عنوان مقاله مشاركت فناوري اطلاعات در كارآفريني

عنوان مقاله مشاركت فناوري اطلاعات در كارآفريني

چكيده در اين مقاله به بررسي مشاركت فناوري اطلاعات در كارآفريني و ايجاد فرصت‌هاي شغلي پرداخته شده است. در حقيقت فناوري اطلاعات به عنوان موتور محركي در نظر گرفته شده است كه ضمن به حركت درآوردن چرخ‌هاي شغلي و استخدامي، سبب رشد و پويايي اقتصاد جامعه و ايجاد نوع جديدي از اقتصاد مي‌شود كه اقتصاد دانش محور ناميده مي‌شود. هدف از نگارش اين مقاله مروري بر وضعيت فعلي در بازار كار فناوري اطلاعات و تأكيد بر نقش كارگشاي آن به عنوان يكي از راه حل‌هاي معضل بيكاري در جوامعي است كه بخش عظيمي از جمعيت جوان آنها عليرغم برخورداري از استعداد و انرژي كافي، همچنان از مشكل بيكاري رنج مي‌برند.

كليدواژه فناوري اطلاعات؛ كارآفرين؛ كارآفريني؛ اقتصاد دانش محور؛ اشتغال زايي؛ اشتغال پيوسته

وضعيت [تمام متن]

مشاركت فناوري اطلاعات در كارآفريني

نويسنده : حجازي، سيد عليرضا

چكيده

در اين مقاله به بررسي مشاركت فناوري اطلاعات در كارآفريني و ايجاد فرصت‌هاي شغلي پرداخته شده است. در حقيقت فناوري اطلاعات به عنوان موتور محركي در نظر گرفته شده است كه ضمن به حركت درآوردن چرخ‌هاي شغلي و استخدامي، سبب رشد و پويايي اقتصاد جامعه و ايجاد نوع جديدي از اقتصاد مي‌شود كه اقتصاد دانش محور ناميده مي‌شود. هدف از نگارش اين مقاله مروري بر وضعيت فعلي در بازار كار فناوري اطلاعات و تأكيد بر نقش كارگشاي آن به عنوان يكي از راه حل‌هاي معضل بيكاري در جوامعي است كه بخش عظيمي از جمعيت جوان آنها عليرغم برخورداري از استعداد و انرژي كافي، همچنان از مشكل بيكاري رنج مي‌برند.

كليدواژه : فناوري اطلاعات؛ كارآفرين؛ كارآفريني؛ اقتصاد دانش محور؛ اشتغال زايي؛ اشتغال پيوسته

——————————————————————————–

1- مقدمه

افزايش جمعيت در کشورهاي در حال رشد، کاهش منابع و امکانات موجود در اين کشورها و پيدايش نيازهاي اجتماعي واقتصادي جديد همگي سبب توجه نهادها و مقامات مسئول در اين کشورها به اين نيازها و چاره انديشي بنيادين يا مقطعي براي آنها شده است. بنا بر بررسي‌هاي به عمل آمده و بر اساس آمارهاي موجود، يکي از مهمترين مشکلات فرا روي جوامع در حال توسعه و حتي کشورهاي صنعتي مشکل بيکاري1 است. مجموعه راه حلهايي که براي رفع اين مشکل جهاني ارائه شده است، اصطلاحاً «کارآفريني2» خوانده مي‌شود. در اقتصاد رقابتي و مبتني بر بازار امروزي که با تغييرات و تحولات سريع بين المللي همراه شده و فرايند گذر از جامعه صنعتي به جامعه اطلاعاتي3 را سبب ساز گريده است، از کارآفريني به عنوان موتور توسعه اقتصادي4 ياد مي‌شود که مي‌تواند در رشد اقتصادي کشورها، ايجاد اشتغال و رفاه اجتماعي نقش مهمي را بر عهده داشته باشد. امروزه ديگر اقتصاد ملي جاي خود را به اقتصاد جهاني داده است و در اين عرصه کشورهايي موفق خواهند بود که فرصتهاي شغلي را تنها به چارچوب جغرافيايي خود محدود نسازند، بلکه فضاي کاري وسيعي به وسعت جهان در ذهن خود داشته باشند.

اما واقعاً چه ابزار يا وسيله‌اي مي‌تواند چنين فضاي گسترده‌اي را فراهم نمايد؟ فناوري اطلاعات  و در رأس آن اينترنت پاسخ اين سوال را به آساني داده است. کاربردهاي گوناگون اينترنت طي دهه اخير سبب شده است تا اين امکان ارتباطي فرضيه‌اي را که در گذشته با شک و ترديد تحت عنوان «دهکده جهاني» مطرح مي‌شد، امروز براي ساکنان زمين به واقعيتي ملموس تبديل نمايد. امکانات منحصر به فرد اينترنت سبب پيدايش شکل جديدي از تجارت شد که امروزه به نام تجارت الکترونيک  شناخته شده است. انجام تعاملات تجاري به صورت پيوسته5 و سهولت در پرداخت و دريافت وجوه سبب ايجاد تحولي شگرف در شکل و ماهيت تجارت گرديده است.

همه اين امکانات و توانمندي‌ها به دست توانمند کساني به وجود آمده اند که فکري خلاق و ذهني با استعداد داشته اند. اينان کارآفرينان واقعي هستند؛ چرا که نه تنها سبب خود اشتغالي و اشتغال زايي براي مجموعه‌هاي انساني وابسته به خودشان شده اند، بلکه ميليونها فرصت شغلي را نيز تنها با اتصال به اينترنت براي ميليونها نفر از ساکنان اين کره خاکي فراهم ساخته اند. بنا بر اين از يک سو با فناوري اطلاعات به عنوان بستر اشتغال زاي جهاني روبرو هستيم و از سوي ديگر با کارآفريناني مواجه مي‌شويم که هر روز فرصت‌هاي جديدي را براي جويندگان شغل و کار در فضاي مجازي ايجاد مي‌نمايند. اين کارآفرينان طيف وسيعي را از ارائه کنندگان خدمات و محصولات در اينترنت تا برنامه نويسان و متخصصان فناوري اطلاعات در بر مي‌گيرند. بنابراين، اقتصاد دنياي امروز بر پايه نوآوري، خلاقيت و استفاده از دانش به ويژه دانش اطلاعات و ارتباطات استوار است. چنين اقتصادي را اقتصاد مبتني بر دانش يا اقتصاد دانش‌محور6 مي‌گويند.

در اين مقاله از يك سو به تشريح مشاركت فناوري اطلاعات در کارآفريني پرداخته مي‌شود و از سوي ديگر تعامل دو سويه ميان اين دو مورد بررسي قرار مي‌گيرد. در پرتوي مباحث مطرح شده، کوشش مي‌شود تصويري روشن از توانمندي‌هاي بالقوه و بالفعل اين فناوري در ايجاد فرصتهاي نوين شغلي ارائه گردد. اميد است مطالب مطرح شده در اين مقاله بتواند در تصميم سازي‌ها و تدابيري که احتمالاً به منظور رفع مشکل بيکاري اتخاذ خواهند شد، مورد بهره‌برداري قرار گيرد.

2- کارآفريني چيست، کارآفرين کيست؟

کارآفريني موضوعي است که از اواخر قرن بيستم مورد توجه محافل آموزشي کشورهاي جهان قرار گرفته است. بررسي تاريخ ادبيات کارآفريني مؤيد آن است که اين واژه اولين بار در تئوري‌هاي اقتصادي و توسط اقتصاد دانان ايجاد شده و سپس وارد مکاتب و تئوري‌هاي ساير رشته‌هاي علوم گرديده است.

کانتيلون7 (1755) که ابداع کننده واژه کارآفريني است، کارآفرين را فردي ريسک‌پذير مي‌داند که کالا را با قيمت معلوم خريداري مي‌کند و با قيمت نامعلوم مي‌فروشد. جين بپتيست سي8 کارآفرين را هماهنگ کننده و ترکيب کننده عوامل توليد مي‌داند اما ويژگي خاصي را براي او در نظر نمي‌گيرد (استيونسون و جاريلو 1990). به عبارت ديگر فردي بايد عوامل توليد (زمين، نيروي کار و سرمايه) را جهت توليد، تجارت يا ارائه خدمات ترکيب کند که به اين شخص «کارآفرين» و به کار او «کارآفريني» گفته مي‌شود (عابدي 1380).

يکي ديگر از تعاريف کامل و جامع کارآفريني توسط شومپيتر9 ارائه شده است. وي در کتاب خود با عنوان «ئئوري توسعه اقتصادي» بين مفهوم واژه نوآوري10 و اختراع11 تفاوت قائل شده است و نوآوري را استفاده از خطرپذيري اختراع براي ايجاد يک محصول يا خدمت تجاري مي‌داند. به نظر وي نوآوري عامل اصلي ثروت و ايجاد تقاضاست. بنابراين کارآفرينان مديران يا مالکاني هستند که با راه اندازي يک واحد توليدي- تجاري از اختراع بهره‌برداري مي‌کنند (زيلاگي و والاس 1987).

با توجه به تعاريف ارائه شده در اين خصوص مي‌توان گفت کارآفرين کسي است که:

کار و شغل ايجاد کند.

خوداشتغالي و ديگر اشتغالي ايجاد کند.

ارزش افزوده ايجاد کند.

محصولات يا خدمات جديد به وجود آورد.

خلاقيت و نوآوري کاربردي داشته باشد.

با خطرپذيري، فعاليت‌هاي توليدي و اقتصادي انجام دهد.

نيازها را شناسايي و آنها را برآورده سازد.

فرصت‌ها را به دستاورد‌ها تبديل کند.

منابع و امکانات را به سوي هدف هدايت کند.

براي تقاضاهاي بالقوه محصول بيافريند (پيش بيني در عرضه و تقاضا).

ايده خلاق را به ثروت تبديل کند.

3- انواع کارآفريني

در يک نگاه کلي مي‌توان کارآفريني را به دو نوع اساسي تقسيم نمود. کارآفريني فردي و کارآفريني سازماني (موسوي 1387). اگر نوآوري و ساخت محصولي جديد يا ارائه خدماتي نو با توجه به بازار، حاصل کار فرد باشد؛ آن را کارآفريني فردي و اگر حاصل تلاش يک تيم در سازماني باشد؛ آن را کارآفريني سازماني مي‌نامند.

بسياري از کارآفرينان کار خود را در قالب ايجاد   شرکت‌هاي کوچک و متوسط12 (SMEها) شروع مي‌نمايند. اين شرکت‌ها سهم به سزايي در توسعه صنايع پيشرفته وايجاد اشتغال داشته و نسبت به شرکت‌هاي بزرگ از انعطاف پذيري بالايي برخوردارند. لذا بسياري از دولت‌ها متقاعد شده اند که بايد بستر رشد را براي واحدهاي کوچک و متوسط در قالب انکوباتورها13 (مراکز رشد فناوري)، پارک‌هاي صنعتي و فناوري فراهم نمايند و آنها را تا زماني که بتوانند به صورت يک شرکت مستقل وارد بازار شوند، حمايت کنند. در کشورهاي جنوب شرقي آسيا 95% کل بنيادهاي اقتصادي و صنعتي کشورها را SMEها تشکيل داده و به عنوان رکن اساسي در اقتصاد و اشتغال اين کشورها تاثيرگذارند (موسوي 1387).

4- مشارکت فناوري اطلاعات در کارآفريني

امروزه روشن شده است كه اطلاعات و ارتباطات دو قدرت مهم هستند. اين دو هم خود ارزش دارند و هم ارزش بوجود مي‌آورند. فردي كه از بازراهاي مختلف و قيمت اجناس در آن بازراها اطلاع داشته باشد يا از گذشته و آينده بازار باخبر باشد، تصميمات بهتري را براي رسيدن به سود بيشتر مي‌تواند بگيرد. اطلاعات علاوه بر ارزش ذاتي، جنبه ديگري دارد كه به دانش منتهي مي‌شود و در مكانيزم تصميم‌گيري و انجام بهتر آن اثر مي‌گذارد. ارتباطات نيز مانند اطلاعات ارزشمند بوده و ارزش افزوده‌اي متناسب با اندازه و نوع ارتباطات نصيب افراد مي‌كند.

اطلاعات و ارتباطات دو ابزار اساسي مورد نياز هر فعاليت كارآفريني هستند. كارآفريني در انزوا و بدون حمايت نهادها، سازمان‌ها و انسان‌ها امكان‌پذير نيست. كارآفريني مستلزم كشف يك نياز اجتماعي است. و كشف نيازهاي اجتماعي به شناخت اجتماع، نيازهاي آن و بافت فرهنگي و اجتماعي و اقتصادي آن وابسته مي‌باشد. در شناسايي نياز هر فعاليت كارآفرينانه، ايده‌پرداز يا تئوريسين مي‌بايست نسبت به محيط بينش و بصيرت داشته باشد و بداند چه راه‌حل‌هايي براي رفع‌آن نياز، در نقاط ديگري از دنيا ارائه شده است. بنابراين اطلاعات و دانش مانند ارتباطات از ملزومات هر فعاليت كارآفريني است.

فناوري اطلاعات و در رأس آن اينترنت شرايط تازه‎اي را پديد آورده است كه در آن توليدكنندگان، تامين‎كنندگان، فروشندگان و مشتريان، و تقريباً همة عوامل دست‎اندركار يك چرخة اقتصادي قادرند در يك فضاي مجازي مشترك با يكديگر در ارتباط باشند و به تبادل اطلاعات، خدمات، محصولات و پول بپردازند. اينترنت تئوري‎ها و نظريات جديدي را به ميان آورده است كه يكي از آنها اشتغال پيوسته14 است.

در اين نوع اشتغال فرد شاغل کار خود را با استفاده از امکانات رايانه‌اي انجام مي‌دهد و حاصل کار را (که مي‌تواند محصولي مانند يک نرم افزار يا خدمتي نظير کاوش باشد) از طريق اينترنت در اختيار کارفرما يا مشتريان قرار مي‌دهد. جالب تر آنکه دريافت دستمزد يا پرداخت مبالغ نيز با استفاده از اينترنت و از طريق مجاري اعتباري اينترنتي نظير حسابهاي اينترنتي و کارتهاي اعتباري صورت مي‌گيرد. مجموعه اين فعاليت‌ها و تعاملات در قالب آنچه که امروزه تجارت الکترونيک  ناميده مي‌شود، قابل بررسي است.

در حقيقت تجارت الكترونيكي يكي از نمودها و كاربردهاي ويژه فناوري اطلاعات است و هم اكنون حجم وسيعي از تعاملات بازرگاني در كشورهاي پيشرفته به شيوه الكترونيكي صورت مي‎پذيرد. بر اساس آمارهاي رسمي‌اعلام شده، تجارت الكترونيكي آمريكا طي سال 2002 بالغ بر 6/1 هزار ميليارد دلار بوده است كه پيش بيني مي‎شود در سال 2006 به 1/7 هزار ميليارد دلار برسد. تجارت الكترونيكي مالزي در سال ، 7/13 ميليارد دلار بود كه پيش بيني مي‌شود در سال 2006 به بيش از 158 ميليارد دلار خواهد رسيد (شهيدي 1387). بديهي است كه رسيدن به چنين حجم‎هاي دلاري در تجارت الكترونيكي بر اساس برنامه‎ريزي‎ و استفاده از فرصتهاي تجاري امكانپذير خواهد بود.

شركت‌هايي مانند Yahoo، eBay،Amazon  و ديگران در مدت كوتاهي توانسته‌اند ارزش بسياري را كسب نمايند. آمارها نشان مي‌دهد كه در طي 5 سال آخر قرن گذشته ارزش برخي از اين شركت‌ها بيش از 200 برابر شده است (ويلسون 1999). كارآفريني در اينترنت به اين موارد خلاصه نمي‌شود و موارد بسياري خصوصاً در زمينه نرم‌افزارهاي مبتني بر شبكه و همچنين محتويات شبكه وجود دارد. كارآفرينی در شيوه‌هاي جذب مشتريان اينترنتي، بازاريابي اينترنتي، همكاري‌ها و شبكه‌هاي مجازی، واقعيت مجازي، آموزش و كار از راه دور و … همه و همه گستردگي كارآفرينی در عصر اطلاعات را نشان مي‌دهند.

اينترنت شبكه‌اي مجازي است كه تا حد زيادي مستقل از محل مي‌باشد. اين شبكه بازاري بدون مرز است كه مي‌توان به راحتي در آن تجارت نمود. براي اين منظور مي‌بايست افراد كارآفرين با ايده‌هايي نو، شركت‌هايي اينترنتي را تاسيس كنند و پس از مدتي كه ارزش فوق‌العاده‌اي يافتند آنها را بفروشند.

گسترش روز افزون اينترنت در عرصه‌هاي گوناگون خدمات که بر مبناي پيدايش نيازهاي جديد صورت مي‌گيرد، سبب شده است تا هر روز افراد بيشتري جذب اين بازار کار مجازي شوند و شانس خود را در يافتن مشاغل مناسب امتحان کنند. مؤسسات، سازمانها و نهادهاي خصوصي و دولتي در همه کشورها بر آن  شده اند تا معرفي محصولات و خدمات خود را در بستر اينترنت انجام دهند، از اين رو اولين نيازي که فرا روي آنها قرار مي‌گيرد؛ مراجعه به افرادي است که از دانش و مهارت كافي براي انجام چنين فعاليت‌هايي برخوردار باشند. طبيعي است که امروز نمي‎توان مؤسسه‎اي را عاري از متخصصان فناوري اطلاعات يافت. ورود رايانه و فناوري‎هاي مرتبط با آن به بازار کار و تجارت و کاربرد روز افزون تعاملات اينترنتي سبب شده است که بازاري دائمي براي متخصصان فناوري اطلاعات به وجود آيد. بنا براين فناوري اطلاعات به عنوان يک پديده به نوبه خود سبب کارآفريني در حوزه‌هاي مختلف گرديده است.

5- ويژگي‌هاي مؤثر فناوري اطلاعات در كارآفريني

فناوري اطلاعات با برخورداري از ويژگي‌ها و قابليت‌هاي مختلف توانسته است انعطاف پذيري شايان توجهي را در زمينه كارآفريني از خود نشان دهد. همين ويژگي‌ها سبب افزايش كارايي اين فناوري در امر كارآفريني و ايجاد اشتغال شده اند. در يك نگاه كلي مي‌توان به برخي از اين ويژگي‌ها اشاره نمود:

5-1- افزايش سرعت

محاسبه و پردازش سريع اطلاعات و انتقال فوري آن، زمان انجام كار را كاهش و در نتيجه بهره‌وري را افزايش مي‌دهد. فناوري اطلاعات امكان جستجو و دستيابي سريع به اطلاعات را نيز فراهم مي‌كند.

5-2- افزايش دقت

در مشاغل مبتني بر انسان دقت انجام كار متغير است؛ درحاليكه فناوري اطلاعات دقتي بالا و ثابت را تامين و تضمين مي‌كند. در انواع فعاليت‌هاي پردازشي و محاسباتي دقت كامپيوتر به مراتب بيشتر از انسان است.

5-3- كاهش اندازة فيزيكي مخازن اطلاعات

با توسعة فناوري اطلاعات و بكارگيري آن ديگر لزومي به حمل و نگهداري حجم زيادي از كتاب‌هاي مرجع تخصصي وجود ندارد. به راحتي مي‌توان در هر ديسك فشرده اطلاعات چندين كتاب را ذخيره نموده و يا آنكه منابع مورد نياز را از طريق شبكه‎هاي رايانه‎اي دريافت نمود.

5-4- رفع برخي از فسادهاي اداري

استفاده از فناوري اطلاعات شفافيت در انجام كارها را افزايش مي‌دهد و بسياري از واسطه‌ها را حذف مي‌كند. اين دو مزيت كليدي منجر به رفع برخي از فسادهاي اداري خصوصاً در سطوح پايين مي‌شوند.

5-5- ايجاد امكان كار تمام وقت

به كمك فناوري اطلاعات بسياري از استعلام‌ها و مراجعات افراد و غيره از طريق شبكه‌هاي كامپيوتري و به صورت خودكار انجام مي‌گيرد. بنابراين مي‌توان به صورت بيست و چهار ساعته از آن بهره گرفت.

5-6- ايجاد امكان همكاري از راه دور

مخابرات، تلفن، تله كنفرانس، ويدئو كنفرانس و همچنين سيستم‌هاي همكاري15 ، تبادل الكترونيكي داده‌ها16  و غيره نمونه‌هايي از كاربردهاي فناوري اطلاعات در اين زمينه هستند.

5-7- كاهش هزينه‌هاي سيستم يا سازمان

با توجه به موارد فوق به خصوص افزايش سرعت كه باعث انجام تعداد كار بيشتر مي‌شود و انجام كار  تمام‌وقت، بهره‌وري سيستم افزايش مي‌يابد و در نتيجه باعث كاهش مقدار زيادي از هزينه‌ها مي‌گردد.

6- وضعيت فعلي و آينده در بازار کار فناوري اطلاعات

گزارشي که اخيراً توسط مجمع فناوري اطلاعات آمريکا   براي سال 2003 تهيه و ارائه شد، روشن ساخت در آينده تقاضا براي نيروي کار فناوري اطلاعات (IT) در کشورهاي در حال رشد رو به فزوني خواهد گذاشت و در کشورهاي پيشرفته کاهش خواهد يافت (حجازي 1383). همچنين در گزارش مذکور آمده است که تفاوتهاي چشمگيري ميان روشهاي شرکت‌هاي IT و غير IT در رسيدگي به نيازهاي نيروي کار وجود دارد، از جمله تمايل به صادر نمودن متخصصان معيني از مشاغل IT به كشورهاي خارجي.

در حال حاضر از هر 10 نفر کارمند IT ، 9 نفر در بانکها، شرکت‌هاي بيمه، کارخانه‌هاي توليدي و ديگر سازمانهاي غير IT کار مي‌کنند. بررسي جديدي که توسط مجمع فوق الذكر به عمل آمده است، نشان مي‌دهد که نه تنها اکثريت کارکنان IT در خارج از صنعت IT فعاليت دارند، بلکه ديدگاه و اميدهايي که از دو گروه کارکنان IT و غير IT وجود دارد، کاملًا متفاوت است. در سالهاي گذشته مشاغل IT با يک ضريب رشد دو رقمي به عنوان راهي براي پيشرفت مطرح بودند، حداقل براي کساني که به دنبال سريع ترين روش استخدام بودند. اکنون نسبت به سالهاي قبل چيزهاي زيادي تغيير کرده است، حتي اقتصاد هم روند بهبود خود را خيلي آرام و به تدريج طي مي‌کند.

امکان استخدام خارج از صنعت IT مطمئن‌تر به نظر مي‌رسد و به آشفتگي کمتري دچار مي‌شود. شرکتهاي غير IT استعداد بيشتري در استخدام نيروي کار مطابق برنامه‌هاي خود دارند و مشاغل را به ندرت به خارج از کشور منتقل مي‌کنند، ضمن آنکه روند افزايش حقوق در آنها طبيعي تر است و پرداخت ما به التفاوت يا مساعده به پرسنلشان را قطع نمي‌کنند.

واقعيت در آمريکا اين است که شرکت‌هاي آي‌تي 41219 نفر از کارمندان خود را بين فصل اول سال 2002 و فصل اول سال 2003 اخراج کردند که اين رقم در مورد شرکتهاي غير IT بالغ بر 438924  بود. استخدام در شرکتهاي IT طي يک دوره 12 ماهه همچنان ناچيز بود. اين داده‌ها به معناي آن هستند که نيروي کار IT در كشورهاي پيشرفته و صنعتي در حال ثبات و استقرار است.

بازار نرم مشاغل IT نشان دهنده اين حقيقت بوده است که از هر چهار شرکت سه شرکت مي‌گويند طي دوازده ماه گذشته تغييري در پرداخت حقوق کارکنان IT خود نداشته‌اند. 76 درصد از شرکت‌هاي غير IT و 49 درصد از شرکت‌هاي IT که اين تغيير را داده اند، مي‌گويند طي سال گذشته پرداخت‌ها را افزايش داده اند. فقط 8 درصد از شرکت‌ها که دست به کار شده اند، مي‌گويند که طي 12 ماه گذشته پرداختهايشان همچنان در سطح پاييني قرار داشته است. شرکت‌هاي IT بيش از 20  برابر بيشتر از اين رقم نسبت به شرکت‌هاي غير IT سهم داشته اند. 17 درصد از شرکتها مي‌گويند که براي تغيير در پرداخت‌ها برنامه ريزي کرده اند و اين کار را در ارتباط با کارکنان IT طي 12 ماه آينده انجام خواهند داد.  65 درصد از شرکتهاي IT مي‌گويند دستمزدها را افزايش خواهند داد، در حاليکه 11 درصد مي‌گويند حقوقها را کاهش خواهند داد (حجازي 1383).

اما در کنار اين واقعيت‌ها افق‌هاي اميد بخشي نيز به چشم مي‌خورند. همانطور که اقتصاد تعداد فزاينده‌اي از متقاضيان واجد شرايط کار را به وجود آورده است، مديران کارفرما نيز مي‌توانند در پرکردن مشاعل خود آزادي انتخاب بيشتري داشته باشند. در اواخر دهه 1990 و در بازارهاي رقابتي، کارفرمايان بيشتر مايل به دادن آموزش رسمي و گرفتن تجربه مشخص کاري بودند. با نرمتر شدن بازار، کارفرمايان نيز بيشتر مايل به جذب آموزش و تجارب کاري ويژه شدند. اکنون شرکتها مي‌خواهند مشاغل IT خود را به چند دليل به خارج از کشور منتقل کنند. اين دلايل شامل نياز به بومي سازي گسترده محصولات و خدمات، توانايي استفاده از اختلافات زماني و جغرافيايي براي ايجاد شيفت‌هاي دوم يا سوم کاري به عنوان وسيله‌اي جهت باز نگه داشتن بازارها و نيز يک استراتژي براي کاهش هزينه‌ها مي‌باشد. از آنجايي که طبيعت شرکت‌هاي خارجي جمعيت‌هاي نيروي کاري IT را بيش از گذشته پيچيده ساخته است، تعادل سنتي ميان هزينه و کيفيت به تدريج از ميان مي‌رود. در نتيجه، توسعه خارجي مشاغل بيشتر به عنوان يک گزينه مطرح مي‌شود و کارفرمايان بيشتري اين راه حل را در ارتباط با انواع بيشتري از مشاغل IT در نظر مي‌گيرند.

7- نتيجه گيري

ملاحظه شد كه فناوري اطلاعات تحولات زيادي در كليه فعاليت‌هاي اجتماعي ازجمله كارآفريني بوجود آورده و به عنوان مهمترين ابزار كارآفريني مدرن مورد توجه قرار گرفته است. همچنين كارآفريني در فناوري اطلاعات پهنه وسيعي براي فعاليت دارد. كارآفريني لازمة توسعه فناوري و توسعه فناوري بستر كارآفريني است. بنابراين با يك تعامل دو سويه ميان اين دو مواجه هستيم و بر اساس اهميت نقش بسترساز كارآفريني، وظيفه نهاد‌هاي مسئول مدني و اجتماعي مشخص مي‌شود. دولتها بايد بستر كارآفريني در حوزه فناوري اطلاعات كه همان شبكه‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي مي‌باشد را توسعه دهند و تقويت كنند و امكان دسترسي آسان همگان به اين شبكه‌ها را فراهم نمايند. ضمن اينكه فرهنگ استفاده از شبكه‌ها را ايجاد كرده و گسترش دهند و قوانين و مقررات لازم را تدوين و اجرا نمايند.

از سوي ديگر در بخشهاي خصوصي شرکت‌هاي IT در حال افزايش کارکنان پشتيباني فني هستند و اين نشان دهنده آن است که همواره در ارتباط با محصولات يا برنامه‌هاي جديد نيازمند نيروهاي انساني تازه نفس هستند. اين گونه فعاليتها علاوه بر آنكه سبب رشد سرمايه IT مي‌شوند، جذب منابع انساني را نيز در پي دارند. بنابراين به نظر مي‌رسد اين شرکت‌ها بتوانند فراتر از اهداف استخدامي خود بروند و سهم بيشتري در كارآفريني داشته باشند. همچنين انتقال مشاغل IT به خارج مي‌تواند به عنوان يكي از قابليت‌هاي بالقوه بازار كار فناوري اطلاعات در نظر گرفته شود.

مراجع

——————————————————————————–

حجازي، سيد عليرضا. 1383. برر سي وضعيت منابع انساني فعال در حوزه فناوري اطلاعات ايالات متحده. http://www.systemgroup.net .

شهيدي، مهدي. 1387. تجارت الكترونيكي ابزاري براي كاهش شكاف ديجيتالي. عصر ارتباط تيرماه 22.

عابدي، رحيم. 1380. نقش كارآفرينان در تحول خلاق سازمانهاي اداري. مجله دانشكده ادبيات و علوم انساني دانشگاه اروميه دوره اول، پاييز 1.

موسوي، سيد محمود.1387 . نقش كارآفريني در توسعه صنعتي و اقتصادي. رهيافت بهار 29.

Stevenson, H. H. and Jaarillo, J.C. 1990. A Paradigm of Entrepreneurship, Entrepreneurial Management. Strategic Management Journal 11, 17- 27.

Szilagy, A.D and Wallace, M.J. 1987. Entrepreneurship.

Wilson, J. 1999. How Information Technology Entrepreneurship has changed the world? http://www.jackmwilson.com/eBusiness/ITE.htm

پي‌نوشت‌ها

——————————————————————————–

  1. Unemployment
  1. Enterpreneurship
  1. Information Society
  1. Economic Development Engine
  1. Online
  1. Knowledge-based Economy
  1. Cantillon
  1. Jean Baptiste Say
  1. Schumpeter
  1. innovation
  1. invention
  1. Small & Medium Enterprises
  1. Incubators
  1. Online Employment
  1. Collaboration systems
  1. Electronic Data Interchange

برنامه ریزی نیروی انسانی و کارمندیابی

مقدمه

نظر به اینکه توانمندی افرادی که در هر قسمت سازمان مشغول به کار می شوند از اهمیت بسیاری در جهت پیشبرد اهداف سازمان برخوردار است و عدم توانایی افراد در انجام صحیح وظایف محوله نه تنها اثر مثبتی برای سازمان نخواهد داشت بلکه در درازمدت نتایج منفی داشته و جبران خسارت وارده وقت و هزینه گزاف تری نسبت به هزینه های مربوط به برنامه ریزی نیروی انسانی و جذب و انتخاب افراد شایسته به همراه خواهد داشت، لذا ضروری است برنامه ریزی نیروی انسانی جزو اصلی ترین برنامه های سازمان مورد تاکید و پی گیری قرار گیرد.


فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی

برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد که به وسیله آن نخست کم و کیف نیازهای سازمان به نیروی انسانی تجزیه و تحلیل می شود و سپس با اتخاذ سیاستها و رویه های مناسب و با طراحی سیستمها و مکانیسمهایی، این نیازها رفع می شود. می توان نتیجه گرفت برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن ورود افراد به سازمان، حرکت و گردش آنها در داخل سازمان و خروج آنها از سازمان، پیش بینی و برای آن به گونه ای برنامه ریزی می شود که هر گاه، در هر جای سازمان، پستی خالی شد، مسئولان سازمان غافلگیر نشوند و همیشه نیروهای شایسته ای برای تصدی آن پست آماده داشته باشند.

مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی

فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده است:

– تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان

– مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان

– برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی)

– برآورد عرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی)

– مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاستهای پرسنلی سازمان بر آن اساس.

مرحله اول: تعیین موجودی نیروی انسانی

اولین مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی، تعیین مشخصات و خصوصیات نیروی انسانی موجود در سازمان است. این مرحله در واقع، یک مطالعه و بررسی جامع درون سازمانی به منظور تجزیه و تحلیل دقیق کلیه مشاغل و پستهای سازمانی و تهیه فهرستی از تخصصها و مهارتهای موجود در سازمان است.

مرحله دوم: بررسی اهداف آتی سازمان

اهدافی که سازمان برای آینده خود معین می کند و همچنین نوع استراتژیهایی که برای نیل به این اهداف طراحی می شوند، تعیین کننده کمیت و کیفت نیروی انسانی مورد نیاز سازمان است. به عبارت دیگر، تعداد و افراد و نوع تخصصهای مورد نیاز، بستگی به اهداف و استراتژیهای کلی سازمان دارد.

نیاز سازمان به نیروی انسانی، تابع تقاضا برای کالا یا خدماتی است که سازمان ارائه می دهد. با برآورد درآمدی که از تولید کالا و عرضه خدمات نصیب سازمان می شود و همچنین با در نظر گرفتن نوع عملیاتی که به این منظور باید انجام گیرد، تعداد و ترکیب نیروی انسانی مورد نیاز سازمان معین می گردد.

مرحله سوم: برآورد نیروی انسانی مورد نیاز (تقاضا برای نیرو)

بعد از اینکه با صورت برداری از مهارتها، وضعیت نیروهای موجود در سازمان معلوم شد و بعد از اینکه اهداف آتی و استراتژیهای سازمان برای نیل به آنها، مطالعه و مشخص گردید، می توانیم برآوردی از نیروهای مورد نیاز سازمان به عمل آوریم.

برای پیش بینی نیاز سازمان به نیروی انسانی، معمولا عوامل متعددی در نظر گرفته می شود. اما همان طور که گفته شد، مهمترین عامل، میزان تقاضایی است که در بازار برای تولیدات یا خدمات سازمان وجود دارد. بنابراین، برای محاسبه تعداد نیروی انسانی مورد نیاز سازمان نخست باید میزان تقاضا برای تولیدات یا خدمات سازمان برآورد گردد و سپس تعداد نیروهای لازم برای جوابگویی به این تقاضا تعیین شود.

 

مرحله چهارم: برآورد عرضه نیروی انسانی

بعد از تعیین کمیت و کیفیت نیرویی که سازمان برای نیل به اهداف خود به آن نیاز دارد (تقاضا برای نیرو)، در این مرحله باید به این سوال پاسخ داد که این افراد را چگونه و از کجا می توان پیدا کرد. پس منظور از عرضه نیروی انسانی، نیروهایی است که سازمان برای رفع نیازهای خود به آن دسترسی دارد.

سازمان می تواند نیروهای انسانی مورد نیاز خود در آینده را از میان کارکنان فعلی تامین نماید یا متوسل به منابعی شود که در خارج از سازمان وجود دارند.

مرحله پنجم: مقایسه عرضه و تقاضا

آخرین مرحله در فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی، مقایسه تقاضای سازمان برای نیروی انسانی و عرضه آن است. نتیجه این مقایسه از سه حالت خارج نیست:

– تقاضا با عرضه مساوی است. در چنین حالتی، تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامی صورت گیرد، فقط در صورتی که تخصص نیروها با اهداف آتی سازمان متناسب نباشد، باید دوره های آموزشی بخصوصی طراحی و برپا شود تا افراد با گذراندن آنها، مهارتهای ضروری و مورد نیاز سازمان را بیاموزند.

– تقاضا بیشتر از عرضه است. در این حالت نیاز سازمان به نیرو بیشتر از تعدادی است که در حال حاضر در سازمان وجود دارند. در چنین وضعیتی علاوه بر تعیین تعداد نفرات، باید تخصصها و مهارتهای مورد نیاز نیز به طور دقیق، مشخص شود. برای تأمین کسری نیرو، سازمان باید به اقداماتی از قبیل کارمندیابی، انتخاب و استخدام نیروهای جدید، آموزش کارکنان، تربیت مدیر، فراخوانی کسانی که سازمان را ترک کرده اند، استخدام پیمانی یا اضافه کاری متوسل شود.

– تقاضا کمتر از عرضه است. در این حالت نه تنها سازمان برای نیل به اهداف خویش در آینده، نیازی به استخدام نیروهای جدید نخواهد داشت، بلکه نیروهای موجود نیز بیش از نیاز سازمان است. به عبارت دیگر، سازمان با اضافه نیرو مواجه است.

فرایند کارمندیابی

هنگامی که تعداد و نوع کارکنان مورد نیاز سازمان در مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی معلوم گردید، مرحله بعدی کارمندیابی و یافتن کسانی است که با استخدام آنها، این نیاز رفع می گردد.

کارمندیابی، فرایندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول دارند، شناسایی می گردند و موجبات جذب آنها به سوی سازمان فراهم می شود.

کارمند یابی یک فرایند «واسطه ای» است، یعنی طی این فرایند کسانی که جویای کارند (متقاضیان کار) و کسانی که خواهان نیروی کارند (استخدام کنندگان) برای نخستین بار با یکدیگر روبرو می شوند تا طی فرایند بعدی (انتخاب و گزینش)، توانایی واقعی آنها برای احراز شغل و ورود به سازمان تعیین گردد.

میزان کارمندیابی

اگرچه هر سازمانی به هر حال در طول عمر خود یا مقطعی از آن نیاز به کارمندیابی دارد، شدت این فعالیت در همه سازمانها یکسان نیست. فعال یا غیر فعال بودن سازمان در این زمینه به مجموعه ای از عوامل مختلف بستگی دارد که مهمترین آنها عبارتند از:

– اندازه (بزرگی و کوچکی) سازمان. طبیعتا در سازمانی که سی هزار کارمند دارد، برنامه ریزی نیروی انساین اهمیت بیشتری دارد و به تبع آن، فعالیت کارمندیابی نیز گسترده تر است تا سا زمانی که مثلا بیست کارمند دارد.

– مکان (جغرافیایی) سازمان. چنانچه سازمان در محلی قرار گرفته باشد که شرایط بازار کار مناسب می باشد، یافتن کارکنان مورد نیاز بسیار راحت تر است تا در مکانی قرار گرفته باشد که عرضه کار در بازار کار، مناسب نیست.

– محیط و شرایط کار و میزان حقوق. اگر محیط و شرایط کار، خوب و حقوق و مزایا کافی باشد، تعداد کمتری از کارکنان سازمان را ترک می کنند و نیاز کمتری به کارمندیابی خواهد بود.

– رشد یا رکود سازمان. عامل مهم دیگری که در فرایند کارمندیابی نقش دارد رشد یا رکود ا ست. سازمانی که در حال رشد و گسترش عملیات خویش است به نیروی انسانی بیشتری احتیاج دارد و بر عکس، سازمانی که در حال رکود است نیازی به کارکنان جدید نخواهد داشت.

عوامل موثر در کارمندیابی

گفته شد که منظور از کارمندیابی شناسایی و انتخاب بهترین و شایسته ترین افراد برای استخدام است. ولی باید توجه داشت که سازمان همیشه در نیل به این هدف موفق نیست. در اینجا به شرح عواملی می پردازیم که تاثیر مهمی در فرایند کارمندیابی دارد و بدون توجه به آنها سازمان در امر کارمندیابی موفق نخواهد بود.

الف) عوامل محیطی

1- عوامل اقتصادی. هرگونه تغییر و تحولی در اوضاع اقتصادی کشور، کارمندیابی را تحت تاثیر قرار می دهد. رکود یا رونق اقتصادی جامعه در میزان فعالیت سازمان و در نتیجه میزان نیاز آن به نیروی انسانی اثر مستقیم دارد. در شرایط رونق اقتصادی، سازمانها معمولا با اطمینان بیشتر نسبت به آینده برای گسترش عملیات و افزودن به دامنه فعالیتهای خویش و در نتیجه استخدام و تامین نیروهای لازم برنامه ریزی می کنند. بر عکس هنگامی که اقتصاد دچار رکود باشد، سازمان یا به حفظ وضع موجود اکتفا می کند یا حتی در مواردی، از دامنه فعالیتهای فعلی خود می کاهد.

2- عوامل اجتماعی. در اثر تحولات عمیق اجتماعی در سالیان اخیر، امروزه دیگر کمتر کسی را می توان یافت که به هر شغلی تن در دهد. بخصوص افراد تحصیلکرده جامعه به دنبال مشاغلی هستند که علاوه بر رفع نیازهای مادی اولیه، نیازهای عالی تر آنها را نیز رفع کند. بنابراین، برای جذب و حفظ افراد، باید شغلی را به آنها پیشنهاد کرد که علاوه بر حقوق و مزایای کافی، فرصت رشد و پیشرفت فردی و حرفه ای را نیز به آنان بدهد و در صورتی که چنین فرصتهایی در شغلی وجود ندارد باید واقعیات را برای متقاضی روشن نمود تا بعدا دچار یاس و سرخوردگی نشود.

عدم اطلاع سازمان از هنجارها و ارزشهای اجتماعی یا بی اعتنایی به آنها می تواند آثار منفی بسیاری در کارمندیابی داشته باشد.

3- عوامل تکنولوژیک. پیشرفت تکنولوژی در کارمندیابی موثر است، زیرا هرگونه تغییر و تحولی در تکنولوژی موجب می شود تا از یک طرف بسیاری از مشاغل موجود، کارآیی خود را از دست داده، ازرده خارج شوند و از طرف دیگر مشاغل جدید بسیاری به وجود آیند. یافتن نیروی مناسب برای مشاغل جدید به آسانی امکانپذیر نیست، در این حالت، تعداد افرادی که دانش، تخصص و مهارت لازم را برای تصدی این مشاغل داشته باشند، بسیار کم است. بنابراین، با تغییر تکنولوژی و در نتیجه، تغییر ماهیت مشاغل، کارمندیابی باید به گونه ای تغییر کند که بتوان در رقابت با سایر سازمانها برای جذب معدود افراد حائز شرایط موفق شد.

4- قوانین و مقررات. قوانین و مقرراتی که دولت در مورد استخدام و اشتغال وضع کرده است، کارفرمایان، چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی، موظف به اجرای آن هستند. هدف از وضع این قوانین، جلوگیری از تبعیض در استخدام است. امروزه در اکثر کشورهای جهان، قوانین و مقررات استخدامی به سازمان یا کارفرما اجازه نمی دهد به دلیل خصوصیات جسمی و ظاهری، نژاد، رنگ پوست، اعتقادات مذهبی، جنسیت یا اصل و نسب که تاثیری در عملکرد و کارایی افراد ندارد، از استخدام آنها خودداری کنند. بر اساس این مقررات، سازمان نمی تواند به دلخواه خود، شرح شغل و شرایط احراز را طوری تعیین کند که افراد یا گروههای خاصی از متقاضیان شغل، خود به خود حذف شوند.

ب) عوامل سازمانی

علاوه بر عوامل محیطی (برون سازمانی) موثر در کارمندیابی، عوامل درون سازمانی نیز گاهی چنان است که یا سازمان قادر به شناسایی و یافتن شایسته ترین افراد نیست، یا شایسته ترینها علاقه ای به استخدام در سازمان نداشته و جذب آن نشده اند. عوامل درون سازمانی ای که معمولا مانع جذب نیروهای مطلوب می شوند عبارتند از:

1- شهرت. خوشنامی یا بدنامی سازمان یکی از عوامل مهم در جذب یا عدم جذب افراد است. سازمانی که دارای وجهه و حیثیت اجتماعی بالایی باشد، مشکلی در جذب نیروهای مورد نیازش نخواهد داشت. بر عکس، سازمانی که تصوری منفی از آن در جامعه وجود دارد، بدشواری قادر به جذب نیروهای مورد نیازش می باشد. معمولا یا کسی راهی چنین سازمانی نمی شود، یا در اولین فرصت و با یافتن جایی بهتر، سازمان را ترک می نماید.

2- جذابیت شغل. بدیهی است اگر شغل جذابیتی نداشته باشد، بدشواری می توان افراد مناسب را برای آن پیدا و استخدام کرد. کارهای خسته کننده، پر خطر و پردردسر و مشاغلی با حقوق و مزایای ناچیز یا مشاغلی که امکان ترقی و پیشرفت در آن محدود باشد، داوطلبان زیادی نخواهد داشت.

3- سیاستها و خط مشیهای سازمان. وجود سیاستهایی چون «ارتقا از داخل» به این معنی است که برای تصدی هر پستی که خالی می شود، کارکنان فعلی در اولویت قررا دارند و قبل از استخدام از خارج، نیازهای سازمان برای پر کردن آنها در درون برطرف می شود. در این گونه سازمانها حرکت به صورت پلکانی است و نیرو از خارج فقط برای رده های پایین استخدام می شود.

اتخاذ این سیاست همیشه به نفع سازمان نیست، زیرا در این صورت، عضویت در سازمان شرط احراز مشاغل قرار گرفته است، نه شایستگی و کاردانی افراد. برای مثال، معاونی که جانشین رئیس خود می گردد، الزاما بهترین و شایسته ترین فرد برای تصدی آن شغل نخواهد بود. علاوه بر این، در چنین وضعیتی، همیشه خطر الگوبرداری یعنی تکرار سبک مدیریت قبلی بدون توجه به شرایط فعلی وجود دارد.

4- دخالت اتحادیه ها. شرایطی که معمولا اتحادیه ها برای انتخاب و استخدام افراد به مدیریت تحمیل می کنند، عامل دیگری است که دامنه جستجو برای یافتن شایسته ترین افراد را محدود می کند. در بسیاری از کشورهای صنعتی جهان مرسوم است که اتحادیه ها صلاحیت کسانی را که می خواهند به استخدام سازمان درآیند تایید می کنند. بدیهی است که تعیین شرایط استخدام به وسیله اتحادیه یعنی تعیین اینکه چه کسی می تواند در سازمان استخدام شود و چه کسی در این زمینه اولویت خواهد داشت، اختیارات مدیریت را در انتخاب شایسته ترین افراد محدود می کند، زیرا چنانچه شایسته ترین فرد برای تصدی شغلی از نظر مدیریت، شایسته ترین فرد از نظر اتحادیه نباشد، سازمان مجبور خواهد بود از استخدام چنین فردی صرفنظر نماید.

زمانی سازمانها مجبور بودند نیروی انسانی مورد نیاز خود را از میان کسانی انتخاب کنند که عضو اتحادیه باشند.

دخالت اتحادیه ها در امور استخدامی سازمانها و مجبور کردن مسئولان آنها به عدول از ضوابطی چون تخصص، کاردانی و شایستگی، از جمله موانعی است که مانع از یافتن، انتخاب و استخدام شایسته ترین افراد خواهد شد.

5- هزینه کارمندیابی. هزینه های زیاد کارمندیابی عاملی است که جستجو برای یافتن نیروهای مورد نظر را محدود می کند. از این رو مسئولان سازمان سعی می کنند در جایی به جستجوی نیرو بپردازند که احتمال بیشتری برای یافتن آن وجود دارد. در هر حال، هزینه گزاف کارمندیابی و بودجه محدود معمولا مانع جستجو در بعد وسیع و در نتیجه مانع یافتن شایسته ترین افراد است.

مراحل کارمندیابی

فرایند کارمندیابی از هشت مرحله اصلی تشکیل می شود. هر یک از این مراحل در فرایند کارمندیابی، نقش مهمی دارند، ولی میزان تأکید بر هر یک از آنها به نوع سازمان و نوع شغل بستگی دارد.

مراحل هشتگانه کارمندیابی عبارتند از:

1- تعیین تعداد و نوع نیروی مورد نیاز سازمان. همان طور که قبلا شرح داده شد، در موقع برنامه ریزی نیروی انسانی، مسئولان کارمندیابی و مدیران اجرایی با توجه به اهداف تعیین شده برای سازمان و با استفاده از روش و فنونی که شرح آن گذشت، تعداد و نوع نیروی مورد نیاز برای نیل به این اهداف را معین می نمایند.

2- نوشتن شرح شغل. بعد از تعیین تعداد و نوع نیروی انسانی مورد نیاز، شرح شغل نوشته می شود، یعنی وظایف، مسئولیتها و مشخصات و ویژگیهای اصلی شغل که برای آن کارمندیابی می شود مشخص می گردد. آگهیهایی که از طرف سازمان در روزنامه ها منتشر می شود اغلب بر اساس شرح شغل نوشته شده است.

3- تعیین شرایط احراز شغل. شرایط احراز شغل یعنی مشخصات و ویژگیهایی که متصدی شغل باید دارا باشد تا بتواند با کفایت و شایستگی از عهده انجام آن شغل برآید. بنابراین، تعیین شرایط احراز شغل به منزله اولین غربال متقاضایان شغل است، زیرا با تعیین شرایط احراز شغل طبیعتا کسانی که دارای مشخصات مورد نظر نباشد، یا خود متقاضی شغل نخواهند شد یا در همین مرحله حذف می گردند.

4- شناسایی مراکز و منابع کارمندیابی. نیروی انسانی مورد نیاز را از کجا می توان تأمین نمود؟ این سوالی است که مسئولان کارمندیابی سازمان باید در این مرحله به آن پاسخ دهند. سازمان باید با مراجعه به فهرست موجودی نیروی انسانی خود، منابع داخلی (کارکنان فعلی) را مورد بررسی قرار دهد. چنانچه نتوان از میان کارکنان فعلی، فرد مناسبی را برای احراز شغل پیدا نمود، بناچار باید به بازار کار و منابع خارجی متوسل شد.

5- انتخاب روش کارمندیابی. انتخاب مناسبترین روش از میان روشهای مختلف کارمندیابی به عوامل متعدد، از جمله نوع شغلی که برای آن کارمندیابی می شود، شرایط بازار کار (میزان عرضه تخصص مورد نظر) و قوانین و مقررات دولتی بستگی دارد. با توجه به این قبیل عوامل، باید روشی را انتخاب کرد که مناسبترین و موثرترین روش برای دستیابی به نیروهای مورد نظر و جذب آنها باشد.

6- بررسی فرمهای درخواست کار. در این مرحله فرمهای درخواست کار که به وسیله متقاضیان شغل تکمیل شده است بررسی می شود و کسانی که شرایط احراز شغل را نداشته باشند، حذف می گردند.

7- برگزاری مصاحبه مقدماتی. در این مرحله با کسانی که دارای شرایط احراز شغل هستند مصاحبه می شود. حضور متقاضی در سازمان فرصتی برای مسئولان سازمان و مصاحبه کننده به وجود می آورد تا اولا اطلاعات دقیقتری درباره شغل و شرایط استخدام به متقاضی بدهند و ثانیا با ملاقات با متقاضی از نزدیک، بار دیگر، تواناییهای او را برای انجام دادن شغل ارزیابی کنند. در واقع در این مصاحبه ها اطلاعاتی میان متقاضی شغل و مسئولان سازمان رد و بدل می شود و دو طرف شناخت بیشتری از یکدیگر پیدا می کنند.

توضیحاتی که مصاحبه کننده درباره شغل و جنبه های مختلف کار در سازمان به متقاضی می دهد باید دلگرم کننده و در عین حال منطبق بر واقعیات باشد. اغراق درباره سازمان، توقعاتی را در متقاضی شغل به وجود می آورد که اگر بعد از استخدام برآورده نشود، باعث دلسردی و نارضایتی او می گردد.

8- تهیه فهرستی از افراد واجد شرایط. پس از مصاحبه مقدماتی لیستی از افرادی که بیشترین صلاحیت را برای احراز شغل دارند تهیه می شود تا در مرحله بعد از میان آنها، شایسته ترین فرد انتخاب شود و به استخدام سازمان در آید.

فرایند انتخاب

پس از آنکه بوسیله کارمندیابی، کسانی که به نظر می رسد دارای استعداد و تواناییهای بالقوه ای برای انجام شغل می باشند شناسایی می شوند، می بایست از میان آنها شایسته ترین افراد انتخاب گردند.

انتخاب صحیح کارکنان از اهمیت زیادی برخوردار است، زیرا انتخاب غلط یا نابجا، یعنی انتخاب کسانی که توانایی و شایستگی انجام دادن کار را ندارند یا کسانی که بعد از مدتی سازمان را ترک می کنند، هزینه های سنگینی به سازمان تحمیل می کند. تصمیم گیری درباره انتخاب افراد می تواند به چهار نتیجه منجر گردد. تصمیم گیری در دو حالت، صحیح و در دو حالت، غلط است.

چنانچه در طی فرایند انتخاب به این نتیجه برسیم که فرد می تواند کارمند خوبی باشد (یعنی پیش بینی نماییم که اگر فرد، انتخاب و استخدام شود می تواند در انجام کار محول موفق باشد و با شایستگی از عهده آن برآید)، و اگر او بعد از انتخاب و اشتغال در سازمان، در عمل، کارمند خوبی باشد، تصمیم گیری ما صحیح بوده است. همچنین اگر به درستی پیش بینی کنیم که فرد، کارمند خوبی نخواهد بود و او را نپذیریم، باز تصمیم گیری ما صحیح بوده است. انتخاب و استخدام کسانی که شایستگی لازم را ندارند و یا رد کردن و نپذیرفتن افراد واجد شرایط می تواند مشکلات زیادی برای سازمان به وجود آورد. موارد زیر از جمله مشکلات ناشی از انتخاب غلط است:

سازمان باید هزینه های سنگینی برای آموزش و تربیت کارمند متحمل شود.

بی لیاقتی کارمند معمولا خساراتی را برای سازمان به بار می آورد.

ناتوانی کارمند در انجام دادن وظایف محول، باعث کاهش درآمد یا افزایش هزینه ها می گردد.

اخراج کارمندان ضعیف همچنین یافتن جانشین برای آنها یا کارمندانی که سازمان را ترک می کنند نیاز به هزینه دارد.

بنابراین، هدف اصلی از فعالیتهایی که طی مراحل مختلف در فرایند انتخاب انجام می گیرد، کاستن از احتمال تصمیم گیری غلط (انتخاب غلط) و افزودن به احتمال تصمیم گیری صحیح (انتخاب صحیح) است.

مراحل مختلف فرایند انتخاب

فرایند انتخاب معمولا متشکل از هفت مرحله است: 1) مصاحبه مقدماتی 2) تکمیل فرم درخواست کار 3) برگزاری آزمونهای استخدامی 4) مصاحبه جامع (تخصصی) 5) بررسی سوابق متقاضی 6) معاینه پزشکی 7) تصمیم گیری نهایی.

در هر یک از این مراحل سعی می شود تا بر اساس معیارهای تعیین شده، موفقیت فرد در شغلی که به او محول می گردد، بدرستی پیش بینی شود. با توجه به این، اطلاعاتی که در هر مرحله از متقاضی به دست می آید باید حاکی از صلاحیت و شایستگی فرد برای احراز شغل باشد تا او بتواند به مرحله بعدی وارد شود. بدین ترتیب با گذشتن متقاضی از مرحله ای به مرحله دیگر، سازمان بتدریج اطلاعات بیشتری درباره سوابق، تجربیات، تواناییها، خواسته ها و گرایشات و انگیزه های او به دست می آورد.

حفظ کارکنان

دقت در انتخاب و صرف وقت و هزینه بسیار، کار بیهوده ای خواهد بود اگر افراد توانمندی که بدین ترتیب، شناسایی، انتخاب و استخدام می شوند، پس از مدتی سازمان را ترک گویند. بنابراین، بخشی از فرایند انتخاب را باید به مسأله ترک و استعفا افراد از سازمان و تلاش برای جلوگیری یا کاستن از آن تخصیص داد.

در این راستا توصیه شده است اطلاعاتی که متقاضی شغل ضمن فرایند انتخاب و مراجعات خود، از سازمان و شغل به دست می آورد، بر مبنای واقعیت باشد تا توقعاتی غیر منطقی در او به وجود نیاید. هر قدر برداشتهای فرد با واقعیات شغل انطباق بیشتری داشته باشد، به همان اندازه احتمال ماندن فرد در سازمان افزایش می یابد. اگرچه در مراحل مقدماتی و ضمن فرایند انتخاب مرتبا اطلاعاتی درباره سازمان به متقاضی شغل داده می شود، اما طبیعتا برای افزایش جذابیت سازمان، این اطلاعات بیشتر بر نقاط قوت و جنبه های مثبت کار در سازمان تاکید دارد و در نتیجه، انتظارات و توقعات فرد را از سازمان افزایش می دهد. ولی ثابت شده است که دادن اطلاعات صرفا مطلوب و امیدوار کننده، کار درستی نیست. افرادی که به آنها اطلاعات واقعی تری درباره شغل و سازمان داده شده است، از یک سو، توقع و انتظار کمتر و واقع بینانه تری از شغل خود دارند و از سوی دیگر، آمادگی بیشتری برای رویارویی با مشکلات مربوط به شغل، از خود نشان می دهند و مسائلی از قبیل استعفا و ترک خدمت در میان آنان کمتر مشاهده می شود. پس نکته مهم، دادن اطلاعات مثبت و منفی با هم و انعکاس درست واقعیات برای متقاضی شغل است. بر خلاف تصور و نگرانی اولیه، صراحت در بیان واقعیات و کاستیها نه تنها از جذب افراد زبده جلوگیری نمیگردد، بلکه از تعداد کسانی که سازمان را پس از مدتی ترک می کنند نیز کاسته می شود.

برنامه ریزی نیروی انسانی،

کارمندیابی

  و انتخاب

تهیه کننده:

لیلا ناظری فر

راهکارهاي برون رفت از موانع و مشكلات فرا روی مديريت اسلامي

راهکارهاي برون رفت از موانع و مشكلات فرا روی مديريت اسلامي

3-2-1- اصلاح رابطه خود و خدا

از مهمترين هدفهاي مديريت اسلامي،ايجاد محيط و بستر لازم براي رشد و تكامل نيروهاي سازمان است و اين كار بدون توجه به رسالت مدير در جامعه اسلامي كه همانا رهبري و ايجاد رابطه مريد و مرداد با پيروان و كاركنان است، امكانپذير نيست.در اين ميان مديران بايد با افزايش ظرفيتهايی كه خداوند در وجود آنها به وديعه گذارده است، زمينه توجه به معرفت نفس، خودسازي و افزايش و بالنده كردن خصلتهاي متعالي را در خويش گسترده‌تر ساخته و از اين طريق رابطه خود و خدا را اصلاح كرده و بهبود بخشند و سپس با بهره‌گيري از فنون مديريتي متناسب با موقعيت، امكان ايجاد محيطهاي مناسب‌تر را براي همكاران خود فراهم مي‌كنند. ( زنديه، 1375 ،شماره 33 و34 )

3-2-2-  خودباوري

جامعه ما، مانند بسياري از جوامع در حال توسعه در زمينه‌هاي زيادي نياز به خود باوري دارد. رهايي از باور ناتواني و رسيدن به خود باوري در هر زمينه نياز به پيشگاماني شجاع و عالم به آن موضوع دارد. در زمينه مديريت نيز اين امر صادق است و با تلاش دانشگاهيان و متخصصين و نيز آشنايان به علوم اسلامي كه در مديريت نيز دستي دارند محقق می شود.آنچه كه هست اين است كه زمينه‌هاي نظري موضوع مديريت اسلامي در سطح كلان جامعه به صورت بسيار غني وجود دارد و بايد جهت پیاده سازی آن در سطوح سازماني تلاش كرده و نتايج اين تلاشها به منظور آشنايي صاحب‌نظران به محافل علمي و دانشگاهي عرضه شود.

3-2-3-  انجام و ارايه تحقيقهاي بيشتر در خصوص مديريت اسلامي در سطح سازمان

با توجه به نقش تعيين كننده تحقيق و پژوهش در همه زمينه‌هاي علمی، مديريت اسلامي نيز براي شكوفايي و پيشرفت نياز به حضور و پشتكار محققين و صاحب‌نظران دارد. اين تحقيقها بايد در سطوح سازمان انجام شده و سپس به محك آزمون و تجربه گذاشته شود. انتشار تحقيقهاي انجام شده و نتايج آنها مي‌تواند آشنايي بيشتر عموم و دانش‌پژوهان و صاحب‌نظران مديريت را به توانايي و قابليتهاي مديريت اسلامي در افزايش بهره‌وري، اثربخشي، رضايت شغلي و…. موجب شود .

3-2-4-  توجه به اين كه مديريت غربي نيز مي‌تواند در سطوح پايينتر مديريت اسلامي مورد استفاده قرار گيرد

به اين نكته اشاره شد كه مديريت اسلامي در به كارگيري تكنيكها مي‌تواند از مديريت غربي استفاده نمايد، ولي خود داراي ويژگيها و زمينه‌هايي است كه مديريت غربي (حداقل) تاكنون فاقد آن است و لذا، مديريت غربي در سطحي پايينتر از مديريت اسلامي قرار دارد. در واقع در بسياري از موارد، مديريت اسلامي و مديريت غربي در تقابل و ضديت با هم نيستند و اين نكته مي‌تواند توسط محققين مديريت اسلامي مورد تبيين بيشتر قرار گيرد.

در واقع به جاي ستيز و يا بيگانگي با مديريت غربي مي‌توان از ابزار و روشها و تكنيكهاي آن در جهت تحقق مديريت اسلامي استفاده كرد و از ساير ويژگيهاي مديريت اسلامي كه موجب برتري اين رويكرد نسبت به ساير رويكردهاي مديريتي مي‌شود، در جهت ايجاد سازمان اسلامي بهره‌برداري كرد.در هر حال در صورتي كه ويژگيهاي مديريت در جوامع با ساختار فرهنگي و ارزشي جامعه مورد نظر هماهنگ و متناسب باشد، مي‌تواند موجب كارايي مديريت و افزایش بهره‌وري و اثربخشي در سازمانها گردد، به همان نسبت كه بكاربستن كوركورانه و بي‌ضابطه سفارشها و نسخه‌هاي آماده مديريتي غرب، مي‌تواند انسجام و نظم جوامع را بر هم زده و موجب بروز بحران و مشكلات مختلف اجتماعي، اقتصادي و حتي اجتماعي در جوامع گردد.

مديريت اسلامي

2-2-4- هدف مديريت اسلامي

 عبارت است از رشد تشكلها به طوري كه انسانيت جايگاه خود را در جان انسانها و اجتماعات بيابد. بر اين اساس تشكلها و تجمعها، تأسيسات، تشكيلات بايد گردونه هائي باشند كه با هدايت مديريت هاي صالح، انسانها را به رشد برسانند. و در مديريت اسلامي هرگز انگيزه هاي مادي ناديده گرفته نشد و نخواهد شد ولي تكيه گاه اصلي انگيزه هاي معنوي مي باشد. (بابائيان، فلسفه مديريت از ديدگاه اسلام)

2-2-5- ضرورت

 ضرورت در لغت به معانی: نیاز، حاجت، الزام آمده است، ضرورت یعنی: امتناع انفکاک چیزیست از چیزی دیگر بر حسب حکم عقل. (دکتر معین، فرهنگ فارسی، ج2، ص 2187)

2-2-6- رابطه مديريت با اسلام

 اكنون نقطه تلاقى مديريت با اسلام كه انسان است، به خوبى مشخص مى شود. در دانش مديريت، انسان اساسى ترين ركن توجه و بحث است؛ و در اسلام نيز همه معارف دينى براى هدايت انسان به سعادت دنيوى و اخروى ارائه شده اند. پس چگونه انسان مؤمن مى تواند مديريت كند، انسان ها را اداره كند، و آنان را به كار گيرد اما در مورد چگونگى رفتار با زيردستان، رعايت حقوق آنان ، شخصيت دينى افراد تحت امر خويش و دستورات فراوانى كه اسلام در اين زمينه دارد، بى توجه باشد؟! اگر مديرى با جها ن بينى الهى به نيروهاى تحت امر خويش بنگرد (موجودى با مقام خليفه اللّهى)، آنان را با ويژگى هاى بسيار ارزشمند و قابل احترام مى بيند؛ اما با نگرش ماترياليستى و مادى، بدون توجه به معارف و آموزه هاى انبياى الهى، آنان را جز ابزار توليد وسايلى براى دستيابى به سود، نمى بيند. (محمدحسن نبوى، رابطه اسلام و دانش مديريت)

2-2-7- رعايت هويت انسان در مديريت اسلامی

 در مديريت بر پايه اسلام، وظيفه هر مسلمان، از جمله مديران، رعايت مقام ومنزلت انسان براساس معارف دينى است؛ واز آنجا كه در اسلام، انسان موجودى مختار فرض مى شود، مدير بايد به گونه اى از نيروى انسان ها استفاده كند كه آنان را از به كارگيرى نيروى عقل و اختيار در مسائل مادى و معنوى و پيمودن صراط نورانى و الهى باز ندارد (برخلاف مديريت هاى الحادى كه به شرافت انسانى هيچ گونه اعتنايى نمى شود). مدير مسلمان موظف است سازمانش را با توجه به منزلت انسان چنان طراحى كند كه نيروهاى انسانى از هويت واقعى خود فاصله نگيرند و در مسير الهى خويش، به راحتى و به مؤثرترين شكل بتوانند ازنعمت انديشه و اختيارشان درمسائل مادى و معنوى استفاده كنند. گرچه در مديريت اسلامى لازم است انسان از ديدگاه اسلام در ابعاد مختلف شناخته شود، گرايش ها و علاقه مندى هاى مثبت ومنفى اوارزيابى و رفتارى مناسب با ابعاد روحى روانى او طراحى و در مديريت به كار بسته شود، تازمينه انحراف انسان ها فراهم نشود و به حقوق آنان در ابعاد مختلف توجه شود، دراين مقاله فقط تأثيرات نگرش اسلامى بر بعدعقلانيت و اختيار انسان فهرست وار مطرح و سپس بررسى مى شود و تأثيرات جامع و گسترده معارف اسلامى درمديريت اسلامى به تحقيقات وسيع و همه جانبه وا نهاده مى شود. (محمدحسن نبوى، رابطه اسلام و دانش مديريت)

2-3- الگو های مدیریت در اسلام

2-3-1- قرآن وضرورت مدیریت

 از آنجای که دین اسلام بهترین وکامل ترین دین است، هرچیز که بشر در هر زمان به آن نیاز داشته باشد، و بتوان آن کار را خوب وعاقلانه انجام داد فراهم شده است، از ابتدای اسلام تا کنون ما شاهد بهترین مدیریت ها، از بزرگان دین بودیم، بدون نیاز به روش علمی که جدیداً مطرح می باشد. یکی از روش های که امروزه درمدیریت کردن بسیارهم مؤثر واقع شده مدل مشارکتی است. اما خداوند می فرماید در بعضی از کار های که باعث دل جویی مردم شود می توان با آنها مشورد کرد. وَشَاوِرْهُمْ فِي الأَمْرِ، فَإِذَا عَزَمْتَ فَتَوَكَّلْ عَلَى اللّهِ، و (براى دلجويى آنها) در كارِ (جنگ) با آنها مشورت نما، ليكن آنچه تصميم گرفتى با توكل به خدا انجام ده، (آل عمران /159) وَأَمْرُهُمْ شُورَى بَيْنَهُمْ، و كارشان را به مشورت يكديگر انجام مى‏دهند (شورا/38)

ولی کار دین را که نمی شود همه چیز آن را در اختیار مردم قرار داد چون عقل مردم ناقص است، پس مطالب ضروری دینی را از انبیاء واولیاء دین باید شنید. قرآن کریم ضرورت مدیریت را در موارد گوناگون وبا شکلها وشیوه های خاصی بیان می دارد، مطالعه درداستانهای قرآنی این معنا راروشن می کند. درمورد امامت ورهبری حضرت ابراهیم(ع) آمده است: وَإِذِ ابْتَلَى إِبْرَاهِيمَ رَبُّهُ بِكَلِمَاتٍ فَأَتَمَّهُنَّ قَالَ إِنِّي جَاعِلُكَ لِلنَّاسِ إِمَامًا قَالَ وَمِن ذُرِّيَّتِي قَالَ لاَ يَنَالُ عَهْدِي الظَّالِمِينَ، و(به يادآر)هنگامى كه خدا ابراهيم را به امورى امتحان فرمود و او همه را به جاى آورد، خدا به او گفت: من تو را به پيشوايى خلق برگزينم، ابراهيم عرض كرد: به فرزندان من چه؟ فرمود: (اگرشايسته باشند مى‏دهم، زيرا) عهد من به مردم ستمكار نخواهد رسيد. (بقره/124) آن روزکه حضرت موسی(ع) در یک مأموریت خدائی عازم کوه طور بود، برادرش هارون را بعنوان جانشین خود معرفی کرد ومدیریت ورهبری امت خود را به او سپرد. وَقَالَ مُوسَى لأَخِيهِ هَارُونَ اخْلُفْنِي فِي قَوْمِي، و موسى به برادر خود هارون گفت: تو اكنون جانشين من در قوم من باش. (اعراف/142) حضرت پیامبر(ص) در آخرین حج خود مأمور شد جانشین خود را معرفی کند. يا أيها الرسول بلغ ما أنزل إليك من ربك وإن لم تفعل فما بلغت رسالته والله يعصمك من الناس، اى پيامبر، آنچه را از پروردگارت بر تو نازل شده است به مردم برسان. اگر چنين نكنى امر رسالت او را ادا نكرده‏اى، خدا تو را از مردم حفظ مى‏كند، كه خدا مردم كافر را هدايت نمى‏كند. (المائده/67) روزیکه حضرت پیامبر(ص) بفرمان خدا حضرت علی (ع) را در غدیر خم به امامت معرفی می کند وچهره مدیریت بعد از خویش را می شناساند، دین خدا تکمیل ونعمت بر مسمانان تمام می شود. الْيَوْمَ أَكْمَلْتُ لَكُمْ دِينَكُمْ وَأَتْمَمْتُ عَلَيْكُمْ نِعْمَتِي وَرَضِيتُ لَكُمُ الإِسْلاَمَ دِينًا، امروز دين شما را به كمال رسانيدم و نعمت خود بر شما تمام كردم و اسلام را دين شما برگزيدم‏. (مائده/3) دراین دوآیه اخیر که از سوره مائده نقل شد نکات فراوانی در رابطه با رهبری واهمیت مدیریت نهفته است، نگاهی دوباره به بخشی ازبرجستگی هائی که درآیات فوق وجوددارد هرچند بگونه ی فهرست وارموضوع حساس ومهم مدیریت را روشنتر می سازد: الف) عنایت مخصوص خوا وند به امامت ومدیریت جامعه: (بلغ ماانزل الیک من ربک). ب)امامت همسنگ رسالت است بطوریکه اگر در جامعه غایب باشد بیست و سه سال زحمت تبلیغ پیامبر (ص) هدرخواهد رفت (وان لم تفعل فمابلّغت رسالته). ت) هیچ مسکلی نمی تواند مانع از معرفی امامت باشد (والله یعصمک من الناس). ج) امامت ورهبری دژپولادینی است که جلو نفوذ وطمع بیگانگان را نسبت به امت اسلامی می گیرد (الیوم یئس الّذین کفروا من دینکم). د) قدرناشناسی وکفران نعمت امامت عذاب خداوندی را بدنبال دارد (وخشون). ر)دین خدا با امامت به کمال نهائی خود می رسد (ایوم اکملت لکم دینکم). ل) ارزشمند ترین نعمتها برای جامعه، نعمت رهبری است (واتممت علیکم نعمتی). ی)باتعیین امام وحرکت جامعه برمحورامامت خشنودی ورضایت خداوند فراهم می گردد (ورضیت لکم الاسلام دیناً). (سیدرضا تقوی دامغانی، نگرشی برمدیریت اسلامی، ص49/50)

2-3-2- تجلي مديريت اسلامي در رهبري پيامبر اكرم(ص)

 حضرت پیامبر(ص) به مدت 23 سال هم رهبر دینی آورنده آئین مردم بود وهم رهبر سیاسی واجتماعی آنها. سیره حضرت پیامبر(ص) در مدیریت بیت المال بسیار حائض اهمیت است. گرچه دوران حکومت پیامبر(ص) و به تبع آن، اداره امور بیت المال از ناحیه آن حضرت، محدود به ده سال بود و از طرفی منابع تأمین کننده بیت المال و مصارف آن محدود به مدینه واطراف آن بوده است،ولی بااین حال شیوه آن حضرت در گردآوری، حفظ و نگهداری، تقسیم و مصرف آن در موارد خاص خود دارای جایگاه خاصی است. چه این که سیره علمی و عملی آن حضرت نشان از حضور قطعی قدرت سیاسی و مدیریتی وی در اداره امور مالی مسلمانان می باشد. (روح الله تولایی، سیره عملی پیامبر اعظم (ص) در اداره بیت المال)

براستي اصول و شيوه هاي حكومت نبي اكرم حضرت محمد(ص) به عنوان يكي از مصاديق بارز مديريت اسلامي و به عنوان اساسي ترين راه گشا و اصول كاربردي مديران نظام اسلامي ما محسوب مي شود،‌ از آنجائيكه انديشه ديني كه از زبان پيامبر(ص) مطرح شده برخلاف زندگي قبيله اي كه تربيت افراد را در چارچوب هاي محدود شكل مي داد، افراد را فراترازمحدوديت هاي قومي تربيت مي كرد. آن حضرت در دوران سيزده ساله درگيري با نظام جاهلي، به جاي اين كه از راه غلبه و قهر اقدام كند از طريق ايجاد روحيه اخوت ميان مسلمانان، همدلي به وجودآورد و به مرور زمان بر مباني اشتراك در جهان بيني توحيدي و توافق بر سر رفتارهاي اخلاقي، ترديد در نظام باصطلاح سياسي و اجتماعي دوران جاهلي ايجاد كرد وبه جاي آن، طرح نظام نوين اجتماعي ديني را پي ريخت. حضرت پيامبر(ص) در پرتو تعاليم اسلام نظام اجتماعي و حكومتي خود را بر پايه تعاون و همكاري دولت و ملت قرارداد، به عبارت ديگر مطرح كردن قانون وقدرت اجرايي دركنار اخلاق. لَقَدْ أَرْسَلْنَا رُسُلَنَا بِالْبَيِّنَاتِ وَأَنزَلْنَا مَعَهُمُ الْكِتَابَ وَالْمِيزَانَ لِيَقُومَ النَّاسُ بِالْقِسْطِ، همانا ما پيمبران خود را با ادلّه و معجزات فرستاديم و با ايشان كتاب و ميزان عدل نازل كرديم تا مردم به راستى و عدالت گرايند. (حديد/25) اين مدير الهي ازآغاز تا انجام عمرش ميان رفتار وگفتارش تضادي ديده نشد و دشمنانش نيز او را راستگو وامين شناختند. همواره با قاطعيت به آنچه گفت و انجام داد پاي فشرد. آن حضرت در اولين اقدام اساسي خود در جهت تثبيت حكومت الهي وتأمين كننده مصالح ملي امت اسلاميمنشوريگانگي خود را كه مشتمل بر سه بخش بود(1.روابط مسلمانان، 2.عدم تعرض بين مسلمانان ويهود 3.وحدت مسلمانان) تشكيل داد (ر.ك.السيره النبيوه،ج 2،ص 146-143. بحارالانوار،ج 19،ص111-110.فروغ ابديت، ج 1،ص 385 – 377) كه اين منشور با توجه به اينكه در پانزده قرن قبل منتشر شد، امروزه نيز براي از ميان بردن مشكلات اجتماعي، حقوقي، اقتصادي، سياسي وفرهنگي مسلمانان وحتي ديگر جوامع سودمند مي نمايند. (محمدعلي مجرب وفاطمه معتمدي،مصاديق مديريت اسلامي ونقش آن درتوليدعلم)

2-3-3- سیره عملی حضرت علی(ع)درانجام کارها به صورت مدبرانه

 حضرت علی(ع) درنامه عظیم الشأن خود به مالک اشتر زمانی که به عنوان حاکم شهرمصرتعیین نموده بود، جهت تعیین خط مشیمدیریتی وسیاسی واجرای هرچه بهتروظایفش، با تاکید بر رعایت اصول دینی، اخلاقی، انسانی، وقانونی، برای همه زیر دستان خود. چنین فرموده است.

 الف) راجع به سازگاری با زیردستان، با انجام عدالت، وجلب رضایت آنها، که باعث انگیزه می شود. بايد كه محبوبترين كارها در نزد تو، كارهايى باشد كه با ميانه‏روى سازگارتر بود و با عدالت دمسازتر و خشنودى رعيت را در پى داشته باشد.

ب) راجع به اینکه هرکس را به اندازه ارزشش باید پاداش داد واحترام کرد: نبايد كه نيكوكار و بدكار در نزد تو برابر باشند.

ت) راجع به برطرف کردن مشکلات زیر دستان، که باعث با علاقه کار کردن کارکنان می شود، واینکه هرشخص به کاری گماریده شود که به آن کار علاقه دارد. نيكى كردن والى است در حق‏ رعيت و كاستن است از بار رنج آنان و به اكراه وادار نكردنشان به انجام دادن كارهايى كه بدان ملزم نيستند.

ج) راجع به پرداخت، سروقت حقوق زیردستان، واینکه حقوق آنها باید کفاف زندگی شان را بکند. درارزاقشان بيفزاى، زيرا فراوانى ارزاق، آنان را بر اصلاح خود نيرو دهد و از دست اندازى به مالى كه در تصرف دارند.

 د) راجع به استحکام زیر ساخت ها. بيش از تحصيل خراج در انديشه زمين باشى.

 ر) راجع به صعه ی صدر وخضوع درکارها. تنگ حوصلگى و خودپسندى را از خود دور ساز.

ی) راجع به حفظ شخصیت افراد. اگر چيزى مى‏بخشى، چنان بخش كه گويى تو را گوارا افتاده است و اگر منع مى‏كنى، بايد كه منع تو با مهربانى و پوزش خواهى همراه بود. (نهج البلاغه/ ترجمه آیتی/ عهد نامه مالک)

2-3-4- ضرورت مدیریت در روایات

 فضل بن شاذان از حضرت امام رضا(ع) روایت کرد که فرمود: انّا لا نجدفرقة من لافرق ولا ملّة من الملل بقوا عا شوا الّا بقیّمٍ ورئیسٍ لما لا بدّ لهم منه فی امرالدین والدّنیا. (بحار،ج23،ص32) درمطاله احوال بشر هیچ گروه وملتی رانمی یابیم که درزندگی موفق وپایدار باشد مگر با وجود مدیر وسر پرستی که امور مادی ومعنوی آنان را مدیریت نماید. حضرت علی(ع) در پاسخ گروه منحرف خوارج که می گفت «لاحکم الاالله» حکومت ومدیریت اجتماعی بشر، از آن خدا است، فرمود: کلمة حق یراد بهاالباطل نعم انّه لاحکم الّالله ولکن هولاءیقولون: لاامرة الالله وانّه لابد لنّاس من امیر برٍّ او فاجرٍ. (نهج البلاغه، خطبه40) خوارج بظاهر سخنی بحق می گویند اما آنان از این سخن اراده باطل دارند بله «حکم» یعنی قانون ونظامات حیاتی بشر وحق قانون گذاری از آن خداوند است ولی اینان «حکم» را بمعنی حکومت ومدیریت می گیرند ومی گویند غیر از خدا کسی نباید مدیر وامیر باشد وحال آنکه مردم نیاز به حاکم ومدیر دارند خواه آن مدیر نیکوکار وخواه بد کار باشد. حضرت امام جعفرصادق(ع) فرمود: لایستغنی اهل کلّ بلد عن ثلاثة یفزع الیه فی امر دنیا هم وآخرتهم، فان عدموا ذالک کانواهماجاً فقه عالمٌ ورعٌ وامرٌخیرٌمطاعٌ وطبیبٌ بصرٌثقةٌ. (تحف العقول،ص321) مردم هراجتماعی ازسه گروه بی نیازنیستند، تا اموردنیا وآخرت خود را بوسیله آن سه دسته انجام دهند وهرگاه اجتماع فاقد آن سه باشد افراد آن جامعه بصورت حیوانات ضعیفی درخواهد آمد: 1. فقیهی آگاه وپرهیزکار. 2. مدیرخیرخواه ومسلط. 3. پزشکی بینای درکار ومورد اعتماد. حضرت پیامبر(ص)فرمود: اذاکان ثلاثةٌ فی سفرٍ فلیؤمّروا احدهم.(کنزالعمال،ج6،ص717،خ17550)هرگاه درمسافرت تعداد مسافران به سه نفررسیدبایدیکی ازآنها مدیریت گروه رامسئول شود.(سیدرضا تقوی دامغانی،نگرشی برمدیریت اسلامی،ص48)

2-3-5- مدیریت اسلامی وبهره وری

 خداوند می فرماید به هیچ وجه منابع موجود را هدر ندهید به طور درست وشایسته از امکانات استفاده نمائید. وَلاَ تُسْرِفُواْ إِنَّهُ لاَ يُحِبُّ الْمُسْرِفِينَ، واسراف نكنيد، كه خدا مسرفان را دوست نمى‏دارد. (انعام/141) وكُلُواْ وَاشْرَبُواْ وَلاَ تُسْرِفُواْ إِنَّهُ لاَ يُحِبُّ الْمُسْرِفِينَ، و بخوريد و بياشاميد و اسراف مكنيد، كه خدا مسرفان را دوست نمى‏دارد. (اعراف/31) حضرت علی(ع) می فرماید: بيش از تحصيل خراج در انديشه زمين باشى، از این مطلب برداشت می شود که یک مدیر قبل از نتیجه کار وبرون داد، در فکر انتخاب، درست وفراهم کردن، امکانات وشرایط لازم برای به دست آوردن محصول خوب باشد، (نهج البلاغه، نامه 53) در مدیریت غربی تمام تلاش سود آوری منفعت رسانی، جمع آوری منابع ومنافع مادی، است. اما دراسلام هدف نهایی بشر بسیدن به کمالات معنوی، و تقرب به خداوند می باشد، ولی در باره منابع مادی هم می گوید آنچه که در اختیار شما قرار داده شده به بهترین وجه ممکن از آن استفاده نمایید.

2-3-6- تأثير جهان بيني اسلام و نظام ارزشي بر مديريت

 در جهان بيني اسلامي، انسان دنياي كوچكي است كه تمام عالم بزرگ را در خود خلاصه كرده و جاي داده است بر اين اساس تمام اصولي كه در مديريت عالم بزرگ و در مديريت جسم و جان يك انسان حاكم است، بر جوامع انساني حكم فرما مي باشد. الف) مديريت خداوند در جهان هستي بر پايه رحمت عام و خاصي اوست. ب) مسئله رحمت عام و خاصي خداوند هرگز به معناي عدم رسيدگي به تخلفات متخلفانه نيست. ت) قلب ما را خداوند براي اداره اين بدن، از نظر تغذيه آفريده است. با اينكه شبكه خون رساني بدن چنان است كه ده ميليون ميليارد سلولهاي بدن را به آساني تغذيه مي كندامّا قلب تنهابا دوسه شاهرگ سروكار دارد و به آنها دركارخود اعتماد مي كند وهرگز باتمام مويرگها ارتباط مستقيم ندارد. ث) در مديريت الهي، اصل ساخته شدن انسانها مي باشد. ج) جهان بيني الهي كه كل جهان هستي را به صورت مجموعه اي هماهنگ وهدفدار مي بيند كه تحت تأثيرمديريت عالي الهي قرارداد وسنتهاي ربوبي بر آنها حاكم است. د) جهان هستي با تمام متعلقاتش به گونه اي آفريده شده كه متناسب با حركت تكاملي انسان است و فرقي بين افراد نيست و بهره برداري از منابع طبيعي و رعايت حقوق آيندگان را مورد توجه قرار داده است. ر) انسان آفريده اي است مجهز به نيرو اراده و اختيار كه بايد سير تكامل خود را در پرتو راهنمائي هاي عقل و شرع برگزيند. س) شرافت انسان به روح ملكوتي او مي باشد و امتياز او بر ساير حيوانات، مرهون ويژگيهاي انساني وي مي باشد. بنابر اين بايد در تعيين اهداف و خط مشي هاي سازمان و جامعه اولويت و اصالت رابه ارزشهاي معنوي داد. ل) خصلتها و ويژگيهاي لازم براي مديران شايسته درسايه تعاليم اسلامي بهترتأمين مي شود. مديري كه متعهدبااخلاق اسلامي تربيت يافته است. هنگام بروز خطرها و بحرانها خود را نمي بازد و بالطبع با آرامش و متانت، تصميمات عاقلانه مي گيرد. درنتيجه بازده كارافزايش مي يابد. بدون اينكه به كسي تكيه كند. ی) در نظام هاي ديگري بخشي از هزينه ها صرف كنترل و اطلاعات ميگردد. امّا در سايه مديريت اسلامي هزينه هاي نظام اطلاعاتي كاهش يافته و از سوي ديگر سطح فرهنگ و معنويات انسانها بالا مي رود. به عبارت ديگر، انسانيت انسان تكامل يافته و هدف اصلي ازآفرينش بشر يعني تكامل روحي و معنوي آزادانه و آگاهانه بيشتر و بهترتحقق مي يابد. (بابائيان، فلسفه مديريت ازديدگاه اسلام)

توانمندسازی

 

1 ـ توانمندسازی

واژه توانمند سازی در همه رشته‌ها با توجه به کاربرد آن استفاده شده است. در مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری‌های سازمان، تحت عناوینی مختلفی همچون تیم سازی، مشارکت فعال و مدیریت کیفیت فراگیر بر می‌گردد. به طور کلی این اصطلاح به طور خاص در سال 1980 در رشته مدیریت مطرح شد. رویکردی را که رهبر، زیردستانش را به عنوان جزء اصلی اثربخشی سازمانی و مدیریتی، توانمند می‌کند، توانمندسازی کارکنان می نامند (زارعی متین، محمدی الیاسی، صنعتی، 1386).

اين روزها شمار اندكي از مباحث مديريتي به اندازه مسأله توانمند سازي مورد توجه قرار گرفته است به طوری که چند سال گذشته صدها مقاله درباره توانمند سازي در مطبوعات به چاپ رسيده است. روی‌هم‌رفته فشارها مثبت است مجريان و كارگران کارخانه‌ها، هم راي فضيلت سازمان‌هایی را كه به كاركنان خط مقدم اختيار اتخاذ و اجراي تصميمات مهم بدون دخالت از بالا به پايين داده‌اند را ستوده‌اند. گفته می‌شود سازمان‌های مقتدر، گلخانه اعتماد و استقلال هستند. جايي كه افراد در تمامي سطوح در مقابل كار خود و عملكرد سازمان مسئوليت كامل دارند (نیوندی، به نقل از عابسی و کرد، 1388).

1 ـ 1. تعریف توانمندسازی

واژه “Empower” در فرهنگ فشرده آکسفورد «قدرتمند شدن، مجوز دادن، قدرت بخشیدن و توانا شدن» معنا شده است این واژه در اصطلاح، در بر گیرنده قدرت و آزادی عمل بخشیدن برای اداره خود است و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است؛ به بیان دیگر، توانمند سازی به معنای طراحی ساختار سازمان است، به نحوی که در آن افراد ضمن کنترل خود، آمادگی پذیرش مسئولیت‌های بیشتری را نیز داشته باشند. توانمند سازی در کارکنان شرایطی را ایجاد می‌کند که آنان زندگی کاری خود را در پرتو آن کنترل می‌کنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر در آینده دست می‌یابند (لاولر[1]، 1994 :52).

توانمند سازی به فرایندی اطلاق می‌شود که طی آن مدیر به کارکنان کمک می‌کند تا توانایی لازم برای تصمیم گیری مستقل را بدست آورند. این فرایند نه تنها در عملکرد افراد بلکه در شخصیت آنان نیز مؤثر است. مهم‌ترین مفهوم توانمند سازی، تفویض اختیار به پایین‌ترین سطوح سازمان است. فرایند تصمیم گیری باید از درجه بالای عدم تمرکز برخوردار باشد و افراد یا گروه‌های کاری نیز باید مسؤل یک قسمت کامل از فرایندهای کاری باشند (لاولر، 1994 :64).

بلاتچارد، کارلوس و راندلوف[2] (2003: 39) می‌نویسد بسیاری از مدیران به توانمند سازی از این دیدگاه می‌نگرد که به افراد تصمیم گیری می‌دهد. بسیاری از کارکنان نیز منظور از توانمند سازی را کسب آزادی بی قید و شرط برای اجرای هر کاری می‌دانند. همچنین توانمند سازی آزاد کردن نیروی درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز است. توانمند سازی به معنای قدرت بخشیدن است و این یعنی به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند، بر ناتوانی[3] یا درماندگی[4] خود چیره شوند، و در افراد شور و شوق فعالیت ایجاد و انگیزه‌های درونی آنان را برای انجام دادن وظیفه بسیج کنیم.

افراد توانمند نه فقط از امکانات انجام دادن برخی کارها برخوردار می‌شوند، بلکه اندیشه آنان درباره خود نیز با آنچه پیش از توانمند شدن داشته‌اند، متفاوت می‌گردد. توانمند سازی فقط قدرت بخشیدن به افراد نیست، افراد ممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند شوند. اگرچه کسی می‌تواند به کس دیگری قدرت بببخشد، اما فرد باید خود توانمند شدن خود را احساس کند. کسب قدرت بر عوامل شخصی متعدد و برخی ویژگی شغلی مبتنی است و در هر حالتی، نیاز است که دیگران قدرت شما را به رسمیت بشناسند، از رهبری شما پیروی کنند و در برابر نفوذتان تسلیم شوند؛ به بیان دیگر، منبع اصلی قدرت شما دیگران هستند؛ اما در مورد توانمند سازی، فرد می‌تواند حتی اگر هیچ کس ویژگی‌های شخصی، شغلی و شخصیتی او را به رسمیت نشناسد، توانمند باشد و علت این امر آن است که منبع توانمند شدن در درون افراد است (وتن و کمرون[5]،1999 : 16؛ به نقل از ابطحی و عابسی، 1386).

به زعم باروچ[6] توانمند سازی فقط کلامی نیست، بلکه مقدمه تصوری از تمایلات جاری علم مدیریت اخیر است؛ حکایتی از کار با مردم و تغییر جهت سبک مدیریت از بالا به پایین است که امروزه با مطرح شدن بحث‌های جدیدی نظیر مهندسی مجدد و تغییر ساختار بر اهمیت آن افزوده شده است (باروچ، 1998: 82).

برخی از صاحب نظران، مفهوم توانمند سازی را گسترش می‌دهند و به هر وضعیتی اطلاق می‌کنند که حس لیاقت و در کنترل داشتن امور را به افراد بدهند، نیروی لازم را برای ابتکار عمل فراهم آورند و آنان را در کارهای معنادار ثابت قدم سازند. از این منظر، توانمند سازی نیروی انگیزشی کاملاً فردی و چند وجهی است که می‌تواند از درون فرد یا به واسطه همکاران یا مدیر برانگیخته شود. در شکل 1، توانمند سازی از طریق تغییر در ادراکات از خود و همچنین در رفتارهای دیگران نمود پیدا می‌کند (کافی، کوک و هانساکر[7]، 1994).

[1] . Lawler

[2] -Blanchard, K. H., Carlos, J. P., & Randolph

[3] -Powerlessness

[4] -Helplessness

[5] . Whetten & Cameron

[6] -Baruch

[7] . coffy, Cook & Hunsaker

مزاياي بكارگيري روش كارت امتيازي متوازن

  • مزاياي بكارگيري روش كارت امتيازي متوازن

كارت امتيازي متوازن به لحاظ ديد وسيعي كه به ابعاد سازمان دارد و به عبارت ديگر، از آنجا كه فقط بر ديدگاه

مالي تاكيد و توجه ندارد، مي تواند نتايج حاصله را با دقت بيشتري به مسئولان و دست اندركاران سازمان ابلاغ نمايدتا آنها اقدامات و تعديلات لازم را در راستاي تعالي و بالندگي سازمان انجام دهند . از جمله منافع حاصل از بكارگيري رويكرد BSC مي توان به موارد زير اشاره نمود:

  • بهبود اثربخشي مديريت از طريق داشتن يك تصوير كلي قابل اجرا از استراتژي
  • ايجاد يكپارچگي در سازمان و عمل نمودن به عنوان چتر حمايتي كه برنامه هاي مختلف غيرمرتبط همچون كيفيت، مهندسي مجدد، طراحي فرآيند و ارائه خدمات را به مشتريان به طور يكجا و هماهنگ بهم مرتبط مي سازد.
  • بهينه سازي پيامدها و خروجيهاي استراتژيك براي مجموع هاي از منابع و دارائيها
  • ايجاد تصويري كلي از وضعيت و روند حاكم بر سازمان از گذشته تا حال و امكان آينده نگري در امور مختلف سازمان
  • ايجاد انسجام و يكپارچگي جهت رسيدن به اهداف سازماني
  • كمك به تمركز كل سازمان در انجام اموري كه منجر به ترقي و پيشرفت در عملكرد مي شود
  • ارتقاي بهره وري همه جانبه و متوازن سازمان
  • ارائه گزارش جامع و مختصر از عناصر اساسي و كلي سازمان
  • قابليت انعطاف و سازگار با هر گونه سازمان و ساختاري
  • تمركز بر تعداد معدودي معيار و كنار گذاشتن اطلاعات غير مرتبط
  • بهره گيري از اطلاعات گذشته جهت شكل دهي آينده و تلاش جهت متعادل سازي عملكرد جاري وآينده سازمان(مجموعه مقالات همايش مديريت عملكرد، 1384)
    • پیشینه تحقیقات انجام شده داخلی:

اگرچه پیش از این در ایران مستقیما هیچگونه مطالعه ای به این صورت انجام نگرفته است، اما تحقیقاتی در مورد استفاده از کارت امتیازی متوازن در ارزیابی عملکرد انجام شده است. در ادامه به این تحقیقات مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

  • اولوه (1384) در تحقیقی با عنوان “مدیران به چه منظور BSC را در سازمان به کار می گیرند.” درباره 19 شرکت آلمانی- که BSC را اجرا نموده اند – انجام گرفت.از میان 24 پاسخ به دست آمده از مدیران سه دلیل از همه بیشتر می باشد: 1-تصمیم گیری منطقی و تعیین درجه کنترل عملیات در هنگام واکنش به انواع اطلاعات جدید 2-ایجاد هماهنگی در میان واحدهای تابعه وپاسخگویی مدیران 3- نظارت برخود با تاکید بر ارزیابی مدیریتی.
  • آنسف و مک دانل (1385) درتحقیقی با عنوان “اطلاعات مالی در مقابل اطلاعات غیر مالی : تاثیر سازماندهی و ارایه اطلاعات در BSC “مطرح شده است که چگونه معیارهای مالی وغیرمالی عملکرد درارزیابی عملکرد سازمان وزن دهی می شوند.
  • شهائي و انواري رستمي (1387) در تحقیقی تحت عنوان ” كاربرد رويكرد كارت امتيازي متوازن در ارزيابي عملكرد دانشگاهها و موسسات آموزش عالي”در هدف آن است تا با معرفي يك مدل فرضي، نحوه تهيه و طراحي يك نقشه استراتژي براي دانشگاهها وموسسات آموزش عالي تبيين گرد وبا ارائه نمونه اي كاربردي از نقشه استراتژي يك دانشگاه فرضي وجدول تبيين مضامين و اهداف وشاخصهاي آن ، درصدد است تا فرايند اجراي اين مدل را در دانشگاهها و موسسا ت آموزش عالي تسهيل وهموار نماید.
  • صفایی و دیگران (1387) در تحقیقی تحت عنوان “طراحي سيستم اندازه گيري عملكرد مناطق شركت آب و فاضلاب مازندران” ضمن بررسي مفهوم سيستم سنجش عملكرد، چند نمونه از سيستمهاي نوين سنجش عملكردكه در دهه هاي اخير استفاده شده است توضيح داده مي شود. شاخصه هاي اندازه گيري عملكرد بر كارت امتيازدهي تعيين مي گردد و با استفاده از روش دلفي و نظر سنجي كارشناسان متخصص، عوامل موثر ارزيابي متوازن براي ارزيابي مناطق شركت آب و فاضلاب مازندران با نظر خبرگان، مطالعه انتخاب مي شود. همچنين از مدل BSCاسناد و مدارك، اهداف شركت و با در نظر گرفتن كليه جوانب فعاليتهايي انجام شده در مناطق استفاده شده است .در اين مدل، 65 شاخصه در شش وجه مالي، مشتريان، يادگيري و رشد، فرآيند مشتركين، فرآيند مهندسي وتوسعه، فرآيند بهره برداري شناسايي شده و با استفاده از روش دلفي بعنوان مهمترين شاخصه ها از بين 188 شاخصه تدوين شده انتخاب شد. وبا استفاده از روش سلسله مراتبي [1](AHP) درصد اهميت) وزن( هر يك از وجوه وشاخصه ها تعيين شد.
  • در تحقیقی با عنوان “بررسی همراستایی مدیریت استراتژیک با اجرای BSC در شرکت سایپا دیزل “ارتباط متغیر های مدیریت استراتژیک و عملکرد بخش های مختلف سازمان با روش BSC بررسی شده است.
  • غفاریان وکیانی(1387) در تحقیقی با عنوان “روشی برای تعیین اهداف استراتژیک درنقشه های استراتژی” ابزاری ساده برای تعیین اهداف استراتژیک ، به عنوان بخشی از طراحی نقشه های استراتژی بر اساس BSC تشریح می شود. ابزای که برای تعیین شاخصهای عملکرد درسازمان کاربرد دارد.
  • کریمی و کریمی (1387) در تحقیقی به بررسی این موضوع پرداخته اند که كارت امتيازی متوازن با نمايش سطح عملكرد سازمانها، مديران را در راستاي بهبود عملكرد واحد مربوطه ياري مي سازد . رويكرد BSC در تعيين جايگاه سازمان اين امكان را فراهم مي آورد تا بتوان از اين ابزار براي عارضه يابي سازمانها بهره گرفت.در اين راستا تنها بايد سعي کرد تا معيارهاي مناسبي براي اندازه گيري عملكرد تعريف و به كار گرفته شود .
  • هیرش و نورالنساء در تحقیقی با عنوان” توسعه و پياده سازيِ كارت امتيازي متوازن براي اندازه گيري بهبود سازماني”درصد رفع این موضوع که در روشهای موجود رتبه بندی وارزیابی بهره وری تنها بر یک شاخص تاکید می گردد از طریق توسعه کارت امتیازی متوازن بپردازند. دراین پژوهش که در ادارات امور آب غرب کشور انجام شده است، از شش مولفه مالی ، فرایندهای داخلی ، مشتری ، آموزش و توسعه ، نیروی انسانی و مدیریت استفاده شده است. پزوهشگر علاوه بر فاکتورهای مالی جهت بهره وری سازمان بر فاکتورهای دیگر نیز تاکید می کنند تا ارزیابی همه جانبه ای از شرکت بدست آورد.
  • نظر پور (1388) در تحقیقی با عنوان “ارائه چهارچوب کارت امتیازی متوازن بر پایه مدل کسب و کار”به ارایه یک کارت امتیازی متوازن بر پایه مدل کسب و کار جهت سهولت در مدیریت استراتژیک و ارزیابی عملکرد درکسب و کارمی پردازد. با شروع از شناسایی انوع ارزش ها در یک چارچوب کسب و کار، استراتژی ها بر پایه ارزش و معیارهای عملکرد را به طورسیستماتیک نشان داده و از نظر ساختاری به چهار وجه کارت امتیازمتوازن شامل مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری تقسیم می شود. این مطالعات به عنوان اولین مقاله جهت پر کردن پل ارتباطی میان مدل کسب و کار و کارت امتیاز متوازن صورت گرفته وراهنمایی مناسب جهت بهبود کارت امتیازی متوازن از طریق شناسایی ارزش، شکل دهی استراتژی و انتخاب معیارهای عملکرد می باشد.
  • احدی و دیگران (1389) در تحقیقی با عنوان” ارزیابی عملکرد شرکت بهره برداري راه آهن شهري تهران و حومه با استفاده ازروش کارت امتیازی متوازن”، ابتدا مفاهیم و اصطلاحات مربوط به ارزیابی عملکرد ومعرفی کارت امتیازي متوازن ومزایاي آن رامورد بررسی قرار داده اند،سپس با استفاده از مراجع و منابع مختلف و با طراحی پرسشنامه ، شاخص هایی براي سنجش عملکرد شرکت بهره برداري متروي تهران در نظر گرفته شده و در نهایت با جمع آوري اطلاعات هر کدام از شاخص ها و تحلیل نتایج مربوط به آنها,فرایند ارزیابی عملکرد شرکت بهره برداري قطارهاي شهري تهران و حومه انجام شده است و نتیجه گرفته اند که با توجه به اینکه از 15 شاخص مورد بررسی حد اقل 5 شاخص در محدوده خارج ازقرار گرفته اند، می توان ادعا نمود عملکرد شرکت بهره برداري مترو حد اقل در5 مورد داراي توازن نمی باشد.
  • پرهیزگاروجزنی (1390) در تحقیقی با عنوان”تبیین نقشه های اجرایی برنامه استراتژیک بنگاهها” ابتدا گزارشهای سیستمBSC شرکت تام ایران خودرو بررسی شده ومشخص گردید که براساس گزارشهای شرکت ، میزان دستیابی سازمان به اهداف و شاخصهای استراتژی در پایان 1388 در حدود 55 درصد بوده است.سپس با تحلیل نتایج پرسشنامه مشخص گردید که از دیدگاه مدیران شرکت ، میزان تحقق اهداف و شاخصای استراتژی در سطح سازمان ، بر اساس مدل BSC و همچنین درهر یک از چهار منظر(مالی ، مشتری ، فرایندهای دخلی ، ورشد و یادگیری ) کمتر ازحد متوسط و نامطلوب بوده است.گزارشهای شرکت ،میزان تحقق اهداف و شاخص های استراتژی را در منظر مالی50 درصد ،در منظر مشتری33 درصد ، در منظر فرایندهای داخلی 57 درصد و در منظر رشد و یادگیری 75 درصد نشان می دهد.

[1]– Analytical Hierarchy Process

۵ دلیل خوب برای تحصیل در رشته MBA

MBA، یا کارشناسی ارشد مدیریت کسب و کار، یکی از مباحث داغ این روزهاست. این امر تمایلیست زودگذر، یا واقعا در دنبال کردن این برنامه آموزشی سودی نهفته است؟ تحصیل در رشته MBA پرهزینه و وقتگیر بوده و شرایط سختگیرانه ای برای ورود به آن در نظر گرفته می‌شود. پس چرا باید تحصیل در رشته MBA را برگزینیم؟
تلاش ما بر این است که پاسخ این سوال را در قالب مزایای کارشناسی ارشد MBA بیان کنیم، به ویژه زمانی که سخن از یک مدرسه تجارت خوب و معتبر در میان باشد. در ادامه ۵ دلیل اصلی را که تحصیل در رشته MBA ارزش همه سختی هایش را دارد مرور می کنیم.

۱ . حقوق بالا

میانگین حقوق یک فارغ التحصیل MBA به میزان قابل توجهی از فردی با مدرک تحصیلی معمولی (حتی مهندسی) بالاتر است. برای فارغ التحصیلان MBA دامنه دستمزد سالانه از ۷۰ هزار دلار (در موسسات دولتی و غیر انتفاعی) تا ۱۲۰ هزار دلار (در مشاوره، امور مالی یا حوزه سلامت) در ایالات متحده امریکا و کمی کمتر در کانادا و اروپا می باشد. این مقدار تقریبا دو برابر میزان مورد انتظار فردی با مدرک دانشگاهی معمولی است. در مورد مدیریت MBA، ظرف ۲ الی ۳ سال شما کلیه مخارج هزینه شده برای تحصیل در این رشته را جبران خواهید کرد (البته اگر تحصیل شما در دانشگاه ها و موسسات خصوصی باشد)، با فرض تحصیل ۲ ساله MBA در یک دانشگاه تجارت معتبر این مقدار به طور متوسط سالانه ۱۰۰ هزار دلار برای شما هیزنه خواهد داشت. در ایران شرایط تحصیل در رشته MBA متفاوت است. اگر شما از طریق شرکت در کنکور سراسری در یکی از کد رشته های روزانه رشته MBA دانشگاه های دولتی پذیرفته شوید، تقریبا برای شما هزینه‌ای نخواهد داشت، اما با فرض تحصیل در مقطع شبانه دانشگاه های سراسری و یا تحصیل در دوره های آزاد موسسات آموزش عالی خصوصی تحصیل در رشته MBA در مقطع کارشناسی ارشد برای شما سالانه حدود ۶ میلیون تومان هزینه خواهد داشت.

۲ . فرصت های شغلی بهتر

این مزیت در راستای مزیت اول پیش می رود و در واقع دلیل مزیت اول است. فارغ التحصیلان MBA با تکیه بر صلاحیت هایشان شانس بیشتری برای رسیدن به یک شغل مدیریتی سطح بالا و حفظ این سمت دارند. برآورد شده است که ۷۰% فارغ التحصیلان MBA در جهان مدیران ارشد یا اعضای هیئت مدیره هستند. چنین فرصت های شغلی، حقوق و مزایای بالاتر، و البته، مسئولیت و ساعات کاری بیشتر را در پی خواهد داشت.
چه قصد ارتقاء وضعیت شغلی به پستی مدیریتی را دارید، یا می خواهید حرفه جدیدی را دنبال کنید، مدرک و تحصیل در رشته MBA می تواند شانس شما را برای دستیابی به اهدافتان افزایش دهد.

۳ . شبکه تجاری مستحکم تر

به عنوان یک دانشجوی MBA فرصت های فوق العاده خوبی برای ساخت شبکه ای از روابط خواهید داشت. تحصیل در این رشته شناخت و تعاملی متناسب در راستای اهداف اصلی برنامه (که به تقویت قابلیت شما در زمینه مدیریت کسب و کار می انجامد) با همکاران (مدیران ارشد آینده)، اساتید و کارکنان آموزشی (افرادی اغلب نیرومند در زمینه تجارت با تجربیاتی ارزشمند) را در پی دارد. علاوه بر این، اگر تحصیل در رشته MBA شما از نوع پاره وقت، در کنار حرفه شما و یا بخشی از برنامه شرکت محل کارتان نیست، در طول دوره کارآموزی، که معمولا بخشی از این برنامه است، موقعیت هایی طلایی برای آشنایی با کارفرمایان مختلف خواهید داشت. آخرین، و نه کم اهمیت ترین نکته اینست که به شبکه گسترده ای از فارغ‌التحصیلان آن برنامه MBA یا برنامه های دیگر دسترسی پیدا می کنید (افرادی حرفه ای با سمت های کلیدی که شما بواسطه تحصیل MBA با آنها ارتباط برقرار کرده اید). این شبکه تجاری گسترده و در عین حال مستحکم با کمک به روند انتقال مستقیم اطلاعات مرتبط با زمینه کاریتان و ایجاد شانس بیشتر جهت تصرف بهترین موقعیت های شغلی، اثرش را نشان خواهد داد.

۴ . فراگیری دانش و مهارت های جدید

ممکن است این مزیت را امری پیش پا افتاده ببینید و با خود بگویید که مگر بقیه برنامه های تحصیلی قرار است کاری جز این انجام دهند؟ حق با شماست، هدف سایر برنامه های آموزشی نیز همین است، اما تحصیل در رشته MBA متفاوت خواهد بود چراکه حرفه ای های این رشته اغلب افرادی جوان با سوابق کاری کم (دو یا سه سال، و یا بیشتر) هستند، و گاهی حتی کارمندان ارشدی پرانرژی که به دنبال چالش می گردند. طبیعت انسان بگونه ایست که اندکی پس از آغاز یک زندگی حرفه ای (حتی به اندازه ۲ سال) خود را با یک روند تکراری مطابقت می‌دهد و وارد حاشیه امنیت می‌شود. این امر تمایل شما برای یادگیری و کسب مهارت های جدید را محدود می کند. تحصیل در کارشناسی ارشد مدیریت MBA شما را وادار خواهد کرد که حاشیه امنیت را ترک کرده، با تازه ترین مشکلات دست و پنجه نرم کنید، جدیدترین تکنیک های مدیریتی را بکار ببندید، و بطور مداوم خود، عمل، و راهکارهای خود را به چالش بکشید. این امر حتی پس از فارغ التحصیلی شما نیز ادامه خواهد یافت، چراکه تحصیل در رشته MBA شما را در راهی قرار می‌دهد که این چالش را همواره همراه خودتان احساس کنید و بی وقفه به دنبال بهبود وضعیت خود باشید.

۵ . کسب دیدگاهی جامع نسبت به تجارت و کسب و کار جهانی

همانطور که پیش از این اشاره شد، بواسطه تحصیل در رشته MBA شما بخشی از یک شبکه بزرگ حرفه‌ای‌ها و شرکت‌ها خواهید شد و بطور مداوم با جدیدترین روش‌های حل مساله خود را به چالش خواهید کشید. در کنار هم قرار گرفتن این عوامل سبب می‌شود که به دیدگاهی جامع نسبت به تجارت و کسب و کار جهانی دست بیابید، درکی عمیق و یک تلقی ویژه از تغییرات جزئی این محیط. دستیابی به چنین دیدگاه و حساسیتی بدون صرف زمانی طولانی امکان پذیر نیست. همچنین، به عنوان یک کارمند، دسترسی شما به اطلاعات محدود است. به عنوان یک دانشجو یا فارغ التحصیل MBA داشتن چنین بصیرتی نه فقط برای شما، بلکه برای هر کارفرمای بالقوه ای، یک دارایی ارزشمند محسوب می‌شود.
اگر از آن دست شخصیت‌هایی هستید که می توانند از پس مسئولیت‌های سنگین یک پست ارشد مدیریتی، و باقی ماندن در چرخه بی پایان یادگیری و پیشرفت بر بیایند، پس احتمالا گزینه های مناسبی برای تحصیل در رشته MBA خواهید بود.

شرایط تغییر رشته یا گرایش برای دانشجویان کارشناسی

شرایط تغییر رشته یا گرایش برای دانشجویان کارشناسی

دانشجویان کارشناسی پیوسته امکان تغییر گرایش یا رشته خود را در همان گروه آزمایشی دارند اما این امکان برای دانشجویان کارشناسی ناپیوسته وجود ندارد.

به گزارش مهر، بر اساس ماده 25 آیین نامه کاردانی و کارشناسی دانشجوی دوره کاردانی و کارشناسی پیوسته با داشتن شرایط زیر می تواند از یک رشته یا گرایش به رشته یا گرایش دیگر تحصیلی در آن گروه آزمایشی یا در یک گروه آزمایشی دیگر و در همان موسسه تغییر رشته یا گرایش دهد.
الف)وجود رشته یا گرایش مورد تقاضای دانشجو در همان موسسه
ب) کمتر نبودن نمره اکتسابی دانشجو در آزمون سراسری از نمره کشوری آن رشته یا گرایش در موسسه(در سال پذیرش)
ج) امکان ادامه تحصیل دانشجو در سنوات مجاز باقیمانده د) موافقت گروه آموزشی و تایید شورای آموزشی موسسه

تبصره: دانشجو در هر دوره تحصیلی فقط برای یک بار می تواند با رعایت شرایط فوق، تغییر رشته یا گرایش دهد. ماده 26: تغییر رشته در دوره کارشناسی ناپیوسته ممنوع است، اما تغییر گرایش با داشتن شرایط و ضوابط ذکر شده در ماده 25 امکانپذیر است.

تغییر رشته به کارشناسی ارشد روانشناسی

تغییر رشته به کارشناسی ارشد روانشناسی

رشته روانشناسی به دلایل زیادی جذابیت بالایی دارد. برخی در هنگام انتخاب رشته کارشناسی به دلیل اعتقادات و نظرات دیگران ممکن است رشته ای را انتخاب کرده باشند که با علاقه آنها هماهنگ نبوده است. مثلا ممکن است رشته فنی خوانده باشند در حالی که به علوم انسانی علاقه داشته اند. یا حتی از بین داوطلبان علوم انسانی ممکن است به هر دلیلی رشته های دیگری را انتخاب کرده باشند. اما به هنگام کنکور ارشد بسیاری از این افراد فرصت می یابند تا به دنبال علاقه خود بروند چرا که در سنی قرار دارند که می توانند آزادانه تر و با دید بازتری رشته خود را انتخاب کنند. عده ای هم هستند که فقط قصد ادامه تحصیل دارند و به دنبال کار نیستند و می خواهند رشته ای بخوانند که بتواند در زندگی شخصی شان کمک کننده باشد. برخی هم فقط می خواهند ارتقای مدرک و شغل بدهند و رشته روانشناسی را نسبت به رشته کارشناسی خود راحت تر می بینند و غیره.

بنابراین انگیزه های مختلفی برای تغییر رشته وجود دارد. گرچه انگیزه در نوع رفتار و تلاشی که برای کنکور خواهد شد قطعا تاثیرگذار است اما در اینجا قصد نداریم که این افراد را از هم مجزا کنیم چرا که انگیزه های مختلف در سایر کسانی که تغییر رشته ای نیستند هم وجود دارد! بنابراین به صورت کلی این نوشته متعلق به تمام کسانی است که از رشته ای غیرمرتبط به روانشناسی تغییر رشته می دهند و قصد دارند در آزمون کارشناسی ارشد مجموعه روانشناسی شرکت کنند.

آیا انتخاب درستی کرده ام؟

این اولین و مهمترین سوالی است که باید به آن پاسخ دهید. شما چهار سال را در رشته ای گذرانده اید که به هر دلیلی قصد دارید آن را تغییر دهید. در حال حاضر، آیا مطمئن هستید که می خواهید سال های آینده را صرف رشته دیگری کنید؟ چقدر روانشناسی را میشناسید؟ تفاوت گرایش ها را می دانید؟ با بازار کار این رشته چقدر آشنایی دارید؟ باید قبل از تصمیم گیری به این سوالات پاسخ دهید.

اول اینکه آنچه درباره روانشناسی به صورت عام می دانید و در کتاب های بازاری می خوانید چیزی نخواهد بود که در سال های آتی می خوانید! گرچه وقتی وارد رشته روانشناسی می شوید در مسیری قرار می گیرید که ممکن است کتاب هایی از این دست را بیشتر بخوانید اما آنچه در دانشگاه و در کتاب های درسی می خوانید اینها نیست. چند کتاب منبع را تهیه کنید و نگاه روزنامه واری بکنید. یک کتاب که درباره اختلالات روانی نوشته شده است (مثلا کتاب های درس آسیب شناسی) یک کتاب که درباره رشد و مراحل تحول یا کودکان نوشته شده باشد (مثلا کتاب های درس روانشناسی رشد) نظریه های شخصیت، روانشناسی بالینی و و غیره را تهیه کنید و با کتب دانشگاهی آشنا شوید.

اگر قصد کار کردن دارید بازار کار را بررسی کنید. در این رشته توانایی شخصی بیش از هر چیزی در پیدا کردن کار تاثیر گذار است. به نظر من در این رشته پول زیاد و جای کار بسیاری وجود دارد، اما نه برای هر کسی! شما می خواهید چه کار کنید؟ می خواهید سریع پولدار شوید؟ قطعا نباید روانشناس شوید! می خواهید مطب بزنید و کار بالینی کنید؟ توانایی شخصی خودتان را بررسی کنید. شما باید مراجع را جذب و حفظ کنید بنابراین نه مدرک نه رتبه نه پول هیچ کدام اینها برای شما مراجع نمی سازند! اگر مهندسی کامپیوتر بخوانید قطعا کار با کامپیوتر را یاد می گیرید اما اگر روانشناسی بخوانید لزوما کار با انسان را یاد نمی گیرید! بنابراین بازار کار و توانایی شخصی خودتان و انگیزه کاری خودتان را بررسی کنید. شاید هم می خواهید کارهای جانبی کنید، مثل کارگاه برگزار کردن، تدریس، کارهای آموزشی و غیره. اینها هم هر یک مهارت های خودش را لازم دارد.

اگر فقط قصد ارتقای شغلی، حقوق و مدرک دارید بررسی کنید که رشته مناسبی را انتخاب کرده اید یا نه. قبولی در ارشد روانشناسی آنقدر برای شما راحت هست یا می توان رشته دیگری پیدا کرد؟ ظرفیت ها را بررسی کرده اید؟ مثلا برای شما گرایش عمومی بهتر از بالینی است چرا که ظرفیت بیشتری دارد. بنابراین فقط به تصور عموم که روانشناسی آسان است اتکا نکنید! البته اگر دانشگاه های غیر از دولتی را انتخاب می کنید کار آسانی دارید ولی در دانشگاه های دولتی رقابت بالایی وجود دارد.

گرایش های روانشناسی چیست و انتخاب آنها به چه شکل است؟

مجموعه روانشناسی شامل گرایش های بالینی، بالینی کودک و نوجوان، خانواده درمانی و عمومی است. سه گرایش اول در تمام دروس و ضرایب مشترک هستند و تفاوت گرایش عمومی هم تنها این است که به جای درس بالینی، درس عمومی را پاسخ خواهید داد. شما در دفترچه تنها به دروسی پاسخ می دهید که برای این گرایش ها ضریب دارند. می توانید هر دو درس عمومی و بالینی را هم پاسخ دهید. در هر حال برای شما در هر دو گرایش عمومی و بالینی رتبه محاسبه می شود. در موقع انتخاب رشته پس از کنکور، می توانید روانشناسی بالینی کودک و خانواده درمانی را نیز انتخاب کنید.

منابع مطالعاتی چه هستند و کدام یک از دروس مهم تر است؟

برای این سوال می توانید در بخش کنکور ارشد در فهرست سایت، منابع پیشنهادی را مطالعه کنید. دروسی که برای ارشد روانشناسی بالینی، روانشناسی بالینی کودک و نوجوان و خانواده درمانی باید مطالعه بفرمایید و ضرایب آنها شامل این موارد است: آسیب شناسی روانی و کودکان استثنائی (۲) روانشناسی رشد (۲) روانشناسی بالینی (۳) فیزیولوژی و انگیزش و هیجان (۱) آمار و روش تحقیق (۱) علم النفس (۱) زبان تخصصی (۲). برای گرایش عمومی به جای درس بالینی، درس روانشناسی عمومی (۲) جایگزین می شود.

 شاید با نگاه به ضرایب فکر کنید که دروسی با ضریب یک مهم نیستند اما این دروس جزو نقاط ضعف رقیبان شماست و قطعا می تواند در نتیجه شما تاثیرگذار باشد چرا که باقی دروس را همه می توانند به میزان یکسان پاسخ دهند. برای شما که تغییر رشته ای هستید به خصوص این دروس ضریب یک می توانند شما را متمایز کنند. مثلا اگر از رشته های تجربی آمده اید می توانید روی درس فیزیولوژی و انگیزش و هیجان حساب کنید. یا اگر از رشته فنی آمده اید در آمار قوی هستید. مخصوصا برای دوستانی که کارشناسی رشته های زبان انگلیسی داشته اند فرصت بسیار خوبی است که از این درس درصد بالایی کسب کنند که بسیار تاثیرگذار خواهد بود.

چطور مطالعه را شروع کنم؟

این یک حرف شایع است که من تغییر رشته ای هستم و با بقیه فرق دارم! صحبت اینجا کمی سخت است و به ناچار افراد به چند دسته تقسیم می شوند. اگر شما رتبه خوب و دانشگاه برتر می خواهید باید زودتر شروع کنید و برنامه مطالعاتی متفاوتی انتخاب کنید. اگر قرار است مطالعه کاملی داشته باشید ابتدا از هر درس اولویت اول را تهیه کنید و یک دور روزنامه وار بخوانید. این دوره باعث می شود که متوجه بشوید با کدام درس ها مشکل دارید که وقت بیشتری برایش اختصاص دهید و هر درس در مورد چه چیزی است، به کلاس احتیاج دارد یا نه و غیره. این دوره می تواند طی یک ماه در شروع مطالعه انجام شود یا به مدت طولانی تر مثلا از اول سال تا شروع تابستان. پس از آشنایی با دروس تفاوت زیادی با سایر داوطلبان ندارید و همان نکاتی که برای آنها ذکر شده برای شما نیز مفید است اما اگر اینطور نیست، زمان کمی دارید یا قصد قبولی در دانشگاه های برتر را ندارید، به همین میزان از روش بهینه مطالعه که در سر طیف قرار دارد دور می شوید و مطالعه با زمان کمتر و منابع کمتری را دنبال می کنید. در این مورد خواندن صرف خلاصه کتاب ها هم کمک کننده است.

آیا امکان قبولی من هست و چقدر با سایر داوطلبانی که رشته مرتبط دارند در کنکور و یا کار بالینی فاصله دارم؟

پاسخ این سوال در تعداد کسانی که با رشته غیرمرتبط نه تنها قبول شده اند بلکه توانسته اند رتبه های عالی و تک رقمی به دست بیاورند مشخص است. در بین کسانی که به انها مشاوره داده ام یا میشناسم رشته های مختلف شامل دامپزشکی، مهندسی، مدیریت و حسابداری، زبان انگلیسی و غیره وجود داشته است. فاصله شما با سایر داوطلبان در کنکور تنها با تلاش شما جبران می شود. فاصله در کار بالینی هم تنها به توانایی شخصی شما وابسته است و بس. در زمینه پروانه کار گرفتن شما تنها یک تفاوت با سایرین دارید. اینکه باید آزمونی از طرف سازمان نظام روانشناسی را بگذرانید. در باقی زمینه ها شخصا فکر میکنم می توانید با گذراندن کارگاه و مطالعه فاصله را کاهش دهید و قطعا هیچ محدودیتی ندارید.

مديريت آموزشي

مديريت آموزشي

پيشنيه مديريت آموزشي

نهضيت مديريت علمي و اصولي كه تبليغ مي كرد مديريت آموزشي را متأثر ساخته و توجه انديشمندان و محققان آموزشي را به خود جلب نمود. هواداران مديريت علمي در نظامهاي آموزشي به كاربرد اصول آن همت گماشتند. آنها مدرسه را مشابه كارخانه تلقي مي كردند كه در آن دانش آموران مانند مودا خام، بايد در فراگيري آموزش و پرورش، متناسب با كيفيات و مشخصات مورد انتظار جامعه تغيير و تحول پيدا كنند. بنابراين نظامهاي آموزشي بايد براي تحقق اين هدف، كاركنان واجد صلاحيت، ابزارها و روشهاي فني ويژه مورد نياز با معيارها و استانداردهاي از پيش تعيين شده فراهم سازند.

با تلاش و همت اين افراد، در تاريخ مديريت و رهبري آموزشي ايالات متحده دوره‌اي به وجود آمد كه عصر پرستش كارآئي نام گرفت.

طالبان اوليه مديريت آموزشي، گرچه دقت نطر مهندسان انسان را نداشتند ولي همانند مديران عملي تيلور رفتار سازمان آموزشي را مورد تجزيه و تحليل قرار مي دادند، و سعي مي كردند كه اصول مديريت علمي را در محيط هاي آموزشي پياده كنند. و پيشنهادهايي در جهت انجام امور به حداكثر رساندن كارآيي اراده‌اند.

تجزيه و تحليل مدارس به سويله ريموند كالاهان در سالهاي 1910 تا 1930 فعاليتهاي غلمي متأثر اصول مديريت علمي را به خوبي نشان مي دهد. با اين حال تا سال 1940 مديريت آموزشي تحت تأثير مطالعات هارتون قرار داشت. مديريت دموكراتيك تصميم‌گيري دموكراتيك و تدريس دموكراتيك شعار اين دوره بود تا سال 1950 مديريت آموزشي بيشتر تحت تأثير فرضيه هاي تئوريك قرار داشت. ولي در سالهاي 1950 تا 1960 رفتار گرايان پا به عرصه وجود گذاشتند و نهضتي جدي براي مطالعه و تدريس مديريت آموزشي به وجود آوردند و از اين طريق مفاهيم زيادي از ديگر رشته هاي علمي در مورد و مديريت آموزشي گردآوري شد.

در دهة 1970 بحرانهاي اجتماعي و سياسي مانند بحرانهاي نفتي و ركور اقتصادي در غرب مطالعات تئوريك و عملي در مديريت آموزشي را تحت تأثير قرار داد و انتقاداتي نيز بر رويكرد علوم رفتاري مطرح گرديد به طوري كه «گريفتيز» مديريت آموزشي را تا سال 979 به عنوان رشته اي در آشوب روشنفكري توصيف مي كند.

ولي در سال 1979 با انتشار مقاله اي از طرف وران ادمونرز كه رهبري قوي داري در يكي از خصوصيات مدارسي كه در زمينه تدريس، اثر بخش بودند معرفي كرد.

اين موضوع نقطه عاطفي شد كه توجهي تجدد به مديريت آموزشي را جلب نمود و در اواسط دهه 1980 منجر به ظهور رهبريت آموزشي تدريس گرا گرديد كه استاندارد آموزشي جديدي براي مديريت تعيين مي كرد. در اين الگو مدير مهمترين منبع دانش براي رشد برنامه هاي آموزشي مدرسه تلقي مي گرديد. در ايالات متحده مراكز آموزشي ايجاد گرديد كه بتواند توانايي هايي از قبيل توانايي بهبود بخشيدن روشهاي تدريس معلمين و … داشتن انتظاراتي بيشتر از عملكرد معلمين و دانش آموزان سرپرستي نزديك در كلاسهاي درس، هماهنگي مواد درسي نظارت بر پيشرفت تحصيلي دانش‌آموزان را در مديران پرورش دهند.

به لحاظ ظهور متغيرهاي محيطي جديد در دهة 1990، بطور كلي عقيده گروهي بر اين است كه نظام آموزش و پرورش دانش اموزان را به طور كارا و مؤثر براي ايفاي نقششان در جامعه آينده آماده نمي كند، از اين رو سياستگذاران آموزشي بر آن شدند تا فرصتهاي اساسي و زيربناي آموزشي و پرورش را مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار دهند.

پيشنهادهاي اين افراد بر اين فرض استعداد است كه نياز بيشتري به روشهاي پويا وجامع در تدريس و يادگيري وجود دارد، در نتيجه مواردي چون تفويض اختيار از نواحي آموزش و پرورش به ندارس در ارتباط با تصميم گيريهاي مرتبط با مواد درسي، افزايش نقش معلمين و والدين در فرآيند تصميم گيري و تأكيد بيشتر بر تدريس پويا و يادگيري فعالانه را پيشنهاد مي كنند.

اداره مراكز آموزشي از گذشته هاي دور يعني از همان زمان كه اولين آموزشگاه هاي بوجود آمده صورت مي گرفته است. اما توجه بيش از حد به مديريت آموزشي در واقع بعد از انقلاب صنعتي در قرن هجدهم و شروع آموزش و پرورش همگاني آلمان، انگلستان، فرانسه و آمريكا بود كه به تربيت مديران آموزشي همت گماردند.

دركشور ما توجه به مسأله مديريت آموزشي تقريباً از 35 سال پيش ابتدا از طريق ورودي و سپس ايجاد رشته هاي تحصيلي دانشگاهي آغاز گرديد. اخيراً در پي گسترش روز افزون نظام آموزشي ضرورت بهسازي كيفيت نتايج آموزشي مسئله مديريت و رهبري آموزشي در آموزش و پرورش بارندگي و رشد  توسعه اقتصادي و… توجه چنداني نداشته است. اكنون با تغييرات و تحولات جهاني و اجتماعي دريافته است كه مديريت آموزشي فعاليتي است پويا كه بايد همه وظايف مربوط به آن مانند:برنامه ريزي«تعيين هدفها»، سازماندهي، هماهنگي، هدايت، و رهبري، نوآوري و ايجاد انگيزه و ..و كاملاً در نظر گرفت.

تعريف مديريت آموزشي

مديريت با توجه به آموزشهاي حاكم بر جوامع و زيربناي اعتقادي و فلسفه اجتماعي آن تعريف مي شود به زعم دكتر كمبل و اين مديريت آموزشي داراي معاني و مفاهيم مختلفي است و هركس برحسب تجربيات و احتياجات و مقاصد خود براي آن مفهومي را در نظر مي گيرد.

فرهنگ لغات بين المللي تعليم و تربيت مديريت آموزشي راه بكار بردن تكنيكها و روشهاي اداره سازمان هاي تربيتي با در نظر گرفتن هدفها و سياستهاي كلي تعليم و تربيت تعريف مي كند.

از نظر كنزويچ مدير آموزشگاهي فرآيند اجتماعي مربوط به هويت دادن، نگهداشتن، برانگيختن كنترل كردن و وحدت بخشيدن تمام نيروهاي رسمي و غير رسمي انساني و مادي سازمان يافته در يك نظام واحد و يكپارچه مي باشد كه براي دستيابي به هدفهاي از پيش تعيين شده طراحي است.

دكتر مير كمالي مديريت آموزشي را«فرآيندي اجتماعي مي داند كه با بكارگيري و مهارتهاي علمي، فني و هنري كليه نيروهاي انساني و مادي را سازماندهي و هماهنگ نموده و با فراهم آوردن زمينه هاي انگيزش رشد، با تأمين نيازهاي منطقي فردي و گروهي معلمان، دانش آموزان و كاركنان به طور صرفه جويانه به هدفهاي تعليم و

تربيت مي رسد.»

دكتر واينر بر اين اعتقاد است هر عملي كه بتواند معلم را در امر آموزش يك قدم پيش‌تر ببرد مدير و رهبر آموزي خوانده مي شود»هدايت و رهبري آموزش در محيط مدرسه محدود به فردي كه عنوان مدير يا راهنما را دارد نمي شود. از نظر وي رئيس آموزش و پرورش، مدير مدرسه، دبيران، متخصصين وسايل سمعي و بصري فيلم هاي آموزشي، كتابدار و حتي سرايدار مدرسه كه بتواند قدم در امر آموزش بردارد رهبر و مدير آموزش تلقي مي گردد به اين دليل كه هر يك از آنان به گونه هاي مختلف مي‌توانند دبيرران و همكاران خودشان را در جهت آموزش دانش آموزان ياري كنند.

دكتر علاقه بند در تعريف مديريت آموزشي مي گويد:

مديريت آموزشي عبارت است از فرآيند برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، نظارت ارزشيابي و در مجموع اداره كردن كليه امور و فعاليت هاي مربوط به اموزش و پرورش در كتاب رهبري و مديريت آموزشي تأليف دكتر سيد محمد مير مكالي مديريت آموزشي اينچنين شده است:

مديريت آموزشي فرآيندي است اجتماعي كه با استفاده از دانش مديريت و تجربه عملي و با آگاهي و بهره گيري از علوم تربيتي، كليه امكانات و منابع مادي و انساني در جهت تقويت و ياري و بهبود تعليم و تربيت هم سو و هماهنگ نموده و براي رسيدن به اهداف آموزشي محيط مساعد مناسب را فراهم مي سازد.

در كتاب مديريت در آموزش و پرورش تأليف آقاي دكتر صافي ص 9 مديريت آموزشي اينچنين تعريف شده است: «مديريت آموزشي عبارتست از كاربرد اصول، نظريه ها و روشهاي مناسب مديريت در سازمانهاي آموزش و پرورش.

همه متخصصين امور آموزشي، دستيابي به اهداف تعليم و تربيت را خدف عمده و روشن مديريت آموزشي مي دانند . اين در حالي است كه بسياري از مديران آموزشي مدارس ما نظر روشن و قاطعي دربارة اهداف سازمانهاي آموزشي ندارند، جالب آنكه عده اي از اين مديران در حاليكه نمي دانند وظيفه و كار اصلي شان در مدرسه چيست فكر مي كنند به اندازه كافي از مدرسه و اهداف آن اطلاع كافي دارند.

معمولاً مديران مدارس وظيفه اصلي خود را ثبت نام، تعيين كلاسها، تقسيم دانش آموزان، رسيدگي به حضور و غياب، آماده ساختن به موقع كلاسها، حل مسائل روزمره و عادي، اجراي بخشنامه اي ارسالي اداره آموزش و پرورش، ثبت كارنامه ها و دفاتر امتحاني، اعلام به موقع نتايج مي دانند.

«و از آنجا كه هدفهاي آموزش و پرورش عميقاً تجزيه و تحليل نمي شود، مديران به كارهاي سطحي و روبناي سرگرم و از اهداف اصلي باز مي مانند؟

وظايف مديريت آموزشي:

منظور از وظايف مديريت اشاره به فعاليتهاي مهم و اساسي است كه در نيل به اهداف سازمان ضرورت دارد اما در اينكه كدام «كاركرد» Function مديريت مهم است ميان صاحبنظران اختلاف نظر وجود دارد و برخي چون هنري فايول Henry Fayol يعني اولين كسي كه وظايف مديريت تقسيم و تعريف كرده است معتقدند كه وظايف اساسي در مديريت عبارتند از:

1-برنامه ريزي (planing)

يعني تعيين هدف، يافتن و ساختن راهها و وسائلي كه رسيدن به هدف را امكان را امكان پذير مي سازد و همچنين و پيش بيني كارهايي كه بايد در آينده انجام گيرد.

2-سازماندهي (organization)

يعني تركيب و تخصيص افراد و منابع و امكانات، ميان افراد و واحدهاي مختلف سازمان و همچنين هماهنگي ميان آنها به منظور كسب اهداف سازمان .

3-فرماندهي (precting)

شامل عمل مداوم اخذ تصميم خاص يا كلي و صدور دستور به منظور هدايت و رهبري سازمان و همچنين ايجاد انگيزه و رغبت در زيردستان جهت رسيدن به اهداف سازمان .

4-هماهنگي coordingating

يعني به هم پيوستن و وحدت بخشيدن همة امكانات و منابع مادي و انساني و همچنين فعاليتها و كوششهايي كه براي رسيدن به هدف سازمان ضرورت دارد.

5-كنترل كردن (controling):

يعني رسيدگي به اينكه آيا كليه برنامه ها و عمليات انجام شده طبق مقررات و دستورالعمل صورت مي گيرد يا نه؟

«تحقيقات نشان داده است كه مديران آموزشي از آنچه شرح وظايف براي آنان تعيين نموده است مسئوليتهاي گسترده تري بر عهده دارند.»

مديران آموزشي علاوه بر تعقيب وظايفي مانند برنامه ريزي، سازماندهي، نظارت و كنترل، انگيزش، ارتباطات هدايت و تصميم گيري وظيفه دارند و به كيفيت امر آموزش و يادگيري توجه خاص مبذول دارند. مديران اموزشي بايد توجه داشته باشد كه ساختار سازماني، وسايل و تجهيزات آموزشي، جو سازماني، امكانات و تسهيلاتي هستند كه براي آموزش بهتر مي توان آنها را در اختيار گرفت.

اكثر دبيران و ديگر اعضاي سازمان براي تحقق امر تدريس و آموزش بهتر داراي استعداد بالقوه بالفعل بيشتري هستند، موانع بسياري از قبيل جو نامناسب سازماني، عدم علاقه مندي دبيران به امر آموزش و تدريس، نبود فكر خلاق، نبود حسن رابطه با مدير، اعمال تبعيض از طرف مدير، پايبندي دبير به نگرش و باورهاي شخصي، عدم وجود ارزشيابي مؤثر و بر انگيزاننده، وضع اقتصادي نامطلوب، عدم عدالت اجتماعي و بسيار مسايل ديگر باعث مي شود كه دبيران و ديگر اعضاي سازمان آموزش از تمامي توان و استعدادهاي خود در امر تدريس و آموزش استفاده نكنند، بنابراين مدير آموزشي وظيفه دارد تا آنجا كه به حيطة كاري او مربوط مي شود با برقراري روابط انساني با اعضاي سازمان در رفع محدوديتها و موانع تلاش كند و با ايجاد يك محيط آموزشي سرشار از احساسات و عواطف انساني به شكوفايي و آزاد ساختن استعدادهاي اعضاي سازمان خود كمك كند. مديريت آموزشي براي ارتقاء و كيفي آموزش و پرورش يك الزام است، ابعاد پيچيده و گسترده وظايف آموزشي به مديراني با بينش عميق و انعطاف پذيري تؤام با دانش مديريت نياز دارد .

از اين رو وظايفي را كه بر مديريت آموزشي قايل شده اند اشاره مي شود:

1-نظارت و راهنمايي دبيران يا معمان

2-برنامه ريزي آموزشي

3-روابط اجتماعي و فرهنگي در مناسبات انساني

4-ايجاد و استقرار تغيير

5-ارزشيابي

6-اجرايي

7-ميانجي و ياور در حل مشكلات، بحرانها و تعارضات

8-حسابرسي و كنترل امور مالي و بودجه و پشتيباني تداركاتي

9-مشاوره و راهنمايي تحصيلي، شغلي، روحي و رواني دانش آموزان

10-رشد سازماني و امور كاركنان

در جاي ديگر هدف اصلي مديريت آموزشي را تسهيل و پيشبرد او آموزش و يادگيري دانسته و وظايفي را كه مستقيماً با فعاليتهاي آموزشي و پرورشي ارتباط مي يابند به شرح زير بيان مي كند.

1-برنامه آموزشي و تدريس

2-امور دانش آموزان

3-امور كاركنان آموزشي

4-روابط مدرسه- اجتماع

5-تسيلات و تجهيزات آموزشي

6-امور اداري و مالي

سرانجام دكتر واينر در يك تعريف كلي وظايف مديران آموزشي را پنج دسته، مهارت در رهبري مهارت در استفاده زا روابط انساني، مهرات در روباط گروهي، مهارت در امور استخدامي و مهارت در ارزشيابي تقسيم نموده است در نظر او وظايف مديران به قرار زير است:

1-استفاده از عقايد و نظريات معلمان

2-ايجاد محيط خلاق و پويا

3-تعيين اهداف مشترك

4-معرفي صاحبان عقايد و آراي جديد به معلمان

5-شركت در كلاس به دعوت خود معلم

6-اراده منابع حاوي عقايد و نظريات جديد

7-ارائه روشهاي جديد مقابله با مشكلات به معلمان

8-تقويت روحي كاركنان مدرسه

9-تشكيل كارگاه هاي آموزشي

10-تشكيل شوراهاي مربوط به امور درسي

11-تشكيل گروهي از معلمان جهت مطالعه و بررسي برنامه درسي مدرسه

12-احترام فوق العاده به مقام معلم و دانش آموزان

13-توجه به مشكلات عاطفي و خصوصي معلمان

14-جلب همكاري والدين و ساير مردمن اجتماع در امور مدرسه

15-هدايت كاركنان و پيدا كردن طريقه هاي مؤثر انجام كار

16-داشتن مهارت در استفاده از روشهاي ارزشيابي

17-تعيين موازين و ضوابط ميزان پيشرفت كار


ضرورت توجه به مديريت آموزشي

بر طبق اطلاعات وزارت آموزش و پرورش آمار دان آموزان در سال 1380 به پيش از 25 ميليون رسيده است. افزايش تعداد دانش آموزان، گسترش واحدهاي آموزشي و اداري و افزايش متوليان آمورشي نياز به مديران آموزشي بيشتري براي اداري مدارس در دوره هاي مختلف تحصيلي ايجاب مي كند در نتيجه اهميت توجه به مديريت آموزشي را از نظر كمي و كيفي بيش از پيش نمايان مي كند.

 

سبكهاي مديريت و رهبري

سبك هنجار مدار:

اين سبك با تكيه بربعد هنجاري به انتظارات سازمان اهميت مي دهد و بر اين فرض استوار است كه براي رسيدن به هرفهاي سازمان مي توان رويه ها، دستورالعمل ها و مقررات مناسب با وظتيف و انتظارات نقشهاي سازماني درآميخت و از كاركنان سازمان خواست كه در انجام وظايف خود آنها را دقيقاً رعايت كنند لذا در اين سبك نيازمنديهاي سازمان سازگاري با توقعات و انتظارات آن بر ارضاي نيازها و احتياجات افراد مقدم بوده و ملاك موفقيت مدير با توجه به اين سبك سازگاري رفتار با انتظارات سازمان است و كمال زير دست تبعيت از قوانين مي باشد.

سبك فرد مدار:

اين سبك بر بعد شخصي تأثير كرده انگيزه ها و نيازهاي فردي كاركنان سازمان را مورد توجه قرار مي دهد و بر اين فرض استقرار است كه موقعيت سازمان به جاي اينكه بر اجراي دقيق مقررات سازماني و تبعيت كامل از انتظارات سازمان  وابسته باشد بيشتر به افرادي بستگي دارد كه در سازمان به كار اشتغال دارند لذا در اين سبك بيشتر تأكيد بر بعد تشخيص و توجه به انگيزه هاي افراد سريعترين راه براي نيل به هدفهاي سازمان به كاركنان مي باشد و كمال و برتري زير دستان به ميزان كارآمدي و شايسته بودن آنها است.

سبك موقعيت مدار :

سبك متغيري است كه با توجه به موقعيت و شرايط به تناوب به هريك از بعدهاي هنجاري و شخصي تأكيد مي كند. چون هدفهاي بايد تحقيق يابد ضروري است كه به انتظارات سازمان توجه شود و چون انتظارات سازماني بوسيله افراد برآورده مي شوند. لذا توجه انگيزه ها توانائي ها و مهارتهاي آنها لازم مي آيد. هدف كلي استفاده از امكانات هر بدو بعد(هنجاري و شخصي) براي انجام وظيفه و دستيابي به هدفهاست. بنابراين سبك موقعيت مدار به اقتضاي وضعيت و شرايط تأكيد خود را از يك بعد به

بعد ديگر انتقال مي دهد و با توجه به موقعيت عمل مي كند.

 

ويژگيهاي مدير موفق با توجه به سبك هنجار مدار؛

مديران پيرو سبك هنجار (سبك كلاسيك)

در ارتباط با زير دستان به شيوة سنتي عمل مي كنند، ارتباط آنان با معلمين و ساير افراد از مجراي سلسله مراتب اداري است. اين امر اگرچه براي تحكيم وحدت فرمان و كنترل كار ضروري است ولي موجب پايين آمدن روحيه افراد و مانع ابتكار و نوآوري آنان مي گردد، چنين مديراني در مدرسه تنها داراي يك بعد از ابعاد لازم براي اقتدار و حكومت را دارند و آن نيز ناشي از اقتدار مقام و سمت مديريت است ولي فاقد بعد ديگر كه مستلزم نفوذ و احترام قلبي سايرين به آنان (مدير) است مي باشند.

 

ويژگيهاي مدير موفق با توجه به سبك فردمدار؛

مديران پيرو سبك فردمدار

در سبك فردمدار مدير مدرسه براي نيل به اهداف سازمان به شرايط فردي، شخصيت و نيازها سرشتهاي افراد استناد كرده و به قوانين و دستورالعمل هاي اداري كمتر اهميت مي دهند. به عبارت ديگر توجه به نيازهاي زيردستان به مراتب بيش از انتظارات سازماني است. تحت اين نوع مديريت به افراد امكان داده مي شود كه درحد توانايي خود مناسب ترين طريق را براي انجام وظايف سازمان از رسميت مي افتند و حتي ممكن است مانع انجام وظيفه شوند، كنشهاي بارز تحت نوع مديريت از نوع تعارضهاي شخصيتي مي باشد زيرا رابطه مستقيم با بعد شخصي رفتار دارد، ملاك موفقيت مديران در اين سبك همسازي رفتاري با انگيزه هاي فردي كاركنان و كارآئي است.

مدير مدرسه با چنين بينشي، محيط را فراهم مي كند كه كار به مقوله آرامش روحي براي كاركنان محسوب شده و نوعي وابستگي و تعلق خاطر به مدرسه در آنان ايجاد مي گردد و به تقويت روحي كاركنان مدرسه بسيار اهميت مي دهد.

مدير مدرسه كاركنان مدرسه را در مسئوليت و اختياراتي كه به آنان داده است شريك مي نمايد و در حقيقت با اين امر تهيه و اجراي برنامه مدرسه به صورت كار و وظيفه اساسي كليه كاركنان مدرسه در مي آورد و خود مدير نيز تابع مقررات گروهي بوده و خود را در اجراي آن جداي از ديگران نمي داند و وظيفه هدايت را به عهده مي گيرد. اين امر موجب مي شود كه معلمان احساس مسئوليت بيشتري نموده و قدرتهاي باي در نهاد معلمان نهفته است به فصل درآيد و قدرت ابتكار و خلاقيت معلمان يابد.

ويژگيهاي مدير وفق با توجه به سبك كار مدار

مدير سبك كار مدار:

براساس نظريه گويا مدير كار مدار از طرفي داراي قدرت تفويض شده و يا به عبارت ديگر اقتدار رسمي مي باشد و از طرف ديگر از قدرت شخصي و احترام خويش از سوي معلين نيز استفاده مي كند ولي براي پيشبرد و هماهنگي در سازمان، استفاده از هر دو شكل قدرت را ضروري مي داند و استفاده تنها از يك نوع قدرت را به منرلة از دست دادن نصف قدرت خود مي داند.

دكتر علاقه بند در كتاب مباني نظري و اصول مديريت آموزشي خود سبك كار مدار را مترادف با موقعيت مدار دانسته و مي گويد قضاوت دربارة خوب يا بد و مناسب نامناسب بودن سبك هنجاري و شخصي بستگي به موارد خاص كاربرد آنها دارد.

مدير كارمدار تلاش مي كند نه تنها ارتباطات رسمي در سازمان ايجاد كند وارتباط از بالا به پائين را در هرم سازمان فعال نمايد بلكه مجراي ارتباط از پائين به طرف رأس هرم سازماني و همچنين ارتباط بين افراد سازمان را تحكيم مي بخشد.

بدينوسيله نه فقط از فرامين اداري به اطلاع زيردستان مي رسد بلكه گزارشات و نظرات زيردستان به سمع مسئولين مي رسد و همچنين با ايجاد ارتباط بين همكاران موجب رضايت خاطر آنان مي گردد، به عبارتي ديگر اينگونه مديران در زمينه سازماندهي هم به سازمان رسمي كه ساختار اداري مدرسه را روشن مي كند و هم به سازمان غير رسمي كه با تشكل معلمين بوجود مي آيد توجه مي كنند.

مدير موفق با آگاهي از كاركرد سازمان غير رسمي، سعي در هم جهت نمودن آن با سازمان رسمي مي كند، همچنين مديران با همكاري گروه هاي مختلف معلمان تلاش خود را در جهت هماهنگ نمودن هدفهاي سازمان رسمي و غير رسمي با يكديگر مي‌نمايند تا مانعي در جهت حركت اداري مدرسه بوجود نيايد.

بطور كلي ملاكهاي موفقيت در اين سبك(كارمدار) مديريت عبارتند از:

اثربخشي، كارآيي و رضايت

اثربخشي:

ملاك اثر بخشي معمولاً رفتاري است كه مورد ارزشيابي قرار مي گيرد لذا مدارك سنجي صرفاً خود رفتار نمي تواند باشد بلكه رفتار را نسبت به انتظارات معيني كه ارزشيابي كننده براي رفتار قائل است بايد مورد سنجش قرار داد. اثر بخشي تابع توافق و همخواني رفتار با انتظارات نقش معين است به عبارت ديگر اثربخشي ميزان توافق رفتار سازماني با انتظارات سازماني است.


فهرست منابع

1-مباني نظري و اصول مديريت آموزشي، علي علاقه بند

2-مديريت آموزشي، وين ك، هوي و سيسيل، جلد اول، ترجمه سيد عباس زاده چاپ اول، انتشارات دانشگاه اروميه

3-مديريت مطلوب در آموزش و پرورش، مديريت در آموزش و پرورش، خدامراد شيالي، شماره 2

4-رهبري و مديريت آموزشي، سيد محمد ديركمالي، چاپ اول، تهران، نشر رامين

5-مديريت و رهبري آموزشي، كيمبل وايلز، ترجمه طوسي، چاپ سوم، تهران مركز آموزش و مديريت دوستي

6-مديريت آموزشي، دكتر قرائي مقدم، چاپ اول، انتشارات ابجد پائيز 1375

7-مديريت آموزشي و اموزشگاهي، محمدرضا بهرنگي، چاپ اول تهران، انتشارات بهرنگي