برنامه ریزی نیروی انسانی و کارمندیابی

مقدمه

نظر به اینکه توانمندی افرادی که در هر قسمت سازمان مشغول به کار می شوند از اهمیت بسیاری در جهت پیشبرد اهداف سازمان برخوردار است و عدم توانایی افراد در انجام صحیح وظایف محوله نه تنها اثر مثبتی برای سازمان نخواهد داشت بلکه در درازمدت نتایج منفی داشته و جبران خسارت وارده وقت و هزینه گزاف تری نسبت به هزینه های مربوط به برنامه ریزی نیروی انسانی و جذب و انتخاب افراد شایسته به همراه خواهد داشت، لذا ضروری است برنامه ریزی نیروی انسانی جزو اصلی ترین برنامه های سازمان مورد تاکید و پی گیری قرار گیرد.


فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی

برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد که به وسیله آن نخست کم و کیف نیازهای سازمان به نیروی انسانی تجزیه و تحلیل می شود و سپس با اتخاذ سیاستها و رویه های مناسب و با طراحی سیستمها و مکانیسمهایی، این نیازها رفع می شود. می توان نتیجه گرفت برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن ورود افراد به سازمان، حرکت و گردش آنها در داخل سازمان و خروج آنها از سازمان، پیش بینی و برای آن به گونه ای برنامه ریزی می شود که هر گاه، در هر جای سازمان، پستی خالی شد، مسئولان سازمان غافلگیر نشوند و همیشه نیروهای شایسته ای برای تصدی آن پست آماده داشته باشند.

مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی

فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده است:

– تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان

– مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان

– برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی)

– برآورد عرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی)

– مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاستهای پرسنلی سازمان بر آن اساس.

مرحله اول: تعیین موجودی نیروی انسانی

اولین مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی، تعیین مشخصات و خصوصیات نیروی انسانی موجود در سازمان است. این مرحله در واقع، یک مطالعه و بررسی جامع درون سازمانی به منظور تجزیه و تحلیل دقیق کلیه مشاغل و پستهای سازمانی و تهیه فهرستی از تخصصها و مهارتهای موجود در سازمان است.

مرحله دوم: بررسی اهداف آتی سازمان

اهدافی که سازمان برای آینده خود معین می کند و همچنین نوع استراتژیهایی که برای نیل به این اهداف طراحی می شوند، تعیین کننده کمیت و کیفت نیروی انسانی مورد نیاز سازمان است. به عبارت دیگر، تعداد و افراد و نوع تخصصهای مورد نیاز، بستگی به اهداف و استراتژیهای کلی سازمان دارد.

نیاز سازمان به نیروی انسانی، تابع تقاضا برای کالا یا خدماتی است که سازمان ارائه می دهد. با برآورد درآمدی که از تولید کالا و عرضه خدمات نصیب سازمان می شود و همچنین با در نظر گرفتن نوع عملیاتی که به این منظور باید انجام گیرد، تعداد و ترکیب نیروی انسانی مورد نیاز سازمان معین می گردد.

مرحله سوم: برآورد نیروی انسانی مورد نیاز (تقاضا برای نیرو)

بعد از اینکه با صورت برداری از مهارتها، وضعیت نیروهای موجود در سازمان معلوم شد و بعد از اینکه اهداف آتی و استراتژیهای سازمان برای نیل به آنها، مطالعه و مشخص گردید، می توانیم برآوردی از نیروهای مورد نیاز سازمان به عمل آوریم.

برای پیش بینی نیاز سازمان به نیروی انسانی، معمولا عوامل متعددی در نظر گرفته می شود. اما همان طور که گفته شد، مهمترین عامل، میزان تقاضایی است که در بازار برای تولیدات یا خدمات سازمان وجود دارد. بنابراین، برای محاسبه تعداد نیروی انسانی مورد نیاز سازمان نخست باید میزان تقاضا برای تولیدات یا خدمات سازمان برآورد گردد و سپس تعداد نیروهای لازم برای جوابگویی به این تقاضا تعیین شود.

 

مرحله چهارم: برآورد عرضه نیروی انسانی

بعد از تعیین کمیت و کیفیت نیرویی که سازمان برای نیل به اهداف خود به آن نیاز دارد (تقاضا برای نیرو)، در این مرحله باید به این سوال پاسخ داد که این افراد را چگونه و از کجا می توان پیدا کرد. پس منظور از عرضه نیروی انسانی، نیروهایی است که سازمان برای رفع نیازهای خود به آن دسترسی دارد.

سازمان می تواند نیروهای انسانی مورد نیاز خود در آینده را از میان کارکنان فعلی تامین نماید یا متوسل به منابعی شود که در خارج از سازمان وجود دارند.

مرحله پنجم: مقایسه عرضه و تقاضا

آخرین مرحله در فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی، مقایسه تقاضای سازمان برای نیروی انسانی و عرضه آن است. نتیجه این مقایسه از سه حالت خارج نیست:

– تقاضا با عرضه مساوی است. در چنین حالتی، تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامی صورت گیرد، فقط در صورتی که تخصص نیروها با اهداف آتی سازمان متناسب نباشد، باید دوره های آموزشی بخصوصی طراحی و برپا شود تا افراد با گذراندن آنها، مهارتهای ضروری و مورد نیاز سازمان را بیاموزند.

– تقاضا بیشتر از عرضه است. در این حالت نیاز سازمان به نیرو بیشتر از تعدادی است که در حال حاضر در سازمان وجود دارند. در چنین وضعیتی علاوه بر تعیین تعداد نفرات، باید تخصصها و مهارتهای مورد نیاز نیز به طور دقیق، مشخص شود. برای تأمین کسری نیرو، سازمان باید به اقداماتی از قبیل کارمندیابی، انتخاب و استخدام نیروهای جدید، آموزش کارکنان، تربیت مدیر، فراخوانی کسانی که سازمان را ترک کرده اند، استخدام پیمانی یا اضافه کاری متوسل شود.

– تقاضا کمتر از عرضه است. در این حالت نه تنها سازمان برای نیل به اهداف خویش در آینده، نیازی به استخدام نیروهای جدید نخواهد داشت، بلکه نیروهای موجود نیز بیش از نیاز سازمان است. به عبارت دیگر، سازمان با اضافه نیرو مواجه است.

فرایند کارمندیابی

هنگامی که تعداد و نوع کارکنان مورد نیاز سازمان در مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی معلوم گردید، مرحله بعدی کارمندیابی و یافتن کسانی است که با استخدام آنها، این نیاز رفع می گردد.

کارمندیابی، فرایندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول دارند، شناسایی می گردند و موجبات جذب آنها به سوی سازمان فراهم می شود.

کارمند یابی یک فرایند «واسطه ای» است، یعنی طی این فرایند کسانی که جویای کارند (متقاضیان کار) و کسانی که خواهان نیروی کارند (استخدام کنندگان) برای نخستین بار با یکدیگر روبرو می شوند تا طی فرایند بعدی (انتخاب و گزینش)، توانایی واقعی آنها برای احراز شغل و ورود به سازمان تعیین گردد.

میزان کارمندیابی

اگرچه هر سازمانی به هر حال در طول عمر خود یا مقطعی از آن نیاز به کارمندیابی دارد، شدت این فعالیت در همه سازمانها یکسان نیست. فعال یا غیر فعال بودن سازمان در این زمینه به مجموعه ای از عوامل مختلف بستگی دارد که مهمترین آنها عبارتند از:

– اندازه (بزرگی و کوچکی) سازمان. طبیعتا در سازمانی که سی هزار کارمند دارد، برنامه ریزی نیروی انساین اهمیت بیشتری دارد و به تبع آن، فعالیت کارمندیابی نیز گسترده تر است تا سا زمانی که مثلا بیست کارمند دارد.

– مکان (جغرافیایی) سازمان. چنانچه سازمان در محلی قرار گرفته باشد که شرایط بازار کار مناسب می باشد، یافتن کارکنان مورد نیاز بسیار راحت تر است تا در مکانی قرار گرفته باشد که عرضه کار در بازار کار، مناسب نیست.

– محیط و شرایط کار و میزان حقوق. اگر محیط و شرایط کار، خوب و حقوق و مزایا کافی باشد، تعداد کمتری از کارکنان سازمان را ترک می کنند و نیاز کمتری به کارمندیابی خواهد بود.

– رشد یا رکود سازمان. عامل مهم دیگری که در فرایند کارمندیابی نقش دارد رشد یا رکود ا ست. سازمانی که در حال رشد و گسترش عملیات خویش است به نیروی انسانی بیشتری احتیاج دارد و بر عکس، سازمانی که در حال رکود است نیازی به کارکنان جدید نخواهد داشت.

عوامل موثر در کارمندیابی

گفته شد که منظور از کارمندیابی شناسایی و انتخاب بهترین و شایسته ترین افراد برای استخدام است. ولی باید توجه داشت که سازمان همیشه در نیل به این هدف موفق نیست. در اینجا به شرح عواملی می پردازیم که تاثیر مهمی در فرایند کارمندیابی دارد و بدون توجه به آنها سازمان در امر کارمندیابی موفق نخواهد بود.

الف) عوامل محیطی

1- عوامل اقتصادی. هرگونه تغییر و تحولی در اوضاع اقتصادی کشور، کارمندیابی را تحت تاثیر قرار می دهد. رکود یا رونق اقتصادی جامعه در میزان فعالیت سازمان و در نتیجه میزان نیاز آن به نیروی انسانی اثر مستقیم دارد. در شرایط رونق اقتصادی، سازمانها معمولا با اطمینان بیشتر نسبت به آینده برای گسترش عملیات و افزودن به دامنه فعالیتهای خویش و در نتیجه استخدام و تامین نیروهای لازم برنامه ریزی می کنند. بر عکس هنگامی که اقتصاد دچار رکود باشد، سازمان یا به حفظ وضع موجود اکتفا می کند یا حتی در مواردی، از دامنه فعالیتهای فعلی خود می کاهد.

2- عوامل اجتماعی. در اثر تحولات عمیق اجتماعی در سالیان اخیر، امروزه دیگر کمتر کسی را می توان یافت که به هر شغلی تن در دهد. بخصوص افراد تحصیلکرده جامعه به دنبال مشاغلی هستند که علاوه بر رفع نیازهای مادی اولیه، نیازهای عالی تر آنها را نیز رفع کند. بنابراین، برای جذب و حفظ افراد، باید شغلی را به آنها پیشنهاد کرد که علاوه بر حقوق و مزایای کافی، فرصت رشد و پیشرفت فردی و حرفه ای را نیز به آنان بدهد و در صورتی که چنین فرصتهایی در شغلی وجود ندارد باید واقعیات را برای متقاضی روشن نمود تا بعدا دچار یاس و سرخوردگی نشود.

عدم اطلاع سازمان از هنجارها و ارزشهای اجتماعی یا بی اعتنایی به آنها می تواند آثار منفی بسیاری در کارمندیابی داشته باشد.

3- عوامل تکنولوژیک. پیشرفت تکنولوژی در کارمندیابی موثر است، زیرا هرگونه تغییر و تحولی در تکنولوژی موجب می شود تا از یک طرف بسیاری از مشاغل موجود، کارآیی خود را از دست داده، ازرده خارج شوند و از طرف دیگر مشاغل جدید بسیاری به وجود آیند. یافتن نیروی مناسب برای مشاغل جدید به آسانی امکانپذیر نیست، در این حالت، تعداد افرادی که دانش، تخصص و مهارت لازم را برای تصدی این مشاغل داشته باشند، بسیار کم است. بنابراین، با تغییر تکنولوژی و در نتیجه، تغییر ماهیت مشاغل، کارمندیابی باید به گونه ای تغییر کند که بتوان در رقابت با سایر سازمانها برای جذب معدود افراد حائز شرایط موفق شد.

4- قوانین و مقررات. قوانین و مقرراتی که دولت در مورد استخدام و اشتغال وضع کرده است، کارفرمایان، چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی، موظف به اجرای آن هستند. هدف از وضع این قوانین، جلوگیری از تبعیض در استخدام است. امروزه در اکثر کشورهای جهان، قوانین و مقررات استخدامی به سازمان یا کارفرما اجازه نمی دهد به دلیل خصوصیات جسمی و ظاهری، نژاد، رنگ پوست، اعتقادات مذهبی، جنسیت یا اصل و نسب که تاثیری در عملکرد و کارایی افراد ندارد، از استخدام آنها خودداری کنند. بر اساس این مقررات، سازمان نمی تواند به دلخواه خود، شرح شغل و شرایط احراز را طوری تعیین کند که افراد یا گروههای خاصی از متقاضیان شغل، خود به خود حذف شوند.

ب) عوامل سازمانی

علاوه بر عوامل محیطی (برون سازمانی) موثر در کارمندیابی، عوامل درون سازمانی نیز گاهی چنان است که یا سازمان قادر به شناسایی و یافتن شایسته ترین افراد نیست، یا شایسته ترینها علاقه ای به استخدام در سازمان نداشته و جذب آن نشده اند. عوامل درون سازمانی ای که معمولا مانع جذب نیروهای مطلوب می شوند عبارتند از:

1- شهرت. خوشنامی یا بدنامی سازمان یکی از عوامل مهم در جذب یا عدم جذب افراد است. سازمانی که دارای وجهه و حیثیت اجتماعی بالایی باشد، مشکلی در جذب نیروهای مورد نیازش نخواهد داشت. بر عکس، سازمانی که تصوری منفی از آن در جامعه وجود دارد، بدشواری قادر به جذب نیروهای مورد نیازش می باشد. معمولا یا کسی راهی چنین سازمانی نمی شود، یا در اولین فرصت و با یافتن جایی بهتر، سازمان را ترک می نماید.

2- جذابیت شغل. بدیهی است اگر شغل جذابیتی نداشته باشد، بدشواری می توان افراد مناسب را برای آن پیدا و استخدام کرد. کارهای خسته کننده، پر خطر و پردردسر و مشاغلی با حقوق و مزایای ناچیز یا مشاغلی که امکان ترقی و پیشرفت در آن محدود باشد، داوطلبان زیادی نخواهد داشت.

3- سیاستها و خط مشیهای سازمان. وجود سیاستهایی چون «ارتقا از داخل» به این معنی است که برای تصدی هر پستی که خالی می شود، کارکنان فعلی در اولویت قررا دارند و قبل از استخدام از خارج، نیازهای سازمان برای پر کردن آنها در درون برطرف می شود. در این گونه سازمانها حرکت به صورت پلکانی است و نیرو از خارج فقط برای رده های پایین استخدام می شود.

اتخاذ این سیاست همیشه به نفع سازمان نیست، زیرا در این صورت، عضویت در سازمان شرط احراز مشاغل قرار گرفته است، نه شایستگی و کاردانی افراد. برای مثال، معاونی که جانشین رئیس خود می گردد، الزاما بهترین و شایسته ترین فرد برای تصدی آن شغل نخواهد بود. علاوه بر این، در چنین وضعیتی، همیشه خطر الگوبرداری یعنی تکرار سبک مدیریت قبلی بدون توجه به شرایط فعلی وجود دارد.

4- دخالت اتحادیه ها. شرایطی که معمولا اتحادیه ها برای انتخاب و استخدام افراد به مدیریت تحمیل می کنند، عامل دیگری است که دامنه جستجو برای یافتن شایسته ترین افراد را محدود می کند. در بسیاری از کشورهای صنعتی جهان مرسوم است که اتحادیه ها صلاحیت کسانی را که می خواهند به استخدام سازمان درآیند تایید می کنند. بدیهی است که تعیین شرایط استخدام به وسیله اتحادیه یعنی تعیین اینکه چه کسی می تواند در سازمان استخدام شود و چه کسی در این زمینه اولویت خواهد داشت، اختیارات مدیریت را در انتخاب شایسته ترین افراد محدود می کند، زیرا چنانچه شایسته ترین فرد برای تصدی شغلی از نظر مدیریت، شایسته ترین فرد از نظر اتحادیه نباشد، سازمان مجبور خواهد بود از استخدام چنین فردی صرفنظر نماید.

زمانی سازمانها مجبور بودند نیروی انسانی مورد نیاز خود را از میان کسانی انتخاب کنند که عضو اتحادیه باشند.

دخالت اتحادیه ها در امور استخدامی سازمانها و مجبور کردن مسئولان آنها به عدول از ضوابطی چون تخصص، کاردانی و شایستگی، از جمله موانعی است که مانع از یافتن، انتخاب و استخدام شایسته ترین افراد خواهد شد.

5- هزینه کارمندیابی. هزینه های زیاد کارمندیابی عاملی است که جستجو برای یافتن نیروهای مورد نظر را محدود می کند. از این رو مسئولان سازمان سعی می کنند در جایی به جستجوی نیرو بپردازند که احتمال بیشتری برای یافتن آن وجود دارد. در هر حال، هزینه گزاف کارمندیابی و بودجه محدود معمولا مانع جستجو در بعد وسیع و در نتیجه مانع یافتن شایسته ترین افراد است.

مراحل کارمندیابی

فرایند کارمندیابی از هشت مرحله اصلی تشکیل می شود. هر یک از این مراحل در فرایند کارمندیابی، نقش مهمی دارند، ولی میزان تأکید بر هر یک از آنها به نوع سازمان و نوع شغل بستگی دارد.

مراحل هشتگانه کارمندیابی عبارتند از:

1- تعیین تعداد و نوع نیروی مورد نیاز سازمان. همان طور که قبلا شرح داده شد، در موقع برنامه ریزی نیروی انسانی، مسئولان کارمندیابی و مدیران اجرایی با توجه به اهداف تعیین شده برای سازمان و با استفاده از روش و فنونی که شرح آن گذشت، تعداد و نوع نیروی مورد نیاز برای نیل به این اهداف را معین می نمایند.

2- نوشتن شرح شغل. بعد از تعیین تعداد و نوع نیروی انسانی مورد نیاز، شرح شغل نوشته می شود، یعنی وظایف، مسئولیتها و مشخصات و ویژگیهای اصلی شغل که برای آن کارمندیابی می شود مشخص می گردد. آگهیهایی که از طرف سازمان در روزنامه ها منتشر می شود اغلب بر اساس شرح شغل نوشته شده است.

3- تعیین شرایط احراز شغل. شرایط احراز شغل یعنی مشخصات و ویژگیهایی که متصدی شغل باید دارا باشد تا بتواند با کفایت و شایستگی از عهده انجام آن شغل برآید. بنابراین، تعیین شرایط احراز شغل به منزله اولین غربال متقاضایان شغل است، زیرا با تعیین شرایط احراز شغل طبیعتا کسانی که دارای مشخصات مورد نظر نباشد، یا خود متقاضی شغل نخواهند شد یا در همین مرحله حذف می گردند.

4- شناسایی مراکز و منابع کارمندیابی. نیروی انسانی مورد نیاز را از کجا می توان تأمین نمود؟ این سوالی است که مسئولان کارمندیابی سازمان باید در این مرحله به آن پاسخ دهند. سازمان باید با مراجعه به فهرست موجودی نیروی انسانی خود، منابع داخلی (کارکنان فعلی) را مورد بررسی قرار دهد. چنانچه نتوان از میان کارکنان فعلی، فرد مناسبی را برای احراز شغل پیدا نمود، بناچار باید به بازار کار و منابع خارجی متوسل شد.

5- انتخاب روش کارمندیابی. انتخاب مناسبترین روش از میان روشهای مختلف کارمندیابی به عوامل متعدد، از جمله نوع شغلی که برای آن کارمندیابی می شود، شرایط بازار کار (میزان عرضه تخصص مورد نظر) و قوانین و مقررات دولتی بستگی دارد. با توجه به این قبیل عوامل، باید روشی را انتخاب کرد که مناسبترین و موثرترین روش برای دستیابی به نیروهای مورد نظر و جذب آنها باشد.

6- بررسی فرمهای درخواست کار. در این مرحله فرمهای درخواست کار که به وسیله متقاضیان شغل تکمیل شده است بررسی می شود و کسانی که شرایط احراز شغل را نداشته باشند، حذف می گردند.

7- برگزاری مصاحبه مقدماتی. در این مرحله با کسانی که دارای شرایط احراز شغل هستند مصاحبه می شود. حضور متقاضی در سازمان فرصتی برای مسئولان سازمان و مصاحبه کننده به وجود می آورد تا اولا اطلاعات دقیقتری درباره شغل و شرایط استخدام به متقاضی بدهند و ثانیا با ملاقات با متقاضی از نزدیک، بار دیگر، تواناییهای او را برای انجام دادن شغل ارزیابی کنند. در واقع در این مصاحبه ها اطلاعاتی میان متقاضی شغل و مسئولان سازمان رد و بدل می شود و دو طرف شناخت بیشتری از یکدیگر پیدا می کنند.

توضیحاتی که مصاحبه کننده درباره شغل و جنبه های مختلف کار در سازمان به متقاضی می دهد باید دلگرم کننده و در عین حال منطبق بر واقعیات باشد. اغراق درباره سازمان، توقعاتی را در متقاضی شغل به وجود می آورد که اگر بعد از استخدام برآورده نشود، باعث دلسردی و نارضایتی او می گردد.

8- تهیه فهرستی از افراد واجد شرایط. پس از مصاحبه مقدماتی لیستی از افرادی که بیشترین صلاحیت را برای احراز شغل دارند تهیه می شود تا در مرحله بعد از میان آنها، شایسته ترین فرد انتخاب شود و به استخدام سازمان در آید.

فرایند انتخاب

پس از آنکه بوسیله کارمندیابی، کسانی که به نظر می رسد دارای استعداد و تواناییهای بالقوه ای برای انجام شغل می باشند شناسایی می شوند، می بایست از میان آنها شایسته ترین افراد انتخاب گردند.

انتخاب صحیح کارکنان از اهمیت زیادی برخوردار است، زیرا انتخاب غلط یا نابجا، یعنی انتخاب کسانی که توانایی و شایستگی انجام دادن کار را ندارند یا کسانی که بعد از مدتی سازمان را ترک می کنند، هزینه های سنگینی به سازمان تحمیل می کند. تصمیم گیری درباره انتخاب افراد می تواند به چهار نتیجه منجر گردد. تصمیم گیری در دو حالت، صحیح و در دو حالت، غلط است.

چنانچه در طی فرایند انتخاب به این نتیجه برسیم که فرد می تواند کارمند خوبی باشد (یعنی پیش بینی نماییم که اگر فرد، انتخاب و استخدام شود می تواند در انجام کار محول موفق باشد و با شایستگی از عهده آن برآید)، و اگر او بعد از انتخاب و اشتغال در سازمان، در عمل، کارمند خوبی باشد، تصمیم گیری ما صحیح بوده است. همچنین اگر به درستی پیش بینی کنیم که فرد، کارمند خوبی نخواهد بود و او را نپذیریم، باز تصمیم گیری ما صحیح بوده است. انتخاب و استخدام کسانی که شایستگی لازم را ندارند و یا رد کردن و نپذیرفتن افراد واجد شرایط می تواند مشکلات زیادی برای سازمان به وجود آورد. موارد زیر از جمله مشکلات ناشی از انتخاب غلط است:

سازمان باید هزینه های سنگینی برای آموزش و تربیت کارمند متحمل شود.

بی لیاقتی کارمند معمولا خساراتی را برای سازمان به بار می آورد.

ناتوانی کارمند در انجام دادن وظایف محول، باعث کاهش درآمد یا افزایش هزینه ها می گردد.

اخراج کارمندان ضعیف همچنین یافتن جانشین برای آنها یا کارمندانی که سازمان را ترک می کنند نیاز به هزینه دارد.

بنابراین، هدف اصلی از فعالیتهایی که طی مراحل مختلف در فرایند انتخاب انجام می گیرد، کاستن از احتمال تصمیم گیری غلط (انتخاب غلط) و افزودن به احتمال تصمیم گیری صحیح (انتخاب صحیح) است.

مراحل مختلف فرایند انتخاب

فرایند انتخاب معمولا متشکل از هفت مرحله است: 1) مصاحبه مقدماتی 2) تکمیل فرم درخواست کار 3) برگزاری آزمونهای استخدامی 4) مصاحبه جامع (تخصصی) 5) بررسی سوابق متقاضی 6) معاینه پزشکی 7) تصمیم گیری نهایی.

در هر یک از این مراحل سعی می شود تا بر اساس معیارهای تعیین شده، موفقیت فرد در شغلی که به او محول می گردد، بدرستی پیش بینی شود. با توجه به این، اطلاعاتی که در هر مرحله از متقاضی به دست می آید باید حاکی از صلاحیت و شایستگی فرد برای احراز شغل باشد تا او بتواند به مرحله بعدی وارد شود. بدین ترتیب با گذشتن متقاضی از مرحله ای به مرحله دیگر، سازمان بتدریج اطلاعات بیشتری درباره سوابق، تجربیات، تواناییها، خواسته ها و گرایشات و انگیزه های او به دست می آورد.

حفظ کارکنان

دقت در انتخاب و صرف وقت و هزینه بسیار، کار بیهوده ای خواهد بود اگر افراد توانمندی که بدین ترتیب، شناسایی، انتخاب و استخدام می شوند، پس از مدتی سازمان را ترک گویند. بنابراین، بخشی از فرایند انتخاب را باید به مسأله ترک و استعفا افراد از سازمان و تلاش برای جلوگیری یا کاستن از آن تخصیص داد.

در این راستا توصیه شده است اطلاعاتی که متقاضی شغل ضمن فرایند انتخاب و مراجعات خود، از سازمان و شغل به دست می آورد، بر مبنای واقعیت باشد تا توقعاتی غیر منطقی در او به وجود نیاید. هر قدر برداشتهای فرد با واقعیات شغل انطباق بیشتری داشته باشد، به همان اندازه احتمال ماندن فرد در سازمان افزایش می یابد. اگرچه در مراحل مقدماتی و ضمن فرایند انتخاب مرتبا اطلاعاتی درباره سازمان به متقاضی شغل داده می شود، اما طبیعتا برای افزایش جذابیت سازمان، این اطلاعات بیشتر بر نقاط قوت و جنبه های مثبت کار در سازمان تاکید دارد و در نتیجه، انتظارات و توقعات فرد را از سازمان افزایش می دهد. ولی ثابت شده است که دادن اطلاعات صرفا مطلوب و امیدوار کننده، کار درستی نیست. افرادی که به آنها اطلاعات واقعی تری درباره شغل و سازمان داده شده است، از یک سو، توقع و انتظار کمتر و واقع بینانه تری از شغل خود دارند و از سوی دیگر، آمادگی بیشتری برای رویارویی با مشکلات مربوط به شغل، از خود نشان می دهند و مسائلی از قبیل استعفا و ترک خدمت در میان آنان کمتر مشاهده می شود. پس نکته مهم، دادن اطلاعات مثبت و منفی با هم و انعکاس درست واقعیات برای متقاضی شغل است. بر خلاف تصور و نگرانی اولیه، صراحت در بیان واقعیات و کاستیها نه تنها از جذب افراد زبده جلوگیری نمیگردد، بلکه از تعداد کسانی که سازمان را پس از مدتی ترک می کنند نیز کاسته می شود.

برنامه ریزی نیروی انسانی،

کارمندیابی

  و انتخاب

تهیه کننده:

لیلا ناظری فر

راهکارهاي برون رفت از موانع و مشكلات فرا روی مديريت اسلامي

راهکارهاي برون رفت از موانع و مشكلات فرا روی مديريت اسلامي

3-2-1- اصلاح رابطه خود و خدا

از مهمترين هدفهاي مديريت اسلامي،ايجاد محيط و بستر لازم براي رشد و تكامل نيروهاي سازمان است و اين كار بدون توجه به رسالت مدير در جامعه اسلامي كه همانا رهبري و ايجاد رابطه مريد و مرداد با پيروان و كاركنان است، امكانپذير نيست.در اين ميان مديران بايد با افزايش ظرفيتهايی كه خداوند در وجود آنها به وديعه گذارده است، زمينه توجه به معرفت نفس، خودسازي و افزايش و بالنده كردن خصلتهاي متعالي را در خويش گسترده‌تر ساخته و از اين طريق رابطه خود و خدا را اصلاح كرده و بهبود بخشند و سپس با بهره‌گيري از فنون مديريتي متناسب با موقعيت، امكان ايجاد محيطهاي مناسب‌تر را براي همكاران خود فراهم مي‌كنند. ( زنديه، 1375 ،شماره 33 و34 )

3-2-2-  خودباوري

جامعه ما، مانند بسياري از جوامع در حال توسعه در زمينه‌هاي زيادي نياز به خود باوري دارد. رهايي از باور ناتواني و رسيدن به خود باوري در هر زمينه نياز به پيشگاماني شجاع و عالم به آن موضوع دارد. در زمينه مديريت نيز اين امر صادق است و با تلاش دانشگاهيان و متخصصين و نيز آشنايان به علوم اسلامي كه در مديريت نيز دستي دارند محقق می شود.آنچه كه هست اين است كه زمينه‌هاي نظري موضوع مديريت اسلامي در سطح كلان جامعه به صورت بسيار غني وجود دارد و بايد جهت پیاده سازی آن در سطوح سازماني تلاش كرده و نتايج اين تلاشها به منظور آشنايي صاحب‌نظران به محافل علمي و دانشگاهي عرضه شود.

3-2-3-  انجام و ارايه تحقيقهاي بيشتر در خصوص مديريت اسلامي در سطح سازمان

با توجه به نقش تعيين كننده تحقيق و پژوهش در همه زمينه‌هاي علمی، مديريت اسلامي نيز براي شكوفايي و پيشرفت نياز به حضور و پشتكار محققين و صاحب‌نظران دارد. اين تحقيقها بايد در سطوح سازمان انجام شده و سپس به محك آزمون و تجربه گذاشته شود. انتشار تحقيقهاي انجام شده و نتايج آنها مي‌تواند آشنايي بيشتر عموم و دانش‌پژوهان و صاحب‌نظران مديريت را به توانايي و قابليتهاي مديريت اسلامي در افزايش بهره‌وري، اثربخشي، رضايت شغلي و…. موجب شود .

3-2-4-  توجه به اين كه مديريت غربي نيز مي‌تواند در سطوح پايينتر مديريت اسلامي مورد استفاده قرار گيرد

به اين نكته اشاره شد كه مديريت اسلامي در به كارگيري تكنيكها مي‌تواند از مديريت غربي استفاده نمايد، ولي خود داراي ويژگيها و زمينه‌هايي است كه مديريت غربي (حداقل) تاكنون فاقد آن است و لذا، مديريت غربي در سطحي پايينتر از مديريت اسلامي قرار دارد. در واقع در بسياري از موارد، مديريت اسلامي و مديريت غربي در تقابل و ضديت با هم نيستند و اين نكته مي‌تواند توسط محققين مديريت اسلامي مورد تبيين بيشتر قرار گيرد.

در واقع به جاي ستيز و يا بيگانگي با مديريت غربي مي‌توان از ابزار و روشها و تكنيكهاي آن در جهت تحقق مديريت اسلامي استفاده كرد و از ساير ويژگيهاي مديريت اسلامي كه موجب برتري اين رويكرد نسبت به ساير رويكردهاي مديريتي مي‌شود، در جهت ايجاد سازمان اسلامي بهره‌برداري كرد.در هر حال در صورتي كه ويژگيهاي مديريت در جوامع با ساختار فرهنگي و ارزشي جامعه مورد نظر هماهنگ و متناسب باشد، مي‌تواند موجب كارايي مديريت و افزایش بهره‌وري و اثربخشي در سازمانها گردد، به همان نسبت كه بكاربستن كوركورانه و بي‌ضابطه سفارشها و نسخه‌هاي آماده مديريتي غرب، مي‌تواند انسجام و نظم جوامع را بر هم زده و موجب بروز بحران و مشكلات مختلف اجتماعي، اقتصادي و حتي اجتماعي در جوامع گردد.

مديريت اسلامي

2-2-4- هدف مديريت اسلامي

 عبارت است از رشد تشكلها به طوري كه انسانيت جايگاه خود را در جان انسانها و اجتماعات بيابد. بر اين اساس تشكلها و تجمعها، تأسيسات، تشكيلات بايد گردونه هائي باشند كه با هدايت مديريت هاي صالح، انسانها را به رشد برسانند. و در مديريت اسلامي هرگز انگيزه هاي مادي ناديده گرفته نشد و نخواهد شد ولي تكيه گاه اصلي انگيزه هاي معنوي مي باشد. (بابائيان، فلسفه مديريت از ديدگاه اسلام)

2-2-5- ضرورت

 ضرورت در لغت به معانی: نیاز، حاجت، الزام آمده است، ضرورت یعنی: امتناع انفکاک چیزیست از چیزی دیگر بر حسب حکم عقل. (دکتر معین، فرهنگ فارسی، ج2، ص 2187)

2-2-6- رابطه مديريت با اسلام

 اكنون نقطه تلاقى مديريت با اسلام كه انسان است، به خوبى مشخص مى شود. در دانش مديريت، انسان اساسى ترين ركن توجه و بحث است؛ و در اسلام نيز همه معارف دينى براى هدايت انسان به سعادت دنيوى و اخروى ارائه شده اند. پس چگونه انسان مؤمن مى تواند مديريت كند، انسان ها را اداره كند، و آنان را به كار گيرد اما در مورد چگونگى رفتار با زيردستان، رعايت حقوق آنان ، شخصيت دينى افراد تحت امر خويش و دستورات فراوانى كه اسلام در اين زمينه دارد، بى توجه باشد؟! اگر مديرى با جها ن بينى الهى به نيروهاى تحت امر خويش بنگرد (موجودى با مقام خليفه اللّهى)، آنان را با ويژگى هاى بسيار ارزشمند و قابل احترام مى بيند؛ اما با نگرش ماترياليستى و مادى، بدون توجه به معارف و آموزه هاى انبياى الهى، آنان را جز ابزار توليد وسايلى براى دستيابى به سود، نمى بيند. (محمدحسن نبوى، رابطه اسلام و دانش مديريت)

2-2-7- رعايت هويت انسان در مديريت اسلامی

 در مديريت بر پايه اسلام، وظيفه هر مسلمان، از جمله مديران، رعايت مقام ومنزلت انسان براساس معارف دينى است؛ واز آنجا كه در اسلام، انسان موجودى مختار فرض مى شود، مدير بايد به گونه اى از نيروى انسان ها استفاده كند كه آنان را از به كارگيرى نيروى عقل و اختيار در مسائل مادى و معنوى و پيمودن صراط نورانى و الهى باز ندارد (برخلاف مديريت هاى الحادى كه به شرافت انسانى هيچ گونه اعتنايى نمى شود). مدير مسلمان موظف است سازمانش را با توجه به منزلت انسان چنان طراحى كند كه نيروهاى انسانى از هويت واقعى خود فاصله نگيرند و در مسير الهى خويش، به راحتى و به مؤثرترين شكل بتوانند ازنعمت انديشه و اختيارشان درمسائل مادى و معنوى استفاده كنند. گرچه در مديريت اسلامى لازم است انسان از ديدگاه اسلام در ابعاد مختلف شناخته شود، گرايش ها و علاقه مندى هاى مثبت ومنفى اوارزيابى و رفتارى مناسب با ابعاد روحى روانى او طراحى و در مديريت به كار بسته شود، تازمينه انحراف انسان ها فراهم نشود و به حقوق آنان در ابعاد مختلف توجه شود، دراين مقاله فقط تأثيرات نگرش اسلامى بر بعدعقلانيت و اختيار انسان فهرست وار مطرح و سپس بررسى مى شود و تأثيرات جامع و گسترده معارف اسلامى درمديريت اسلامى به تحقيقات وسيع و همه جانبه وا نهاده مى شود. (محمدحسن نبوى، رابطه اسلام و دانش مديريت)

2-3- الگو های مدیریت در اسلام

2-3-1- قرآن وضرورت مدیریت

 از آنجای که دین اسلام بهترین وکامل ترین دین است، هرچیز که بشر در هر زمان به آن نیاز داشته باشد، و بتوان آن کار را خوب وعاقلانه انجام داد فراهم شده است، از ابتدای اسلام تا کنون ما شاهد بهترین مدیریت ها، از بزرگان دین بودیم، بدون نیاز به روش علمی که جدیداً مطرح می باشد. یکی از روش های که امروزه درمدیریت کردن بسیارهم مؤثر واقع شده مدل مشارکتی است. اما خداوند می فرماید در بعضی از کار های که باعث دل جویی مردم شود می توان با آنها مشورد کرد. وَشَاوِرْهُمْ فِي الأَمْرِ، فَإِذَا عَزَمْتَ فَتَوَكَّلْ عَلَى اللّهِ، و (براى دلجويى آنها) در كارِ (جنگ) با آنها مشورت نما، ليكن آنچه تصميم گرفتى با توكل به خدا انجام ده، (آل عمران /159) وَأَمْرُهُمْ شُورَى بَيْنَهُمْ، و كارشان را به مشورت يكديگر انجام مى‏دهند (شورا/38)

ولی کار دین را که نمی شود همه چیز آن را در اختیار مردم قرار داد چون عقل مردم ناقص است، پس مطالب ضروری دینی را از انبیاء واولیاء دین باید شنید. قرآن کریم ضرورت مدیریت را در موارد گوناگون وبا شکلها وشیوه های خاصی بیان می دارد، مطالعه درداستانهای قرآنی این معنا راروشن می کند. درمورد امامت ورهبری حضرت ابراهیم(ع) آمده است: وَإِذِ ابْتَلَى إِبْرَاهِيمَ رَبُّهُ بِكَلِمَاتٍ فَأَتَمَّهُنَّ قَالَ إِنِّي جَاعِلُكَ لِلنَّاسِ إِمَامًا قَالَ وَمِن ذُرِّيَّتِي قَالَ لاَ يَنَالُ عَهْدِي الظَّالِمِينَ، و(به يادآر)هنگامى كه خدا ابراهيم را به امورى امتحان فرمود و او همه را به جاى آورد، خدا به او گفت: من تو را به پيشوايى خلق برگزينم، ابراهيم عرض كرد: به فرزندان من چه؟ فرمود: (اگرشايسته باشند مى‏دهم، زيرا) عهد من به مردم ستمكار نخواهد رسيد. (بقره/124) آن روزکه حضرت موسی(ع) در یک مأموریت خدائی عازم کوه طور بود، برادرش هارون را بعنوان جانشین خود معرفی کرد ومدیریت ورهبری امت خود را به او سپرد. وَقَالَ مُوسَى لأَخِيهِ هَارُونَ اخْلُفْنِي فِي قَوْمِي، و موسى به برادر خود هارون گفت: تو اكنون جانشين من در قوم من باش. (اعراف/142) حضرت پیامبر(ص) در آخرین حج خود مأمور شد جانشین خود را معرفی کند. يا أيها الرسول بلغ ما أنزل إليك من ربك وإن لم تفعل فما بلغت رسالته والله يعصمك من الناس، اى پيامبر، آنچه را از پروردگارت بر تو نازل شده است به مردم برسان. اگر چنين نكنى امر رسالت او را ادا نكرده‏اى، خدا تو را از مردم حفظ مى‏كند، كه خدا مردم كافر را هدايت نمى‏كند. (المائده/67) روزیکه حضرت پیامبر(ص) بفرمان خدا حضرت علی (ع) را در غدیر خم به امامت معرفی می کند وچهره مدیریت بعد از خویش را می شناساند، دین خدا تکمیل ونعمت بر مسمانان تمام می شود. الْيَوْمَ أَكْمَلْتُ لَكُمْ دِينَكُمْ وَأَتْمَمْتُ عَلَيْكُمْ نِعْمَتِي وَرَضِيتُ لَكُمُ الإِسْلاَمَ دِينًا، امروز دين شما را به كمال رسانيدم و نعمت خود بر شما تمام كردم و اسلام را دين شما برگزيدم‏. (مائده/3) دراین دوآیه اخیر که از سوره مائده نقل شد نکات فراوانی در رابطه با رهبری واهمیت مدیریت نهفته است، نگاهی دوباره به بخشی ازبرجستگی هائی که درآیات فوق وجوددارد هرچند بگونه ی فهرست وارموضوع حساس ومهم مدیریت را روشنتر می سازد: الف) عنایت مخصوص خوا وند به امامت ومدیریت جامعه: (بلغ ماانزل الیک من ربک). ب)امامت همسنگ رسالت است بطوریکه اگر در جامعه غایب باشد بیست و سه سال زحمت تبلیغ پیامبر (ص) هدرخواهد رفت (وان لم تفعل فمابلّغت رسالته). ت) هیچ مسکلی نمی تواند مانع از معرفی امامت باشد (والله یعصمک من الناس). ج) امامت ورهبری دژپولادینی است که جلو نفوذ وطمع بیگانگان را نسبت به امت اسلامی می گیرد (الیوم یئس الّذین کفروا من دینکم). د) قدرناشناسی وکفران نعمت امامت عذاب خداوندی را بدنبال دارد (وخشون). ر)دین خدا با امامت به کمال نهائی خود می رسد (ایوم اکملت لکم دینکم). ل) ارزشمند ترین نعمتها برای جامعه، نعمت رهبری است (واتممت علیکم نعمتی). ی)باتعیین امام وحرکت جامعه برمحورامامت خشنودی ورضایت خداوند فراهم می گردد (ورضیت لکم الاسلام دیناً). (سیدرضا تقوی دامغانی، نگرشی برمدیریت اسلامی، ص49/50)

2-3-2- تجلي مديريت اسلامي در رهبري پيامبر اكرم(ص)

 حضرت پیامبر(ص) به مدت 23 سال هم رهبر دینی آورنده آئین مردم بود وهم رهبر سیاسی واجتماعی آنها. سیره حضرت پیامبر(ص) در مدیریت بیت المال بسیار حائض اهمیت است. گرچه دوران حکومت پیامبر(ص) و به تبع آن، اداره امور بیت المال از ناحیه آن حضرت، محدود به ده سال بود و از طرفی منابع تأمین کننده بیت المال و مصارف آن محدود به مدینه واطراف آن بوده است،ولی بااین حال شیوه آن حضرت در گردآوری، حفظ و نگهداری، تقسیم و مصرف آن در موارد خاص خود دارای جایگاه خاصی است. چه این که سیره علمی و عملی آن حضرت نشان از حضور قطعی قدرت سیاسی و مدیریتی وی در اداره امور مالی مسلمانان می باشد. (روح الله تولایی، سیره عملی پیامبر اعظم (ص) در اداره بیت المال)

براستي اصول و شيوه هاي حكومت نبي اكرم حضرت محمد(ص) به عنوان يكي از مصاديق بارز مديريت اسلامي و به عنوان اساسي ترين راه گشا و اصول كاربردي مديران نظام اسلامي ما محسوب مي شود،‌ از آنجائيكه انديشه ديني كه از زبان پيامبر(ص) مطرح شده برخلاف زندگي قبيله اي كه تربيت افراد را در چارچوب هاي محدود شكل مي داد، افراد را فراترازمحدوديت هاي قومي تربيت مي كرد. آن حضرت در دوران سيزده ساله درگيري با نظام جاهلي، به جاي اين كه از راه غلبه و قهر اقدام كند از طريق ايجاد روحيه اخوت ميان مسلمانان، همدلي به وجودآورد و به مرور زمان بر مباني اشتراك در جهان بيني توحيدي و توافق بر سر رفتارهاي اخلاقي، ترديد در نظام باصطلاح سياسي و اجتماعي دوران جاهلي ايجاد كرد وبه جاي آن، طرح نظام نوين اجتماعي ديني را پي ريخت. حضرت پيامبر(ص) در پرتو تعاليم اسلام نظام اجتماعي و حكومتي خود را بر پايه تعاون و همكاري دولت و ملت قرارداد، به عبارت ديگر مطرح كردن قانون وقدرت اجرايي دركنار اخلاق. لَقَدْ أَرْسَلْنَا رُسُلَنَا بِالْبَيِّنَاتِ وَأَنزَلْنَا مَعَهُمُ الْكِتَابَ وَالْمِيزَانَ لِيَقُومَ النَّاسُ بِالْقِسْطِ، همانا ما پيمبران خود را با ادلّه و معجزات فرستاديم و با ايشان كتاب و ميزان عدل نازل كرديم تا مردم به راستى و عدالت گرايند. (حديد/25) اين مدير الهي ازآغاز تا انجام عمرش ميان رفتار وگفتارش تضادي ديده نشد و دشمنانش نيز او را راستگو وامين شناختند. همواره با قاطعيت به آنچه گفت و انجام داد پاي فشرد. آن حضرت در اولين اقدام اساسي خود در جهت تثبيت حكومت الهي وتأمين كننده مصالح ملي امت اسلاميمنشوريگانگي خود را كه مشتمل بر سه بخش بود(1.روابط مسلمانان، 2.عدم تعرض بين مسلمانان ويهود 3.وحدت مسلمانان) تشكيل داد (ر.ك.السيره النبيوه،ج 2،ص 146-143. بحارالانوار،ج 19،ص111-110.فروغ ابديت، ج 1،ص 385 – 377) كه اين منشور با توجه به اينكه در پانزده قرن قبل منتشر شد، امروزه نيز براي از ميان بردن مشكلات اجتماعي، حقوقي، اقتصادي، سياسي وفرهنگي مسلمانان وحتي ديگر جوامع سودمند مي نمايند. (محمدعلي مجرب وفاطمه معتمدي،مصاديق مديريت اسلامي ونقش آن درتوليدعلم)

2-3-3- سیره عملی حضرت علی(ع)درانجام کارها به صورت مدبرانه

 حضرت علی(ع) درنامه عظیم الشأن خود به مالک اشتر زمانی که به عنوان حاکم شهرمصرتعیین نموده بود، جهت تعیین خط مشیمدیریتی وسیاسی واجرای هرچه بهتروظایفش، با تاکید بر رعایت اصول دینی، اخلاقی، انسانی، وقانونی، برای همه زیر دستان خود. چنین فرموده است.

 الف) راجع به سازگاری با زیردستان، با انجام عدالت، وجلب رضایت آنها، که باعث انگیزه می شود. بايد كه محبوبترين كارها در نزد تو، كارهايى باشد كه با ميانه‏روى سازگارتر بود و با عدالت دمسازتر و خشنودى رعيت را در پى داشته باشد.

ب) راجع به اینکه هرکس را به اندازه ارزشش باید پاداش داد واحترام کرد: نبايد كه نيكوكار و بدكار در نزد تو برابر باشند.

ت) راجع به برطرف کردن مشکلات زیر دستان، که باعث با علاقه کار کردن کارکنان می شود، واینکه هرشخص به کاری گماریده شود که به آن کار علاقه دارد. نيكى كردن والى است در حق‏ رعيت و كاستن است از بار رنج آنان و به اكراه وادار نكردنشان به انجام دادن كارهايى كه بدان ملزم نيستند.

ج) راجع به پرداخت، سروقت حقوق زیردستان، واینکه حقوق آنها باید کفاف زندگی شان را بکند. درارزاقشان بيفزاى، زيرا فراوانى ارزاق، آنان را بر اصلاح خود نيرو دهد و از دست اندازى به مالى كه در تصرف دارند.

 د) راجع به استحکام زیر ساخت ها. بيش از تحصيل خراج در انديشه زمين باشى.

 ر) راجع به صعه ی صدر وخضوع درکارها. تنگ حوصلگى و خودپسندى را از خود دور ساز.

ی) راجع به حفظ شخصیت افراد. اگر چيزى مى‏بخشى، چنان بخش كه گويى تو را گوارا افتاده است و اگر منع مى‏كنى، بايد كه منع تو با مهربانى و پوزش خواهى همراه بود. (نهج البلاغه/ ترجمه آیتی/ عهد نامه مالک)

2-3-4- ضرورت مدیریت در روایات

 فضل بن شاذان از حضرت امام رضا(ع) روایت کرد که فرمود: انّا لا نجدفرقة من لافرق ولا ملّة من الملل بقوا عا شوا الّا بقیّمٍ ورئیسٍ لما لا بدّ لهم منه فی امرالدین والدّنیا. (بحار،ج23،ص32) درمطاله احوال بشر هیچ گروه وملتی رانمی یابیم که درزندگی موفق وپایدار باشد مگر با وجود مدیر وسر پرستی که امور مادی ومعنوی آنان را مدیریت نماید. حضرت علی(ع) در پاسخ گروه منحرف خوارج که می گفت «لاحکم الاالله» حکومت ومدیریت اجتماعی بشر، از آن خدا است، فرمود: کلمة حق یراد بهاالباطل نعم انّه لاحکم الّالله ولکن هولاءیقولون: لاامرة الالله وانّه لابد لنّاس من امیر برٍّ او فاجرٍ. (نهج البلاغه، خطبه40) خوارج بظاهر سخنی بحق می گویند اما آنان از این سخن اراده باطل دارند بله «حکم» یعنی قانون ونظامات حیاتی بشر وحق قانون گذاری از آن خداوند است ولی اینان «حکم» را بمعنی حکومت ومدیریت می گیرند ومی گویند غیر از خدا کسی نباید مدیر وامیر باشد وحال آنکه مردم نیاز به حاکم ومدیر دارند خواه آن مدیر نیکوکار وخواه بد کار باشد. حضرت امام جعفرصادق(ع) فرمود: لایستغنی اهل کلّ بلد عن ثلاثة یفزع الیه فی امر دنیا هم وآخرتهم، فان عدموا ذالک کانواهماجاً فقه عالمٌ ورعٌ وامرٌخیرٌمطاعٌ وطبیبٌ بصرٌثقةٌ. (تحف العقول،ص321) مردم هراجتماعی ازسه گروه بی نیازنیستند، تا اموردنیا وآخرت خود را بوسیله آن سه دسته انجام دهند وهرگاه اجتماع فاقد آن سه باشد افراد آن جامعه بصورت حیوانات ضعیفی درخواهد آمد: 1. فقیهی آگاه وپرهیزکار. 2. مدیرخیرخواه ومسلط. 3. پزشکی بینای درکار ومورد اعتماد. حضرت پیامبر(ص)فرمود: اذاکان ثلاثةٌ فی سفرٍ فلیؤمّروا احدهم.(کنزالعمال،ج6،ص717،خ17550)هرگاه درمسافرت تعداد مسافران به سه نفررسیدبایدیکی ازآنها مدیریت گروه رامسئول شود.(سیدرضا تقوی دامغانی،نگرشی برمدیریت اسلامی،ص48)

2-3-5- مدیریت اسلامی وبهره وری

 خداوند می فرماید به هیچ وجه منابع موجود را هدر ندهید به طور درست وشایسته از امکانات استفاده نمائید. وَلاَ تُسْرِفُواْ إِنَّهُ لاَ يُحِبُّ الْمُسْرِفِينَ، واسراف نكنيد، كه خدا مسرفان را دوست نمى‏دارد. (انعام/141) وكُلُواْ وَاشْرَبُواْ وَلاَ تُسْرِفُواْ إِنَّهُ لاَ يُحِبُّ الْمُسْرِفِينَ، و بخوريد و بياشاميد و اسراف مكنيد، كه خدا مسرفان را دوست نمى‏دارد. (اعراف/31) حضرت علی(ع) می فرماید: بيش از تحصيل خراج در انديشه زمين باشى، از این مطلب برداشت می شود که یک مدیر قبل از نتیجه کار وبرون داد، در فکر انتخاب، درست وفراهم کردن، امکانات وشرایط لازم برای به دست آوردن محصول خوب باشد، (نهج البلاغه، نامه 53) در مدیریت غربی تمام تلاش سود آوری منفعت رسانی، جمع آوری منابع ومنافع مادی، است. اما دراسلام هدف نهایی بشر بسیدن به کمالات معنوی، و تقرب به خداوند می باشد، ولی در باره منابع مادی هم می گوید آنچه که در اختیار شما قرار داده شده به بهترین وجه ممکن از آن استفاده نمایید.

2-3-6- تأثير جهان بيني اسلام و نظام ارزشي بر مديريت

 در جهان بيني اسلامي، انسان دنياي كوچكي است كه تمام عالم بزرگ را در خود خلاصه كرده و جاي داده است بر اين اساس تمام اصولي كه در مديريت عالم بزرگ و در مديريت جسم و جان يك انسان حاكم است، بر جوامع انساني حكم فرما مي باشد. الف) مديريت خداوند در جهان هستي بر پايه رحمت عام و خاصي اوست. ب) مسئله رحمت عام و خاصي خداوند هرگز به معناي عدم رسيدگي به تخلفات متخلفانه نيست. ت) قلب ما را خداوند براي اداره اين بدن، از نظر تغذيه آفريده است. با اينكه شبكه خون رساني بدن چنان است كه ده ميليون ميليارد سلولهاي بدن را به آساني تغذيه مي كندامّا قلب تنهابا دوسه شاهرگ سروكار دارد و به آنها دركارخود اعتماد مي كند وهرگز باتمام مويرگها ارتباط مستقيم ندارد. ث) در مديريت الهي، اصل ساخته شدن انسانها مي باشد. ج) جهان بيني الهي كه كل جهان هستي را به صورت مجموعه اي هماهنگ وهدفدار مي بيند كه تحت تأثيرمديريت عالي الهي قرارداد وسنتهاي ربوبي بر آنها حاكم است. د) جهان هستي با تمام متعلقاتش به گونه اي آفريده شده كه متناسب با حركت تكاملي انسان است و فرقي بين افراد نيست و بهره برداري از منابع طبيعي و رعايت حقوق آيندگان را مورد توجه قرار داده است. ر) انسان آفريده اي است مجهز به نيرو اراده و اختيار كه بايد سير تكامل خود را در پرتو راهنمائي هاي عقل و شرع برگزيند. س) شرافت انسان به روح ملكوتي او مي باشد و امتياز او بر ساير حيوانات، مرهون ويژگيهاي انساني وي مي باشد. بنابر اين بايد در تعيين اهداف و خط مشي هاي سازمان و جامعه اولويت و اصالت رابه ارزشهاي معنوي داد. ل) خصلتها و ويژگيهاي لازم براي مديران شايسته درسايه تعاليم اسلامي بهترتأمين مي شود. مديري كه متعهدبااخلاق اسلامي تربيت يافته است. هنگام بروز خطرها و بحرانها خود را نمي بازد و بالطبع با آرامش و متانت، تصميمات عاقلانه مي گيرد. درنتيجه بازده كارافزايش مي يابد. بدون اينكه به كسي تكيه كند. ی) در نظام هاي ديگري بخشي از هزينه ها صرف كنترل و اطلاعات ميگردد. امّا در سايه مديريت اسلامي هزينه هاي نظام اطلاعاتي كاهش يافته و از سوي ديگر سطح فرهنگ و معنويات انسانها بالا مي رود. به عبارت ديگر، انسانيت انسان تكامل يافته و هدف اصلي ازآفرينش بشر يعني تكامل روحي و معنوي آزادانه و آگاهانه بيشتر و بهترتحقق مي يابد. (بابائيان، فلسفه مديريت ازديدگاه اسلام)

توانمندسازی

 

1 ـ توانمندسازی

واژه توانمند سازی در همه رشته‌ها با توجه به کاربرد آن استفاده شده است. در مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری‌های سازمان، تحت عناوینی مختلفی همچون تیم سازی، مشارکت فعال و مدیریت کیفیت فراگیر بر می‌گردد. به طور کلی این اصطلاح به طور خاص در سال 1980 در رشته مدیریت مطرح شد. رویکردی را که رهبر، زیردستانش را به عنوان جزء اصلی اثربخشی سازمانی و مدیریتی، توانمند می‌کند، توانمندسازی کارکنان می نامند (زارعی متین، محمدی الیاسی، صنعتی، 1386).

اين روزها شمار اندكي از مباحث مديريتي به اندازه مسأله توانمند سازي مورد توجه قرار گرفته است به طوری که چند سال گذشته صدها مقاله درباره توانمند سازي در مطبوعات به چاپ رسيده است. روی‌هم‌رفته فشارها مثبت است مجريان و كارگران کارخانه‌ها، هم راي فضيلت سازمان‌هایی را كه به كاركنان خط مقدم اختيار اتخاذ و اجراي تصميمات مهم بدون دخالت از بالا به پايين داده‌اند را ستوده‌اند. گفته می‌شود سازمان‌های مقتدر، گلخانه اعتماد و استقلال هستند. جايي كه افراد در تمامي سطوح در مقابل كار خود و عملكرد سازمان مسئوليت كامل دارند (نیوندی، به نقل از عابسی و کرد، 1388).

1 ـ 1. تعریف توانمندسازی

واژه “Empower” در فرهنگ فشرده آکسفورد «قدرتمند شدن، مجوز دادن، قدرت بخشیدن و توانا شدن» معنا شده است این واژه در اصطلاح، در بر گیرنده قدرت و آزادی عمل بخشیدن برای اداره خود است و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است؛ به بیان دیگر، توانمند سازی به معنای طراحی ساختار سازمان است، به نحوی که در آن افراد ضمن کنترل خود، آمادگی پذیرش مسئولیت‌های بیشتری را نیز داشته باشند. توانمند سازی در کارکنان شرایطی را ایجاد می‌کند که آنان زندگی کاری خود را در پرتو آن کنترل می‌کنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر در آینده دست می‌یابند (لاولر[1]، 1994 :52).

توانمند سازی به فرایندی اطلاق می‌شود که طی آن مدیر به کارکنان کمک می‌کند تا توانایی لازم برای تصمیم گیری مستقل را بدست آورند. این فرایند نه تنها در عملکرد افراد بلکه در شخصیت آنان نیز مؤثر است. مهم‌ترین مفهوم توانمند سازی، تفویض اختیار به پایین‌ترین سطوح سازمان است. فرایند تصمیم گیری باید از درجه بالای عدم تمرکز برخوردار باشد و افراد یا گروه‌های کاری نیز باید مسؤل یک قسمت کامل از فرایندهای کاری باشند (لاولر، 1994 :64).

بلاتچارد، کارلوس و راندلوف[2] (2003: 39) می‌نویسد بسیاری از مدیران به توانمند سازی از این دیدگاه می‌نگرد که به افراد تصمیم گیری می‌دهد. بسیاری از کارکنان نیز منظور از توانمند سازی را کسب آزادی بی قید و شرط برای اجرای هر کاری می‌دانند. همچنین توانمند سازی آزاد کردن نیروی درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز است. توانمند سازی به معنای قدرت بخشیدن است و این یعنی به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند، بر ناتوانی[3] یا درماندگی[4] خود چیره شوند، و در افراد شور و شوق فعالیت ایجاد و انگیزه‌های درونی آنان را برای انجام دادن وظیفه بسیج کنیم.

افراد توانمند نه فقط از امکانات انجام دادن برخی کارها برخوردار می‌شوند، بلکه اندیشه آنان درباره خود نیز با آنچه پیش از توانمند شدن داشته‌اند، متفاوت می‌گردد. توانمند سازی فقط قدرت بخشیدن به افراد نیست، افراد ممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند شوند. اگرچه کسی می‌تواند به کس دیگری قدرت بببخشد، اما فرد باید خود توانمند شدن خود را احساس کند. کسب قدرت بر عوامل شخصی متعدد و برخی ویژگی شغلی مبتنی است و در هر حالتی، نیاز است که دیگران قدرت شما را به رسمیت بشناسند، از رهبری شما پیروی کنند و در برابر نفوذتان تسلیم شوند؛ به بیان دیگر، منبع اصلی قدرت شما دیگران هستند؛ اما در مورد توانمند سازی، فرد می‌تواند حتی اگر هیچ کس ویژگی‌های شخصی، شغلی و شخصیتی او را به رسمیت نشناسد، توانمند باشد و علت این امر آن است که منبع توانمند شدن در درون افراد است (وتن و کمرون[5]،1999 : 16؛ به نقل از ابطحی و عابسی، 1386).

به زعم باروچ[6] توانمند سازی فقط کلامی نیست، بلکه مقدمه تصوری از تمایلات جاری علم مدیریت اخیر است؛ حکایتی از کار با مردم و تغییر جهت سبک مدیریت از بالا به پایین است که امروزه با مطرح شدن بحث‌های جدیدی نظیر مهندسی مجدد و تغییر ساختار بر اهمیت آن افزوده شده است (باروچ، 1998: 82).

برخی از صاحب نظران، مفهوم توانمند سازی را گسترش می‌دهند و به هر وضعیتی اطلاق می‌کنند که حس لیاقت و در کنترل داشتن امور را به افراد بدهند، نیروی لازم را برای ابتکار عمل فراهم آورند و آنان را در کارهای معنادار ثابت قدم سازند. از این منظر، توانمند سازی نیروی انگیزشی کاملاً فردی و چند وجهی است که می‌تواند از درون فرد یا به واسطه همکاران یا مدیر برانگیخته شود. در شکل 1، توانمند سازی از طریق تغییر در ادراکات از خود و همچنین در رفتارهای دیگران نمود پیدا می‌کند (کافی، کوک و هانساکر[7]، 1994).

[1] . Lawler

[2] -Blanchard, K. H., Carlos, J. P., & Randolph

[3] -Powerlessness

[4] -Helplessness

[5] . Whetten & Cameron

[6] -Baruch

[7] . coffy, Cook & Hunsaker

مزاياي بكارگيري روش كارت امتيازي متوازن

  • مزاياي بكارگيري روش كارت امتيازي متوازن

كارت امتيازي متوازن به لحاظ ديد وسيعي كه به ابعاد سازمان دارد و به عبارت ديگر، از آنجا كه فقط بر ديدگاه

مالي تاكيد و توجه ندارد، مي تواند نتايج حاصله را با دقت بيشتري به مسئولان و دست اندركاران سازمان ابلاغ نمايدتا آنها اقدامات و تعديلات لازم را در راستاي تعالي و بالندگي سازمان انجام دهند . از جمله منافع حاصل از بكارگيري رويكرد BSC مي توان به موارد زير اشاره نمود:

  • بهبود اثربخشي مديريت از طريق داشتن يك تصوير كلي قابل اجرا از استراتژي
  • ايجاد يكپارچگي در سازمان و عمل نمودن به عنوان چتر حمايتي كه برنامه هاي مختلف غيرمرتبط همچون كيفيت، مهندسي مجدد، طراحي فرآيند و ارائه خدمات را به مشتريان به طور يكجا و هماهنگ بهم مرتبط مي سازد.
  • بهينه سازي پيامدها و خروجيهاي استراتژيك براي مجموع هاي از منابع و دارائيها
  • ايجاد تصويري كلي از وضعيت و روند حاكم بر سازمان از گذشته تا حال و امكان آينده نگري در امور مختلف سازمان
  • ايجاد انسجام و يكپارچگي جهت رسيدن به اهداف سازماني
  • كمك به تمركز كل سازمان در انجام اموري كه منجر به ترقي و پيشرفت در عملكرد مي شود
  • ارتقاي بهره وري همه جانبه و متوازن سازمان
  • ارائه گزارش جامع و مختصر از عناصر اساسي و كلي سازمان
  • قابليت انعطاف و سازگار با هر گونه سازمان و ساختاري
  • تمركز بر تعداد معدودي معيار و كنار گذاشتن اطلاعات غير مرتبط
  • بهره گيري از اطلاعات گذشته جهت شكل دهي آينده و تلاش جهت متعادل سازي عملكرد جاري وآينده سازمان(مجموعه مقالات همايش مديريت عملكرد، 1384)
    • پیشینه تحقیقات انجام شده داخلی:

اگرچه پیش از این در ایران مستقیما هیچگونه مطالعه ای به این صورت انجام نگرفته است، اما تحقیقاتی در مورد استفاده از کارت امتیازی متوازن در ارزیابی عملکرد انجام شده است. در ادامه به این تحقیقات مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

  • اولوه (1384) در تحقیقی با عنوان “مدیران به چه منظور BSC را در سازمان به کار می گیرند.” درباره 19 شرکت آلمانی- که BSC را اجرا نموده اند – انجام گرفت.از میان 24 پاسخ به دست آمده از مدیران سه دلیل از همه بیشتر می باشد: 1-تصمیم گیری منطقی و تعیین درجه کنترل عملیات در هنگام واکنش به انواع اطلاعات جدید 2-ایجاد هماهنگی در میان واحدهای تابعه وپاسخگویی مدیران 3- نظارت برخود با تاکید بر ارزیابی مدیریتی.
  • آنسف و مک دانل (1385) درتحقیقی با عنوان “اطلاعات مالی در مقابل اطلاعات غیر مالی : تاثیر سازماندهی و ارایه اطلاعات در BSC “مطرح شده است که چگونه معیارهای مالی وغیرمالی عملکرد درارزیابی عملکرد سازمان وزن دهی می شوند.
  • شهائي و انواري رستمي (1387) در تحقیقی تحت عنوان ” كاربرد رويكرد كارت امتيازي متوازن در ارزيابي عملكرد دانشگاهها و موسسات آموزش عالي”در هدف آن است تا با معرفي يك مدل فرضي، نحوه تهيه و طراحي يك نقشه استراتژي براي دانشگاهها وموسسات آموزش عالي تبيين گرد وبا ارائه نمونه اي كاربردي از نقشه استراتژي يك دانشگاه فرضي وجدول تبيين مضامين و اهداف وشاخصهاي آن ، درصدد است تا فرايند اجراي اين مدل را در دانشگاهها و موسسا ت آموزش عالي تسهيل وهموار نماید.
  • صفایی و دیگران (1387) در تحقیقی تحت عنوان “طراحي سيستم اندازه گيري عملكرد مناطق شركت آب و فاضلاب مازندران” ضمن بررسي مفهوم سيستم سنجش عملكرد، چند نمونه از سيستمهاي نوين سنجش عملكردكه در دهه هاي اخير استفاده شده است توضيح داده مي شود. شاخصه هاي اندازه گيري عملكرد بر كارت امتيازدهي تعيين مي گردد و با استفاده از روش دلفي و نظر سنجي كارشناسان متخصص، عوامل موثر ارزيابي متوازن براي ارزيابي مناطق شركت آب و فاضلاب مازندران با نظر خبرگان، مطالعه انتخاب مي شود. همچنين از مدل BSCاسناد و مدارك، اهداف شركت و با در نظر گرفتن كليه جوانب فعاليتهايي انجام شده در مناطق استفاده شده است .در اين مدل، 65 شاخصه در شش وجه مالي، مشتريان، يادگيري و رشد، فرآيند مشتركين، فرآيند مهندسي وتوسعه، فرآيند بهره برداري شناسايي شده و با استفاده از روش دلفي بعنوان مهمترين شاخصه ها از بين 188 شاخصه تدوين شده انتخاب شد. وبا استفاده از روش سلسله مراتبي [1](AHP) درصد اهميت) وزن( هر يك از وجوه وشاخصه ها تعيين شد.
  • در تحقیقی با عنوان “بررسی همراستایی مدیریت استراتژیک با اجرای BSC در شرکت سایپا دیزل “ارتباط متغیر های مدیریت استراتژیک و عملکرد بخش های مختلف سازمان با روش BSC بررسی شده است.
  • غفاریان وکیانی(1387) در تحقیقی با عنوان “روشی برای تعیین اهداف استراتژیک درنقشه های استراتژی” ابزاری ساده برای تعیین اهداف استراتژیک ، به عنوان بخشی از طراحی نقشه های استراتژی بر اساس BSC تشریح می شود. ابزای که برای تعیین شاخصهای عملکرد درسازمان کاربرد دارد.
  • کریمی و کریمی (1387) در تحقیقی به بررسی این موضوع پرداخته اند که كارت امتيازی متوازن با نمايش سطح عملكرد سازمانها، مديران را در راستاي بهبود عملكرد واحد مربوطه ياري مي سازد . رويكرد BSC در تعيين جايگاه سازمان اين امكان را فراهم مي آورد تا بتوان از اين ابزار براي عارضه يابي سازمانها بهره گرفت.در اين راستا تنها بايد سعي کرد تا معيارهاي مناسبي براي اندازه گيري عملكرد تعريف و به كار گرفته شود .
  • هیرش و نورالنساء در تحقیقی با عنوان” توسعه و پياده سازيِ كارت امتيازي متوازن براي اندازه گيري بهبود سازماني”درصد رفع این موضوع که در روشهای موجود رتبه بندی وارزیابی بهره وری تنها بر یک شاخص تاکید می گردد از طریق توسعه کارت امتیازی متوازن بپردازند. دراین پژوهش که در ادارات امور آب غرب کشور انجام شده است، از شش مولفه مالی ، فرایندهای داخلی ، مشتری ، آموزش و توسعه ، نیروی انسانی و مدیریت استفاده شده است. پزوهشگر علاوه بر فاکتورهای مالی جهت بهره وری سازمان بر فاکتورهای دیگر نیز تاکید می کنند تا ارزیابی همه جانبه ای از شرکت بدست آورد.
  • نظر پور (1388) در تحقیقی با عنوان “ارائه چهارچوب کارت امتیازی متوازن بر پایه مدل کسب و کار”به ارایه یک کارت امتیازی متوازن بر پایه مدل کسب و کار جهت سهولت در مدیریت استراتژیک و ارزیابی عملکرد درکسب و کارمی پردازد. با شروع از شناسایی انوع ارزش ها در یک چارچوب کسب و کار، استراتژی ها بر پایه ارزش و معیارهای عملکرد را به طورسیستماتیک نشان داده و از نظر ساختاری به چهار وجه کارت امتیازمتوازن شامل مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری تقسیم می شود. این مطالعات به عنوان اولین مقاله جهت پر کردن پل ارتباطی میان مدل کسب و کار و کارت امتیاز متوازن صورت گرفته وراهنمایی مناسب جهت بهبود کارت امتیازی متوازن از طریق شناسایی ارزش، شکل دهی استراتژی و انتخاب معیارهای عملکرد می باشد.
  • احدی و دیگران (1389) در تحقیقی با عنوان” ارزیابی عملکرد شرکت بهره برداري راه آهن شهري تهران و حومه با استفاده ازروش کارت امتیازی متوازن”، ابتدا مفاهیم و اصطلاحات مربوط به ارزیابی عملکرد ومعرفی کارت امتیازي متوازن ومزایاي آن رامورد بررسی قرار داده اند،سپس با استفاده از مراجع و منابع مختلف و با طراحی پرسشنامه ، شاخص هایی براي سنجش عملکرد شرکت بهره برداري متروي تهران در نظر گرفته شده و در نهایت با جمع آوري اطلاعات هر کدام از شاخص ها و تحلیل نتایج مربوط به آنها,فرایند ارزیابی عملکرد شرکت بهره برداري قطارهاي شهري تهران و حومه انجام شده است و نتیجه گرفته اند که با توجه به اینکه از 15 شاخص مورد بررسی حد اقل 5 شاخص در محدوده خارج ازقرار گرفته اند، می توان ادعا نمود عملکرد شرکت بهره برداري مترو حد اقل در5 مورد داراي توازن نمی باشد.
  • پرهیزگاروجزنی (1390) در تحقیقی با عنوان”تبیین نقشه های اجرایی برنامه استراتژیک بنگاهها” ابتدا گزارشهای سیستمBSC شرکت تام ایران خودرو بررسی شده ومشخص گردید که براساس گزارشهای شرکت ، میزان دستیابی سازمان به اهداف و شاخصهای استراتژی در پایان 1388 در حدود 55 درصد بوده است.سپس با تحلیل نتایج پرسشنامه مشخص گردید که از دیدگاه مدیران شرکت ، میزان تحقق اهداف و شاخصای استراتژی در سطح سازمان ، بر اساس مدل BSC و همچنین درهر یک از چهار منظر(مالی ، مشتری ، فرایندهای دخلی ، ورشد و یادگیری ) کمتر ازحد متوسط و نامطلوب بوده است.گزارشهای شرکت ،میزان تحقق اهداف و شاخص های استراتژی را در منظر مالی50 درصد ،در منظر مشتری33 درصد ، در منظر فرایندهای داخلی 57 درصد و در منظر رشد و یادگیری 75 درصد نشان می دهد.

[1]– Analytical Hierarchy Process

نمونه کارنامه کنکور کارشناسی ارشد سال 1392 رشته مدیریت بازرگانی و منابع انسانی

نمونه کارنامه کنکور کارشناسی ارشد سال 1392 رشته مدیریت بازرگانی و منابع انسانی

زبان ریاضی آمار تئوری اقتصاد تحقيق درعمليات مالی بازاریابی معدل نمره کل (تراز) رتبه کل
55.56 63.33 73.33 56.67 0 0 100 17.51 9751 1
11.11 26.67 81.33 58.33 40 36.84 88.33 18.83 9407 3
5.56 7.5 76 70 57.33 52.63 70 17.97 9148 7
33.33 0 64 66.67 32 52.63 85 17.25 9124 8
13.33 49.17 58.67 53.33 61.33 33.33 63.33 18.99 9030 10
44.44 22.5 68 68.33 34.67 15.79 70 16.7 9022 11
17.78 33.33 46.67 73.33 57.33 40.35 68.33 16.38 8786 21
21.11 15 70.67 73.33 56 22.81 65 15.15 8672 26
0 19.17 61.33 76.67 29.33 43.86 90 18.72 8665 28
10 0 78.67 70 37.33 33.33 93.33 15.44 8645 30
35.56 45.83 69.33 65 34.67 0 41.67 19.12 8578 32
13.33 25.83 85.33 61.67 49.33 0 78.33 13.17 8344 43
38.89 0 66.67 61.67 38.67 8.77 86.67 14.34 8288 46
45.56 0 45.33 76.67 17.33 35.09 61.67 17.69 8099 61
22.22 4.17 70.67 73.33 28 38.6 43.33 17.62 8086 62
0 20 62.67 66.67 40 42.11 68.33 16.24 8032 69
5.56 31.67 69.33 40 50.67 38.6 56.67 16.34 8019 70
53.33 40 45.33 60 0 35.09 60 13.4 7980 72
15.56 54.17 29.33 65 44 38.6 51.67 16.91 7899 79
16.67 0 70.67 41.67 37.33 36.84 61.67 18.7 7841 91
0 15.83 74.67 81.67 20 35.09 55 16.38 7823 93
40 19.17 73.33 30 34.67 7.02 61.67 15.68 7810 95
43.33 0 58.67 36.67 30.67 0 85 17.42 7651 117
37.78 50 58.67 71.67 49.33 0 0 15.12 7621 119
36.67 0 48 58.33 28 24.56 68.33 16.41 7567 123
33.33 0 50.67 48.33 26.67 31.58 61.67 18.02 7496 128
24.44 28.33 52 68.33 50.67 0 43.33 15.22 7431 143
32.22 3.33 54.67 43.33 12 26.32 86.67 15.62 7406 148
55.56 26.67 40 25 48 5.26 50 16.1 7382 157
3.33 59.17 76 60 0 0 56.67 16.48 7353 162
33.33 29.17 76 65 38.67 0 0 15.85 7329 166
34.44 3.33 66.67 46.67 37.33 0 46.67 17.49 7277 179
78.89 15 52 46.67 0 0 36.67 14.69 7171 203
37.78 23.33 56 53.33 0 31.58 48.33 13.93 7146 211
36.67 11.67 60 35 18.67 29.82 40 17.02 7124 215
0 7.5 53.33 53.33 53.33 35.09 55 16.04 7105 221
6.67 19.17 46.67 48.33 62.67 21.05 65 13.64 7097 224
-2.21 5 61.33 38.33 34.67 26.32 76.67 18.73 7092 227
0 64.17 64 50 28 15.79 33.33 15.25 7084 230
17.78 46.67 80 50 32 0 0 17.39 7068 233
7.78 13.33 56 66.67 33.33 12.28 60 16.06 7049 237
6.67 0.83 60 51.67 29.33 24.56 71.67 16.22 7003 244
45.56 14.17 57.33 20 21.33 24.56 41.67 16.3 6973 256
37.78 3.33 56 65 9.33 17.54 58.33 12.59 6953 260
0 56.67 49.33 50 0 15.79 70 17.33 6890 283
42.22 0 60 70 42.67 0 0 16.25 6773 322
48.89 0 69.33 23.33 0 0 73.33 14.49 6751 330
33.33 1.67 58.67 25 -2.66 40.35 68.33 15.06 6745 333
6.67 25.83 65.33 36.67 34.67 0 70 14.12 6738 336
0 4.17 53.33 38.33 30.67 40.35 75 15.42 6738 336
5.56 30 46.67 43.33 22.67 36.84 53.33 15.67 6685 359
2.22 8.33 82.67 71.67 53.33 0 0 15.84 6628 384
22.22 35 64 38.33 0 15.79 43.33 15.09 6574 407
58.89 0 25.33 46.67 0 0 85 15.79 6572 408
4.44 36.67 48 68.33 70.67 0 0 16.47 6569 410
33.33 39.17 68 15 41.33 0 0 17.58 6548 415
-1.1 10.83 56 41.67 36 33.33 58.33 14.59 6538 420
17.78 12.5 60 23.33 41.33 0 46.67 18.76 6530 425
-1.1 7.5 52 55 25.33 14.04 83.33 14.46 6507 442
8.89 -2.5 50.67 40 0 57.89 65 16.18 6451 469
0 21.67 40 48.33 33.33 26.32 66.67 14.46 6406 497
8.89 40 50.67 58.33 42.67 0 0 18.87 6344 530
4.44 41.67 60 40 29.33 0 40 14.94 6287 568
48.89 3.33 81.33 38.33 0 0 0 16.9 6276 575
17.78 28.33 48 66.67 0 0 50 15.3 6246 591
30 22.5 38.67 21.67 28 15.79 50 15.63 6226 602
20 17.5 52 53.33 0 0 63.33 15.35 6221 604
21.11 0.83 56 73.33 50.67 0 0 15.4 6194 617
0 5 45.33 45 40 22.81 60 14.89 6149 648
5.56 1.67 42.67 45 30.67 28.07 43.33 18.6 6139 653
14.44 0 52 65 28 0 50 14.28 6123 661
11.11 33.33 44 55 64 0 0 15.67 6114 666
31.11 15 48 20 25.33 15.79 36.67 16.3 6109 673
7.78 9.17 42.67 35 36 24.56 41.67 18 6098 679
1.11 28.33 72 50 38.67 0 0 16.68 6054 708
55.56 32.5 -6.66 58.33 54.67 0 0 18.09 6045 711
28.89 8.33 60 21.67 0 14.04 53.33 15.54 6019 731
22.22 25.83 68 13.33 42.67 0 0 16.07 5810 868
7.78 27.5 54.67 56.67 20 0 0 19.46 5774 891
4.44 41.67 45.33 66.67 0 0 36.67 14.84 5735 926
11.11 61.67 0 65 0 68.42 0 16.32 5730 928
50 50 0 45 0 42.11 0 16.17 5721 938
0 48.33 0 68.33 0 75.44 0 20 5717 940
0 8.33 54.67 60 22.67 22.81 30 12.98 5668 981
5.56 35 54.67 55 22.67 0 0 17.37 5666 984
0 28.33 44 36.67 46.67 0 40 14.42 5654 997
37.78 14.17 44 18.33 20 0 45 13.86 5646 1003
10 78.33 0 61.67 0 52.63 0 16.14 5631 1014
0 42.5 52 53.33 45.33 0 0 13.63 5605 1037
1.11 30 57.33 61.67 32 0 0 15.12 5602 1041
7.78 0 64 41.67 0 0 61.67 15.18 5602 1041
12.22 0.83 57.33 93.33 0 0 0 17.41 5582 1071
0 0 40 45 40 7.02 61.67 14.43 5578 1076
20 12.5 45.33 21.67 42.67 0 36.67 14.72 5565 1087
5.56 31.67 38.67 48.33 26.67 0 38.33 14.4 5530 1123
0 10 61.33 50 0 1.75 48.33 15.89 5499 1147
0 35 66.67 36.67 0 0 36.67 14.68 5499 1147
0 8.33 50.67 18.33 38.67 7.02 56.67 15.01 5469 1183
0 43.33 57.33 55 0 0 0 18.47 5414 1238
40 0 45.33 18.33 0 0 51.67 15.65 5397 1248
20 19.17 57.33 56.67 0 0 0 16.84 5396 1250
0 20.83 53.33 70 8 0 26.67 14.05 5382 1268
0 46.67 0 88.33 0 68.42 0 14.32 5369 1279
40 15 36 0 0 12.28 70 12.57 5346 1300
35.56 35.83 40 -1.66 0 0 40 17.07 5336 1311
8.89 28.33 0 86.67 0 66.67 0 15.41 5315 1339
0 34.17 0 80 0 70.18 0 17.33 5300 1356
0 32.5 0 65 0 87.72 0 17.11 5295 1360
0 52.5 0 65 0 61.4 0 18.14 5275 1382
0 42.5 0 65 0 71.93 0 17.9 5262 1394
10 15.83 52 48.33 0 0 48.33 12.82 5259 1399
15.56 51.67 13.33 55 41.33 0 0 15.5 5253 1407
13.33 30 37.33 55 33.33 0 0 14.77 5237 1423
0 55.83 54.67 51.67 0 0 0 15.69 5236 1426
54.44 0 36 18.33 0 0 30 16.68 5229 1432
51.11 0 18.67 45 0 33.33 0 16.84 5226 1437
0 38.33 25.33 41.67 29.33 0 48.33 14.2 5207 1469
25.56 0 36 51.67 0 3.51 45 14.71 5197 1479
0 6.67 60 23.33 44 0 10 18.11 5178 1498
7.78 25 28 45 0 0 70 13.75 5123 1557
24.44 0 45.33 0 0 0 60 19.27 5113 1574
21.11 20.83 0 66.67 0 56.14 0 17.16 5108 1581
43.33 1.67 53.33 25 0 0 0 17.84 5106 1583
32.22 0 81.33 0 0 0 1.67 17.33 5061 1639
0 10 44 51.67 21.33 0 31.67 15.28 5024 1701
6.67 45.83 49.33 56.67 0 0 0 13.95 5004 1720
27.78 22.5 46.67 -6.66 48 0 0 15.71 4967 1793
0 18.33 45.33 35 40 0 10 16.26 4942 1833
13.33 5 42.67 35 45.33 0 0 16.42 4919 1866
40 13.33 22.67 43.33 30.67 0 0 14 4909 1881
35.56 17.5 25.33 45 -1.32 8.77 0 17.73 4894 1913
20 35.83 32 0 6.67 0 60 13.89 4881 1931
35.56 3.33 68 8.33 0 0 0 16.32 4864 1954
0 45.83 46.67 13.33 16 0 31.67 14.34 4855 1966
3.33 28.33 30.67 18.33 30.67 8.77 28.33 16.52 4853 1970
15.56 -0.82 24 45 4 -1.74 73.33 13.59 4825 2011
15.56 -1.66 8 20 37.33 24.56 48.33 16.23 4795 2063
0 5 24 30 32 21.05 35 17.18 4795 2063
22.22 18.33 42.67 50 0 0 10 13.91 4791 2070
0 39.17 0 73.33 0 63.16 0 13.79 4779 2099
18.89 16.67 52 21.67 20 0 0 15.5 4736 2176
32.22 14.17 32 0 29.33 10.53 23.33 13.72 4733 2181
5.56 59.17 24 10 0 0 55 14.72 4732 2186
16.67 22.5 41.33 33.33 0 0 0 19.67 4730 2194
0 4.17 36 10 33.33 28.07 23.33 17.72 4730 2194
20 8.33 21.33 30 0 0 60 16.23 4725 2207
57.78 5.83 28 8.33 1.33 -1.74 21.67 15.03 4678 2304
15.56 0 68 6.67 4 -5.25 26.67 16.19 4666 2319
42.22 2.5 44 30 0 0 3.33 14.47 4644 2363
0 10 0 56.67 0 77.19 0 18.55 4638 2381
0 48.33 0 61.67 0 45.61 0 15.28 4539 2601
11.11 19.17 73.33 16.67 0 0 0 13.94 4538 2605
12.22 0.83 26.67 5 34.67 15.79 36.67 15.94 4521 2648
0 5.83 54.67 18.33 25.33 10.53 23.33 13.17 4517 2661
17.78 21.67 62.67 1.67 21.33 0 0 13.07 4507 2686
7.78 2.5 0 61.67 0 78.95 0 15.12 4507 2686
0 67.5 0 60 0 33.33 0 13.79 4491 2725
3.33 0 72 50 0 0 0 13.18 4471 2760
57.78 0 48 0 0 0 0 13.24 4394 2977
15.56 -2.5 32 30 0 5.26 48.33 14.26 4375 3014
0 0 69.33 38.33 0 0 0 16.1 4364 3043
6.67 32.5 48 16.67 0 0 20 14.37 4363 3048
0 1.67 72 28.33 0 1.75 0 16.34 4338 3117
17.78 15.83 45.33 11.67 4 0 23.33 14.42 4335 3123
0 24.17 0 56.67 0 42.11 0 18.97 4276 3243
2.22 26.67 0 63.33 0 42.11 0 16.27 4248 3326
6.67 30.83 46.67 33.33 0 0 0 14.36 4226 3393
18.89 -1.66 38.67 25 24 0 0 16.18 4205 3446
6.67 11.67 65.33 16.67 0 0 0 15.55 4193 3481
6.67 29.17 0 51.67 0 45.61 0 15.45 4186 3501
23.33 -0.82 33.33 6.67 6.67 0 43.33 14.34 4160 3583
48.89 5 12 6.67 0 0 16.67 18.24 4140 3622
1.11 21.67 52 20 24 0 0 13.23 4136 3646
50 0 26.67 3.33 0 0 20 14.43 4119 3693
24.44 0 46.67 0 8 0 26.67 13.47 4082 3815
0 0 52 31.67 0 12.28 20 13.35 4081 3818
16.67 7.5 53.33 18.33 0 0 0 15.39 4070 3866
0 -1.66 44 18.33 0 3.51 48.33 14.62 4064 3884
0 7.5 0 66.67 0 59.65 0 14.7 4060 3899
-1.1 25 0 41.67 0 56.14 0 16.69 4014 4030
0 1.67 49.33 -10 25.33 14.04 20 15.85 4004 4058
14.44 1.67 45.33 21.67 0 0 30 12.33 3999 4074
-1.1 -1.66 22.67 31.67 20 -1.74 51.67 14.34 3994 4089
25.56 10.83 5.33 40 30.67 0 0 15.18 3992 4096
16.67 -0.82 28 0 5.33 8.77 41.67 15.9 3949 4237
10 22.5 41.33 16.67 0 0 8.33 15.31 3940 4271
6.67 5.83 0 48.33 0 50.88 0 17.06 3932 4295
18.89 4.17 40 15 29.33 0 0 12.78 3925 4324
0 15.83 0 56.67 0 33.33 0 18.05 3853 4576
0 28.33 24 36.67 26.67 0 0 13.73 3844 4616
0 5.83 64 20 0 0 0 14.81 3839 4630
12.22 0 17.33 31.67 5.33 15.79 21.67 15.25 3824 4681
4.44 41.67 30.67 28.33 8 0 0 12.95 3823 4685
30 0 37.33 28.33 0 0 0 12.79 3782 4835
1.11 2.5 50.67 31.67 0 0 0 16.12 3776 4851
4.44 0 54.67 20 0 0 0 16.62 3764 4908
15.56 18.33 14.67 25 0 8.77 21.67 13.72 3677 5252
20 0 6.67 23.33 0 12.28 25 16.34 3581 5711
0 5 32 51.67 0 0 0 15.53 3578 5733
17.78 1.67 18.67 21.67 24 -1.74 0 16.3 3570 5766
0 19.17 0 63.33 0 24.56 0 14.99 3570 5766
0 22.5 0 43.33 0 38.6 0 15.41 3561 5812
11.11 -0.82 29.33 45 12 0 0 12.97 3559 5828
17.78 5 25.33 -1.66 12 5.26 21.67 14.75 3545 5902
0 0 0 56.67 0 33.33 0 17.94 3535 5949
18.89 0 22.67 20 0 0 21.67 15.03 3515 6056
27.78 -3.32 24 0 20 10.53 1.67 14.26 3488 6200
0 19.17 0 38.33 0 47.37 0 14.49 3478 6247
1.11 0 36 0 0 0 43.33 15.46 3461 6342
0 0 41.33 0 0 0 25 17.6 3442 6446
54.44 0 5.33 5 0 0 1.67 15.5 3414 6616
0 24.17 0 51.67 0 26.32 0 14.07 3384 6802
-1.1 15 32 28.33 0 0 0 16.33 3368 6896
0 0 0 48.33 0 54.39 0 13.43 3331 7136
1.11 1.67 32 16.67 17.33 0 0 16.51 3303 7292
41.11 -3.32 16 5 0 0 3.33 15.36 3290 7371
0 5.83 46.67 0 0 0 0 17.96 3263 7535
0 0 0 48.33 0 29.82 0 17.36 3248 7637
30 10 26.67 -13.32 -10.66 -5.25 35 12.94 3244 7669
0 0.83 25.33 20 14.67 0 21.67 13.41 3183 8113
-1.1 6.67 0 60 0 22.81 0 14.81 3181 8130
5.56 13.33 24 38.33 0 0 0 13.19 3176 8164
13.33 1.67 26.67 10 0 -5.25 3.33 17.78 3128 8509
3.33 2.5 21.33 30 2.67 1.75 10 14.97 3121 8565
10 1.67 37.33 0 0 0 13.33 14.2 3084 8874
0 0 0 61.67 0 21.05 0 14.64 3064 9032
0 0 45.33 16.67 0 0 0 14.08 3046 9196
7.78 6.67 20 0 10.67 0 10 16.88 3024 9389
8.89 5.83 24 3.33 5.33 0 10 15.12 2941 10222
0 -1.66 33.33 1.67 6.67 0 28.33 12.52 2897 10689
14.44 -3.32 5.33 25 5.33 0 0 17 2796 11880
0 2.5 16 23.33 0 0 16.67 14.54 2740 12612
12.22 0 5.33 30 -2.66 -5.25 18.33 13.96 2687 13332
0 6.67 21.33 0 1.33 0 16.67 15.9 2686 13352
2.22 0 9.33 21.67 0 8.77 11.67 15.17 2667 13664
0 8.33 22.67 6.67 14.67 0 6.67 13.03 2663 13723
2.22 -3.32 16 1.67 -1.32 -3.5 38.33 15.18 2663 13723
20 0 21.33 0 -1.32 0 10 12.89 2656 13833
10 0.83 16 3.33 20 0 0 14.01 2624 14283
-1.1 0 26.67 1.67 4 0 11.67 15.29 2606 14600
0 0 20 5 0 1.75 11.67 16.65 2601 14686
0 5 0 16.67 0 29.82 0 16.02 2599 14727
-3.32 2.5 0 36.67 0 14.04 0 16.51 2584 14980
-2.21 2.5 0 11.67 0 35.09 0 16.95 2583 14996
-8.88 -10 20 0 20 22.81 -6.66 17.52 2580 15033
7.78 0 18.67 -3.32 0 0 11.67 16.39 2567 15268
7.78 0 12 5 0 -5.25 25 14.94 2546 15629
-1.1 -0.82 17.33 3.33 4 0 31.67 13.22 2532 15920
0 0 0 0 0 35.09 0 18.14 2493 16649
20 0 16 -1.66 5.33 0 0 13.57 2473 17028
11.11 0 8 -3.32 0 5.26 18.33 15.25 2472 17047
2.22 0 0 21.67 0 15.79 0 16.58 2447 17526
4.44 0 20 3.33 0 0 16.67 13.46 2442 17627
0 0 -5.32 21.67 20 0 11.67 15.11 2388 18750
0 0 4 15 -1.32 0 11.67 17.21 2327 20098
18.89 0 4 5 0 0 0 15.27 2288 21033
1.11 -0.82 10.67 -6.66 0 8.77 8.33 17.45 2272 21450
14.44 0 1.33 13.33 0 0 10 13.5 2258 21758
0 7.5 0 0 0 12.28 0 18.42 2224 22640
2.22 -0.82 22.67 0 0 0 5 14.11 2214 22905
17.78 0 0 0 0 0 0 16.96 2211 23005
0 4.17 28 -8.32 -14.66 0 10 15.04 2146 24887
15.56 0 6.67 1.67 2.67 0 0 13.36 2065 27265
0 -0.82 12 -16.66 -2.66 0 18.33 17.48 2060 27448
6.67 0 4 6.67 0 1.75 8.33 13.96 2029 28363
-2.21 1.67 -2.66 6.67 38.67 0 0 12.24 1991 29615
2.22 1.67 0 20 0 3.51 0 14.38 1989 29671
0 0 5.33 0 0 0 11.67 15.65 1945 31113
-6.66 -3.32 0 13.33 0 22.81 0 14.89 1930 31615
6.67 -0.82 12 -5 -9.32 -3.5 20 13.31 1899 32643
7.78 6.67 0 0 0 0 0 15.36 1890 32945
0 1.67 8 5 0 0 -3.32 15.86 1883 33192
11.11 -6.66 4 -3.32 -14.66 0 13.33 16.49 1868 33699
13.33 6.67 5.33 5 -6.66 0 0 12.17 1856 34097
0 -5 12 6.67 4 -26.31 15 15.95 1834 34849
-1.1 0 1.33 1.67 0 -7.01 -1.66 15.01 1375 49532

 

درس اقتصاد ارشد مدیریت

درس اقتصاد ارشد مدیریت

مباحث هر دو درس اقتصاد خرد و کلان با یک توالی منطقی تکامل پیدا می‌کنند، ولی این بدین معنی نیست که مباحث هر فصل وابسته به فصول قبل است بلکه در اقتصاد خرد فصل بازارهاست که وابستگی کمی به فصول قبلی دارد و در مورد درس اقتصاد کلان نیز فصل تعادل همزمان بازار کالا و پول است که به فصول گذشته وابستگی دارد. همچنین بین مباحث درس اقتصاد خرد و درس اقتصاد کلان وابستگی آنچنانی وجود ندارد و باید بصورت جداگانه مورد مطالعه قرار گیرند.

با نگاهی به سؤالات می‌توان دریافت که سؤالاتی که از مباحث درس اقتصاد خرد طرح شده ۱۰ سؤال و مابقی سؤالات (۱۰ سؤال) از درس اقتصاد کلان مطرح شده است. بنابراین، برای کسب حداقل نمره قابل قبول، می‌توان تنها درس اقتصاد خرد یا اقتصاد کلان را مطالعه کرد و نیازی به مطالعه هر دو درس که مباحث متفاوتی را بیان می کنند، نیست. اما برای کسب نمره ممتاز و عالی، این کار به هیچ عنوان کافی نیست و تسلط کامل بر هر دو درس ضروری خواهد بود.

از لحاظ بودجه‌بندی در سال ۹۴ یک سؤال از بخش عرضه و تقاضا، دو سؤال از بخش کشش، دو سؤال از بخش تئوری رفتار مصرف کننده، یک سؤال از بخش تئوری رفتار تولید کننده، یک سؤال از بخش هزینه‌های تولید و سه سؤال از بخش بازارها برای درس اقتصاد خرد مطرح شده است. برای درس اقتصاد کلان نیز یک سؤال از بخش کلیات اقتصاد کلان، یک سؤال از بخش حسابداری ملی و شاخص قیمت‌ها، یک سؤال از بخش مدل‌های تعیین درآمد ملی تعادلی و سیاست‌های مالی، یک سؤال از بازار پول و سیاست‌های پولی، دو سؤال از بخش تعادل همزمان بازار کالا و پول، یک سؤال از بخش نظریه‌های مصرف و سرمایه‌گذاری و سه سؤال از بخش نظریه‌های تورم و بیکاری آمده است.

همچنین با نگاهی به سؤالات سال گذشته در مقایسه با امسال، می‌توان مشاهده کرد که در سال گذشته بیشتر سؤالات اقتصاد خرد تقریباً از مبحث تئوری رفتار تولیدکننده (۳ سؤال) آمده و بیشتر سؤالات اقتصاد کلان از مباحث تعیین درآمد ملی و تورم (هر کدام ۳ سؤال) مطرح شده است. امسال سؤالات از بین مباحث مختلف آورده شده است، بطوری که از تمام مباحث اقتصاد خرد و کلان حداقل یک سؤال طرح شده ولی سه سؤال از بخش بازارها و سه سؤال از بخش تورم طرح شده بود که بیشتر از مباحث دیگر بود. در نتیجه دانشجو برای کسب نمره عالی در این درس باید بر کلیه مباحث درس اقتصاد خرد و کلان تسلط کافی داشته باشد.

شایان ذکر است که سؤالات درس اقتصاد خرد و کلان، نسبت به سال گذشته مفهومی‌تر و سخت‌تر بود، شاید بتوان گفت که امسال تنها یک سؤال را می‌شد بصورت حفظی پاسخ داد و یک سؤال نیز محاسباتی بود و مابقی سؤالات مفهومی بودند. هم در مورد اقتصاد خرد و هم کلان، سؤالات سخت‌تری نسبت به سال گذشته طرح شده بود ولی در مورد سؤالات امسال (علی‌الخصوص کلان) نکته‌ای که جلب توجه می‌کرد این بود که، نسبت سختی سؤالات بیشتر از سال گذشته بود و گاهاً از مباحث خارج از کتب منبع نیز سؤالاتی طرح شده بود که کار را سخت‌تر می کرد. همچنین شاید اگر بجای واژه سخت، از واژه گنگ استفاده کنیم بهتر باشد. زیرا بیشتر سؤالات و پاسخ‌های ۴ گزینه‌ای آنها گنگ بودند و نمی‌شد پاسخ قطعی به آنها داد. سؤالات نامفهوم و پاسخ‌های ۴ گزینه‌ای نامفهوم‌تر و بعضا غیرمرتبط با سؤال بودند. در مورد بعضی از سؤالات می‌شد چند جواب صحیح را انتخاب کرد، البته جواب صحیح‌تر به نظر طراح سؤال بستگی دارد

نحوه مطالعه برای ارشد مدیریت

نحوه مطالعه برای ارشد مدیریت

رشته مدیریت یکی از رشته‌های پرطرفدار در مقطع کارشناسی ارشد است. همین پرطرفدار بودن رشته باعث می‌شود، کار برای متقاضیان کمی سخت شود. با این حال کمک گرفتن از یک مشاور خوب می‌تواند این کار سخت را شدنی کند. مسعود یگانه مدرس دروس تحقیق در عملیات و مدیریت تولید در موسسه آموزش عالی آزاد ماهان و مدرس و موسس مرکز مدیریت مهام طی گفتگویی با دانشجوآنلاین به نکات مهمی درباره چگونگی درس خواندن برای کارشناسی ارشد مدیریت اشاره کرده است.

۱-     مدیریت با همه‌ی رشته‌ها تفاوت دارد

فرقی که رشته مدیریت نسبت به دیگر رشته‌ها دارد این است که این رشته مهاجر پذیرترین رشته‌ی آزمون ارشد است. از سال ۱۳۸۶ تا به حال، دانشجویان رشته‌های فنی و مهندسی، علوم پایه، زبان انگلیسی و … علاقه زیادی به رشته مدیریت پیدا کرده‌اند. در حاضر به طور تقریبی ۵۰ درصد از داوطلبین کنکور مدیریت، مدرک کارشناسی‌شان مدیریت نیست. در آمار قبولی هم وضعیت همین گونه است. این ذات رشته مدیریت است که با همه رشته‌های دیگر این تفاوت را دارد.

۲-    درس متفاوت با سوالات متفاوت

تفاوت رشته مدیریت با سایر رشته‌ها، این شائبه را برای برخی به وجود می‌آورد که دانشجوهای غیرمدیریتی چگونه می‌توانند در دروس این رشته موفق باشند و در یک پروسه ۶ یا ۷ ماهه به طور مثال رتبه ۴ را در کنکور مدیریت به دست آورند.

یک دلیل مهم این است که در طراحی سوال رشته مدیریت با سایر رشته ها تفاوت دارد. به طور مثال طراحان سوال مهندسی کنکور برق با این دید سوالات را طراحی می‌کنند که تقریبا  ۹۵ درصد داوطلبین کنکور لیسانس برق دارند و به همین دلیل، سوالات بیشتر حالت مفهومی دارند و به دوره لیسانس دانشجو بر می گردد.

ولی در کنکور ارشد مدیریت چون طراح می داند بالای ۵۰ درصد داوطلب ها از رشته‌های غیرمدیریت هستند، در طراحی سوال به این نکته توجه می‌کند؛ بر همین اساس دانشجوهای غیرمدیریتی هم می توانند در کنکور مدیریت شرکت کنند.

داوطلبین رشته مدیریت نباید فکر کنند از آن چیزی که در لیسانس خوانده‌اند سوال طراحی می شود؛ واقعیت این است که اگر چنین چیزی بود قطعا داوطلبان مهاجر به رشته مدیریت نمی توانستند در کنکور موفق شوند.

۳-   یک رشته با ۹ گرایش

رشته مدیریت ۹ گرایش دارد؛ گرایش‌های بازرگانی، صنعتی، مالی، فناوری اطلاعات، دولتی، کارآفرینی، تکنولوژی، منابع انسانی و نشر.

در این بین گرایش‌های بازرگانی و صنعتی تعداد داوطلبین بیشتری نسبت به سایر گرایش های مدیریتی دارند و البته تعداد پذیرش هم در این گرایشها بالاتر است.

۴-    رقابت‌ها فشرده است

با توجه به رقابت فشرده‌ای که در کنکور مدیریت وجود دارد سوالات خیلی پیچیده نیستند و سطح متوسطی دارند. ولی از نظر رقابت، رقابت بسیار فشرده ای وجود دارد.

به عنوان مثال در کنکور سال ۹۲ در رشته مدیریت صنعتی رتبه‌های ۳۲، ۵۳ و ۹۶، به ترتیب میانگین درصدهای ۳۸٫۳، ۳۸ و ۳۸٫۱ را کسب کردند. اولین نکته که متوجه می‌شویم این است که ۶۴ نفر بین رتبه ۳۲ تا رتبه ۹۶، میانگینی حول و حوش ۳۸ دارند.

دومین نکته این که اگر دقت کنید، کسی که رتبه‌اش ۵۳ است، مانیگین درصدهایش ۳۸ است و رتبه ۹۶، میانگین‌اش ۳۸٫۱؛ یعنی یک دهم بالاتر است. علت این است که این فرد میانگین ۳۸ را با درس هایی ساخته که تراز بالاتری داشته‌اند و آن فردی که رتبه‌اش ۹۶ شده است، این میانگین را با درس‌های با تراز پایین ساخته است.

این یعنی کنکور مدیریت در عین ساده بودن، به شدت رقابتی است. شاید در هیچ رشته‌ای شاهد این موضوع نباشیم که ۶۰ نفر در رتبه‌های ۳۲ تا ۹۶ ـ یعنی رتبه‌های خوب کنکور ـ در بازه‌ای باشند که اختلاف‌شان یک دهم است.

در این حالت هرچه رتبه‌ها به سمت ۳۰۰ و ۴۰۰ می‌رود، فشردگی نیز بیش‌تر می‌شود؛ یعنی شاید در درصد یک دهم، صدنفر قرار بگیرند.

۵-    از تیرماه شروع کنید

دیرترین زمان برای شروع مطالعه‌ی درس‌های ارشد مدیریت، به نحوی که داوطلب برای کسب رتبه تک‌رقمی خیال‌اش راحت باشد، تیرماه است. به این دلیل که رقابت هر چند سخت نیست، ولی هوشمندانه است. یعنی ما باید بدانیم در کنکور چه می‌خواهیم و برای رسیدن به این نقطه و تجزیه و تحلیل آن باید زمان داشته باشیم. کسی که از تیرماه شروع می‌کند تقریبا ۷ماه برای کنکور وقت دارد و برای رشته مدیریت این حداقل زمان مورد نیاز است.

۶-    رقابت هوشمندانه به سبک خود

اولین اشتباه در کنکور مدیریت این است که از روشی استفاده کنیم که دیگران از آن بهره گرفته‌اند. الزاما روشی که برای فردی موفقیت آمیز بوده، برای دیگری مفید نخواهد بود.

رقابت کردن در این کنکور هوشمندانه است و هرکسی سبک و سلیقه‌ای برای رسیدن به رتبه‌ی خوب در نظر می‌گیرد. در این حالت هرکسی با مشاوره و استفاده از کسانی که در این کنکور شرکت کرده‌اند باید به این نکته برسد که با توجه به شرایط خودشان چگونه درس بخوانند.در سال ۱۳۹۱ در گرایش مدیریت بازرگانی احسان نوری‌فر رتبه ۸ و علی صالحی  رتبه ۱۲ را کسب کردند. در حال حاضر هر دو دانشجوی مدیریت بازرگانی بین‌الملل دانشگاه شهید بهشتی هستند. احسان نوری‌فر در کنکور سال ۹۱،  میانگین همه‌ی درس‌هایش ۵۰ بود و دو درس را هم ۴۰ درصد زده بود. اما علی صالحی در کنکور دو درس را تقریبا سفید گذاشته بود؛ یعنی درس زبان را یک درصد و درس ریاضی را سه درصد زده بود. دو درس بسیار حیاتی که شاید خیلی‌ها فکر کنند چون ریاضی و زبان‌شان ضعیف است نمی‌توانند در کنکور موفق شوند. با این حال وی ۸۷ درصد درس تحقیق در عملیات را و  ۹۰ درصد درس مدیریت بازاریابی را در کنکور پاسخ داده بود. یعنی این داوطلب با سبکی مخالف سبک احسان نوری‌فر در کنکور رتبه‌ی مناسبی را کسب کرد.

۷-    در کلاس‌های آمادگی شرکت کنید

در چند درس شرکت در کلاس‌های آمادگی کنکور ارشد مدیریت برای دانشجوها لازم است. چون سبک طراحی تست در رشته مدیریت با تمام رشته‌ها متفاوت است و رقابت فشرده‌ای هم وجود دارد. در تعدادی از دروس که تم تست‌محور و نکته‌محور بودن‌شان نسبت به سایر دروس بالاتر است چون رقابت سنگین و زمان کوتاه است، شرکت در کلاس‌های آمادگی به دانشجوها توصیه می‌شود.

هزینه‌ای که برای این کلاس‌ها خرج می‌شود، هزینه‌ی آینده خود دانشجوست. اگر فردی تفاوت هزینه‌های دانشگاه‌های روزانه و شبانه را در نظر بگیرد، متوجه خواهد شد این هزینه‌ی اولیه چقدر به نفع‌اش است.

البته نیازی نیست دانشجو در تمام کلاس‌ها شرکت کند؛ چون هم وقت وی صرف می‌شود و هم این‌که خودباوری خود را از دست داده و خود را تسلیم کلاس می‌کند.

به عنوان مثال توصیه می‌شود داوطلبین برای دروس محاسباتی کنکور مدیریت در کلاس‌ها شرکت کنند. چون معمولا آشنایی با این دروس کم است و نباید ریسک خودخوان کردن این درس‌ها را به جان خرید؛ چون این بازه زمانی ریسک پذیر نیست.

۸-   گرایش‌های کم ظرفیت و پرطرفدار

گرایش‌ها از نظر فشردگی رقابت به دو دسته تقسیم می‌شوند. در رشته مدیریت مالی چون رشته‌ی نوپایی است و ظرفیت پذیرش کم‌تری دارد، رقابت سنگین‌تری وجود دارد. در این گرایش داوطلبی با رتبه ۱۷۰  چندان امیدی به قبولی در روزانه و شبانه ندارد و باید در دوره‌های غیرانتفاعی و مجازی شرکت کند. داوطلبین این گرایش باید کیفیت مطالعه‌شان بیشتر از سایر گرایش‌ها باشد.

داوطلبین گرایش‌های بازرگانی، IT و صنعتی تا رتبه ۹۰۰ هم ممکن است در تهران قبول شود، ولی حجم داوطلب در این گرایش‌ها زیاد است. یعنی اگر در گرایش بازرگانی ۱۲ هزار نفر داوطلب وجود دارد، گرایش مالی تنها هزار شرکت کننده دارد.

داوطلب‌ها باید حواس‌شان باشد که همه‌ی گرایش‌ها از نظر  نسبت تعداد داوطلب به ظرفیت پذیرش، یکسان هستند، ولی استرسی که داوطلبین مالی به دلیل ظرفیت کم پذیرش تحمل می‌کنند، از داوطلبین بقیه‌ی رشته‌ها بیشتر است.

۹-    تحقیق در عملیات؛ مهم و استراتژیک

دیرترین زمان برای شروع مطالعه‌ی درس‌های ارشد مدیریت، به نحوی که داوطلب برای کسب رتبه تک‌رقمی خیال‌اش راحت باشد، تیرماه است

درس تحقیق در عملیات یکی از سه درس مهم و استراتژیک کنکور مدیریت است. به عنوان مثال یک داوطلب با این که دو درس ریاضی و زبان را سفید گذاشته بود، به واسطه پاسخ به ۸۷ درصد از سوالات درس تحقیق در عملیات، توانست رتبه ۱۲ کنکور را به دست آورد.

یا رتبه ۲۲ کنکور ۹۱ با این که زبان را منفی چهار زده بود، به دلیل اینکه درصد درس‌های پژوهش عملیاتی و تحقیق در عملیات را ۹۵ زده بود، توانست این رتبه خوب را به دست آورد.

درس تحقیق در عملیات درسی است با گستردگی کم ولی پیچیدگی‌های زیاد. به دلیل نکات و فرمول‌های زیاد این درس، در کتاب های آموزشی خیلی به آن پرداخته نشده است و معمولا به دلیل همین موضوع داوطلبین در این درس دچار مشکل می شوند. افرادی که بتوانند این فرمول ها و نکات را فراگیرند، و به ۹۰ درصد سوالات در کنکور جواب دهند، تقریبا خیال شان برای زیر ۱۰۰ شدن رتبه‌شان راحت است.

تحقیق در عملیات جزو دروس گرایش‌های صنعتی، بازرگانی و فناوری اطلاعات (IT) است که در بالابردن تراز داوطلبین هم بسیار موثر است.

سوالات درس تحقیق در عملیات در هر سه گرایش صنعتی، بازرگانی و IT یکسان است و تاثیر آن درس هم در هر سه به یک نحو است.

۱۰-  مدیریت تولید؛ ساده اما گسترده

مدیریت تولید جزو دروس تخصصی گرایش‌های صنعتی و فناوری اطلاعات است؛ هرچند اهمیت درس مدیریت تولید در گرایش صنعتی نسبت به IT بیشتر است.

درس مدیریت تولید بسیار گسترده است و ۱۶ سرفصل برای این درس در نظر گرفته شده است. اما از نظر فرمول، نکته و سادگی سوال، از تحقیق در عملیات ساده تر است.

۱۱-  زبان و ریاضی را دست کم نگیرید

زبان و ریاضی نیز جنسی شبیه درس تحقیق در عملیات دارند. به این دلیل که بیشتر داوطلبان در این سه درس مشکل دارند و اگر داوطلبان بتوانند حتی روی یکی از این سه درس کار کنند، تقریبا خیال‌شان از بقیه دروس راحت می‌شود. این سه درس به اصطلاح دروس رتبه‌بیار کنکور نام دارند!

سایر دروس، مانند درس‌های اقتصاد، تئوری مدیریت، مدیریت تولید، مدیریت بازاریابی و مدیریت مالی نیز درس‌های مهمی به شمار می‌روند. هرچند هر سال سبک سوالاتی که برای هرکدام طرح می‌شود، متفاوت است، ولی داوطلبین در این دروس دچار مشکل خاصی نمی‌شوند. ضعف اصلی داوطلبین همین سه درس زبان، ریاضی و تحقیق است.

۱۲- سوالات زبان، عمومی است

زبان تخصصی در رشته مدیریت دارای سه متن است که از هر متن بین چهار تا شش سوال طرح می‌شود. داوطلبین در پاسخ به سوالات زبان باید توجه داشته باشند که نیازی به دانش تخصصی مدیریت ندارند و متون به صورت عمومی طرح می‌شوند. به این دلیل که حدود نیمی از داوطلبینی که در آزمون مدیریت شرکت می‌کنند، لیسانس مدیریت ندارند.

معمولا درصد داوطلبین در زبان تخصصی بیشتر از زبان عمومی می‌شود؛ چون حدود سه سال است که فرمت سوالات زبان عمومی کنکور ارشد تغییر کرده و دیگر از کتاب‌هایی مثل ۵۰۴ کمتر تست واژگان (vocabulary)طرح می‌شود. به همین دلیل بخش زبان عمومی که شامل لغت و گرامر می‌شود برای داوطلبین سخت شده و بخش متون راحت‌تر است.

توصیه می‌شود در درس زبان حتما روی «متن زدن» کار کنند و هنگامی که لغت می‌خوانند، به Reading هم توجه کنند.

۱۳-ابتدا نسبت به کنکور آگاهی پیدا کنید

توصیه اول این که داوطلبان قبل از شروع، حتما نسبت به کنکور و رفرنس‌ها آگاهی درست پیدا کنند و سپس با برنامه‌ریزی جلو بروند.

۱۴- سبک خود را بشناسید

توصیه دوم نیز این است که داوطلب‌ها بعد از این‌که در چندماه اول یک‌دور همه‌ی درس‌ها را خواندند، سبک خود را بشناسند. مثلا اگر فردی از تیرماه شروع به مطالعه می‌کند، اوخر شهریور و یا اوایل مهرماه به شناخت سبک خود پی ببرد. تصمیم بگیرد که آیا می‌خواهم مانند رتبه ۸ کنکور همه‌ی درس‌ها را در یک سطح بزنم؟ یا می‌خواهم مثل رتبه ۱۲، دو درس را بالا و دو درس را پایین بزنم؟

بعد از مشخص شدن سبک پاسخ به سوالات، باید در سه چهار ماه باقی‌مانده تا کنکور، روی سبکی که در نظر گرفته‌ایم کار کنیم و به آن حد برسیم.

متاسفانه برخی یک‌ماه مانده به کنکور هنوز نمی‌دانند می‌خواهند به چند درصد از سوالات ریاضی یا سایر درس‌ها جواب دهد. این بزرگ‌ترین ضعف یک داوطلب کنکور مدیریت است که در زمان کوتاه باقی مانده به کنکور هنوز نمی‌داند چگونه می‌خواهد به درس‌های مختلف جواب دهد.

۱۵- برخی منابع تغییر می‌کنند

تغییر منابع در رشته مدیریت، تنها ممکن است در دروس حفظی، آن‌هم به طور خاص در زبان و تئوری مدیریت رخ دهد. ولی دروس محاسباتی آزمون مدیریت، رفرنس خاصی ندارد و داوطلبان نباید نگران این موضوع باشند. البته تا زمانی که سبک خود را مشخص نکرده‌ایم، به طور قطع نمی‌توان منابع را مشخص کرد. یعنی بر اساس سبک‌های مختلف، منابع و کیفیت خواندن هر منبع نیز فرق می‌کند.

منبع:http://daneshjooonline.com

منابع پیشنهادی «اصول و مبانی مدیریت از دیدگاه اسلام»

 

منابع  «مدیریت از دیدگاه اسلام» (براساس آزمون ارشد ۹۴)

به ترتیب اولویت

تعداد سوالات در آزمون ۹۴

مدیریت ما (مدیریت اسلامی در پرتو نهج البلاغه امام علی علیه السلام)، علی اصغر پورعزت، بنیاد نهج البلاغه

۷

مبانی مدیریت اسلامی، رضا نجاری، دانشگاه پیام نور

۵

مدیریت اسلامی و الگوهای آن، لطف الله فروزنده دهکردی، علی اکبر جوکار،دانشگاه پیام نور

۵

مدیریت در اسلام، تألیف علی آقا پیروز، ابوطالب خدمتی، عباس شفیعی و سید محمود بهشتی نژاد،انتشارات پژوهشگاه حوزه و دانشگاه (تحت نظارت دکتر سیدمهدی الوانی)

۲

مدیریت اسلامی: رویکردها، علی نقی امیری و حسن عابدی جعفری، انتشارات سمت

۲

تعلیم و تربیت در اسلام، شهید مرتضی مطهری، جلد ۱

۱

مدیریت از منظر قرآن و سنت، سید صمصام الدین قوامی

۱

مدیریت اسلامی، محمدحسن نبوی، بوستان کتاب

۱

اصول مدیریت اسلامی و الگوهای آن، ولی الله نقی پورفر، موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی (مورد نظر دکتر علی رضاییان)

۰

مدیریت اسلامی، سیدعلی اکبر افجه، جهاد دانشگاهی دانشگاه علامه طباطبایی

۰

بخش های مربوط از کتاب مبانی سازمان و مدیریت، دکتر سید محمد مقیمی، انتشارات راه ­دان

۴

منبع:http://www.dlmgroup.ir

۴

وظایف و مسئولیت های مدیریت منابع انسانی

وظایف و مسئولیت های مدیریت منابع انسانی
الف) وظایف و مسئولیت های عمومی که عبارتند از:
۱- برنامه ریزی   ۲- سازمان دهی       ۳- هدایت رهبری   ۴- نظارت و کنترل
ب) وظایف و مسئولیت های اختصاصی که عبارتند از:
۱- جذب و گزینش ۲- آموزش و توسعه منابع انسانی     ۴- طراحی سیستم های حقوق و دستمزد
۵- شناخت استعدادها، علائق، انگیزه ها و شخصیت نیروهای انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی
۶- انجام اقدامات مربوط به نگهداری تن و روان منابع انسانی ۷- انجام اقدامات مربوط به فعل و انفعالات و جا به جایی های پرسنلی
۸- انجام اقدامات مربوط به نظم و انضباط و رسیدگی به شکایات ۹- ارزشیابی شایستگی کارکنان
۱۰- برنامه ریزی نیروی انسانی ۱۱- انجام اقدامات مربوط به از کارافتادگی، بازنشستگی و مستمری بگیری کارکنان
وظایف عمومی مدیران پرسنلی یعنی برنامه ریزی، سازمان دهی، هدایت و نظارت و کنترل در واقع همان وظایف چهارگونه کلیه مدیران در سطوح مختلف سازمانی است که مدیران منابع انسانی هم از این قاعده کلی مستثنی نیستند.