند. مشکلات و گرفتاری­های آنها تا حدودی کاهش پیدا می­کند. بررسی­های صورت گرفته در زندانها نشان می­دهد که کارکنان زندان بیش از مردم عادی در معرض بیماری­های جسمی چون حمله قلبی، مشکلات گوارشی و بیماری­های مربوط به فشارهای روانی مانند افسردگی، اضطراب و استرس هستند، که تداوم آنها باعث می­شود این افراد بدلیل درگیری با دیگران در دوره­ای دور از مدت نشانگان فرسودگی را نشان می دهند(اسماعیلی و راهروخواجه،1384).

مبانی نظری

        بدون شک بمنظور بالا بردن کارایی و راندمان کاری هر سازمان بخصوص سازمانی مانند سازمان زندانها که بیشتر با نیروی انسانی سروکار دارند، باید معضلات، مشکلات و آسیب­های مرتبط با کارکنان و پرسنل ریشه­یابی گردد و با ارائه برنامه­های آموزشی و مهارتهای زندگی به پرسنل و کارکنان آنها را از خطر ابتلا به انواع بیماریهای روانی و جسمی مصون نگه داشت. بطور کلی در بحث آسیب­شناسی با دو نوع آسیب سروکار داریم:

1-آسیبهای روانی که می­تواند شامل استرس، افسردگی، اضطراب و مشکلات مربوط به خواب(اختلالات خواب)، بی­اشتهایی و یا پر اشتهایی روانی، اسکیزوفرمی، اختلالات شخصیت، اختلالات جنسی و … باشد که در زیر چند نمونه از مهمترین آنها که پرسنل زندانها بیشتر با آنها درگیرهستند، را مورد بحث قرار می­دهیم.

2- آسیب­های جسمی که می­تواند شامل انواع بیماریهای جسمی مانند ناراحتی­های گوارشی، بیماری­های قلبی و ریوی، سردردهای مزمن، ناراحتی­های کلیوی، ناراحتی­های ستون فقرات و … باشد.

آسیب­های روانی:

الف) استرس:

      استرس، تنیدگی، فشار یا فشار روانی جزء لاینفک زندگی است و به هیچ­وجه نمی­توان آن را از زندگی روزمره جدا کرد. به همین دلیل برخی از دانشمندان از استرس بعنوان چاشنی زندگی یاد کرده­اند در بحث تعاریف استرس می­توان گفت مقبول­ترین تعریف استرس، تعریف لازاروس است. در نظر وی استرس بعنوان رابطه شخص و محیط که توسط شخص بصورت فشارآورتر و فراتر از توانایی او ارزیابی شده است و سلامت او را به خطر می­اندازد، تعریف شده است(علیپور،1371).

        در بخش استرس، نظریه­ها و رویکردهای مختلفی وجود دارد که دو نمونه از مهمترین آنها عبارتند از:

الف- نظریه هالند و راهه که استرس را نوعی محرک یا واقعه می­دانند و برای اندازه­گیری آن از روش ارزیابی وقایع استفاده کرده­اند. به اعتقاد این دو دانشمند هر چه تغییرات زندگی فرد بیشتر باشد خطرابتلای او به بیماری­های مختلف جسمی و روانی بیشتر خواهد شد(علیپور،1371).

ب- رویکرد هانس سیلد که استرس را پاسخ فیزیولوژیها می­داند و در تعریف آن به عوامل فیزیولوژیایی توجه می­کند. در واقع رویکرد هانس سیله نشان می­دهد که چگونه استرس در نظام فیزیولوژیک تأثیر می­گذارد و چگونه ممکن است دستگاه­های مختلف بدن را از کار بیاندازد و به مرگ ارگانیسم منجر شود(علیپور،1371).

ب) افسردگی

       افسردگی یکی از رایج­ترین اختلالهای روانی است که بشدت در حال افزایش است. احساس افسردگی معمولاً به صورت غم و اندوه شناخته می­شود و با نشانه­های خلق افسرده، از بین رفتن علاقه و فقدان لذت در همه فعالیت­ها، کاهش یا افزایش وزن، بی­قراری فیزیکی و احساس بی­ارزشی یا گناه پدیدار می­شود. شاید مهمترین نظریه افسردگی همان نظریه معروف بک باشد که معتقد بود افسردگی از پاسخهای شناختی نادرست به رویدادهایی که انسان را تحت تأثیر قرار می­دهند، ناشی می­گردد که معتقد بود افسردگی از پاسخهای نادرست به رویدادهای که انسان را تحت تأثیر قرار می­دهند ،ناشی می­گردد(جوانمرد،1387).

       آن طور که بک می­گوید در افسردگی پاسخ فوری به چنین رویدادهایی افکار منفی اتوماتیک استاین افکار بلافاصله و پایدار هستند و اغلب به صورت واقعیت­هایی پذیرفته می­شود از دیدگاه بک دو سازو کار موجب افسردگی می­شود: 1-مثلث شناختی 2-خطاهای منطقی.

3-اختلالات خواب

      هر انسانی حدود یک سوم از عمرش را در خواب می­گذراند که این نشانگر آن است که خواب یک کارکرد مهم زیستی دارد. دانشمندان نشان داده­اند که خواب شامل دو نوع الگوی متمایز EEB  است که به شکل­های متفاوت خواب مربوط می­شود(جوانمرد،1386).

الف ) خواب با امواج آهسته (sws) :که این نوع خواب با فعالیت EEG که ضربان آن آهسته­تر از حالت بیداری معمولی است مشخص می­شود.

ب) خواب توام با حرکات سریع چشم (REM)

خواب توام با حرکات سریع چشم با EEG ( الکترود )مشخص می­شود که همچنان که از نامش بر می­آید این خواب توام با حرکات سریع چشم که ویژگی مهم این خواب REM است که این خواب مرحله اصلی دیدن رویاست(جوانمرد،1386).

نظریه های خواب :

1-نظریه­های که بر اهمیت ترمیم جسمی تأکید دارند که این نظریه­ها می­گویند بدن به دوره­های استراحت و بهبودی نیاز دارد یعنی بر اساس این نظریه وقتی فردی از نظر جسمی یا روانی بیشتر فعالیت کند به استراحت بیشتری نیاز خواهد داشت(جوانمرد،1386).

2-نظریه­های که به سازو کار تکاملی تأکید می کنند: نظریه­های کارکرد سازکار تکاملی خواب به شکل­های مختلفی مطرح شده­اند ولی همه آنها در یک عقیدۀ بنیادی اشتراک دارند و آن اینکه خواب برای بهبود بخشیدن به زندگی بوجود آمده­اند(جوانمرد،1386).

اضطراب :

       یکی دیگر از آسیب­های روانی که شاید بیانگر بسیاری از انسان­ها را در برگرفته و به دنبال ان احساس ناخوش­آیند ترس و تشویش به دنبال می­آید اضطراب است.

اختلالات اضطراب هنگامی تشخیص داده می­شوند که تجربۀ ذهنی احساس اضطراب به وضوح وجود داشته باشد.

ِِDSM-IV-TR شش طبقه عمده برای اختلالات اضطراب ارایه کرده است(دیویسون،1387).

1-فوبی 2-اختلال و وحشتزدگی 3-اختلال اضطراب فراگیر 4-اختلال وسواس فکری-عملی5-اختلال فشار روانی پس آسیبی 6-اختلال فشار روانی حاد.

       شاید مهمترین نظریه­های اضطراب رویکردهای شناختی است که در آن درمانگر از مهارتهایی مانند دستورالعمل­های کلامی، سرمشق­دهی و شکل­دهی کنشگر و به احتمال زیاد ترکیبی از هر سه اینها به مراجع کمک می کند تا هر نوع مهارت لازم برای کسب احساس توانمندی را فرا بگیرد(دیویسون،1387).

پیشینه تحقیق:

       دکتر اسماعیلی و همکاران (1388) تحقیقی با هدف بررسی میزان افسردگی شغلی در میان کارکنان زن نوبت کار واداری زندانهای استان تهران در سال 1388 انجام دادند در این پژوهش نمونه­ای با حجم 200 نفر کارمند زن که 41 درصد نوبت کار و 59 درصد در بخش اداری و دفتری مشغول بودند، از چهار مرکز شامل، زندان رجایی مطهر، ندامتگاه دارامین، بازداشتگاه اوین و کانون اصلاح و تربیت مورد بررسی قرارگرفتند نتایج حاصله نشان داد میزان خستگی عاطفی آزمون فرسودگی شغلی در مقیاس زیاد در میان کارکنان شیفتی ( 60.7 درصد )از کارکنان اداری (39.3 درصد )بیشتر است و فرسودگی در این مقیاس در نزد کارکنان شیفتی بیشتر دیده می­شود. همچنین میزان عدم موفقیت فردی آزمون فرسودگی شغلی و میزان از خود بیگانگی در مقیاس زیاد در میان کارکنان شیفتی به ترتیب (6208 )درصد و (75 )درصد از کارکنان اداری به مقدارهای (3702 )درصد و (25)درصد بیشتر است.

متن مقاله

       در بخش مبانی نظری با آسیب­های روانی و جسمی، تعریف و نظریه­های مربوط به آنها آشنا شدید. در این قسمت با آسیب­هایی که بیشتر در زندان شهرکرد وجود دارند و امنیت شغلی پرسنل را به خطر می­اندازد، آشنا خواهید شد.

       یکی از شایع­ترین و پرتگاه­ترین آسیب­هایی که شاید در همۀ زندانها، پرسنل و کارکنان زندانها را رنج می­دهد استرس در محیط کار می­باشد. از انجا که زندانبانی جز یکی از مشاغل سخت است و یکی از مهمترین وظایف کارکنان زندان برقراری نظم و امنیت در زندان می­باشد، آن هم برقراری در بین افرادی که شاید با افراد عادی جامعه به لحاظ روحی و به لحاظ جرمی که انجام داده­اند و مشکلاتی که در پیش رو دارند فرق کنند. پس بالطبع این افراد در داخل زندان نمی­توانند آن اشخاص سالم، خونسرد، آرام، شاداب باشند، که همه این عوامل کار پرسنل را با مشکل مواجه می­کند و به همین دلیل می­توان گفت که کارکنان زندانها همیشه سطحی از استرس را در وجود خود احساس می کنند، که این استرس در محیط کار موجب فشار به سیستم عصبی و قلبی و عروقی بدن می­شود که ازعوامل تشدید کننده برخی از اختلالات نظیر فشار خون بالا و یا زخم معده می­باشد(جلالی،1390).

      استرسی که در محیط کار به فرد دست می­دهد، دومین و بزرگترین مشکل شغلی است که سلامت فرد را به مخاطره می­اندازد برخی از عوامل استرس­زا در محیط کار عبارتند از:

1-نبود مشاوره و ارتباطات 2-دخالتهای زیادی در مسائل شخصی، اجتماعی و زندگی افراد 3-خویشاوند بودن افراد با برخی همکاران 4-عدم حمایت مسئولین از کارکنان خود 5- فشار بیش از حد ناشی از غیر واقعی بودن مهلت انجام کارها 6- انجام کارهای که بسیار دشوارند 7- نداشتن امنیت شغلی و ترس از بیکار شدن 8- داشتن شغلی که متناسب با علایق شاغل نباشد(طریقی،1388).

       یکی از عوامل مهم دیگری که ممکن است منجر به استرس شغلی و در نهایت افسردگی تبدیل شود، نوبت­کاری است. سیستم نوبت­کاری عبارت است از دوره­های زمانی که در 24ساعت شبانه روزی، افراد مشغول به کار هستند یعنی 8 ساعت شیفت صبح، 8 ساعت شیفت عصر و 8 ساعت شیفت شب یا دو شیفت 12 ساعته که در بخش خدمات مانند بیمارستانها، نیروی انتظامی، فرودگاه، زندان و…بکار می­روند(اسماعیلی،1388).

       مطالعاتی که توسط هارنیگتون انجام شده نشان می­دهد فقط 10 درصد افراد از نوبت کاری لذت می­برند و بقیه به نحوی خود را با آن سازگار می­کنند و چاره­ای جز سازش ندارند.

       طبق بررسی­های واحد خدمات اصلاحی کانادا یکی از مهمترین اثرات روان تن کارکردی نوبت کاری کاهش زمان خواب به علت بیداری در ساعت غیر معمول شبانه روز است. علاوه بر آن اختلال در ریتم (نواخت) دوره­ای و مشکلات خوردن و گوارش منجر به عوارضی چون استرس، تحریک­پذیری و فرسودگی می­شود که می­تواند بر تعاملات اجتماعی و خانوادگی نیز اثر منفی بگذارد(اسماعیلی،1388).

       یکی دیگر از آسیب­های مرتبط با پرسنل زندانهای استان چهارمحال و بختیاری افسردگی می­باشد که اکثر پرسنل زندانهای استان چهارمحال و بختیاری نشانه­های خفیفی از افسردگی اساسی را گهگاهی از خود بروز می­دهند که شاید یکی از مهم­ترین این نشانه ها احساس تنهایی و ناامیدی می­باشد. چرا که اکثر پرسنل از شغل خود راضی نیستند و با توجه به حساسیت شغلشان در مواقعی که در منزل به استراحت می­پردازند، بیشتر در انزوا و تنهایی بسر می­برند و گوشه­گیرند. یعنی تنهایی را بیشتر دوست دارند تا اینکه در جمع خانواده باشند و همچنین زود رنج­اند. یعنی به خاطر موضوعات کوچک پیش پا افتاده زود می­رنجند و عصبانی می­شوند و از کوره در می روند و وقتی هم قضیه فیصله پیدا کرد زود احساس پشیمانی می­کنند به همین خاطر شاید بیشتر پرسنل متأهل از زندگی زناشویی خود رضایت کامل ندارند و پرسنل مجرد حاضر به ازدواج نیستند و نسبت به زندگی و آیندۀ خود ناامید هستند و تنهایی را بیشتر ترجیح می­دهند که همه اینها اثرات کار در زندان می­باشد.

      یکی دیگر از آسیبهای مرتبط با پرسنل زندانهای استان چهارمحال و بختیاری پرخاشگری می­باشد.

       پرسنل زندان در یک محل پرتنش، جوی پرهیاهو و شلوغ و شاید مملو از انواع درگیری­ها و نزاع­های فیزیکی خدمت می­کنند. هنگامی که در بین زندانیان درگیری و نزاع ایجاد شود، این پرسنل زندان هستند که باید با وساطت و در بعضی مواقع با زور و اجبار به این گونه نزاع ها خاتمه دهند و در این مواقع مجبورند برای آرام کردن جو زندان و زندانیانی که به هیچ نحوی نمی­شود آنها را کنترل کرد صدایشان را بالا ببرند، داد بزنند و حتی خشونت و پرخاشگری از خود نشان دهند، که همۀ این حالات و خصوصیات را ممکن است در خانواده و هنگامی که کنار زن و بچه خود هستند و مشغول صحبت کردن با آنها هستند ناخواسته از خود بروز دهند، یعنی زود عصبانی می­شوند.

       یکی دیگر از آسیبهای که پرسنل زندان با آن درگیرند، امنیت شخصی کارکنان است. یعنی کارکنانی که در زندان مشغول به کار هستند احساس امنیت شخصی(خود ایمنی) ندارند و از محیط کار خود احساس خطر می­کنند که این موضوع در مقاله­ای توسط راهرو خواجه و همکاران به خوبی به تصویر کشیده شده است. در این جدول برای ارتباط میان متغیرها با فشار روانی از تحلیل رگرسیون استفاده شده که از مزایای عمده این رویکرد آن است که می توان همزمان 27 عامل را در تحلیل وارد ساخت و از 27 عاملی که در تحلیل رگرسیون وارد شده اند(27 عامل شامل متغیرهایی مانند: سن، جنس، تحصیلات، سالهای استخدام، اضافه کاری و…هستند)، 9 مورد از نظر آماری بعنوان پیش بینی کننده فشار روانی- شغلی مطرح شده اند ه در جدول 1 آمده است(راهرو خواجه،1385).

جدول1، عوامل پیش­بینی­کننده استرس شغلی بر اساس سطح ایمنی محیط کار

عوامل پیش­بینی­کننده استرس شغلی بر اساس سطح ایمنی محیط کار
اهمیت عامل پراکنش(واریانس)
1 درک امنیت خطر شخص 24 درصد
2 توانمندی کارکنان 5 درصد
3 تأثیر نوبت کاری 2 درصد
4 امنیت شغلی کارکنان 1 درصد
5 کم بودن کارکنان برای انجام کار 1 درصد
6 مدیریت حرفه­ای (شغلی ) کمتر از یک درصد
7 جنسیت کمتر از یک درصد
8 سابقۀ خدمت در سازمان زندانها کمتر از یک درصد
9 سطح امنیتی کار کمتر از یک درصدُ

      همانطور که در جدول 1 ملاحظه می کنید، اندازه گیری تأثیر امنیت شخصی یا خطر شغلی مهمترین عامل در تعیین فشار روانی شغلی است. پس مشخص می شود خطر محیط کاری یکی از عوامل اولیه فشار روانی شغلی در هر سطح امنیتی، یعنی(سطح امنیتی پایین، متوسط، بالا) است(راهروخواجه،1385).

      در تفسیر جدول 1 می توان گفت که پرسنلی که در زندانهای استان چهارمحال و بختیاری کار می کنند، بخصوص پرسنلی که در تماس مستقیم با زندانیان هستند، احساس امنیت شخصی ندارند و هر لحظه احتمال شورش و تهاجم به کارکنان از سوی زندانیان وجود دارد که خود این عامل باعث شده آسیب پذیری پرسنل زندانها استان چهارمحال و بختیاری و سایر استانها تا حدودی افزایش پیدا کنند.

نتیجه­گیری

      در این مقاله سعی شده با تبیین و توجیه اهمیت پدیده آسیب­شناسی پرسنل زندانهای استان چهارمحال و بختیاری نظریه­ها و دیدگاه­های برخی از محققان را بررسی و مورد روانکاوی قرار گیرد. آسیب­های روانی مهمی همچون افسردگی، استرس، پرخاشگری، اضطراب و اختلالات خواب مورد بحث و بررسی قرار گرفت تا پرسنل زندانهای استان چهارمحال و بختیاری از آسیب­ها و خطرات بالقوه جسمی و روانی که ممکن است آنها را تهدید کند، آگاه شوند. امید است مسئولین زندانهای استان با ارائه خدمات مشاوره­ای، روانشناختی و مهارتهای زندگی به پرسنل زندان آسیب­های آنها را که بیشتر درونی هستند، شناخته و از نفوذ این آسیب­ها به درون خانواده و جامعه جلوگیری بعمل آورند. همچنین مسئولین کشور با سرکشی­ها و دید و بازدیدها از زندانهای استان با نحوه و سختی کار پرسنل آشنا شوند و جایگاه و مقام والایی برای شغل زندانبانی در کنار سایر مشاغل در نظر گیرند.

منابع:

-اسماعیلی، ایرج، کرمی، رضا، و کرمی، فرزانه، 1388، بررسی میزان فرسودگی شغلی در میان کارکنان زن نوبت کار و اداری زندانهای استان تهران در سال 1388، ماهنامه اصلاح و تربیت، سال نهم، شماره 104.

-راهرو خواجه، علی اصغر (1385 ). عوامل پیش بینی کننده فشار روانی شغلی در میان مراقبان تأمینی و تربیتی، ماهنانه اصلاح و تربیت، سال ششم، شماره 52.

-کویل، آندرو(1386 ).کارکنان زندان مدیریت و اداره زندانها. ترجمه حسن طنر انگار تهران: ماهنامه اصلاح و تربیت، سال چهارم، شماره 62.

-علیپور، احمد (1371 ). بررسی رابطه ویزگی­های شخصیتی، حمایت اجتماعی با آسیب پذیری روان­تنی در برابر استرس، پایان نامه روان­شناسی کارشناسی ارشد روان­شناسی عمومی- تهران: دانشگاه تربیت مدرس(چاپ نشده).

-جوانمرد، غلامحسین. (1386 ). روان­شناسی فیزیولوژیک. تهران: انتشارات پیام نور.

-جوانمرد، غلامحسین. (1387 ). آسیب شناسی روانی2، تهران: انتشارات پیام نور.

-دیویسون، جرالوسی، نیل، جان­ام و کرینگ، آن­ام.(1387 ). (آسیب­شناسی روانی ). ترجمه مهدی دهستانی. تهران: نشر ویرایش.

-جلالی، علی (1390 ). مهندسی عوامل انسانی. ماهنامه اصلاح و تربیت، سال دهم، شماره 108.

-طریقی، علیرضا و احمدی، سعید. (1388 )، تأثیر استرس بر عملکرد کارکنان و راه­های مقابله با آن. تهران(چاپ نشده).

نقش بهداشت روان در محيط شغلي

نقش بهداشت روان در محيط شغلي

مقدمه :

  در بررسی ویژگیهای جسمی و روانی افراد دو عامل اساسی مشخص وراثت و محیط هستند که هر دو از لحاظ تأثیری که بر فرد می‌گذارند، حائز اهمیت فراوان هستند. انسان زندگی خود را در محیطهای مختلف می‌گذراند که محیط کاری از مهمترین محیطهایی است که فرد از بزرگسالی بخش اعظمی از وقت خود را در آنجا سپری می‌کند. بر این اساس روشن است عوامل موجود در محیط کاری عملکرد فرد را در شغل او تحت تأثیر قرار می‌دهند که این مسأله در نتیجه وساطت عوامل روانی متأثر از شرایط محیطی است.

مباحث و تحقیقات فراواني از جنبه‌های مختلف در اين زمينه صورت گرفته است . شاید روشنترین نتیجه بررسی چنین تأثیراتی افزایش بازده و عملکرد کارکنان است. تمام محیطهای کاری ، سازمان ، ادارات ، کارخانجات و مراکز تولیدی و غیره در صدد افزایش کارایی کارکنان خود هستند که ایجاد شرایط محیطی سالم اولین و اساسی‌ترین گام در این راستا می‌باشد. از سوی دیگر بهداشت و سلامت جسمی و روانی افراد در جنبه‌های دیگر زندگی فردی ، خانوادگی و اجتماعی تأثیر دارد. بطوری که در جوامع مختلف به تأمین سلامت افراد توجه شایانی می‌شود و برنامه ریزیها و هزینه‌های کلانی صرف این امر می‌شود.

ما در دنياي امروز با استرس‌ هاي مختلفي روبرو هستيم كه بعضي از اين استرس ‌ها مختص محيط كار است.نزاع با يك همكار، محروم شدن از پاداش، دير رسيدن به سر كار و فشار هيات مديره يا رؤساي سازمان به مدير را مي توان نمونه هايي از استرس هاي محيط كار ناميد.

مديران براي اينكه بهداشت رواني محيط كار را تامين كند ، بايد با مفاهيم اساسي بهداشت رواني آشنا شوند و سلامت روانی کارکنان تنها با رعايت اصول بهداشت روانی در سازمان حاصل مي گردد. چراكه در مواجهه با چالش ها و مشكلات روزمره، ما بر اساس ويژگي هاي رواني خود با آن ها برخورد مي كنيم،‌ هر چه از سلامت رواني بيشتر برخوردار باشيم به يقين آسيب پذيري ما كمتر خواهد بود. از مشخصات يك سازمان سالم آن است كه سلامت جسمي و رواني كاركنان آن به همان اندازه مورد توجه و علاقه مديريت سازمان قرار گيرد كه توليد و بهره وري مورد تاكيد قرار گرفته است.

دنياي صنعتي و فراصنعتي گرفتاري هاي فراواني به بارآورده است.نگراني افراد نسبت به كار، خانواده، فرزند، دوري اعضاي خانواده از يكديگر، نگراني‌هاي مادران كارمند نسبت به وضع كودكان خود، احساس گناه از نرسيدن به فرزندان، مشكلات اجتماعي، وضع اقتصادي و نيازهاي گوناگون، انتظارات و توقعات سازمان از كارکنان ، پيشرفت تكنولوژي و نگراني و بيم از كهنه شدن معلومات و اطلاعات، مشكلات مديريت و توقعات كاركنان ، همگي سبب مي شود كه فرد از لحظه بيداري تا هنگام آرميدن همواره دچار هيجان، تنش ها، نگراني ها، بيم ها و اميدهاي گوناگون باشد كه گاه با ظرفيت بدني، عصبي و رواني وي متناسب است و گاه با آن سازگار نيست، مجموعه چنين حالت ها و فشار هاي ناشي از آن در اصطلاح استرس ناميده مي شود.

فشار عصبي و رواني به شكل هاي گوناگون ديده مي شود. همه ما با آنچه استرس هيجاني ناميده مي شود و در نتيجه واكنش هاي عصبي پديد مي آورد آشنايي داريم، اما استرس علاوه بر آن ممكن است در نتيجه عوامل مكانيكي، فيزيكي، غذايي، شيميايي و نيز تابش اشعه پديد آيد.

بهداشت رواني در محيط كار يعني مقاومت در مقابل پيدايش پريشاني هاي رواني و اختلالات رفتاري در كاركنان سازمان و سالم سازي فضاي رواني كار به نحوي كه هدف هاي چندگانه نيز تامين شود:

  • هيچ يك از كاركنان سازمان به دليل عوامل موجود در سازمان گرفتار اختلال رواني نشوند.
  • هريك از كاركنان از اين كه در سازمان محل كار خود به فعاليت اشتغال دارند احساس رضايت كنند و علاقه مند به ادامه كار در آن سازمان باشند.
  • هر يك از كاركنان سازمان نسبت به رؤسا همكاران خود و به طور كلي نسبت به جهان اطراف و بخصوص نسبت به جايگاه خود در سازمان احساس مثبتي داشته باشند.
  • همه كاركنان سازمان قادر به ايجاد روابط مطلوب با محيط كار و عوامل موجود در آن باشند.

نشانه هايي وجود دارد كه ما را از دشواري هاي رواني بويژه در خود فرورفتن، پرخاشگري، خودمداري، بي اعتمادي شديد، احساس ناتواني و وابستگي مطلع كند. به علاوه براي داشتن بهداشت رواني خوب شرايطي وجود دارد ، كه عبارتند از: روبرو شدن با واقعيت، كم توقع بودن، دشمني نكردن با ديگران و كمك رساني به همکاران .

ارتقاي «بهداشت رواني» محيط كار بعنوان يكي از مهم ترين ابعاد توسعه و بهسازي منابع انساني در سازمانها در چند دهه اخير، توجه محققان زيادي را در ايران و كشور هاي خارج به خود جلب كرده و با توجه به اين كه فشار رواني از عوامل تعيين كننده كاهش كمي و كيفي فعاليت كاركنان است، به نظر مي رسد كه پژوهش هاي مختلف درباره علل به وجودآورنده اين عوامل که بتواند تصويري گوياتر از آنچه معمولا در ذهن داريم، به ما ارائه كند، ضروری به نظر مي رسد به همين دليل مهم ترين هدف اين مقاله شناسايي، عوامل فشارزاي شغلي و مقابله با آنها است.

تعريف بهداشت روانی محيط كار

بهداشت رواني : همان سلامت فكر و قدرت سازگاري فرد با محيط و اطرافيان است. همچنان كه از جسم خود مراقبت مي كنيم روح خود را نيز بايد مقاوم تر كنيم تا زندگي بهتري داشته باشيم. در زندگي، “چگونه بودن” خيلي مهمتر از “بودن يا نبودن” است. ايجاد فرصت براي شكوفايي استعدادها، توانايي ها و كنار آمدن با خود و ديگران يكي از اهداف مهم و اساس بهداشت رواني است. جوامع مختلف سعي مي كنند تا سياستهاي مربوط به بهداشت رواني را سازماندهي كنند. اصل كلي در اين تلاش، سالم سازي محيط فردي و اجتماعي است كه افراد جامعه را در بر مي گيرد. اين نگرش حكم مي كند كه افراد بيش از پيش با بهداشت رواني و چگونگي پيشگيري و درمان بيماري هاي روحي آشنا شوند . (حقيقي ، 1379(

نقش بهداشت رواني محيط كار در بهره وري فردي و سازماني

به طوري كه مي دانيم، تقريبا هر يک از کارکنان از ابعاد مختلف تحت تاثير فشارهاي عصبي- رواني قراردارد كه مهمترين اين ابعاد عبارتند از:

  1. عوامل شخصي
  2. عوامل گروهي با آنچه به ارتباط و با همكاران در محيط كار مربوط مي شود
  3. عوامل سازماني با آنچه به ساختار محل كار او ارتباط پيدا مي كند
  4. عوامل برون سازماني

انسانهاي سازماني در عصر حاضر با عوامل مختلف درون و برون سازماني روبرو شده و دائما شخصيت و جسم و روان آنها تحت عوامل مختلف قرارگرفته، به تدريج فرسوده مي شوند. فرسودگي جسمي و تنش هايي كه بر جسم انسان سازماني وارد مي شود مشخص بوده و به راحتي قابل تشخيص و درمان است، ولي تنش هايي كه به روح انسانهاي سازماني وارد مي شود قابل مشاهده نبوده، براحتي نيز قابل سنجش و درمان نيست و بدين لحاظ تاثير نامطلوبي در فرسودگي نيروي انساني پرورش يافته سازماني دارد. در اين باره سازمانها بايد ميزان تحمل كاركنان خود را بالا ببرند تا آنها بتوانند تاثير عوامل مختلف را خنثي كرده،‌كمتر با تنش روبرو شوند. افزايش توان تحمل كاركنان در مقابل تنشهاي شغلي و سازماني موجب صرفه جويي در وقت، نيرو و انرژي كاركنان شده، بهره وري فردي و سازماني را بدنبال دارد .

عوامل تشكيل دهنده بهداشت رواني محيط كار

1-عوامل فيزيكي، در اين بخش جنبه هاي فيزيكي محيط كار مورد بحث قرار نمي گيرد. ۲عوامل انساني

الف- شخصيت و رفتار در سازمان : شخصيت از عناصر متعددي تشكيل مي شود كه رفتارهاي انساني محصول شخصيت انسان است و صفات شخصيتي بر رفتار اثر مي گذارد.

در اين جا صفاتي كه رفتار سازماني را تحت تأثير مي گذارد عبارتند از :

1-عزت نفس : عزت نفس يعني نظر شخص درباره خود، اين نظر از طريق ارزشيابي هر شخصي از رفتارها، ظاهر، هوش، موقعيت اجتماعي خود و از طريق ارزشيابي ديگران از خود در او رشد مي يابد و بر نوع كار نيز اثر دارد .مثلاً كسي كه عزت نفس بالايي دارد، در كار زياد خطر مي كند و به دنبال كارهاي سطح بالا مي رود و كارهايي را جستجو مي كند كه نياز به رقابت هاي زيادي دارد. به انتقاد، حساسيت زيادي نشان مي دهد و هدف هاي زيادي دارد و براي رسيدن به آنها تلاش هاي طاقت فرسا انجام مي دهد. بنابر اين يك مدير سازمان بايد براي كاركنان خود رقابت هايي به وجود آورد كه آنها بتوانند موفقيت هايي به دست آورند و از اين طريق عزت نفس خود را رشد دهند و احساس نمايند براي كارهاي بالاتر شايستگي دارند.

3-منبع كنترل: منظور از منبع كنترل اين است كه شخص تا چه اندازه بر زندگي خود اثر داشته باشد. كساني كه منبع كنترل دروني دارند سازندگان اصلي خود هستند. اما كساني كه منبع كنترل بيروني دارند معتقدند كه آنچه بر سر آنها مي آيد اصولاً محصول شانس يا تصادف است. كساني كه منبع كنترل دروني دارند بر رفتار خود تسلط دارند. در مقابل پاداش ها و تنبيه هاي زندگي اثر گذارند و هرگز منفعل و ناتوان نيستند. بر عكس كساني كه منبع كنترل بيروني دارند ترجيح مي دهند زير نظر مديران مقرراتي و مقتدر كار كنند: بدين ترتيب يك مدير مي تواند با تعيين منبع كنترل كاركنان سازمان، انگيزش و رضايت آنها را بهبود ببخشد و در نتيجه به بالا بردن سطح بهداشت رواني كمك نمايد. براي مثال بايد كساني كه منبع كنترل دروني دارند را در تصميم گيريها شركت دهند. اما كارهاي سازمان يافته تر و با دستورالعمل هاي روشن تر را در اختيار كساني بگذارد كه منبع كنترل بيروني دارند.

3-عدم انعطاف پذيري: انسان غير قابل انعطاف كسي است كه در عقايد و باورهاي خود انعطاف ناپذير است. تمايل دارد زندگي را كلاً تهديدكننده درك كند و قدرت قانون را مطلق به حساب آورد. اين افراد وقتي به قدرت مي رسند و مديريت را به عهده مي گيرند بهتر كار مي كنند اما از نظرات ديگران در تصميم گيري استفاده نمي كنند. آنها در گروه هاي سازمان يافته بهتر كار مي كنند.

4-درون گرايي و برون گرايي: مديران اصولاً افراد برون گرا هستند. برون گرايان در محيط هاي كاري زنده، پرجمعيت و فعاليت هاي مختلف بازده بهتري دارند، در حالي كه درون گرايان در محيط هاي آرام بهترين بازده را به دست مي آورند و در فعاليت هايي كه پشتكار، تمركز، دقت، تفكر و حوصله زياد نياز دارد بهتر موفق مي شوند.

ب- نگرش ها و رفتارها در كار: نگرش، عبارت است از احساس مثبت يا منفي نسبت به يك شخص يا يك شي ء. وقتي مي گوييم فلان شخص يا فلان شي ء را دوست نداريم، در واقع نگرش خود را بيان مي كنيم. نگرش ،رفتار را تحت تأثير قرار مي دهد اما الزاماً آن را پيش بيني نمي كند به برخي از نگرش ها بر حسب اثري كه بر روي رفتار انساني دارند اشاره مي شود.

1-رضايت مندي شغلي :

رضايت مندي شغلي عبارت است از يك حالت هيجاني مثبت كه نظر شخصي كاركنان را در مورد كار خود يا جو حاكم در محيط كار منعكس مي سازد. اين رضايت براي مديران مهم است زيرا كارمند راضي، بازده خوبي دارد، غيبت نمي كند، حادثه نمي آفريند، باند تشكيل نمي دهد. نقش مديريت طرح ريزي محيطي است كه از لحاظ مادي و اجتماعي خشنودكننده باشد. لازم است به منظور حصول اطمينان از اين كه كاركنان مهارت ها و توانايي هاي لازم را دارند فرايندهاي گزينش و آموزش در سازمان به كار روند.

2-همانندسازي با سازمان :

همانند سازي نگرشي است كه بر طبق آن شخص ارزش هاي سازمان و خود را همانند سازي مي كند و دو نوع است.

1-همانند سازي عاطفي ۲- همانندسازي توافقي.

كسي كه همانندسازي عاطفي دارد دوست دارد در سازمان باقي بماند و هدف و ارزش هاي سازمان را مثل هدف ها و ارزش هاي خود مي داند. براي اداره هر چه بهتر سازمان تلاش هاي لازم را به كار مي گيرد. آرزو مي كند وابسته به سازمان باشد. درستكار است و نفع سازمان را بر منافع شخصي خود ترجيح مي دهد.وقتي شخصي داراي همانندسازي توافقي است تنها به اين علت كه كار ديگري را نمي تواند انجام دهد در سازمان مي ماند . او مي ترسد كه مبادا امتيازها و برتري هاي به دست آمده در طول زمان را از دست بدهد.

3-تغيير نگرش ها :

كساني كه نگرش منفي دارند براي سازمان تهديد محسوب مي شوند، زيرا مي توانند بقيه كاركنان را نيز به سوي افكار منفي سوق دهند؛ از راه قانع سازي مي توان نگرش ها را تغيير داد. كسي كه مي خواهد ديگري را قانع كند بايد شخصي معتبر و بي طرف باشد. ظاهري جذاب و رفتاري عاطفي داشته باشد. كسي كه عزت نفس پايين داشته باشد زودتر قانع مي شود زيرا كمتر به خود اعتماد دارد.

4- فرايند اسناد:

فرايند اسناد يعني تلاش در سنجش و ارزشيابي دقيق مردم بر اساس رفتار آنان. كساني كه از نظر منبع كنترل دروني نمره بالايي به دست مي آورند، رفتار خود را به علت هاي دروني نسبت مي دهند. كساني كه نياز به پيشرفت قوي دارند موفقيت ها را به مهارت ها و شكست ها را به عدم مهارت خود نسبت مي دهند. اين نوع اسناد معمولاً احساس ناشايستگي، بي لياقتي و حالت افسردگي بوجود مي آورد كاركنان شكست هاي خود را با شماتت كردن مافوق يا همكاران، يا نسبت دادن به نارسايي ها، عقب ماندگي ها و بي نظمي سازمان تبيين مي كنند. اين رفتارها به آساني مي تواند تعارض هايي بوجود آورد و كار گروهي را تخريب كند.

5- تعارض :

  تعارض در سازمان يعني اختلاف كلي، جزيي، واقعي يا احساسي بين نقش ها، هدف ها، قصدها و علائق يك يا چند فرد، گروه يا خدمات. مفهوم تعارض، مفاهيم ديگري را نيز منعكس مي كند از جمله، عدم تفاهم و مشاجره تفاوت و عدم توافق، عدم انطباق هدف ها يا روش ها، محدوديت منابع و فشارهاي ناشي از فوريت كارها و پيامدهاي ناشي از آنها نيز عناصري هستند كه ظهور تعارض ها را مساعد مي كنند. مديران بايد وجود تعارض ها را يك امر واقعي تلقي كند. البته هدف اين نيست كه به محض احساس وجود تعارض، همه نيروها را بسيج كنند تا آن را از بين ببرند بلكه بخش عظيمي از فعاليت مديران براي حل تعارض ها صرف مي شود. آنچه در تعيين نتيجه اهميت دارد شيوه حل تعارض است زيرا تعارض بلندمدت آثار رواني و جسماني وخيمي دارد. از آثار رواني آن مي توان به اختلالات نوروتيك(اختلالات رواني خفيف) و از آثار جسماني آن به اختلالات سايكوسوماتيك از قبيل زخم معده، كهير، يبوست، سردردهاي عصبي و… اشاره كرد.

  عوامل محيطي در اتقاي سلامت انسان نقش اساسي و كليدي دارد و آلاينده هاي محيط كه از تنوع وگستردگي برخوردارند ممكن است هر سه بعد جسمي، رواني واجتماعي سلامت انسان را با خطر مواجه كنند. اين آلاينده ها زاييده فعاليتهاي روزمره و يا فعاليتهاي ويژه انسانها نظير علوم، فنون، صنايع وارتقاي سطح هستند كه روند توليد آنها گاه در علم و اراده انسان به صورت عمدي دخالت داشته، گاهي نيز ناشي از عدم آگاهي هستند.

مديران يك سازمان به سبب مسئوليتي كه در مشاغل خود دارند بيش از ديگران در معرض حوادث استرس زا قرار مي گيرند و بدين دليل بايد بيشتر مراقب وضع عصبي و رواني خود باشند و با استرس مقابله كند.

 

عوامل محیطی مؤثر بر سلامت کارکنان

روشنایی و نور محیط کار

مشاغل مختلف در محیطهای مختلفی انجام می‌گیرند. برخی از مشاغل در محیطهای باز و برخی در محیطهای بسته انجام می‌شوند. در محیطهای بسته میزان روشنایی کافی و مناسب بسیار حائز اهمیت است. بطوری که هم نور کم و هم نور زیاد می‌توانند تأثیرات منفی روی فرد داشته باشیم. برخی از این تأثیرات جسمی است مثل تأثیر روی دستگاه بینایی و برخی دیگر تأثیرات روانی هستند. کار در محیطهای بسته کم نور و همچنین پر نور اغلب با خستگی و تحریک پذیری فرد همراه هستند. افرادی که در چنین محیطهایی کار می‌کنند بازده مناسبی ندارند و اغلب ویژگیهای منفی روانی از خود نشان می‌دهند.

عامل سر و صدایی محیط کار در سلامت کارکنان

    دستگاه شنوایی انسان به دامنه محدودی از اصوات حساس است بطوری که اصوات و سر و صداهایی که در طیف بالای این دامنه قرار می‌گیرند برای فرد آزار دهنده هستند. چنین صداهایی علاوه بر ایجاد مشکلات شنوایی در فرد تغییرات جسمی و روانی دیگری نیز بوجود می‌آورند. از لحاظ جسمی فشردگی عروق خونی ، تغییرات ضربان قلب ، گشاد شدن مردمک چشم ، بالا رفتن فشار خون ، کشیدگی عضلات و … را می‌توان مشاهده کرد. چنین شرایطی معمولا با علائم اضطراب همراه هستند. پرخاشگری ، بی‌اعتمادی و تحریک پذیری در افرادی که در محیطهای پر سر و صدا کار می‌کنند مشاهده می‌شود.

نقش درجه حرارت و رطوبت محیط کار در سلامت کارکنان

   کار در محیطهایی با حرارت نامناسب ، بسیار سرد یا بسیار گرم همراه با مشکلات شناخته شده‌ای برای افراد است بطوری که مشکلات جسمی از جمله درد مفاصل ، پایین آمدن سطح مقاومت بدن ، سرماخوردگی و … را می‌توان نام برد. ناراحتیهای مربوط به دستگاه تنفسی نیز در کارکنان چنین محیطهایی بیشتر دیده می‌شود.

نقش سایر عوامل در محیط کاری بر سلامت کارکنان

    عوامل متعددی وجود دارند که در محیط کار بر سلامت افراد مؤثر هستند. از جمله رنگها ، با تأثیری که بر روحیه و شرایط روانی فرد می‌گذارند. به عنوان یک عامل محرک یا کسالت آور عمل می‌کنند. رنگ محیط کار علاوه بر تناسب آن با نوع کار باید با شرایط روانی افراد نیز سازگاری خوبی داشته باشد. تأثیر آلودگی داخلی محیط کار و بهداشت محیط کار نیز که کاملا روشن و واضح است. تراکم کار ، ساعات کار و زمان کار عوامل مهم دیگری هستند. تراکم زیاد کاری ، انجام کار در ساعات نامناسب که با خستگی و ضعف جسمی و روانی برای فرد همراه هستند، با تداوم در طول زمان سلامت جسمی و روانی فرد را تهدید خواهند کرد.

عوامل مربوط به مسائل ارتباطی از عوامل مهم دیگری هستند که بر روی فرد اعم از سلامت یا عملکرد او در محیط کار تأثیر می‌گذارند. نوع ارتباطات موجود در محیط کار ، نفوذ و اعمال قدرت مدیر ، شیوه ارتباطی و شخصیت و اهداف او نقش مهمی در بهداشت روانی فرد و میزان خشنودی او از محیط کار دارند.

دنياي امروز استرس هاي مختلفي دارد كه بعضي از اين استرس ها مختص محيط كار است. نزاع با يك همكار، محروم شدن از پاداش، دير رسيدن به سر كار و فشار هيأت مديره يا رؤساي سازمان به مدير را مي توان نمونه هايي از استرس هاي محيط كار ناميد . مديران براي اين كه بهداشت رواني محيط كار را تأمين كنند بايد با مفاهيم اساسي بهداشت رواني آشنا شوند. مديران بايد توجه داشته باشند كه مديريت اثربخش نيز بدون توجه و اعتماد به سلامت رواني كاركنان حاصل نمي شود و براي رسيدن به اين مهم بايد اصول بهداشت رواني در سازمان را رعايت نمايند.مطلب ذيل به موضوع فوق مي پردازد.

راههاي مقابله با استرس و فشار رواني

هرچند راههاي مقابله با استرس و فشار رواني درمورد افراد مختلف متفاوت است. ولي به برخي از آنها كه مي توانند براي مديران و كاركنان سازمانها مفيد باشد، اشاره مي شود:

  1. شناخت موقعيت
  2. تجربه در كار
  3. استراحت
  4. پرهيز از اشتغال به چند كار
  5. هدف گرا بودن

اصول بهداشت رواني در سازمان

– ايجاد جو صميميت، همدلي، صداقت

– همكاري و احترام متقابل در ميان كاركنان سازمان

 – پزهيز از اعمال روش هاي مبتني بر زور و اجبار در محيط سازمان

 – شناسايي استعدادهاي بالقوه كاركنان تحت نظارت سازمان و فراهم ساختن رشد و شكوفايي اين استعداد در حد توان و امكانات سازمان

 – پرهيز از قضاوت هاي كوركورانه و مبتني بر پيشداوري در مورد كار و رفتار كاركنان سازمان

 – شناسايي دلايل واقعي كم كاري، غيبت از كار، بي حوصلگي و بي علاقگي به كار، كم توجهي و بي دقتي كاركنان توسط مدير و پرهيز از قضاوتهاي كوركورانه و مبتني بر پيش داوري نسبت به اساس رفتار انسان

 – آشنا ساختن كاركنان با واقعيت هاي محيط كار و حدف آن دسته از معيارها و عوامل سازماني كه از لحاظ اخلاقي،

انساني و فرهنگ سازماني صحيح تلقي نمي شود.

    بطور كلي نقش مديريت طرح ريزي محيطي است كه از لحاظ مادي و اجتماعي خشنود كننده باشد. در ضمن مدير يك سازمان بايد به تمام مسايل توجه داشته باشد و زمينه اي را از نظر روحي و رواني و ارضاي انگيزه ها فراهم آورد كه كاركنان، خود را شريك و سهيم در كارها و عواقب ناشي از آن بدانند. در چنين شرايطي است كه خلاقيت افراد تحت نظارت افزايش مي يابد. البته فراموش نشود كه ايجاد زمينه مناسب و فراهم آوردن شرايط رشد و شكوفايي و ارضاء نيازهاي مادي و روحي كاركنان به منظور ايجاد انگيزه، بدون رعايت اصل مهم و غير قابل اجتناب يعني عدالت، ممكن و ميسور نيست. داروي تمام دردها و گرفتاري هاي مادي و رواني، عدالت است كه در هر زمينه اي و در هر زماني بايد اساس كار باشد والا رضايت و موفقيت حاصل نمي گردد.

نتيجه گيری

با توجه به مطالب درمورد استرس مديران و كاركنان بايد با آگاهي از ميزان تحمل خود در برابر استرس و بكارگيري راهكارهاي عملي براي افزايش قدرت تحمل و فشارپذيري فردي و سازمان خود گام برداشته، در راستاي سالم سازي محيط و ارتقاي بهداشت رواني سازمان حركت كنند تا انرژي هايي كه ناخواسته صرف تنشهاي سازمانی مي شود ، براي ارتقابي كميت و كيفيت وتحق مسئوليتهاي اجتماعي سازمان به كار گرفته شود.

داشتن برنامه صحيح ، شناخت ابعاد كار، لذت بردن از شغل خود ،استراحت بموقع ، فعاليت بدني و آنچه به آن يك رژيم غذايي سالم گفته مي شود ممكن است بهترين راه كاستن از فشارهاي رواني باشدو نقش مهمی در تامين بهداشت روانی محيط کار و، افزايش ايمني و کاهش حوادث و ضايعات داشته باشد.

دكتر«دونسباخ»استاد ورئيس دانشگاه علوم غذايي دانشگاه دونسباخ و رئيس هيات امناي فدراسيون ملي بهداشت كه يک پزشك ،نويسنده و دانشمندي بنام است مي گويد : استرس را با داشتن يك رژم غذايي خوب مي توان درمان كرد. وي برپايه تجربه هاي درازمدت توصيه هاي غذايي ويژه اي كه حاوي استفاده از غذاهاي ساده تر، گوشت، سبزي ها و ميوه هاست ارئه مي كند و افرادي را كه استعداد استرس و فشار رواني دارند از استعمال سيگار ، مواد شيرين، قهوه و چاي زياد برحذز مي دارد با وجود اين،‌ نظر وی اين است كه هنگامي رژيم غذايي مي تواند موثر واقع شود كه شخصي به طوردائم خود را در معرض استرس قرار ندهد. وي مي گويد: « اگر مرحله اعلام خطر ، حالت استرس به طور مدام به كار افتد و استراحت لازم براي درمان و بهبود كمتر از حد لازم باشد تغذيه نمي تواند كاري انجام دهد.»

بطور خلاصه براي جلوگيري از تنش و استرس در محيط كار عوامل ذيل پيشنهاد مي شود:

1- سازمانها بايد ميزان تحمل كاركنان خود را بالا ببرند تا آنهابتوانند عوامل مختلف را خنثي كرده كمتر با تنش روبرو شوند.

2- پژوهشها نشان داده است که افزايش تحمل توان كاركنان در مقابل تنشهاي شغلي موجب صرفه جويي در وقت و بهره وري فردي و سازماني مي شود.

3-براي مقابله با استرس ابتدا بايد زمينه هاي استرس زا را براي شناسايي و سپس راهكارهاي مناسب براي از بين بردن آنها به كار گرفت.

4-مديران مي توانند با بكارگيري راهكارهاي عملي در راستاي سالم سازي محيط كار و ارتقاي بهداشت رواني سازمان حركت كنند.

منابع و ماخذ :

1-رندال، آر راس و اليزابت ام آلتماير.1377. استرس شغلي. ترجمه غلامرضا خواجه پور. تهران: سازمان مديريت صنعتي.

2-حقيقي، محمد علي. 1379. نظام روابط كار در سازمان. تهران: ترمه.

3- ميرسپاسي. ناصر. 1375. مديريت منابع انساني و روابط كار نگرشي راهبردي. تهران: شروين.

4-ايرج ، شاكري نيا، امنيت و رضايت شغلي وبهداشت رواني ، مجله تدبير شماره 72، خردادماه 76، ص 32

5-پال ، هرس و كنت بلانچارد، مديريت رفتارسازماني ، ترجمه علي علاقه بند، تهران : انتشارات اميركبير، 13

6.Yousef, Dervish A. 1998. Satisfaction with job security as a predictor of organizational commitment and job performance in a multicultural environment. International Journal of Manpower 19(3) 184-194.

  1. Warren, Richard C. 1996. The empty company: morality and job security. Personal Review 25(6) 41-53.
  2. Fairborother, Kerry, and et al. 2003. Workplace dimensions, stress and job satisfaction. Journal of Managerial Psychology, 18(1).
  3. Chen, Chen Jui et al. 2005. Leadership effectiveness, Leadership style and employee readiness. Leadership & organization Development Journal 26(4).
  4. Miozza, Michael L. and David C. Wyld. 2002. The Carrot or the Soft Stick?: The Perspective of American afety Professionals on Behavior and IncentiveBasedProtectionProgrammers Management

تأثیر استرس بر عملکرد کارکنان و راههای مقابله با آن

تأثیر استرس بر عملکرد کارکنان و راههای مفابله با آن

استرس یا فشار عصبی از مسائل بسیار حاد در سازمانهای امروزی می باشد که سلامت جسمی وروانی نیروی کار را به خطر انداخته و هزینه سنگینی را به سازمانها وارد ساخته است ، فشار عصبی در سازمان همچون آفتی فعالیتها را تحلیل داده و از بین می برد . گروهی از صاحب نظران رفتار سازمانی ، استرس ناشی از شغل را بیماری شایع قرن نامگذاری کرده اند . شاید بدرستی دوران ما زمان استرس ها است که در آن انسان بیش از هر عصر دیگری در معرض عوامل استرس زا قرار گرفته و مسائل زیادی از هر طرف او را احاطه کرده است . استرس نقطه شروع ابتلا به افسردگی است که می تواند بر سلامت جسم و روح انسان تأثیر بگذارد ، از این رو شناخت عوامل استرس زا و آنچه را که برای کاهش این عوامل می توان انجام داد دارای اهمیت است .
استرس ( Stress ) چیست ؟
به مجموعه واکنشهای عمومی انسان نسبت به عوامل ناسازگار و پیش بینی نشده داخلی و خارجی استرس ( فشار روانی ) می گویند . استرس تجربه ای است جمعی و عمومی که هرکس به طور تکراری آن را در زندگی خود احساس نموده است ، برخلاف انتظار فشار روانی همیشه شامل حوادث ناخوشایند از قبیل مرگ عزیزان ، طلاق و جدایی ، بیرون رفتن فرزند از خانه و نیز درگیری فکری و یا لفظی نیست بلکه می تواند محصول فرایندهای خوشایند و مطلوب نظیر ازدواج ، عوض کردن خانه ، پیدا کردن شغل مورد علاقه ، شنیدن خبر شادی و یا رفتن به تعطیلات نیز باشد که سازگاری مجددی را در فرد طلب می نماید و یا به عبارت دیگر شاید نکته قابل توجه در موقعیتهای تنش زا نیاز به انطباق و سازگاری مجددی است که برای فرد ضرورت پیدا می کند .

” استرس نتیجۀ یک تعامل بین منابع مختلف فشار و فرد است “

برخی از نشانه های استرس عبارتند از :
1- بی حوصلگی
2- حساسیت شدید نسبت به انتقاد
3- بروز اختلال در خواب
4- علائم تنش نظیر جویدن ناخن
5- افزایش مصرف سیگار و الکل
6- سوء هاضمه
7- نداشتن تمرکز

استرس شغلی ( Job Stress )
بکارگیری فرد در شغلی که با توانایی ها ، اطلاعات و علایق او همخوانی ندارد و همچنین تغییر در فعالیت کاری او می تواند با عث ایجاد استرس در فرد شود . به طور کلی استرس شغلی نوعی استرس می باشد که با محیط کار یا عوامل مرتبط با محیط کار فرد ارتباط دارد . تغییر در فعالیت کاری مانند تغییر مکان فرد از یک محیط به محیط پر مشغله و بالعکس ، فن آوری جدید و یا تغییر اهداف سازمانی ، ممکن است باعث ایجاد استرس شود . استرس سازمانی را می توان با مقیاس کارگریزی و کیفیت کار اندازه گیری کرد .

عوامل استرس زای شغلی
در محیط کاری موقعیتهای زیادی هستند که موجب استرس فرد می شوند ، استرسی که در محیط کار به فرد دست می دهد دومین و بزرگترین مشکل شغلی است که سلامت فرد را به مخاطره می اندازد . موقعیتهایی همچون فقدان تأمین شغل مناسب ، حاکمیت روابط بر ضوابط ، بوروکراسی سردرگم ، فقدان مکانیسم های کنترل و ارزشیابی ، شیفت های کار ( صبح و عصر و شب ) ساعات کار زیاد ، فناوری جدید ، حقوق کم و سبک مدیریت سازمانی باعث ایجاد استرس در محیط کار می گردد .
برخی دیگر از عوامل استرس زای در محیط کار عبارتند از :
1- نبود مشاوره و ارتباطات
2- دخالتهای زیادی در مسائل شخصی ، اجتماعی و زندگی افراد
3- خویشاوند بودن افراد با برخی همکاران
4- عدم حمایت مسئولین از کارکنان خود
5- فشار بیش از حد ناشی از غیرواقعی بودن مهلت انجام کارها
6- انجام کارهایی که بسیار مشکلند
7- حجم زیاد کارها و یا بیش از اندازه کم بودن آنها
8- نداشتن امنیت شغلی و ترس از بیکار شدن
9- شرایط نامطلوب کاری
10- داشتن شغلی که متناسب با علایق شاغل نباشد
11- نداشتن مهارت کافی در نحوه انجام کار

تأثیر استرس در عملکرد کارکنان در محیط کار
استرس در عملکرد کارکنان یک سازمان اثر جبران ناپذیری خواهد گذاشت . تأثیر استرس سازمانی با افزایش میزان کارگریزی ، تعویض زود هنگام کارکنان ، ارتباط نا مناسب با ارباب رجوع ، کاهش میزان امنیت شغلی ، عدم سلامت محیط کار ، کنترل ضعیف کیفیت محصولات و …. ارتباط تنگاتنگ دارد . به بیان ساده تر هرچه میزان استرس سازمانی بالاتر باشد عوامل مذکور از شدت بیشتری برخوردارند .
استرس باعث فشارهای روانی بسیاری بر روی افراد می شود که این فشارها به اشکال مختلف در رفتار فرد در محیط کاری ، خود را نشان می دهد ، برخی از این رفتارها عبارتند از :
1- زودرنجی یا پرخاشگری در برخورد با همکاران و مراجعین
2- بی تفاوتی و بی علاقگی به آراستگی ظاهری خود و دیگران
3- کاهش خلاقیت و فقدان اعتماد به نفس
4- بی تفاوت نسبت به کار و افزایش اشتباهات
5- دلزدگی نسبت به امور محوله در محیط کار
6- عدم توانایی تمرکز بر روی کار و ناتوانی در تصمیم گیری
7- خستگی مفرط ، ناراحتی و احساس گناه
8- ناتوانی در تحمل اطرافیان و تمایل به گوشه گیری و انزوا
همه این عوامل دست به دست هم داده تا درنهایت منجر به کاهش بهره وری و افزایش ضایعات می شود و از طرف دیگر این افراد به علت ناتوانی در کنترل احساسات ، ناتوانی در تصمیم گیری صحیح و دیگر موارد ذکر شده استعداد فوق العاده در ایجاد حادثه برای خود و دیگران پیدا می کنند .

راههای مقابله با استرس شغلی
برای مقابله با استرس ابتدا بایستی عوامل و زمینه های استرس زا شناسایی تا راهکارهای پیشنهادی متناسب با آنها به کار گرفته و عوامل استرس زا تعدیل شوند . استرس در سازمان اثرات نامطلوبی بر کمیت و کیفیت کار کارکنان برجای می گذارد و عوامل و ریشه های استرس سازمانها تنها در سازمان نیست بلکه عوامل استرس زای برون سازمانی مختلفی وجود دارند که شخص را با تنش و استرس روبرو می سازد ، به این ترتیب فرد با استرس وارد سازمان شده و از طرف دیگر عوامل سازمانی استرس فرد را افزایش می دهد .

راههای کاهش استرس در محیط کار
1- اطلاعات و منابع مورد نیاز جهت انجام درست کارها را فراهم آورید .
2- در یک زمان فقط یک کار را انجام دهید تا فشارهای وارده بر خود را کاهش دهید .
3- یک راه ارتباطی برای تقابل اجتماعی بین دیگر کارکنان و مدیران ایجاد کنید .
4- پیشنهادهای دیگران در کمک به خود را بپذیرید .
5- توانایی های خود را بشناسید و بیش از حد از خود انتظار نداشته باشید .
6- محیط فیزیکی مناسب فراهم آورید و از موقعیتهای پراسترس دوری کنید .
7- کارهایی را انجام دهید که برایتان لذت بخش و شادی آفرینند .
8- سعی کنید اوقات خود را با کسانی بگذرانید که مصاحبت با آنها برایتان لذت بخش باشد ، نه با کسانیکه انتقاد کننده و خرده گیرنده باشند .
9- آرام نفس بکشید بطوریکه قسمت پائینی ششهای خود را به تحریک وادارید .
10- تکنیک های آرام بخش ( Relaxation ) را به کار گیرید .
11- یک واکنش نسبت به استرس ، خشمگین شدن است ؛ درباره نحوه غلبه بر خشم خود بیشتر بیاموزید .
نتیجه گیری :
پدیده استرس یا فشار عصبی از مسائل بسیار حاد در سازمانهای امروزی می باشد که سلامت جسمی و روانی نیروی کار را به خطر انداخته و هزینه سنگینی را به سازمانها وارد ساخته است ، گروهی از صاحبنظران رفتار سازمانی ، استرس ناشی از شغل را بیماری قرن قلمداد کرده اند شاید به راستی دوران ما عصر استرسها است که در آن انسان بیش از هر زمان دیگر در معرض عوامل استرس زا قرار گرفته و مسائل و مشکلات زیادی از هر سو وی را احاطه کرده است .
کارکنان ساعات زیادی را در محیط کار سپری می کنند . نارضایتی شغلی و در پی آن استرس ظرف مدت چند سال فرد شاغل را بیمار می کند . به همین دلیل کارشناسان به مدیران پیشنهاد می کنند به استرس اهمیت فوق العاده ای بدهند . آنها می توانند افراد دارای استرس را شناسایی نموده و به آنها آموزش دهند . همچنین می توانند در عملی پیشگیرانه عوامل استرس زا را از محیط کار حذف کنند . آیا ترجیح می دهیم کارکنانی شاداب و سالم و راضی داشته باشیم یا کارمندانی که پر از استرس و دچار بیماری های قلبی و فشار خون و غیره هستند .
پس مدیران و کارکنان سازمانها می توانند در راستای سالم سازی محیط کار و ارتقاء بهداشت روانی سازمانی حرکت کنند تا انرژیهایی ناخواسته صرف تنشهای سازمانی می گردد ، در جهت ارتقای کیفیت و کمیت و تحقق مسئولیتهای اجتماعی سازمان به کار گرفته شود .

فروشگاه پایان نامه مدیریت

برای دریافت پایان نامه با شماره زیر تماس بگیرید:

09332876389

قیمت

(تومان)

سال

مقطع

دانشگاه

پایان نامه

60,000

1386 ارشد دولتی

تاثیر ارتباطات سازمانی بر مدیریت بحران شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران

40,000

1383 ارشد دولتی

شناسایی و اولویت بندی اجزای آمیخته بازاریابی و محیطی در صنعت کشور

30,000

ارشد

بررسی ارتباط بین تعهد کارمند و سیاست های سازمانی

50,000

1393 ارشد

بررسی موانع عمده توسعه بیمه­ های اشخاص و ارئه راهکارهای رفع آنها

60,000

1384 ارشد دولتی

بررسی میزان استرس شغلی در واحدهای کم حادثه و پرحادثه شرکت

40,000

1382 ارشد دولتی بررسی و مطالعه ی تأثیر خدمات پس از فروش بر میزان رضایت مشتریان در شرکت مزدا یدک
20,000 1392 کاردانی علمی کاربردی

داده کاوي در مدیریت ارتباط با مشتري

60,000

1390 ارشد دولتی

شناسایی عوامل موثر بر آمادگی پذیرش سیستم برنامه ریزی منابع موسسه و رتبه بندی عوامل با استفاده (fuzzy ahp)از

80,000

1393 ارشد دولتی

رابطه مالکیت سرمایه گذاران نهادی با کارآفرینی شرکتی در شرکت های بیمه

50,000

1387 ارشد دولتی

بررسي ميزان و عوامل موثر بر رضايت ارباب رجوعان مناطق 9گانه شهرداري شيراز از كيفيت خدمات ارائه شده

20,000

1392 کارشناسی پیام نور

بررسی سنجش رابطه بین رفتار شهروندی سازمانی و ابعاد مختلف تعهد سازمانی

15,000

1391

کارشناسی

دولتی

نیاز سنجی اطلاعات

80,000

1393 ارشد دولتی

عوامل مؤثر بر رفاه خریدار در مراکز خرید و پیامدهای آن

50,000

1390 ارشد آزاد

بررسی رابطه بین کیفیت زندگی کاری و مدیریت ارتباط با مشتری در سازمانهای دولتی

15,000

کارشناسی پیام نور مدیریت پروژه ارزش کسب شده evpm

15,000

1391 کارشناسی موسسه

ارئه چارچوبی برای اجرای مدیریت دانش در زنجیره تامین

20,000

1384

کارشناسی

آزاد

مدیریت کیفیت

15,000 1392 کارشناسی علمی کاربردی

مشتری مداری و اهمیت آن

30,000

ارشد بررسی و تجزیه و تحلیل مشتری مداری در شرکت مخابرات
50,000 1391 ارشد آزاد

بررسی رابطه بین معاملات با اشخاص وابسته و عملکرد شرکت با تاکید بر متغیرهای حاکمیت شرکتی

40,000

1384 ارشد دولتی

بررسی عوامل موثر بر موفقیت نمایشگاه خای تخصصی بین المللی(صادراتی) در توسعه صادرات

بررسي ارتباط جو سازماني و نوآور بودن در فرآيند

بررسي ارتباط جو سازماني و نوآور بودن در فرآيند

 

فاطمه شاكري1*، محمدحسين طحاري مهرجردی2، حسن دهقان دهنوي3، رضا كاوندي4

1- دانش‌آموخته کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی موسسه آموزش عالی جهاد دانشگاهی یزد

2-دانش‌آموخته كارشناسی ارشد مديريت صنعتي موسسه آموزش عالی جهاد دانشگاهی یزد

3- استادیار دانشگاه آزاد اسلامی واحد یزد

4- دانش‌آموخته كارشناسی کارشناس ارشد مدیریت اجرایی دانشگاه یزد

 

چكيده:

در دنياي امروز بيشتر كشورهاي جهان با تكيه بر نوآوري در پي افزايش بهره‌وري و بهبود وضع اقتصادي خود هستند. سازمان‌ها در امتداد اين گرايش به نوآوری و در پي توجه به عوامل محرك نوآوري در سازمان توانسته‌اند مزیت‌های رقابتی بسیاری را برای خود رقم زنند. اين مقاله به بررسي تأثير جو سازماني در 7 بعد ‌هم‌بستگي، استقلال،‌ چالش،‌ منابع، بازبودن نسبت به نوآوري،‌ تشويق و نظارت و مديريت بر نوآور بودن در فرآيند را بررسي می‌کند. انتخاب نمونه­ها به صورت نمونه‌گيري تصادفي در شركت ليزينگ خودروكار متعلق به گروه صنعتي ايران خودرو صورت گرفت. اعتبار مدل‌هاي مفهومي هر يك از ابعاد جو سازماني و نوآور بودن در فرآيند از طريق تحليل مسير و تحليل عاملي تأييدي ارزيابي شد. نتايج گویای تأييد روابط علي بين مؤلفه‌ها و عوامل مكنون به جز در بعد همبستگي است. در نهايت، فرضيات پژوهش با استفاده از مدل معادله‌هاي ساختاري آزمون شد كه نتايج حاكي از آن است كه ابعاد نظارت و سرپرستي، چالش، منابع و باز بودن نسبت به نوآوري بر نوآور بودن در فرآيند در شركت ليزينگ تاثير گذار است كه بيشترين تاثير را نظارت و سرپرستي و بعد باز بودن نسبت به نوآوري تأثير منفي دارد. اين در حالي است كه در رتبه بندي ابعاد تاثير گذار بر نوآور بودن در فرآيند با تكنيك ويكور، بعد باز بودن نسبت به نوآوري رتبه اول را كسب نموه است.

 

واژه‌های کلیدی: جو سازمانی، نوآور بودن در فرآيند، ليزينگ

 


مقدمه

در محيط پويا و متغير امروز كه سرمنشا آن رقابت‌هاي فزاينده، جهاني سازي، ظهور تكنولوژي‌هاي جديد است،‌ راه رشد، رسيدن به عملكرد بالا و بقا در اقتصاد جهاني، نوآوري است. لازمه پيشرو بودن از رقبا، خواستن و توانايي سازمان براي خلق و تجاري كردن فرایندها، محصولات و سيستم‌هاي كسب و كار جديد است يا همان نوآوری كه به شرکت‌ها کمک می‌کند تا متفاوت باشند. نوآوری را مي‌توان به‌عنوان جزئی از فرهنگ سازمان دید و آن را گرايشات سازمان به نوآوري تعريف كرد.

نگاه تئوري‌هاي جديد رفتار سازماني به نوآوری به‌عنوان چیزی که از خلاقیت فردي شروع می‌گردد،  ولي از شرایط کاری تاثیر می‌پذیرد، از طرفي، وجود يك بستر فرهنگي در دو مفهوم نوآوری و جوسازماني، جاي تحقيقات زيادي براي شناسايي عوامل محيطي و سازماني محرك نوآوري را باز كرده است. جو سازماني، يك نگرش سازماني و تركيبي از نگرش‌ها، احساسات و رفتارهايي است كه زندگي در سازمان را شكل مي دهد. از آنجا كه جو سازماني، رفتار افراد سازماني را تحت تاثير قرار مي دهد، مي‌تواند خواستن و توانايي سازمان را در اقتباس نوآوري تقوت كند. پژوهش حاضر با توجه به چشم‌انداز شركت ليزينگ خودروكار متعلق به گروه صنعتي ايران‌خودور بنا به توسعه بازار خودرو شرکت ایران خودرو از طریق توسعه روش­های فروش پیشتازی در عرصه‌های صنعت لیزینگ از طریق توسعه بازار، ارتقای و به کارگیری فن آوری­ها و متدلوژی روز و طراحی خدمات جدید متناسب با نیاز مشتریان، به‌عبارتي ارتقاي جايگاه خود بعنوان سازمان پيشرو و نوآور در صنعت ليزينگ كشور، درصدد ارائه راهکارهايي در راستاي نوآوری كه حاصل توجه به جو سازماني است، مي‌باشد.  لذا تاثير ابعاد مختلف جو سازماني بر نوآوری در فرآيند و كسب و كار در اين شركت مورد ‌بررسي قرار مي‌گيرد.

 

انواع نوآوري و نوآوربودن در فرآيند

نوآوری، عامل مهمی براي رقابت پذیری در دنیا است. راز بقاي سازمان امروزي، نوآوری آن هست. نوآوری،‌ تسخير گرايشات سازماني در جهت نوآوري و در پاسخ به تغييرات محيطي است كه اين پاسخ‌ها مي‌تواند به شكل محصول،‌ خدمت، فرايند، تكنولوژي، رفتار، بازار و سيستم‌هاي كسب و كار باشد.

به طور کلی، تحقیقات نوآوری با رویکرد فردی، سازمانی یا ملی انجام مي‌شوند كه به ترتیب بر رفتارهای افراد، مدیريت نوآوری و منبع ملی برای رقابت پذیری تمركز دارند. مروری بر ادبیات، نشان می‌دهد که مطالعات نوآوری در سطح سازمانی در حوزه انواع نوآوری، ماهيت نوآوری، مقایسه آنها و يا اثرگذاري و اثرپذيري آن صورت مي‌گيرند.

انواع متفاوت نوآوري توسط نويسندگان مختلفي بحث شده است. اين مطالعات در سه حوزه نوآوري در خروجي‌ها، ورودي‌ها و فرآيند قرار مي‌گيرند. مثلاً اسکومپتر[1](1934) دامنه نوآوری‌ها را محصولات يا خدمت جدید، توسعه متدهای جدید تولید، شناسایی بازارها، کشف منابع جدید عرضه و توسعه شکل­های جدید سازمانی قرار مي دهد. میلر و فریستون[2](1983) به 4 بعد محصول یا خدمت، متد‌های تولید یا خدمت، ریسک پذیری در برنامه‌های اجرایی و جستجوی راه حل‌های نو و غیر معمول اشاره مي كند. کاپن و همکاران[3](1992) سه بعد نوآوری سازمانی را نوآوربودن در بازار، استراتژي‌ها، مهارتهای تکنولوژیکی تعريف مي‌كنند. اما به­طور كلي نوآوری در سه شكل محصولات، فرايندها يا سيستم‌هاي كسب  و كار جديد مد نظر نويسندگان بيشتري قرار گرفته است (كرسپل و هنسن[4]، 2007؛ هووگارد و هنسن[5]، 2004، ناول و همكاران[6]، 2007). بدين ترتيب نوآور بودن نيز تمايل و توانايي سازمان براي اقتباس يا توسعه نوآوري در شكل محصول، خدمت،‌فرايند و يا سيستم كسب و كار تعريف مي‌شود (كرسپل و هنسن، 2007).

نوآور بودن در فرایند اغلب بطور صریح در ادبیات از آن بحث نشده است. در بسیاري از مطالعات، اين نوع نوآوری را زير‌مجموعه‌ نوآوری تكنولوژيكي به حساب آوردند. مثلاً آولونیتی و همکارانش چالش‌های نوآوری تکنولوژیکی را در رابطه با متدهای تولید و ماشین آلات بعنوان سنجه‌های نوآوری تکنولوژیکی قرار دادند. نوآوري در فرآيند شامل گسترش کیفیت و بازمهندسی فرایند کسب و کار نيز دانستند. پس مي توان گفت نوآوري در فرآيند؛ يعني نوآوري در متدهای جدید تولید، رویکردهای مدیریتی جدید و تکنولوژی جدیدی که باعث بهبود فرایندهای مدیریت و تولید می‌شود. (اسكومپتر،1934؛ آولونيس و همكاران[7]،1994؛ سابرامانيان و نيلاكانتا[8]،1996).به‌طور كلي نوآوری در فرآيند به توانايي سازمان جهت بهره برداری از منابع و قابلیت‌هایش، ترکیب مجدد و دوباره شکل دادن آنها جهت پاسخ به نیازمندی‌های تولید اشاره دارد.

شركت‌هاي مختلف روي يكي از ابعاد نوآور بودن تمركز مي‌كنند تا به سطح عملكردي مورد نظرشان برسند (مانو و سريران[9]، 1996). در بخش خدمات،‌ نوآوري در شكل راديكالي است كه در اين­صورت شركت‌ها به دنبال خلق خدمات جديد براي بازارهاي تعريف نشده،‌ خدمات جديد براي بازارهاي موجود و يا پيشنهاد خدمات جديد براي مشتريان موجود هستند و يا  نوآوري، تدريجي است كه تنها چهره خدمات موجود را تغيير مي­دهد( جانسون و همكاران[10]، 2000).  از ديدگاه ديگر،  در بخش‌هاي خدماتي تمركز عمده روي نوآور بودن در فرآيند است. نوآور بودن در فرآيند در شركت­هاي خدماتي را اينگونه تعريف كردند:” گرايش شركت به حمايت ايده‌هاي جديد و خلاقيت‌ها براي توسعه فرآيندهاي جديد “(کرسپل و هنسون،2007) كه باعث تسهيل دانش صنعت براي كسب مزيت رقابتي در تكنولوژي­هاي روز و روشهاي جديد مي­گردد.

 

جو سازماني:

جو سازماني را جلوه‌اي از فرهنگ، حاصل تركيبي از احساسات،‌ نگرش­ها، رفتارهاي شكل دهنده زندگي سازماني و يك واقعيت سازماني با يك مفهوم عيني تعريف مي­كنند (اكوال[11]، 1996). جو سازمان به ادراكات اعضاي سازمان از عناصر بنيادي سازمان اشاره دارد(وست و فار[12]، 1989) .از آنجا كه جو مبتني بر چشم اندازهاي فردي است،‌ تغيير پذيري سريعي دارد ضمن اينكه روي رفتار افراد هم تاثيرگذار است ( پاين و پاق[13]، 1976). جو سازمان مي تواند در ارتقاي خلاقيت و نوآوري در بين افراد نقش حياتي ايفا كند. داشتن جو خلاق مرتبط با فرهنگ در سازمان، موجد محيطي است كه قدرت سازماني را افزايش مي دهد. اين ‌ايده اي است كه توسط چند تن ازمحققین ارائه شده است ( آمابيل[14]، 1996) . به‌عنوان مثال اکوال در مقاله خود تاثير جو را بر فرآيندها و نتايج عملياتي سازمان به اثبات رساند . به  نظر او سازمان نوآور بايد از نظر جوي متفاوت از سازمان­هاي ديگر باشد. عامل هم ترازي، به‌معني همراستايي اهداف كليدي سازمان با علايق و فعاليت‌هاي اعضاي سازمان، به عنوان ‌يكي از كليدي‌ترين مفاهيم جو سازماني، در ارتقاي نوآوري در سازمان موثر است (كالينز و پاروس[15]، 2003) .

در زمينه شناسايي ابعاد جو سازماني حامي نوآوري مطالعات زيادند. در مطالعه‌اي توسط آمابیل، ابعاد استقلال،‌ باز بودن نسبت به نوآوري،‌ چالش،،‌منابع،‌ تشويق، ناظرين و همبستگي مشخص شد (آمابيل، 1996). اکوال در مقاله خود به 10 بعد ‌چالش، حمايت از ايده‌ها، بازبودن، اعتماد،‌ پويايي،‌سرزندگي،‌ بحث و مناظره، تعارض، ريسك پذيري و زمان ايده اشاره دارد (اكوال، 1996). در تحقيق ديگري،‌ جو نوآوري را با 6 بعد ‌همبستگي، استقلال،‌ چالش،‌ منابع، بازبودن نسبت به نوآوري،‌ تشويق ناظر ارزيابي كردند(كرسپل و هنسن[16]، 2007). يكي از عوامل مهم جوسازماني، حمايت ناظرين از نوآوري است. حمايت ناظر از طريق رفتارهايي چون روشن سازي اهداف، ‌تعهد و اعتماد به نفس آنها، ‌تقويت كردن مهارتهاي گروهي، ‌رفع موانع مزاحم بيروني مشخص مي گردد. (كاتزنبچ و اسميت[17]، 1993). در تحقيقاتي، نقش ناظر در قالب تشويق­هاي وي براي پرورش نوآوري پررنگ تر شده است(بعنوان مثال راموس و استگر[18]، 2000). نتايج اين مطالعات حاكي از آن است كه اگر افراد و تيم­ها به رفتارهاي حمايتي ناظزين خود پي ببرند به احتمال بيشتري در فعاليت‌هاي نوآورانه شركت مي‌كنند. تحقيقات تجربي روي نقش اعتماد آفريني ناظرين و مديران نيز صورت گرفته است. به عقيده كلگ و همكاران[19] (2002)،‌ اعتماد در فرآيند نوآوري اهميت بسياري دارد چراكه در اينصورت سارمان ايده‌هاي افراد را به طوري جدي بررسي و آنها را به‌كار مي‌گيرد. از طرفي مديران اين سازمان‌ها علاقه قلبي به نوآوري دارند، پس در هر تغييري در سازمان نقش حامي را  ايفا مي­كنند (كلگ و همكاران، 2002).  در تحقیقی توسط پانایدز و ونوس[20] (2009) اثرات اعتماد بر نوآور بودن و عملکرد زنجیره تامین مورد بررسی قرار گرفت که مشخص گردید اعتماد بر نوآور بودن اثرگذار است و هردو به عنوان پیش بین کننده‌های عملکرد زنجیره تامین شناخته شدند.

توانايي نوآوري در بين افراد سازماني بستگي به اين دارد كه چگونه عدم توافق‌ها مديريت شود كه اين خود نياز به شكل يافتن جو سارماني اي با همبستگي قوي­تر، ‌ارتباطات بازتر و آزادي بيان ايده­ها دارد.  لاوليس و همكاران [21](2001)،‌ در مطالعه اي مشاهده كردند كه چگونه فقدان همبستگي و توافق بين اعضا باعث تعهد بيشتر افراد به موقعيت­هاي فردي شان مي­شود. مطالعه سویتاریس[22] (2002) نیز تاثیر ابعاد توانایی نوآوری ومشارکت مئداری آنها در نوآور بودن سازمان را مورد بررسی قرار میدهد.

نویسندگان ديگري نيز با بيان اينكه سيستم پاداش، ابزار مناسبي براي تقويت رفتارهاي مورد انتظار و توسعه جو مطلوب هست ابراز داشتند كه در يك سازمان نوآور، پاداش به عواملي چون ريسك پذيري،‌تمايل به تغيير همچنين با باز بودن و تسهيم اطلاعات تعلق مي‌گيرد.( ساله و ونگ[23]، 1993 آکجون و همکاران[24](2009) در مطالعه‌ای اثر متغیرهای تشویق، آزادی، شاداب بودن محیط و تجربه را بر نوآور بودن شرکت (در محصول و فرایند) بررسی نمود. نتايج مطالعات مختلف در حوزه تاثیر زمان بر نوآوری حاكي از آن هستند كه زمان كافي براي شركت افراد در فعاليت‌هاي نوآورانه اهميت بسياري دارد. از طرفي، فشار كاري روي خلق محيط حامي نوآوري تاثير منفي دارد (كلين و كيم[25]، 1998). برخي نويسندگان نيز بر اين عقيده هستند كه سطوح خاصي از فشار كاري تاثير مثبت بر نوآور بودن دارد (آمابيل و همكاران،[26] 1996). آمابيل و همكاران (1996) در مطالعه‌اي دو نوع فشار كاري را تعريف كردند:‌ فشاري كاري زياد و چالش. فشار كاري زياد به خصوص اگر در تصور افراد به منزله وسيله اي براي كنترل باشد،‌ تاثير منفي بر نوآوري دارد. اما نوع دوم آن كه چالش ناميده شده است،‌ عنصري ضرووري د رنوآوري است. از اين مطالعات چنين بر مي آيد كه وجود زمان كافي بعنوان يكي از منابع براي نوآوري به حساب مي‌آيد در حالي كه فشار كاري از نوع چالش نيز بر نوآوري تاثيرگذاري است.از عناصر ديگري كه نشان از چالشي بودن محيط كاري است، نياز به يادگيري و آموزش مستمر در انجام وظايف است. نوآور بودن وابستگی نزدیکی به یادگیرنده بودن سازمان دارد (الجبرا و شیوا[27]،2008). بنابراین می‌توان گفت که میزان نوآور بودن سازمان به گرایشات یادگیری آن بستگی دارد. استقلال در سازمان كه بعنوان يكي از عوامل اثرگذار بر نوآوري به آن اشاره شده است (گروین و موفات[28]،1997)؛ عمدتا روي عدم تمركز و مشاركت گسترده‌تر كاركنان در تصميم گيري‌ها تمركز دارد( باوم و والي[29]، 2003). استقلال؛‌آزادي افراد يا تيم‌ها براي دادن ايده و خلاقيت و كاركردن خارج از محدوديت‌هاي سازماني است.

 

مدل مفهومي تحقيق:

در اين تحقيق عوامل مطرح در جو سازماني با الگوي آمابيل[30] (1996)به هفت حوزه شامل (نظارت و سرپرستي، همبستگي،‌ استقلال، تشويق، منابع، چالش و باز بودن نسبت به نوآوري) تقسيم شده است و نوآور بودن در فرآيند در سه مفهوم توسعه دورن سازماني، اقتباس از سازمانهاي ديگر و يا بكارگيري نوآوري‌هاي جديد دنيا طبق تعريف نوآور بودن كه در مطالعه كرسپل و هنسون[31] (2007) به آن اشاره شده است؛ درنظر گرفته شد. در اين پژوهش تلاش شده است تا تأثير هفت بعد جو سازماني بر نوآور بودن در فرآيند بررسي شود (‌شكل 1). فرضيه‌هاي پژوهش به­صورت زير تدوين شده است:

فرضيه1- همبستگي اعضاي شركت بر نوآور بودن در فرآيند تأثير دارد.

فرضيه2-وجود فضاي استقلال در شركت بر نوآور بودن در فرآيند تأثير دارد.

فرضيه3- وجود منابع كافي در شركت بر نوآور بودن در فرآيند تأثير دارد.

فرضيه4- وجود فضاي باز و آزاد براي نوآوري در شركت بر نوآور بودن در فرآيند تأثير دارد.

فرضيه5- چالشي بودن كارها بر نوآور بودن در فرآيند تأثير دارد.

فرضيه6- نظارت و سرپرستي بر نوآور بودن در فرآيند تأثير دارد.

فرضيه7- سيستم پاداش و تشويق در شركت بر نوآور بودن در فرآيند تأثير دارد.

 

 روش پژوهش

اين تحقيق بر اساس هدف از نوع كاربردي و از نظر شيوه گردآوري اطلاعات از نوع پيمايشي است. در این تحقیق با استفاده از مطالعات كتابخانه‌اي و  تحقيقات گذشته در حوزه تاثيرجو سازماني بر نوآوري شناسايي گرديد. ابزار سنجش جوسازماني در اين تحقيق شامل 24 گويه است كه در هفت بعد، نظارت و سرپرستي، همبستگي،‌ استقلال، تشويق، منابع، چالش و باز بودن نسبت به نوآوري را مورد اندازه­گيري قرار مي­دهد. به منظور سنجش نوآوري 6 گويه مطرح گرديد كه هر دو گويه بطور مستقيم سه مفهوم اقتباس فرآيندهاي توليدي و عملياتي از سازمان‌هاي ديگر، توسعه راه حل­هاي درون سازماني و بكارگيري فرآيندهاي جديد در دنيا را مورد سنجش قرار مي­دادند. جهت توسعه پرسشنامه از ساختار پرسشنامه­هاي ارائه شده در مطالعات (نيستروم و همكاران[32]، 2002؛ سيدهارتا و ماهشكومار[33]، 2006؛ كرسپل وهنسون، 2007) استفاده گرديد

پرسشنامه مورد نظر پیش از گردآوری مورد آزمون روایی محتوایی قرار گرفت. بدين منظور گروهي از خبرگان شامل 2 عضو هيئت علمي دانشگاه و 3 نفر از كارشناسان صنايع خودرو كشور كه سابقه مديريت نيز داشتد، انتخاب شده و پرسشنامه تحقيق در اختيار آنها قرار گرفت. با اعمال جرح و تعديل‌هاي كارشناسانه خبرگان و بومي سازي آن،‌پرسشنامه نهايي در نمونه توزيع گرديد.

جامعه آماری این تحقیق اعضاي شركت ليزينگ خودروكار متعلق به گروه صنعتي ايران‌ خودرو است. از طريق نمونه گیری تصادفی، از جامعه 150 نفری شركت، تعداد 108 پرسشنامه طبق جدول مورگان به طور تصادفی بین پرسنل توزیع شد که تعداد 97 عدد آن ( نرخ بازگشتی 81/89% ) بازگشت داده شد.

براي سنجش پايايي پرسشنامه، ضريب آلفاي كرونباخ براي مولفه‌هاي جو سازماني و نوآوري در فرآيند محاسبه گرديد كه با ترتيب با مقدار آلفاي 79/. و 78/0، پايايي پرسشنامه را تأييد نمودند. با انجام تحلیل عاملی تاییدی مقياس جو سازماني در جهت روايي سازه مقياس مورد آزمون قرار گرفت.

در مدل معادله­های ساختاری میزان انطباق داده‌های پژوهش و مدل مفهومی پژوهش بررسي شد كه آیا از برازش مناسب برخوردار است و از طرف دیگر معناداری روابط این مدل برازش یافته آزمون شد. شاخص‌های برازش مناسب مدل شامل ، GFI، AGFI، RMSEA است. جهت انجام این تحلیل‌ها از نرم افزار لیزرل استفاده شده است.

 

يافته‌هاي پژوهش

 تحلیل عاملی تاييدي ابعاد مقیاس جو سازماني:

جهت تحليل عاملي تاييدي مقياس جو سازماني،‌ د رابتدا هر كدام از ابعاد هفتگانه مورد تحليل قرار گرفتند. بنابراين برای تایید معناداری مدل اندازه­گیری متغيرهاي نظارت و سرپرستي، همبستگي،‌ استقلال، تشويق، منابع، چالش و باز بودن نسبت به نوآوري،  تحلیل عاملی تایید با استفاده از مدل معادله­های ساختاری و نرم­افزار لیزرل صورت گرفت. اشكال 1،2،3،4،5،6،7 نشان­دهنده روابط بين متغيرها در مدلهاي مفهومي ابعاد جو سازماني مي‌باشند. نتايج مندرج در جدول(1) نتایج تخمين هر كدام از مدل‌ها نشان داده شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شكل 1:‌مدل مفهومي تحقيق

 

شكل(1): مدل اندازه‌گيري استقلال

 

شكل(2): مدل اندازه‌گيري منابع

 

جدول(1): شاخص‌هاي برازندگي CFA به منظور بررسي روايي سازه

 

مدل مفهومي

شاخص تناسب

دامنه مقبول استقلال تشويق نظارت و سرپرستي منابع چالش باز بودن نسبت به نوآوري
87/2 0 0 88/0 06/2 0
p-value 056/0 1 1 349/0 15/0 1
RMSEA 06/0 000/0 000/0 000/0 048/0 000/0
GFI 99/0 1 1
AGFI 97/0 99/0 98/0

 

شكل(3): مدل اندازه‌گيري چالش

شكل(4): مدل اندازه‌گيري سرپرستي و نظارت

 

شكل(5): مدل اندازه‌گيري تشويق

شكل(6): مدل اندازه‌گيري باز بودن نسبت به نوآوري

 

 

دامنه مقبول شاخص‌هاي برازندگي و مقادير اين شاخص‌ها در تحليل عاملي تاييدي نشان ميدهد كه مدل‌هاي اندازه‌گيري همه ابعاد جو سازماني به چز بعد همبستگي كه نرم افزار مدل آن را تاييد نكرد، روا هستند.  در ادامه، به منظور تایید معناداری روابط و مدل اندازه گیری متغیر مستقل ( جو سازمامي ) تحلیل عاملی تاییدی با استفاده از مدل معادله­های ساختاری انجام شد. شکل (7) مدل اندازه گیری جو سازماني و نیز اعداد معناداری را نشان می­دهد. با توجه به خروجی لیزرل مقدار، 86/1 بدست آمد که مقدار مناسبی است. پایین بودن این شاخص نشان دهند تفاوت اندک میان مدل مفهوی پژوهش باداده‌های مشاهده شده پژوهش است. همچنین خروجی میزان مناسب05/0 RMSEA= را برای مدل نشان میدهد. مقادير 99/0 GFI=و 96/0 AGFI=نيز تخمين‌هاي بسيار مناسبي براي مدل هستند. مقادير شاخص‌هاي برازندگي مدل جو سازماني نشان می­دهد كه  ابعاد ششگانه جو سازماني  به درستی در قالب عامل جو سازماني جای گرفته­اند.

 

شکل (7): اعداد معناداری ضرایب مدل اندازه­گیری جو سازماني

 

 


تحلیل عاملی تآييدي مقیاس نوآور بودن در فرآيند

جهت تحليل عاملي تاييدي گويه‌هاي نوآوري در فرآيند،‌6 گويه در قالب متغير مكنون نوآوري در فرآيند به مرحله تاييد عاملي تاييدي گذاشته شد. طبق شكل 8،‌تنها سه گويه در قالب نوآوري در فرآيند قرار گرفت كه هر كدام مفاهيم فرآيندهاي توليدي و عملياتي از سازمان‌هاي ديگر، توسعه راه حل­هاي درون سازماني و بكارگيري فرآيندهاي جديد در دنيا را مورد سنجش قرار مي‌دهند. روابط بين متغيرها در مدل نوآوري در فرآيند، بيان­گر ميزان و معني‌داري روابط بين عامل مكنون (‌نوآوري در فرآيند) و متغيرهاي مشهود (‌گويه‌ها) است.

 

شکل (8): اعداد معناداری ضرایب مدل اندازه­گیری نوآور بودن در فرآِيند

 


آزمون فرضيات پ‍ژوهش با استفاده از مدل معادله‌هاي ساختاري:

به منظور اطمينان يافتن از وجود و يا عدم وجود رابطه علي ميان متغيرهاي پژوهش و بررسي تناسب داده‌هاي مشاهده شده با مدل‌هاي مفهومي پژوهش، فرضيات پژوهش با استفاده از مدل معادله‌هاي ساختاري آزمون شدند. در اجراي مدل معادله‌هاي ساختاري براي آزمون فرضيات،‌ خروجي نرم افزار نشان­دهنده مناسب بودن مدل ساختاری برازش یافته است. شكل 9 ضرايب و پارامترهاي به‌دست آمده را نشان مي دهند.

 

شکل (9): اعداد معناداری ضرایب مدل ساختاري پژوهش

 

 

تحلیل علی در آزمون فرضیه نشان می­دهد که ابعاد نظارت و سرپرستي،‌چالش، منابع و باز بودن نسبت به نوآوري در شركت ليزينگ خودروكار تاثیرگذار بوده است. همچنین یافته­ها نشان میدهد که تأثیر نوآوري در فرآيند از بعد نظارت و سرپرستي بیش از سایر ابعاد بوده است. تاثير بعد باز بودن نسبت به نوآوري بر نوآوري در فرآيند برعكس بوده است به‌عبارتي شرايط باز براي نوآوري موجب شده است كه نوآوري در فرايند كمتر بروز كند.

 

نتيجه گيري:

جهت بررسي روايي سازه مقياس‌هاي بكار گرفته شده در اين پژوهش از تحليل عاملي تاييدي استفاده گرديد. پس از تاييد 6 بعد مقياس جو سارماني (نظارت و سرپرستي، ‌ استقلال، تشويق، منابع، چالش و باز بودن نسبت به نوآوري) ؛ سعی شد که نشان داده شود شش  بعد در قالب یک عامل اصلی (جو سارماني) جای می­گیرند. اجراي تحليل عاملي تاييدي گويه‌هاي نوآوري در فرآيند باعث حذف 3 گويه گرديد لذا در آمون فرضيات تنها از 3 گويه (اقتباس فرآيندهاي توليدي و عملياتي از سازمان‌هاي ديگر، توسعه راه حل­هاي درون سازماني و بكارگيري فرآيندهاي جديد در دنيا) استفاده گرديد. پس از اجراي مدل مفهومي پژوهش نشان داده شد كه از 6 بعد،به ترتيب ابعاد نظارت و سرپرستي،‌ باز بودن نسبت به نوآوري، منابع و  چالش در شركت ليزينگ خودروكار تاثیرگذارترين ابعاد هستند. اين در حالي است كه بعد باز بودن نسبت به نوآوري تاثير منفي بر نوآوري در فرآِيند گذاشته است.

اينك با بررسي تاثير تك تك ابعاد تاثير گذار جو سازماني بر هر كدام از سه گويه نوآوري در فرآيند سعي مي شود تا آزمون تناسب اين مدل ساختاري (مدلي كه روابط علي بين سازه‌هاي تاييد شده در مراحل پيشين را نمايش مي‌دهد) بتوان به نتايج كاملتري دست يافت.( شكل10).

 

شكل(10): مدل ساختاري ارتباط علي عوامل جو سارماني و نوآوري در فرِآيند

 

 

مقادير شاخص‌هاي برازندگي مندرج در شكل فوق، مؤيد تناسب برازش مدل به داده‌هاي گردآوري شده است. همچنين جدول(6) نتايج مدل‌يابي معادلات ساختاري شامل ضرايب استاندارد و مقدار آماره t با سطح معني داري مشخص را نمايش مي‌دهد.

 

 

جدول(2) مقادير ضرايب علي استاندارد و آماره آزمون آنها در مدل ساختاري

پذيراي فرايندهاي جديد دنيا توسعه درون سازماني اقتباس  
ضريب علي t-value ضريب علي t-value ضريب علي t-value
        22/0 85/2 نظارت و سرپرستي
24/0- 53/3- 24/0 22/3 45/0 75/5 چالش
33/0- 69/4- 33/0 17/4 29/0 52/3 بازبودن نبت به نوآوري

 

 

ضرايب علي استاندارد مندرج در جدول(2) و شكل(10) مويد آن است كه تنها عوامل نظارت و سرپرستي،‌ چالش و باز بودن نسبت به نوآوري بر اقتباس فرآيندهاي توليدي و عملياتي از سازمان‌هاي ديگر، توسعه راه حل­هاي درون سازماني و بكارگيري فرآيندهاي جديد در دنيا مؤثر هستند. (بعد منابع بر گويه‌هاي نوآوري در فرآيند تاثير گذار نشد).

همان گونه كه از نتايج اين جدول مشاهده مي‌گردد، عامل چالش  بيشترين تاثير و عامل نظارت و سرپرستي كمترين تاثير بر اقتباس فرآيندهاي توليدي و عملياتي از سازمان‌هاي ديگر در شركت ليزينگ خودروكار دارد.

توسعه درون سازماني راه‌حل‌هاي نو در زمينه فرآيندهاي توليدي و عملياتي كه وقوع آن در سازمان‌ها پيچيده‌تر است؛‌ تحت تاثير نظارت و سرپرستي قرار نمي گيرد. همانطور كه انتظار مي‌رود بيشترين تاثيرگذاري را از عامل باز بودن نسبت به نوآوري دارد. به‌عبارتي وجود ارتباطات باز و آزاد در تيم‌ها، عدم مقاومت سارمان در برابر ايده‌هاي جديد و سهولت اجراي تغييرات سازماني عواملي‌اند كه باعث مي‌شود شركت خود در پي ايجاد نوآوري‌هاي جديد باشد.

اما بحث برانگيزترين نتيجه اين پژوهش تاثيرگذاري منفي دو عامل چالش و باز بودن نسبت به نوآوري روي پذيرش فرآيندهاي توليدي و عملياتي جديد و به روز در دنياست. كه عامل باز بودن نسبت به نوآوري بيشترين تاثير منفي را گذارده است. به عبارتي وجود ارتباطات باز و آزاد در تيم‌ها، عدم مقاومت سارمان در برابر ايده‌هاي جديد و سهولت اجراي تغييرات سازماني و همچنين چالش بودن كارها، احساس افراد از مهم بودن كارشان، نياز به يادگيري و آموزش مستمر در كارها نه تنها شركت را به جهت پذيرا بودن بودن فرآيندهاي جديد در دنيا سوق نمي­دهد، بلكه شركت را از آن دور مي­كند.  نتايج اين تحليل ضمن اينكه خطوط راهنمايي جهت تحقيقات آتي روي موانع نوآوري در فرآِيند فراهم مي­سازد ؛‌مديران را در راستاي شناسايي وضعيت فعلي و بهبود موقعيت نوآوري سازمان خود ياري مي‌دهد.

جهت بيشتر نشان دادن نقاط قوت و ضعف شركت در زمينه نوآوري در فرآيند با استفاده از تكنيك تصميم‌گيري چندمعياره VIKOR اولويت ميزان توجه شركت به هر كدام از عواملي كه تاثير گذاري آنها بر نوآوري د رفرآيند شناسايي شدند، محاسبه گرديد. جدول (7) مويد بالاترين اولويت عامل باز بودن نسبت به نوآوري و پايين‌ترين اولويت عامل چالش است. نكته جال توجه اين است كه در حالي كه شركت بيشترين توجه را براي ايجاد شرايط باز و آزاد جهت نوآوري دارد، ‌تاثير گذاري آن بر نوآوري منفي است.

چالش كه كمترين تاثير را بر نوآوري در فرآيند دارد،‌ كمترين از نظر سطح توجه در شركت رتبه آخر را كسب نموده است. از آنجا كه تاثيرگذاري عامل چالش بر نوآوري در فرآِيند مثبت است،‌ ممكن است با ايجاد شرايط مطلوب‌تري در حوزه چالش، ‌بتوان نوآوري در فرآيند را ارتقا داد كه البته اين نياز به مطالعات گسترده‌تري دارد.

 

جدول (7):اولويت ابعاد جو سازماني بر نوآور بودن در فرآيند

سوال سوال وزن رتبه ميانگين رتبه رتبه بعد
سرپرست 2 815/0 13 66/7 3
9 0 2
16 684/0 8
چالش 7 773/0 12 75/7 4
24 619/0 6
23 538/0 4
12 696/0 9
باز بودن نسبت به نوآوري 6 734/0 11 7 1
17 663/0 7
19 286/0 3
منابع كافي 3 005/1 14 5/7 2
8 707/0 10
11 0001/0- 1
14 606/0 5

 

 

هدف این مطالعه این است که مدیران را به ارزش نهادن به نوآور بودن ترغیب کنند. به طور کلی، می‌توان گفت توجه به نوآور بودن در بیانیه‌های ماموریت و چشم انداز، ایجاد ساختار و وظایفی در حول محور نوآوری، اختصاص منابع و کانال‌هایی برای تولید و بکارگیری ایده‌ها و ایجاد فرهنگ تغییرپذیری از عواملی است که در وهله اول باید مورد توجه مدیران باشد. همچنین توجه بیشترشرکت لیزینگ خودروکار به بعد استقلا ل واحد‌ها و افراد از مواردی است که با توجه به نتایج این پژوهش می‌توان توصیه نمود چراکه در حالیکه طبق تئوریهای موجود این بعد می‌تواند بر نوآور بودن شرکت اثر بگذارد، اما ضعف شرکت در این مورد و یا حضور عوامل مداخله گر دیگری در این رابطه باعث عدم تاثیرگذاری آن گردیده است، لذا اهتمام شرکت به این جنبه اهمیت بسزایی دارد که با ایجاد مکانیزم‌های خودکنترلی مثلاً ایجاد سیستم تعالی سازمانی EFQM که باعث تقویت نظام خود کنترلی می‌گردد می‌توان اقدام نمود.

باز تعریف سیستم‌های پاداش‌های سازمانی یکی از راهکارها برای مشکل عدم تأثیر عامل تشویق بر نوآوری در این شرکت است. طبق تئوری‌های موجود سیستم پاداش سازمانی به دو شکل درونی و بیرونی می‌تواند باشد و پاداش‌های درونی تاثیرات عمیق تری بر کارکنان خواهد داشت. بنابراین تمرکز سازمان بر پاداش‌های درونی از طریق مشارکت دادن بیشتر افراد در تصمیمات سازمانی، دادن آزادی و اختیار بیشتر به افراد سازمان و اینکه افراد خود را متعلق به سازمان بدانند و بدان افتخار کنند می‌تواند در این راستا راهگشا باشد.

دایر کردن سیستم پیشنهادات در شرکت و شناسایی پیشنهادات قابل قبول با پیش بردن مرزهای تکنولوژیکی سازمان، ارائه راه‌ها و ایده‌های جدید برای افزایش بهره وری سازمان مثمر ثمر خواهد بود. البته لزوم کارایی این سیستم تشویق افراد به دادن پیشنهادات و ایده‌هایشان از طریق دادن مشوق‌هایی چون مبالغ مادی یا ارتقاء‌های سازمانی و … با توجه به ارجحیت‌های آنها ست. از طرفی چنانچه مسؤولان شرکت فضایی را فراهم آورند که افراد به این درک برسند که می‌توانند در کاهش پیچیدگی‌های کاری نشأت گرفته از ماهیت کار تاثیر گذار باشند، آنگاه می‌توان گفت آنها نه تنها توانسته‌اند از نارضایتی افراد از چالش‌های کاری بکاهند، بلکه از این موقعیت به نفع شرکت نیز بهره ببرند. یکی از فعالیت‌هایی که در شرکت ایران خودرو در این راستا شکل گرفته است تشویق افراد به شرکت در دوره‌های TRIZ است که مسلماً روی نوآوری‌های این شرکت هم تاثیر گذار بوده است.

یکی از ضعف‌های شرکت لیزینگ عدم وضوح بیانیه استراتژی شرکت برای افراد و نامعلوم بودن انتظارات مسؤولان از کارکنان است. با نوشتن بیانیه استراتژی قوی و روشن و پیرو آن مشخص کردن اهداف کلان، میان مدت و کوتاه مدت و برنامه‌های کاری مشخص، شرکت به طور حتم می‌تواند از بعد نظارت بسیار قوی ترو با بازدهی بیشتر عمل کرده و نهایتاً روی نوآوری سازمان هم تاثیرگذارتر باشد.

در این مطالعه تنها یک شرکت به‌عنوان نمونه بررسی شد، در حالی که درصورت وجود و دسترسی به شرکت‌های مشابه لیزینگ خودروکار، امکان دخالت عامل اندازه شرکت در این رابطه وجود داشت. همچنین، عاملی مثل سن شرکت نیز می‌توانست در تشریح برخی روابط سازه‌ها کمک کند. در صورت دسترسی به جامعه بزرگ تر امکان استخراج مدل‌های جداگانه‌ای برحسب نظرات مدیران و کارکنان می‌بود چراکه معمولا مدیران علاقه دارند، محیط کاری سازمان خود را نسبت به کارکنان خلاق تر نشان دهند. در این صورت تفاوت ادراکات این دو جامعه مشخص و راهنمایی‌های ارزنده تری برای همگرا کردن نظرات از طریق تغییر در سیاست‌ها وروش‌ها امکان پذیر می‌بود.

در پايان، پيشنهاد مي‌گردد تا در تحقيقات آتي، تأثير جو سارماني بر انواع ديگر نوآوري از جمله نوآوري در محصول و ‌نوآوري در كسب و كار بررسي گردد. همچنين در اين مطالعه روابط خطي بين متغيرها در نظر گرفته شد، لذا بررسي روابط علي غيرخطي بين عوامل جو سارماني و نوآوري در مقالات ديگر مطلوب است. چرا كه ممكن است عدم عدم معني‌داري تاثيرات خطي برخي عوامل جو سارماني بر نوآوري به دليل ماهيت غيرخطي اين روابط باشد. گسترش اين مطالعات در بخش‌هاي ديگر صتعت خودرو در كشور ايران،‌ به طور حتم نتايج كاربردي‌تر و مفيدتري تري خواهد داشت.

 

منابع

Akgun,A.E.;Keskin,H. & Byrne, J. (2009). Organizational emotional capability, product and process innovation, and firm performance: An empirical analysis .journal of enjineering and technology management. 26(3), 103-130.

Alegre.J and  Chiva,R.(2008). Assessing the impact of organizational learning capability on product innovation performance: an empirical test, Technovation 28, 315–326.

Amabile, T. M. (1997). Motivating creativity in organizations: on doing what you love and loving what you do. California. Management Review, 40(1), 39- 58.

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154-1184.

Avlonitis, G.J., Kouremenos, A. and Tzokas, N. (1994), “Assessing the innovativeness of organizations and its antecedents: Project Innovstrat”, European Journal of Marketing, 28 (11), 5-28.

Baum, J., Wally, S., 2003. Strategic decision speed and firm performance. Strategic, Management Journal 24, 1107–1129.

Capon, N., Farley, J.U, Hulbert, J. and Lehmann, D.R. (1992), “Profiles of product  innovators among large US manufacturers”, Management Science, 38, 157-69.

Clegg,C., Unsworth,K., Epitropaki,O. and Parker,G. (2002). Implicating trust in the innovation process. Journal of occupational and organizational psychology,75.409-22.

Collins, J. C., & Porras, J. I. (2003). Built To Last: Successful Habits Of Visionary Companies

Sveiby, K. E. (1997). The New Organizational Wealth: Managing And Measuring Knowledge-Based Assets. San Francisco: Berret-Koehler.

Crespell, P., & Hansen, E. (2007a). Work climate and innovativeness in the forest products industry: a preliminary approach. Submitted to Journal of Forest Products Business Research.

Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review, 21(3), 619-654.

Deshpande, R., Farley, J. U., & Webster, J., F.E. (1993). Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis. Journal of Marketing, 57(January), 23-27.

Dess, G.G., Davis, P.S., 1984. Porter’s (1980) generic strategies as determinants of strategic group membership and organizational climate”, Public Personnel Management, 29 (1), 119-28

Ekvall, G. (1996). Organizational climate for creativity and innovation. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(1), 105-123.

Ekvall, G., & Ryhammar, L. (1999). The creative climate: its determinants and effects at a Swedish university. Creativity Research Journal, 12(4), 303-310.

Gerwin, D., Moffat, L, ( 1997). Withdrawal of team autonomy during concurrent engineering. Management. Science 43 (9), 1275–1287.

Hovgaard, A., & Hansen, E. (2004). Innovativeness in the forest products industry. Forest Products Journal, 54(1), 26-33.

Johnson, J.J. (2000), “Differences in supervisor and non-supervisor perceptions of quality culture and organizational climate”, Public Personnel Management, (29) 1, 119-28

Katzanbach,J.R. & Smith,D.K.(1993). The discipline of teams”. Harvard business review, (1), 111-20.

Klein, H.J. and Kim, J.S. (1998), “A field study of the influence of situational constraints, leader-member exchange, and goal commitment on performance”, Academy of Management Journal, (41). 1, 88-95.

Knowles, C., Hansen, E., & Shook, S. (2007). Assessing innovativeness in the North American softwood sawmilling industry using three methods. Canadian Journal of Forest Research (in review).

Lawler III, E. E., & Porter, L. W. (1967a). Antecedent Attitudes of Effective Managerial Performance. Organizational Behavior & Human Performance, 2(2), 122-142

Lovelace, K., Shapiro, L. and Weingart, R. (2001), “Maximizing cross-functional new product teams innovativeness and constraint adherence: a conflict communications perspective”, Academy of Management Journal, (44) 4, 779-93.

Manu, F.A., Sriram, V., 1996. Innovation, marketing strategy, environment, and performance. Journal of Business Research 35 (1),79–91

Miller, D. and Friesen, P.H. (1983), “Strategy-making and environment: the third link”, Strategic Management Journal, (4) 3, 221-35.

Nystrom, P. C. & Ramamurthy, K. & Wilson, A. L.(2002).Organizational context, climate and innovativeness: adoption of imaging technology. journal of enjineering and technology management. 19(2-3), 221-247.

Panayides,P.M. & Venus Lus,Y.H.(2009). The impact of trust on innovativeness and supply chain performance . .journal of enjineering and technology management. 33(5), 429-438.

Payne, R. L., & Pugh, D. D. (1976). Organizational structure and climate. In M. Dunnette (Ed.), Handbook of Industrial and organizational psychology (1125-1172). Chicago: Rand McNally

Ramus,C.A., & Steger,U.(2000).The role of supervisory support behavior and environmental policy in employee eco-initiatives at leading –edge European companies. Academy of management journal,(43).4, 605-26.

Saleh, S.D. and Wang, C.K. (1993), “The management of innovation: strategy, structure and organizational climate”, IEEE Transactions on Engineering Management, (40) 1, 497-510

Schumpeter, J.A. (1934), The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Cambridge, MA.

Sidhartha R. D & Maheshkumar P. J., (2006). Process innovativeness in technology services organizations: Roles of differentiation strategy, operational autonomy and risk-taking propensity. Journal of Operations Management . (25) 643–660

Souitaris, V. (2002), “Firm-specific competencies determining technological innovation: a survey in Greece”, R&D Management, 32(1): 61-77.

Subramanian, A., 1996. Innovativeness: redefining the concept. Journal of Engineering and Technology Management 13, 223–243.

West, M. A., & Farr, J. L. (1989). Innovation at work: psychological perspectives. Social behaviour, 4 (11), 15-30.

West, M. A., & Farr, J. L. (Eds.). (1990). Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organizational Strategies. New York, NY: John Wiley and S.

 

 

[1] – Schumpeter, J.A

[2] – Miller, D. and Friesen, P.H.

[3]– Capon, N., Farley, J.U., Hulbert, J. and Lehmann, D.R.

[4] – Crespell, P., & Hansen, E.

[5] – Hovgaard, A., & Hansen, E

[6] – Knowles, C., Hansen, E., & Shook, S.

[7] – Avlonitis, G.J., Kouremenos, A. and Tzokas, N.

[8] – Subramanian, A.

[9] – Manu, F.A., Sriram, V.

[10] – Johnson, J.J.

[11] – Ekvall, G.

[12] – West, M. A., & Farr, J. L.

[13] – Payne, R. L., & Pugh, D. D.

[14] – Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M.

[15] – Collins, J. C., & Porras, J. I.

[16] – Crespell, P., & Hansen, E

[17]– Katzanbach,J.R. & Smith,D.K.

[18]– Ramus,C.A., & Steger,U.

[19]– Clegg,C., Unsworth,K., Epitropaki,O. and Parker,G.

[20] – Panayides,P.M. & Venus Lus,Y.H.

[21] – Lovelace, K., Shapiro, L. and Weingart, R.

[22] – Souitaris, V.

[23]– Saleh, S.D. and Wang, C.K.

[24] Akgun,A.E.;Keskin,H. & Byrne,J

[25] -Klein, H.J. and Kim, J.S.

[26] -Amabile, T. M.

[27]– Alegre.J and Chiva,R

[28]– Gerwin, D., Moffat, L.

[29]– Baum, J., Wally, S., 2003

[30]– Amabile, T. M.

[31] – Crespell, P., & Hansen, E

[32]– Nystrom,P.C.& Ramamurthy,K. & Wilson,A.L.

[33]-Sidhartha R. D & Maheshkumar P. J.

عوامل درون سازمانیموثر بر اثربخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه (R & D )

ششمين همايش مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن (5-4 تير 1386)

عوامل درون سازمانیموثربر اثربخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه (R & D ):

 مطالعه موردي پژوهشكده بيوتكنولوژي

  سازمان پژوهشهاي علمي و صنعتي ايران

دكترسيد رضا سلامي[1]، داوود شفيعي پور[2]

 

 

 

چكيده

فن آوري يكي از عوامل اساسي توسعه اقتصادي هر كشور است. امروزه انتخاب فن آوري هاي مناسب جهت توسعه اقتصادي، رفع نيازهاي اساسي كشور و برنامه ريزي به منظور كاربردي  كردن آن از اهميت به سزايي برخوردار است. فن آوري هاي مهم متعددي وجود دارد وليكن هفت فن آوري نوين دانش مدار(شامل مواد جديد، بيوتكنولوژي، نانوتكنولوژي، مخابرات، فناوري اطلاعات، روباتها و هوانوردي) به عنوان علوم استراتزيك قرن بيشتر مورد توجه برنامه ريزان توسعه قرار گرفته است. بيوتكنولوژي (بهره برداري از فرايندهاي زيستي يا فراورده هاي آن جهت توليد محصولات يا ارايه خدمات) يكي از فن آوري هاي مهم و آينده ساز جوامع بشري است. بنابراين گرچه درصد سرمايه گذاري در تحقيق و توسعه از درامد ناخالص ملي يكي از مهمترين معيارهاي توسعه اقتصادي هر كشور محسوب مي شود ولي گسترش و ارتقا فعاليت هاي تحقيق وتوسعه مستلزم شناسايي عوامل موثر بر فرايند تحقيق و توسعه، طراحي سياست ها و مكانيزم هاي اثربخشي اين قبيل فعاليت ها است. در اين مقاله عوامل درون سازماني موثر بر اثربخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه در پژوهشكده بيوتكنولوژي- سازمان پژوهش هاي علمي و صنعتي ايران شناسايي، اولويت بندي و پيشنهاداتي جهت ارتقا سطح اثربخشي آن واحد ارائه مي گردد.

واژه هاي كليدي:  اثربخشي، تحقيق و توسعه

 

مقدمه

تحقيق و توسعه (R&D  )[3] امروزه مهمترين عامل توسعه اقتصادي و رمز موفقيت بنگاه هاي اقتصادي و كشورها در عرصه رقابت جهاني در تجارت و اقتصاد شناخته شده است .اقتصاددانان بر اين باورند كه علم و تكنولوژي  به عنوان ابزاري مؤثر و قوي مي تواند  نقش كليدي  در فرايند توسعه ايفا كند.در دنياي حاضر  كشورهايي در زمره كشورهاي توسعه يافته  محسوب مي شوند كه از سطح بالاي علم و تكنولوژي برخوردار باشند.از اين رو بسياري از محصولات ،روشها ، ابزارها و تكنولوژي هاي پيشرفته ناشي از توسعه و پيشرفت اين كشورها در عرصه علم و تكنولوژي است ودر طرف مقابل ،كشورهاي در حال توسعه و عقب افتاده وجود دارند كه همگي در سطح پاييني از علم و تكنولوژي قرار گرفته اند. با مطالعاتي كه اقتصاددانان بر روي كشورهاي پيشرفته انجام داده اند مشخص شده است كه نرخ بالاي رشد در اين كشورها در اثر كاربرد وسيع بسياري از نوآوري هاي تكنولوژيكي صورت گرفته است . مبناي اين نوآوري هاي تكنولوژيكي ، پيشرفت سريع در زمينة ذخيره كردن دانش علمي و افزودن بر ذخيره دانش علمي به كمك ثروت اضافي در حال افزايش است(موحدي سبحاني،1374).

 رشد و موفقيت بنگاه ها با ارتقاي سطح تكنولوژي  امكان پذير است ، چون سطح تكنولوژي  در واحد تحقيق و توسعه ارتقاء پيدا مي كند  لذا سرمايه گذاري درواحد تحقيق و توسعه مي تواند نقش به سزايي در موفقيت بنگاه ها داشته باشد. براي آنكه سرمايه گذاري درواحد تحقيق و توسعه  موجب رشد بنگاه ها بشود ، بايد سيستمي مدون براي مديريت فعاليتهاي تحقيق و توسعه وجود داشته باشد. اين سيستم با برنامه ريزي و سازماندهي فعاليت هاي تحقيقاتي موجب خواهد شد علاوه بر آنكه سرمايه گذاري در تحقيق و توسعه داراي بازده مطلوب باشد مقدمات افزايش رشد آينده بنگاه نيز فراهم گردد(موسسه عالي پژوهش در برنامه ريزي و توسعه، 1375).

 
ضرورت و اهميت تحقيق و توسعه  در بنگاه هاي اقتصادي
طبق تعريف يونسكو، تحقيق و توسعه در حقيقت انجام هر كار خلاق و نظام يافته به منظور توسعه ذخيره علمي از جمله دانش انساني، فرهنگي، اجتماعي و استفاده از اين دانش براي اختراع(طرح) كاربردهاي جديد است(مهدوي،1380). در طول حيات يك بنگاه با گذشت زمان ، پارامترهاي داخلي و خارجي بنگاه نيز تغيير مي كند، اين تغييرات مي تواند باعث كاهش طول عمر محصول ، كارا نبودن تكنولوژي ساخت و توليد ، تغيير در الگوي مصرف جامعه ، افزايش رقابت بين المللي و غيره باشد. بقاي بنگاه ها در  دنياي رقابتي امروزوابسته به قابليت شان در پيش بيني نيازهاي آينده، پيش بيني رشد تكنولوژي و قدرت نوآوري شان در محصولات فرايندهاي جديد و يا بهبود محصولات موجود جهت افزايش كارايي و كاهش هزينه هاي تمام شده براي دستيابي به بازارهاي جديد و نهايتاً افزايش توان رقابت است و از آنجايي كه تحقيق و توسعه با شناسايي عوامل تغيير و پيش بيني مشكلات آينده ، با بكار گيري نيروهاي خلاق و هماهنگي فعاليت هاي نوآورانه سعي در توسعه بنگاه دارد ، بنابراين يك مكانيزم داخلي رشد است (ديويس، 1373). پيرسون [4] در مورد نقش و اهميت تحقيق و توسعه  در موفقيت بنگاه هاي اقتصادي  مي گويد: تحقيق و توسعه سهم مهمي در تحقق اهداف سازماني دارد، محيطي  پرتحرك و برانگيزاننده رافراهم مي كند كه در آن افراد مي توانند رشد كرده و نيازهاي فني و شخصي خود را تأمين نمايند(كرمانشاه،1370).هلمفلد[5]  بيان مي كند: اهميت تحقيق و توسعه  به حدي است كه  امروزه بنگا ه هاي آمريكايي براي بهتر شدن وضعيت رقابتي و ارتقاء مجدد سهم بازار توجه خاصي به آن پيدا كرده اند(ويلد[6]،1990).  بنابراين در دنياي رقابتي امروز موفقيت بنگاه هاي اقتصادي مرهون سرمايه گذاري اصولي درتحقيق و توسعه براي فعاليت هاي نو آورانه است ، از اين رو اكثر بنگاه ها درصدي از فروش يا سرمايه در گردش خود را صرف هزينه هاي تحقيق و توسعه مي كنند مثلا شركت اسرام [7] ‹‹ دومين توليد كننده بزرك لامپ در جهان ›› 5% درامد حاصل از فروش محصولات خود رابه بخش تحقيق و توسعه اختصاص داده است و اين در حالي است كه 40% درامد حاصل از فروش خود را نيز از نتايج  آن بخش  بدست مي آورد( Osram.com).

 

 

عوامل كلان مؤثر بر اثر بخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه

تحقيقات متعددي بر روي عوامل موثر بر اثربخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه صورت گرفته است كه در نهايت منجر به طبقه بندي عوامل به دو دسته عوامل درون سازماني و برون سازماني به شرح ذيل شده است.

الف) عوامل درون سازماني

1- مديريت                                                        4 – امكانات و تجهيزات تحقيق

2- نيروي محقق                                                5- تكنولوژي اطلاعات

3- فرهنگ سازماني                                           6- سرمايه گذاري

ب ) عوامل برون سازماني

1- عوامل جهاني ، روابط منطقه اي و بين المللي

2- سياستها ي دولت در سطح ملي و در سطح صنعت

3- موقعيت رقابتي صنعت

4- عوامل غير قابل كنترل

به طور كلي موضع سازمان در مقابل عوامل درون سازماني، كنشي و در مقابل عوامل برون سازماني واكنشي است. اصولا تغيير عوامل برون سازماني توسط مديريت سازمان دشوار و جهت بهره گيري از آنها لازم است استراتژي هاي مناسبي اتخاذ گردد. با توجه به اين كه عوامل برون سازماني به طور غير مستقيم با تحت كنترل قرار دادن عوامل درون سازماني كنترل مي شوندومديريت كنترل بيشتري بر آن عوامل دارد(محمديان، 1379). لذا در اين تحقيق منحصرا به شناسايي عوامل درون سازماني موثر بر اثربخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه پرداخته مي شود.

عوامل درون سازماني مؤثر بر اثر بخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه

الف) مديريت

 تحقيقات نشان داده است افراد باشخصيت هاي گوناگون مي توانند به صورت مديران اثر بخش واحدهاي تحقيق و توسعه در آيند. مديران اثربخش در حقيقت همان ويژگي هايي را دارند كه كاركنان اثر بخش دارنديعني از ديدگاه باز و انعطاف پذير برخوردار بوده، هدف گرا، مشاركت پذير، خلاق و نوآور، برنامه ريز، تحليل گر، متعهد به سازمان و ارزش هاي اخلاقي، طرفدار تخصص و شايسته سالاري، داراي استقلال ذهني ، داراي اعتماد به نفس بالا  توام با واقع بيني مي باشد(علي احمدي، 1377).

ب) نيروي محقق

 مهم‌ترين منبعي كه يك سازمان پژوهشي در اختيار  دارد، خزانة علمي‌آن است. هيچ سازماني بدون داشتن استعدادها، ذهنيت‌ها و تصورات كنجكاوانة افراد آن نمي‌تواند دانش نوين مهمي را ‌توليد كند وتنها جوامعي در بلند مدت قرين موفقيت خواهند بود كه بتوانند منابع انساني خود را به طور صحيح پرورش دهند. اصولا   شناخت و تجزيه و تحليل خصوصيات كاركنان و محققان توسط مدير واحد تحقيق و توسعه سازمان از آن جهت اهميت دارد كه مي توانددرفراهم آوردن محيطي آرام توام با رضايت و امنيت شغلي با كارايي بالا، كمك كند و از مناسب ترين سبك رهبري در روبرويي با آنها استفاده نمايد (وزيري، 1368). خلاصه كلام ، تنها سرمايه گذاري كه هرگز مستهلك نمي شود بلكه بر بازده آن افزوده مي شود سرمايه گذاري در بخش نيروي انساني مي باشد و كشور ماكمتر به اين موضوع توجه نموده است.(علي احمدي، 1377).

ج) فرهنگ سازماني

در كشورهاي توسعه نيافته به دليل مشخص نبودن اهميت و ضرورت تحقيق از نظر توسعه اقتصادي، محققان از تأمين مادي، منزلت اجتماعي و ارزش لازم برخوردار نيستند(علي احمدي، 1377). از نقطه نظر استراتژيك فرهنگ والاي سازماني مي تواند شكاف موجود  بين مسيرهاي رسمي و نحوه انجام امور را تقليل و بر توانايي سازمان در اجراي طرح ها ومقاصد خويش (بويژه هنگامي كه طرح پيشنهادي در زمينه تغيير جهت گيري استراتژيك باشد) بيفزايد (وزيري، 1368). جهت نيل به هدف والاي ارتقاء فعاليت هاي تحقيق و توسعه، بهبود مديريت آن واحدها و نيز عموميت بخشيدن به روحية تحقيق و توسعه ميان آحاد مختلف جامعه لازم است فرهنگ تحقيق و توسعه و الزام و ضرورت تحقيق در همة زمينه‌هاي اقتصادي، اجتماعي و … براي همگان روشن شده ودستيابي به علم براي به كارگيري صحيح از تكنولوژي و زنده نگه داشتن آن، بايد به عنوان فرهنگ، در مراكز آموزشي و صنعتي، استقرار يابد (علي احمدي، 1377).

د) امكانات و تجهيزات تحقيق

 منظور از امكانات وتجهيزات كليه عواملي است كه يا براي انجام فعاليت هاي تحقيق و توسعه لازم است و يا وجود آنها موجب تسهيل ايجاد فعاليت واحد تحقيق و توسعه مي‌گردد. ابزار تحقيق، فضاي مناسب، كتاب و نشريات تخصصي و بخصوص ارتباطات علمي‌از جمله مهمترين عوامل مؤثر بر اثربخشي فعاليتهاي تحقيق و توسعه در اين بعد است. همچنين مطمئنا هيچ سازماني فاقد همه شرايط و نيز واجد همه آنها نيست بلكه در موقعيتهاي مختلف درجاتي از شرايط فوق الذكر را دارا مي‌باشد.كشور ما هم اكنون با كمبود شديد فضاي تحقيقات، تجهيزات، كتب و نشريات علمي‌و تخصصي روبرو است. همچنين نيز بيشتر آن تجهيزات كه داريم نيز نيازمند ترميم و سرمايه‌گذاري جدي در اين بخش است. نداشتن سازمان قوي مسئول تحقيقات، عدم ارتباط ميان دانشگاه ها، مراكز تحقيقاتي، دستگاه‌هاي اجرايي و مصرف كنندة نتايج تحقيق، همه و همه باعث شده كه انگيزه تحقيق و اقدامات ريشه‌اي در اين زمينه منتفي گردد(حاجي حسيني، 1380).

ه) تكنولوژي اطلاعات

امروزه در اغلب سازمان هاي موفق بين‌المللي، اين آگاهي ايجاد شده كه محصول واقعي در امر تحقيق و توسعه، اطلاعات و دانش فني و فرآيند اصلي در مديريت تحقيقات فرآيند ارتباطات درون و برون سازماني است. در چنين فرآيندي  نقش يك مدير موفق مي تواند رهبري و ايجاد هماهنگي براي تسريع جريان مفيد اطلاعات وهمچنين ايجاد ارتباطات مؤثر بين بخش تحقيقات و ساير بخش‌هاي سازمان ‌باشد. واحد تحقيق و توسعه بايد علاوه بر كنترل اطلاعات به صورت افقي و عمودي با تكيه بر تخصص و تجربه خودبه پردازش داده‌ها، فرضيه ها وتبديل آنها به اطلاعات و دانش فني مفيد بپردازد.(مليحي، 1379).

و) سرمايه‌گذاري

يكي ديگر از عوامل درون سازماني مؤثر بر اثر بخشي فعاليت هاي تحقيق وتوسعه سرمايه‌گذاري مي‌باشد. سرمايه‌گذاري در تحقيق و توسعه اعم از نيروي انساني، تجهيزات فني و آزمايشگاهي و … مهمترين عامل شناخته شده در توسعه صنعتي و رشد اقتصادي كشورها محسوب مي گردد.همچنين كشورهاي مختلف با توجه به شرايط خاص خود راه‌هاي متفاوتي را در تحقيقات صنعتي خود تجربه كرده‌اند مثلا ارتباط تنگاتنگ سازمان هاي تحقيقات صنعتي ، صنايع ودانشگاههاي بزرگ درايالات متحده آمريكا باعث رشد صنعتي و افزايش قدرت برتري اين كشور در بازار شده درحالي كه تجربة ژاپن حاكي از حمايت وسيع دولت از صنايع در امر تحقيق و توسعه صنعتي مي باشد(حائري، 1380).

روش تحقيق

 با توجه به اهداف و ماهيت تحقيق كه به منظور شناسايي عوامل درون سازماني موثر بر اثربخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه صورت گرفته است از روش تحقيق توصيفي بهره گرفته شده است. براي جمع آوري اطلاعات و داده هاي مورد نياز متخصصان و كارشناسان واحد تحقيق و توسعه پژوهشكده بيوتكنولوژي – سازمان پژوهشهاي علمي و صنعتي ايران به عنوان جامعه آماري و به دليل محدود بودن تعداد متخصصان و كارشناسان آن واحد نمونه آماري برابر با جامعه آماري در نظر گرفته شد. به منظور شناسايي عوامل درون سازماني از روش هاي ميداني(مشاهدات مستقيم، بررسي مستندات و مصاحبه هاي آزاد) و جهت اولويت بندي(تعيين درجه اثربخشي)آنها از روش پرسشنامه اي استفاده گرديد.

 در حقيقت ابزار سنجش و انتخاب عوامل موثر پرسشنامه است. پرسشنامه مورد استفاده حاوي 34 سوال بسته در دو بخش الف) خصوصيات فردي مديريت واحد تحقيق و توسعه(14 پرسش) و ب) ساير عوامل موثر بر اثربخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه(20 پرسش)است. به منظور شناسايي مسائل و تنگناه هاي پژوهش، بررسي قابل فهم بودن پرسشنامه و برطرف كردن موارد ابهام، در ابتدا 10نسخه از پرسشنامه طراحي شده بين متخصصان و كارشناسان واحد تحقيق و توسعه پژوهشكده بيوتكنولوژي كه به صورت تصادفي انتخاب شده بودند، توزيع گرديد و از آنها خواسته شد ضمن پاسخگويي به سوالات موارد ابهام را ذكر نمايند. پس از دريافت پرسشنامه علاوه بر در نظر گرفتن مسائل و تنگناه هاي پژوهش و رفع نقاط ابهام، ميزان روايي و پايايي پرسشنامه نيز مورد سنجش قرار گرفت. جهت تعيين پايايي از نرم افزار كامپيوترspss  و ضريب آلفاي كرونباخ استفاده گرديد. 831/ ضريب آلفاي كرونباخ محاسبه شده است و چون مقدار آن از 50/ بيشتر است مي توان به نتايج حاصل از آن اعتماد كرد.

 به منظور تجزيه و تحليل داده هاي حاصل از پرسشنامه و اولويت بندي عوامل موثر بر اثر بخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه نخست با استفاده از روش هاي آمار توصيفي نتايج حاصل از پرسشنامه و مصاحبه تشريح و در ادامه از روش آزمون ناپارامتري فريدمن جهت اولويت بندي عوامل درون سازماني موثر بر اثربخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه استفاده گرديد.

نتايج تحقيق

الف) نتايج مربوط به خصوصيات فردي مديريت

 بر طبق نتايج حاصله از پرسشنامه، مسئوليت پذيري و تعهد كاري با وزن 95/9 و معلومات تخصصي(نظري) با وزن 11/9 مهم ترين عوامل موثر بر اثربخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه در بعد خصوصيات فردي مديريت است. اگرچه دانش و معلومات تخصصي مديريت در تمام پژوهشكده ها به طور عام حائز اهميت است ولي در پژوهشكده بيوتكنولوژي به طور خاص از اهميت بسيار زيادي برخوردار و لازم است كه مدير با آخرين تئوري ها و دستاوردهاي علمي روز مجهز باشد. البته نظر اين نيست كه مدير خود همه مطالب فني در حوزه تخصصي راتا حد جزئيات دانسته و اجرا نمايد بلكه بايد وسعت ديدي داشته باشد تا بتواند افراد با كيفيت بالا را در جايگاه هاي خود بكار گرفته ونيز از نظرات آنها براي پيشرفت كار استفاده نمايد.

 سومين اولويت، اعتقاد مديريت به كار گروهي(مديريت مشاركتي) است. قدرت تصميم گيري، وسعت نظر، توان پردازش اطلاعات، اعتماد به نفس، روحيه پشتكار، شناخت منابع انساني، مهارت برقراري ارتباط با ديگران، تجربه، انعطاف پذيري و ريسك پذيري به ترتيب اهميت از ديگر عوامل درون سازماني موثر بر اثربخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه در بعد خصوصيات فردي مديريت است. در (جدول ضميمه 1-1) به طور خلاصه نتايج رتبه بندي عوامل خصوصيات فردي مديريت واحد تحقيق و توسعه ارائه گرديده است.

ب) نتايج مربوط به ساير عوامل درون سازماني موثربر اثربخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه

 حمايت مديران عالي پژوهشكده از فعاليت هاي تحقيق و توسعه با وزن 95/15 مهمترين عامل موثر بر اثربخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه در بعد ساير عوامل درون سازماني موثر است . از آنجا كه در سلسله مراتب سازماني، مديران عالي پژوهشكده بالاترين جايگاه را داشته و اتخاذ هر گونه استراتژي و تصميم گيري بر عهده آنهاست، لذا اين عامل به عنوان با اهميت ترين عامل وهمچنين ساير عوامل نيز به نوعي متاثر از اين عامل محسوب مي شوند.

رضايت شغلي كاركنان با وزن 91/12 دومين اولويت مي باشد.به طور كلي عوامل رضايت شغلي به سه دسته عوامل سازماني،گروهي و شخصي تقسيم مي شود. در بعد سازماني عواملي چون حقوق و دستمزد، فرصت ارتقا، ماهيت كار، شرايط كاري، خط مشيها و سياست هاي سازماني، در بعد گروهي، همكاران، مديران و سرپرستان و در بعد شخصي، طرز تلقي، نيازها و اشتياق كاركنان بيشتر نمود پيدا مي كند.

مقررات پرسنلي مناسب، تدوين ضوابط احراز مشاغل و رعايت شايسته سالاري سومين اولويت و فرهنگ كار گروهي ، توانمندي، تعاون و همبستگي، تخصيص بودجه، امنيت شغلي ، برنامه ريزي استراتژيك، امكان سنجي فني _ اقتصادي و اجتماعي، سابقه موفق كاري، سيستم پاداش دهي، آزادي عمل، ثبات مديريت، دوره هاي آموزشي، كنترل پروژه، تبادل اطلاعات، تامين تسهيلات، تيم شناسايي حل مسائل و حضور تمام وقت مديريت ازجمله سايرعوامل درون سازماني موثر براثربخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه درپژوهشكده بيوتكنولوژي مي باشد.در جدول (ضميمه 2-1) به طور خلاصه نتايج رتبه بندي ساير عوامل درون سازماني موثر بر اثربخشي واحد تحقيق و توسعه ارائه شده است.

پيشنهادات

 با توجه به نتايج حاصل از پژوهش صورت گرفته، به منظور ارتقا اثربخشي فعاليت هاي تحقيق و توسعه در سازمان پژوهشهاي علمي و صنعتي ايران پيشنهاداتي به شرح ذيل ارائه مي گردد:

  • برقراري دوره هاي آموزشي به منظور به روز رساني دانش نظري و آشنايي با آخرين دستاوردهاي تحقيقاتي.
  • تدوين آيين نامه ها و ظوابط استخدامي مناسب به منظور امكان جذب پرسنل كارامد و اثربخش.
  • اشاعه، ترويج و تشويق فرهنگ كار گروهي و فرهنگ حامي تحقيق و توسعه.
  • استفاده از شيوه هاي نوين ارتباطي مانند رايانه جهت افزايش سرعت و دقت دربرقراري ارتباط و انتقال اطلاعات.
  • تدوين استراتژي هاي مناسب جهت تحقق اهداف سازماني.

منابع و مآخذ

  1. حاجي حسيني، مجتبي، اثربخشي و كارآيي طرح هاي تحقيقات صنعتي، مجموعه مقالات سومين همايش بين‌المللي مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن، وزارت صنايع و معادن، تهران، 1380.
  2. حائري، اميد، واحدهاي تحقيق و توسعه، حلقه‌هاي زنجيره تحقيقات ملي، مجموعه مقالات سومين همايش بين‌المللي مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن، وزارت صنايع و معادن، تهران، 1380.
  3. شبلي، خالد، مديريت تحقيق و توسعه، تهران، سازمان مديريت صنعتي، 1375.
  4. ديويس، استانلي، مديريت فرهنگ سازماني، ترجمه ميرسپاسي و معتمد گرجي، پريچهر، تهران، انتشارات مرواريد، 1373.
  5. علي احمدي، عليرضا، مديريت تحقيق تا توسعه تكنولوژي، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي، تهران، 1377.
  6. مليحي، فرخ، مديريت مؤثر اطلاعات : عامل مهم در موفقيت طرح هاي تحقيقاتي، مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران، 1379.
  7. محمديان، علي جعفر، تجزيه و تحليل عوامل موثر بر اثربخشي برنامه ريزي در ادارات كل امور اقتصادي و دارايي استان هاي ايلام و لرستان و مقايسه آنها با هم، پايان نامه كارشناسي ارشد، تهران، دانشگاه علامه طباطبايي، 1379.
  8. موحدي سبحاني، فرزاد، طراحي سيستم تحقيق و توسعه در شركت هاي بزرگ، پايان نامه كارشناسي ارشد، تهران، دانشگاه تربيت مدرس، 1374.
  9. موسسه عالي پژوهش در برنامه ريزي و توسعه، طرح تفصيلي موانع توسعه در ايران،شبيه سازي نقش تحقيق و توسعه در فرايند توسعه، تهران، 1368.
  10. مهدوي، محمد نقي، فرهنگ توصيفي تكنولوژي، انتشارات چاپار، 1380.
  11. وزيري، بزرگمهر، نقش جامعه، نشست هاي علمي و ساختارهاي تحقيقاتي در تحقيق و توسعه صنعتي، مجموعه مقالات سمينار تحقيق و توسعه، تهران، 1368.

12.Wild, Ray; Technology And Management; Cassell, 1990.                                                     

                                                                                                                   13.http://www.osram.com

سوال خصوصيات فردي مديريت واحد

تحقيق و توسعه

رتبة عوامل
1 دانش و معلومات تخصصي(نظري) 11/9
2 اعتماد به نفس و خود باوري 86/7
3 قدرت و توان تصميم گيري 61/8
4 وسعت نظر و دورانديشي 02/8
5 قدرت ريسك پذيري 16/5
6 ميزان انعطاف پذيري 39/5
7 اعتقاد به كار گروهي 77/8
8 توان شناخت منابع انساني، كشف قابليت ها و آموزش آنها 20/7
9 توان تجزيه، تحليل و پردازش اطلاعات 93/7
10 تجربه و آموخته هاي حرفه اي(تجربي) 14/6
11 مهارت در برقراري ارتباط با ديگران 23/6
12 نوآوري و خلاقيت 86/6
13 داشتن روحيه پشتكار و تلاشگري 75/7
14 مسئوليت پذيري و تعهد كاري 95/9

 

 

جدول1 -1: نتايج رتبه بندي عوامل خصوصيات فردي مديريت واحد تحقيق و توسعه

سوال ساير عوامل درون سازماني رتبة عوامل
1 حمايت مديران عالي از فعاليت هاي تحقيق و توسعه 95/15
2 توانمندي پرسنل در پاسخگويي به نيازهاي تحقيقاتي 36/12
3 همبستگي بين كاركنان و مديريت و مشاركت در برنامه ريزي و تدوين استراتژي 93/11
4 حاكميت فرهنگ كار گروهي 48/12
5 مقررات پرسنلي مناسب، تدوين ضوابط احراز مشاغل و رعايت شايسته سالاري 83/12
6 وجود برنامه ريزي استراتژيك به منظور تعيين جهت گيري هاي تحقيقاتي 93/10
7 رضايت شغلي و تعهد كاري در كاركنان 91/12
8 وجود تيم هاي شناسايي مسائل و مشكلات جهت تعريف پروژه هاي تحقيقاتي 55/7
9 تخصيص بودجه، فضاي كاري، تجهيزات و تسهيلات ارتباطي 80/11
10 سابقه كاري موفق 20/10
11 حضور تمام وقت در سازمان 98/6
12 تبادل اطلاعات و برقراري ارتباط مستمر با پژوهشكده ها 14/8
13 داشتن سيستم كنترل پروژه 36/8
14 برقراري دوره هاي آموزشي ضمن خدمت 9
15 آزادي عمل در تعريف پروژه هاي تحقيقاتي ،انتخاب همكاران و كار مورد علاقه 36/9
16 امنيت شغلي 39/11
17 ثبات مديريت 20/9
18 امكان سنجي فني_ اقتصادي و اجتماعي  جهت اولويت بندي پروژه ها 80/10
19 توجه به نوآوري و برقراري سيستم پاداش مناسب با آن 14/10
20 تامين تسهيلات رفاهي، ورزشي و فرهنگي در كنار فعاليت هاي رسمي 68/7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول 2-1 نتايج حاصل از رتبه بندي ساير عوامل درون سازماني موثر بر اثربخشي

واحد تحقيق و توسعه

1 دانشكدة حسابداري و مديريت، دانشگاه علامة طباطبايي

2  كارشناسي ارشد مديريت فناوري

[3] Research and Development

[4]  Pearson

[5]  Holmfeld

[6]  Wild

[7]  Osram

بررسی میزان جامعه پذیری سازمانی کارکنان و ارزیابی عوامل آن (مورد مطالعه دانشگاه آزاد واحد کازرون)

 

بررسی میزان جامعه پذیری سازمانی کارکنان و ارزیابی عوامل آن

(مورد مطالعه دانشگاه آزاد واحد کازرون)

چكيده

هدف از انجام اين تحقيق تعيين میزان جامعه پذيري سازماني کارکنان و ارزیابی عوامل آن شامل فرآیند گزینش، آموزش های ضمن خدمت، تبلیغات و اطلاع رسانی، ارزشیابی عملکرد، رفتار و منش ها و عملکرد  مدیران، و رفتار و منش ها و عملکرد همکاران بود. اين تحقيق از منظر هدف كاربردي، نوع نحقيق توصيفي و به روش پيمايشي اجرا گردید. ابزار گردآوري اطلاعات پرسشنامه محقق ساخته بود. اين پرسشنامه حاوي 5 پرسش اطلاعات فردي و 38 پرسش در مورد فرهنگ سازماني مطلوب بود كه گزینه های آن 7 حیطه را شامل می شد. پايايي پرسشنامه بر اساس نتایج مطالعه مقدماتی و از طریق آلفای کرونباخ برابر 81/0 محاسبه گردید. روايي صوری از طریق كارشناسان و صاحب نظران مورد تأیید قرارگرفت. جامعه آماری شامل کلیه کارکنان واحد کازرون بود که در زمان انجام تحقیق تعداد آنها 220 نفر گزارش که پرسشنامه بین همه آنها توزیع شد.. با توجه به اینکه در نهایت استخراج نتایج از تعداد 159 پرسشنامه انجام گرفت برای تحلیل داده ها از آمار استنباطی استفاده شد. نتايج تحقيق نشان داد كه میزان جامعه پذیری کارکنان نسبت به فرهنگ مطلوب سازمان بالاتر از سطح متوسط است. تاثير فرآیند گزینش در جامعه پذيري كاركنان بالاتر از سطح مورد انتظار بدست آمد. تاثير بقيه عوامل شامل آموزشهاي ضمن خدمت، تبليغات، ارزشيابي عملكرد، رفتار و منش ها و عملکرد  مديران، و رفتار و منش ها وعملکرد  همكاران  كمتر از سطح متوسط بود. از بین مؤلفه های مورد مطالعه «گزینش» بیشترین تأثیر را در جامعه پذیری کارکنان و «ارزشیابی عملکرد» کمترین تأثیر را نشان داد.

 

واژه هاي كليدي

جامعه پذيري، جامعه پذیری سازمانی، عوامل جامعه پذیری، دانشگاه آزاد، واحد کازرون

مقدمه

كاركنان جديد، ارزشها و منشهاي بيرون سازمان را با خودشان به داخل سازمان مي آورند و  در مقابل، سازمانها  تلاش مي كنند آنها را با ارزشها و منشهاي دروني آشنا و سازگار نمايند. جامعه پذيري سازماني[1] فرآيندي است كه  طي آن ، كاركنان جديد خود را با ارزشها و رفتارهاي درون سازماني تطبيق مي دهند. در فرآيند  جامعه پذيري ، فرد دانش و اطلاعات و مهارت هاي لازم را  براي ايفاي نقش هاي سازماني بدست مي آورد(فلدمن[2]، 1981؛ شاين[3]، 1980)؛ فرهنگ سازماني را مي آموزد(وان وانن[4]، 2000) و ارزشها، توانايي ها، رفتارها و دانش اجتماعي مناسب سازماني را ياد مي گيرد(تورمينا[5]، 1997).

      به چند دليل ، جامعه پذيري سازماني ، هم براي افراد و هم براي سازمان از اهميت ويژه اي  برخوردار است.  دليل اول اينكه ، اگر مورد كم توجهي يا بي توجهي قرار گيرد،  احتمال   بروز و تكرار رفتارهاي بيرون  از چارچوب و هنجارهاي سازماني  توسط تازه واردها بيشتر مي شود.  استمرار اين وضعيت موجب شكل گيري  نگرشها و رفتارهاي منفي ، تعارضات و كشمكش ها، جابجايي و ترك كار مي گردد(وانوس و كاليلا[6]، 1989؛ وانوس، 1992).  همچنين بالا بودن هزينه فرآيند استخدام و گزينش براي سازمانها (بائور[7] و همكاران، 1998) و نقش جامعه پذيري در موفقيت اين فرآيند(اندرسون و اوستراف[8]، 1997)؛ دليلي ديگري بر اهميت جامعه پذيري سازماني است.

        براي سازمانها ، همراهي[9] (عجين شدن) تازه واردها با اعضاي گروه و معيارهاي عملكرد سازماني، بسيار مهم است.  جامعه پذيري سازماني در  سرعت وكيفيت بخشي به  اين ويژگي ، نقش تعيين كننده اي دارد(فلدمن، 1976) و اين دومين دليل براي اهميت جامعه پذيري سازماني است.  نياز تازه واردها به دانستن نحوه عمل در سازمان ، ارزشها، هنجارها، شبكه هاي منابع  و سياست هاي سازمان(بائور و همكاران1998؛ براس[10] 1985؛ لوئيس[11] 1980، 1990) سومين دليل بر اهميت جامعه پذيري سازماني است.

     دليل چهارم، تاثير سريع عوامل سازماني بر ا فراد و همچنين تاثير مانده گار و درازمدت بر آنها است. تازه واردها در چند ماه اول،  خود را با شرايط سازمان تطبيق مي دهند(چان و اشميت[12]، 2000؛ چن و كيموسكي[13]، 2003؛ ميجر و همكاران[14] 1995؛ توماس واندرسون[15] ، 1998) و  تاثيرات پذيرفته شده در اين ماهها ، بر رفتار و عملكردكاركنان ماند ه گار و عميق خواهد بود (بائور و گرين[16]، 1994؛ اوستراف و كوزوسكي[17]، 1992). دليل پنجم براي اهميت جامعه پذيري سازماني،  به افزايش تناوب تغييرات در سازمانها مربوط مي شود؛  تغييرات متناوبي كه از سطح فرد تا سطح سازمان را در بر مي گيرد(استيرز و همكاران[18]، 2004). بي ثباتي حاصل از اين تغييرات موجب مي شود افراد كار راهه شغلي طرحريزي شده توسط سازمان را رها كنند و بجاي آن به اهداف و كارراهه شخصي[19] خود پايبند شوند. به سخن ديگر پس از هر تغيير، دوباره به جامعه پذيري سازماني نياز مي شود(وان مانن  و شاين، 1979).

      با وجود اهميت موضوع جامعه پذيري سازماني، تحقيقات چنداني در مورد آن انجام نگرفته است. بيكر[20](2002) ضمن بررسي مقايسه اي پژوهش هاي انجام شده در حوزه هاي مختلف روانشناسي صنعتي-سازماني نشان داد ، جامعه پذيري سازماني بجز در يك دوره كوتاه مدت در اواسط دهه 1990، در بقيه  زمانها نسبتا مورد كم توجهي قرار گرفته است. اين يافته نشان مي دهد  براي كمك به سازمانها و تازه واردها بمنظور عبورموفقيت آميز از فرآيند جامعه پذيري سازماني، نياز به مطالعات و پژوهش هايي در اين زمينه مي باشد(مارتين[21]، 2005). به اعتقاد بائور و همكاران(1998) حتي براي سنجش موفقيت جامعه پذيري سازماني شاخص هاي تعريف شده اي وجود ندارد( البته برخي از پژوهشگران متغيرهاي نگرشي و فردي مثل رضايت شغلي را بعنوان شاخص پيش بيني كننده معرفي كرده اند). همه اين دلايل نشان مي دهد  نظريه جامعه پذيري سازماني نسبتا ضعيف است(ساكس و آشفورد[22]،a1997).

     همانطور كه گذشت موضوع «جامعه پذيري سازماني» كمتر از آنچه بايد، مورد مطالعه و پژوهش قرار گرفته است. اين مسأله انگيزه مهم تحقيق حاضر بوده است و با توجه به در دسترس بودن سازمان  مورد مطالعه يعني دانشگاه آزاد كازرون ، مطالعه بر روي كاركنان اين سازمان  انجام گرفته است. هدف  از پژوهش حاضر تعيين  ميزان  تاثير عوامل جامعه پذيري  در جامعه پذيري كاركنان است. عوامل جامعه پذيري سازماني در اين پژوهش عبارتند از :گزينش و استخدام، آموزش هاي ضمن خدمت، ارزشيابي عملكرد كاركنان، تبليغات درون سازماني، رفتارها و عملكرد همكاران و رفتارها و عملكرد مديران سازمان.

  الگوي تاكتيكهاي شش گانه  وان مانن و شاين ، يكي از رهيافت هاي مشهور براي مطالعه و درك جامعه پذيري سازماني است. آنها معتقدند «آنچه يك فرد در مورد نقشهاي خود در سازمان مي آموزد بستگي به اين دارد كه چگونه آنها را ياد گرفته است»(وان مانن و شاين، 209:1979). به سخن ديگر بستگي دارد به اينكه  با كداميك از تاكتيك هاي ششگانه  جامعه پذير شده باشد. اين تاكتيكها از نظر وان مانن و شاين عبارتند از :

  • تاكتيك جمعي در مقابل تاكتيك فردي : تازه واردها هم بشكل گروهي و هم بشكل فردي جامعه پذير مي شوند. در يك سازمان ممكن است يكي از اين تاكتيكها يا هر دو با هم بكار گرفته شود.
  • تاكتيك رسمي در مقابل تاكتيك غير رسمي: تاكتيك رسمي به جامعه پذير شدن كاركنان در فرآيند رسمي سازمان و تاكتيك غير رسمي به جامعه پذيري از طريق همكاران سابقه دارتر و با نفوذتر اشاره دارد.
  • تاكتيك پشت سرهمي(پيوسته) در مقابل تاكتيك تصادفي : بمعناي اين است كه آيا از قبل مراحل و مسير جامعه پذيري  طرح ريزي و براي تازه واردها بطور شفاف و روشن تبيين شده يا خير؟
  • تاكتيك با ثبات (جا افتاده)در مقابل تاكتيك متغير: بمعناي اين است كه آيا براي جامعه پذيري كاركنان از يك جدول زماني از پيش تعيين شده استفاده مي شود يا خير.
  • تاكتيك سريال در برابر گسسته : اينكه ويژگي هاي شغل قبلي تازه وارد نقش كمك كننده به وي جهت ايفاي نقش جديد دارد يا خير؟
  • حمايت در مقابل عدم حمايت: اينكه آيا تازه واردها توسط همكاران[23] سابقه دارتر و با نفوذتر از خود(بطوركلي كساني كه موقعيت با اهميت تري در سازمان دارند) حمايت مي شوند و يا مورد  بي توجهي قرار مي گيرند.

      جونز[24](1986) دسته بندي ديگري تحت عنوان تاكتيك هاي نهادي شده[25](جمعي، رسمي، پشت سرهمي، سري و حمايتي) و تاكتيكهاي انحصاري[26] يا فردي (نقطه مقابل تاكتكيهاي نهادي شده) و همچنين يك تقسيم بندي سه گانه شامل تاكتيك هاي زمينه اي[27]( جمعي و رسمي)، محتوائي[28](پشت سرهمي و تثبيت شده) و اجتماعي[29](سريال و حمايتي) مطرح نمود.

پژوهشهاي انجام شده تاثير  تكنيك هاي نهادي شده بر كاهش ابهام نقش، تعارض نقش و قصد ترك كار(آشفورد و ساكس، 1996؛ بائور و همكاران، 2006؛ لاكر و استفي[30]، 1995؛ ميگنري و همكاران[31]، 1995)، كاهش اضطراب(ساكس و آشفورد، b1997)، و كاهش بدعت نقش[32](آشفورد و ساكس، 1996؛ بليك و آشفورد[33]، 1995؛ جونز، 1986؛ ميگنري و همكاران، 1995) را تاييد كرده اند.  همچنين بدست آمده كه تاكتيك هاي نهادي شده با سطوح بالاي  رضايت شغلي و تعهد سازماني (آشفورد و ساكس، 1996؛ بائور و همكاران، 2006؛ لاكر و استفي، 1995؛ ميگنري و همكاران، 1995) و مهارت در وظيفه[34](كار) (ساكس و آشفورد، 1997ب) رابطه مثبت دارد.  از بين تاكتيك هاي سه گانه؛ تاكتيك هاي اجتماعي نسبت به تاكتيك هاي محتوائي يا زمينه اي تاثير مثبت بيشتري بر عملكرد كلي جامعه پذيري سازماني دارد(آلن و ماير[35]، 1990؛ آشفورد و همكاران[36] 1997؛ چائو و همكاران[37]، b1994 ؛ جونز، 1986).

ازجمله مطالعات انجام شده  در موضوع جامعه پذيري سازماني، مطالعه تاثيرعملكرد همكاران سابقه دارتر و بانفوذتر بر فرآيند جامعه پذيري است. اين مطالعات اهميت نقش كارگزاران سازماني در كمك به تازه واردها بمنظور همسوئي و هماهنگي با فرهنگ سازماني را تأييد نموده است. همكاران سابقه دارتر و با نفوذتر از طريق آماده سازي اطلاعات، بازخورد، الگوهاي نقش، حمايت و ارتباطات اجتماعي به تازه واردها كمك مي كنند تا ضمن دستيابي به شبكه هاي گسترده تر و منابع بيشتر مرتبط با كار خود، سازگاري لازم با شرايط سازماني را بدست آورند(ماجور و همكاران،1995؛ موريسون[38]، 2002). بنابر اين تعجب انگيز نيست اگر تازه واردها همكاران باسابقه و با نفوذ خود را منابع دانشي و حمايتي مفيدتري نسبت به جهت گيري ها و برنامه هاي سازماني بدانند(لوئيس و همكاران[39]، 1983؛ نلسون و كوئيك[40]، 1991).

تاثير گروههاي كاري بر جامعه پذيري كاركنان ، زمينه ديگري از مطالعات در موضوع مورد بحث مي باشد. وانوس و همكاران[41](1984) اظهار مي دارند  در صورت وجود شرايط زير،  جامعه پذيري در گروههاي كاري و سازمان بطور همزمان صورت مي گيرد:

  • سازمان از تاكتيك هاي جمعي براي جامعه پذيري استفاده كند(وان مانن و شاين، 1979) بطوريكه تازه وارد، گروه و سازمان جديد خود را بطور همزمان تجربه نمايد؛
  • تازه وارد به گروهي بپيوندد كه قبلا وجود داشته است(گروههاي سابقه دار) ؛ و
  • همكاران سابقه دار و بانفوذي كه با يكديگر آشنايي ندارند در گروههاي جديد قرار گيرند(براي مثال در يك پروژه خاص).

در دهه 1980 توجه پژوهشگران از عوامل و تلاشهاي سازماني در جامعه پذيري سازماني، به نقش تفاوت هاي فردي معطوف گرديد(فيشر[42]، 1986؛ جونز 1983). مطالعه متغير هاي شخصيتي تاثير اين متغيرها را بر جامعه پذيري تازه واردها، تاييد نمود.  براي مثال بين خود-كارآمدي[43] با سازگاري و وفق پذيري رابطه مثبت وجود دارد(بائور و گرين، 1994؛موريسون و برانتنر[44]، 1992؛ جونز،1986؛ ساكس، 1995)؛ اين رابطه براي خود-مديريتي[45] نيز برقرار است(ساكس و آشفورد، 1996). از جمله متغيرهاي شخصيتي ديگر مورد توجه پژوهشگران ، شخصيت فعال[46] (غير منفعل)است(كرانت[47]، 2000)، اين متغير با افزايش  مهارت و تبحر كاري، وضوح نقش، انسجام و يكپارچگي، و دانش سياسي رابطه دارد(چان و اشميت، 2000؛ كامير- مولر و وانبرگ[48]، 2003). سرانجام اينكه بين برونگرايي[49] و گشودگي[50] در برابر تجارب جديد ، و رفتار جامعه پذيري فعال ارتباط بالايي وجود دارد (وانبرگ و كامير- مولر، 2000). فيشر(1986) مطرح نمود  ممكن است تفاوتهاي فردي، مطلوبيت هاي تازه واردها براي جامعه پذيري را تحت تاثير قرار دهد، اگر چه تحقيق منتشر شده اي روي اين موضوع جالب وجود ندارد. بائور و همكاران(1998) اظهار مي دارند  تفاوتهاي فردي تازه واردها بر چگونگي واكنش همكاران سابقه دارتر و با نفوذتر نسبت به آنها مؤثر است.  نتايج مطالعه چن و كيموزسكي(2003) نشان داد خود- كارآمدي تازه واردها را مي توان بعنوان يك معيار پيش بيني كننده مثبت براي تعيين جايگاه تيمي[51] آنها از نظر عملكرد، در نظر گرفت.

نقش ارزش هاي تازه واردها[52] در جامعه پذيري سازماني از جمله متغيرهاي ديگري است كه  مورد توجه پژوهشگران بوده است. مطالعه چاتمن[53](1991)  نشان داد  تناسب «ارزشهاي عيني[54]» تازه واردها با شرايط سازماني موجب سازگاري بيشتر و سريع تر آنها مي شود. همچين كوپر- توماس و همكاران[55](2004) تاثيرات مثبت تناسب ارزشهاي ذهني[56] و ارزشهاي عيني تازه واردها بر جامعه پذيري سازماني را گزارش كرده اند.

متغيرهاي جمعيت شناختي و اجتماعي نيز بر جامعه پذيري سازماني مؤثر مي باشند(كوليلا[57]، 1994؛ جاكسون و همكاران[58]، 1993). كريشماير[59](1995) بدست آورد  تفاوت در جنسيت، سن، سطح تحصيلات و شيوه زندگي با چالش شغلي پايين تر و سه متغير آخري با ضعف سازگاري فرد با گروه كاري رابطه دارد. در مورد تاثير جنسيت، پژوهشها نشان داده  تازه واردهاي زن نسبت به تازه واردهاي مرد از خود-كارآمدي ضعيف تر، رفتارهاي خود- سرزنشي [60] بيشتر، و آميزش كمتر[61] با همكاران برخوردارند(بائور و همكاران، 1998؛ چن و كيموزسكي، 2003؛ ساكس و آشفورد، 1996).

به منظور دستيابي به نتايج بهتر توصيه مي شود  تجارب كاري تازه واردها بسمت انتظارات واقع بينانه سوق داده شود(جونز، 1983؛ لوئيس، 1980). برخي شواهد نشان داده  تجربه كاري قبلي تازه وارد، با ميزان تعارض در گروه همكاران نزديك[62] رابطه منفي و با انسجام و عملكرد رابطه مثبت دارد(بائور و گرين، 1994؛ چن و كيموزسكي، 2003؛ زاهري و توسي[63]، 1989). به سخن ديگر هرچه تجارب كاري تازه وارد قبل از بكارگماري وي، بيشتر باشد، ميزان تعارض در گروه كمتر و انسجام و سطح عملكرد بالاتر خواهد بود.

از جمله زمينه هاي ديگر  در مطالعه جامعه پذيري سازماني ، نقش تازه وارد بعنوان  «عامل فعال» در فرآيند جامعه پذيري است.  اين عامل قادر است هنجارهاي گروه و «نتايج  عملكرد» را تحت تاثير قرار دهد، همچنانكه خود تحت تاثير ديگر عوامل سازماني است. لوئيس(1980) در مدل خود تحت عنوان «سردرگمي و معنا بخشي[64]» تازه واردها را بعنوان « مشكل گشاهاي[65]فعال» در مركز توجه فرايند جامعه پذيري سازماني قرار داد. اين مورد با مدل دو بعدي «كسب اطلاعات» آشفورد و كامينگز[66](1983) شامل بازخور و نظارت گري[67]، همخواني دارد.   تحقيقات بعدي از جمله استراتژي هاي پرسشگري[68]، آزمايشگري[69]، و گفتگوهاي ضمني[70](آشفورد و كامينگز، 1983؛ كيسي و همكاران[71]، 1997؛ ميلر[72]، 1996) مدلهاي «كسب اطلاعات» و «معنا بخشي » را توسعه داده(لوئيس و همكاران، 1983؛ نلسون و كوئيك، 1991)و نتايج آنها به توسعه دو استراتژي بازخور و نظارت گري كمك نمود.

تعدادي از مطالعات ، قابليت نسبي[73] استفاده از اطلاعات و تاثيرات بكار گيري استراتژي هاي مختلف «كسب اطلاعات[74]» را مورد توجه قرار داده اند. تازه واردها از استراتژي ها و منابع مختلف براي كسب اطلاعات خاص استفاده مي كنند(كاليستر و همكاران[75]، 1983؛ موريسون[76]، 1993). نتايج تحقيقات نشان داده كه سرپرستان، همكاران، كاركنان ارشد و با نفوذ و منشي ها از جمله منابعي هستند كه تازه واردها از آنها كسب اطلاعات مي نمايند(فيجي، 1995 ) همچنين تازه واردها تمايل دارند اطلاعات شغلي  را از سرپرستان و اطلاعات انگيزشي و ارزشي را از همكاران بدست اورند(ميلر و جابلين، 1991؛ موريسون، 1993) . نتايج تحقيقات حاكي  از آن است كه، كسب اطلاعات از سرپرستان با «پيامدهاي مثبت فرآيند جامعه پذيري[77]» رابطه بسيار قوي دارد(لوئيس و همكاران، 1983؛ اوستراف و كوزوسكي، 1992).

از دهه 1990 اجماع قابل ملاحظه اي بر اينكه يادگيري، محور جامعه پذيري سازماني است، شكل گرفت. يادگيري، گستره و حدودي را  كه تازه واردها بايد جامعه پذير شوند مشخص مي كند(چائو و همكاران،a 1994؛ سيكس و آشفورد،a 1997). در اين راستا پنج مدل كه در آن مقياسها و نيازهاي لازم براي جامعه پذيري تازه واردها  مشخص گرديده ارائه شده است.  اوستراف و كازوسكي(1992)يك مقياس چهار مؤلفه اي براي جامعه پذيري سازماني شامل وظيفه[78](كار)، نقش[79]، فرآيندهاي گروهي[80](اجتماعي) و سازماني مطرح نمودند. چائو و همكاران[81](a1994) يك مقياس شش مؤلفه اي شامل افراد[82]، تدابيرو سياستها[83]، پيشينه[84]، عملكرد[85]، بيانات (گقته ها)[86]، و مقاصد[87] و ارزشها ارائه دادند. تورمينا(2004) يك مقياس چهار مؤلفه اي شامل تعليم و تربيت[88]، درك و فهم[89]، حمايت همكار[90] و چشم اندازهاي آينده[91] را مطرح نمود. توماس و اندرسون (2002) در مدل جامعه پذيري خود چهار مقياس نقش، جامعه، منابع بين فردي، و دانش سازماني را قرار داده اند. هيوتر و همكاران[92](2003) در پرسشنامه جامعه پديري تازه واردها سه مؤلفه سازمان، گروه ، و وظيفه را مورد توجه قرار داده اند.

روش تحقيق

اين تحقيق از منظر هدف كاربردي، نوع نحقيق توصيفي است و به روش پيمايشي اجرا شده است. ابزار گردآوري اطلاعات پرسشنامه محقق ساخته است. اين پرسشنامه حاوي 5 پرسش اطلاعات فردي و 38 پرسش در مورد فرهنگ سازماني مطلوب، است. گويه هاي پرسشنامه از فرم ارزشيابي عملكرد كاركنان  و نظرات و انتظارات مديران ارشد استخراج گرديد. پاسخگو به هر گويه پرسشنامه در 7 حيطه به شرح زیر پاسخ مي دهد:

  • وضعيت فرد در شرايط موجود نسبت به آن گويه (ميزان جامعه پذيري سازمانی پاسخگو)؛
  • تاثير تجربيات و آموزشها و تربيت پيش از استخدام(كاركرد نظام گزينش در جامعه پذيري فرهنگي)
  • تاثير آموزشهاي ضمن خدمت
  • تاثير تبليغات(سخنراني ها، ديوار نوشته ها، دوره های آموزش اخلاق کار )
  • تاثير ارزشيابي عملكرد
  • تاثير عملكرد و رفتار و منش های مديران
  • تاثير عملكرد و رفتار و منش های همكاران

پاسخهاي حيطه اول بر اساس طيف ليكرت از «خيلي كم» تا «خيلي زياد» (پنچ گزينه) مشخص گرديد. در 6 حيطه ديگر پاسخگو بايد شدت تاثير هر حيطه را با عدد 0 تا 6 مشخص نمايد بطوريكه جمع هر سطر(جمع امتيازهاي پاسخگو به هر گويه در 6 حيطه) برابر 6 شود(امتياز متوسط براي هر حيطه، امتياز 1 خواهد بود). امتياز پاسخگو به هر گويه در حيطه هاي ششگانه، تاثير آن حيطه را بر جامعه پذيري صفت يا رفتار مورد سؤال نشان مي دهد.

پايايي پرسشنامه بر اساس مطالعه مقدماتي(نمونه 30 تايي) و از طريق آلفاي كرونباخ 81/0 محاسبه گرديد. براي روايي پرسشنامه ، ضمن رعايت اصول تنظيم پرسشنامه، روائي صوري از گروه روايي محتوايي مورد توجه قرار گرفت.در روايي صوري«منظور شناسايي اعتبار شاخص يا معرف ها ي پژوهش است، از طريق مراجعه به داوران..، وفاق آنان در بررسي شاخص ها دليلي بر اعتبار آن است»(ساروخاني، 1376، ص 139). گويه هاي پرسشنامه اين تحقيق، مستقيما از فرم ارزشيابي عملكرد و نظرات و انتظارات مديران استخراج گرديد و در نهايت توسط كارشناسان و مديران سازمان مورد مطالعه و تاييد قرار گرفت.

جامعه آماری تحقیق شامل کلیه کارکنان واحد کازرون بود که در زمان انجام تحقیق تعداد آنها 220 نفر گزارش گردید و پرسشنامه بین همه آنها توزیع شد. با توجه به اینکه در نهایت استخراج نتایج از تعداد 159 پرسشنامه انجام گرفت برای تحلیل داده ها از آمار استنباطی استفاده شد.

براي تحليل داده ها از آماره هاي توصيفي شامل فراواني و ميانگين براي محاسبه فراواني و ميانگين گويه هاي پرسشنامه استفاده گرديد. همچنين از آزمون t تك متغيره براي سنجش ميانگين امتيازات هر حيطه با نمره ملاك، از آزمون t دو متغيره براي آزمون تفاوت معني دار بر اساس جنسيت پاسخگويان ، از آزمون تحليل واريانس يكطرفه براي تفاوت معني دار بر اساس سابقه كار و مدرك تحصيلي و از آزمون توكي براي مقايسه زوجي ميانگين ها استفاده گرديد.

 

يافته هاي تحقيق

الف – مشخصات فردي نمونه آماري

مشخصات فردي نمونه آماري نشان داد كه  73درصد پاسخگويان مرد و 23 درصد  زن؛ 7/10  درصد با سابقه كمتر از 5 سال، 9/50 درصد سابقه بين 5 تا 10 سال و 4/38 درصد بيشتر از 10 سال؛ 2/18 درصد با مدرك تحصيلي كمتر از ديپلم، 4/26 درصد ديپلم، 6/17 درصد فوق ديپلم، 3/28 درصد ليسانس و 4/9 درصد فوق ليسانس و بالاتر بودند.

ب –  آزمون میانگین سؤالهاي تحقیق (مقایسه با تمره های ملاک

جدول 1 : نتايج  آزمون t بر روي داده هاي مربوط به سؤال های تحقیق

شماره سؤال میانگین انحراف معیار خطای استاندارد t نمره ملاک
1 19/4 48/0 038/0 23/31 3
2 06/2 34/1 106/0 98/9 1
3 815/0 392/0 031/0 938/5- 1
4 812/0 419/0 033/0 642/5- 1
5 899/0 445/0 035/0 843/2- 1
6 744/0 354/0 028/0 084/9- 1
7 861/0 549/0 043/0 172/3- 1

 نتايج جدول 1 نشان مي دهد در سطح 95% اطمینان:

 1- جامعه پذيري كاركنان نسبت به فرهنگ مطلوب سازماني با میانگین 19/4 بيش از سطح متوسط است.

2- فرآيند گزينش با میانگین 06/2 بيش از سطح مورد انتظار(نمره ملاک)  به جامعه پذيري كاركنان كمك كرده است.

3- آموزشهاي ضمن خدمت با میانگین 815/0 كمتر از ميانگين مورد انتظار به جامعه پذيري كاركنان کمک نموده است.

4- تبليغات و اطلاع رسانی با میانگین 812/0 كمتر از ميانگين مورد انتظار به جامعه پذيري كاركنان کمک کرده است.

5-  رفتار و منش و عملکرد  مديران با میانگین 899/0 كمتر از ميانگين مورد انتظار به جامعه پذيري كاركنان کمک کرده است.

6- ارزشيابي عملكرد کارکنان با میانگین 744/0  كمتر از ميانگين مورد انتظار به جامعه پذيري كاركنان کمک کرده  است.

7- رفتار و منش و عملكرد همكاران با میانگین 861/0 كمتر از ميانگين مورد انتظار به جامعه پذيري كاركنان کمک نموده است.

ج) مقایسه میزان تأثیر مؤلفه های جامعه پذیری

جدول 2: مقايسه ميانگين  مؤلفه هاي جامعه پذيري

مؤلفه هاي جامعه پذيري ميانگين انحراف معيار
گزينش 06/2 34/1
آموزش هاي ضمن خدمت 815/0 392/0
تبليغات 812/0 419/0
عملكرد و رفتار مديران 899/0 445/0
ارزشيابي عملكرد 744/0 354/0
عملكرد و رفتار همكاران 861/0 549/0

t²= 312/191          F = 294/37           Sig = 001/0

 

مقايسه ميانگين  6 حيطه مورد مطالعه (جدول شماره 2) نشان داد كه تفاوت بين ميانگين ها معني دار است. از مقايسه زوجي ميانگين ها بدست آمد كه فرآيند گزينش بيشترين تاثير را در جامعه پذيري كاركنان داشته است. آموزشهاي ضمن خدمت، تبليغات، عملكرد و رفتار مديران ، و عملكرد و رفتار همكاران تاثير يكسان داشته اند. ارزشيابي عملكرد كمترين تاثير را در جامعه پذيري كاركنان داشته است.

 

ج –  سوالهاي فرعي

نتايج تحقيق نشان داد، بين ميزان جامعه پذيري بر اساس جنسيت تفاوت معني دار وجود دارد. ميزان جامعه پذيري در مردان به شكل ضعيف بيش تر از  زنان بود. در بقيه موارد تفاوت معني داري بر اساس جنسيت مشاهده نشد. بين ميزان جامعه پذيري بر اساس مدرك تحصيلي تفاوت معني دار وجود دارد. بر اساس مقايسه زوجي  انجام شده دارندگان مدرك تحصيلي فوق ليسانس به بالا ،از جامعه پذيري كمتري نسبت به مدارك پايين تر برخوردار بودند. در بقيه موارد بر اساس مدرك تحصيلي تفاوت معني دار مشاهده نشد. نتايج نشان داد كه بين ميزان جامعه پذيري بر اساس سابقه خدمت تفاوت معني دار  وجود دارد. ميزان جامعه پذيري كاركنان با سابقه خدمت بيش از 10 سال بيشتر از بقيه كاركنان  بدست آمد. همچنين بين ميزان تاثير «آموزشهاي ضمن خدمت» در جامعه پذيري كاركنان بر اساس «سابقه كار» تفاوت معني دار وجود دارد. ميزان تاثير آموزشهاي ضمن خدمت در جامعه پذيري كاركنان با سابقه خدمت بيش از 10 سال بيشتر از بقيه كاركنان بدست آمد.

 

 

بحث و تفسير نتايج

نتايج تحقيق ميزان جامعه پذيري كاركنان نسبت به فرهنگ مطلوب سازماني را بيش از سطح متوسط نشان داد. اين را مي توان بعنوان نشانه يك فرهنگ قوي در سازمان مورد مطالعه تلقي نمود. وقتي جنبه هاي اساسي فرهنگ بطور جدي مورد قبول اكثريت اعضاي سازمان باشد، آن سازمان از فرهنگ قوي برخوردار است(دابسون[93]، 1989). با توجه به اينكه در اين تحقيق جامعه پذيري فرهنگ مطلوب مطالعه شده و اين فرهنگ حاوي ارزشها و رفتارهايي است كه مؤيد اهداف و استراتژ هاي سازماني است بنابر اين مي توان گفت كه فرهنگ براي اين سازمان يك سرمايه است(واينر[94]، 1988). به چند دليل لازم است  نتايج بدست آمده را با احتياط پذيرفت. دليل  اول اينكه پاسخگويان، در پاسخ به گويه هاي پرسشنامه در مورد خودشان اغراق كرده باشند. دليل  دوم مربوط به يك ويژگي فرهنگي مي شود. صاحب نظران يكي از ويژگي هاي فرهنگي جوامعي مثل جامعه ما را تفاوت بين گفتار و رفتار دانسته اند. ريگز اين ويژگي  را شكل گرايي مي نامد. از نظر وي در بوروكراسي اين كشورها(كشورهاي در حال توسعه) بين آنچه نمايش داده مي شود و آنچه عمل مي شود تفاوت وجود دارد(هدي، 1381، ص 378).

نتايج تحقيق بيانگر اين است كه كاركنان  ويژگي هاي شخصيتي، و تربيتي و تجارب قبل از استخدام خود را  به ميزان بسيار بالا در جامعه پذيري ارزشها و رفتارهاي مطلوب سازماني دخيل دانسته اند. يك معناي اين نتيجه، كارآمدي فرآيند گزينش و استخدام در سازمان مورد مطالعه در جهت  جامعه پذيري كاركنان است.رابينز[95](1991: 580) فرآيند گزينش را يكي از عوامل مهم در جامعه پذيري فرهنگي كاركنان مي داند. معناي ديگري كه براي آن مي توان فرض نمود، سازگاري بالاي ارزشهاي بيروني و ارزشهاي درون سازماني است.به سخن ديگر تاكتيك جامعه پذيري كاركنان تاكتيك دنباله اي(سريال) است(وان مانن و شاين، 1979: 209). مطالعات چاتمن(1991) و كوپر-توماس و همكاران(2004) نشان داد كه تناسب بين ارزش هاي ذهني تازه واردها با شرايط سازمان موجب سازگاري سريعتر و بيشتر آنها مي شود. در پذيرش نتايج بدست آمده در اين مورد نيز بايد بدلايلي كه قبلا گفته شد، با احتياط عمل كرد.

بر اساس نتايج بدست آمده اگرچه رفتار و عملكرد مديران كمتر از ميانگين مورد انتظار در جامعه پذيري كاركنان مؤثر بوده است ولي نسبت به ساير عوامل با ميانگين 899/0 (ميانگين مورد انتظار 1 بوده است) تاثير بيشتري را داشته است. ديويس(1984: 10-11) اظهار مي دارد « مطالعات نشان مي دهد كه فرهنگ سازماني در سطوح بالاي سازمان تنظيم مي گردد و از طريق سلسله مراتب به سطوح پايين انتقال داده مي شود. اگر مديران به فرهنگ سازماني تعهد لازم را داشته باشند ايده هائي كه القاء مي كنند به آساني در سطح سازماني نفوذ خواهد كرد» بر اين اساس مي توان گفت مديران ارشد در سازمان مورد مطالعه  در عمل نسبتا به ارزشها و رفتارهاي مطلوب سازماني پايبند بوده اند.

تاثير رفتار و عملكرد همكاران در جامعه پذيري كاركنان  از نظر پاسخگويان كمتر از ميانگين مورد انتظار بدست آمد. اما با توجه به مقدار آن (861/0)، نمي توان از تاثير آن چشم پوشي كرد. مطالعات ماجورو همكاران(1995) و موريسون(2002) تاثير همكاران در جامعه پذيري تازه واردها را تاييد كرده اند. همچنين تورمينا(1994، 1997، 2004) در الگوي جامعه پذيري سازماني، حمايت همكاران را بعنوان يكي از شاخص ها معرفي نمود.

بر اساس نتايج بدست آمده تاثير آموزشهاي ضمن خدمت و تبليغات در جامعه پذيري كاركنان با ميانگين هاي 815/0 و 812/0 كمتر از سطح مورد انتظار بوده است ولي با تاثير رفتار و عملكرد كاركنان تفاوت معني داري را نشان نداده است. دايسون و واترز(1986)  نقش آموزش هاي عمومي در تغيير و پرورش اعتقادات، ارزشها و الگوهاي رفتاري مطلوب را با اهميت دانسته و اشاره دارند كه برخي از دانشمندان مديريت ، آموزش را مهمترين فعاليت سازماني مي دانند.

از ميان عوامل مورد مطالعه از نظر پاسخگويان «ارزشيابي عملكرد» با ميانگين 744/0 كمترين تاثير را در جامعه پذيري داشته است. نتيجه بدست آمده نشان مي دهد كه از نظر كاركنان نظام ارزشيابي عملكرد سازمان در جامعه پذيري كاركنان نقش كم اهميت تري را نسبت به بقيه عوامل داشته است. براي اين مساله مي توان تفسيرهاي مختلفي را ارائه داد . بي توجهي به ارزشهاي فرهنگي در ارزشيابي عملكرد كاركنان، اجراي ضعيف ارزشيابي عملكرد، عدم اعتبار نتايج حاصل از ارزشيابي از نظر كاركنان، عدم تاثير گذاري نتايج حاصل از ارزشيابي در تخصيص امتيازات سازماني، و عدم آگاهي كاركنان از معيارهاي ارزشيابي عملكرد  از جمله عللي است كه مي توان براي آن ذكر كرد.  دابسون (1989)  اظهار مي دارد، در ارزشيابي عملكرد كاركنان بايد بر اساس ارزشهاي فرهنگ سازماني معيارهايي تدوين گردد كه به پرورش فرهنگ سازماني بيانجامد.كاركنان نيز بايد از معيارهاي عملكرد دقيقا اطلاع داشته باشند و افرادي كه داراي عملكرد مناسب بر اساس فرهنگ مطلوب مي باشند مورد تشويق و قدرداني قرار گيرند.

نتايج مربوط به متغيرهاي جمعيت شناختي نشان داد كه ميزان جامعه پذيري بر اساس هر سه متغير «جنسيت»، «سطح تحصيلات»، و «سابقه كار» داراي تفاوت معني دار است. ميزان جامعه پذيري كارمندان زن از كارمندان مرد در حد نسبتا ضعيف كمتر است. نتيجه تحقيقات بائور و همكاران(1998)، چن و كيموزسكي(2003)، و ساكس و آشفورد(1996) نيز اين يافته را تاييد مي كند. همچنين كاركنان با سابقه 10 سال به بالا نسبت به ديگر كاركنان از جامعه پذيري بالاتري برخوردارند. اين نتيجه منطقي به نظر مي رسد . البته بين كاركنان 10-5 سال و كمتر از 5 سال تفاوت معني دار ديده نشد. كاركنان با سابقه 10 سالا به بالا معمولا جزو كاركنان ارشد و مرجع در واحد خود مي باشند .انتظار ناشي از اين نقش خود مي تواند يكي از عوامل مهم در تقيد  فرد به هنجارها و ارزشهاي سازماني باشد. كارمندان فوق ليسانس به بالا نسبت به بقيه كاركنان سطح پايين تري از جامعه پذيري را داشته اند. اگر چه اين نتيجه قابل تعميم نيست و بر اساس نتايج تحقيق نمي توان گفت «هرچه سطح تحصيلات بالاتر باشد سطح جامعه پذيري كمتر است». در تفسير اين نتيجه شايد بتوان گفت كه پاسخگويان در اين مقطع نسبت به ديگر پاسخگويان سختگيرانه تر پاسخ داده اند ويا اينكه انتظار آنها از فرهنگ مطلوب سازماني بالاتر از بقيه است. بطور كلي تحقيقات مختلف از جمله تحقيقات كوليلا(1994)، جاكسون و همكاران(1993)، كريشماير(1995) و تحقيقات ديگري كه در بالا به آنها اشاره شد تاثير متغيرهاي جمعيت شناختي را بر جامعه پذيري سازماني تاييد كرده اند.

فهرست منابع

ساروخانی, باقر(1377), روش های تحقيق در علوم اجتماعی, جلد اول و دوم, ناشر:  پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی

هدی, فرل(1381), اداره امور عمومی تطبيقی, ترجمه سيد مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده,تهران:انديشهای     گوهربار

Allen, N.J. and Meyer, J.P. (1990), “Organizational socialization tactics: longitudinal analysis

            of  links to newcomers’ commitment and role orientation”, Academy of Management

            Journal,  Vol. 33, pp. 847-58.

Anderson, N. and Ostroff, C. (1997), “Selection as socialization”, in Anderson, N. and

            Herriot, P. (Eds), International Handbook of Selection and Assessment, John Wiley,

            Chichester,  pp. 413-40.

Ashford, S.J. and Cummings, L.L. (1983), “Feedback as an individual resource: personal

            strategies of creating information”, Organizational Behavior and Human

             Performance, Vol. 32, pp. 370-98.

Ashforth, B.E. and Saks, A.M. (1996), “Socialization tactics: longitudinal effects. on

            newcomer adjustment”, Academy of Management Journal, Vol. 39, pp. 149-78.

Ashforth, B.E., Saks, A.M. and Lee, R.T. (1997), “On the dimensionality of Jones’ (1986)

            measures  of organizational socialization tactics”, International Journal of Selection

            and Assessment, Vol. 5 No. 4, pp. 200-14.

Bauer, T.N. and Green, S.G. (1994), “The effect of newcomer involvement in work-related

            activities: a longitudinal study of socialization”, Journal of Applied Psychology,  Vol.

            79 No. 2, pp. 211-23.

Bauer, T.N., Morrison, E.W. and Callister, R.R. (1998), “Organizational socialisation: a

            review and directions for future research”, in Ferris, G.R. (Ed.), Research in

            Personnel and Human Resources Management, Vol. 16, JAI Press, Greenwich, CT,

  1. 149-214.

Bauer, T.N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D.M. and Tucker, J. (2006), ), “Newcomer

            adjustment during organizational socialization: a meta-analytic review of  antecedents,

            outcomes, and methods”, unpublished manuscript.

Becker, T. (2002), “A mostly informal analysis of our marketplace of ideas”, The Industrial-

            Organizational Psychologist, Vol. 40 No. 2, pp. 77-84.

Black, J. and Ashford, S.J. (1995), “Fitting in or making jobs fit: factors affecting mode of

            adjustment for new hires”, Human Relations, Vol. 48 No. 4, pp. 421-37.

Brass, D.J. (1985), “Men’s and women’s networks: a study of interaction patterns and

            influence in an organization”, Academy of Management Journal, Vol. 28 No. 2, pp.

            327-43.

Callister, R.R., Kramer, M.W. and Turban, D.B. (1999), “Feedback seeking following career

            transitions”, Academy of Management Journal, Vol. 42 No. 4, pp. 429-38.

Casey, M.K., Miller, V.D. and Johnson, J.R. (1997), “Survivors’ information seeking

            following a reduction in workforce”, Communication Research, Vol. 24 No. 6, pp.

            755-81.

Chan, D. and Schmitt, N. (2000), “Interindividual differences in intraindividual changes in

            proactivity during organizational entry: a latent growth modeling approach to

            understanding newcomer adaptation”, Journal of Applied Psychology, Vol. 85, pp.

            190-221.

Chao, G.T., O’Leary-Kelly, A.M., Wolf, S., Klein, H.J. and Gardner, P.D. (1994a),

            “Organizational socialization: its content and consequences”, Journal of Applied

            Psychology, Vol. 79, pp. 730-43.

Chao, G.T., Kozlowski, S.W.J., Major, D.A. and Gardner, P. (1994b), “The effects of

            individual and contextual factors on organizational socialization and outcomes”, paper

             presented at the 9th Annual Conference of the Society for Industrial and

            Organizational Psychology, Nashville, TN, April.

Chatman, J.A. (1991), “Matching people and organizations: selection and socialization in

            public. accounting firms”, Administrative Science Quarterly, Vol. 36 No. 3, pp. 459-

            84.

Chen, G. and Klimoski, R.J. (2003), “The impact of expectations on newcomer performance

            in teams as mediated by work characteristics, social exchanges, and empowerment”,

           Academy of Management Journal, Vol. 46 No. 5, pp. 591-607.

Colella, A. (1994), “Organizational socialization of employees with disabilities: critical issues

            and implications for workplace interventions”, Journal of Occupational

            Rehabilitation, Vol. 4 No. 2, pp. 87-106.

Cooper-Thomas, H.D. and Anderson, N. (2002), “Newcomer adjustment: the relationship

            between organizational socialization tactics, information acquisition and attitudes”,

            Journal of Occupational & Organizational Psychology, Vol. 75 No. 4, pp. 423-37.

Cooper-Thomas, H.D., Van Vianen, A. and Anderson, N. (2004), “Changes in person-

            organization fit: the impact of socialization tactics on perceived and actual P-O fit”,

            European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 13 No. 1, pp. 52-

            78.

Crant, J.M. (2000), “Proactive behavior in organizations”, Journal of Management, Vol. 26

            No. 3, pp. 435-62.

Dobson,W.W(1989), “Changing culture”, Institute of perssel management, P.11.

Feldman, D.C. (1976), “A contingency theory of socialization”, Organization Dynamics, Vol.

            14, pp. 5-23.

Feldman, D.C. (1981), “The multiple socialization of organization members”, Academy of

             Management Review, Vol. 6 No. 2, pp. 309-18.

Feij, J.A., Whitely, W.T. and Peiro´, J.M. (1985), “The development of career-enhancing strategies

             and content innovation: a longitudinal study of new workers”, Journal of  Vocational

           Behavior, Vol. 46 pp. 231-56.

Fisher, C.D. (1986), “Organizational socialization: an integrative review”, in Roland, K. and

            Ferris, G.R. (Eds), Research in Personnel and Human Resources Management, Vol.

            4, JAI Press, Greenwich, CT, pp. 101-45.

Haueter, J.A., Macan, T.H. and Winter, J. (2003), “Measurement of newcomer socialization:

            construct validation of a multidimensional scale”, Journal of Vocational Behavior,

            Vol. 63 No. 1, pp. 20-39.

Jackson, S.E., Stone, V.K. and Alvarez, E.B. (1993), “Socialization amidst diversity: the

            impact of demographics on work team oldtimers and newcomers”, in Cummings, L.L.

            and Staw, B.M. (Eds), Research in Organizational Behavior, Vol. 15, Erlbaum,

            Greenwich, CT, pp. 45-109.

Jones, G.R. (1983), “Psychological orientation and the process of organizational

            socialization”, Academy of Management Review, Vol. 8 No. 3, pp. 464-74.

Jones, G.R. (1986), “Socialization tactics, self-efficacy, and newcomers’adjustments to

organizations”, Academy of Management Journal, Vol. 29 No. 2, pp. 262-79.

Kammeyer-Mueller, J.D. and Wanberg, C.R. (2003), “Unwrapping the organizational entry

process: disentangling multiple antecedents and their pathways to adjustment”, Journal

of Applied Psychology, Vol. 88 No. 5, pp. 779-94.

Kirchmeyer, C. (1995), “Demographic similarity to the work group: a longitudinal study of

managers at the early career stage”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 16 No.

1, pp. 67-83.

Laker, D.R. and Steffy, B.D. (1995), “The impact of alternative socialization tactics on

self-managing behavior and organizational commitment”, Journal of Social Behavior

and Personality, Vol. 10, pp. 645-60.

Louis, M.R. (1980), “Surprise and sense-making: what newcomers experience in entering

unfamiliar organizational settings”, Administrative Science Quarterly, Vol. 25, pp.

 226-51.

Louis, M.R. (1990), “Acculturation in the workplace: newcomers as lay ethnographers”, in

Schneider, B. (Ed.), Organizational Climate and Culture, Jossey-Bass, San Francisco,

CA, pp. 85-129.

Louis, M.R., Posner, B.Z. and Powell, G.N. (1983), “The availability and helpfulness of

socialization practices”, Personnel Psychology, Vol. 36 No. 4, pp. 857-66.

Major, D.A., Kozlowski, S.W.J., Chao, G.T. and Gardner, P.D. (1995), “A longitudinal

investigation of newcomer expectations, early socialization outcomes, and the

 moderating  effects of role development factors”, Journal of Applied Psychology, Vol.

80 No. 3, pp. 418-31.

Martin, S.L. (2005), “Practice network: a vision for the column”, The Industrial-

             Organizational Psychologist, Vol. 42 No. 3, pp. 77-8.

Mignery, J.T., Rubin, R.B. and Gorden, W.I. (1995), “Organizational entry: an investigation

            of newcomer communication behavior and uncertainty”, Communication Research,

            Vol. 22, pp. 54-85.

Miller, V.D. (1996), “An experimental study of newcomers’ information seeking behaviors

            during organizational entry”, Communication Studies, Vol. 47, pp. 1-24.

Miller, V.D. and Jablin, F.M. (1991), “Information seeking during organizational entry: the

             influences, tactics and a model of the process”, Academy of Management Review, Vol. 16

            No. 1, pp. 92-120.

Morrison, E.W. (1993), “Longitudinal study of the effects of information seeking on

            newcomer socialization”, Journal of Applied Psychology, Vol. 78 No. 3, pp. 173-83.

Morrison, E.W. (2002), “Newcomers’ relationships: the role of social network ties during

            socialization”, Academy of Management Journal, Vol. 45 No. 6, pp. 1149-60.

Morrison, E.W. and Brantner, T.M. (1992), “What enhances or inhibits learning a new job? A

            basic career issue”, Journal of Applied Psychology, Vol. 77, pp. 926-40.

Mowday, R.T., Steers, R.M. and Porter, L.W. (1979), “The measurement of organizational

            commitment”, Journal of Vocational Behavior, Vol. 14, pp. 224-47.

Nelson, D.L. and Quick, J.C. (1991), “Social support and newcomer adjustment in

            organizations: attachment theory at work?”, Journal of Organizational Behavior, Vol.

            12, pp. 543-54.

Nicholson, N. (1984), “A theory of work role transitions”, Administrative Science Quarterly,

            Vol. 29, pp. 172-91.

Ostroff, C. and Kozlowski, S.W. (1992), “Do organizational socialization tactics influence

            newcomer embeddedness and turnover?”, Personnel Psychology, Vol. 45, pp. 849-74.

Robbins S.p.(1991), Management, Third Edition,Prentice-Hall, International Edition.

Saks, A.M. (1995), “Longitudinal field investigation of the moderating and mediating . . . and

            newcomer adjustment”, Journal of Applied Psychology, Vol. 80 No. 2, pp. 211-25.

Saks, A.M. and Ashforth, B.E. (1997a), “Organizational socialization: making sense of the

            past and present as a prologue for the future”, Journal of Vocational Behavior, Vol.

            51, pp. 234-79.

Saks, A.M. and Ashforth, B.E. (1997b), “Socialization tactics and newcomer information

            acquisition”, International Journal of Selection and Assessment, Vol. 5 No. 1, pp.

            48-61.

Steers, R.M., Mowday, R.T. and Shapiro, D.L. (2004), “The future of work motivation

            theory”, Academy of Management Review, Vol. 29 No. 3, pp. 379-87.

Taormina, R.J. (1997), “Organizational socialization: a multidomain, continuous process

            model”,  International Journal of Selection and Assessment, Vol. 5 No. 1, pp. 29-47.

Taormina, R.J. (2004), “Convergent validation of two measures of organizational

            socialization”, International Journal of Human Resource Management, Vol. 15 No.

            1, pp. 76-94.

Thomas, H.D.C. and Anderson, N. (1998), “Changes in newcomers’ psychological contracts

            during organizational socialization: a study of recruits entering the British Army”,

            Journal of Organizational Behavior, Vol. 19, pp. 745-67.

Van Maanen, J. and Schein, E. (1979), “Towards a theory of organizational socialization”, in Staw, B.M. (Ed.), Research in Organizational Behavior, Vol. 1, JAI Press, Greenwich, CT,

  1. 209-64.

Van Vianen, A.E.M. (2000), “Person-organization fit: the match between newcomers’ and

            recruiters’ preferences for organizational cultures”, Personnel Psychology, Vol. 53

            No. 1, pp. 113-49.

Wanberg, C.R. and Kammeyer-Mueller, J.D. (2000), “Predictors and outcomes of proactivity

            in the socialization process”, Journal of Applied Psychology, Vol. 85 No. 3, pp. 373-

            85.

Wanous, J.P. (1992), Organizational Entry. Recruitment, Selection, Orientation, and

            Socialization, Addison-Wesley, Reading, MA.

Wanous, J.P. and Colella, A. (1989), “Organizational entry research: current status and future

            directions”, in Ferris, G.R. and Rowlands, K.M. (Eds), Research in Personnel and

            Human Resources Management, Vol. 7, JAI Press, Greenwich, CT, pp. 59-120.

Wanous, J.P., Reichers, A.E. and Malik, S. (1984), “Organizational socialization and group

            development: toward an integrative perspective”, Academy of Management Review,

            Vol. 9 No. 4, pp. 670-83.

Wiener,y.(1988),”Forms of value systems”, Journal of Organizational Behavior,Vol.

            13,No.4,P. 536

Zahrly, J. and Tosi, H. (1989), “The differential effect of organizational induction process on

            early work role assessment”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 10 No. 1, pp.

            59-74.

Abstract

The objective of this research is to determine the rate of the organizational socialization of employees and the rate of organizational factors on staff socialization for Islamic Azad University- Kazeroon Branch. The method of research is of descriptive – surveying. The statistical population was 220 persons that all of them have studied. The information gathering tool is a questionnaire consists of 5 questions for personal   information and 38 questions for expectative organizational culture. The questioner reliability has been calculated and satisfied. The results showed that the rate of organizational socialization was more than the average level and only the effect of the employment system between organizational factors was more than average level and in other cases consists on the job training, advertisement, managers performance and behaviors, colleagues performance and behaviors, and appraisal system, the effects on the organizational socialization was lower than the average level.

Keywords:  Socialization, Organizational socialization, Employees

[1] –  Organizational  Socialization(SO)

[2]  – Feldman

[3]  – Schine

[4]  – Van Vianen

[5]  – Taormina

[6]  – Wanous  and  Colella

[7]  –  Bauer

[8]  – Anderson and Ostroff

[9]  – Contribute

[10]  – Brass

[11]  –  Louis

[12]  – Chan, D. and Schmitt, N

[13] – Chen, G. and Klimoski, R.J

[14]  – Major, D.A., Kozlowski, S.W.J., Chao, G.T. and Gardner, P.D

[15]  – Thomas, H.D.C. and Anderson, N

[16]  – Bauer, T.N. and Green, S.G.

[17]  –  Ostroff, C. and Kozlowski, S.W.

[18]  – Steers, R.M., Mowday, R.T. and Shapiro, D.L.

[19] – Personal career

[20]  –  Becker, T

[21]  – Martin, S.L.

[22]  – Saks, A.M. and Ashforth, B.E

[23] – Insiders

[24]  – Jones, G.R

[25]  – Institutionalized

[26] – Individualized

[27]  – Context

[28] – Content

[29] – Social

[30]  – Laker, D.R. and Steffy, B.D

[31]  – Mignery, J.T., Rubin, R.B. and Gorden, W.I

[32] – Role Innovation

[33]  – Black, J. and Ashford, S.J

[34] – Task Mastery

[35]  – Allen, N.J. and Meyer, J.P

[36] – Ashforth, B.E., Saks, A.M. and Lee, R.T

[37]  – Chao, G.T., Kozlowski, S.W.J., Major, D.A. and Gardner, P

[38] –  Morrison, E.W

[39] –  Louis, M.R., Posner, B.Z. and Powell, G.N

[40] – Nelson, D.L. and Quick, J.C

[41] – Wanous, J.P., Reichers, A.E. and Malik, S

[42]  – Fisher, C.D

[43] – Self – efficacy

[44]  – Morrison, E.W. and Brantner

[45] – Self – Management

[46]  – Proactive

[47]  – Crant, J.M.

[48]  – Kammeyer-Mueller, J.D. and Wanberg, C.R

[49] – Extraversion

[50] – Openness

[51] – Group rating

[52]  – Newcomers’ Values

[53] –  Chatman, J.A

[54] – Objective Values

[55]  – Cooper-Thomas, H.D., Van Vianen, A. and Anderson, N

[56]  – Subjective values

[57]  – Colella, A

[58] –  Jackson, S.E., Stone, V.K. and Alvarez, E.B

[59] – Kirchmeyer, C

[60] – Self – Punishment

[61] – Treatment

[62] – Work – Family

[63] – Zahrly, J. and Tosi, H

[64] – Surprise and sense – making

[65] – Problem – Solver

[66] –  Ashford, S.J. and Cummings, L.L

[67]  – Monitoring

[68]  – Questioning

[69]  – Experimenting

[70] – Disguised Conversations

[71] – Casey, M.K., Miller, V.D. and Johnson, J.R

[72] – Miller, V.D

[73] – Relative Availability

[74]  – Information – Seeking

[75] – Callister, R.R., Kramer, M.W. and Turban, D.B

[76]  – Morrison, E.W

[77] – Positive Socialization Outcomes

[78] – Task

[79] – Role

[80] – Group Process

[81] – Chao, G.T., O’Leary-Kelly, A.M., Wolf, S., Klein, H.J. and Gardner, P.D

[82]  – People

[83] –  Politics

[84] – History

[85]  – Performance

[86] – Language

[87] – Goals

[88] – Training

[89] – Understanding

[90] –  Coworker Support

[91]  – Future Prospects

[92] –  Haueter, J.A., Macan, T.H. and Winter, J

[93] –  Dobson, W.W

[94] –  Wiener ,y.

[95]  – Robbins ,S.P

نقش مديريت در فرهنگ سازي سازماني

نقش مديريت در فرهنگ سازي سازماني

مقدمه

اين مقاله با تمركز بر فرهنگ سازمانهايي با محيطهاي پيچيده و بي ثبات به نگارش درآمده است. مصداق چنين سازمانهايي در حال حاضر شركتهاي فراملي هستند، ولي در آينده اي نزديك تغييرات زيادي پيش روي همه سازمانها خواهد بود؛ به گونه اي كه انتظارات جديدي از مديران براي ثبت فرهنگ سازماني تعريف خواهد شد.
بي گمان با شتاب تحولات در حوزه فناوري در عصر ارتباطات، فرهنگ نيز دستخوش تحول شده و اين روند تا سرحد تضاد با فرهنگهاي سنتي پيش خواهد رفت. كسي به يقين نمي داند در آينده چه اتفاق مي افتد. اما بي ترديد بسياري چيزي را جست وجو خواهند كرد كه خود آن را نابود كرده اند و آن اصالت و هويتي است كه ريشه در تمايز ميان آداب، رسوم، سنن، عقايد و در يك كلام فرهنگ جوامع مختلف و… دارد؛ چرا كه همه ارزش و اعتبار ميراث فرهنگ بشري نتيجه تنوع انديشه ها و فرهنگ هاي گوناگون بوده است و برخورد و پيوند آنها با يكديگر و در عصر ما با گسترش و نفوذ روزافزون و شگفت انگيز وسايل ارتباط جمعي كم كم جهان به طرف كلي سازي و يكنواختي زيان بخشي سوق داده مي شود. ]چرا كه بيشتر معرفت به تدريج از راه چشم و با ديدن تصويرهاي تلويزيوني و… حاصل مي‌گردد و وسايل سمعي و بصري كم كم جاي تفكر و مطالعه را مي گيرد. نتيجه اين كار به تدريج به صورت يك دست درآمدن ادب و معارف ملل است و همسان و قشري شدن انديشه ها و سير آنها در يك مجراي معين. بديهي است در اين ميان زبان و فرهنگي كه قدرت و سيطره اقتصادي دارد، غلبه پيدا مي كند و زبانهاي قومي در برابر معدود زبانهاي رايج در تلويزيون هاي جهاني دچار ضعف خواهند شد. اما اين وضع به ضرر همان زبانها و معارف غالب نيز تمام مي شود؛ زيرا نتيجه آن عقيم شدن فرهنگ بشري است از بدايع افكار و ابتكاراتي كه مي تواند در دامان خود فرهنگهاي غني و گوناگون بپرورد و چه توان فرساست دنياي بدون تنوع و ابداع كه در آن همه كم كم يك جور بينديشند، رفتار و احوالشان شبيه هم باشد. و… (دكتر غلامحسين يوسفي)]
مع الوصف در بحث ويژه ما هنوز هم فرهنگ مديريت و نقش مديران در فرهنگ‌سازي از نگاه عده اي موضوعي كم رنگ و كم تاثير بوده و جايگاه آن در موفقيت مدير چشمگير به نظر نمي آيد. لذا با تعريفي از فرهنگ بر فرهنگ سازي مديران بيشتر تعمق مي كنيم:
بسياري از علماي مديريت فرهنگ را عبارت از آداب، رسوم، عقايد و باورهاي مشترك يك جامعه تعريف كرده اند. حال اين فرهنگ (و اجزايش) مي تواند در يك نهاد كوچك مانند خانواده مطرح شود و يا يك نهاد بزرگ همانند طيف وسيعي از جوامع مختلف، اگر بر آن باشيم كه تحليلي از فرهنگ امروز و تصويري تكامل يافته از فرهنگ در زمانهاي آينده را داشته باشيم يك بار ديگر اجزا فرهنگ را مرور مي‌كنيم:
آداب و رسوم : در زمان كنوني نحوه فراگيرشدن و ميزان آن و ماهيت و مفهوم اين آداب و رسوم با گذشته تفاوتهاي بسياري يافته است، همانند ظهور آداب و رسومي خاص در حرفه و زندگي مردمان شهري كه متاثر از فناوري است يا تمايل بي رويه نسبت به مد در جوامع غربي و… كه در ابتدا به طور خاص بروز مي كند و در ادامه به سبب ارتباطات جهاني گسترش مي يابد. يقينا در آينده نيز شاهد تحولات محيرالعقول خواهيم بود.
عقايد و باورها : رد پاي فناوري را حتي در عقايد و باورهاي مردماني كه دچار زندگي ماشيني شده اند مي توان ديد به نظر مي‌آيد مرموزترين بخش فرايند تغيير و تكامل در فرهنگ مربوط به اين اجزا باشد كه (گاه خيلي سريع و گاه پس از گذشت زماني طولاني) با مشاهده تغيير در ديدگاهها و نگرشها و ارزشها مي توان به تغيير در فرهنگ پي برد. اما اينكه آداب و رسوم و عقايد به چه شكلي در ميان افراد فراگير مي‌گردد جرياني سيال است و تشريح تئوريك چگونگي شكل گيري و فراگيري فرايند پيچيده فرهنگ سازي، واقعا دشوار است.
علماي فعلي همواره اعتقاد دارند كه در سازمانهاي بزرگ، اين موسسان و بنيانگذاران سازماني هستند كه به وسيله مديران نقشي پررنگ در القاي فرهنگ و فراگيركردن فرهنگ سازماني ايفا مي كنند.
تعاملي كه ميان فرهنگ عمومي جامعه و فرهنگ خاص سازمان وجود دارد لطمه اي به فرهنگ خاص سازمان نمي زند؛ چرا كه هرچند ممكن است فرهنگ جامعه دچار تغييرات زيادي در خرده فرهنگها شود، اما به دليل قويتر بودن فرهنگ غالب سازمان (كه فرصت تاثيرگذاري به خرده فرهنگهاي بيرون سازمان را نمي دهد) مجالي براي بروز و ايجاد اختلال توسط خرده فرهنگها بر فرهنگ غالب سازماني به وجود نمي‌آيد.
حال سوال اينجاست آيا در سازمانهاي مورد بحث با محيطهاي متغير و پويا نيز شاهد چنين روندي خواهيم بود يا خير؟
براي تشريح مكانيسم فرهنگ سازي محيطهاي متغير و پويا از اصطلاح سيستم‌هاي فراباز و تـــاثير آنها بر فرهنگ سازمان كمك مي گيريم. در سيستم‌هاي فراباز علاوه بر اينكه سيستم‌ها بر يكديگر تاثير گذاشته و از يكديگر تاثير مي پذيرند در فرايندي پرتحول بر اثر انبساط اجزاي زيرسيستم ها (منظور از انبساط، ظهور تغييرات مثبت و در كاركرد زيرسيستم‌ها خارج از قالب تعريف شده است.) گاهي تمام قالبهاي موجود و تعريف شده (كنش و واكنش) بين سيستم‌ها و عملكردشان را درهم نورديده و براي رسيدن به اهداف نو به كنشهاي لحظه اي (كه ضرورت موقعيت ايجاب مي كند.) در مقابل هم مي پردازند. لذا مسير يكطرفه شكل گيري فرهنگ و فرهنگ پذيري جامعه، سازمان و فرد از حالت خطي خارج و دچار تحول شده و مي تواند به صــورتهاي مختلف مشاهده شود.
در اين شرايط مديريت نمي تواند مدعي فرهنگ سازي و حفظ فرهنگ سازماني شود؛ چرا كه در برشهاي زماني اندك خرده فرهنگهاي جديدي (كه ماحصل سيستم‌هاي فراباز هستند.) از جامعه به سازمان وارد مي شوند و پس از پالايش به‌عنوان بخشي از فرهنگ سازمان جايگاه خود را پيدا كرده و سير تحول طبيعي پذيرش فرهنگ را در نيمه راه رسيدن به‌نتيجه مغلوب مي كنند؛ چرا كه خــرده فرهنگي ديگر از طريق افراد جديد از راه مي رسد و…
اين چنين همه چيز نوبه نو مي شود و قبل از اينكه سيـــــستم ها نقش خود را به عنوان سيستم هاي باز ايفا كنند مغلوب فرايند پرشتاب هجوم عناصري تازه به فرهنگهايشان مي شوند (كه بيشتر تركيبي از چند خرده فرهنگ است) و آنها را با خود همراه مي كنند و در قالب سيستم‌هاي
فراباز فرهنگ پيچيده تري را بنيان مي نهند، لذا مدير با فرهنگ ثابت سازماني در ميانه راه جا مي ماند و براي حفظ نقش خويش بايد خود را با شرايط جديد فرهنگي كه سيستم هاي فراباز القا مي كنند وفق دهد.
اغراق نيست اگر بگوييم در چنين شرايطي ممكن است چند خرده فرهنگ عمده نقش فرهنگ غالب را ايفا كرده و بقيه خرده فرهنگها نيز در تلاش براي قرارگرفتن در فهرست خرده فرهنگهاي سازماني باشند و بدين ترتيب فرضيات مطرح شده از سوي علـــــما كه بيان مي كردند فرهنگ غالب سازماني مي توند اثربخشي سازماني را افزايش دهد دچار تغييرات زيادي خواهد شد. مثلا با ورود و خروج خرده فرهنگها در محيطهاي فوق پويا حداكثر تلاش ما براي ايجاد سازگاري در خرده فرهنگها تا دستيابي به اثربخشي مطلوب در اهداف قرار مي گيرد. همچنين باايجاد فرصتهاي انگيزشي جديد در خلاءهايي كه ناشي از رقابت خرده فرهنگهاست مدير با هوشياري تمام توان خود را براي تسلط به نوع تفكر و گرايش كارمندان به فرهنگ موجود به‌كار مي بندد و كانال هاي ورودي و خروجي خرده فرهنگها را تاحد ممكن تحت نظر مي گيرد.
شايد در اين ميان هنجارهاي موجود فرهنگي دچار نوعي آشفتگي شوند؛ اما آيا مديــــريت مي تواند با سامان دادن به فرهنگ سازماني و توجه به خرده فرهنگها باز هم جايگاه هنجارهاي فرهنگي را ابقا كند؟ و يا بالحاظ محقق شدن (احتمال بسيار پايين) اين فرضيه در آينده نه چندان دور به تركيبي جمع‌پذير از انواع سازمانها براي دستيابي به فراسيستمي در زمان كنوني نياز داريم تا ما را براي مقابله با تغييرات ناخواسته در زمانهاي دور آماده سازد. بدون شك اين عرصه نيازمند درايت و تلاش جمعي است.
پژوهشگران اين عرصه بايد ارزيابيهاي كلان و ويژه از تغييرات فرهنگ و… داشته باشند و با دستيابي به شماي كلي فرهنگ جامعه و راهها و خطوط ارتباط فرهنگي و… در صورت لزوم با ارائه طرح و برنامه نگرشهاي نوين را بنيان نهند.
توجه داشته باشيم كه در هر سطح مشخص داراي نوعي فرهنگ در سطح جامعه هستيم و لذا بايد عناصر تغيير و رهبري فرهنگ براي آن سطح را تعريف كنيم. بنابراين، با دستيابي به يك سيستم فراباز در هر سطح، آن سطح را تحت كنترل درآورده تا در نهايت فرهنگ جامعه در مسيرهاي مشخص كه منبعث از تمدن تاريخي و ديني مان است، حركت كند. بدين طريق پازل هاي خرده فرهنگها را مي توان هميشه به گونه اي در كنار هم قرار داد كه هويت فرهنگي را به نحوي نمايان سازند كه آيينه اصالت بنيان و درايت شرع در شئون زندگي باشد.

منبع: دكتر غلامحسين يوسفي، مجله يغما، سال 1325 شماره 2 صفحات 71 – 65

بررسی ارتباط فرهنگ سازمانی با چابکی سازمانی در بانک کشاورزی استان خوزستان

بررسی ارتباط فرهنگ سازمانی با چابکی سازمانی در بانک کشاورزی استان خوزستان

 

 

خلاصه:

          اين تحقيق پيرامون بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی با چابکی سازمانی در بانک کشاورزی استان خوزستان صورت گرفته است که از دسته پژوهش هاي كاربردي، توصيفي-  ميداني و از نوع همبستگي مي باشد. جامعه آماري تحقيق كليه كاركنان بانک کشاورزی استان خوزستان  بوده كه با استفاده از جدول مورگان تعداد 260 نفر به عنوان نمونه آماري انتخاب شدند. پس از تجزیه و تحلیل داده ها، مشخص گردید که افزایش در هریک از شاخص های فرهنگ سازمانی منجر به افزایش چابکی در بانک کشاورزی استان خوزستان می گردد.

 

کلمات کلیدی: درگیر شدن درکار، سازگاری، انطباق پذیری ، رسالت و چابکی سازمانی

 

 

مقدمه:

 

          از آنجایی که، دنیای پیچیده امروز، عصر تداوم لقب گرفته است، رشد سریع و تکاملی دانش فنی و تکنولوژی و گسترش بازار مصرف، مجال استفاده از تجارب و راه حل های گذشته را از آدمی ربوده است.  دیگر تجارب و راه حل های گذشته، برای مسائل جاری و آینده سازمان ها کارگشا نیستند.  باید به شیوه ای دیگر اندیشید و به دنبال راه کارهای جدیدی بود تا بتوان کالاها و خدمات را با همان کیفیتی که مشتری می خواهد ارائه کرد. یافتن روش های خلاقانه پاسخگویی به محیط متلاطم امروزی و دستیابی به موفقیت سازمان ها نیازمند استفاده از روشهای نوین و نگرشی جدید به سازمان است (کیاسی و برومند،1388)

               در دهه اخیر موفقیت سازمانها به توانایی و قابلیت آنان در شناسایی نیازهای مشتریان، و ارائه سریع و ارزان خدمات مطابق با نیاز آن ها بستگی داشته است. در این میان امروزه «چابکی[1]»  به عنوان پاردایم غالب کسب وکار در هزاره سوم و به مثابه بهترین گزینه جهت بقای سازمان ها مورد توجه عموم سازمان های تولیدی و خدماتی قرار گرفته است. به دنبال این توجه، تلاش هایی در راستای رسیدن به سطح مطلوب و متناسبی از چابکی در این سازمان ها جریان یافته است در اقتصاد کنونی که دستیابی به سودآوری نیازمند توجه به تغییرات و نیازهای مشتریان و به عبارتی اجرای رویکرد چابکی در سازمان است، بانک ها به عنوان سازمان هایی که نقش مهمی در اقتصاد و شکوفایی یک کشور ایفا می کنند، بایستی در جهت بررسی نیازمندی های مشتریان، تغییرات محیطی و اقدامات رقبا، گام های موثر و مفیدی بردارند. (عبدی و همکاران،1389).

        در این میان آنچه بقا و تداوم فعالیت مؤسسات مالی هر دو بخش را تضمین می کند، ارائه ی خدمات در شکلی مطلوب، مطمئن، سریع، ارزان و متناسب است تا بتوانند با برآوردن انتظارات و خواسته های مشتریان، رضایت و وفاداری آنان را موجب شوند (فطرس و بیگی، 1389). این مهم حاصل نمی شود مگر این که بانک ها در این رقابت تنگاتنگ چابکی و فرهنگ چابکی را در ساختار سازمان و بین کارکنانشان ایجاد نمایند.

          فرهنگ سازمانی به این دلیل که بر تمام جنبه های سازمانی تأثیر گذاشته است، براساس اعتقادات و ارزش های مشترک، به سازمان ها قدرت می بخشد و بر نگرش رفتار فردی، انگیزه و رضایت شغلی و سطح کارایی نیروی انسانی چابک، طراحی ساختار و نظام¬های سازمانی چابک، هدفگذاری، تدوین و اجرای خط مشی ها و استراتژی های دستیابی به چابکی تأثیر می گذارد.

          از این رو بررسی رابطه بین فرهنگ[2] که مهمترین عنصر تأثیرگذار در سازمان است و چابکی که پارادایمی نوین در کسب موفقیت و همسویی با تغییرات است، هدف اصلی این پژوهش خواهد بودکه برای پژوهشگران و سازمانهایی که قصد دارند چابکی را بررسی کرده و بکارگیرند، رهنمودهایی را فراهم می آورد.

فرهنگ سازمانی[3]

          همانند افراد، سازمانها نیز دارای شخصيت هايي مي باشند، كه اين قالب شخصيتي سازمان را، فرهنگ آن سازمان مي گويند(قدمی و آذری، 1389 ). وجود هويت فرهنگي، باورها، ارزش ها و هنجارهاي رفتاري مشترك اعضاي سازمان ها، موجب انسجام و يكپارچگي در كوشش ها، تعهد دروني به سازمان و درك روشن از فلسفه وجودي و جهت گيري اقدامات و در نتيجه موفقيت سازمان ها مي شود.  به عبارت ديگر موفقيت چشمگير سازمان ها در عوامل غير ملموس قدرتمند فرهنگ سازماني، در ارزش ها و باورهاي كاركنان نهفته است (زاهدي،1381).

          در یک سازمان فرهنگ نقش های متفاوتی را ایفا می کند، نخست این که فرهنگ، تعیین کننده مرز سازمان است، دوم این که، نوعی احساس هویت در وجود اعضای سازمان تزریق می کند، سوم فرهنگ باعث می شود که در افراد نوعی تعهد نسبت به چیزی به وجود آید که بسیار بیشتر از منافع شخصی اهمیت دارد (اعرابی، 1386 ).

تعریف فرهنگ سازمانی در قالب مشخصی امکان پذیر نیست یعنی تعریفی که بطور عام مورد پذیرش باشد وجود ندارد (شریف زاده، 1385).

          دنيسون  (2000) فرهنگ سازماني را نيروي قدرتمند مي داند كه نحوه عمل كردن و چگونگي عمليات ها را تعيين مي كند. او عقیده دارد، فرهنگ سازمانی به ارزش های اساسی، باورها و اصولی ارجاع  می شود که همچون شالوده ای محکم به نظام مدیریتی خدمت می کنند. علاوه بر آن، هم ارزش ها و باورها و هم نظام مدیریتی، باعث تقویت آن اصول اولیه می گردند. این اصول ها و ارزش ها ماندگارند، زیرا برای اعضای سازمان، حاوی معانی و مفاهیم خاصی هستند. وی معتقد است که پیام و برداشت فرهنگ سازمانی به طور نزدیکی با استراتژی های سازمانی مرتبط هستند و تاثیر بسیار زیادی بر افرادی که در سازمان کار می کنند، دارند. دنیسون بیان می دارد، فرهنگ به آسانی قابل رویت و تماس نیست؛ اما افراد سازمان به گونه ای با اهمیت، آن را به خوبی می شناسند و قانون فرهنگ از هر قانون دیگری قوی¬تر است. در بسیاری از سازمان ها این مهمترین پیام و برداشت از فرهنگ است (ایران زاده و محمودی، 1389).

    

مدل فرهنگ سازمانی دنیسون

  دنیسون برای به تصویر کشیدن فرهنگ سازمان از یک مدل  استفاده نموده است. این مدل در برگیرنده چهار ویژگی اصلی فرهنگ سازمان: یعنی درگیر کار شدن، انطباق پذیری، ثبات (یکپارچگی) و ماموریت (رسالت) است.

          این چهار ویژگی در قالب عبارت هایی از مجموعه فعالیت مدیریت بیان می شوند. فعالیتهای مدیریت شامل عملکردهای روشنی هستند که با چهار ویژگی فرهنگ سازمانی مرتبط می باشند و از اعتقادات، ارزش ها و مفروضات مسلط بر سازمان نشات گرفته و به وسیله آن ها نیز تقویت می شوند. این فعالیت های مدیریتی به وسیله استفاده از  دوازده  شاخص که مدل را تشکیل می دهند، اندازه گیری می شوند (دنیسون ،2000، 2005).

1-ویژگی درگیر شدن در کار

         فرهنگ سازمانی که ویژگی آن «درگیرشدن بالای کارکنان در کار» باشد، به طور قوی درگیری و مشارکت کارکنان را در فعالیت های مختلف سازمان، مورد تشویق قرار می دهد و حس مالکیت و مسئولیت را در آن ها به وجود می آورد؛ حس مالکیت موجب ایجاد تعهد بیشتری به سازمان شده و قابلیت های استقلال را در کارکنان افزایش می دهد. در این گونه فرهنگ، کارکنان به سیستم های کنترل ضمنی  و داوطلبانه تاکید دارند تا به سیستم های رسمی، روشن و بوروکراتیک  و سازمان به طور پیوسته کارکنان خود را توانمند می سازد و قابلیت های آن ها را در تمامی سطوح سازمان ارتقاء می دهند. در نتیجه تمامی افراد سازمان از مهارت و توانایی لازم برای تصمیم گیری در زمینه کار خود برخوردار بوده و همچنین به دلیل دریافت اطلاعات از اعضای سازمان، کیفیت تصمیمات و اجرای آن ها بالا است (فوربر و سینا ،2006).

شاخص های ویژگی درگیرشدن عبارتند از:

الف:  توانمند سازی

ب: تیم گرایی

ج: توسعه قابلیت ها

2-ویژگی سازگاری (ثبات و یکپارچگی)

  سازگاری عبارت است از ارزش ها و سیستم هایی که مبنای یک فرهنگ قوی را تشکیل می دهند. سازمان های یکپارچه به سبب برخورداری از یک فرهنگ با ثبات، هماهنگ و منسجم گرایش بالایی به اثربخشی دارند. در این گونه   سازمان ها رفتار اعضا  ریشه در مجموعه ای از ارزش های مرکزی دارد و پیروان آنان دارای مهارت بالایی برای دستیابی به توافق حتی بر سر مسایل پیچیده هستند. سازگاری، افراد را قادر می سازد تا واکنش مناسبی را در شیوه ای قابل پیش بینی به یک محیط غیرقابل پیش بینی (با تاکید بر اصولی بر مبنای ارزش ها) از خود نشان دهند.

شاخص های ویژگی سازگاری (ثبات و یکپارچگی)عبارتند از:

الف: هماهنگی و انسجام

ب: توافق

ج: ارزش های بنیادین

3-ویژگی انطباق پذیری

  انطباق پذیری عبارت است از توجه به الزامات محیط کاری در فعالیت سازمان های انطباق پذیر در برگیرنده سیستمی از هنجارها و اعتقاداتی هستند که قابلیت دریافت، تفسیر و اعمال علایم محیطی را در تغییرات رفتاری درونی سازمان افزایش می دهند و شانس بقاء، رشد و توسعه سازمان را بالا می برد.

 سه بعد انطباق پذیری بر روی اثربخشی سازمان اثر می گذرد:

نخست، توانایی درک و واکنش به محیط بیرونی؛ سازمان های موفق تمرکز زیادی بر روی مشتریان و رقبای خود دارند.

دوم، توانایی برای واکنش به مشتریان درونی، بدون توجه به سطح، بخش یا عملکرد.

سوم، توانایی دوباره سازی و رسمی کردن مجدد مجموعه ای از رفتار و فرایندهایی که به سازمان اجازه انطباق پذیری می دهند. سازمانی که از توانایی پاسخ گویی منطبقانه برخوردار نباشد، از اثربخشی لازم هم برخوردار نخواهد بود (کولیا  ،2002).

شاخص های ویژگی انطباق پذیری عبارتند از:

الف: ایجاد تغییر

ب: مشتری مداری

ج: یادگیری سازمانی

4-ویژگی مأموریت (رسالت)

         مأموریت، شامل تعریف و تعیین جهت های طولانی مدت برای سازمان است. ماموریت یا رسالت یک سازمان ارایه دهنده اهداف و معانی و مفاهیمی از سازمان است که به وسیله تعریف نقش اجتماعی و تعریف اهداف بیرونی سازمان به دست آمده است. افراد با داشتن درکی روشن از ماموریت سازمان، قادر خواهند بود تا با تصویر یک آینده مطلوب، رفتار فعلی سازمان را شکل دهند. اگر ماموریت سازمانی درونی شود و سازمان به وسیله آن شناسایی گردد، به تعهد کوتاه مدت و بلندمدت سازمان کمک خواهد نمود. سازمانی که افراد و سازمان در مسیر هدف قرار گیرند و هدف گرا  باشند، دستیابی به موفقیت آسان تر به نظر می رسد (شیه و هانگ،2010).

شاخص های ویژگی مأموریت عبارتند از:

الف: نیت و جهت استراتژیک

ب: اهداف و مقاصد

ج: چشم انداز

چابکی سازمان[4]

          با آغاز قرن بیست و یک، جهان در تمام جوانب با تغییرات قابل توجهی مواجه گشت، بویژه تغییرات شگرف در کانال های ارتباطی، گسستن و شکستن مرزهای جغرافیایی و سازمانی و نوآوری های تکنولوژیک، افزایش تقاضا و بالا رفتن انتظارات مشتریان و شکسته شدن بازارهای کلان به بازارهای کوچک تر و محدودتر، که این تغییرات، بقای سازمان ها را منوط به بازبینی عمده ای در الویت ها و چشم انداز استراتژیک آنها نموده است (اوستر هاوت  و همکاران،2007).

با توجه به نوظهور بودن پارادایم چابکی سازمانی تعاریف مختلفی از دیدگاه دانشمندان انجام گرفته است که به مواردی از آنها اشاره می شود .

          توانایی اقدام در محیط رقابتی ناشی از تغییرات مستمر و پاسخگویی سریع به تغییرات بازار و خلق ارزش کالا و خدمات مبتنی بر رضایت مشتری(کیم ونیمبهارد ،2010)

         چابکی در اصطلاح عملیاتی ترکیبی است از چند شرکت، که هر کدام دارای مهارت ها و شایستگی های خاص خود بوده، و با هم همکاری مشترک عملیاتی دارند. این امر مؤسسات همکار (دارای حرفه مشترک) را قادر به انطباق و پاسخگویی به تغییرات مطابق نیازهای مشتری م نماید(مک کینزی و ایتکن ،2012)

         سیستمی که درارای توانمندی ها و شایستگی هایی است که باعث بقا و پیشرفت بنگاه در یک محیط رقابتی (ویژگی اساسی این محیط عدم اطمینان (دریس ، 2012)

         سیستمی که به سرعت تغییر می کند و این از طریق مدلهای محصول یا تغییر بین خطوط محصول (انعطاف پذیری)، و در حالت ایده آل پاسخ آنی به تقاضای مشتری می باشد(ژیانگ ،2012)

قابلیت های کلیدی چابکی در سازمان

 

         مؤسسات و سازمان های چابک نگران تغییر ، عدم اطمینان و پیش بینی در محیط کسب و کار خود هستند که برای رسیدگی به تغییر ، عدم اطمینان و عدم قابلیت پیش بینی در محیط کاری خود ، به شماری از قابلیت های متمایز نیازمندند .

این قابلیت ها چهار عنصر اصلی را در بر می گیرند ، که به عنوان مبنای حفظ و توسعه چابکی به شمار می روند :

1-  پاسخگویی:  که به توانایی تشخیص تغییرات ، واکنش سریع و بهره جویی از آنها اشاره دارد .

2-  شایستگی :که بر توانایی کسب اهداف و مقاصد سازمان دلالت می کند .

3- انعطاف پذیری و قابلیت سازگاری :که عبارت است از توانایی برای جریان دادن به فرآیندهای مختلف وکسب اهداف مختلف  ، با استفاده از امکانات و تسهیلات یکسان .

4-  سرعت :که عبارت است از توانایی انجام فعالیت ها در کمترین زمان ممکن (رجب زاده و شهایی، 1385).

جامعه آماری:

          جامعه آماري اين پژوهش شامل كليه کارکنان بانک کشاورزی استان خوزستان می باشد، كه در زمان انجام پژوهش تعداد750 نفرکارمند مشغول به کار بوده اند.

روش تحقیق

         تحقيق حاضراز نظر هدف، كاربردي و از نظر نوع و تحليل، همبستگی می باشد زيرا به دنبال يافتن رابطه بين فرهنگ سازمانی و چابکی سازماني دربانک کشاورزی استان خوزستان است. روش گردآوري داده ها توصيفي است و بدلیل استفاده ازآزمودنی های واقعی (کارکنان )در محیط کار واقعی در زمره مطالعات میدانی قرار مي گيرد.

فرضیه‌های تحقیق

فرضيه اصلی: بين فرهنگ سازمانی و چابکی سازمانی کارکنان بانک کشاورزی استان خوزستان رابطه وجود دارد

فرضیه1: بین درگیر شدن در کار فرهنگ سازمانی و چابکی سازمانی در بانک کشاورزی خوزستان رابطه  معنا داری وجود دارد .

فرضیه2: بین سازگاری (ثبات و یکپارچگی)فرهنگ سازمانی و چابکی سازمانی در بانک کشاورزی خوزستان رابطه  معنا داری وجود دارد .

فرضیه3: بین انطباق پذیری فرهنگ سازمانی و چابکی سازمانی دربانک کشاورزی خوزستان رابطه معنا داری وجود دارد.

 فرضیه4: بين ویژگی مأموریت (رسالت) فرهنگ سازمانی و چابکی سازمانی کارکنان بانک کشاورزی خوزستان رابطه معناداری وجود دارد.

نتایج آزمون فرضیه ها

جدول 1: ضرايب همبستگي ساده بين فرهنگ سازمانی و چابکی سازمانی کارکنان بانک کشاورزی استان خوزستان

متغير پيش بين                        شاخص آماري

متغير ملاك

ضريب همبستگي(r) سطح

معني داري(p)

تعداد

نمونه(n )

فرهنگ سازمانی چابکی سازمانی 0.74 0.0001 260

فرضيه اصلی: بين فرهنگ سازمانی و چابکی سازمانی کارکنان بانک کشاورزی استان خوزستان رابطه وجود دارد.

         همانطور كه در جدول 4ـ2 ملاحظه مي شود بين فرهنگ سازمانی و چابکی سازمانی کارکنان بانک کشاورزی استان خوزستان رابطه مثبت معني داري وجود دارد (0.0001= p و 0.74 = r ). بنابراين فرضيه اول تأييد می گردد. به عبارت ديگر، افزايش فرهنگ سازمانی کارکنان بانک کشاورزی با افزايش چابکی سازمانی آنان همراه شده است.

جدول(2): ضرايب همبستگي ساده بين ابعاد فرهنگ سازمانی و چابکی سازمانی کارکنان بانک کشاورزی استان خوزستان

متغير پيش بين                 شاخص آماري

متغير ملاك

ضريب همبستگي(r) سطح

معني داري(p)

تعداد

نمونه(n )

1ـ درگیر شدن در کار چابکی سازمانی 0.67 0.0001 260
2-ویژگی سازگاری (ثبات و یکپارچگی) 0.63 0.0001
3-ویژگی انطباق پذیری 0.45 0.0001
4-ویژگی مأموریت (رسالت) 0.55 0.0001

فرضیه1: بین درگیر شدن در کار فرهنگ سازمانی و چابکی سازمانی در بانک کشاورزی خوزستان رابطه  معنا داری وجود دارد .

همان گونه که جدول 2 نشان می دهد ضریب همبستگی پیرسون برای ارتباط بین این دو متغیر( 0.67 = r ) است که این ضریب همبستگی در سطح  0.0001p <  معنادار است. بنابراین فرضیه شماره 1 در این پژوهش تایید می شود.

فرضیه2: بین سازگاری (ثبات و یکپارچگی)فرهنگ سازمانی و چابکی سازمانی در بانک کشاورزی خوزستان رابطه  معنا داری وجود دارد .

همان گونه که جدول 2 نشان می دهد ضریب همبستگی پیرسون برای ارتباط بین این دو متغیر( 0.63 = r ) است که این ضریب همبستگی در سطح  0.0001p <  معنادار است. بنابراین فرضیه شماره 2 در این پژوهش تایید می شود.

فرضیه3: بین انطباق پذیری فرهنگ سازمانی و چابکی سازمانی دربانک کشاورزی خوزستان رابطه معنا داری وجود دارد.

همان گونه که جدول 2 نشان می دهد ضریب همبستگی پیرسون برای ارتباط بین این دو متغیر( 0.45 = r ) است که این ضریب همبستگی در سطح  0.0001p <  معنادار است. بنابراین فرضیه شماره 3 در این پژوهش تایید می شود.

فرضیه4: بين ویژگی مأموریت (رسالت) فرهنگ سازمانی و چابکی سازمانی کارکنان بانک کشاورزی خوزستان رابطه معناداری وجود دارد.

همان گونه که جدول 2 نشان می دهد ضریب همبستگی پیرسون برای ارتباط بین این دو متغیر( 0.55 = r ) است که این ضریب همبستگی در سطح  0.0001p <  معنادار است. بنابراین فرضیه شماره 4 در این پژوهش تایید می شود.

  نتیجه گیری:

          امروزه نقش چابکی سازمانی و تأثير آن در تمامي زمينه‌ها به ويژه در بازارهاي مالي بر هيچ كس پوشيده نيست. دستیابی به چابکی مي تواند به ارتقاي كميت و كيفيت خدمات ، كاهش هزينه های ناشی از عکس العمل نامطلوب به تغییرات وموجب جلوگيري از اتلاف منابع و همچنین افزايش توان رقابت ، افزايش كارايي و بهره وري ، ايجاد انگيزش و به رضايت شغلي در كاركنان منجرگردد .  با توجه به نتایج تحقیقات مشابه و تحقیق حاضر، فرهنگ سازماني مطلوب می تواند مسیر دستیابی به چابکی را تسهيل نماید. بانک­ها باید در این رقابت تنگاتنگ چابکی و فرهنگ چابکی را در ساختار سازمان و بین کارکنانشان ایجاد نمایندو با انتخاب فرهنگ سازمانی متناسب با ساختار سازمانی خود فرهنگ چابکی را در سازمان نهادینه سازند .

          در بررسی آمار استنباطی و با بهره گیری از آزمون همبستگی پیرسون، فرضیات اصلی و فرعی در جامعه مورد نظر به بوته آزمایش گذاشته شدند و در سطح اطمینان 0.0001<p    تمامی فرضیات مورد تأیید قرار گرفتند و نشان داده شد بین متغیر مستقل (فرهنگ سازمانی )در همه ابعاد با متغير وابسته (چابکی سازماني ) ارتباط معناداري وجود دارد.

بنابراین با توجه به اينكه اين رابطه مثبت بوده است می­توان گفت که با افزایش فرهنگ سازمانی درميان كاركنان بانک کشاورزی استان خوزستان ، چابکی سازماني نیز ارتقاء می­یابد.

مراجع :

اعرابی، س. م. (1386)، مبانی رفتار سازمانی، دفتر پژوهش های فرهنگی

                ایران زاده، سلیمان و محمودی، محسن (1389)، شناخت و ارزیابی فرهنگ سازمانی در چهارچوب مدل دنیسون، انتشارات فروزش، چاپ اول، ایران.

                رجب زاده، علی و شهائی بهنام (1385).  ارائه مدل ارزیابی چابکی در سازمانهای دولتی- و نیم نگاهی به تاثیر فناوری اطلاعات بر چابکی سازمان. دومین کنفرانس بین المللی مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات.

                شریف زاده ، فتاح و مهدی کاظمی (1377).مدیریت فرهنگ سازمان. تهران : نشر قومس.

                عبدی، ن و صلواتی، ع و قاسمی، ش. (1389)، بررسی تاثیر فناوری های نوین بانکداری بر چابکی سازمان ها مطالعه موردی: بانک ملی شهرستان سنندج، چهارمین کنفرانس ملی مدیریت تکنولوژی ایران.

                فطرس، محمدحسن و بیگیف تورج (1389)، بررسی تطبیقی اثرات سرمایه¬ی فکری بر عملکرد سازمانی صنعت بانکداری در دو بخش دولتی و خصوصی، مطالعه موردی: بانک¬های شهر تهران، پژوهشنامه¬ی مدیریت اجرایی علمی-پژوهشی سال 10، شماره 1، 125-101.

                قدمی، م و آذری، م. (1389). ارائه الگوی مدیریت توسعه فرهنگی در راستای سند چشم انداز 1404، مجله مدیریت فرهنگی، سال چهارم، شماره هفتم

                 کیاسی، س و برومند، ز. (1388)، بررسی و ارزیابی راهبردهای کارآفرینی فرهنگی (موسسه های فرهنگی و هنری کشور) و ارائه مدل  مطلوبیت، مجله مدیریت فرهنگی، سال سوم، شماره ششم.

Chiang, Chung-Yean; Hillmer, Canan Kocabasoglu & Suresh, Nallan (2012). An empirical investigation of the impact of strategic sourcing and flexibility on firm’s supply chain agility, International Journal of Operations & Production Management, Volume. 32, Issue: 1, pp. 63-83.

                Denison , Daniel. R. cho, H. J. , Young j. (2000) Diagnosing organizational culture: validating a model and method, working paper, IMD 2000-9, International Institute for Management Development, Lausanne, pp.1-31.

                Denison, Daniel. R & Fisher, Carolin. (2005) The role of the Board of Director in shaping corporate culture : Reactive compliance or Visionary leadership? Working paper presented at the changing the Game Forum: Reforming American Business June2-4, 2005 Berver Greek, co.

                Denison, Daniel.R.(1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of management Review, 21(3),1-36

                Dries, Nicky; Vantilborgh, Tim & Pepermans, Roland (2012). The role of learning agility and career variety in the identification and development of high potential, Personnel Review, Vol.  41, Issue. 3, pp. 1-25.

                Forbes,  David.  and    Seena,  Sara,  (2006).  “The Value of a Mission Statement in an Association of not for profit Hospitals”, International journal of health care quality assurance, Vol. 19.  No. 5.

                Kolia, Martin. (2002). Relationship between organizational culture,  organizational climate and organizational effectiveness. PhD Thesis in Organizational Behabiour, Available at www. Proquest.com.

                McKenzie, Jane & Aitken, Paul (2012). Development of digital product catalogue for enabling agility in a manufacturing organization, Strategic HR Review, Vol.  11, Issue: 6, pp. 12-31.

                Oosterhout, Maecel.Van; Waarts, Eric; Heck, Eric.Van & Hillegersberg, Joes.Van (2007). Business Agility: Need, Readiness and Alignment with IT Strategies, Journal of Agile Information Systems. 825.

                Qin, Ruwen., Nembhard, David A. (2010). Workforce agility for stochastically diffused conditions—A real options perspective. Int. J. Production Economics 125 (2010) 324–334.

                Sharifi, Hossein, Zhang, David (2001). Agile manufacturing: a management and operational framework. Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers Part B—Journal of Engineering Manufacture 215 (6), 857–869.

[1] Agility

[2] Culture

[3] Organizational Culture

[4] Organizational Agility