برنامه ریزی نیروی انسانی و کارمندیابی

مقدمه

نظر به اینکه توانمندی افرادی که در هر قسمت سازمان مشغول به کار می شوند از اهمیت بسیاری در جهت پیشبرد اهداف سازمان برخوردار است و عدم توانایی افراد در انجام صحیح وظایف محوله نه تنها اثر مثبتی برای سازمان نخواهد داشت بلکه در درازمدت نتایج منفی داشته و جبران خسارت وارده وقت و هزینه گزاف تری نسبت به هزینه های مربوط به برنامه ریزی نیروی انسانی و جذب و انتخاب افراد شایسته به همراه خواهد داشت، لذا ضروری است برنامه ریزی نیروی انسانی جزو اصلی ترین برنامه های سازمان مورد تاکید و پی گیری قرار گیرد.


فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی

برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد که به وسیله آن نخست کم و کیف نیازهای سازمان به نیروی انسانی تجزیه و تحلیل می شود و سپس با اتخاذ سیاستها و رویه های مناسب و با طراحی سیستمها و مکانیسمهایی، این نیازها رفع می شود. می توان نتیجه گرفت برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن ورود افراد به سازمان، حرکت و گردش آنها در داخل سازمان و خروج آنها از سازمان، پیش بینی و برای آن به گونه ای برنامه ریزی می شود که هر گاه، در هر جای سازمان، پستی خالی شد، مسئولان سازمان غافلگیر نشوند و همیشه نیروهای شایسته ای برای تصدی آن پست آماده داشته باشند.

مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی

فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده است:

– تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان

– مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان

– برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی)

– برآورد عرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی)

– مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاستهای پرسنلی سازمان بر آن اساس.

مرحله اول: تعیین موجودی نیروی انسانی

اولین مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی، تعیین مشخصات و خصوصیات نیروی انسانی موجود در سازمان است. این مرحله در واقع، یک مطالعه و بررسی جامع درون سازمانی به منظور تجزیه و تحلیل دقیق کلیه مشاغل و پستهای سازمانی و تهیه فهرستی از تخصصها و مهارتهای موجود در سازمان است.

مرحله دوم: بررسی اهداف آتی سازمان

اهدافی که سازمان برای آینده خود معین می کند و همچنین نوع استراتژیهایی که برای نیل به این اهداف طراحی می شوند، تعیین کننده کمیت و کیفت نیروی انسانی مورد نیاز سازمان است. به عبارت دیگر، تعداد و افراد و نوع تخصصهای مورد نیاز، بستگی به اهداف و استراتژیهای کلی سازمان دارد.

نیاز سازمان به نیروی انسانی، تابع تقاضا برای کالا یا خدماتی است که سازمان ارائه می دهد. با برآورد درآمدی که از تولید کالا و عرضه خدمات نصیب سازمان می شود و همچنین با در نظر گرفتن نوع عملیاتی که به این منظور باید انجام گیرد، تعداد و ترکیب نیروی انسانی مورد نیاز سازمان معین می گردد.

مرحله سوم: برآورد نیروی انسانی مورد نیاز (تقاضا برای نیرو)

بعد از اینکه با صورت برداری از مهارتها، وضعیت نیروهای موجود در سازمان معلوم شد و بعد از اینکه اهداف آتی و استراتژیهای سازمان برای نیل به آنها، مطالعه و مشخص گردید، می توانیم برآوردی از نیروهای مورد نیاز سازمان به عمل آوریم.

برای پیش بینی نیاز سازمان به نیروی انسانی، معمولا عوامل متعددی در نظر گرفته می شود. اما همان طور که گفته شد، مهمترین عامل، میزان تقاضایی است که در بازار برای تولیدات یا خدمات سازمان وجود دارد. بنابراین، برای محاسبه تعداد نیروی انسانی مورد نیاز سازمان نخست باید میزان تقاضا برای تولیدات یا خدمات سازمان برآورد گردد و سپس تعداد نیروهای لازم برای جوابگویی به این تقاضا تعیین شود.

 

مرحله چهارم: برآورد عرضه نیروی انسانی

بعد از تعیین کمیت و کیفیت نیرویی که سازمان برای نیل به اهداف خود به آن نیاز دارد (تقاضا برای نیرو)، در این مرحله باید به این سوال پاسخ داد که این افراد را چگونه و از کجا می توان پیدا کرد. پس منظور از عرضه نیروی انسانی، نیروهایی است که سازمان برای رفع نیازهای خود به آن دسترسی دارد.

سازمان می تواند نیروهای انسانی مورد نیاز خود در آینده را از میان کارکنان فعلی تامین نماید یا متوسل به منابعی شود که در خارج از سازمان وجود دارند.

مرحله پنجم: مقایسه عرضه و تقاضا

آخرین مرحله در فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی، مقایسه تقاضای سازمان برای نیروی انسانی و عرضه آن است. نتیجه این مقایسه از سه حالت خارج نیست:

– تقاضا با عرضه مساوی است. در چنین حالتی، تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامی صورت گیرد، فقط در صورتی که تخصص نیروها با اهداف آتی سازمان متناسب نباشد، باید دوره های آموزشی بخصوصی طراحی و برپا شود تا افراد با گذراندن آنها، مهارتهای ضروری و مورد نیاز سازمان را بیاموزند.

– تقاضا بیشتر از عرضه است. در این حالت نیاز سازمان به نیرو بیشتر از تعدادی است که در حال حاضر در سازمان وجود دارند. در چنین وضعیتی علاوه بر تعیین تعداد نفرات، باید تخصصها و مهارتهای مورد نیاز نیز به طور دقیق، مشخص شود. برای تأمین کسری نیرو، سازمان باید به اقداماتی از قبیل کارمندیابی، انتخاب و استخدام نیروهای جدید، آموزش کارکنان، تربیت مدیر، فراخوانی کسانی که سازمان را ترک کرده اند، استخدام پیمانی یا اضافه کاری متوسل شود.

– تقاضا کمتر از عرضه است. در این حالت نه تنها سازمان برای نیل به اهداف خویش در آینده، نیازی به استخدام نیروهای جدید نخواهد داشت، بلکه نیروهای موجود نیز بیش از نیاز سازمان است. به عبارت دیگر، سازمان با اضافه نیرو مواجه است.

فرایند کارمندیابی

هنگامی که تعداد و نوع کارکنان مورد نیاز سازمان در مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی معلوم گردید، مرحله بعدی کارمندیابی و یافتن کسانی است که با استخدام آنها، این نیاز رفع می گردد.

کارمندیابی، فرایندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول دارند، شناسایی می گردند و موجبات جذب آنها به سوی سازمان فراهم می شود.

کارمند یابی یک فرایند «واسطه ای» است، یعنی طی این فرایند کسانی که جویای کارند (متقاضیان کار) و کسانی که خواهان نیروی کارند (استخدام کنندگان) برای نخستین بار با یکدیگر روبرو می شوند تا طی فرایند بعدی (انتخاب و گزینش)، توانایی واقعی آنها برای احراز شغل و ورود به سازمان تعیین گردد.

میزان کارمندیابی

اگرچه هر سازمانی به هر حال در طول عمر خود یا مقطعی از آن نیاز به کارمندیابی دارد، شدت این فعالیت در همه سازمانها یکسان نیست. فعال یا غیر فعال بودن سازمان در این زمینه به مجموعه ای از عوامل مختلف بستگی دارد که مهمترین آنها عبارتند از:

– اندازه (بزرگی و کوچکی) سازمان. طبیعتا در سازمانی که سی هزار کارمند دارد، برنامه ریزی نیروی انساین اهمیت بیشتری دارد و به تبع آن، فعالیت کارمندیابی نیز گسترده تر است تا سا زمانی که مثلا بیست کارمند دارد.

– مکان (جغرافیایی) سازمان. چنانچه سازمان در محلی قرار گرفته باشد که شرایط بازار کار مناسب می باشد، یافتن کارکنان مورد نیاز بسیار راحت تر است تا در مکانی قرار گرفته باشد که عرضه کار در بازار کار، مناسب نیست.

– محیط و شرایط کار و میزان حقوق. اگر محیط و شرایط کار، خوب و حقوق و مزایا کافی باشد، تعداد کمتری از کارکنان سازمان را ترک می کنند و نیاز کمتری به کارمندیابی خواهد بود.

– رشد یا رکود سازمان. عامل مهم دیگری که در فرایند کارمندیابی نقش دارد رشد یا رکود ا ست. سازمانی که در حال رشد و گسترش عملیات خویش است به نیروی انسانی بیشتری احتیاج دارد و بر عکس، سازمانی که در حال رکود است نیازی به کارکنان جدید نخواهد داشت.

عوامل موثر در کارمندیابی

گفته شد که منظور از کارمندیابی شناسایی و انتخاب بهترین و شایسته ترین افراد برای استخدام است. ولی باید توجه داشت که سازمان همیشه در نیل به این هدف موفق نیست. در اینجا به شرح عواملی می پردازیم که تاثیر مهمی در فرایند کارمندیابی دارد و بدون توجه به آنها سازمان در امر کارمندیابی موفق نخواهد بود.

الف) عوامل محیطی

1- عوامل اقتصادی. هرگونه تغییر و تحولی در اوضاع اقتصادی کشور، کارمندیابی را تحت تاثیر قرار می دهد. رکود یا رونق اقتصادی جامعه در میزان فعالیت سازمان و در نتیجه میزان نیاز آن به نیروی انسانی اثر مستقیم دارد. در شرایط رونق اقتصادی، سازمانها معمولا با اطمینان بیشتر نسبت به آینده برای گسترش عملیات و افزودن به دامنه فعالیتهای خویش و در نتیجه استخدام و تامین نیروهای لازم برنامه ریزی می کنند. بر عکس هنگامی که اقتصاد دچار رکود باشد، سازمان یا به حفظ وضع موجود اکتفا می کند یا حتی در مواردی، از دامنه فعالیتهای فعلی خود می کاهد.

2- عوامل اجتماعی. در اثر تحولات عمیق اجتماعی در سالیان اخیر، امروزه دیگر کمتر کسی را می توان یافت که به هر شغلی تن در دهد. بخصوص افراد تحصیلکرده جامعه به دنبال مشاغلی هستند که علاوه بر رفع نیازهای مادی اولیه، نیازهای عالی تر آنها را نیز رفع کند. بنابراین، برای جذب و حفظ افراد، باید شغلی را به آنها پیشنهاد کرد که علاوه بر حقوق و مزایای کافی، فرصت رشد و پیشرفت فردی و حرفه ای را نیز به آنان بدهد و در صورتی که چنین فرصتهایی در شغلی وجود ندارد باید واقعیات را برای متقاضی روشن نمود تا بعدا دچار یاس و سرخوردگی نشود.

عدم اطلاع سازمان از هنجارها و ارزشهای اجتماعی یا بی اعتنایی به آنها می تواند آثار منفی بسیاری در کارمندیابی داشته باشد.

3- عوامل تکنولوژیک. پیشرفت تکنولوژی در کارمندیابی موثر است، زیرا هرگونه تغییر و تحولی در تکنولوژی موجب می شود تا از یک طرف بسیاری از مشاغل موجود، کارآیی خود را از دست داده، ازرده خارج شوند و از طرف دیگر مشاغل جدید بسیاری به وجود آیند. یافتن نیروی مناسب برای مشاغل جدید به آسانی امکانپذیر نیست، در این حالت، تعداد افرادی که دانش، تخصص و مهارت لازم را برای تصدی این مشاغل داشته باشند، بسیار کم است. بنابراین، با تغییر تکنولوژی و در نتیجه، تغییر ماهیت مشاغل، کارمندیابی باید به گونه ای تغییر کند که بتوان در رقابت با سایر سازمانها برای جذب معدود افراد حائز شرایط موفق شد.

4- قوانین و مقررات. قوانین و مقرراتی که دولت در مورد استخدام و اشتغال وضع کرده است، کارفرمایان، چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی، موظف به اجرای آن هستند. هدف از وضع این قوانین، جلوگیری از تبعیض در استخدام است. امروزه در اکثر کشورهای جهان، قوانین و مقررات استخدامی به سازمان یا کارفرما اجازه نمی دهد به دلیل خصوصیات جسمی و ظاهری، نژاد، رنگ پوست، اعتقادات مذهبی، جنسیت یا اصل و نسب که تاثیری در عملکرد و کارایی افراد ندارد، از استخدام آنها خودداری کنند. بر اساس این مقررات، سازمان نمی تواند به دلخواه خود، شرح شغل و شرایط احراز را طوری تعیین کند که افراد یا گروههای خاصی از متقاضیان شغل، خود به خود حذف شوند.

ب) عوامل سازمانی

علاوه بر عوامل محیطی (برون سازمانی) موثر در کارمندیابی، عوامل درون سازمانی نیز گاهی چنان است که یا سازمان قادر به شناسایی و یافتن شایسته ترین افراد نیست، یا شایسته ترینها علاقه ای به استخدام در سازمان نداشته و جذب آن نشده اند. عوامل درون سازمانی ای که معمولا مانع جذب نیروهای مطلوب می شوند عبارتند از:

1- شهرت. خوشنامی یا بدنامی سازمان یکی از عوامل مهم در جذب یا عدم جذب افراد است. سازمانی که دارای وجهه و حیثیت اجتماعی بالایی باشد، مشکلی در جذب نیروهای مورد نیازش نخواهد داشت. بر عکس، سازمانی که تصوری منفی از آن در جامعه وجود دارد، بدشواری قادر به جذب نیروهای مورد نیازش می باشد. معمولا یا کسی راهی چنین سازمانی نمی شود، یا در اولین فرصت و با یافتن جایی بهتر، سازمان را ترک می نماید.

2- جذابیت شغل. بدیهی است اگر شغل جذابیتی نداشته باشد، بدشواری می توان افراد مناسب را برای آن پیدا و استخدام کرد. کارهای خسته کننده، پر خطر و پردردسر و مشاغلی با حقوق و مزایای ناچیز یا مشاغلی که امکان ترقی و پیشرفت در آن محدود باشد، داوطلبان زیادی نخواهد داشت.

3- سیاستها و خط مشیهای سازمان. وجود سیاستهایی چون «ارتقا از داخل» به این معنی است که برای تصدی هر پستی که خالی می شود، کارکنان فعلی در اولویت قررا دارند و قبل از استخدام از خارج، نیازهای سازمان برای پر کردن آنها در درون برطرف می شود. در این گونه سازمانها حرکت به صورت پلکانی است و نیرو از خارج فقط برای رده های پایین استخدام می شود.

اتخاذ این سیاست همیشه به نفع سازمان نیست، زیرا در این صورت، عضویت در سازمان شرط احراز مشاغل قرار گرفته است، نه شایستگی و کاردانی افراد. برای مثال، معاونی که جانشین رئیس خود می گردد، الزاما بهترین و شایسته ترین فرد برای تصدی آن شغل نخواهد بود. علاوه بر این، در چنین وضعیتی، همیشه خطر الگوبرداری یعنی تکرار سبک مدیریت قبلی بدون توجه به شرایط فعلی وجود دارد.

4- دخالت اتحادیه ها. شرایطی که معمولا اتحادیه ها برای انتخاب و استخدام افراد به مدیریت تحمیل می کنند، عامل دیگری است که دامنه جستجو برای یافتن شایسته ترین افراد را محدود می کند. در بسیاری از کشورهای صنعتی جهان مرسوم است که اتحادیه ها صلاحیت کسانی را که می خواهند به استخدام سازمان درآیند تایید می کنند. بدیهی است که تعیین شرایط استخدام به وسیله اتحادیه یعنی تعیین اینکه چه کسی می تواند در سازمان استخدام شود و چه کسی در این زمینه اولویت خواهد داشت، اختیارات مدیریت را در انتخاب شایسته ترین افراد محدود می کند، زیرا چنانچه شایسته ترین فرد برای تصدی شغلی از نظر مدیریت، شایسته ترین فرد از نظر اتحادیه نباشد، سازمان مجبور خواهد بود از استخدام چنین فردی صرفنظر نماید.

زمانی سازمانها مجبور بودند نیروی انسانی مورد نیاز خود را از میان کسانی انتخاب کنند که عضو اتحادیه باشند.

دخالت اتحادیه ها در امور استخدامی سازمانها و مجبور کردن مسئولان آنها به عدول از ضوابطی چون تخصص، کاردانی و شایستگی، از جمله موانعی است که مانع از یافتن، انتخاب و استخدام شایسته ترین افراد خواهد شد.

5- هزینه کارمندیابی. هزینه های زیاد کارمندیابی عاملی است که جستجو برای یافتن نیروهای مورد نظر را محدود می کند. از این رو مسئولان سازمان سعی می کنند در جایی به جستجوی نیرو بپردازند که احتمال بیشتری برای یافتن آن وجود دارد. در هر حال، هزینه گزاف کارمندیابی و بودجه محدود معمولا مانع جستجو در بعد وسیع و در نتیجه مانع یافتن شایسته ترین افراد است.

مراحل کارمندیابی

فرایند کارمندیابی از هشت مرحله اصلی تشکیل می شود. هر یک از این مراحل در فرایند کارمندیابی، نقش مهمی دارند، ولی میزان تأکید بر هر یک از آنها به نوع سازمان و نوع شغل بستگی دارد.

مراحل هشتگانه کارمندیابی عبارتند از:

1- تعیین تعداد و نوع نیروی مورد نیاز سازمان. همان طور که قبلا شرح داده شد، در موقع برنامه ریزی نیروی انسانی، مسئولان کارمندیابی و مدیران اجرایی با توجه به اهداف تعیین شده برای سازمان و با استفاده از روش و فنونی که شرح آن گذشت، تعداد و نوع نیروی مورد نیاز برای نیل به این اهداف را معین می نمایند.

2- نوشتن شرح شغل. بعد از تعیین تعداد و نوع نیروی انسانی مورد نیاز، شرح شغل نوشته می شود، یعنی وظایف، مسئولیتها و مشخصات و ویژگیهای اصلی شغل که برای آن کارمندیابی می شود مشخص می گردد. آگهیهایی که از طرف سازمان در روزنامه ها منتشر می شود اغلب بر اساس شرح شغل نوشته شده است.

3- تعیین شرایط احراز شغل. شرایط احراز شغل یعنی مشخصات و ویژگیهایی که متصدی شغل باید دارا باشد تا بتواند با کفایت و شایستگی از عهده انجام آن شغل برآید. بنابراین، تعیین شرایط احراز شغل به منزله اولین غربال متقاضایان شغل است، زیرا با تعیین شرایط احراز شغل طبیعتا کسانی که دارای مشخصات مورد نظر نباشد، یا خود متقاضی شغل نخواهند شد یا در همین مرحله حذف می گردند.

4- شناسایی مراکز و منابع کارمندیابی. نیروی انسانی مورد نیاز را از کجا می توان تأمین نمود؟ این سوالی است که مسئولان کارمندیابی سازمان باید در این مرحله به آن پاسخ دهند. سازمان باید با مراجعه به فهرست موجودی نیروی انسانی خود، منابع داخلی (کارکنان فعلی) را مورد بررسی قرار دهد. چنانچه نتوان از میان کارکنان فعلی، فرد مناسبی را برای احراز شغل پیدا نمود، بناچار باید به بازار کار و منابع خارجی متوسل شد.

5- انتخاب روش کارمندیابی. انتخاب مناسبترین روش از میان روشهای مختلف کارمندیابی به عوامل متعدد، از جمله نوع شغلی که برای آن کارمندیابی می شود، شرایط بازار کار (میزان عرضه تخصص مورد نظر) و قوانین و مقررات دولتی بستگی دارد. با توجه به این قبیل عوامل، باید روشی را انتخاب کرد که مناسبترین و موثرترین روش برای دستیابی به نیروهای مورد نظر و جذب آنها باشد.

6- بررسی فرمهای درخواست کار. در این مرحله فرمهای درخواست کار که به وسیله متقاضیان شغل تکمیل شده است بررسی می شود و کسانی که شرایط احراز شغل را نداشته باشند، حذف می گردند.

7- برگزاری مصاحبه مقدماتی. در این مرحله با کسانی که دارای شرایط احراز شغل هستند مصاحبه می شود. حضور متقاضی در سازمان فرصتی برای مسئولان سازمان و مصاحبه کننده به وجود می آورد تا اولا اطلاعات دقیقتری درباره شغل و شرایط استخدام به متقاضی بدهند و ثانیا با ملاقات با متقاضی از نزدیک، بار دیگر، تواناییهای او را برای انجام دادن شغل ارزیابی کنند. در واقع در این مصاحبه ها اطلاعاتی میان متقاضی شغل و مسئولان سازمان رد و بدل می شود و دو طرف شناخت بیشتری از یکدیگر پیدا می کنند.

توضیحاتی که مصاحبه کننده درباره شغل و جنبه های مختلف کار در سازمان به متقاضی می دهد باید دلگرم کننده و در عین حال منطبق بر واقعیات باشد. اغراق درباره سازمان، توقعاتی را در متقاضی شغل به وجود می آورد که اگر بعد از استخدام برآورده نشود، باعث دلسردی و نارضایتی او می گردد.

8- تهیه فهرستی از افراد واجد شرایط. پس از مصاحبه مقدماتی لیستی از افرادی که بیشترین صلاحیت را برای احراز شغل دارند تهیه می شود تا در مرحله بعد از میان آنها، شایسته ترین فرد انتخاب شود و به استخدام سازمان در آید.

فرایند انتخاب

پس از آنکه بوسیله کارمندیابی، کسانی که به نظر می رسد دارای استعداد و تواناییهای بالقوه ای برای انجام شغل می باشند شناسایی می شوند، می بایست از میان آنها شایسته ترین افراد انتخاب گردند.

انتخاب صحیح کارکنان از اهمیت زیادی برخوردار است، زیرا انتخاب غلط یا نابجا، یعنی انتخاب کسانی که توانایی و شایستگی انجام دادن کار را ندارند یا کسانی که بعد از مدتی سازمان را ترک می کنند، هزینه های سنگینی به سازمان تحمیل می کند. تصمیم گیری درباره انتخاب افراد می تواند به چهار نتیجه منجر گردد. تصمیم گیری در دو حالت، صحیح و در دو حالت، غلط است.

چنانچه در طی فرایند انتخاب به این نتیجه برسیم که فرد می تواند کارمند خوبی باشد (یعنی پیش بینی نماییم که اگر فرد، انتخاب و استخدام شود می تواند در انجام کار محول موفق باشد و با شایستگی از عهده آن برآید)، و اگر او بعد از انتخاب و اشتغال در سازمان، در عمل، کارمند خوبی باشد، تصمیم گیری ما صحیح بوده است. همچنین اگر به درستی پیش بینی کنیم که فرد، کارمند خوبی نخواهد بود و او را نپذیریم، باز تصمیم گیری ما صحیح بوده است. انتخاب و استخدام کسانی که شایستگی لازم را ندارند و یا رد کردن و نپذیرفتن افراد واجد شرایط می تواند مشکلات زیادی برای سازمان به وجود آورد. موارد زیر از جمله مشکلات ناشی از انتخاب غلط است:

سازمان باید هزینه های سنگینی برای آموزش و تربیت کارمند متحمل شود.

بی لیاقتی کارمند معمولا خساراتی را برای سازمان به بار می آورد.

ناتوانی کارمند در انجام دادن وظایف محول، باعث کاهش درآمد یا افزایش هزینه ها می گردد.

اخراج کارمندان ضعیف همچنین یافتن جانشین برای آنها یا کارمندانی که سازمان را ترک می کنند نیاز به هزینه دارد.

بنابراین، هدف اصلی از فعالیتهایی که طی مراحل مختلف در فرایند انتخاب انجام می گیرد، کاستن از احتمال تصمیم گیری غلط (انتخاب غلط) و افزودن به احتمال تصمیم گیری صحیح (انتخاب صحیح) است.

مراحل مختلف فرایند انتخاب

فرایند انتخاب معمولا متشکل از هفت مرحله است: 1) مصاحبه مقدماتی 2) تکمیل فرم درخواست کار 3) برگزاری آزمونهای استخدامی 4) مصاحبه جامع (تخصصی) 5) بررسی سوابق متقاضی 6) معاینه پزشکی 7) تصمیم گیری نهایی.

در هر یک از این مراحل سعی می شود تا بر اساس معیارهای تعیین شده، موفقیت فرد در شغلی که به او محول می گردد، بدرستی پیش بینی شود. با توجه به این، اطلاعاتی که در هر مرحله از متقاضی به دست می آید باید حاکی از صلاحیت و شایستگی فرد برای احراز شغل باشد تا او بتواند به مرحله بعدی وارد شود. بدین ترتیب با گذشتن متقاضی از مرحله ای به مرحله دیگر، سازمان بتدریج اطلاعات بیشتری درباره سوابق، تجربیات، تواناییها، خواسته ها و گرایشات و انگیزه های او به دست می آورد.

حفظ کارکنان

دقت در انتخاب و صرف وقت و هزینه بسیار، کار بیهوده ای خواهد بود اگر افراد توانمندی که بدین ترتیب، شناسایی، انتخاب و استخدام می شوند، پس از مدتی سازمان را ترک گویند. بنابراین، بخشی از فرایند انتخاب را باید به مسأله ترک و استعفا افراد از سازمان و تلاش برای جلوگیری یا کاستن از آن تخصیص داد.

در این راستا توصیه شده است اطلاعاتی که متقاضی شغل ضمن فرایند انتخاب و مراجعات خود، از سازمان و شغل به دست می آورد، بر مبنای واقعیت باشد تا توقعاتی غیر منطقی در او به وجود نیاید. هر قدر برداشتهای فرد با واقعیات شغل انطباق بیشتری داشته باشد، به همان اندازه احتمال ماندن فرد در سازمان افزایش می یابد. اگرچه در مراحل مقدماتی و ضمن فرایند انتخاب مرتبا اطلاعاتی درباره سازمان به متقاضی شغل داده می شود، اما طبیعتا برای افزایش جذابیت سازمان، این اطلاعات بیشتر بر نقاط قوت و جنبه های مثبت کار در سازمان تاکید دارد و در نتیجه، انتظارات و توقعات فرد را از سازمان افزایش می دهد. ولی ثابت شده است که دادن اطلاعات صرفا مطلوب و امیدوار کننده، کار درستی نیست. افرادی که به آنها اطلاعات واقعی تری درباره شغل و سازمان داده شده است، از یک سو، توقع و انتظار کمتر و واقع بینانه تری از شغل خود دارند و از سوی دیگر، آمادگی بیشتری برای رویارویی با مشکلات مربوط به شغل، از خود نشان می دهند و مسائلی از قبیل استعفا و ترک خدمت در میان آنان کمتر مشاهده می شود. پس نکته مهم، دادن اطلاعات مثبت و منفی با هم و انعکاس درست واقعیات برای متقاضی شغل است. بر خلاف تصور و نگرانی اولیه، صراحت در بیان واقعیات و کاستیها نه تنها از جذب افراد زبده جلوگیری نمیگردد، بلکه از تعداد کسانی که سازمان را پس از مدتی ترک می کنند نیز کاسته می شود.

برنامه ریزی نیروی انسانی،

کارمندیابی

  و انتخاب

تهیه کننده:

لیلا ناظری فر

موقعيتي براي انجام طرح درجة صلاحيت در سيستم مديريت مركزي نسل آينده

موقعيتي براي انجام طرح درجة صلاحيت در سيستم مديريت مركزي نسل آينده

نويسنده : دي نافري من (Dana w.freeman)

اخيراً ، درجات صلاحيت مورد توجه بسياري از افراد قرار گرفته است . بسياري از سازمان ها و فروشنده هاي مركزي مديريت نرم افزاري بشري از درجات صلاحيت صحبت مي كنند و ؛ هر چند تعداد انگشت شماري از كمپاني ها توانسته اند پيش قدمي در شايستگي را در سطح يك شركت ، با موقعيت انجام دهند . يكي از شايع‌ترين مشكلات در اين امر ، نبود تعريفي مشخص از برنامه و هيأت اجرايي به منظور تحولي در ابعاد وسيع مي باشد . همانند تمامي تحولات ابتكاري در ابعاد وسيع، ‌تعيين يك درجة شايستگي موفق در قدم اول نيازمند طراحي و پشتيباني از طرح مورد نظر در يك بازة زماني مشخص مي باشد . درجات صلاحيتي كه تعيين كنندة شاخص‌ترين تغييرات هستند به طور اصولي در حيطة متغيري از تحصيلات مركزي انساني و مراحل مديريتي اجرا مي شوند . اجراي طرح درجات شايستگي به طور صحيح ، يك وسيلة فوق العاده براي برقراري ارتباط با انتظارات اجرايي در آينده ، فراهم مي كند ، كه استانداردهاي معمول را بدين وسيله ترويج كرده و مراحل موردنظر را كامل مي كند .

عنوان طرح درجات شايستگي اغلب منجر به تحريك براي آغاز بحثي در باب اينكه دقيقاً يك درجة شايستگي چگونه بايد تعريف ، اندازه گيري ، كميت سنجي و نگهداري شود . اين بحث خارج از توان اين مقاله است .ما اينگونه مي پذيريم كه هر سازماني يك طرح مختص به خود شامل ويژگي هايي همانند مهارتها ، توانايي ها ، دانش ، طرز فكرها و رفتارها را ارائه مي دهد تا با موفقيت بتواند طرح كاري مختص به امروز و آينده را اجرا كند . اين مقاله در جستجوي موقعيت هاي انجام يك نمونه از طرح شايستگي با استفاده از انواع مختلفي از مشتقات «eHR» مي باشد كه سيستم مركزي مديريت نسل آينده را مي سازد .

فرض مي كنيم كه شما مجري ارشد HR در تشكيلاتي فرضي متشكل از 500 سازمان مي باشيد . تصور كنيد كه سازمان شما ميزان قابل توجهي زمان و هزينه بابت كار با يك مديريت در سطوح بالا براي ايجاد طراحي جديد از صلاحيت ، صرف كرده است. به نظر مي رسد كه تيم مديريت اجرايي و CEO به خوبي در مسير قرار گرفته اند و در حال پشتيباني از يك طرح ابتكاري تعيين صلاحيت براي حمايت از ديدگاه و استراتژي (راهبرد) سازمان مي باشند . به عنوان مجري ارشد HR  ، شما موظف به تحويل يك پشتيباني ادامه دار متشكل از مهارت مي باشيد كه دربرگيرندة طرح صلاحيت موردنياز براي اجراي نقشة كاري موردنظر سازمان مي باشد . شما ، همچنين مسدول ساختن فرهنگ مي باشيد كه قادر به ارزيابي و اجر نهادن به اجراها و نتايج حاصل از آن باشد . يك هدف كليدي اين است كه الگوي جديد طرح صلاحيت را پيوسته در ميان تحصيلات مركزي انسان امروز و آينده و پروژه هاي مديريتي ، انجام دهيم . به عنوان بخشي از طرح صلاحيت ، شاخه اي از CEO شما بدين منظور اختصاص دارد كه نمونة طرح جديد صلاحيت به طور پيوسته در تمام عوامل اجرايي مربوط به مديريت مركزي انجام شود و بايد از طريق شما انجام اين كار ضمانت شود .

در Utopia ، مدير HRIS قبلاً سيستم مديريت مركزي جديدي را كه به سرعت و به آساني اجراي طرح جديد صلاحيت را پشتيباني مي كند ، ارزيابي و انتخاب كرده و آن را به انجام رسانده است . نمونة طرح صلاحيت در محلي نگهداري مي شود و به ندرت در دسترس تمامي عوامل اجرايي مربوط مجاز داخلي و خارجي قرار مي گيرد . سيستم مديريت مركزي دربرگيرندة يك هستة HRMS و طراحي كاملاً سازمان يافته ، موازنه ، مديريت فروش ، بخش استخدام ، يادگيري و عوامل اجرايي مديريت مي‌باشد.

متأسفانه ، سيستم مديريت مركزي كامل انجام شدة نسل بعد در حال حاضر به صورت يك بسته بندي نرم افزاري و خدماتي در حال حاضر موجود نمي باشد . هيچ يك ازفروشندگان نرم افزار يك بسته بندي كامل از توليداتي كه داراي خاصيت «درجه يك» باشند براي حيطة عوامل مديريت مركزي كه ممكن است نيازمند دسترسي به الگويي جديد از طرح صلاحيت باشند ، موجود نمي باشد . همانند بسياري از سازمان‌هاي بزرگ ، شما يك هسته پشتيباني HRMS و تعدادي از مشتقات «درجه يك» را كامل كرده اند . برخي از عوامل مشتقات eHR به وسيلة HRMS انجام مي‌شوند و الباقي عوامل اداري مجزا هستند كه متقاضي كاهش واردات و نگهداري اطلاعات مي‌باشند . شما همچنين فعالانه طرح هاي توليد آينده فروشندة هسته HRMS را در مقابل توليدات آمادة جاري ارزيابي مي كنيد با استفاده از چندين فروشندة مشتقات اجرايي ناشي از eHR  «درجه يك» براي آشنايي با نيازمنديهاي آينده ، در مدت ارائه فروشنده ، شما متوجه شده ايد كه بسياري از عوامل جديد مشتقات eHR نيازمند دسترسي به الگوي درجه صلاحيت مي باشند ، هم براي پشتيباني طرح درجه صلاحيت و هم براي انتقال قابليت هايي كه بوسيلة فروشنده ها شرح داده مي شود . سومين توانايي پشتيباني شما شامل هيأت هاي كاري و فروشندگان داراي كارمند ، همچنين متقاضي دسترسي به الگوي درجة صلاحيت براي انتقال كانديدهاي از قبل نشان داده شده در ميان عوامل تكنولوژي استخدام مي باشند .

قسمت مرتبط با CEO شما براي ضمانت اينكه الگوي جديد درجة صلاحيت به طور پيوسته براي همة عوامل مربوطة مركزي در زمان جاري و‌آينده انجام مي شود به طور ناگهاني كاملاً‌ به مصداق يك موقعيت استثنايي به نظر مي رسد . وقتي شما از فروشندگان نرم افزار سوال مي پرسيد كه چه كاري از دست آنها در جهت كمك به شما ، بر مي آيد ، تعدادي از آنها پاسخ مي دهند كه آنها در نظر دارند از استانداردهايي پشتيباني كنند كه توسط نظام HR-XML توسعه پيدا كرده باشند . اگر شما از سايت اينترنتي www.hr.xml.org ديدن كنيد ، متوجه مي شويد كه فروشندگان پيشرو از موقعيت شما با استفاده از نظام گروه كاري درجة صلاحيت HR-xml ، نيز مطلع هستند . اين گروه كاري دربرگيرندة چيزي بالاي صد سازمان با شراكت مساعي مي‌باشد كه روي يك پروژه براي مرور و شرح مشكلات «درجه صلاحيت» و براي توليد يا بيشتر از يك طرح كار مي كنند كه تبادل درجة صلاحيت و اطلاعات مربوطه را ممكن مي سازد . خبر خوشحال كننده اين است كه فروشنده هستة HRMS و بسياري از فروشندگان مشتقات «درجه يك» eHR كه شما در حال حاضر مشغول ارزيابي آنها هستيد در اين نظام شركت دارند و خبر ناخوشايند اين است كه مشخص نيست كه چه موقع استانداردها قطعيت داده مي شوند و دقيقاً چه موقع هر فروشنده‌اي نرم افزار را براي پشتيباني استاندارد درجة صلاحيت ، تحويل مي دهد .

براي دريافت تصويري بهتر از موقعيتي كه شما با آن روبرو هستيد ، اجازه بدهيد تا نگاهي كوتاه بر تعدادي از سازمانهاي مديريت مركزي شما و عوامل مربوطه داشته باشيم .

فرايند طراحي سازماني

در عرض چند سال گذشته ، سازمان شما يك طرح «درجه يك» موفق را به اتمام رساند . طرح پايه گذاري شده بر مبناي PC به عنوان يك طرح حوزه اي مجزا انجام شد و در حال حاضر به وسيلة HRMS شما انجام نمي شود . در اين تاريخ ،‌اين طرح فقط براي تشخيص و توسعة جانشين ها براي جايگاه هاي اجرايي ارشد خود شما بوده است . عامل موردنظر جانشينها و شكاف هايي كه بر اساس اجرا و طرح هاي درجة صلاحيت پايه گذاري شده است . طرح از اين قرار است كه توانايي هاي عامل جديد را براي افزودن شانس موقعيت طرح موردنظر براي موقعيت اجرايي ارشد به كار مي بندند و در آخر طرح كاري را به گروه وسيع تري از مديران سازمان پيشنهاد مي‌كنند . طرح هاي مؤثر بر يكديگر به مديران اين اجازه را مي دهند تا مهارتهاي متعلق به خودشان و ارزيابي درجة صلاحيت را با تقاضاي ديگر مشاغل در سازمان مقايسه كنند بدين منظور كه بتوانند ، يك مسير كاري را فعالانه طرح كنند . عامل موردنظر همچنين براي تشخيص و ادارة شكافها و مراحل مختلف درجة صلاحيت در حين انجام مرحلة تحصيل و فراگيري استفاده مي شود . نمونة جديد درجة صلاحيت احتياج است تا براي عامل طرح كاري و جانشيني نيز انجام شود . امكان اين هست كه احتياج باشد تا عامل موردنظر بوسيلة يكي از عوامل مديريتي اجرايي «درجه يك» كه شما در حال حاضر ، مشغول ارزيابي آن هستيد نيز ، انجام شود .

پروژة طراحي حقوق پرداختي :

نمونة طرح جديد درجة صلاحيت در طول مرحلة ارزيابي شغل موردنظر براي كمك به مشخص كردن درجه و يا ارزش مشاغل استفاده مي شود . استاندارد درجة صلاحيت كه بوسيلة نظام HR-xml توسعه يافته است ممكن است از طريق رسم كردن مهارتهاي هم ارز در ميان ساير نمونه هاي درجه صلاحيت سازمانها ، كار را آسانتر سازد . اين روش همچنين ممكن است در تقاضاي حقوق اطلاعات نقشه‌برداري طبق قانون پرداخت ، مناسب باشد . سازمان شما همچنين درنظر دارد يك برنامه كه بر پاية‌ درجة صلاحيت پرداخت مي شود را به انجام رساند و شما در حال ارزيابي عوامل «درجه يك» براي پشتيباني از پروژة حقوق ساليانه مي باشيد . الگوي درجة صلاحيت همچنين نياز دارد تا به وسيلة عامل مديريتي اجرايي جديد به منظور ثبت هر گونه تغييرات در رابطه با حقوق هايي كه ممكن است متسحق دريافت پاداش باشند ،انجام شود .

پروژة استخدام و كادر كارمندي

عوامل زيادي بوسيلة شركت كنندگان در پروژة استخدام و كادر كارمندان ، متقاضي دسترسي به الگوي جديد درجه صلاحيت سازمان شما هستند كه در برگيرندة بردهاي شغلي و فروشندگان كارمندي مي باشد . به علاوه ، سيستم جديد مديريتي فروش كه CFO شما در حال حاضر ، مشغول ارزيابي آن مي باشد ممكن است همچنين نياز به كامل شدن توسط نمونة درجه صلاحيت داشته باشد .

هيأتهاي شغلي و فروشندگان كارمندي

مهارتهاي مختلف و تعريفهاي درجه صلاحيت و استفاده از گسترة متنوعي از مهارتها ممكن است براي طرح درجة صلاحيت شما فرصتي را براي شما به وسيلة استخدام و فروشندگان كارمندي اينجاد كند . هر يك از فروشندگان ، شيوة مخصوص به خودشان را با مهارت در رابطه با طبقه بندي جايگاه ها و يا صنعت دارند و سياست خاص خودشان را استفاده مي كنند . براي پيشتيباني از طرح درجة صلاحيت شما ، ممكن است رسم الگوي جديد درجة صلاحيت براي طبقه بندي هايي كه بوسيلة فروشندگان كارمندي و استخدامي شما استفاده مي شود ، لازم باشد . شما اخيراً انجام يك عامل استخدام «درجه يك» جديد را انجام داده ايد و در مرحلة تكميل نرم افزار جديد با HRMS هستيد . نرم افزار جديد اين امكان را مي دهد تا شما از سايت كاري داخلي ، براي كارمندان در جهت تقاضاي شغل آزاد ،‌استفاده كنيد و از سايت كاري با مسئوليت محدود براي متقاضيان خارجي . فروشندة نرم افزار استخدام شما ، هيأت مشاغل و فروشندگان كارمندي به شما خواهند گفت كه در آينده ، ارزيابي مهارتها و درجة صلاحيت متقاضيان به صورت on-line ، به آساني انجام مي شود . با استفاده از تكنولوژي اين اجازه به متقاضيان داده مي شود تا فعالانه گردهم آيي و ارزيابي هاي on-line كه اين امكان را مي‌دهد تا متقاضيان قبل از مصاحبه به صورت رو در رو ، مشاهده شوند . از جايي كه تعدادي هيأت هاي شغلي موجود و فروشندگان كارمندي در نظام HR-xml شركت مي كنند تا بتوانند براي تعويض اطلاعات مربوط به درجة صلاحيت را در سطح استاندارد توسعه دهند ، و اين كار با ايجاد طراحي بين الگوي جديد درجة صلاحيت و انواع مختلفي از طبقه بندي ، ممكن است آسان تر شود .

پروژة ايجاد كار مربوطه :

همانند اكثريت سازمانهاي «Fortune» ، يونيت هاي مختلف كاري اغلب شغل مورد احتياج براي اجراي طرح هاي كاري شان را از متغيري از فروشنده ها انتخاب مي كند. پروژة ايجاد كار در خارج از HR . كادر كارمندي انجام مي شود به طور جاري هيچگونه برنامة‌ مديريتي مركزي براي فروشنده وجود ندارد . ايجاد خدمات براي بيش از 50% از خريدهاي كل سالانة سازمان شما ، هنوز قابل كنترل نمي باشند . در سال مالي قبل سازمان شما چيزي بالاي يك بيليون دلار براي ايجاد كار و تخصصي كردن حرفه ، هزينه كرده است . در مدت ركود اقتصادي ، مسئول اصلي امور مالي تأكيد زيادي بر كاهش هزينه ها به عنوان يك سرپرست نمونه دارد . CFO و جمهوري Vice پشتيبان يك پروژة اصلي براي ارزيابي طبقة جديدي از نرم افزار مي باشند كه سيستم مديريت Vendor ناميده مي شود كه به سازمان ها اجازه مي دهد تا مديريت و پروژة قراردادي را براي ايجاد كار استاندارد كنند . تيم موردنظر پروژه در حال حاضر مشغول ارزيابي توليد اتوماتيك سازي خدمات جديد مبادرت به كار و چندتن از فروشندگان پيشرو در مشتق eHR «درجه يك» شامل

Quavigator , cascade works , chimes & Amester

مي باشند . فروشندگان WMS مشغول فروش طرح به وسيلة كاهش 10-20% «مصرف» ساليانه مي باشد كه نظر CFO شما را به خود جلب كرده است . گروه تكنولوژي اطلاعات داخلي شما ادامه به استفاده از تعداد زيادي از پيمانكاران كرده است و اين آمار ، در حال طراحي در IT و ساير گروه هاي داخلي سازمان در طي 5 سال آينده مي باشد . هنگامي كه شما وب سايت هاي فروشندگان WMS را مرور مي‌كنيد ، به طور قابل توجهي مشاهده مي كنيد كمه اين فروشندگان ، توليداتشان را به عنوان عوامل مديريتي مركزي جاي مي دهند . به پشتيباني از CEO براي ضمانت دادن اينكه نمونة درجه صلاحيت جديد به طور پيوسته در تمامي عوامل مربوطة مركزي جاري و آينده اجرا مي شود ، شما مدير HRIS  را براي شركت در ارزيابي و انتخاب پروژه به عنوان تبليغ كننده .

پروژة توسعه و آموزش كارمندان

نمونة جديد درجة صلاحيت انجام مي شود براي ايجاد تجزيه و تحليل از سطوح درجه صلاحيت جاري يك كارمند در مقايسه با احتياجات شغل جاري كارمند . به عنوان بخشي از پروژة طرح كاري ، تجزيه ، همچنين به منظور مقايسة سطوح درجه صلاحيت كارمند با احتياجات هدف موردنظر يا در جهت رسيدن به كار مورد نظر انجام مي گيرد . گروه آموزش و توسعه چندين نوع جديد از توليدات يادگيري را ارزيابي كرده است از جمله :

Smart force , Docent , Saga , Genesys & knowledgent

در طول مدت ارائه ، فروشندگان مشغول به اثبات رساندن توانايي به جهت شخصي كردن طرحهاي يادگيري پايه گذاري شده بر درجه صلاحيت هر يك از كارمندان مي‌باشند . براي انتقال اين توانايي ، نمونة جديد طرح درجة شايستگي ممكن است نياز داشته باشد تا بوسيلة سيستم مديريت يادگيري انجام شود . به نظر شما جالب مي‌باشد كه برخي از فروشندگان نرم افزار يادگيري اين توانايي را دارند تا از درجات صلاحيت در توليداتشان نگه داي كنند و برخي ديگر فقط در مورد درجات صلاحيت صحبت مي كنند .

پروژة اجراي مديريت

به عنوان مجري ارشد HR ، شما مسئول ساختن فرهنگي هستيد كه اجرا و نتايج را انداره گيري كرده و پاداش مي دهند . در گذشته ، مديران شما بر توضيحات تبليغاتي كه اكثراً حالت ايستا داشتند و داراي تعريف مشخص براي كمك به آنها در امر اجرا براي كارمندان نبودند ، اعتماد مي كردند . براي پشتيباني از انجام طرح درجة صلاحيت، شما مشغول ارزيابي عوامل مديريتي اجراي ناشي شده از «درجه يك» مي‌باشيد . نرم افزار جديد سازمان را قادر مي سازد تا حوزه ، تيم ها و موارد منحصر به فرد به واسطة‌ اهداف و ديدگاه صنفي به صورت مسير بهتري سازمان دهي مي كند . يكي از درخواست ها توانايي لازم براي نگهداري درجات صلاحيت نياز به نايل شدن به اين اهداف مي باشد . توانايي هاي مؤثر بر يكديگر به مديران اين اجازه را مي دهد تا چگونگي اجراي گروه ها و افراد منحصر به فرد را در قبال درجه هاي صلاحيت را‌ بتواند اندازه گيري كند . نرم افزار جديد همچنين اطلاعات حقيقي بيشتري را براي فهم بيشتر اين مطلب كه چرا برخي در سطح اجرا و برخي ديگر زير سطح اجرا مي‌باشند . را فراهم مي كند . عامل مديريتي اجرا موقعيتهايي را براي افراد منحصر به فرد فراهم مي كند تا بتوانند اجرايشان را از طريق پشتيباني بهبود بخشد . نتايج اجرا همچنين در طول پروژه طراحي حقوق به منظور اينكه اهداي پاداش را سرلوحة اجرا قرار دهند ، به صورت on-line موجود مي باشد . وقتي شما در حال ارزيابي عوامل مديريتي اجرا هستيد ، متوجه مي شويد كه برخي از فروشندگان نرم افزار ، عوامل يادگيري پيشنهاد مي كنند . اگر طرح جديد درجه صلاحيت در يك مكان نگهداري شود و به وسيلة مديريت اجرا و هم عوامل يادگيرنده قابل دسترسي باشد ، موقعيت موردنظر كاهش مي يابد . هر چند ، اگر هر دو عامل با خواسته هاي شما مقابل نشوند، آنگاه شما احتياج پيدا خواهيد كرد تا مدل جديد درجة صلاحيت را در بين عوامل از طريق فروشندگان متعدد انجام دهيد .

خلاصه :

بسياري از سازمانها و فروشندگان نرم افزار مديريت مركزي در مورد درجات صلاحيت صحبت مي كنند ؛ هر چند ، تعداد بسيار كمي از كمپاني‌ها به طور موفقيت‌آميزي توانسته اند طرح درجه صلاحيت را در سطح سازمان به انجام رسانند . طرح هاي درجه صلاحيت كه بيشترين تغييرات شاخص را توليد مي كنند به طور معين در ميان يك رده از تحصيلات مركزي و پروژه هاي مديريتي اجرا مي شود . انجام يك الگوي درجه صلاحيت با استفاده از عوامل مشتق مختلف her  كه سازندة نسل بعدي سيستم مديريت مركزي مي باشند به عنوان يك موقعيت تلقي مي شود . هيچ يك از فروشندگان نرم افزار يك بستة كامل از محصولاتي را كه توانايي هاي «درجه يك» را براي عوامل مديريت مركزي فراهم مي كنند ، كه ممكن است نياز به دسترسي به آن را داشته باشند ، ارائه نمي دهد . من پيشنهاد مي كنم كه شما را بطه با تمامي پروژه هاي مربوط به مركز را كه به وسيلة گروه هاي خارجي HR و كارمندي VMS  پشتيباني مي شوند را همچنان ادامه دهيد . OSA و عوامل مديريت پروژه دو نمونه ديگر از عوامل مربوط به مركز هستيد كه نياز است كه شما به رابطه با آنها ادامه دهيد . از جايي كه HRMS و فروشندگان نرم افزار مشتق her «درجه يك» . بسته‌هايشان را گسترش مي دهند ، موقعيت انجام طرح درجه صلاحيت كاهش خواهد يافت . استانداردهاي جاري درجه صلاحيت كه به وسيلة نظام HR-xml كه در حال حاضر در حال توسعه است ممكن است ممكن است تقاضاي آينده را كاهش دهد . هر سازماني منحصر به فرد در نوع خودش مي باشد و امروزه هيچگونه راه حلي در رابطه با اين موضوع امروزه وجود ندارد . ما مجبور هستيم صبر كنيم و ببينيم كه بازار چگونه پيش خواهد رفت .

منابع :

1.HR-xml consortium competencies

شرح زندگي نويسنده :

وي نافري من چيزي بالاي 19 سال تجربه در امر طراحي صنعت نرم افزار دارد و با موفقيت توليدات تجاري روانه بازار كرده است و از جمله آن تكنولوژيهاي اينترنتي بوده است . او نامي قابل ذكر در نشريه بازرگاني با توجه به تأثير تكنولوژي هاي تجاري بر بازار سيستم هاي مديريت مركزي داشته و همچنين شوراي مديريت را با ارباب رجوع F500 و فروشندگان نرم افزار تأمين كرده است .

دي نا قبلاً نماينده و شريك مبتكر نرم افزار Clearview بوده است . قبل از آن ، او جايگاه هاي مديريتي ارشد متفاوتي در خريد ، بازار و پيشرفتهاي توليدي براي افزايش رشد نرم افزار Infinium از يك سازمان 30 نفرة 5M دلاري به طوري خصوصي به سازمان 500 نفرة 70M دلاري ارتقاء بخشيد . همانند Ve از Application development در نرم افزار Infinum ، او يك سازمان توسعه بين المللي را هدايت كرد كه جايزة منابع انساني و عوامل مالي را به خود اختصاص داد . دي نا پيشرو در Infinium رابطه در امر خريدهاي مختلف و موقعيت هاي فروش نيز با سيستم نرم افزار Genesys برقرار كرد .

دي نا ، از اعضاي انجمن بين المللي مديريت اطلاعات منابع انساني (IHRIM) و نظام HR-xml ، نرم افزار Massachussets و كميتة اينترنتي و همچنين از اعضاي قبلي Board&Directors براي گروه

Open Applications , d freeman@HRchitect.com

مي باشد .

7-مديريت منابع انساني

انتخاب و استخدام

1-7-يكي از ضعف هايي كه در تعدادي از نيروها ديده شده است تمايل براي افسران ترافيكي است كه اين قضيه را باور كنند كه نقش آنها فقط اجراي سياست هاي خاص ترافيكي مي باشد . بخشي از اين دليل بر مي گردد به فرهنگ مرد سالاري براي يك زمان مشخص و در برخي موارد بسياري از مهارت هاي وظيفة پليسي آنها ناديده گرفته مي شود . درصد زنان در ترافيك به طور قابل توجهي كمتر از كل نيروهاي موجود مي باشد و به عنوان يك موضوع نگراني براي Hermajesty inspector مي‌باشند .

در برخي از موارد اين مشكل كمتر به آساني تعريف مي شود چرا كه وظايف ترافيكي تقسيم بندي شده است ، اما حتي پس از آن نكته جالب در تخصص ترافيكي دربارة زنها كوچك مي باشد و بخش واحد ترافيك تمايل به سمت مردان سفيد پوست دارد . تحقيق نشان مي دهد كه برخي از زنان خانواده دار اغلب به دنبال تخصص هايي هستند كه وظيفة شبانه نداشته باشد و بسياري از مصاحبه شده ها علاقه اي به ماشين و وسيله هايي كه موجب آزار شود ، ندارند . هر چند ، برخي از افسران خانم بر اين باورند در جمع مرد سالار و مردانه حضور آن خوش آيند نيست . Hermajesty inspector در نظر دارد كه افسران ارشد بايد به طور عملي در گروه خودشان تحقيق كنند كه چرا خانم ها علاقه به متخصص شدن در امور ترافيك ندارند ، اگر كوتاهي از طرف مردان نباشد ، اين تحقيق بدون تأخير صورت مي گيرد .

2-7-Mermajesty Inspector بر اين باور است كه با وجود اينكه لزوم پرهيز از تشخيص مستقيم يا غيرمستقيم ، سياست ترافيكي بايد منعكس كنندة نيرو و جامعه در عنوان هاي تفاوت در نسل و مهارت هاي مشخصي باشد ، همانطور كه در هر واحد سياسي و مديريت نيازمند قدرداني از خطرهاي موجود از هر تخصصي مي باشد كه غيرقابل ارائه است . برگرفته از آنچه در اين گزارش گفته شد ، پليس جاده ها بايد به عنوان هسته اصلي پليس در نظر گرفته شود و آنهايي كه اين كار را انجام مي دهند به خوبي از آن آگاه نيستند .

3-7-ممكن است يك سري موانع ناخواسته عملي براي استخدام وجود داشته باشد . از يك طرف ، از افسرهاي ترافيك خواسته مي شود تا موتورسيگلت هاي سنگين را با نشيمنگاه هاي بلند برانند كه باعث مشكل براي افسران كوتاه و تعداد زيادي از خانم‌ها مي شود . «Hermajesty inspector» نمونه هاي ديگري از حساسيت اين رده را در پوشيدن لباسهايي خاص پيدا كرد . تمام اينها اجتناب ناپذير مي باشد .


آموزش :

4-7-برخي از واحدها افسران را براي وظايف ترافيكي انتخاب مي كنند و به آنها‌آموزش دورة پيشرفته براي انتقال مي دهند . ديگر موارد افسراني را انتخاب مي‌كنند كه در انتظار آموزش هستند . روش دوم در جايي كه با توجه به كمبود پرسنل ، افسران تعليم نديده فراسوي محدوديت در استعدادهايشان در صف هستند ، مشكلاتي ايجاد مي شود . در يك طرف ، افسران گشت راه ها كه پشت ماشين هاي پرقدرت نشسته‌اند فقط 60% از كورس رانندگي و راه پيشرفته را كامل كرده اند ، با وجود هزينه هاي مالي آموزش رانندگي پيشرفته ، دلايل شاخصي براي امنيت افسران و مردم وجود دارد ، همچنين اين قضيه متضاد با سلامتي و امنيت برخي ديگر از نيروهاي خاص مي باشد . با توجه به جدي بودن اين امر ، آنها نظر مديريت ارشد را به خود جلب كردند . از طرفي ، افسران ترافيك از وسايل با قابليت بالا ماوراي محدوديت توانايي شان استفاده مي كردند ، كه قابت كنند «كه كار انجام شد» .

«Her majesty inspector» از اين امر استقبال كرد تا مجدداً مروري بر «Deputy Chief Constacle» كه مربوط به «Wietshire constagulary» داشته باشد كه به وسيله كميته ترافيك و پرسنل و هيأت آموزش Acpo امضا و تصديق شده بود اما در زمان «Inspection» به وسيلة هيأت تأييد نشده بود .

5-7-او چندين نمونه از آموزش واحدهاي فني و رانندگي كه به نيازهاي پايه اختصاص دادده نشده بود و برخي از افسران ترافيك را كه به نظر مي رسيد اين آموزش ها را در جهت بالا بردن مقام كسب كرده اند ، پيدا كرد . مثلاً ، بسياري از افسران به طور غيرضروري چندين بار آموزش ديده بودند و برخي نيروها آموزشهاي بسيار پرهزينه ديده بودند كه به ندرت قابل استفاده بود . واضح است كه احتياج به خدمات براي وارد كردن يك ورودي به محتواي آموزش براي استاندارد كردن ضروري مي باشد و اين فقط از طريق گروه هاي استفاده كنند و آموزش قابل اجرا مي‌باشد ولي اين بر عهدة مديريت است كه ضمانت كند كه اين واحدهاي نتيجه بخش در جهت اهداف مورد نياز است و از آن ها استفاده كند و اينكه پخش اين مهارتها در بين واحدها و نيروها حفظ و مديريت شود ، به عنوان بخشي از اين پروژه ، او از فرماندهان محلي انتظار داشت تا آموزششان بر پاية مهارت باشد و برگشت آن از طريق سرمايه گذاري انتظار مي رود ، او هيچگونه مدركي از اين نظريه ، حتي از طبيعت رشد نكرده نيز پيدا نكرد .

6-7-يكي از نيروها وظيفة چك كردن وسيله را بر عهده داشت كه به وسيله Chief constals نظارت مي شدند ، آموزش نديده بودند . او بر اين عقيده بود كه اين افراد به عنوان «شاهد بازرس» عمل مي كنند و اين ريسك را به دنبال دارد كه تخصص پليسي را زير سؤال مي برند .

7-7-نظر بسياري از افسران ترافيك كه با آن ها مصاحبه شده است اين بود كه تعداد كمي از هم رديفان آنها در خارج از محدودة پليسي از كار آنها قدرداني مي كنند . اغلب اين توصيفات در طي سالها بدست آمده است توسط مطالعه و هزينة مشخصي در دورة خودشان . هر چند تنها تعداد كمي ممكن است به اين سطوح مهارت احتياج داشته باشند ، از اين روي مديريت ها بايد اين زمان را تشخيص دهند كه براي تعيين لياقت و طرح براي موفقيت صرف شده است . از جايي كه اين مهارتها حساس هستند، او بر اين عقيده است كه آنها براي آموزش بايد پرداخت كنند .

همانا ، آموزش فني ، در حيطة پليس آموزش داده مي شود تا به تشخيص افسران ترافيك و هم رديفان كمك شود . او Acpo و كميته آموزش و پرسنل را براي ايجاد نظم براي تمام آموزش ها براي اينكه به طور مستقل با استوار نامه فرستاده شود و از اين رو اين امر براي افسران ترافيك نيز مصداق دارد تا به طور رسمي لايق باشند .

8-7-مقامات ترافيك اين نگراني را ابراز داشتند كه بازرسها و افسران هيچ گونه آموزش مهارت نديده اند و از اين رو نقش آنها به قسمت اداره براي نظارت فرستاده مي شد . يكي از موارد شايع تصادفات جدي جاده ها مي باشد جايي كه افسران غيرترافيكي نمي توانند نظر فني داشته باشند و بنابراين قادر به فراهم كردن پشتيباني و نظر ارشد نيستند .

مهارتها :

همانطور كه در بالا ذكر شد ، او مداركي از نامتعالي در ميان افسران ترافيكي را پيدا كرد . براي جلوگيري از انحراف و ايجاد استانداردها ، نيروها بايد به دنبال مهارتها باشند تا بتوانند تعداد واحدهاي درخواست شده را پيدا كنند تا بتوانند مهارتهاي لازم را پيدا كنند و سير نزولي نداشته باشند و همچنين يك پخش منظم را ضمانت كنند در نتيجه به هنگام نياز افسراني كه مراجعه مي كنند از لياقت لازم برخوردارند . در ميان افسران ترافيكي كه پخش و تقسيم شده اند بايد اختياط ويژه اي اعمال شود چرا كه افسراني كه كمتر مشمول هستند ممكن است نتوانند مهارتهاي لازم را ببينند .

موضوعاتی که بر توانایی هماهنگی وکنترل تصمیمات بازاریابی بین الملل تاثیر دارد

مقدمه

شرکتهای بین المللی در زمینه هماهنگی و کنترل فعالیتهای شعب، واسطه ها و زیر مجموعه های خارجی خود با مشکل مواجه هستند. گاهی اوقات صادرکنندگان حتی نمی دانند که محصولاتشان در کدام کشور به فروش میرود. پراکندگی جغرافیایی زیاد شعب شرکت امر هماهنگی و کنترل را به اندازه کافی دشوار می کند، ولی وقتی دفاتر فروش، بازاریابی و حتی مراکز تولید هم هزاران کیلومتر با یکدیگر فاصله دارند برنامه ریزی و کنترل متمرکز و قوی فعالیتها بسیار سختتر می شود. در چنین شرایطی عدم تمرکز در برخی تصمیم گیری ها اجتناب ناپذیر، است حتی زمانیکه مدیریت یک استراتژی واحد را برای همه بخشهای عملیات ترجیح می دهد و مسئولیتهای هماهنگی و برنامه ریزی را به بالاترین سطوح مدیریت واگذار می کند.

در این فصل موضوعاتی را که بر توانایی هماهنگی وکنترل تصمیمات بازاریابی بین المللی اثر می گذارند، بررسی می کنیم. اولین عامل نقش بازارهای خارجی در رشد استراتژیک شرکتهای بین المللی است. در ادامه در مورد دامنه مطلوب تمرکز در تصمیم گیری های بازاریابی بحث می کنیم. این موضوع بطور مختصر در فصل 8 بیان شد، اما در این فصل بیشتر از (به جای) تخصیص مسئولیت تصمیم موضوع را از نقطه نظر کنترل و هماهنگی مورد بررسی قرار می دهیم. سپس متغیرهایی که تمرکز استراتژیک بر تلاشهای توسعه خارجی شرکت را فراهم می کنند، اشاره می کنیم. در این قسمت، شایستگی های نسبی تنوع بازار و تمرکز بازار را به عنوان استراتژیهای توسعه مرور می کنیم، و بعد نشان میدهیم که چگونه می توانید از تحلیل محصول – بازار برای انتخاب یک استراتژی مناسب استفاده کنید. مبحث بعدی، برنامه ریزی در شرکتهای چند ملیتی خواهد بود. که با تحقیقی در زمینه عوامل رقابتی، نظیر چرخه عمر محصول بین المللی، روابط هزینه – حجم، که استراتژیهای بازاریابی بین المللی را تحت تاثیر قرار می دهند همراه است. در پایان، به بحث در مورد فرآیندهای توسعه و بهینه سازی استراتژی بازارهای بین المللی خواهیم پرداخت. در این زمینه، چک لیستی برای حوزه های تصمیم گیری استراتژیک ارائه خواهیم کرد، که با جزئیاتی در مورد توسعه یک برنامه بازاریابی در (ضمیمه A) همراه است.

رشد استراتژیک از طریق بازارهای خارجی

اولین تصمیم یک شرکت داخلی، تصمیم در مورد ورود یا عدم ورود به بازارهای خارجی است. عوامل متعددی می توانند ورود به بازارهای خارجی را به  عنوان یک استراتژی جدید یا گسترش یافته مطلوب جلوه دهد. این عوامل شامل نرخهای رشد بالاتر، رقابت کمتر، سودهای بیشتر، تنوع بازارها و محصولات، گریز از اقتصاد داخلی ضعیف، محرکهای مالیاتی، و مراحل مختلف در چرخه عمر محصول است. البته همزمان عوامل نامطلوبی نیز وجود دارند، مثل موانع تجاری و کنترلهای صادرات، پیچیدگی ها و خط قرمزهای موجود در صادرات، قوانین و محدودیتهای دولتی (شامل قواعد ضد تراست، قوانین مالیاتی و اعطای امتیاز)، ریسک بیشتر و خط همیشگی سلب مالکیت (تصاحب اموال) در برخی کشورها.

رشد استراتژیک را در یک مورد یا بیشتر از این سه جهت ممکن می توان جستجو کرد: رشد متمرکز، رشد یکپارچه و یا تنوع. رشد متمرکز شامل نفوذ در بازارهای داخلی بوسیله محصولات داخلی، تولید بازارهای جدید برای محصولات فعلی، یا توسعه محصولات مکمل برای بازارهای فعلی می شود. رشد یکپارچه، رشد را از طریق مالکیت تامین کنندگان، خریداران یا رقبا، و یا به عبارت دیگر، یکپارچگی افقی یا عمودی توصیف می کند. رشد متمرکز و یکپارچه هر دو در مقایسه با تنوع، استراتژیهای کم خطرتری هستند زیرا تنوع نیازمند تطابق با محیطهای جدید و حصول قدرتهای جدید است. بنابراین، بیشتر شرکتها قبل از آنکه به تنوع فکر کنند، فرصتهای رشد متمرکز و یکپارچه را دنبال می کنند.

مثالی که در این زمینه می توان به آن اشاره کرد تصمیم شرکت IBM در مورد ورود به بازار کامپیوترهای شخصی در 1981 است، محصولی که برای شرکت، جدید و منطقی بود زیرا آن، در هر دو زمینه تولید و بازاریابی کامپیوترها قدرت قابل ملاحظه ای داشت و نیز بازار کامپیوترهای شخصی در حال گسترش بود. اگرچه بین سالهای 1983 تا 1986، تولید محصولاتی مشابه محصولات IBM سهم بازار شرکت را کاهش داد و IBM را مجبور کرد تا قیمتها را کاهش دهد، در پی نفوذ قویتر بازارهای جدید (خارج و در بخشهای آموزشی) برآید و نیز سرعت توسعه و بهبود محصولات را افزایش دهد.

مثالهای دیگری نیز وجود دارد که می تواند نقش مهم نفوذ در بازارهای خارجی را در یافتن فرصتهای رشد جدید در بسیاری از شرکتها نشان دهد IBM خود را به توسعه محصول و حرکت به سمت بازارهای خارجی با آمیخته بازار فعلی، محدود نکرد. آن شرکت، از همکاریهای مشترک متعددی استفاده کرد تا به زمینه های جدید فن آوری پیشرفته مثل اتوماسیون اداری و کارخانه وارد شود. همینطور، حرکت IBM به سمت کارخانجات اتوماتیک امکان نفوذ به بازارهای کوچک و کوچکتر، مثل خدمات پردازش اطلاعات را فراهم کرد. اثرات بالقوه بر رقبای کوچکتر دشوار است. یونایتد تکنولوژی[1] فعالیتهای خارجی خود را به منبعی برای رشد استراتژیک در جهت جبران بازار متوسط مورد انتظار در امریکا تبدیل کرده است.

یک دلیل دیگر برای اینکه توسعه خارجی روش رایجی برای رشد استراتژیک است این است که بسیاری از شرکتها باید از تقاضای بازار خارجی برای حرکت سریعتر در منحنی تجربه تولید استفاده کنند. این به مفهوم صرفه جویی در مقیاس است که به حجم دو برابر خروجی ها تعلق می گیرد. و مزیتی بیشتر از رقبا در اختیار تولیدکننده قرار می دهد. همانگونه که شرکتهای ژاپنی در تولید کالاهای الکترونیک نشان داده اند، غالبا لازم است در ابتدای حیات محصول بازارهای ملی متعددی هدف گرفته شود تا تقاضای بالقوه کافی برای توجیه قیمت گذاری بر مبنای حجم وجود داشته باشد. قیمت گذاری بر مبنای حجم به شرکت اجازه می دهد که «مزیت تجربه  اش» را در تولید و بازاریابی توسعه دهد.

در بازارهای بین المللی هنوز مخاطرات ناشناخته ای برای شرکتهای بین المللی وجود دارد. یکی از ضررهای بالقوه از جانب محصولات معیوب و یا اشتباهات نمایندگان شرکت در بازارهای خارجی است. تجربه یونیون کاربید[2] در بوپال در هند، مورد جالبی است. اعمال و اجرای نادرست اصول ایمنی شرکت در کارخانه بوپال منجر به مرگ تعداد زیادی از شهروندان بومی و نیز صدمات مالی زیادی در بخشهای ویران شده شد. وقتی که یک شرکت اجرای استانداردهای اساسی خود را در بازارهای خارجی مشکل می بیند، نتایج فاجعه آمیز بالقوه ممکن است سود بالقوه بازارهای خارجی را از بین برده و حتی ثبات مالی در سراسر سازمان را در معرض تهدید قرار دهد.

استراتژیهای توسعه بازار

شرکتهایی که قصد نفوذ به بازارهای خارجی را دارند باید گزینه های استراتژیکی را در مورد بازار محصولات و بهینه سازی منابع برای خود ایجاد کنند. این امر شامل 3 مرحله می گردد: نخست، بازارهای بالقوه باید شناسایی شده و اولویت هایی برای ورود به این بازارها تعیین گردد. در گام دوم میزان منابع تخصیص یافته برای توسعه خارجی باید مشخص شود و در نهایت مدیریت باید میزان گسترش و توسعه در هر بازار را مشخص کند.

اهمیت حجم حیاتی[3] (بحرانی) و گزینش

اگر شرکتی بخواهد موقعیت سودآوری در بازارهای خارجی کسب و آنرا حفظ کند، باید به سطح حداقلی از اندازه و اثربخشی برسد – حجم حیاتی – وقتی، با در نظر گرفتن سرمایه گذاری منابع، حجم حیاتی حاصل شد، شرکت می تواند پاسخگوی تقاضاهای رقابتی بازار بوده و در پی سود برآید. حجم حیاتی شامل همه استراتژیهای اصلی بازاریابی است. بنابراین، ویژگیهای محصول باید با سطوح رقابتی همسانی داشته باشد، پوشش توزیع باید همپای رقبا باشد، فروش حضوری، تبلیغات و ترفیع در حد رقابتی باشد، و به همین ترتیب … آی. بی. ام به دلیل محدودیتهای دولتی نتوانست در برزیل به حجم حیاتی دست یابد. برای حل مشکل و باقی ماندن در بازار پر منفعت برزیل، آی، بی. ام  70 درصد از سهام خود را به یک شرکت محلی فروخت و اکنون پشت چهره همکاری شرکت پنهان شده و با سودی بیشتر در حال رقابت است.

هیچ شرکتی نمی تواند در تعداد نامحدودی از بازارهای خارجی موفق باشد، زیرا محدودیتهای مالی و منابع انسانی، هر دو اثربخشی را محدود می کنند. در نتیجه گزینش باید یک اصل مهم در استراتژی بازاریابی خارجی باشد. اگرچه ایده گزینش مورد پذیرش عمومی واقع شده است، ولی غالباً برای مدیریت سخت است که از بازارها و فرصتهای جدید صرفنظر کند. البته، لزوم حجم حیاتی قاعده گزینش را تقویت می کند.

برای انجام یک گزینش مطلوب، مدیریت باید به ابزار گزینش بازاری آینده دار جهت توسعه فعالیتهایش مجهز باشد. اگر پس از توسعه این بازارها منابعی باقی مانده باشد، شرکت می تواند تصمیم گیری کند که کجا و کی فرصتهای تجاری بهتر را دنبال کند. بسیاری از شرکتها روش نظام مندی جهت گزینش از میان فرصتهای سرمایه گذاری خارجی ندارند. نمودار 9 قسمتی شکل 2-15 روش مفیدی برای اتخاذ چنین تصمیماتی است. محور افقی بیانگر جذابیت بازارهای منفرد در قالب بازار بالقوه است. این اطلاعات می تواند از طریق تحقیقات بازاریابی، بازدید از کشورها، و یا رایزنی با کارگزاران و زیر مجموعه ها به دست آید. محور عمودی نیز جایگاه شرکت در هر بازار را در مقایسه با حجم حیاتی نشان می دهد. در هر مورد شرکت باید نیازهای رقابتی در هر بازار منفرد را ارزیابی کرده و میزان دشواری نیل به چنین سطح رقابتی خاصی را تخمین بزند.

با استفاده از یک سیستم گزینش، شرکت می تواند تلاشهای خود را در بازارهای خوش آتیه تر و سودآورر متمرکز کند. حتی، گاهی، ممکن است شرکت با تقاضای محدود منابع به فرصت جدید و خوش آتیه ای در بازارهای جدید وارد شود. مزیت پیگیری چنین بازارهای محدودی این است که همه هزینه های پنهان مورد توجه قرار می گیرند. شرکتهای بزرگتر با در نظر گرفتن بازارهای کوچکتر قابل دسترسی، و تولید اتومات، منابع مورد نیاز برای حصول حجم حیاتی را کاهش می دهند.

شرکتهای کوچک ممکن است رسیدن به هرگونه حجم حیاتی در چند بازار خارجی را دشوار یافته، و بنابراین، به تنهایی قادر به ورود به چنین بازارهایی نباشند، این شرکتها معمولا با پیوستن به کنسرسیومهای بازاریابی بین المللی بر چنین مشکلاتی غلبه می کنند.

کسانی که بازارها را به چنین مشتریانی عرضه می کنند، می توانند با گردآوری متخصصین از سراسر دنیا و فراهم کردن خریداران با هزینه کمتر برای چنین شرکتهایی، کار آنها را سازماندهی کنند. اگر در برخی صنایع چنین کنسرسیومهایی وجود نداشته باشد، صادرکنندگان ممکن است شرکتهای دیگری را بیابند که تمایل دارند با آنها در زمینه ای خاص همکاری کنند.

بازار متمرکز در مقابل بازار متنوع

وقتی بازار نویدبخشی انتخاب شد، مهمترین گزینه ها در استراتژی توسعه بازار، تمرکز بازار یا تنوع آن است. استراتژی تمرکز بازار، به مفهوم رشد تدریجی در تعداد محدودی بازار و رسیدن به حداکثر رشد قبل از افزودن به تعداد بازارهاست. ]در حالیکه[ تنوع شامل توسعه بازارهای متعدد در یک زمان با میزان نفوذ کمتر در هر یک می باشد. سطح منابع تخصیص داده شده به هر بازار در استراتژی تنوع کمتر خواهد بود. به ویژه، این موضوع به معنی هزینه های پیشبرد فروش کمتر، استفاده بیشتر از واسطه های کمیسیونی و قیمت بالای بیشتر است. از سوی دیگر، استراتژی تمرکز شامل سرمایه گذاری در سهم بازار، با هزینه های ترفیع بیشتر، کنترل بیشتر بر کانالهای توزیع و قیمت پائینتر است.

ویژگیهای محصول و بازار و نیز معیار تصمیم گیری شرکت از عواملی هستند که در انتخاب بین استراتژی تنوع یا تمرکز تاثیر گذارند. اولین عامل از این دست، تابع پاسخ فروش است که اگر مقعر باشد تنوع ترجیح داده می شود و اگر S شکل باشد تمرکز مرجح است. تابع مقعر بیانگر بازده بیشتر تلاشهای بازاریابی در مقابل تلاش های کمتر است. برای مثال، ممکن است بدلیل منحصر به فرد بودن یا بدیع و جدید بودن یک محصول تقاضاهای فوری در بازار جدید برای آن وجود داشته باشد. سیاست تنوع به بازاریاب اجازه می دهد که نگاه اجمالی به هر بازار داشته باشد. ولی اگر شکل تابع S شکل باشد، فعالیتهای بازاریابی متمرکز پیش از رسیدن به حداکثر بازار بالقوه ضروری است زیرا فروش به عنوان اثر تجمعی تلاشهای بازاریابی به نظر می آید. در این حالت سیاست تمرکز بهتر خواهد بود.

سایر عوامل موثر بر تصمیمات تنوع – تمرکز تا حدی آشکار هستند. اگر نرخ رشد بازار در برخی کشورها سریعتر باشد، شرکت ممکن است تمرکز فعالیتها در آنها را ترجیح بدهد. هانسون تراست، یک شرکت انگلیسی، از سال 1980 فعالیتهای تجاری خارجی خود را بر ایالات متحده متمرکز کرده است، زیرا فضای اقتصادی آن کشور را از هر جای دیگر مناسبتر تشخیص داده است.

اگر تقاضا در تعدادی از بازارهای خارجی بی ثبات باشد، شرکت با صدور کالا به تعداد بیشتری کشور، می تواند ریسک را کاهش دهد. اگر زمان رهبری رقابتی کوتاه بوده و مدیر مزیت اصلی را در ورود به بازار جدید ببیند، تنوع گزینه بهتری خواهد بود. آثار سرریز[4] شده از یک بازار به بازار دیگر عامل دیگری است که تنوع را مرجح می سازد. اگر محصول یا برنامه ارتباطات از بازاری به بازار دیگر به آسانی قابل تغییر باشد، تنوع راحتتر انجام می پذیرد. اما اگر تغییرات لازم در محصول یا برنامه های ترفیعی قابل ملاحظه باشد، مثل آنچه در مورد بازار اتومبیل لازم است، تمرکز انتخاب موثرتر و کاراتری خواهد بود. همچنین این موضوع در شرایطی که افزایش تولید باعث صرفه جویی شود نیز صادق است. وقتی هزینه های توزیع بالاست، صرفه جویی ناشی از تولید اضافی (مقیاس) باعث می شود که استراتژی تمرکز گزینه مطلوبتری باشد. وقتی محصولات بسیار پیشرفته یا مبتکرانه هستند، مدیریت باید کنترل بیشتری بر فعالیتهای بازاریابی و روابط مشتری اعمال کند، و در این شرایط تنوع ممکن است باعث اتلاف وقت مدیریت شود. در نهایت میزان محدودیتهای محلی مثل نرخ تعرفه ها و محدودیتهای دیگر می تواند تعیین کننده برتری هر یک از دو استراتژی باشد.

تحلیل بازار محصول

وظیفه اصلی بازاریابی، خواه در بازارهای داخلی یا خارجی، هماهنگ ساختن محصولات با نیازهای بازار تا حد سودآوری محصولات و نیز تا مقدار توان تولید شرکت است. البته، برنامه ریزان استراتژیک بین الملل، بیشتر تمایل دارند ارزیابی های جداگانه ای از قدرتهای رقابتی محصولات و جذابیتهای مقایسه ای هر یک از بازارهای منفرد به عمل آورند. به عنوان مثال، یک محصول خاص ممکن است در کشور X بسیار رقابتی باشد، یا کشور X بازار بالقوه بهتری در مقایسه با کشور Y داشته باشد ولی توجه مشابهی به قدرت رقابتی محصول در بازارهای A، B و C معطوف نشده باشد. طراح استراتژی معمولاً ارزیابی محصول یا بازار را بطور جداگانه ساده تر می داند، اما تا زمانیکه آن با هم مقایسه نشوند، این نوع مقایسه ها هم به ندرت انجام می شود. این فرایند مقایسه در یک ماتریس قابل فهم تر خواهد بود. این ماتریس در شکل 4-15 نشان داده شده است.

ماتریس کشور کلیدی نشن داده شده در شکل 4-15 برای استفاده فورد تراکتور در فعالیتهای بین المللی طراحی شده است. محور افقی قدرت رقابتی تخمین زده شده محصولات شرکت است. آن شامل تخمینی از سهم بازار؛ تناسب محصول با محصولات کلیدی محلی؛ سود شرکت در هر واحد؛ درصد سود فروشندگان؛ نمایندگانی های تولید، توزیع و فروش؛ ترفیع و سایر اقدامات حمایتی لازم میباشد. به این داده ها می توان وزن اختصاص داده و در مقیاسی از 1 تا 9 آنها را طبقه بندی کرد، اما اطلاعات بازارهای خارجی ممکن است به آسانی به دست نیاید. محور عمودی برای نشان دادن جذابیت بازارهای خارجی فعلی به کار میرود. عوامل مربوط به این قسمت نیز می توانند در مقیاسی از 1 تا 9 در محور عمودی قرار گیرند. این عوامل برای تمایز قائل شدن بین سودآوری کشورها بر مبنای محصولات فروخته شده مورد استفاده قرار می گیرد. بنابراین، در مثال فورد تراکتور، مقیاس محصولات کشاورزی، مزارع و قدرت اقتصادی مزارع می تواند به عنوان شاخص در نظر گرفته شود. در سایر شرکتها، محدودیتهای سیاسی و قانونی در مورد استراتژیهای ورود به بازار یا تاثیرات فرهنگی بر استاندارد سازی محصولات باید مورد توجه قرار گیرد. هوندا از پرتفیلو بازار محصول برای سرشکن کردن جغرافیایی ریسک در محصولات متعدد خود استفاده می کند.

برنامه ریزی بازاریابی در شرکتهای چند ملیتی

برنامه ریزی بازاریابی در شرکتهای چند ملیتی هم در اداره مرکزی و هم در زیر مجموعه های آن انجام می شود. تمرکز یا عدم تمرکز برنامه ریزی شرکتها، از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است، اما در هر صورت تا حدی همکاری ضرورت دارد. برنامه ها و استراتژیهای یکسان و همسو ویژگی شرکتهای واقعاً چند ملیتی است. در یک بررسی که از 80 زیر مجموعه شرکتهای چند ملیتی در برزیل صورت گرفت، در فرایندهای برنامه ریزی معمولاً از شیوه اداره مرکزی الگوبرداری می شد. پس از آنکه برنامه ای در سازمانهای فرعی تدوین شد، قبل از پیاده سازی، برای بازنگری و تأیید نهایی به اداره مرکزی ارسال می گردد.

مشکل اساسی در برنامه ریزی های چند ملیتی، همسان سازی و هماهنگی جریان اطلاعات در درون سازمان است. ناکامی در کسب اطلاعات مربوط از اداره مرکزی می تواند به برنامه ریزی زیر مجموعه ها آسیب وارد کند. برای مثال یک زیر مجموعه ممکن است بدون در اختیار داشتن اطلاعات کافی در مورد نحوه ورود به بازارهای دیگر، به معرفی محصول جدید بپردازد. در همه شرکتهای بین المللی، باید توجه زیادی به برنامه ریزی جریان اطلاعات در بین سازمانهای فرعی مبذول گردد.

مشکل دیگر، فقدان نیروی انسانی آموزش دیده در زمینه برنامه ریزی است. مدیریت محلی ممکن است تجربه قبلی در زمینه برنامه ریزی نداشته، و یا حتی در برخی فرهنگها موضعی منفی نسبت به آن اتخاذ کند. مدیریت زیر مجموعه ها (سازمانهای فرعی) هم ممکن است احساس کند برنامه ریزی توسط اداره مرکزی نوعی ابزار کنترلی است – اتفاقی که معمولاً در بین شرکتهای امریکایی می افتد. شرکتهای اروپایی و ژاپنی در مقایسه با امریکاییها بیشتر به هماهنگی و یکپارچگی بدست آمده از برنامه ریزی توجه می کنند و کمتر به آن به عنوان یک ابزار استاندارد سازی نگاه می کنند. تاکید بیش از حد بر استفاده از برنامه به عنوان یک هدف، به جای یک وسیله برای تعیین اهداف، ممکن است منجر به دست کم گرفتن برنامه ریزان سازمانهای زیر مجموعه گردد.

همکاری اداره مرکزی با سازمانهای زیر مجموعه تنها راه رسیدن به مناسبترین و عملی ترین برنامه است. برنامه ریزی مشارکتی ضرورت دارد. کارکنان اداره مرکزی باید درک درستی از مسائل برنامه ریزی خارجی داشته باشند. در حالت ایده آل، پرسنل اداره مرکزی باید شامل ترکیبی از مدیران، با تجربه کافی در کشورهای خارجی مربوط باشد. پرسنل اداره مرکزی همچنین تا حد امکان باید به ابتکار محلی در برنامه ریزی تشویق شوند. هر جا فرصت برای صرفه جویی ناشی از تولید اضافی و هم افزایی در چند کشور وجود داشته باشد، برنامه ریزی باید به شکل متمرکز صورت گیرد، ولی تصمیم گیری باید با توجه به شرایط خاص اتخاذ شود.

دامنه تمرکز برنامه ریزی بازاریابی در شرکتهای بزرگ می تواند از بسیار متمرکز، که در آن برنامه های بازاریابی در ستاد مرکزی تدوین شده و رویکردهای زیر مجموعه را تعریف می کند، تا بسیار نامتمرکز، که در آن مدیران محلی تمام تصممیات و استراتژیها را اتخاذ و تعیین می کنند در نوسان باشد. طرفداران تمرکز اینگونه استدلال می کنند که نیازهای مشتریان در سراسر دنیا اصولاً شبیه به هم است و شرکت در صورت اتخاذ یک استراتژی مشترک به حداکثر سود دست خواهد یافت. مخالفان این نظر، به تفاوتهای موجود در شرایط بازار، بویژه در مورد کالاهای مصرفی در بازارهای متفاوت اشاره می کنند. واضح است که هیچ یک از این دو دیدگاه کاملاً درست نیست. عدم تمرکز بیش از حد می تواند منجر به تجارتهای منفک تحت لوای یک مالکیت خاص، و بدون کسب منفعت از تبادل نظریات و تجارب، و یا بدون کسب سود از صرفه جویی ناشی از تولید اضافی یا منحنی تجربه گردد. از سوی دیگر، تمرکز افراطی نیز منجر به انعطاف ناپذیری و ناتوانی در تطابق با شرایط محلی می شود.

بهترین میزان تمرکز در برنامه ریزی بازاریابی

موضوع مهم، تمرکز یا عدم تمرکز تصمیمات بازاریاب نیست، بلکه میزان تمرکز آن است. در این زمینه دو حالت (یک مبادله) وجود دارد: 1- بیشترین استفاده اصولی از تجارب جهانی و قدرت بازاریابی شرکت از طریق تصمیم گیری متمرکز. 2- دادن پاسخ سریع و موثر به شرایط بازار محلی از طریق آزاد گذاشتن مدیران محلی. میزان تنوع اقتصادی و فرهنگی بین بازارهای مختلف هر شرکت خاص، بر تعیین میزان تمرکز آن تاثیر می گذارد. برای برخی محصولات خاص، مثل کالاهای صنعتی، فروشندگان و خریداران در سطح جهانی تشابهات زیادی به یکدیگر دارند.

تمرکز ابزار یکپارچه سازی رایجی در میان شرکتهای چند ملیتی است. در یک بررسی انجام شده از 100 مدیر بازاریابی شرکتهای چند ملیتی، مشخص شد که اختیار بسیاری از فعالیتهای بازاریابی را نمی توان تفویض کرد. بررسی ها نشان داد که تمایل به تمرکز بیشتر به دلیل آگاهی فزاینده از نیازها و فرصتهای برنامه ریزی ناحیه ای یا جهانی، به جای برنامه ریزی کشور – کشور است. این گرایش در اروپا، که موانع تجاری کمتر و انعطاف پذیری مصرف کنندگان بیشتر است، بیشتر به چشم می خورد.

تمرکز، لزوماً در همه انواع تصمیمات بازاریابی گزینه بهتر و یا ضروری نیست. بیشترین میزان کنترل ستاد مرکزی معمولاً در مورد تصمیمات محصول وجود دارد. بازاریابان اداره مرکزی معمولاً به هماهنگی ویژگیهای فیزیکی محصول، نام تجاری و بسته بندی آن علاقه مند هستند. شرکتهای تولید کننده کالاهایی که به صورت بسته بندی شده به دست مصرف کننده می رسد، به نام تجاری کالا به عنوان مهمترین منبع توان رقابتی توجه می کنند. مک دونالد برای هرگونه افزایش یا کاهش در لیست غذای سنتی خود، به تایید ستاد مرکزی نیاز دارد، اما برای تعیین محل در جهت پاسخگویی به شرایط محلی آزاد است.

در قرادادهای فرانشیزی بین المللی هم تمرکز به دلایل کنترلی اهمیت زیادی دارد. همچنین بیشتر شرکت های زیر مجموعه نیز برای ایده های محصول جدید خود نیاز به تایید ستاد مرکزی دارند. در بررسی انجام شده از 84 شعبه اروپای غربی شرکتهای آمریکایی، مشخص شد که 55 درصد از تصمیمات طراحی محصول از طریق اداره مرکزی به مدیریتهای محلی تحمیل می شود. فقط 30 درصد از این تصمیمات به مدیران محلی واگذار شده بود. با اینکه، استفاده از تمرکز در تصمیمات محصول رواج زیادی دارد، ولی این موضوع بسته به دسته صنایع متفاوت است. شرکتهای بهداشتی و یا تولید نوشیدنی معمولاً کنترل بسیار زیادی بر روی تصمیمات محصول اعمال می کنند، در حالیکه شرکتهای مواد غذایی آزادی بیشتری به مدیران شعبه های خارجی خود می دهند.

مدیریت، در سایر تصمیمات بازاریابی، عدم تمرکز را گزینه مناسبتری تشخیص می دهد. همانگونه که در شکل 5-15 آمده، مدیریت محلی اختیار اولیه ای در زمینه تصمیم گیری تبلیغات، قیمت گذاری و توزیع در بیشتر شرکتهای مورد مطالعه دارد. در زمینه تبلیغات، که 85 درصد شرکتها اختیار اولیه ای برای تصمیم گیری دارند، بیشترین عدم تمرکز وجود دارد. تصمیمات مربوط به نرخ خرده فروشی هم در 74 درصد موارد به مدیران محلی واگذار شده و گزینش کانالهای توزیعی نیز در 61 درصد شرکتها در اختیار مدیرت محلی قرار گرفته است.

سایر مطالعات نیز از این داده ها حمایت می کنند. اهداف اصلی سیاستهای سازمان، هنوز در سطح متمرکز قرار دارند، ولی استراتژیها و تاکتیکهای واقعی در این حوزه ها به طور محلی تدوین می شوند.

داده های نشان داده شده در شکل 5-15 کلیت خوبی از تمرکز در تصمیمات بازاریابی نشان می دهد، ولی در برخی موارد خاص تصمیمات متفاوت است. این کلیت در شرکتهایی که در حد وسیعی در بازارهای بین المللی حضور دارند مورد استفاده واقع شده است. شرکتهایی که سهم کمی از حجم مبادلات بین المللی دارند، احتمالاً کمتر تصمیمات را به شکل غیر متمرکز اتخاذ می کنند. مطالعات مشابه نشان داده است که شرکتهایی با کمتر از 15 درصد فروش در سطح بین المللی، همه فعالیتهای تبلیغات، انتخاب واسطه ها و قیمت گذاری را به صوت متمرکز انجام می دهند. هرچه حجم فروش در بازارهای خارجی افزایش می یابد، تفویض اختیار قیمت گذاری، توزیع و تبلیغات به شرکتهای زیر مجموعه هم بیشتر می شود.

میزان تمرکز تصمیمات بازاریابی به محصول نیز بستگی دارد. به عنوان مثال به نظر می رسد برنامه های بازاریابی محصولات بهداشتی و نوشیدنی ها در مقایسه با محصولات غذایی، از یک کشور به کشور دیگر به تغییرات کمتری نیاز داشته باشد. مصرف قهوه و تنوع آن کشورهای فرانسه، سوئد، ایتالیا، انگلیس، استرالیا و آلمان مثال خوبی در این زمینه است. وقتی محصولات به نوع فرهنگ و فضای بازار وابسته اند، برنامه ریزی های بازاریابی متعدد دیگری برای شرایط محلی مورد نیاز است، و مدیریت شعب محلی نقش مهمتری در اتخاذ تصمیمات بازاریابی ایفا می کند. محصولات صنعتی و با تکنولوژی بالا احتمالاً به تمرکز بیشتر در تصمیم گیری و کنترل نیاز دارند زیرا، هزینه توسعه آنها بیشتر است، خریداران بین المللی از محصولات آگاهی بیشتری دارند و تولید در حجم جهانی باعث صرفه جویی بیشتری خواهد شد.

[1]– United Technology

[2]– Union Carbide

[3]– Critical Mass

[4]– Spillover effects

مدیریت تکنولوژی

مدیریت تکنولوژی

مقدمه

مدیریت تکنولوژی یک مبحث بین‌رشته‌ای است که علوم، مهندسی، و مدیریت را به‌هم پیوند می‌زند. از دیدگاه مدیریت تکنولوژی، تکنولوژی اصلی‌ترین عامل تولید ثروت است و ثروت چیزی بیشتر از پول است که می‌تواند عواملی همچون ارتقاء دانش، سرمایه‌ی فکری، استفاده‌ی موثر از منابع، حفظ منابع طبیعی و سایر عوامل موثر در ارتقاء استاندارد و کیفیت زندگی را شامل شود.
مدیریت تکنولوژی، در واقع مدیریت سیستمی است که خلق، کسب، و به‌کارگیری تکنولوژی را ممکن می‌سازد و شامل مسوولیتی است که این فعالیت‌ها را در راستای خدمت به بشر و برآورده ساختن نیازهای مشتری قرار می‌دهد. تحقیق، اختراع، و توسعه، اساسی‌ترین مولفه‌های خلق تکنولوژی و وقوع پیشرفت‌های تکنولوژیک هستند. اما در مسیر تولید ثروت، مولفه‌ی مهم‌تری نیز وجود دارد که همان به‌کارگیری یا تجاری‌سازی تکنولوژی است. به بیان دیگر، مزایای تکنولوژی هنگامی تحقق می‌یابند که نتیجه‌ی آن به دست مشتری برسد. مشتری می‌تواند فرد، شرکت، یا یک نهاد دولتی همچون سازمان‌های دفاعی باشد. اختراعی که در قفسه نهاده شود، ثروت تولید نمی‌کند و ایده‌ای که بروز می‌کند و به کار بسته نمی‌شود ـ حتی اگر به‌عنوان اختراع به ثبت برسد ـ بازده مالی ندارد. تکنولوژی هنگامی به تولید ثروت منجر می‌شود که یا تجاری شود و یا در مسیر تحقق اهداف استراتژیک یا عملیاتی یک سازمان به کار بسته شود.
تکنولوژی مهم‌‌ترین عامل در سیستم تولید ثروت است ولی عوامل دیگری نیز در این سیستم دخیل هستند. مثلاً، تشکیل سرمایه و سرمایه‌گذاری، نقش مهمی در رشد اقتصادی ایفا می‌کنند. نیروی کار، عامل موثر دیگری در رشد اقتصادی است. مدیریت تکنولوژی دارای ابعاد ملی، سازمانی و فردی است. در سطح ملی یا دولتی (سطح کلان)، مدیریت تکنولوژی به شکل‌گیری سیاست‌های عمومی کمک می‌کند. در سطح بنگاه (سطح خرد)، به ایجاد و تثبیت بنگاههای رقابت‌پذیر می‌انجامد. در سطح فردی، به ارتقاء ارزش فرد در جامعه کمک می‌کند.

مدیریت تکنولوژی در سطح بنگاه

شورای تحقیقات ملی آمریکا ، مدیریت تکنولوژی را چنین تعریف کرده است: “یک حوزه‌ی بین‌رشته‌ای که با طرح‌ریزی، توسعه و پیاده‌سازی توانمندی‌های تکنولوژیک برای شکل دادن و تحقق اهداف استراتژیک و عملیاتی یک سازمان سروکار دارد.”
مدیریت تکنولوژی به این دلیل یک حوزه‌ی بین‌رشته‌ای محسوب می‌شود که دانش حاصل از رشته‌های علوم، مهندسی و مدیریت اجرایی را ترکیب می‌کند. مدیریت تکنولوژی بر بسیاری از اجزاء کارکردی سازمان همچون تحقیق و توسعه، طراحی، تولید، بازاریابی، مالی، پرسنلی، و اطلاع‌رسانی تأثیر می‌گذارد. گستره‌ی آن، هم مقولات استراتژیک و هم مقولات عملیاتی سازمان را شامل می‌شود. ابعاد عملیاتی با فعالیت‌های روزمره‌ی سازمان سروکار دارند و ابعاد استراتژیک بر موضوعات بلندمدت متمرکز هستند. سازمان باید به هر دو بعد توجه داشته باشد.
بررسی‌ها نشان داده‌اند که اکثر مهندسان و مدیران صرفاً به ابعاد عملیاتی و نتایج کوتاه‌مدت توجه دارند و به مقولات استراتژیک بی‌توجه هستند. این کوته‌بینی موجب شده است که تأثیرات اقدامات امروز خود را بر آینده‌‌ی سازمان نادیده بگیرند. مدیریت تکنولوژی با تأکید بر اهداف استراتژیک سازمان، به حذف این نارسایی از سیستم مدیریت کمک می‌کند. مدیریت تکنولوژی، مدیران را در تلاش‌هایشان برای بهبود بهره‌وری، افزایش اثربخشی، و تقویت جایگاه رقابتی بنگاه هدایت می‌کند.
در دهه‌‌ی 1970 و 1980، صنایع آمریکا به تدریج جایگاه رقابتی خود را در مقابل محصولات ژاپنی و حتی محصولات برخی دیگر از کشورهای آسیایی از دست دادند. این رویداد، بسیاری از سازمان‌های آمریکایی را تحت تأثیر قرار داد و آن‌ها را برآن داشت که رویکردهای گوناگونی را برای کمک به صنایع آمریکا و بازیافت جایگاه رقابتی آنان در پیش گیرند. از میان این سازمان‌ها می‌توان به شورای تحقیقات ملی، فرهنگستان ملی مهندسی، بنیاد ملی علوم، بسیاری از سازمان‌های صنعتی، و نهادهای آموزشی آمریکا اشاره کرد. تلاش این سازمان‌ها، آنان را متوجه جهان نمود. در گزارش شورای ملی تحقیقات که در سالی 1987 منتشر گردید، پیشنهاد شده بود که باید شکاف دانش و عملکرد را بین مهندسی و علوم از یک طرف، و بین کسب‌و‌کار، و کشاندن تکنولوژی در قالب محصولات و خدمات به صفحه‌ی بازار، به تولید ثروت می‌انجامد.
به نظر می‌رسید که در پارادایم‌های صنعتی، سیاست‌های دولتی، و نهادهای آموزشی، ارتباط بین تکنولوژی و کسب‌وکار نادیده گرفته شده است. برنامه‌های آموزشی در رشته‌های مهندسی و مدیریت، و ساختارها و نهادهای صلب مرتبط با آن‌ها، کارایی خود را از دست داده بودند و به بازنگری‌های جدی نیاز داشتند. علاوه‌ براین، معلوم شده بود که به برنامه‌های آموزشی دست اولی نیاز است که مدیران و مهندسان را برای برخورد با تحولات تکنولوژیک و نفوذ در بازارهای جهانی آماده سازد. روش‌های جدیدی برای تفکر درباره‌ی این برنامه‌ها و محتویات آن‌ها پیشنهاد گردید. ظهور برنامه‌های جدید تخصصی در زمینه‌ی مدیریت تکنولوژی، یکی از دستاوردهای این خودارزیابی است.

مدیریت تکنولوژی در سطح ملی یا دولتی

از دیدگاه کلان، مدیریت تکنولوژی به تعریف کلی‌تری همچون تعریف زیر نیاز دارد:

“حوزه‌ای از دانش که با تعیین و اجرای سیاست‌های لازم برای توسعه و به‌کارگیری تکنولوژی، و طبیعت سروکار دارد و هدف آن، ترغیب نوآوری، ایجاد رشد اقتصادی، و رواج کاربرد مسوولانه‌ی تکنولوژی برای رفاه بشر است.”
مدیریت تکنولوژی در سطح ملی بیشتر بر نقش سیاست‌های عمومی در پیشبرد علم و تکنولوژی متمرکز است و تأثیرات کلی تکنولوژی بر جامعه ـ و به‌ویژه نقش آن در توسعه‌ی اقتصادی پایدار، را مورد بحث قرار می‌دهد. مدیریت تکنولوژی در سطح ملی مقولاتی همچون تأثیر تحولات تکنولوژیک بر مردم، نیازهای آموزشی آنان در ارتباط با تکنولوژی، تأثیر تکنولوژی بر سلامتی و ایمنی، و پیامدهای زیست محیطی تکنولوژی را در برمی‌گیرد. سیاست‌های تکنولوژی در سطح دولت و سازمان در واقع چارچوبی برای استفاده از تغییرات تکنولوژیک در جهت منافع جامعه و کارکنان سازمان هستند.

چارچوب مفهومی مدیریت تکنولوژی

شکل زیر مفهوم اساسی مدیریت تکنولوژی را به‌عنوان یک حوزه‌ی بین‌رشته‌ای ـ برای مطالعه و کاربرد عملی ـ نشان می‌دهد. چنانکه از این شکل بر می‌آید، مدیریت تکنولوژی یک حلقه‌ی ارتباطی بین رشته‌های علوم، مهندسی و مدیریت ایجاد می‌کند. از دیدگاه دانشگاهی، شکل فوق نشان می‌دهد که رشته‌های مرسوم در علوم و مهندسی در اکتشافات علمی و خلق تکنولوژی دخیل هستند. رشته‌های مرسوم مدیریت نیز با مقولات مدیریت بنگاه و مباحث اقتصادی، مالی، و بازاری و همچنین سیاست‌‌های عمومی سروکار دارند.

دانش مبتنی بر رشته دانش بین‌رشته‌ای دانش مبتنی بر رشته
حسابداری مقولات استراتژیک بلندمدت مرتبط با تکنولوژی رشته‌های علوم
مالی سیاست علم و تکنولوژی تکنولوژی مواد
مدیریت فرآیند نوآوری‌های تکنولوژیک تکنولوژی محصول
بازاریابی مدیریت تحقیق و توسعه تکنولوژی تولید یا فرایند
اقتصاد زیرساخت‌های تحقیق و توسعه و تحولات تکنولوژی تکنولوژی اطلاعات
حقوق تجارت کارآفرینی تکنولوژیک و ایجاد شرکت‌های جدید تکنولوژی محیطی
  چرخه‌ی عمر فرآیند و محصول  
  پیش‌بینی و طرح‌ریزی تکنولوژی  
  انتقال تکنولوژی (درون‌بنگاهی)  
  انتقال بین‌المللی تکنولوژی و نقش شرکت‌های چند ملیتی  
  تحلیل و ارزیابی ریسک تکنولوژیک  
  تحلیل اقتصادی تکنولوژی  
  مقولات انسانی، اجتماعی و فرهنگی مرتبط با تکنولوژی  
  آموزش و تحصیل درزمینه‌ مدیریت تکنولوژی  
  مدیریت تکنولوژی در صنایع ساخت و تولید  
  مدیریت تکنولوژی در صنایع خدماتی  
  تکنولوژی اطلاعات و سایر تکنولوژی‌های در حال ظهور  
  بازاریابی ساخت و ارتباطات پس از فروش  
  تحولات تکنولوژیک و ساختار سازمانی  
  مدیریت پروژه‌های فنی  
  تأمین منابع مالی تکنولوژی و تصمیم‌گیری مالی  
  مقولات کیفیت و بهره‌وری  
  روش‌شناختی‌های مدیریت تکنولوژی  
  راندمان و پایداری زیست‌محیطی  

مدیریت تکنولوژی، رشته‌های ناظر بر خلق تکنولوژی را به رشته‌های ناظر بر تبدیل تکنولوژی به ثروت پیوند می‌زند. در مدیریت تکنولوژی تلاش می‌شود به سوالات زیر پاسخ داده شود:

سیاست‌های علم و تکنولوژی، تأثیرات عمده‌ای بر رقابت‌پذیری کشورها دارند. ازاین‌رو، فرایند، نوآوری‌های تکنولوژیک باید به خوبی درک شود. زیرساخت و مدیریت تحقیق و توسعه، موضوعی کلیدی است و کارآفرینی نیز برای توسعه تکنولوژی‌های جدید ابزاری حیاتی به‌شمار می‌آید. چرخه‌‌ عمر تکنولوژی و نیز چرخه‌های عمر محصول و فرایند روزبه‌روز کوتاه‌تر می‌شود و از ‌این‌رو نقش پیش‌بینی تکنولوژی در طرح‌ریزی تکنولوژی اهمیت بیشتری پیدا کرده است.

ضرورت مدیریت تکنولوژی

دنیا در حال تغییر است و سرعت این تغییر روزبه روز بیشتر می‌شود. تکنولوژی‌های جدیدی ظهور می‌کنند و معادلات بازرگانی را برهم می‌زنند. سیستم‌های مدیریت نیز باید بتوانند با این تغییرات کنار بیایند.
مهمترین تفاوت دنیای امروز با دیروز، سرعت تحولات تکنولوژیک عنوان شده است. این موضوع با تغییر در قلمرو به‌کارگیری تکنولوژی همراه است. رقابت جهانی نیز تقریباً مقوله‌ی جدیدی است. در دهه‌های 1980 و 1990، با ظاهر شدن کشورهای جدیدی در صحنه‌ی بین‌الملل، رقابت جهانی شدت گرفت. از آن به بعد، موازنه‌ی قدرت اقتصادی دائماً در حال تغییر بوده است. هم‌اکنون اکثر کشورهای جهان تجارت آزاد جهان را تجربه می‌کنند و شکل‌گیری بلوک‌های تجاری به یکی از ویژگی‌های بارز عصر حاضر تبدیل شده است.

مهمترین دلایل توجه به مدیریت تکنولوژی در دنیای کنونی عبارتند از:

بهبود مديريت و سازمان

بهبود مديريت و سازمان

هدف از تحول چيست ؟

هدف  اين مقاله بررسي روابط و وابستگيهاي موجود بين بهبود مديريت و سازمان است به نحوي كه اين امر بتواند مديران و متخصصان را در بهبود سازمان نسبت به تهيه طرح و برنامه با حداكثر سودبخشي رهنمون باشد .

طي بيست سال گذشته، مفهوم بهبود مديريت انتظار مختلف را به خود جلب كرده است بهبود مديريت شامل يك سلسله فعاليتهاي گوناگون مانند كارآموزي ، مشاوران ، آموزش ، مرخصي از كار براي مدت معين و برنامه ريزي شغلي مي باشد .در اين مقاله بهبود مديريت اساسا ازنقطه نظر تعليم و تربيت مورد بحث قرارمي گيرد .

هر چند بهبود سازمان مفهوم جديدي است معذالك تاكنون توجه و علاقه بسياري را به خود معطوف كرده است .

اساس و ماخذ هر دو روش  بهبود مديريت و بهبود سازمان ، بر اين فرضيه بنا شده است كه موثرترين فرد در سازمان كسي است كه بطور دائم به آموزش ادامه مي دهد و نظرات ، دانش و مهارتهاي خود را توسعه و بهبود مي بخشد. اولين سوالي كه پيش خواهد آمداين است كه : تحت چه شرايطي مي توان به بهترين وجه اطلاعات لازم ، مفاهيم و مهارتهاي گوناگون را براي رسيدن به بالاترين درجه اثر بخشي آموخت ؟

تربيت مديران اصولا بر مبناي فرد استوار است ، بدين ترتيب كه مديران به منظور شركت در سمينارهاي مديريت و يا كارآموزيهاي آزمايشگاهي براي مدتي محل كار خود را ترك مي كنند و هر فرد بر اساس تخصصهاي خود در دوره اي شركت مي جويد ودر نتيجه تغييراتي در آنها پديدار مي شود كه اثرات مفيدي مانند بهبود روابط مديران با يكديگر و كارمندان آنها و اصلاح روشهاي تصميمگيري خواهد داشت . از جمله اثرات ديگري كه پديدار مي شود، عكس العمل كارمنداني است كه در سمينارهاي مذكور شركت نكرده اند ، براي اين كارمندان قبول و درك رواني تغييرات مديران مربوط بسي دشوار مي نمايد . بسياري از مواقع كارمندان به علت عدم سازش با موقعيت جديد در صددبر مي آيند كه بنحوي از كارها و تصميمات جديد مدير جلوگيري به عمل آورند . مديران پس از آموختن و به دست آوردن اطلاعات جديد ، احتمالا متوجه مي شوند كه استفاده از منابع تازه بسيار دشوار خواهد بود و چون امكان دارد به علت عدم درك روشهاي جديد اعضاي سازمان و همكاران آنها را نپذيرند ، براي مديران ساده تر است كه براي تطبيق با انتظارات كارمندان به ادامه روشهاي قديم و استفاده از اطلاعات قبلي بپردازند.

در صورتي كه همكاران و اعضاي سازمان درك كنند كه مديران به چه نحو تصميم دارند محيط كار و روابط افراد را بهبود بخشند ، از آنها حمايت و پشتيباني كرده و كارآموزي در محيط بهتري انجام مي گيرد ودر نتيجه اثرات مفيدتري براي سازمان خواهد داشت . براي تغيير و بهبود وضع يك سازمان ، پشتيباني كارمندان يكي از شرايط لازم به شمار مي رود ، در غير ايصورت ، كارآموزي شخص مدير به تنهائي بي تاثير بوده و يا اثر بخشي اندكي در توسعه يك سازمان خواهد داشت .بنابراين براي توسعه سازمان به وجود آوردن نظامي كه از احتياجات آن سازمان حمايت كند ، از ضروريات به شمار مي رود.

اين نظام بر اثرات كارآموزي برروي افراد سازمان ، شامل بوجود آوردن محيط بهتري براي روابط بين افراد هم مي باشد . براي مثال در نتيجه كارآموزي و بهبود روابط انساني ، گروهها احتمالا كارمفيد تري انجام خواهند داد، به مسائل مختلف با ديد بازتري خواهند نگريست و قوه خلاقه اي را بوجود خواهند آورد .همينطور تشكيل گروه در كارآيي سازمان اثر بسياري دارد ، ولي بايد در نظر داشت كه موثر بودن سازمان احتياج به شرايط و ضوابطي بشتر از موثربودن گروه دارد . بنابراين لازم است كه به تعريف معني كليتري از بهبود سازمان بپردازيم . بهبود سازمان چيست ؟ بهبود سازمان فرآيندي است كه افزايش اثر بخشي سازمان را از طريق توام كردن هدفهاي فرد و سازمان عملي مي سازد .

اين فرآيند كوششي است در جهت يك تغيير برنامه ريزي شده كه بر گيرنده كل سيستم در يك دوره از زمان بوده و به ماموريت سازمان مربوط مي شود.

مهمترين عواملي كه در اين تعريف مشاهده مي شود ، عبارتنداز اينكه اولاٌ بهبود سازمان يك جريان و مجموعه اي از اقدامات مي باشد ، ثانياٌ يك تحول و تغيير برنامه ريزي شده است ، ثالثاٌ در كل سازمان عملي مي گرددو سرانجام با ماموريت سازمان مرتبط مي باشد.

بهبود سازمان جريان مداومي است براي بهبود بخشيدن روشهاي مختلف سازماني و به وجود آوردن محيطي مساعد براي غلبه بر مشكلات سازماني .

تحول تكنولوژيكي در صنعت غالباٌ با برنامه ريزي قبلي همراه بوده و از اهميت نسبتاٌ قابل توجهي برخوردار است از طرف ديگر هرگاه تحول سازماني با سنجش قبلي انجام نگيرد در اغلب موارد نتيجه مطلوبي كه معمولاٌ تحول تكنولوژي بوجود مي آورد ، حاصل نخواهد شد . توسعه و بهبود سازمان روش كمك كننده اي است كه با برنامه ريزي تحولات سازماني و انجام و ارزيابي تغييرات مزبور مي تواند نتيجه مطلوبتري را به سازمان ارائه دهد.

براي بدست آوردن با ارزشترين نتيجه از بهبود سازمان ، تمامي افراد سازمان بايد در آن مشاركت فعالانه داشته باشند، دليل اين امر واضح است ، چون يك سازمان شامل سلسله مراتب به هم پيوسته مختلف مي باشد و هر تحولي كه در يك سطح و يا يك دايره صورت مي گيرد ، عملا در بقيه سطوح و دواير نيز اثر دارد بنابراين لازم است كه افراد سطوح مختلف براي تحول در اقدامات مربوط شركت جويند . مقايسه بهبود مديريت و بهبود سازمان  مفهوم بهبود سازمان بوسيله مقايسه و سنجش آن با روش سنتي تري چون بهبود مديريت با روشني بيشتري توصيف خواهد شد . اين مقايسه را مي توان در موارد مختلف زير مورد بررسي قرار داد:

– هدفها

–  دلايل آغاز بهبود مديريت ويا بهبود سازمان

–  مشكلات مربوط

–  استراتژي ايجاد تحول

–  محدوده زماني

–   شرايط متخصصان

–  مسائل و انتقادات

هريك از اين موارد براي تشخيص رابطه بهبود سازمان در زير مورد بحث قرار مي گيرد . هدفها  هرچند هدف كلي بهبود سازمان و مديريت تواما معطوف به ارتباطات برنامه ريزي انگيزش و هماهنگي مي باشد ، ولي هدفهاي اين دو استراتژي با هم تفاوت دارند براي مثال ، بهبود مديريت يك سازمان شامل مقاصد و هدفهاي زير خواهد بود :

1 0 انتقال عقايد و فلسفه هاي سازمان از طريق تجديدنظر در اصول ،رويه هاو اعمال

2 0 بوجود آوردن محيط عملي براي مهارتهاي مديريت كه منجر به بهبود اقدامات سازماني و همكاري در سازمان خواهد شد .

3 0 ازدياد قدرت برنامه ريزي ، هماهنگ كردن ، اندازه گيري و سنجش كارها و نظارت بر امور واحدهاي سازمان .

4 0 بهبود بخشيدن مهارتها در تجزيه و تحليل مسائل و امور تصميمگيري .

5 0 آگاه بخشيدن مديران در مورد وظايف و روابط آنها در سازمان .

از سوي ديگر در بهبود سازمان هدفهاي زير دنبال مي شود :

(1)  ايجاد يك فضاي باز و مساعد در سازمان براي حل مسائل و مشكلات

(2)  تكميل اختيارات ناشي از مقام بوسيله شايستگي و دانش و تخصصي

(3)  نزديك ساختن هر چه بيشتر مراجع مسوؤل تصميمگيري و حل مسائل و مشكلات ، به منابع اطلاعاتي

(4)  ايجاد اعتماد بين افراد و گروهها در سازمان

(5)  كاهش دادن رقابتهاي ناسالم و به حداكثر رساندن همكاريهاي سازنده

(6)  ايجاد يك سيستم تشويق و پاداش براي نيل به هدفهاي سازمان

(7)  ياري دادن مديران بر اساس نيازها و هدفها ، بدون توجه به تجارب گذشته

(8)  ايجاد روح كنترل فردي در كاركنان

(9)  نوسازي سازماني بطور مداوم و پيوسته

از دو توجيه ذكر شده چنين مشهود مي شود كه هدفهاي بهبود مديريت و بهبود سازمان با يكديگر تفاوت دارند بهبود مديريت مي كوشد تا مديران را قادر سازد كه بهتر و شايسته تر دين خودرا نسبت به سازمان ادا نمايند . از طرف ديگر ، بهبود سازمان مي كوشد موقعيتي را بوجود آوردكه مديران بتوانند در آن موقعيت وظايف خود را به درستي انجام دهند . هرچند ايجاد اين دو روش تفاوتي واضح دارند ولي هدف نهايي آنها مشترك مي باشد ، هر دو مي كوشند كه اثر بخشي سازمان را افزايش دهند و امكان دارد كوشش خود را بر تغيير استراتژي مديريت در سازمان متمركز كنند و هر دو روش بهبود ممكن است هدفها و مقاصد اوليه مختلفي داشته باشند، ولي با هم منافات نداشته ، بلكه ، مكمل يكديگر مي باشند . دلايل آغاز بهبود مديريت و سازمان

يك عامل محرك براي شروع برنامه بهبود مديريت اين است كه مديريت عالي يا قسمت كارگزيني متوجه شده است كه نقصهايي در سازمان وجود دارد و يا مديران احتياج به آشنايي بيشتر با تحولات جديد دارند. براي مثال ، ممكن است سرپرستان جديد احتياج به آموختن مواردي درباره اداره كاركنان خود داشته باشند ، يا وقتي مديري از واحد ستاد به واحد صف انتقال پيدا مي كند امكان دارد كه درباره مقام جديدش اطلاع كافي نداشته باشد . اين قبيل احتياجات ضرورت پيشنهاد برنامه هاي كارآموزي براي مديران را نشان مي دهد تا آنان بتوانند شايستگي و صلاحيت خودرا در نقشهايي كه ايفا مي كنند، افزايش دهند.

شركت در يك برنامه كارآموزي فرصتي براي شخص و سازمان بوجود مي آورد تا تحول سازماني امكانپذير گردد. هرزمان اينگونه تغييرات كار عادي يك مدير را قطع كند ، ممكن است وي عكس العملي مبني بر تفاوت نشان دهد ، يكي از راههايي كه مي توان از اينگونه مقاومت ها جلوگيري كرد اين است كه مدير مزبور را كاملا در جريان امر تصميمگيري قرار داد، يكي از شيوه هاي شركت دادن اشخاص در جريان تصميم گيري اين است كه مقامات سازمان وقت قابل توجهي صرف مصاحبه بااكثر مديران خود بنمايند و با مشورت و همكاري آنها نسبت به انتخاب نوع برنامه كارآموزي كه خود آنان شركت كننده آن هستند اخذ تصميم كنند.

دلايل شروع بهبود سازمان علاوه بر دلايل بهبود مديريت شامل موارد زير مي باشند:

1-     عدم همكاري مابين دودايره و يا دو بخش سازمان .

2-     عدم تطبيق مسوؤليت و اختيار يك شخص نسبت به مقامش .

3-     اختلاف نظر بين كارمند و مدير .

4-     تحولات جديد تكنولوژي.

مشكلات شروع بهبود سازمان

با وجودي كه امكان دارد احتياجي مبرم دليل تصميم براي بهبود سازمان باشد، ولي شروع آن احتمالا با مشكلاتي مواجه خواهد شد، تصميم براي بهبود سازمان مستلزم استفاده از كل سيستم سازمان و تعهد نسبت به نوسازي آن مي باشد در بعضي موارد بهبود سازمان شامل يك پروژه موقتي براي كارمعيني نيست ، بلكه شامل يك كوشش همگاني براي انجام وظيفه موثرتر افراد در يك سازمان است . در بهبود سازمان مساله تعهد مهمتر از آن است كه در مورد بهبود مديريت عنوان گرديد. چند استراتژي براي تحول  درسالهاي اخير، شاهد بوجود آمدن شيوه هاي مختلف بهبود مديريت و بهبود سازمان بوده ايم، بعضي از روشها را مي توان در هر دو مورد استفاده كرد، ولي برخي صرفاٌ  مناسب و در خور بهبود مديريت و يا بهبود سازمان مي باشد .

در بهبود مديريت، استراتژيهايي كه باعث تحول مي باشد، تاكيد بر شركت مديران در فعاليتهاي آموزشي دارد. در اين مورد يك مدير بايد براي يك مدت معين كاملاٌ از محيط كار سازمان دور باشد تا بتواند فكر خودرا بر ازدياد معلومات و مهارتش متمركز كند ، استراتژي ديگر تحول ، گردش شغلي است كه باعث مي شود يك مدير در پستهاي مختلف يا وظايف گوناگون يك سازمان آشنا شود.

بعضي ديگر از انواع استراتژيهاي تحول شامل موارد زير مي باشد :

1-  شركت در كنفرانسهاي مختلف سازمان براي تطبيق بيشتر با دانش جديد مديريت

2-  شركت در كارآموزيهاي اختصاصي كه اغلب در خارج از سازمان تشكيل مي شود.

3-  شركت در آموزشهاي مكاتبه اي  .

4-  شركت در برنامه هاي دانشگده ها و دانشگاههاي مختلف براي اخذ درجه تحصيلي بالاتر براي بهبود سازمان ،استراتژيهاي مختلفي وجود دارد كه اساس آنها بر برنامه ريزي و توسعه روشهاي تحول در فرهنگ سازماني بنا شده است . از انواع مختلف استراتژيهايي كه براي بدست آوردن نتيجه مطلوب مورد استفاده قرارمي گيرند ، مي توان به شرح زير نام برد:

الف- تشكيل گروهها براي آموزش .

ب -ايجاد تغييردر تركيب و ساختمان سازمان .

ج- تحقيق و بررسي علمي .

د-برنامه هاي اختصاصي كارآموزي .

ه – به وجود آوردن رابطه اي بين گروهها و قسمتهاي سازمان براي آموزش و حل مشكلات بطورخلاصه ، استراتژيهاي بهبود مديريت شامل بهبود بخشيدن وضع كار يك مدير ، افزايش معلومات و مهارتهاي او و روابطش با بقيه افراد يك سازمان است و اساس استراتژيها بر آشنايي مدير با آموزشهاي جديد و كنفرانسها و سمينارهاي مختلف بنا شده است .

استراتژيهاي بهبود سازمان اصولا براي بوجود آوردن راهها و شيوه هايي است كه به تشخيص مشكلات سازمان ، برنامه ريزي روشهاي مختلف براي حل مشكلات آن و اجراي روشهاي گوناگون كمك مي نمايد.  زمان لازم  به واسطه ماهيت بهبود مديريت ، وقت لازم براي بهبود بخشيدن وضع يك مدير كوتاه ميباشد طولانيترين برنامه ممكن است براي دريافت يك درجه فوق ليسانس يا دكترا باشد كه از يك تا سه سال طول خواهد كشيد، كوتاهترين آن احتمالا كلاسهاي يك ساعته و يا دو ساعته است كه شامل سخنراني و بحث در موارد مختلف مي باشد .

با وجودي كه بهبود سازمان يك برنامه مداوم تلقي شده است ، ولي در مواقعي كه از مشاوران خارج سازمان براي بررسي و بهبود سازمان استفاده مي شود، زمان محدود و معين است ،پس از بررسي و مشاورت ، مشاوران خارجي بهبود سازمان ، ( مشاوراني كه عضوسازمان نبوده اند ) كه به پرورش كاركنان داخلي سازمان كمك كرده اند احتمالا از سازمان خارج خواهند شد ، اما دورادور بايد به انجام امور و نتيجه كار افراد سازمان نظارت داشته باشند و در صورت لزوم به رفع مشكلاتي كه كاركنان مربوط با آنها مواجه مي شوند ، كمك كنند. بنابراين ، بهبود سازمان يك عمل مداوم مبني بر بهبود بخشيدن و نوسازي وضع يك سازمان و تحول در كاركنان آن مي باشد . درنتيجه اين بهبود ممتد سرانجام به تحول روابط اجتماعي و فني مي انجامد و باعث انجام ماموريت و وظايف سازمان با روشي منظم و مرتب خواهد شد. متخصصان بهبود مديريت شرايط و ضوابط و بهبود سازمان  دو عامل بسيار مهم كه در موفقيت و شكست هر برنامه اي در بهبود مديريت نقش ارزنده اي را بازي مي كنند، عبارتند از: طرح و طرز انجام در برنامه مزبور مشاوران در ايفاي نقشهاي خود نه تنها بايد مهارت و استادي خاصي در مورد برنامه ريزي و رهبري جلسه هاي كارآموزي داشته باشند، بلكه بايد صاحب فهم و ادراك درباره نحوه پذيرش و بررسي افراد هم باشند ، بنابراين يكي از عوامل بسيار مهم و ضروري آن كه انتقال دهندگان تحول بايد داراي مهارت و دانش در روشهاي آموزشي باشند.

متخصصان بهبود سازمان اغلب داراي درجه هاي دانشگاهي در رشته بهبود سازمان نيستند ، بلكه تحصيلات آنها بيشتر در حوزه رشته هاي مختلف با تاكيد بيشتر بر علوم رفتاري بوده است . سوابق تجربي آنها بيشتر در قسمتهاي بهبود مديريت پرسنل، روابط صنعتي، تحقيق و بررسي پرسنلي و تربيت و پرورش كارمندان بوده است . بنابراين در حقيقت مهره اصلي شغل آنها  افراد انساني بوده اند .

در زمان حال موسسات مختلف تمايل بيشتري نشان مي دهند كه سرپرستي بهبود سازمان به عهده مديريت صف واگذار كنند اين خود كليدي است براي موفقيت ، زيرا استفاده صحيح از مديريت صف مستلزم همكاري بين گروههاي مختلف صف و ستاد است در اين كوشش همگاني ، متخصصان بهبود سازمان با همكاري مديران صف مشكلات سازمان تشخيص داده ودر صورت لزوم ، تحولي را بوجود مي آورند. متخصص بهبود سازمان مشاوره اي است كه به مدير و كارمندان او در مورد برنامه ريزي و تغيير و تحول كمك مي نمايند ولي اصولا برنامه ريزي و انجام آن از مسؤوليت هاي مدير مي باشد و تصميم نهايي و قطعي را بايد او بگيرد.

متخصص بهبود سازمان در طول انجام تغيير و تحول تنها نقش مشاورتي داشته ودر امور اجرايي دخالت نمي كند او راهنماي خوبي براي تشخيص دلايل مقاومت كارمندان و چگونگي رفع اينگونه مشكلات مي باشد

بطور كلي يك متخصص بهبود سازمان پنج خصوصيت كلي دارد:

1-  توانايي تشخيص مشكلات بطور دقيق .

2-  توانايي انجام كارها بعنوان تسهيل كننده وظايف سازمان .

3-  مهارت و درك در روشهاي مشاوره اي .

4-  درك واقعيت هاي تغييرات برنامه ريزي شده .

5-  مهارت و آگاهي از نحوه كاربرد علوم رفتاري و صلاحيت و شايستگي در كارآموزي آزمايشگاهي و تجارب آموزشي .

لازمه اثر بخشي كار يك متخصص بهبود سازمان دامنه وسيعي از معلومات و مهارتها ست كه از مهارت ها و معلومات متخصص بهبود مديريت بيشتر مي باشد .جمله مزبور دال بر اهميت بيشتر بهبود سازمان نسبت به بهبود مديريت نيست بلكه ميدان و فضاي بهبود سازمان پيچيده تر و متنوع تر مي باشد بنحوي كه مشكل به نظر مي رسد يك فرد باشد كه كاملا در جنبه هاي مختلف آن شايستگي داشته باشد. مسائل و انتقادات مانند اغلب برنامه هاي كارآموزي، مساله مهم در بهبود مديريت و سازمان اجراي برنانه هاي تعيين شده در محل كار مي باشد. در بهبود مديريت و  سازمان ، به وجود آوردن صحنه هاي حقيقي مشابه با آنچه در كارهاي روزانه سازمانها اتفاق مي افتد ، بسيار مشكل به نظر مي رسد .

مسائل ديگر كه بايد به دقت به آنها رسيدگي شود شامل موارد زير مي باشد :

1-  تابعيت بيش از حد متخصصان خارج از سازمان و پرورش ندادن افراد داخلي .

2-  عدم حمايت عملي مديريت عالي از برنامه هاي بهبود مديريت .

3-  عدم اهميت پروژه هاي دائمي در برنامه بهبود و توسعه .

4-  محدوديت شركت تمام سطوح مديريت در بهبود مديريت و سازمان.

5-  عدم اهميت و موقتي تلقي كردن امر بهبود سازمان .

6-  عدم علاقه مديران به انجام كارهايي كه مستلزم تغيير و تحول مي باشد .

نكته هاي ذكر شده مسائلي است كه رهبران يك سازمان با مشاورت و همكاري متخصصان تغيير و تحول مي توانند رفع كنند ، حل شدن چنين مشكلاتي راه هموارتري را براي انجام برنامه هاي تعيين شده بوجود مي آورد كه باعث موفقيت و نيل به هدفهاي اصلي برنامه بهبود مديريت و بهبود سازمان خواهد شد. خلاصه يك سازمان كارآ و مؤثر نياز به هر دو جنبه بهبود مديريت و بهبود سازمان دارد. در اين مقاله سعي شده است كه مختصات و تفاوت دو روش مزبور به وضوح بيان شود ودر اين مورد روش مقايسه اي مورد استفاده قرار گرفته است . بهبود مديريت و بهبود سازمان علاوه بر توافق ، مكمل يكديگر نيز مي باشند .بهبود مديريت بصورت مهره اصلي بهبود سازمان به كار مي رود ودر حقيقت يكي از اجزاي آن مي باشند كه با بقيه اجزا تفاوت دارد .

بطور خلاصه، بهبود مديريت و بهبود سازمان رابطه مستقيم و نزديك دارند. در جريان بهبود سازمان بدون شك مسائل و مشكلاتي پيش مي آيد كه مستلزم بهبود مديريت است . به همانگونه در بهبود مديريت افراد يك سازمان احتمالا متوجه نياز به بهبود وضع فردي و بهبود سازمان مي شوند. بطور كلي بهبود سازمان بايد بنحوي انجام شود كه تغييرات و تحولات مورد نياز با حمايت افراد به مورد اجرا گذارده شود.

تعيين فرهنگ سازماني به منظور بهبود عملكرد سازماني

تعيين فرهنگ سازماني به منظور بهبود عملكرد سازماني

چكيده :

 درسال 1999 شورايي بنام شوراي سلامت خانواده درپنسيلواينا ، براي تعيين نقاط ضعف ضمعف وقت سازماني به بررسي فرهنگ پرداختن و آن را به معيارهاي خاص عملكرد نسبت دادند .

اين شورا 600 سازمان را بررسي كرد ومتوجه شد 25 درصد سازمانها تنها برروي سه خصوصيت توسعه قابليت ، توانا سازي وسازمانهاي يادگيرنده تمركز دارند . وتنها 3 درصد ازانها روي خصوصيتات مهمي مثل مديريت استراتژيك وتمركز به مشتري كارمي كند .

واژگان كليدي

هدف يا رسالت ، پيچيدگي ، سازگاري ، هماهنگي

مقدمه :

 بسياري ازصاحب نظران دراين مورد اتفاق نظر دارند كه مقصود ازفرهنگ سازماني سيستمي ازاستنباط است كه اعضا نسبت به يك سازمان دارند وهمين ويژگي موجب تفكيك دو سازمان ازيكديگر مي شود . پديده فرهنگ مي تواند نقش مهمي درصحنه زندگي اعضاي سازمان داشته باشد .

به بيان ديگر ، فرهنگ سازماني چارچوبي است كه براي كاركنان ومديران رفتار، شيوه تصميم گيري روزانه مشخص مي نمايد وآنها بايد با تكيه براين رهنمودها درصدد تائين هدفهاي سازمان برآيند .

به عنوان هيئت مديره ارشد سازمان غيرسود آور شما بايد نظريه ها وچشم اندازي براي دستياببي به سازمان داشته باشيد .

  • آيا كارمندان وهيئت مديره به موازات هم پيش مي روند ؟
  • آيا سازمان قادراست تغيير لازم را براي رسيدن به اهداف به وجود آورد ؟
  • عادت هاي قديمي ، رفتار ها ورسم ورسوم ها توانايي شما رابراي ايجاد كردن تعيين است حمايت مي كنند يا مانع مي شوند ؟
  • سازمان بايد درمسير هاي جديد حركت كند وهمه را دراين فرايند استخدام نمايد وشما ابتدا مي بايست فرهنگ رابع سازمان را درك كنيد كه آيا :
  • نگرش تيمي درمحل كار وجوددارد ؟
  • آيا همه افراد درك روشني را چشم انداز ، ارزش ها واستراتژي هاي سازمان دارند ؟
  • آيا براي موفقيت سازمان درآيند ه مهارت هاي جديد توسعه مي يابند ؟

ارتباط بين فرهنگ وعملكرد :

 درسال 1999 ، درآينده اي نزديك پس ازخوشامد گويي هيئت مديره ارشد جديد ، شوراي سلامت خانواده درپنسيلوالنيا مركزي درلن كستر بررسي فرهنگ Deninson رابراي تعيين نقاط ضعف وقوت سازماني بكارگمارند وبه ويژه ويژگي هاي فرهنگ را ارزيابي كردند وآن را معيارهاي خاص عملكرد نسبت دادند .

اين بررسي 4 ويژگي فرهنگ يعني هدف يا رسالت ، پيچيدگي ،‌ُسازگاري وهماهنگي را هريك با سه خصوصيت قابل اندازه گيري نشان مي دهند :

  • هدف عمده رسالت يا Mission:

هدف درجه اي است كه نشان مي دهد سازمان واعضاي ان به چه حركتي مي روند ، چگونه به اينجا مي رسند وچگونه هركدام مي توانند درموفقيت شركت ، سهم داشته باشند .

خصوصيات : چشم انداز – مديريت استراتژيك – اهداف

  • پيچيدگي ودرگيري :

پيچيدگي درجه اي است براي هركدام ازافراد درتمام سطوح سازمان كه به دنبال پيچيدگي هدف ، دريك روش مشاركتي درگير باشند براي اينكه هدفهاي سازمان را به اتمام برسانند .

خصوصيات : توسعه قابليت ها – لگرش تيمي – توانا سازي

  • سازگاري :

سازگاري توانايي است كه شركت به طور اجمالي محيط خارجي را بررسي مي كند وبه هرگونه تغيير درمشتريان وذينفعان واكنش نشان مي دهد .

خصوصيات :تغيير خلاق – تمركز برمشتري – سازماني يا دگيرنده

  • هماهنگي :

هماهنگي شامل ارزش هاي هسته اي سازماني وسيستم هاي داخلي است كه راه مشكل ، كارآيي واثر بخشي را درهرسطح ، درمقابل مرزهاي سازماني حمايت مي كند .

خصوصيات : ارزش هاي هسته اي – توافق – هماهنگي ويكپارچگي .

هدف وهماهنگي با عملكرد مالي درارتباط هستند ودرهمين راستا درگيري وسازگاري مي توانند براي رضايت ونواوري مشتري درارتباط باشند . اين مدل ، تضادي پايه وبحراني پويا را توسط سازمان ومديرانشان به تسخير مي گيرد .

سازمانهايي با بالا ترين عملكرد درهرچهاره حفره برتر بودند چنين سازمانهائي داراي فرهنگ هاي توسعه يافته هستند يعني هم برمحيط داخل وهم برمحيط خارجي تمركز دارند .

شوراي بررسي مجددا پايگاه داده ها را دربيشتر از600 سازمان مقايسه كردند كه عملكرد بالا ؛ متوسط وپائين سازمانها را نشا ن دهند .

شورا ارزش هاي هسته اي را 12 درصد امتياز بندي كرد اين سعي كه به 88 درصد سازمانها برروي ويژگي فرهنگ با بالاترين امتياز هستند . 25% سازمانها برسه تا ازدازده ويژگي ازجمله توسعه قابليت ، توانا سازي وسازمانها يادگيرنده تمركز كردند برروي ويژگي هاي مهم مثل مديريت استراتژيك وكانون مشتري تنها 3% ازآنها تمركز كردند .

تغيير فرهنگ : Shifting The CuIture

 وقتي كه نتايج با كاركنان شورا ، تيم رهبري وهيئت مديره درميان گذاشته شد تصيمات زيراتخاذ شد :

  • روشن كردن چشم انداز انجمن
  • انتخاب يكسري ازارزشهاي هسته اي
  • برپا كردن اهداف استراتژيك وتوسعه برنامه كاري ساليانه كه كار هرشخص را به سمت استراتژيك وچشم انداز سازمان هدايت كند .

به علاوه سازمانها 3 سطح را براي معنكس كردن خدمت به مشتريان مطرح كردند .

يك سيستم بازنگري عملكرد كه شامل استاندارد سازي شغل ومسئوليت ها بود توسعه پيدا كرد . وهر كارمندي اهداف ساليانه مخصوص خود را كه با هدف سازمان مرتبط بود توسعه داد .

ارتباطات با مديريت سازمان درهرفرصتي پيش بيني شده بود : گردهمايي كارمند ، گردهمايي شورا ، گردهماي تيمي وبحث ومذاكره يك به يك كارمند .

كارگروهي درابتدا برانجام شدن كارتاكيد مي كرد . براي گرفتن تصميمات كارمندان تشويق مي شوند كه از توصيه همتايان وديگراني كه درباره چنين موقعيت هاي بصيرت دارند نظرجويي كنند .

علاوه براين برنامه بهبود كيفيت مستمر اتخاذ كردند ويك سيستم وسيع معيار رضايت مشتري را ازپيش بردند .

Making Progress:

 درسال 2001 ، بررسي دوباره درمورد ميزان پيشرفت شورا به اجرا درآمد واين سوال مطرح گرديد كه ايا اصلا شورا بهبودي يافته است يا خير ؟

 درسال 2001 شورا به سمت كاهش خدمت به مشتريان برگشت بودجه 25% افزايش يافت . رضايت مشتري درتمام حالات بالا بود وكارگزيني نيز 30% افزايش يافت .

افراد درسازمان فهميدند كه هيئت مديره به كجا مي هواهد برود ؟

چگونه قصد دارند به آنجا برسند ؟

چگونه افراد خود را با استراتژي سازمان متناسب مي كنند ۀ

درنتيجه فرههنگ سازمان تغيير يافت .

با به ياد آوردن اينكه ويژگي هاي هدف وسازگاري بارشد سازماني ارتباط دارند اين نتايج با برگشت به مدل ارتباط مي يابند .

 درسال 1999 شورا تنها يك جنبه ازسازگاري درمد نظر داشت كه با 25% امتياز ثبت شده بود .

درسال 2001 هرجنبه ازهدف وسازگاري بالاي 50% امتياز ارزي شد .

درهمان زمان چهارچوب شورا بودجه ،خدمات وتعداد كاركنان ومشتريا نش را رشد داد .

اين مدل رابطه بين درگيري وسازگاري با رضايت مشتري ونوآوري را بيان كرد .

اهميت ساختارفرهنگ :

 فرهنك ايجاد مشكل مي كند وفرهنگ استوار وموثرمي تواند به دورازعملكرد يك فرهنگ ضعيف درهرلحظه باشد .

پرسش هاي زيررا از خودتان سوال كنيد ؟

  • چگونه سازمان شما ارزيابي مي شود ؟
  • براي دستيابي به چه هدفي درسازمان خودتالن تلاش مي كنيد ؟
  • چطور اميد داريد به انجا برسيد ؟
  • چگونه نقاط قوت بره سرمايه تبديل مي شوند ؟
  • چه ضعف هايي ازدستيابي شما به اهدافتان پيش گيري مي كنند ؟

بعد ازاين سولات براي كارسخت ولذت بردن ازامكانات آماده شوند .

منابع :

 كتاب رفتار سازماني را بينن 3 جلدي

تئوري هاي مديريت استونر

Based in HaIf Moon Bay ,CaIifonia /Bryan Adkins /sr is a Seinor ConsuItant With Denison ConsuIting .

E- maiI : badkins  a denisoncuIture .Com .

Cindy Stewart is Presidend and Ceo of the FamiIy HeaItth CounciI of CeutraI PennsyIrania / Lnc. /in Lancaster .

E- maiI : Ceocin a Fhccp. Org.

160 نكته در مديريت : توصيه‌هايي براي مديران، سرپرستان و سرگروه‌‌هايي كه با انسان‌ها در ارتباط‌ند

160 نكته در مديريت : توصيه‌هايي براي مديران، سرپرستان و سرگروه‌‌هايي كه با انسان‌ها در ارتباط‌ند

چكيده

يكي از ويژگي‌هاي دوران معاصر، سرعت و شتابي است كه زندگي و كار به خود گرفته است. براساس ويژگي‌هاي اين دوره، حتي ادبيات، روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني نيز تغييراتي كرده ‌است. به عبارت ديگر در حوزه داستان‌نويسي، پس از رمان‌هاي چند جلدي دهه‌هاي نخست قرن بيستم، شاهد ظهور داستان‌هاي ميني ماليستي و كوتاه هستيم، در حوزه روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني هم، خبرنويسي و ارائه اطلاعات با كمترين حجم و بيشترين اطلاعات از پيامدهاي روزگار معاصر است. در اين ارتباط، 160 نكته كاربردي و اجرايي در مديريت را براي مطالعه مديران، سرپرستان و كليه افرادي كه به طور مستقيم با انسانها سروكار دارند، ارائه كرده‌ايم كه مي‌تواند چكيده دهها كتاب و اثر علمي مديريتي در اين خصوص باشد.

منبع : روزنامه همشهري،‌ شنبه 24 ارديبهشت 1384، سال سيزدهم، شماره 3697، صفحه 11 و يكشنبه 25 ارديبهشت 1384، سال سيزدهم، شماره 3698، صفحه 15

1- در انجام كارها روي شيوه‌اي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري شما را به مقصد برساند.
2- توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.
3- از هر فرصتي براي استخدام و به كارگيري افراد برجسته استفاده كنيد.
4- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.
5- با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.
6- از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.
7- با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.
8- در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.
9- براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهره‌وري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.
10- دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.
11- مطمئن شويد مأمور خريدي كه براي سازمان در نظر گرفته‌ايد، علاوه بر كارداني و رعايت اصول درست بازاريابي، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سليقه نيز هست و همان‌گونه كه بر قيمت كالاها توجه دارد، بر زيبايي و كيفيت آنها نيز اهميت مي‌دهد.
12- در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.
13- سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.
14- طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.
15- هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد.
16- رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد.
17- براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي فاقد ارزش و بي‌اساس، شخصيت آنان را زير سؤال نبريد.
18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.
19- براي گيراتر شدن سخنان خود، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد.
20- در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
21- انتقاد پذير باشيد.
22- با بي‌توجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بي‌ارزش نكنيد.
23- با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي‌شود.
24- براي حل مشكلات احتمالي، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتن چند راهكار تخصصي، هرگز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد.
25- نقش تبليغات را در سودآوري سازمان ناديده نگيريد.
26- خواسته‌هاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان به خوبي از جزئيات وظيفه‌اي كه به عهده آنان است، مطلع هستند.
27- از هر كس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد.
28- وظايف كارمندان را متناسب با توانايي‌هاي فيزيكي و حرفه‌اي آنان تعيين كنيد.
29- اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد.
30- در موارد بحراني، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحران‌زدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيش‌بيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنيد.
31- از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي مي‌كند، پرهيز كنيد.
32- انتقامجو نباشيد.
33- زمان پياده‌سازي تصميم‌گيري‌ها، به اندازه اخذ تصميمات، مهم است. چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
34- در مورد چيزي كه نمي‌دانيد، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نمي‌دانم، هراسي نداشته باشيد.
35- با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد.
36- بدون تفكر و درنگ پاسخ ندهيد.
37- نحوه چيدمان ميز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كه افراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نبايد بيش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.
38- حرفه‌اي‌ترين و بهترين حسابدار و مشاور حقوقي را استخدام كنيد.
39- به مشكلات مالي افراد توجه كنيد و درخواستهاي موجه اخذ وام آنان را به تعويق نيندازيد.
40- هميشه به خاطر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكوه شما مي‌افزايد.
41- اگر قاطعيت مدير با مهرباني توأم باشد، تأثير شگفت‌انگيزي بر اطرافيان خواهد داشت و فرمانبري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با حس مسئوليت‌پذيري مي‌دهد.
42- سامانه‌اي را جهت اخذ پيشنهاد اختصاص دهيد و به كارمندان اطمينان دهيد كه در كمال رازداري به پيشنهادهاي مطرح شده رسيدگي مي‌كنيد.
43- مطمئن شويد كه حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت مي‌شود.
44- چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد.
45- در سمينارهاي مرتبط با فعاليت خود شركت كنيد.
46- در كمك رساني‌هاي مراسم خيريه پيشقدم باشيد.
47- با درايت و زيركي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طلايي باشيد.
48- صبر و حوصله را از مهمترين اركان موفقيت تلقي كنيد.
49- مسئوليت‌پذير باشيد.
50- به منظور اطلاع حاصل كردن از مطالب جديد علمي، در چند سايت اينترنتي مرتبط عضو شويد.
51- چند تكه كلام اختصاصي و جالب براي خود انتخاب كنيد.
52- تفكر و تعمق قبل از پاسخگويي راحت‌تر از پيدا كردن چاره‌اي براي تغيير آنچه عنوان شده مي‌باشد.
53- وقتي مي‌خواهيد كاري را به كسي محول كنيد، روشي را براي عنوان كردنش انتخاب كنيد تا حس مسئوليت افراد برانگيخته شود.
54- علت شكست‌هاي سازماني را تجزيه و تحليل كنيد تا ضمن تشخيص مسير نادرست، از تكرار آن جلوگيري كنيد.
55- با بي‌اهميت جلوه دادن كارهاي كارمندان، زحمات آنان را بي‌ارزش نكنيد.
56- با انجام ورزشهاي فكري، قابليت‌هاي ذهني خود را تقويت كنيد.
57- به هر كس فراخور فعاليت و بازده كاري‌اش پاداش دهيد و با در نظر گرفتن پاداشهاي مساوي، حركت افراد شايسته گروه را كند نكنيد.
58- با به كارگيري مشاورين كارآزموده و متعهد، موقعيت بازار كار را تحليل كنيد و استراتژي به كار بگيريد كه هميشه يك گام از رقبا جلوتر باشيد.
59- اجازه ندهيد بار مسئوليت كارمندان بي‌كفايت و كند بر دوش كارمندان خبره و ساعي تحميل شود زيرا افراد با درك اين بي‌عدالتي انگيزه خود را از دست مي‌دهند.
60- دانش حرفه‌اي خود را تا حدي بالا ببريد كه در موارد لزوم در مقابل كليه سؤالات حرفه‌اي حاضر جواب باشيد.
61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌هاي مقرر شده، تست‌هايي انجام دهيد كه مطمئن شويد كسي را كه به كار مي‌گماريد، تنبل نيست! زيرا افراد تنبل فشار كاري ديگران را بيشتر مي كنند.
62- هنگام دست دادن، دست افراد را محكم و صميمانه بفشاريد.
63- وقتي عصباني هستيد، درباره ديگران تصميم‌گيري نكنيد.
64- هميشه وقت‌شناس باشيد. براي حضور به موقع، مي‌توانيد از ترفند قديمي 5 دقيقه جلو كشيدن ساعت استفاده كنيد.
65- هرگز اميد ارتقا را از زيردستان نگيريد، زيرا به طور يقين، انگيزه آنها براي تلاش از بين مي‌رود.
66- سعي كنيد در صورت لزوم در دسترس باشيد و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهيد. در اين صورت شايد با ايده‌هاي درخشاني روبه‌رو شويد.
67- به كارمندان ساعي و متعهد بگوييد كه چقدر براي سازمان مفيد هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد داريد.
68- هيچگاه اجازه ندهيد كسي حالت افسردگي و نااميدي شما را ببيند.
69- به شايعات بي‌اساس بي‌توجه باشيد و در مورد زيردستان از روي دهن‌بيني قضاوت نكنيد.
70- خشكي جلسات طولاني را با شوخ‌طبعي قابل تحمل كنيد.
71- از سرزنش كردن ديگران در جمع خودداري كنيد.
72- براي همه سطوح سازمان حتي خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شويد.
73- از منشي خود بخواهيد روز تولد كارمندان، كارت تبريكي را كه توسط شما امضا شده است، برايشان ارسال كند.
74- در موقع امضا كردن نامه‌‌ها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و از امضا كردن آنها، زماني كه حوصله و تمركز نداريد پرهيز كنيد.
75- خوش‌‌ژست و خوش‌بيان باشيد و در جمع با انرژي و اشتياق حاضر شويد.
76- با قدرداني به موقع از كارمندان، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد.
77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد.
78- هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعده‌هاي بي‌اساس فريب ندهيد.
79- سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان، اسمشان را به زبان بياوريد.
80- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمي‌كاهد.
81- اشتباهات زيردستان را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد.
82- امين و رازدار افراد باشيد.
83- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بي‌تعصب خطاهاي خود را بپذيريد.
84- با عبارات كنايه‌آميز و نيشدار به ديگران درس عبرت ندهيد.
85- با آرامش و خونسردي به حرفهاي ديگران گوش كنيد و براي صرفه‌جويي در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنيد.
86- روش محاسبات مالي را تا حدي ياد بگيريد تا قادر به تجزيه و تحليل‌هاي گزارشات مالي سازمان باشيد.
87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نكنيد.
88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه كنيد.
89- تا صحت و سقم مسأله‌اي روشن نشده، كسي را مؤاخذه نكنيد.
90- معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد.
91- نكات جالب و پندآموز كتابهايي را كه مي‌خوانيد، در دفتري يادداشت كنيد و در موارد مناسب آنها را به كار ببريد.
92- انعطاف‌پذير باشيد.
93- بدون توهين به عقايد ديگران، با آنها مخالفت كنيد.
94- نسبت به قول خود پايبند باشيد.
95- در موقعيت‌هاي بحراني بر خود مسلط باشيد و نگذاريد زيردستان از اضطراب شما آگاه شوند.
96- براي حرف زدن زيباترين و خوش‌آهنگ‌ترين الفاظ را انتخاب كنيد.
97- ريسك‌‌پذير باشيد.
98- نحوه استفاده از نرم‌افزارهاي مرتبط با كار خود را بياموزيد.
99- براي ثبت ايده‌هاي درخشاني كه ناگهان به ذهن مي‌رسند، هميشه يك قلم و كاغذ به همراه داشته باشيد.
100- كتابخانه سازمان را به روز كنيد و اسامي كتابهايي را كه اضافه مي‌شود به صورت ليست منتشر شده در اختيار كارمندان قرار دهيد.
101- مطمئن شويد ابراز رضايت شغلي افراد به سبب ترس از توبيخ مسئولين و سرپرستان نيست.
102- به واسطه مدير بودن خود، از ديگران توقع بيجا نداشته باشيد.
103- در اولين فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و كدورتهايي كه بين كارمندان پيش مي‌آيد، حكميت كنيد و برقرار كننده صلح و آشتي باشيد.
104- در مصاحبه‌ استخدامي افراد به سوابق كاري آنان توجه و به خاطر داشته باشيد كارمند موفق كارنامه‌اي پربار به همراه دارد.
105- از انحصاري كردن خدمات رفاهي سازمان پرهيز كنيد و اجازه دهيد همه سطوح از اين خدمات بهره‌مند شوند.
106- زمان دقيق پياده‌سازي تصميمات اخذ شده را پيدا كنيد، چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب، در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
107- براي حفظ اطلاعات سازماني، از بهترين و پيشرفته‌ترين سيستم حفاظتي استفاده كنيد.
108- زبده‌ترين كادر بازاريابي را گردآوري كنيد و حتي زماني كه سوددهي سازمان در وضع مناسبي قرار دارد، از آنان بخواهيد ريتم فعاليت‌هاي خود را كند نكرده و همچنان به صورت جدي ادامه دهند.
109- به منظور جلوگيري از تك‌روي و رقابت‌هاي ناسالم، روحيه انجام كار گروهي در سازمان را تقويت كنيد.
110- از عنوان كردن فرامين غيرقابل اجرا و غيرمنطقي احتراز جوييد، زيرا جز خدشه‌دار كردن شخصيت حرفه‌اي شما پيامدي ندارد.
111- عملكرد افراد را در زمان اضافه‌كاري كنترل كنيد تا بدينوسيله از سوء استفاده افراد ناشايست كه به عنوان اضافه‌كاري در سازمان به انجام كارهاي شخصي يا اتلاف وقت مي‌پردازند، جلوگيري شود.
112- از نگارش واژه‌اي كه از صحت املاي آن اطمينان نداريد، پرهيز كنيد و براي حصول اطمينان از نگارش صحيح لغاتي كه فراموش كرده‌ايد، هميشه يك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشيد.
113- وقتي در مورد موضوعي محرمانه صحبت مي‌كنيد، مراقب استراق سمع ديگران باشيد.
114- اموال مهم سازمان را بيمه كنيد.
115- در سلام كردن و ايجاد ارتباط دوستانه پيشقدم باشيد.
116- مراقب سلامتي خود باشيد و هرگز از ياد مبريد عقل سالم در بدن سالم است.
117- مطمئن شويد كادر مالي شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام مي‌كنند و پرداختها بنا به دلايل غيرموجه، به تعويق نمي‌افتد. چون تأخير در پرداخت‌ها به اعتبار مالي شما لطمه جبران‌ناپذيري وارد مي‌كند.
118- عيب‌جو و بهانه‌گير نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
119- هرگز از خاطر نبريد انسان، اشرف مخلوقات است و با درايت و پشتكار مي‌تواند براي هر مشكلي، راه حل مناسبي پيدا كند.
120- برخي از بازنشستگان پس از بازنشستگي تمايل به ادامه كار دارند، اگر مي‌خواهيد اين افراد را به كار بگيريد توجه داشته باشيد توانايي و انرژي و يا انگيزه‌ كافي جهت نيل به اهداف سازماني در اين افراد وجود داشته باشد و درخواست كار آنها صرفاً به دليل رفع نياز مالي نباشد.
121- همواره هوشيار باشيد كسي در سازمان جهت حفظ عنوان شغلي و موقعيت خود به عنوان ترمز براي نيروهاي فعال و پرانرژي عمل نكند.
122- از اشتباهات خود درس بگيريد و آن را به ديگران نيز درس بدهيد.
123- حتي وقتي موردي پيش آمده كه به شدت ترسيده‌‌ايد، اجازه ندهيد اطرافيان از اين حس شما مطلع شوند.
124- افراد متخصص سازمان را براي اخذ نشريه‌هاي تخصصي آبونه كنيد.
125- هيچكس را دست كم نگيريد.
126- حامي ضعيفان باشيد و اجازه ندهيد حق كسي ضايع شود.
127- اگر در جمعي هستيد كه موضوع مورد بحث را نمي‌دانيد و روشن شدن اين امر به اعتبار علمي شما لطمه خواهد زد، لازم نيست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهي خود را عيان سازيد. مي‌توانيد سكوت كنيد تا در اولين فرصت به تكميل اطلاعات خود بپردازيد.
128- آرام و شمرده صحبت كنيد.
129- زماني كه از كسي اشتباهي سر مي‌زند، با رفتار صحيح و منطقي او را شرمنده كنيد، نه با توهين و ناسزا.
130- به اندازه كافي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگي و استرس به سلامت روحي شما لطمه وارد كند.
131- هر از چند گاهي جلسه‌اي به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتيب دهيد تا از صحبت عملكرد و برنامه‌هاي آنان مطمئن شويد.
132- سرپرستان و مسئولين، پل ارتباطي مديريت و كارمندان هستند، تا از استحكام اين پل مطمئن نشده‌ايد بي‌محابا گام برنداريد، چون در غير اين صورت ممكن است سقوط كنيد.
133- كارمندان را تشويق كنيد تا با ابتكار در انجام كارهايشان راههايي براي صرفه‌جويي و پايين آوردن هزينه‌ها پيدا كنند.
134- كتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشيد.
135- با توجه بيش از حد به افراد خاص، حسادت ديگران را برانگيخته نكنيد.
136- به ديگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهيد.
137- نقاط ضعف و قوت خود را كشف كنيد.
138- مطمئن شويد هيچ منبع انرژي، بيهوده به هدر نمي‌رود. براي مثال كسي را موظف كنيد تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شيرهاي آب پس از اتمام ساعات اداري و خروج نيروها اطمينان حاصل كند.
139- با اولين برخورد، در مورد كسي قضاوت نكنيد.
140- حس ششم خود را ناديده نگيريد.
141- هر كسي را فقط با خودش مقايسه كنيد، نه ديگران.
142- براي هر بخش، يك جعبه كمك‌هاي اوليه تهيه كنيد.
143- اعجاز عبارات تأكيدي و مثبت را ناديده نگيريد.
144- راحت‌ترين مبلمان و چشم‌نوازترين وسايل را براي اتاق خود تهيه كنيد و براي استفاده بهينه از فضا و زيبايي محيط از طراحان داخلي كمك بگيريد.
145- پنجره‌ها را مسدود نكنيد، اجازه دهيد همگان از نور و هواي تازه كه ارزانترين موهبتهاي الهي هستند، بهره‌مند شوند. گاهي وزش يك نسيم مي‌تواند آرامش چشمگيري براي محيط به ارمغان بياورد.
146-از انجام هر جابه‌جايي براي نيروي انساني در محيط كار، نمي‌توان نتيجه مطلوب گردش شغلي را حاصل نمود. اگر جابه‌جايي كارمندان اصولي و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان كاري و دلزدگي آنان از كارشان مي‌‌شود.
147- مراقب باشيد و اجازه ندهيد سرپرستان و مسئولان براي پياده‌سازي نظرات شخصي و اجراي فرامين خود، خودسرانه دستوري را به اسم شما اعلام كنند، زيرا در اين صورت اگر اين دستورات صحيح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبيت شما كاسته خواهد شد.
148- سرمايه‌هاي مالي، وقت و انرژي نيروي انساني را با آموزشهاي غيرضروري به هدر ندهيد. براي هر كسي آموزشي را تدارك ببينيد تا بتواند از آن در بهبود بخشيدن كارهايش استفاده كند. در غير اين صورت وقتي فرصتي براي استفاده از اين آموخته‌ها دست ندهد، خيلي زود به ورطه فراموشي سپرده مي‌شود و هرگز تبديل به يك مهارت نمي‌شود.
149- بي‌طرفانه راجع به مسائل تصميم‌گيري كنيد تا زاويه ديد شما وسعت پيدا كند.
150- با هر نوع بي‌انضباطي مبارزه كنيد.
151- روز خود را با خوردن صبحانه‌اي مقوي آغاز كنيد.
152- از ايمن بودن آسانسورها و ساير وسايل مهم اطمينان حاصل كنيد و اگر احتياج به تعبير يا تغيير دارند، بدون فوت وقت اقدام كنيد.
153- حتي اگر سن شما از كارمندان كمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد كنيد تا لقب “پدر سازمان” را كسب كنيد.
154- جهت حفظ سلامتي و چالاكي هر روز حداقل 15 دقيقه نرمش كنيد.
155- در برخي از برنامه‌ريزي‌ها و اخذ تصميمات از كاركنان نيز نظرخواهي كنيد تا با اين مشاركت صميميت بيشتري بين مديريت و كاركنان برقرار گردد و حس مسئوليت‌پذيري افراد افزايش يابد.
156- از كاركنان بخواهيد اگر با مشكلي روبه‌رو مي‌شوند ضمن اعلام آن مشكل چند راه حل مناسب نيز ارائه دهند.
157- گاهي اوقات بدون اطلاع قبلي وارد اتاق كاركنان شويد و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازيد.
158- با برقراري امنيت شغلي در محيط روحيه كاري افراد را بهبود ببخشيد.
159- اگر به افراد شخصيت بدهيد و با برخوردهاي نادرست عزت نفس آنان را پايمال نكنيد آنان به مثابه اهرم عمل مي‌كنند و قادر خواهند بود مسئوليت‌هايي كه به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحي و با كيفيت بهتري به انجام برسانند.
160- مشوق و ترويج‌دهنده كار تيمي باشيد تا هماهنگي و همسويي كاركنان جايگزين رقابت‌هاي ناسالم شود.

شرايط و ويژگي هاي مدير از ديدگاه اسلام

شرايط و ويژگي هاي مدير از ديدگاه اسلام

اكثر پژوهشگران و نويسندگان معتقدند ،جهان بينيها ،اعتقادات ،بينشها و نگرشهاي حاكم بر يك جامعه هستند كه معيارها و ملاكهاي شايستگي وموفقيت افراد را تعيين مي كنند ،مكتب حيات بخش اسلام نيز كه در جز جزء زندگي اجتماعي ،سياسي و اداري افراد نظر و حضور داشته ،داشتن ويژگي هايي را براي موفقيت مدير لازم و ضروري مي داند كه برخي از ويژگي هاي عمده آن اشاره مي كنيم :

  • ايمان به هدف و علاقه مندي به كار

اولين ويژگي و معيار براي موفقيت يك مدير بطور طبيعي ايمان به هدف و يا علاقه مندي به كار و يا باور باطني به آنچه كه به عنوان وظيفه مي نگرد هست يكي از دانشمندان در تبيين اين ويژگي مي نويسد.

«كشش دروني و علاقه باطني به هر كاري كه انسان انجام آن را به عهده مي گيرد از عوامل بزرگ موفقيت اوست ،زيرا عشق و علاقه به كار (هدف ) مانع از آن مي شود كه غبار خستگي بر روان انسان بنشيند ،نه تنها احساس خستگي نمي كند بلكه دوري از كار در او ايجاد خستگي مي كند ،عشق و علاقه به كار ،روح ابتكار و نوآوري را در انسان زند مي سازد و در پرتو كشش دروني مشكلات برطرف مي شود در حالي كهع كار از روي بي ميلي (ترديد ) و بي رغبتي نه تنها پيش نمي رود بلكه درجا هم مي زند».

وقتي هدف ،روشن و قابل دسترسي و واقع بينانه باشد علاقه به نيل آن چند برابر مي شود و مديري كه هدف و وظيفه براي او قابل درك و قابل دسترسي و روشن باشد شديدا به تحقق آن علاقه مند و براي پيشبرد آن نهايت تلاش را خواهد نمود.

پيامبر (ص) به عنوان شايسته ترين فردي كه اقدام به تشكيل حكومت از طريق ايجاد سيستم مديريت اسلامي نمود داراي چنين ويژگي بودند كه از عوامل عمده موفقيت او محسوب مي شود و بر اين اساس خداوند دربارزه او مي فرمايند:«پيامبر به آنچه (فرمانها و دستورهاي خداوند) از سوي خداوند بر او نازل شده ايمان و باور قلبي داشتند.

ايمان و علاقه رسول خدا به ماموريت و وظيفه اش از تمام تلاشها م كوششها و از تمام زواياي زندگانيش پيدا بود ايستادگي پيامبر در جنگ احد نمونه بارز اين ويژگي است كه خداوند خطاب به او مي فرمايند :

«ما انزلنا عليك القران لتشقي »

«ما قرآن را (فرمان و ماموريتها) بر تو نازل نكرديم كه اينگونه خود را به زحمت افكني »

همين ايمان عميق به هدف بود كه به دعوت او جاذبه خاصي داده بود.

انبيا و فرستادگان خداوند ،مديران عمومي جامعه خويش بودند كه از طريق هدايت افراد كار و ماموريت خود را شروع نمودند و در سخت ترين شرايط بدون امكانات كافي موفقيتهاي بزرگي به دست آوردند بنابر اين نخستين و مهمترين ويژگي براي موفقيت مدير ايمان به هدف و علاقه مندي به كار مي باشد.

  • علم و آگاهي و تخصصو مهارت لازم

از جمله ويژگي هاي مدير كه شرط موفقيت او نيز محسوب مي شود علم و تخصص و مهارت مربوطه است دانش و آگاهي لازم از گذشته هاي قبل نيز ضروري بوده و به آن تاكيد شده است بر همين اساس خداوند افراد را به اهل علم و دانش ارجاع داده و مي فرمايند:

« هميشه از اهل علم و دانش بپرسيد و به آنها مراجعه كنيد»

و نيز در گزينش طالوت و در پاسخ ايرادات قوم بني اسرائيل به اين انتصاب فدو ويژگي برجسته او را ياد آور شده و فرموده :

«خداوند او را براي شما برگزيد و به او توانايي (قدرت ) و دانش (تخصصي ) لازم را بخشيد.»

از اين آيه استفاده مي شود كه «كار را بايد به كاردان سپرد» و يا حضرت يوسف ويژگي خود را براي پذيرش مسئوليت عليم بودن و كارداني و دانش خود ياد آور مي شود و فرمايد:

«مسئوليت خزانه داري را به من بسپاريد ،زيرا من امانتدار و به   كار  (وظيفه )  آگاهي دارم »

علم و دانش و به اصطلاح تخصص راه را روشن مي سازد و مشكلات را برطرف مي كند مقصود از دانايي دانش مربوط به موضوعي است كه مديريت آن را بر عهده گرفته است . و از ديدگاه اسلام علاوه بر ايمان و اعتقاد به ارزشهاي مكتبي دانش اداره و انجام وظيفه و آگاهي لازم نسبت به آنچه كه بايد انجام دهد ضروري است با تاكيد بر اين ويژگي پيامبر (ص) مي فرمايند:

« هر گاه حاكم فردي را به عنوان مدير و كارگزار انتخاب نمايد در حالي كه مي داند در جامعه اسلامي شايسته تر و آگاه تر از او به كتاب (قران ) و سنت رسولش (قول ،فعل ،تقرير معصوم (ع) هست او به خداوند و رسول او و تمام مسلمين خيانت كرده است »

و نيز مي فرمايند :« كسي كه بدون علم و آگاهي لازم كاري رزا به عهده بگيرد و انجام دهد فسادش بيشتر از اصلاح كردنش هست «

يكي از رموز عقب ماندگي مسلمانان ،سپردن امور به مديران نالايق و غير متخصص و نا آگاه بوده كه خسارت عظيم و جبران ناپذيري در جهت دست از رفتن فرصتهاي طلايي داشته است و از طرفي سبب بحرانهاي اداري ،سياسي ،اجتماعي و اقتصادي و حتي اعتقادي نيز شده است .

امام علي (ع) نيز فرموده اند:

«سزاوار ترين افراد براي اداره (مديريت ) كشور تواناترين و آگاه ترين آنها به احكام خداوند در مسائل مربوط به حكومت و مديريت است .»

و نيز امام صادق (ع) فرموده اند:

« كار گزار بي علم و دانش و تخصص همانند كسي است كه راه بيراهه را در پيش گرفت كه سرعت حركتش او را از مسير و اهداف اصلي دورتر مي گرداند.»

يعني هر چقدر چنين كارگزاري به كارش ادامه دهد اهداف منابع و امكانات و فرصتها را بيشتر تلف مي كند و ما امروزه چنين كارگزاراني در جوامع مسلمانان كم نداريم و همانطوري كه ملاحظه شد اسلام و تعاليم مترقي آن بيش از همه مكاتب و نظريه هاي اداري بر «سپردن كار به كاردان » اهميت داده است و سعدي شيرازي نيز گفته اند :

     ندهد هوشمند روشن راي            به فرومايه كارهاي خطير

     بوريا باف اگر چه بافنده است      نبرندش به كارگاه حرير

  • توانايي و قدرت جسماني

يكي ديگر از ويژگي هاي يك مدير مسلمان توانمندي و قدرت جسماني و سلامتي اوست كه آيات قرآن بر آن تاكيد داشته و معصومين (ع) اهميت آن را ياد آور شده اندكه در ويژگي قبلي به آنها اشاره گرديده و لزومي به تكرار نيست و مسلما فرد ضعيف و سست عنصر همانند غير متخصص و نا آگاه ضربه اش شكننده و تشكيلات و سازمان را به سقوط و نابودي مي كشاند و فرصتها را نيز تلف نموده و سبب هرج و مرج و بحران در سازمان و جامعه خواهد شد زيرا قدرت روحي و جسمي است كه ماشين كار را به پيش برده و موفقيت مدير را بيشتر مي نمايد.

يكي از كارگزاران حضرت سليمان وقتي مي خواهد دليل موفقيت خود را بيان نمايد مي گويد:

«همانا من در زمينه انجام ماموريت هم توانمند و هم امانتدار هستم »

در اين باره يكي از نويسندگان منظور از قدرت و توانايي را منحصر به توانايي هاي جسماني ندانسته و به برخي از توانمندي هاي لازم براي موفقيت يك مدير اشاره مي كند مثل :

قدرت نوآوري و ابداع و ابتكار .

قدرت ارائه دليل و استدلال بر مدعاي خود .

قدرت در تصميم گيري و اجراي به موقع (قاطعيت ).

قدرت بسيج انگيزه ها امكانات و منابع .

قدرت هدايت و كنترل و نظارت .

قدرت پذيرش حق و تسليم در برابر آن (عدالت ) يا قدرت انتقاد پذيري .

  • امانت داري (درستكاري)

از جمله ويژگي هاي يك مدير امانت داري است بدين معنا كه مدير حافظ اموال عمومي ،دارائيها ،سرمايه ها ،وسائل ،ابزار و آلات و هر آنچه كه متعلق به سازمان بوده هست مثل حفظ اسرار و پوشاندن برخي عيوب و امانتداري از رموز موفقيت مدير بشمار  مي  رود قبل از همه خلاق به اين ويژگي تاكيد نموده وفرموده اند:

«امروز تو نزد ما داراي جايگاه مخصوص و مقام رفيع «امانت داري » هستي »

اين پاسخي است از ناحيه عزيز مصر وقتي كه يوسف را به عنوان بهترين همكار شايسته انتخاب مي كند كه تاكيد بر جنبه امانتداري او دارد . و اين ويژگي در تمام مراحل و سطوح مديريت لازم و ضروري است.

در پذيرش حضرت موسي از ناحيه شعيب براي همكاري و وصلت نيز به اين ويژگي حضرت موسي اشاره شده است آنجا كه مي فرمايد:

«اين جوان را براي به كارگيري استخدام كن كه هم توانمند و هم امانتدار است .» بطور طبيعي امانت داري مي تواند معاني وسيعي داشته باشد و امانت داري منحصر به حفظ اموال وسائل ابزار آلات و امكانات مادي نيست و براي مدير هر سازماني نيز مصداقي از مفهوم وسيع آن وجود دارد . و امانت دار كسي است كه وظيفه را امانت بداند و در هر شرايط به اين امانت خيانت نورزد و حضور و يا عدم حضور مافوق تاثير در انجام  وظيفه محوله نداشته باشد .

و در قران آمده است :« اي افراد با ايمان به امنت خداوند و پيامبر خيانت نكنيد و به امنت هاي خودتان خيانت نكنيد»

بنابر اين همانگونه كه وظايف عبادي را بطور صحيح انجام ندهيم خيانت به خداوند و رسول (ص) هست انجام ندادن وظايف ديگر نيز نوعي خيانت است بدين ترتيب انتخاب نيروهاي نالايق به عنوان خيانت در امانت بشمار مي رود و از ائمه در مورد مضمون آيه :

«ان الله يامركم ان تودوا الامانات الي اهلها»

«همانا خداوند امر مي كند كه امانات را به اهل آن بسپاريد…»

پرسيدند در جواب فرمودند « منظورش اين است كه ولايت و مديريت را به افراد شايسته و لايق كه كاملترين آنها امامان اهل بيت هستمند بسپارند»

در اينجا منظور از امانت همان ولايت و مديريت و اداره مملكت است كه بايد به افراد لايق و شايسته آن سپرده شود.

پيامبر (ص) ويژگي افراد شايسته را امانت داري مي داند كه فرمودند :

«براي تشخيص افراد لايق و خوب به زيادي نماز و روزه و حج و حتي نيكي به مردم و سر و صدايهاي آنها توجه نكنيد بلكه به راستگويي و امانت داري آ؛نها نظر كنيد.

علي (ع) نيز با تاكيد بر ويژگي امانتداري مديران فرمودند:

«هر كسي را كه به كاري منصوب كردم اگر يك نخ و يا بيشتر از ما پنهان كند در روز قيامت غلي در گردنش خواهد بود»

و يا فرمودند:

«ان من اعظم الخيانه المه و اعظم الغش علي اهل المصر غش الامام.»

بالاترين خيانت ،خيانت به امت است و بزرگترين تقلب و نيرنگ نسبت به مردم تقلب نسبت به امام مسلمين است.»

در مكتب اسلام وظيفه ديني و وجداني انساني كه مقام مديريت را مي پذيرد اين است كه قدرت و توانايي روحي را در برابر تمايلات شخصي كه با حوزه مديريت او در تضاد است بسنجد اگر خود را انساني با اراده و محكم يافت با توئكل به عنايات خداوند اين وظيفه سنگين را بپذيرد و در غير اين صورت از پذيرفتن مديريت معذور خواهد بود.

  • صداقت و راستگويي

از جمله ويژگي هاي لازم براي يك مدير صداقت و راستگويي است زيرا اعتماد و صميميت متقابل بين مدير و زير دستان بستگي شديدي به صداقت و راستگويي طرفين و مخصوصا مدير دارد. عكس اين مطلب نيز صادق است يعني گاهي يك سخن و يا عمل دور از صداقت براي ايجاد جدايي سستي و تخريب اذهان كاركنان و از بين رفتن هبستگي و صميميت كافي خواهد بود.

خداوند اهل ايمان را به همراهي با راستگويان امر مي كند و فرمايد:

«يا ايها الذين امنوا اتقو الله و كونو مع الصادقين »

«اي اهل ايمان خدا ترس و همراه با راستگويان باشيد. »

و خداوند در شرح حال پيامبر خود حضرت اسماعيل از جمله ويژگي هاي خوب را راستگو بودن در وعده دادن ذكر  مي كند .

«انه كان صادق الوعد و كان رسولا نبيا»

به اين ويژگي در روايات توجه خاصي شده است كه به ذكر برخي از آنها اكتفا مي كنيم .

پيامبر (ص) در حديث معروفي مي فرمايند : براي خوب بودن افراد نگاه كنيد به راستگويي آنها يعني براي امتياز افراد صرفا اكتفا به نماز ،روزه حج و كارهاي نيك آنها كافي نيست .

ويژگي بارز انسانهاي شايسته علاوه بر اين عبادات بايد صداقت و راستگويي باشد و در حديث ديگري به همين مضمون از امام صادق آمده است كه براي تشخيص خوبي و شايستگي افراد نبايد تنها به ركوع و سجود طولاني آنها نگاه كرد. بلكه بايد به صداقت آنها نيز توجه كرد.

در گزينش انبياي عظام كه مديران عمومي جامعه بودند توجه خاصي به اين ويژگي شده است كه امام صادق فرمودند.

«ان الله لم يبعث نبيا الا بصدق الحديث و ادا الامانه الي البر و الفجار »

«خداوند هيچ پيامبري را مبعوث نكرد مگر اينكه صداقت و امانتداري آنها نسبت به بدكردار و نيك كردار در برنامه هايشان موجود بود.»

علاوه بر حديث فوق در جاي ديگر از ياران امام صادق نقل مي كنند كه آن حضرت از ما خداحافظي نكرد مگر اينكه ما را به دو ويژگي برجسته «صداقت و امانتداري » به فاسق و نيك كردار سفارش مي كرد.

صداقت و امانت داري استثنا بردار نيست

صداقت و امانتداري كه جز ويژگي هاي برجسته و از عوامل موفقيت مديران در طول تاريخ بشريت بوده در فرهنگ و مكتب اسلام هيچ توجيهي براي عدم رعايت آنها پذيرفته نيست و رعايت اين دو ويژگي در ارتباط با همه افراد جامعه و سازمان لازم و ضروري است خواه آن افراد كافر باشند يا مسلمان فاسق باشند يا مومن شرقي باشند يا غرذبي سياه باشند يا سفيد .

امام علي (ع) در توصيه خود به مالك اشتر مي فرمايند :« با افراد راستگو و پرهيز كار ارتباط برقرار كن »

و در مشورتها كسب اطلاعات و مشاركت در تعيين اهداف و وظايف بايد بر افراد راستگو تكيه نمود.

6- حسن سابقه

از جمله ويژگي هاي برجسته يك مدير حسن سابقه اي است كه در طول زندگي همراه خود دارد. يك مدير موفق به حسن سابقه نيازمند است تا افراد زير دست به او اعتماد كامل داشته و او را در نيل به اهداف پشتيباني نمايند در واقع حسن سابقه يا سابقه نيكو در برگيرنده مجموعه اي از صفات و ويژگي هاي پسنديده فرد است .

امام علي (ع ) با تاكيد بر حسن سابقه خطاب به مالك اشتر مي فرمايند:

«بدترين وزيران تو كساني هستند كه پيش  از تو وزير تبهكاران بوده اند يعني آنان كه شريك گناه پيشينيان بوده اند از اين جهت شايسته نيست چنين افرادي رازدار تو باشند در حا لي كه تو مي تواني براي خود جانشين خوبي پيدا نمايي و بار گناهان آنان را به دوش نكشي .

حسن سابقه درتمام مكاتب و در ميان تمام ملل مورد توجه است و اسلام بيش از آنها بر اين ويژگي مدير تاكيد مي نمايد و براي شناخت سوابق افراد مي توان به بازتاب شخصيت او نزد افكار عمومي توجه كرد اگر چه ممكن است افكار عمومي در مورد افرادي دچار اشتباه نيز بشود ولي  غالبا توجه و در خور تامل است و اما علي (ع) اين نكته را ياد آور شده و خطاب به مالك مي فرمايند :

«انما يستدل علي الصالحين بما يجري الله لهم علي السن عباده »

«بدان افراد شايسته را از طريق آنچه خداوند بر زبان بندگانش جاري مي سازد مي توان شناخت.

بنابر اين هميشه بايد در گزينش مديران سوابق آنها را در نظر گرفت همانگونه كه خود آنها بايد سوابق افراد زير دست را مد نظر  داشته باشند زيرا افراد خوش سابقه كمترين هزينه و بهترين همكاري را دارند . و يكي از راههاي به دست آوردن حسن سابقه همانطوري كه امام علي (ع) فرمودند . از طريق قضاوتهاي مردمي و انعكاس نظرات آنها است و علي (ع) در انتقاد از مدعيان حكومت خاندان بني اميه مي فرمايند:

«تو اي معاويه ! چگونه مي تواني حاكم مردم و فرماندار امت اسلامي باشي در حالي كه نه  از سابقه خوبي برخورداري و نه نشانه بزرگواري در توهست »

و در جاي ديگر امام علي (ع) خطاب به مالك مي فرمايند:

«سپس به سرلغ كساني برو كه از خانواده هاي اصيل نجيب با شخصيت مومن صالح و خوش سابقه هستند.

پس حتي المقدور مديران بايد از چنين خانواده هايي برگزيده شوند تا داراي ويژگي خوش سابقه بودن شوند و بيشتر و بهتر موفق شوند.

7-شرح صدر و بردباري

مديران و كاركنان كه با افراد مختلف اعم از زيردستان ،ارباب رجوع و يا مشتريان سر و كار دارند بايد داراي اعصابي قوي و حوصله اي زياد و ظرفيت كافي باشند مديري مي تواند رهبري گروهي يا سازماني را براي نيل به هدفي بر عهده گيرد كه از شرح صدر نظري بلندذ  و همتي والا برخوردار باشد بحرانها كاستيها و نواقص را در خود هضم نمايد و اين فقط مديران نيستند كه براي هضم ناملايمات بايد روحي بزرگ داشته باشندبلكه هر يك از كاركنان نيز براي موفقيت و پيشبرد اهداف سازمان بايد چنين باشند با بهره گيري از آيات و روايات به مستندات اين ويژگي مي پردازيم .

قرآن كريم مي فرمايند:

اي اهل ايمان در كارها صبور و با حوصله باشيد و همديگر را نيز به بردباري دعوت كنيد و مراقب كار دشمن باشيد و از خدا بترسيد .

باشد كه رستگار و موفق شويد.

در اين آيه بردباري و دعوت به آن و هوشياري در مقابل دشمن رمز پيروزي و رستگاري شمرده شده است و در جاي ديگر مي فرمايد:

«اي اهل ايمان در پيشرفت كار خود بردبار و با حوصله باشيد »

اينجا نيز پيشرفت امور مرهون و مديون سعه صدر و حوصله تمام است و اين پيشبرد چشم گير تا آنجايي است كه اگر بيست نفر با حوصله و صبور و پايدار باشند قوه و توانايي آنها بيش از دويست نفر خواهد بو و وعده خداوند به پاداش و موفقيت كامل براي بردباران هست

براي پيشرفتها بايد الگوي قرآن را در برخود با افراد پذيرفت كه مي فرمايند:

«نيكوكاري و بدكاري يكسان نيستند پاسخ بدي را به نيكي دهيد بنابر اين آن كس كه بين تو و او دشمني است او را براي خود دوست مهرباني ساز »

با شرح صدر دشمنان سنگدل را مي توان به دوستان صميمي مبدل كرد و بردباري رمز اصلي موفقيت مديران خواهد بود .

بر اين اساس عكس شرح صدر و بردباري نيز براي عقب ماندگيها خطرناك مخرب و ويران گر است و بسياري از بحرانهاي ناخواسته در اثر تنگ نظري عصبانيت دستپاچگي و سختي گيري هاي بي جا به وجود مي آيد . حضرت موسي (ع) رب اشرح لي صدري  براي موفقيت در ماموريتش بردباري را از خداوند طلب مي كند

پيامبر (ص) فرموده اند:

«كفي بالحلم ناصرا »

«براي ياوري و پشتيباني انساني بردباري كفايت مي كند»

و يا فرمودند :

«ما جمع شي افضل من حلم الي علم »

«هر گز دو چيز در كنار هم قرار نگرفته اند كه بهتر از بردباري در كنار علم باشد »

اما علي (ع) فرمودند:

«اله الرئاسه سعه الصدر»

«ابزار و وسيله حكومت بردباري و برخورد خوب است »

گاهي اگر از اين ابزار خوب مديريت استفاده ننمايند حيات و بقا سازمان در تهديد جدي قرار ميب گيرد بطوري كه سرلوحه كارها را همين حلم و بردباري و بزرگ منشي دانسته اند و در اهميت بردباري امام علي فرموده اند:

«نقش صبر و بردباري در كارها همچون نقش سر در بدن است همانطوري كه با جدا شدن سر از بدن بدن فاسد مي شود وقتي بردباري از كارها جدا شود كارها تباه مي شود»

اين حديث به بهترين وجه عدم بردباري در كارها را به تصوير كشيده است كه اگر مديريت نيز فاقد اين ويژگي باشد سازمان ابقا و حيات خود را از دست مي دهد و در اين باره انبيا و ائمه معصومين براي كليه كاركنان و مخصوصا مديران بهترين سرمشق خواهند بود زيرا سيره و شيوه پيامبر

(ص) دشمنان سرسخت را مبدل به دوستان صميمي مي كند.

8- تجربه و سابقه كار مفيد

تجربه مفيد و آزمودگي بدون ترديد يكي از ويژگي هاي مهم مدير خواهد بود زيرا تجارب گذشته و مهارت علمي و در معرض عمل به تئوريها بودن نقش اساسي در موفقيتهاي مدير خواهد داشت . تجارب مفيد مي تواند چراغ رو.شني فرا راه او قرار دهد. از ديدگاه مكتب اسلام نيز تجربه عملي از امتيازات محسوب مي شود حضرت علي (ع) مي فرمايند :«مديران را از افراد با تجربه تر و با عفت و پاكدامن تر برگزين »

(و توخ منهم اهل التجربه و الحيا )

حديث مشهوري است كه با اشاره به تجربه عملي انبيا مي فرمايد:

«هيچ پيامبري مبعوث نشد مگر اينكه قبلا يك دوره شباني را گذرانده بود.»

علي (ع) مي فرمايد :

« من قلت تجربته خدع و من كثرت تجربته قلت غرته»

«تجربه كم باعث مي شود انسان فريب بخورد و تجربه زياد لغعزش ها را كم مي كند»

ممكن است ضرورتهايي مثل دگرگوني و تحولات و انقلاب باعث شود از نيروهاي جديد و كم تجربه به عنوان يك ضرورت استفاده شود اما اينكه تجربه عملي يكي از امتيازات و شرايط مهم مديريت باشد هيچ نظريه پردازي آن را از نظر دور نداشته است و امام علي (ع) با توجه به اهميت آن مي فرمايند:

عاقل كسي است كه تجارب او را راهنمايي كند.

منابع و ماخذ

  • جمعي از علما و دانشمندان –نگرشي بر مديريت در اسلام –مركز آموزش م دولتي -1372 .
  • شهيدي – نهج البلاغه علي (ع) – دفتر نشر فرهنگ اسلام -1374.
  • شيخ حر عاملي – وسائل الشيعه – مجلات مختلف – كتاب فروشي اسلامي – تهران .
  • ابن ابي الحديد – شرح نهج البلاغه ، ج 7 ص 36 و 37.
  • غررالحكم و دررالكلم
  • مجلسي – محمد باقر –بحار الانوار ،ج 74 ،ص
  • تحليلي از مديريت اسلامي در پنج سال رهبري علي (ع)
  • كليني رازي – اصول كافي .

قانون تجارت الکترونیک جمهوری اسلامی ایران

                         قانون تجارت الکترونیک

                          جمهوری اسلامی ایران

 

 

باب اول- مقررات عمومی

مبحث اول – در کلیات

فصل اول- قلمرو و شمول قانون

ماده 1- این قانون مجموعه اصول و قواعدی است که برای مبادله آسان و ایمن اطلاعات در واسطه های الکترونیکی و با استفاده از سیستم های ارتباطی جدید به کار می رود.

فصل دوم – تعاریف

ماده 2

الف- داده پیام (Data Message) : هر نمادی از واقعه، اطلاعات یا مفهوم است که با وسایل الکترونیکی، نوری و یا فناوری های جدید اطلاعات تولید، ارسال، دریافت، ذخیره یا پردازش می شود.

ب- «اصل ساز» (Originator) : منشا اصلی داده پیام است که داده پیام به وسیله او یا از طرف او تولید یا ارسال می شود اما شامل شخصی که در خصوص «داده پیام» به عنوان واسطه عمل می کند نخواهد شد.

ج- مخاطب (Addressee) : شخصی است که اصل ساز قصد دارد وی داده پیام را دریافت کند، اما شامل شخصی که در ارتباط با داده پیام به عنوان واسطه عمل می کند نخواهد شد.

د- ارجاع در داده پیام (Incorporation By Reference) : یعنی به منابعی خارج از داده پیام عطف شود که در صورت مطابقت با ماده (18) این قانون جزئی از داده پیام محسوب می شود.

ه- تمامیت داده پیام (Integrity) : عبارت است از موجودیت کامل و بدون تغییر داده پیام. اعمال ناشی از تصدی سیستم از قبیل ارسال، ذخیره یا نمایش اطلاعات که به طور معمول انجام می شود خدشه ای به تمامیت داده پیام وارد نمی کند.

و- سیستم رایانه ای (Computer System) : هر نوع دستگاه یا مجموعه ای از دستگاههای متصل سخت افزاری نرم افزاری است که از طریق اجرای برنامه های پردازش خودکار داده پیام عمل می کند.

ز- سیستم اطلاعاتی (Information System) : سیستمی برای تولید (اصل سازی)، ارسال، دریافت، ذخیره یا پردازش داده پیام است.

ح- سیستم اطلاعاتی مطمئن (Secure Information System) : سیستم اطلاعاتی است که:

1- به نحوی معقول در برابر سوء استفاده و نفوذ محفوظ باشد.

2-سطح معقولی از قابلیت دسترسی و تصدی صحیح را دارا باشد.

3-به نحوی معقول متناسب با اهمیت کاری که انجام می دهد پیکربندی و سازماندهی شده باشد.

4-موافق با رویه ایمن باشد.

ط- رویه ایمن (Secure Method): رویه ای است برای تطبیق صحت ثبت داده پیام، منشا و مقصد آن با تعیین تاریخ و برای یافتن هر گونه خطا یا تغییر در مبادله، محتوا و یا ذخیره سازی داده پیام از یک زمان خاص. یک رویه ایمن ممکن است با استفاده از الگوریتمها یا کدها، کلمات یا ارقام شناسائی، رمزنگاری، روش های تصدیق یا پاسخ برگشت یا طرق ایمنی مشابه انجام شود.

ی- امضای الکترونیکی (Electronic signature) عبارت از هر نوع علامت منضم شده یا به نحو منطقی متصل شده به داده پیام است که برای شناسائی امضا کننده داده پیام مورد استفاده قرار می گیرد.

ک- امضای الکترونیکی مطمئن

(Secure/Enhanced/Advance Electronic Signature)

هر امضای الکترونیکی است که مطابق با ماده (10) این قانون باشد.

ل- امضاء کننده (Signatory) هر شخص یا قائم مقام وی که امضای الکترونیکی تولید می کند.

م- شخص (Person) : اعم است از شخص حقیقی و حقوقی و یا سیستم های رایانه ای تحت کنترل آنان.

ن- معقول سنجش عقلانی (Reasonableness Test) با توجه به اوضاع و احوال مبادله داده پیام از جمله طبیعت مبادله، مهارت و موقعیت طرفین، حجم مبادلات طرفین در موارد مشابه، در دسترس بودن گزینه های پیشنهادی و رد آن گزینه ها از جانب هر یک از طرفین، هزینه گزینه های پیشنهادی، عرف و روشهای معمول و مورد استفاده در این نوع مبادلات ارزیابی می شود.

س- مصرف کننده (Consumer) هر شخصی است که به منظوری جز تجارت یا شغل حرفه ای اقدام می کند.

ع- تامین کننده (Supplier) عبارت از شخصی است که بنا به اهلیت تجاری، صنفی با حرفه ای فعالیت می کند.

فصل سوم- تفسیر قانون

ماده 3- در تفسیر این قانون همیشه باید به خصوصیت بین المللی، ضرورت توسعه هماهنگی بین کشورها در کاربرد آن و رعایت لزوم حسن نیت توجه کرد.

ماده 4-در مواقع سکوت و یا ابهام باب اول این قانون، محاکم قضایی باید براساس سایر قوانین موضوعه و رعایت چهارچوب فصول و مواد مندرج در این قانون قضاوت نمایند.

فصل چهارم – اعتبار قراردادهای خصوصی

ماده 5- هرگونه تغییر در تولید، ارسال، دریافت، ذخیره و یا پردازش داده پیام با توافق و قرارداد خاص طرفین معتبر است.

مبحث دوم- در احکام داده پیام

نوشته، امضا اصل

ماده 6- هر گاه وجود یک نوشته از نظر قانون لازم باشد داده پیام در حکم نوشته است مگر در موارد زیر:

الف- اسناد مالکیت اموال غیر منقول

ب-فروش مواد داروئی به مصرف کنند گان نهایی

ج- اعلام، هشدار و یا عبارات مشابهی که دستور خاصی برای استفاده کالا صادر می کند و یا از بکارگیری روشهای خاصی به صورت فعل یا ترک فعل منع می کند.

ماده 8-هرگاه قوانین لازم بداند که اطلاعات به صورت اصل ارائه یا نگهداری شود، این امر یا نگهداری و ارائه اطلاعات به صورت داده پیام نیز در صورت وجود شرایط زیر امکان پذیر می باشد

الف- اطلاعات مورد نظر قابل دسترسی بوده و امکان استفاده در صورت رجوع بعدی فراهم باشد.

ب- داده پیام به همان قالبی (فر متی) که تولید، ارسال و یا دریافت شده و یا به قالبی که دقیقا نمایشگر اطلاعاتی باشد که تولید ارسال و یا دریافت شده نگهداری شود.

ج- اطلاعاتی که مشخص کننده مبدا، مقصد، زمان و ارسال و زمان دریافت داده پیام می باشند نیز در صورت وجود نگهداری شوند.

د- شرایط دیگری که هر نهاد، سازمان، دستگاه دولتی و یا وزارتخانه در خصوص نگهداری داده پیام مرتبط با حوزه مسئولیت خود مقرر نموده فراهم شده باشد.

ماده 9- هر گاه شرایطی به وجود آید که از مقطعی معین ارسال داده پیام خاتمه یافته و استفاده از اسناد کاغذی جایگزین آن شود سند کاغذی که تحت این شرایط صادر می شود باید به طور صریح ختم تبادل داده پیام را اعلام کند. جایگزینی اسناد کاغذی به جای داده پیام اثری بر حقوق و تعهدات قبلی طرفین نخواهد داشت.

مبحث سوم- داده پیام مطمئن

فصل اول- امضا و سابقه الکترونیکی مطمئن

ماده 10-امضای الکترونیکی مطمئن باید دارای شرایط زیر باشد

الف- نسبت به امضا کننده منحصر به فرد باشد

ب- هویت امضا کننده داده پیام را معلوم نماید

ج- به وسیله امضا کننده و یا تحت اراده انحصاری وی صادر شده باشد

د- به نحوی به یک داده پیام متصل شود که هر تغییری در آن داده پیام قابل تشخیص و کشف باشد

ماده 11-سابقه الکترونیکی مطمئن عبارت از داده پیامی است که با رعایت شرایط یک سیستم اطلاعاتی مطمئن و ذخیره شده و به هنگام لزوم در دسترس و قابل درک است.

فصل دوم –پذیرش، ارزش اثباتی و اثار سابقه وامضای الکترونیکی مطمئن

ماده 12- اسناد و ادله اثبات دعوی ممکن است به صورت داده پیام بوده و در هیچ محکمه یا اداره دولتی نمی توان براساس قواعد ادله موجود ارزش اثباتی داده پیام را صرفا به دلیل شکل و قالب آن رد کرد.

ماده 13- به طور کلی ارزش اثباتی داده پیام ها با توجه به عوامل مطمئنه از جمله تناسب روش های ایمنی به کار گرفته شده با موضوع و منظور مبادله داده پیام تعیین می شود.

ماده 14-کلیه داده پیام ها یی که به طریق مطمئن ایجاد و نگهداری شده اند از حیث محتویات و امضای مندرج در آن، تعهدات طرفین یا طرفی که تعهد کرده و کلیه اشخاصی که قائم مقام قانونی آنان محسوب می شوند، اجرای مفاد آن و سایر آثار در حکم اسناد معتبر و قابل استناد در مراجع قضائی و حقوقی است.

ماده 15-نسبت به داده پیام مطمئن، سوابق الکترونیکی مطمئن و امضای الکترونیکی مطمئن انکار و تردید مسموع نیست و تنها می توان ادعای جعلیت به داده پیام مزبور وارد و یا ثابت نمود که داده پیام مزبور به جهتی از جهات قانونی از اعتبار افتاده است.

ماده 16-هر داده پیامی که توسط شخص ثالث مطابق با شرایط ماده 11 این قانون ثبت و نگهداری می شود، مقرون به صحت است.

مبحث چهارم- مبادله داده پیام

فصل اول: اعتبار قانونی ارجاع در داده پیام معین شود

الف مورد ارجاع به طور صریح در داده پیام معین شود

ب- مورد ارجاع برای طرف مقابل که به آن تکیه می کند روشن و مشخص باشد

ج- داده پیام موضوع ارجاع مورد قبول طرف باشد

فصل دوم – انتساب داده پیام

ماده 18- در موارد زیر داده پیام منسوب به اصل ساز است

الف- اگر توسط اصل ساز و یا به وسیله شخصی ارسال شده باشد که از جانب اصل ساز مجاز به این کار بوده است.

ب- اگر به وسیله سیستم اطلاعاتی برنامه ریزی شده یا تصدی خودکار از جانب اصل ساز ارسال شود.

ماده 19- داده پیامی که براساس یکی از شروط زیر ارسال می شود مخاطب حق دارد آن را ارسال شده محسوب کرده و مطابق چنین فرضی ارسال شده عمل نماید.

الف- قبلا به وسیله اصل ساز روشی معرفی و یا توافق شده باشد که معلوم کند آیا داده پیام همان است که اصل ساز ارسال کرده است.

ب- داده پیام دریافت شده توسط مخاطب از اقدامات شخصی ناشی شده که رابطه اش با اصل ساز، یا نمایندگان وی باعث شده تا شخص مذکور به روش مورد استفاده اصل ساز دسترسی یافته وداده پیام را به مثابه داده پیام خود بشناسد.

ماده 20-ماده 19 این قانون شامل مواردی نیست که پیام از اصل سازه صادر نشده باشد و یا به طور اشتباه صادر شده باشد.

ماده 21-هر داده پیام یک داده پیام مجزا و مستقل محسوب می گردد مگر آن که معلوم باشد که آن داده پیام نسخه مجددی از داده پیام اولیه است.

فصل سوم- تصدیق دریافت

ماده 22- هرگاه قبل یا به هنگام ارسال داده پیام اصل ساز از مخاطب بخواهد یا توافق کنند که دریافت داده پیام تصدیق شود، اگر به شکل یا روش تصدیق توافق نشده باشد هر نوع ارتباط خودکار یا مکاتبه یا اتخاذ هر نوع تدبیر مناسب از سوی مخاطب که اصل ساز را به نحو معقول از دریافت داده پیام مطمئن کند تصدیق دریافت داده پیام محسوب می گردد.

ماده 23-اگر اصل ساز به طور صریح هرگونه اثر حقوقی داده پیام را مشروط به تصدیق دریافت داده پیام کرده باشد داده پیام ارسال نشده تلقی می شود مگر آن که تصدیق آن دریافت شود.

ماده 24-آمار دریافت داده پیام راجع به محتوای داده پیام صادق نیست.

ماده 25-هنگامی که در تصدیق قید می شود داده پیام مطابق با الزامات فنی استاندارد یا روش مورد توافق طرفین دریافت شده فرض بر این است که آن الزامات رعایت شده اند.

فصل چهارم- زمان و مکان ارسال و دریافت داده پیام

ماده 26-ارسال داده پیام زمانی تحقق می یابد که به یک سیستم اطلاعاتی خارج از کنترل اصل ساز یا قائم مقام وی وارد شود

ماده 27-زمان دریافت داده پیام مطابق شرایط زیر خواهد بود

الف- اگر سیستم اطلاعاتی مخاطب برای دریافت داده پیام معین شده باشد دریافت زمانی محقق می شود که:

1-داده پیام به سیستم اطلاعاتی معین شده وارد شود یا

2- چنان چه داده پیام به سیستم اطلاعاتی مخاطب غیر از سیستمی که منحصرا برای این کار معین شده وارد شود داده پیام بازیافت شود

ب- اگر مخاطب یک سیستم اطلاعاتی برای دریافت معین نکرده باشد دریافت زمانی محقق می شود که داده پیام وارد سیستم اطلاعاتی مخاطب شود

ماده 28- مفاد ماده 27 این قانون بدون توجه به محل استقرار سیستم اطلاعاتی جاری است

ماده 29- اگر محل استقرار سیستم اطلاعاتی با محل استقرار دریافت داده پیام مختلف باشد مطابق قاعده زیر عمل می شود

الف – محل تجاری یا کاری اصل ساز محل ارسال داده پیام است و محل تجاری یا کاری مخاطب محل دریافت داده پیام است مگر آن که خلاف آن توافق شده باشد

ب- اگر اصل ساز بیش از یک محل تجاری یا کاری داشته باشد نزدیکترین محل به اصل معامله، محل تجاری یا کاری خواهد بود در غیر این صورت محل اصلی شرکت محل تجاری یا کاری است.

ج- اگر اصل ساز یا مخاطب فاقد محل تجاری یا کاری باشند، اقامتگاه قانونی آنان ملاک خواهد بود.

ماده 30-آثار حقوقی پس از انتساب، دریافت تصدیق و زمان و مکان ارسال و دریافت داده پیام موضوع فصول دوم تا چهارم مبحث چهارم این قانون و همچنین محتوی داده پیام تابع قواعد عمومی است.

باب دوم – دفاتر خدمات صدور گواهی الکترونیکی

ماده 31-دفاتر خدمات صدور گواهی الکترونیکی واحدهائی هستند که برای ارائه خدمات صدور امضای الکترونیکی در کشور تاسیس می شوند. این خدمات شامل تولید، صدور، ذخیره، ارسال ، تایید ابطال و به روز نگهداری گواهی های اصالت امضای الکترونیکی میباشد.

ماده 32- آیین نامه و ضوابط نظام تاسیس و شرح وظایف این دفاتر توسط سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور و وزارتخانه های بازرگانی، ارتباطات و فناوری اطلاعات، امور اقتصادی و دارایی و دادگستردی  تهیه و به تصویب ه یات وزیران خواهد رسید.

باب سوم – در قواعد مختلف

مبحث اول- حمایت های انحصاری در بستر مبادلات الکترونیکی

فصل اول- حمایت از مصرف کننده

ماده 3- فروشندگان کالا و ارائه دهندگان خدمات بایستی اطلاعات موثر در تصمیم گیری مصرف کنندگان جهت خرید و یا قبول شرایط را از زمان مناسبی قبل از عقد در اختیار مصرف کنندگان قرار هند. حداقل اطلاعات لازم شامل موارد زیر می باشد

الف- مشخصات فنی ویژگی های کاربردی و کالا و یا خدمات

ب- هویت تامین کننده، نام تجاری که تحت ان نام به فعالیت مشغول می باشد و نشانی وی

ج- آدرس پست الکترونیکی، شماره تلفن و یا هر روشی که مشتری در صورت نیاز بایستی از آن طریق با فروشنده ارتباط برقرار کند.

ماده 42- حمایت ]ای این فصل در موارد زیر اجرا نخواهد شد

الف- خدمات مالی که فهرست آن به موجب آیین نامه ای است که در ماده 79 این قانون خواهد آمد.

ب- معاملات راجع به فروش اموال غیر منقول و یا حقوق مالکیت ناشی از اموال غیرمنقول به جز اجاره

ج- خرید از ماشین های فروش مستقیم کالا و خدمات

د- معاملاتی که با استفاده از تلفن عمومی (همگانی) انجام شود.

ه- معاملات راجع به حراجی ها

ماده 43-تامین کننده نباید سکوت مصرف کننده را حمل بر رضایت وی کند

ماده 44-در موارد اختلاف و یا تردید مراجع قضائی رسیدگی خواهند کرد

ماده 45- اجرای حقوق مصرف کننده به موجب این قانون نباید براساس سایر قوانین که حمایت ضعیف تری اعمال می کنند متوقف شود.

ماده 46- استفاده از شروط قراردادی خلاف مقررات این فصل و همچنین اعمال شروط غیرمنصفانه به ضرر مصرف کننده موثر نیست.

ماده 47-در معاملات از راه دور آن بخش از موضوع معامله که به روشی غیر از وسائل ارتباط از راه دور انجام می شود مشمول مقررات این قانون نخواهد بود.

ماده 48- سازمان های قانونی و مدنی حمایت از حقوق مصرف کننده می توانند به عنوان شاکی اقامه دعوی نمایند. ترتیب آن به موجب آیین نامه ای خواهد بود که به پیشنهاد وزارت بازرگانی و تصویب هیات وزیران می باشد.

ماده 49- حقوق مصرف کننده در زمان استفاده از وسایل پرداخت الکترونیکی به موجب قوانین و مقرراتی است که توسط مراجع قانونی ذی ربط تصویب شده و یا خواهد شد.

فصل دوم- در قواعد تبلیغ

ماده 50-تامین کنندگان در تبلیغ کالا و خدمات خود نباید مرتکب فعل یا ترک فعلی شوند که سبب مشتبه شدن و یا فریب مخاطب از حیث کمیت و کیفیت شود.

ماده 51-تامین کنندگانی که برای فروش کالا و خدمات خود تبلیغ می کنند نباید سلامتی افراد را به خطر اندازند.

ماده 52- تامین کننده باید به نحوی تبلیغ کند که مصرف کننده به طور دقیق، صحیح و روشن اطلاعات مربوط به کالا و خدمات را درک کند.

ماده 53-در تبلیغات و بازاریابی باید هویت شخص یا بنگاهی که تبلیغات به نفع اوست روشن و صریح باشد.

ماده 54-تامین کنندگان نباید از خصوصیات ویژه معاملات به روش الکترونیکی جهت مخفی نمودن حقایق مربوط به هویت یا محل کسب خود سو استفاده کنند.

ماده 55-تامین کنندگان باید تمهیداتی را برای مصرف کنندگان در نظر بگیرند تا آنان راجع به دریافت تبلیغات به نشانی پستی و یا پست الکترونیکی خود تصمیم بگیرند.

ماده 56-تامین کنندگان در تبلیغات باید مطابق با رویه حرفه ای عمل نمایند. ضواب آن به موجب آیین نامه ای است که در ماده 79 این قانون خواهد آمد.

ماده 57- تبلیغ و بازاریابی برای کودکان و نوجوانان زیر سن قانونی به موجب آیین نامه ای است که در ماده 79 این قانون خواهد آمد.

فصل سوم – حمایت از داده های پیام های شخصی

ماده 58- ذخیره پردازش و یا توزیع داده پیام های شخصی مبین ریشه های قومی یا نژادی، دیدگاه های عقیدتی، مذهبی، خصوصیات اخلاقی و داده پیام های راجع به وضعیت جسمانی، روانی و یا جنسی اشخاص بدون رضایت صریح آنها به هر عنوان غیرقانونی است

ماده 59- در صورت رضایت شخص موضوع داده پیام نیز به شرط آن که محتوای داده پیام وفق قوانین مصوب مجلس شورای اسلامی باشد ذخیره، پردازش و توزیع پیام های شخصی در بستر مبادلات الکترونیکی باید با لحاظ شرایط زیر صورت پذیرد

الف- اهداف آن مشخص بوده و به طور واضح شرح داده شده باشند.

ب- داده پیام باید تنها به اندازه ضرورت و متناسب با اهدافی که در هنگام جمع آوی برای شخص موضوع داده پیام شرح داده شده جمع آوری گردد و تنها برای اهداف تعیین شده مورد استفاده قرار گیرد.

ج- داده پیام باید صحیح و روزامد باشد.

د- شخص موضوع داده پیام باید به پرونده های رایانه ای حاوی داده پیام های شخصی مربوط به خود دسترسی داشته و بتواند داده پیام ناقص و یا نادرست را محو یا اصلاح کند.

ه- شخص موضوع داده پیام باید بتواند در هر زمان با رعایت ضوابط مربوطه درخواست محو کامل پرونده رایانه ای داده پیام های شخصی مربوط به خود را بنماید.

ماده 60-ذخیره، پردازش و یا توزیع داده پیام های مربوط به سوابق پزشکی و بهداشتی تابع آیین نامه ای است که در ماده 79 این قانون خواهد آمد.

ماده 61- سایر موارد راجع به دسترسی موضوع داده پیام از قبیل استثنائات افشای آن برای اشخاص ثالث، اعتراض فراگردهای ایمنی، نهادهای مسئول دیدبانی و کنترل جریان داده پیام های شخصی به موجب مواد مندرج در باب چهارم این قانون و آیین نامه مربوطه خواهد بود.

مبحث دوم – حفاظت از داده پیام در بستر مبادلات الکترونیکی

فصل اول – حمایت از حقوق مولف در بستر مبادلات الکترونیکی

ماده 62- حق تکثیر، اجرا و توزیع (عرضه و نشر) آثار تحت حمایت قانون حمایت حقوق مولفان مصنفان و هنرمندان مصوب 3/9/1348 و قانون ترجمه و تکثیر کتب و نشریات و آثار صوتی مصوب 26/9/52 و قانون حمایت از حقوق پدید آورندگان نرم افزارهای رایانه ای مصوب 4/10/79 به صورت داده پیام منحصرا در اختیار مولف است کلیه آثار و تالیفاتی که در قالب داده پیام می باشند از جمله اطلاعات نرم افزارها و برنامه های رایانه ای ابزار و روشهای رایانه ای و پایگاه های داده و همچنین حمایت از حقوق مالکیت های فکری در بستر مبادلات الکترونیکی شامل حق اختراع، حق طراحی، حق مولف، حقوق مرتبط با حق مولف، حمایت از پایگاه های داده، حمایت از نقشه مدارهای یکپارچه قطعات الکترونیکی و حمایت از اسرار تجاری، مشمول قوانین مذکور در این ماده و قانون ثبت علائم و اختراعات مصوب 1/4/1310 و آیین نامه اصلاحی اجرای قانون ثبت علائم تجارتی و اختراعات مصوب 14/4/77 خواهد بود منوط بر ان که امور مذکور در آن دو قانون موافق مصوبات مجلس شورای اسلامی باشد.

تبصره 1- حقوق مرتبط با مالکیت ادبی و هنری که پیش از این به عنوان حقوق جانبی مالکیت ادبی و هنری شناخته می شدند شامل حقوق مادی و معنوی برای عناصر دیگری علاوه بر مولف از جمله حقوق هنرمندان مجری آثار، تولید کنندگان صفحات صوتی و تصویری و سازمان ها و موسسات ضبط و پخش می باشند که مشمول قوانین موصب 3/9/48 و 26/9/52 مورد اشاره در این ماده می باشند.

تبصره 2- مدار یکپارچه یک جزء الکترونیکی با نقشه و منطقی خاص است که عملکرد و کارائی آن قابلیت جایگزینی با تعداد بسیار زیادی از اجزاء الکترونیکی متعارف را داراست. طراحی های نقشه جانمائی و منطق این مدارها براساس قانون ثبت علائم و اختراعات مصوب 1/4/1310 و آیین نامه اصلاحی اجرای قانون ثبت علائم تجاری و اختراعات مصوب 14/4/1337 مورد حمایت می باشد.

ماده 63- اعمال وقت تکثیر اجراء و توزیع اثر که جزء لاینفک فراگرد فنی پردازش داده پیام در شبکه ها است از شمول مقرره فوق خارج است.

فصل دوم – حمایت از اسرار تجاری

ماده 64- به منظور حمایت از رقابت های مشروع و عادلانه در بستر مبادلات الکترونیکی، تحصیل غیر قانونی اسرار تجاری و اقتصادی بنگاه ها و موسسات برای خود و یا افشای آن برای اشخاص ثالث در محیط الکترونیکی جرم محسوب و مرتکب به مجازات مقرر در این قانون خواهد رسید.

ماده 65- اسرار تجاری الکترونیکی داده پیام ی است که شامل اطلاعات، فرمول ها، الگوها، نرم افزارها و برنامه ها، ابزار و روش ها، تکنیک ها و فرایند ها، تالیفات منتشر نشده، روش های انجام تجارت داد و ستد، فنون، نقشه ها و فراگردها، اطلاعات مالی، فهرست مشتریان، طرح های تجاری و امثال اینها است. که به طور مستقل دارای ارزش اقتصادی بوده و در دسترس عموم قرار ندارد و تلاش های معقولانه ای برای حفظ و حراست از انها انجام شده است.

 

فصل سوم – حمایت از علائم تجاری

ماده 66- به منظور حمایت از حقوق مصرف کنندگان و تشویق رقابت های مشروع در بستر مبادلات الکترونیکی استفاده از علائم تجاری به صورت نامه دامنه و یا هر نوع نمایش بر خط علائم تجاری که موجب فریب یا مشتبه شدن طرف به اصالت کالا و خدمات شود ممنوع و متخلف به مجازات مقرر در این قانون خواهد رسید.

باب چهارم – جرایم و مجازات ها

مبحث اول- کلاهبرداری کامپیوتری

ماده 67- هر کس در بستر مبادلات الکترونیکی با سوء استفاده و یا استفاده غیرمجاز از داده پیام ها برنامه ها و سیستم های رایانه ای و وسایل ارتباط از راه دور و ارتکاب افعالی نظیر وورد، محو، توقف داده پیام، مداخله در عملکرد برنامه یا سیستم رایانه ای و غیره دیگران را بفریبد و یا سبب گمراهی سیستم های پردازش خودکار و نظایر آن شود و از این طریق برای خود یا دیگری وجوه اموال یا امتیازات مالی تحصیل کند و اموال دیگران را ببرد مجرم محسوب و علاوه بر رد مال به صاحبان اموال به حبس از یک تا سه سال و پرداخت جزای نقدی معادل مال ماخوذه محکوم می شود.

تبصره – شروع به این جرم نیز جرم محسوب و مجازات آن حداقل مجازات مقرر در این ماده می باشد.

مبحث دوم- جعل کامپیوتری

ماده 68- هر کس در بستر مبادلات الکترونیکی، از طریق ورود، تغییر، محو و توقف داده پیام و مداخله در پردازش داده پیام و سیستم های رایانه ای و یا استفاده از وسایل کاربردی سیستم های رمزنگاری تولید امضا مثل کلید اختصاصی بدون مجوز امضا کننده و یا تولید امضای فاقد سابقه ثبت در فهرست دفاتر اسناد الکترونیکی و یاعدم انطباق آن وسایل با نام دارنده در فهرست مزبور و اخذ گواهی مجعول و نظایر آن اقدام به جعل داده پیام های دارای ارزش مالی و اثباتی نماید تا با ارائه ان به مراجع اداری، قضایی، مالی و غیره به عنوان داده پیام های معتبر استفاده نماید جاعل محسوب و به مجازات حبس از یک تا سه سال و پرداخت جزای نقدی به میزان پنجاه میلیون ریال محکوم می شود

مشاورة ارزيابي

مشاورة ارزيابي

بياييد فرض كنيم كه شما علاقه مند هستيد يك تحول سازماني حقيقي بوجود آوريد. شما در جستجوي مشاوره در مورد نحوه طراحي و دستيابي به تحولاتي هستيد كه موجب ناسازگاري‌ها، شكاف‌ها، ناپايداريها و نهايتاً از دست رفتن قابليت اطمينان و اعتباري كه د ر بخش I توصيف شد، نشوند. چگونه اقدام كنيد؟ با نگاه دقيق به اين روش، مشاوره مطرح مي‌شود.در مدل I ، افراد از طريق حمايت، ارزيابي و ايجاد مناسبات به نوشتن يا صحبت كردن مي‌پردازند.آنها كلماتشان را به نحوي بيان مي‌كنند كه شامل پرسش نامه يا آزمون كوچكي، بدون مثال  و نمونه است. روشي كه آنها فعاليت هاي خود را قابل درك مي‌سازند، استفاده از استدلال دفاعي است. به طور ساده‌تر، آنها معتقدند روش صحيحي اتخاذ كرده‌اند و اينكه ادعاي آنها نيازمند آزمون مستقلي نيست. يعني، آنها به بهترين نحو، از طريق استفاده از چيزي كه منطق خود ارجاعي خوانده مي‌شود ارزيابي مي‌شوند.

در راهكار مدل II ، افراد از طريق حمايت، ارزيابي و مناسبت سازي به طرقي صحبت كرده يا مي‌نويسند كه روشن بوده، پرسشنامه را تشويق كرده و به سادگي تست مي‌شوند. آنها معتقدند كه دعاوي آنها صحيح باشد، ولي اين عقيده مي‌تواند و بايد به طور مستقل از منطقي تست شودكه آنها براي خلق ايده‌هايي در مكاف اول استفاده كردند.

من از اين دو مدل وقتي كه كتابها را مي‌خواندم يا گفتگوهاي بخش I را گزارش مي‌كردم، استفاده نمودم. بطور مثال، وقتي كه پيشنهاد كسي را مي‌خواندم، در جستجوي توضيحاتي براي ديدگاههاي آنها بودم و اينكه چگونه مؤلفان پرسشنامه و تست از موقعيت خودشان به عمل مي‌آوردند.

استنباط‌هايي در مورد استفاده اجتماعي از پاسخ دهي دفاعي يا سازنده توسط نويسندگان يا گويندگان داشتم. سپس استنباط‌هايي را مورد آزمايش و سنجش قرار مي‌دادم. در مورد متون مكتوب،  به شكاف‌ها و ناسازگاريهاي موجود به اضافه استدلال وراي تحميل‌هاي خودم، اشاره مي‌كردم. در مورد گفتگوها، استنباط‌هايم را مورد شكاف‌ها و ناسازگاريها از طريق سوال كردن از شركت كنندگان براي تبيين و تست موضوع مورد آزمايش قرار دادم. در اين فصل، قصد  دارم منطق خودم را از طريق نشان دادن اينكه خوانندگان چگونه ممكن است مشاوره و پيشنهادي را كه از مشاورين يا از كتابهاي تجاري و همگاني دريافت مي‌كنند، مورد نقد و سنجش قرار دهند، ارائه داده و شفاف سازي كنم.

بياييد با نقد كتابي كه در اين يكي از عميق ترين كتابها براي تغيير و تحول است، شروع كنيم.

نام اين كتاب اينست:هزينه تغيير : 15 اصل براي مديريت افراد و عملكرد (Smiith , 1996).

پس، انواع سوالاتي كه خواننده ممكن است، به  طور محرمانه در مورد مشاوره ارائه شده، بپرسيد را مطرح خواهم كرد. اول ديدگاههاي مولف را بيان مي‌كنم. پس يك سري سوالات بر اساس تئوري دورنماي فعاليت مذكور فوق مطرح خواهم كرد كه توصيه مي‌كنم وقتي كه پيشنهادي را مي‌شنويد يا مي‌خوانيد از  خودتان بپرسيد. اين نكات را «گفتگوي محرمانه» ناميده.

در هزينه تغيير، اسميت پيشنهاد مي‌كند.

پيشنهادات مؤلف : رهبري مؤثر بر اساس جرأت براي تغيير در زندگي است. حيات بخشيدن به تغيير و تحول تنها زمينه قابل اطميناني است كه روي آن مي‌توانيد بايستيد و به رهبري و هدايت افراد از طريق تغيير و تحول مبتني بر آزادي عمل تبديل بپردازيد.

نكات محرمانه : من فكر مي‌كنم و بنابراين همكارانم. هم فكر مي‌كنند كه ما قادريم از خودمان جرأت به خرج دهيم  ولي مفهوم شجاعت و جرأت چيست؟ چگونه پي خواهيم برد كه قادريم نسبت به پبشنهادات ارائه شده با جرأت عمل كنيم؟

به خاطر داشته باشيد كه جرأت، صداقت، استقامت و نگراني، بسته به اينكه در ارتباط با مدل I يا مدل II استفاده مي‌شوند، نيازمند اقدامات آزادانه و اختياري مختلفي هستند. اسميت چه نوع موردي را پيشنهاد مي‌كند؟

از فصل1 به خاطر داشته باشيد كه بسياري از رهبران واقعي تغيير و تحول از خودشان تعريف كرده‌اند و توسط مؤلفين به عنوان افراد عمل گراي شجاعي توصيف شده‌اند. همچنان آنها نتايجي  در برداشتند كه داراي نتايج يا تأثير خلاف انتظار بود و اين كار را بدون آگاهي از اينكه چه نتايجي دارد، انجام مي‌دادند.

ـ پيشنهادات مؤلف: من جرأت خيلي بيشتري براي رهبري افراد از طريق تحول اساسي نياز دارم.

نكات محرمانه : اگر ندارم معني جرأت چيست، چگونه خواهم دانست كه آنرا به چه نحوي ايجاد كرده يا افزايش دهم. اسميت، تحول اساسي  را به صورت تغيير تبديلي و ناپيوسته تعريف مي‌كند و نه تغيير و تحول عادي و روتنين.

مؤلف به من نمي‌كند چگونه رفتار كنم يا بطور به ديگران آموزش دهم كه به منظور ايجاد چنين تغييراتي چگونه رفتار كند.  چه رفتارهاي واقعي را او پيشنهاد مي‌كند؟ چگونه به ارزيابي شايستگي و كارآمدي همكارانم و به هدايت خودمان يا ديگران مبادرت بورزم؟

پيشنهادات مؤلف : اعمال و اجراي تغيير مبتني بر آزادي عمل به مهارتهاي جديد نياز دارم. روزهاي زيادي سپري مي‌شود تا عمل گرايان بتوانند به رهبري تحول از طريق  وابستگي به صلاحيت مراتبي سنتي بپردازند.

گفتگوي محرمانه : ظاهراً، مدل I (صلاحيت يكجانبه) خارج از بحث ماست. پيشنهادي چيست؟

آيا اين روش سازگار با مدل II است؟ اين پيشنهاد با مدل II سازگار است زيرا ممكن است مؤثرتري باشد. هر چند، قادر نيستم مشخص كنم كه رفتارهاي واقعي كه او توصيه مي‌كند کدامند.

پيشنهادات مؤلف : مبارزه كنيد، ديدگاه داشته باشيد، روي مشاركت تأكيد كنيد، از تيم استفاده كنيد، ايده‌هاي جديد را تشويق كنيد، اينها  همگي پيشنهادات سهمي هستند. در كتاب اسميت داستان Dan Holloway يعني مديري در شركت نيروي برق و گاز جنوب غربي را نقل مي‌كند كه يك سري فعاليتهاي تغيير و تحولي خلاقانه و بديع را به مبارزه و چالش مي‌طلبد. ولو اينكه Dan به طور منظم، ديدگاه CED ستوده، صلاحيت تصميم گيري را دارد و تيم‌هايي را  براي مطالعه و بررسي موضوعات مهم بوجود آورده است، باز هم Dan موفق نبود. او اين موفقيت رسيد كه عده زيادي از مديران وي فاقد خلاقيت شخصي  بوده و در جستجوي امنيت رضايتمندي صعودي وي هستند. Dan گزارش نمود كه براي تبديل اشتياق اوليه از برنامه تحول به نتايجي كه پايدار باشند، شكست خورده است. عده زيادي از افراد او را تنها گذاشته.

نكات محرمانه : اين يادآور پيامدهاي برنامه‌هاي تحول توصيف شده در فصل 2 است كه متمايل به ايجاد عملكرد داخلي بودند كه همچنان از روشهايي بهره مي‌بردند كه درواقع فقط عملكرد خارجي را تشويق مي‌كردند.

و در حاليكه خطا به نظر آشنا مي‌رسيد، مؤلف گفتگوهاي حقيقي را توصيف نمي‌كند كهDan در حاليكه مبارزه مي‌كرد، در آن مهارت داشت، بدون اين شواهد، من و همكارانم چگونه بفهميم كه در حال تكرار همان خطا ها هستيم يا نه؟

Dan در حال ايجاد گروههايي از نسبتها و ارزيابي‌ها از همکارانش است.  انها فاقد ابتکار هستند و استقامت براي تعميمات سخت ندارند. در ضمن او معتقداست که کارکنان در رئوسل امور در هر لحظه در وهلة اول مشغول نبرد با وي هستند.

هنوز هم وقتي امسيت، داستان Dan را بازگويي مي‌کند، براي من امکان‌پذير  نيست بفهمم که در چه صورت او بايد تلاش مي‌کرد بهتست اعتبار سنجي مفروضاتش بپردازد. درواقع، همانطور که اهميت داستان را مي‌گويد، Dan درگير پژوهش مستقيم در مورد مسائل خاصي که او را آزار مي‌داد، نشد، و اهميت نيزآشکارا توصيه نمي‌کند. که Dan به تست بپردازد.

– پيشنهادات مولف: دررابطه با رفتارهاي نمفي به روش غير متفاوتي مثل پرسيدن سوالات، از اين قبيل، «آيا در اين مورد فکر کرده‌ايد» يا «آيا در مورد آن صحبت کرده‌ايد؟»

– نکات محرمانه: چگونه شخص مي‌داند که چه وقت  اين سوالات، به صورت غير قضاوتي و چه وقت به صورت اشارات غير مستقيم براي کاري که انجام مي‌شود ونحوه انجام  ان، ديده مي‌شوند؟ چگونه وقتي که زير بناي انجلم کاري کاملاً حدسي (قضاوتي) است،  شخص به صورت غير حدسي (غير قضاوتي) عمل کند. (يعني رفتار منفي زيردستان).

– پيشنهادات مولف: «براي خودتان همان کاري را بکنيد که مي‌خواهيد ديگران براي خودشان انجام دهند.»

– نکات محرمانه: در صورتي که افراد قادر به عملکرد سازگار با چيزي که حامي آن هستند، نباشند، چگونه اين پيشنهاد را اجرا کنند؟ به علاوه، اگر تمامي گروهها از ناسازگاريهايي که بوجود مي‌آورند، ناآگاه باشند، ولي از ناسازگاري‌هايي که ديگران بوجود مي‌آورند با خبر باشند. چگونه مي‌توانند اين مانع را برطرف کنند؟ به ويژه، اگر آنها گفتگوهاي خود را سانسور کنند و طوري عمل کنند که گويي در حال سانسور آن نيستند.

-پيشنهادات مولف: آنها (رهبران) بايد انتخاب کنند که کدام نتايج عملکرد را دنبال کنند، آنها بايد اهداف کلي را توضيح دهند، آ«ها بايد متريک‌هايي را بوجود آورند، آنها بايد جوايي اين باشند که افراد نيازهاي عملکردي را برآورده سازند.

-نکات محرمانه: مولف معتقد  است که چه رفتار خاصي او را به پيشنهاد ارتش خواهد رساند؟  آيا پيشنهاد وي را هکار سلسله مراتبي بالا-پايين سازگار  است؟ و آيا از همان راهکارهايي نيست او پيشنهاد مي‌کند خارج از مصرف (تاريخ گذشته) و غير موثر است؟

چالش با متخصصين تغيير و تحول (CPS)

البته همه پيشنهادت از کتابها نيست، بسياري از شرکتها متخصصين تحول را يا به عنوان مشاور، يا به عنوان پرسنل استخدامي به خدمت مي‌گيرند، بياييد براي  لحظه‌اي فرض کنيم که چندين متخصص تحول ارشد در شرکت شما به شما مي‌گويند که پيشرفتن اوليه‌اي که داشته‌اند کند شده است. متخصصين تحول نگران اين هستند که مديران خط توليد در حال شروع دور کردن خود از اهداف اصلي برنامه باشند. با تائيد بر نتايج قابل اندازه‌گيري عملکرد، با توليدعملکرد داخلي حقيقي، و يادگيري سازماني، متخصصين تحول استدلال مي‌کنند که مديران خط به طور فزاينده‌اي روي «اعداد» تمرکز دارند و فاکتورهاي انساني که هر کس قبول دارد در ابتداي کار اهميت دارند، را ناديده مي‌گيرند.

به عنوان مدير در اين موسسه، شما به دقت به متخصصين تحول گوش فرا مي‌دهيد مي‌فهميد که به داده‌هاي بيشتري براي درک صحيح از وضعيت نياز داريد، بنابراين درصدد نشست مشترکي به CP ها ومديران خط بر مي‌آييد.

قبل از اينکه بخواهيد با CPها براي نوشتن اوله ملاقات کنيد. اوله به توصيف رويدادي مي‌پردازد. که مسائل و مشکلاتشان را نشانمي‌دهد و اينکه چگونه تلاش مي‌کنند تا با مديران خط برخوردکنند. در ضمن، تصور کگنيد که اين اوله به يک دليل تنزل مي‌يابند.کولاژ (اتصال) استراژي‌هايي که CPها گفتند استفاده مي‌کنند. شما ممکن است به ظاهر داشته بايد که اين همان سناريويي است که به ما اجازه داد Tom  را خلق کنيم، متخصصص تحولي که کاري داشت که قبلاً به طور مفصل مطرح شده بود. مثلا در اين مورد، مرحله بعدي ملاقات با cpها و استفاده از مورد به عنوان  عاملي براي بحث است. بيايد فرض کنيم که گفتگو در  اي مورد مشابه با گفتگو با CPهايي است که در فصل 4 معرفي شدند. من مي‌خواهم بازديد دوباره‌اي کنم که گفتگو براي توصيف نکات محرمانه‌اي که درحال مشاوره با CPها داشتم به Tom ارائه شده باشند. در انجام اين کار، تلاش خواهم کرد روشي را مدلسازي کنم که شان دهد مديريت ارشد به هداثت پژوهشي در مورد شايستگي CPها و از بخشي طرحهاي آ«ها براي تحول سازماني مي‌پردازد.

– مشاوره CPها: CP1 پيشنهاد مي‌کند که کليه براي Tom «عکس العمل نيست، ولي مي‌تواند انفعالي باشد» CP2 اشاره مي‌کند که Tom بايد «نوع خاصي از گفتگو را توسعه دهد، مفهوم واقعي از چيزي که موضوعات حياتي براي مشتري محسوب مي‌شود.» CP3 در توافق با وي است و اضافه مي‌کند که Tom بايد به مشتريان کمک کند احساس سردرگمي نکنند.

-نکات محرمانه: پيشنهاد آ«ها خلاصه است و از لحاظ نتايج نهايي ماهرانه است مثل اينکه انفعالي‌تر است ولي مشخص نمي‌کند Tom ممکن است براي خلق اين نتايج چه بگويد. من اطلاعات جديدي بدست آوردم، به جاي درخواست از CPS براي پيشنهادي که براي Tom مي‌دهند، راه‌حلي که فقط واکنش‌هاي مشابهي دربردارد، وضعيتي را بوجود مي‌آوريم که درآن متخصصين تحول از پيشنهاد خودشان با مديران خود استفاده کنند. براي خلق  اين وضعيت، نقش مديران خط را بازي خواهم کرد واز آنها مي‌خواهيم به طور مستقيم و من مشاوره بدهدف دوباره با خلق سناريويي که در فصل 4 ارائه دادم. به خاطر داشته باشيد که اين پيش‌فرض متخصص تحول است که به منظور پيشرفت کار، مدير خط بايد مشکل را حس کند. هرچند، مدير خط آشکار ساخت که نه مشکلي را خس کردهو نه نااميدي را .

اين  امر در صورتي که تئوري تحول استفاده مي‌شد، به تشخيص آنها مربوط مي‌گشت که مدير خط، مشکل اصلي است، و موضوع اين نيست که مدير خط چه گفته است. اين  امر به طور فزاينده‌اي مرا به عنوان نقشي که براي مدير خط بازي کرد، غمگين نمود. در عوض، فکر نمي‌کردم که هر مدير خطي در اين وضعيت درک کند.

هر چند CP ها معتقدند که تشال مدير از طريق کوشش بسيار و نااميدي حاصل شده است. واکنش مدير خط اين بود که بزرگترين نااميدي گفتگو ومشاوره CPاست. بياييد گفتگوي فعل يا را بررسي کنيم.

 CPS : اول، با پرسيدن اين سوال که در اين لحظه چه چيزي واقعاً در ذهن شماست. شروع مي‌کنيم. چه چيزي شما را بيدار نگه‌ مي‌دارد؟

-مدير خط (LM): به تو مي‌گويم، مي خواهم مطمئن شوم که فزاينده‌ها انجام شده‌اند، زيرا اين روش ارزيابي من است. من مدير صادقي هستم. يعني مديري که اعداد را به ويژه اعدادي که مورد نظر من باشد را توليدمي‌کند.

CP6: من به اين روش صحبت نمي‌کنم.

]دخالت کننده: خوب، چه پاسخي خواهيد داد؟[

CP6: مي‌پرسم، چه چيزهاي ديگري در ذهن او وجود دارد.

LM: من شگفت زده هستم، شما از من مي‌پرسيد، چه چيزي در ذهن من است من مي‌گويم. آيا به من گوش مي‌دهيد.

CP6: فکر مي‌کنم که سعي دارم بفهمم چطور اين ايده ها به ذهن شما خطور مي‌کند. مي‌خواهم بفهمم را اين چيز در ذهن شما است.

LM: من بيشتر تعجب مي‌کنم (مي‌دانم که شفاف سازي کردم). من سعي دارم مدير خلاقي باشم بنابراين، قصد دارم طبق اهدافي که کمک کرده‌ام تنظيم شوند، به توليد محصول بپردازم.

CP6: درمور چه نوع اهدافي صحبت مي‌کنيد؟

LM: مي‌دانيد، توليد کيفيت، Z,Y,X تائيد اين امر.

CP7 : اين تنظمي کورکورانه است چيزي که سعي دارم بفهمم اينست که چه اهدافي در اين لحظه مد نظر است؟

LM: ايده نااميد کننده در ذهن شماست، نه من، من کاملاً خوشحالم که چيزي را انجام مي‌دهم که مي‌خواهم. احساس ؟؟ نمي‌کنم. در واقع، اگر بگذاريد به کارم برسم، بهتر است.

در اين لحظه، شنيدن اين گفتگو مي‌توانست باعث نگراني باشد. به طور مثل مي‌توانست شروع کند بفهمدئ که سخن سنجي برنامه تحول توسط CPها زماني رها شد که آنها شروع ترديد در مورد تجزيه خط کردند. مدير خط بايد از خودش بپرسد. تا چه اندازه‌اي اين امر در هر تست آموزشي و در هر نشست تجاري رخ مي‌دهد که در آن CPها به عنوان تسهيل‌کنندگان امور عمل مي‌کنند وآيا اين مي‌توانست عاملي براي دور شدن مديران خط باشد؟

همانطور که پرسيدم CPها به طوري به بررسي مسئوليت شخصي خودشان در خلق بسياري ازمسائلي مي‌پردازند. که در آغاز شخص کرده‌اند، که برخي شروع به جمع‌آوري مجدد آن در طي نشست برنامه‌ريزي اوليه پرداختند. هر چند، در مورد مثبت بودن و «همکاري» آنها خود را از مسئله دور کردند و با دور شدن خود را پوشش دادند. مديران خط نيز خودشان را دور کردند ولي نتوانستند روي اين امر سرپوش بگذارند.

CPها به طور مسئله مهم اشاره کردند. اول، وقتي  که اندرکنش‌ها تهديد کننده‌ مي‌شوند، آنها با خودشان در الگوي مدل I به بحث پرداختند، با استفاده از مدل I نکات اجتماعي وبنابراين تقويت روال دفاعي سازماني موجود شکل مي‌گيرد. دوم اينکه، CPها تئوري خاصي نداشتند که بين تعهد داخلي  و خارجي تمايزي ايجاد کنند و بنابراين براي خلق هيچکدام برنامه‌اي نداشتند.CPها به دنبال تعهد داخلي بودند ولي سازگار با تعهد خارجي عمل مي‌کردند. اين فاقد تمرکز روي فاکتورهاي علتي است که شکافها، ناسازگاريها و به تدريج دور شدن از برنامه‌هاي تحول را بوجود مي‌آورد.

– بازبيني نمايشنامه

وراي نقد پيشنهاد که ديگران ارائه داده اند، قصد دارم نشان دهم که چگونه مدير اجرايي ارشد مي‌تواند از تئوري دور نماي عملکرد براي کمک به گزارشهاي فوري خود در شروع براي کاهش اقدامات زيان‌آور بهره بگيرد. در فصل 2، مورد دفتر اطلاعات رئيس (CIO) و گزار ش ست فوري وي را شرح دادم. گروه با مديران خط از طريق ايجاد روابط بين بخشي برنده-بازنده ارتباط دارند.

CTO تلاش  می کرد به آنها کمک کند ببینید که خود را با موفقیت اندکی سرگرم می کنند. من باید نشان دهم که چگونه CTO ممکن است اندیشه های محرمانه را به منظور کاهش  دفاع سازمانی، بین گروهی و بین افراد در این مورد تغییر دهد.

CTO  باید بفهمد که باید بیان متفاوتی ارائه دهد. باید با هدف ایجاد موضوعات شفاف تر و سنجش مفروضات، ارزیابی ها و مناسبات مرتبط با آنها اقدام کند. وقتی CTO از زیردست خود شنید که مدیران خط «نمی دانند چه می خواهند» گفتگوی زیر را بادی انجام داد.

«این افراد در حال انجام ارزیابی ها و مناسباتی در مورد نیّت ها و مقاصد خط به دست ارائه هر گونه داده هایی هستند که من (یا هر کس دیگری) بتوانم برای شکل گیری آنی در ذهن خودم در هر اعتبار ادعایی آنها استفاده کنم.»

من باید از آنها بخواهم داده هایی ارائه دهند که ادعایشان را نشان دهد. من یاد گرفته از آنها نپرسم «چرا»، آنها کاری را انجام می دهند باور دارند، زیرا این امر توضیحات تئوری را فعال می سازد که شاید خود اجرایی باشد. وقتی زیردستان می گویند که «آنها چه می گویند یا چه کاری می کنند که به این نتیجه گیری توسط شما می انجامد که آنها نمی دانند چه می خواهند؟»

 اگر  یک  سؤال به درستی پاسخ داده شود، CTO می تواند قضاوت کند که آیا مدیران خط ناسازگار  عمل می کنند. اگر آنها در قضاوت خود بتوانند این ارزیابی ها را به منظور شروع تحول اقدامات مدیران خط ارتباط ایجاد کنند: بیایید مثالی را از گفتگو CTO با زیردستانش در نظر گیریم.

وقتی زیردستان می گویند که خط به آنها اعتماد ندارد یا واقعا برای آنها مناسب نیست، CTO چه می تواند بگوید،«آیا شما مفروضات خود را در مورد دیدگاه های ما تست کرده اید؟ در این صورت، به خط چه می خواستید بگویید؟ در غیر این صورت، چه چیزی شما را به  عدم انجام این کار منجر می سازد؟» اگر CTO این سؤالات را بپرسد، زیردستان ممکن است بگویند«شوخی
می کنید؟» این فاجعه بار است. آنها یا می خندند یا ناراحت می شوند، واکنش آنها پاسخ دیگری در مورد مدیر خط است. به همین صورت، این باید با استفاده از منطقی تست شود که متفاوت از منطق استفاده شده توسط خود متخصصین تکنولوژی اطلاعات است. اگر همه CTO سؤالات عجیبی بشنود، می تواند چیزی بگوید: «وقتی من می خواهم اعتبار اقدامات شما را در مورد خط تست کنم، به مجموعه دیگری از اقدامات تست نشده می رسم. من
نمی توانم نمایند مؤثر دیدگاههای خود با مدیر خط باشم آن هم در صورتی  که جلسات خوبی در مورد اعلان های تست نشده داشتم». اگر CTO چیزی را که او معتقد است نادرست باشد یا نتایج خود رأیانه داشته باشد، می توانست بپرسد:

«اگر این درست باشد که کاربران مشکل داشته باشند، چون آنها برنامه ای ندارند و نیازهای دقیقه آخر را طرح می کنند، و اگر ا ین نیز درست باشد که آنها در حال انجام این کار برای سالها بوده اند اگر ما منابع را افزایش دهیم، این رفتاری را که ما جالب یافتیم تقویت نمی کند؟».

یا «شما به من می گویید که مشتریان ما انعطاف ناپذیر و غیرحالند. این ممکن است درست باشد، ولی از کجا می دانید؟ تنها پاسخی که من وقتی از شما این سؤال را بپرسم مطرح می شود اینست که شما بگویید آنها…(با مثالهایی از چیزی که زیردستان گفته اند دیده می شوند). من می خواهم این مناسبات و ارزیابی ها به طریقی تست شوند که مستقل از استدلال شما باشد. در غیر این صورت، می توانم خودم را در وضعیت یک حامل غیرمنتقد از IT قرار دهم».

یا:

«من نمی توانم همراه با استدلال علتی شما، یا ذهن شما باشم آن هم وقتی که اعتبار آن به طور مستقل از دیدگاههای شما، تجربیات و منطق شما تست نشده است».

CTO می توانست، اقدامات خاصی را ذکر کنند که نحوه خلق بسیاری از نتایج را توسط زیردستان وی نشان می دهند. او ممکن است بگوید:

شما گفتید که مشتریان ما انعطاف ناپذیر و غیرحالند. شما این رفتار را دوست ندارید و از آن به عنوان مدرکی استفاده کنید که مسائل قابل اصلاح نیستند. شما ممکن است راست بگوئید، ولی از کسی نمی شنوید که استدلالی بیاورد که قابل تست باشد. چه بسا من سعی کرده ام پیشنهاداتی ارائه دهم،پاسخ هایی که من از شما می شنوم شامل اینست«موفق باشید، و «به ما اعتماد کنید، کاربران ما تأثیرپذیر نیستند». برای من مشکل است که به تشخیص شما اعتماد کنم. اگر در جهت مدیران خط اقدام می کنید، این راه به سوی عملکرد من است. من می توانم ببینم چگونه آنها در چشمان شما تأثیرناپذیر می شوند. ولی من می توانم نشان دهم که آنها ممکن است به نتیجه مشابهی در مورد شما برسند.

و

این مرا به نتیجه گیری می رساند. شما ممکن است دستاورد مرا بی تأثیر بدانید. من می خواهم گفتگوهایی وضع کنم که نیازمند فاصله دادن من از مسئولیت پذیری من یا شما برای مسائلی که ما تجربه می کنیم، نیست. من
می خواهم کشف کنم در حال گفتن یا انجام چه کاری هستید که تأثیرپذیر نباشد.

عاملان باید روی کاهش ناسازگاریها، بستن شکافها و سطحی کردن نگرانی ها تمرکز کنند. بطور مثال: بیشتر مشاوره، چکیده است و تئوری مورد استفاده را که برای انجام آن لازم است، مشخص نمی کند. این یعنی اینکه بشر در شکاف درک با مدل I خواهد افتاد عده ای ممکن است مدل TI را بخواهند، ولی از شکافها ناآگاه خواهند بود. ما دیده ایم که گفتگوی مدل TI امکانپذیر است، به موضوع و بسیار توأم با فقط مسئولیت افراد برای ایجاد گفتگو است که یادگیری دوطرفه را افزایش می دهد.

عملکرد به این صورت در عوض
1- نشانه های درخواست ارزیابی ها و مناسبات، و تست های بخش اعتبار آنها. 1- قضاوت بازیگران (متخصصین تکنولوژی اطلاعات، مدیران خط و CTO) به عنوان دفاع، خط و غیر متدل.
2- نشانه های درخواست و تست ها. سپس در مورد نحوه اقدام مدیران خط در پاسخ به این تلاشها برای تست درخواست می شود. اگر تلاشی برای تست صورت نگیرد، دلیل این امر چیست؟ 2- قضاوت بازیگران به عنوان ساده لوح، توجیه کننده یا بچّه نُنُرها.
3- نحوه شکافها و ناسازگاریها را در فرآیند استدلال عامل در صورت عدم تشخیص نشان دهید که احتمالا نتیجه معکوس می دهد. 3- قضاوت بازیگران (مثل متخصصین تکنولوژی اطلاعات) به عنوان غیرواقعی گرا، نامناسب، خودمحور.
4- ارزیابی ها و مناسبات خود را در مورد اقدامات ضد سازنده بیان کنید، نشان دهید و تست کردن را تشویق کنید. 4- با اعمال ارزیابی های دقیق در مورد اثر بخشی آنها.