تعارض سازماني تعريف، مباني، انواع و مديريت تعارض

تعارض سازماني تعريف، مباني، انواع و مديريت تعارض

 

چكيده

اين مقاله مفهوم تعارض را شرح داده و تعارض را تعريف مي‌كند. جايگاه تعارض در مديريت و سازمان را مورد بررسي قرار مي‌دهد. انواع تعارضات سازماني را برشمرده و آنها را تقسيم‌بندي مي‌كند. نظريه‌ها و رويكردهاي مختلف درباره تعارض سازماني را شرح مي‌دهد. به منشأ تعارضات سازماني اشاره مي‌كند و در پايان به مبحث مديريت تعارض و استراتژي‌هاي آن مي‌پردازد.

منبع : روزنامه همشهري،‌ شنبه 28 خرداد 1384، سال سيزدهم، شماره 3725، صفحه 10

كليدواژه : تعارض سازماني؛ تعارضات سازماني؛ مديريت تعارض؛‌استراتژي ايجاد تعارض

1- مقدمه

تعارض پديده‌اي است كه آثار مثبت و منفي روي عملكرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحيح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاي سطح سلامتي سازمان مي‌گردد و استفاده غير مؤثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان مي‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهيت آن و همچنين علل خلق كننده و كسب مهارت در اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان يكي از مهمترين مهارت‌هاي مديريت به شمار مي‌آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمان‌ها نقش ارزنده‌اي دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق مي‌شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي‌سازند و در نهايت به مديريت كمك مي‌كنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد.

در اين مقاله سعي نگارنده بر آن است تا مفهوم تعارض، ديدگاه‌هاي سنتي، روابط انساني و تعاملي و انواع تعارض را تبيين و به مديران سازمان‌ها كمك كند تا با مهارت‌هاي مديريت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به كار گيرند.

2- مفهوم تعارض

در فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم خلاف كردن و اختلاف داشتن معني شده است. رابينز در تعريفي مي‌گويد: «تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي‌كوشد تا به گونه‌اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد». وي توضيح مي‌دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي (Perception)، مخالفت(Opposition)، كميابي (Scarcity) و بازدارندگي (Blockage) نشاندهنده ماهيت تعارض هستند. ساير وجوه مشترك تعريف‌هاي واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگري و آشوب است.

3- جايگاه تعارض در مديريت

بنابر آنچه كه گذشت نتيجه مي‌گيريم آنچه كه تعارض را ايجاد مي‌كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن آن نظريات است. درك نظرات مختلف به مديران كمك مي‌كند تا شيوه مناسبي را براي حل تعارض انتخاب كنند. با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سالهاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد. نخستين ديدگاه اعتقاد دارد كه بايد از تعارض دوري جست چرا كه كاركردهاي زيانباري در درون سازمان خواهد داشت، به اين ديدگاه نظريه سنتي تعارض(تئوري يگانگي) مي‌گويند.

دومين ديدگاه، نظريه روابط انساني است كه تعارض را امري طبيعي مي‌داند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت، ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي كمك به عملكرد سازمان ايجاد مي‌كند.

و سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است كه تعارض نه تنها مي‌تواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه همچنين يك ضرورت بديهي براي فعاليت‌هاي سازماني به شمار مي‌آيد كه به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض مي‌گويند.

3-1- نظريه سنتي

بر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم مي‌داند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نمي‌رفت و اگر چنين مي‌شد، آن را يك ضد ارزش تلقي مي‌كردند و خود به خود از سيستم خارج مي‌شد. در اين نظريه، تعارض يك عنصر بد و ناخوشايند است و هميشه اثر منفي روي سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هايي چون ويران‌سازي، تعدد، تخريب و بي‌نظمي مترادف مي‌داند و چون زيان آور هستند، لذا بايد از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.

3-2- نظريه روابط انساني

اين نظريه تعارض را يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها مي‌داند كه با موجوديت آن در سازمان موافق است. همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي‌بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.

3-3- نظريه تعامل

در حال حاضر تئوري تعارض حول محور ديدگاهي مي‌چرخد كه آن را مكتب تعامل مي‌نامند. اگرچه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت ولي در مكتب تعامل بدين سبب پديده تعارض مورد تأييد قرار مي‌گيرند كه يك گروه هماهنگ، آرام و بي دغدغه، مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد، يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد.

نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض اين است كه اين پديده مديران سازمان‌ها را وادار مي‌كند كه در حفظ سطحي معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

4- تقسيم بندي تعارضات سازماني

4-1- تعارض بر حسب طرف‌هاي تعارض

نوعي از دسته بندي تعارض، بر اساس طرف‌هاي تعارض در سازمان مي‌باشد. بر اين اساس شش نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده مي‌شود:

  • تعارض درون فردي
  • تعارض ميان افراد
  • تعارض درون گروهي
  • تعارض ميان گروهي
  • تعارض ميان سازمانها
  • تعارض ميان اشخاص و گروه‌ها

4-2- تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

يك شكل ديگري از تعارض كه در ميان اشكال مختلف تعارض از عموميت بيشتري برخوردار است خود به دو دسته تقسيم مي‌شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظريه تعاملي بر اين فرض استوار نيست كه همه تعارض‌ها خوب هستند، بلكه بعضي از آنها از هدف‌هاي سازماني پشتيباني مي‌كنند، كه به اين نوع تعارضات، تعارض سازنده مي‌گويند و برخي ديگر مانع تحقق اهداف سازماني مي‌شوند و حالت غيرسازنده‌اي دارند كه به اين نوع از تعارضات، تعارض مخرب مي‌گويند.

هيچ سطحي از تعارض نمي‌تواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتي و تحقق هدف‌هاي سازماني شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولي ممكن است در سازمان ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است.

با به كارگيري مفهوم مديريت تعارض، ماهيت و كاربرد تعارض در سازمان بيش از پيش روشن مي‌شود كه مديريت تعارض از يك سو به معني به حداقل رساندن قدرت تخريبي تعارض است و از سوي ديگر تعارض را به صورت يك پديده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل مي‌سازد.

در موارد زير تعارض مي‌تواند سازنده باشد:

  • هنگامي كه بتواند كيفيت تصميمات را بهبود بخشد
  • زماني كه موجب ابتكار عمل و نوآوري و خلاقيت شود
  • هنگامي كه مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر گردد
  • هنگامي كه بتواند جو و محيط سيستم داوري و پديده تحول را تقويت كند.

5- ارزيابي منشأ تعارضات سازماني

منشأ تعارض را ارزيابي كنيد. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمي‌آيند، بلكه عواملي سبب آنها شده است. براي اين كه بهتر بتواند شيوه برخورد با تعارض را انتخاب كنيد، نخست بايد بدانيد كه منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بيان ديگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعيين كنيد.

استيفن رابينز بر اساس يافته‌هاي تحقيق، دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است:

  • اختلاف‌هاي شخصي(تفاوت‌هاي فردي): اولين منشأ تعارض، تفاوت‌هاي فردي يا اختلاف‌هاي شخصي است. تعارض مي‌تواند ناشي از خصوصيات رفتاري، اخلاقي و نظام‌هاي مورد ارزش افراد باشد. عواملي از قبيل: تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت يك شخصيت بي‌همتا با مجموعه ارزش‌هاي ويژه، از ديگري متمايز مي‌سازد. عدم درك اين خصوصيات يا به عبارت بهتر عدم درك اين تفاوت‌هاي فردي اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌هاي منفي را ايجاد كند، ممكن است عده‌اي را از سوي ديگران به عنوان افرادي غير قابل‌اعتماد، عجيب، رياكار و فرصت طلب به حساب آورد و همين ديدگاه موجب كشمكش و تعارض مي‌شود.
  • اختلاف‌هاي ساختاري: اختلاف‌هاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان مي‌شود و زماني به وجود مي‌آيد كه روي اهداف سازماني، شقوق تصميم‌گيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش‌ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض در سازمان مي‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازماني هدف‌هاي ناسازگاري را انتخاب كند. كاركنان نمي‌دانند در كدام جهت يا هدف گام بردارند.
  • اختلاف‌هاي ارتباطي: اختلاف‌هاي ارتباطي، عدم توافق‌هايي هستند كه از پيچيدگي‌هاي علم معاني، عدم درك پيام و اختلاف در مجاري ارتباطي ناشي شده است. معمولاً تعارض‌هاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارض‌هاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطه‌اي مؤثر و صميمي نباشد.

6- مديريت تعارض

از انتخاب هايتان آگاهي داشته باشيد! مدير از چه ابزار يا فنوني براي حل تعارض استفاده كند؟ و زماني كه تعارض زياد است چگونه مي‌‌تواند آن را كاهش دهد؟ مديران ضرورتاً راه حل‌هاي ذيل را مي‌توانند داشته باشند:

  • استراتژي اجتناب
  • تقويت مشتركات كاركنان
  • استفاده از قدرت(اجبار)
  • به كارگيري استراتژي سازش(نرمي)
  • به وجود آوردن زمينه مشاركت
  • مصالحه
  • تدوين و طراحي دستورالعمل‌هاي وحدت آفرين
  • گذشت(ايثار)
  • توزيع عادلانه امكانات سازماني
  • تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد
  • گردش شغلي
  • اعتماد و احترام متقابل
  • استفاده از نظام پيشنهادات
  • شفاف كردن ارتباطات سازماني
  • تغيير روابط سازماني
  • آموزش كاركنان

7- استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان

  • فرهنگ سازماني را تغيير دهيد
    اولين گام در انگيزش تعارض (يا ايجاد تعارض سازنده)، انتقال اين پيام به زيردستان است كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار مي‌گيرد». اگر اين فرهنگ ايجاد شود كه افراد مي‌توانند عقايد و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند مديريت سازمان مي‌تواند، افكار جديد را شناسايي و در تصميم‌گيري‌هاي خود به كار برد. چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت‌ها و در نتيجه نوآوري مي‌شود. اين فرهنگ را مي‌توان از طريق ترفيعات، افزايش حقوق، پاداش‌ها و ديگر مكانيزم‌هاي مثبت، تقويت و توسعه داد.
  • از افراد بيرون از سازمان استفاده كنيد
    يكي ديگر از راهكارهاي ايجاد تعارض سازنده در سازمان يا قسمتي از آن، استفاده از افراد بيرون از سازمان است كه سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارهايشان و يا روش مديريتي‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. وليكن خيلي از شركت‌ها و سازمان‌ها از اين روش بيشتر براي پر كردن پست‌هاي خالي مديريت استفاده مي‌كنند.
  • سازمان (ساختار سازماني) را مورد تجديد نظر قرار دهيد
    همانگونه كه قبلاً اشاره شد، متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، روش‌ها، رويه‌ها و بخشنامه‌ها و غيره يكي از منابع تعارض به شمار مي‌روند. بنابراين منطقي است كه مديران، ساختار را به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض مورد توجه دقيق‌تر قرار دهند. تصميم گيري متمركز، تعيين گروه‌هاي شغلي، افزايش رسمي سازي، افزايش تعداد قسمت‌هاي بين واحدها و از اين قبيل، تمامي ابزارهاي ساختاري هستند كه غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزايش مي‌دهد.

مراجع

اديزس، ايساك(۱۳۷۳). دوره عمر سازمان(چاپ اول)، ترجمه كاوه محمد سيروس، تهران: نشر اشراقيه

بزاز جزايري، سيد احمد. مهارت‌هاي مديريت تعارض، مجله تدبير، شماره ۸۶.

جي هيكس، هربرت و گولت، سي ري،(۱۳۶۸). تئوري‌هاي سازمان و مديريت ترجمه گوئل كهن. تهران: انتشارات اطلاعات.

دفت، ريچارد.(۱۳۷۴). تئوريهاي سازمان و طراحي ساختار تهران: شركت چاپ و نشر بازرگاني.

رابينز استيفن(۱۳۶۹) مباني رفتار سازماني(چاپ اول)، ترجمه قاسم كبيري. تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي.

رابينز، استيفن(۱۳۶۹). مديريت رفتار سازماني(رفتار گروهي)، جلد دوم(چاپ اول)، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي. تهران: مؤسسه مطالعات و پژوهش‌هاي بازرگاني.

سلطاني، ايرج. نقش روابط انساني در افزايش بهره وري سازمان‌هاي صنعتي. مجله مديريت دولتي. شماره‌هاي ۲۹ و ۳۰.

سلطاني، ايرج(۱۳۷۷). تعارض فردي در سازمان. مجله تدبير، شماره ۸۳.

كوزان، كميل.(۱۳۷۱). تأثيرات فرهنگ بر شيوه اداري تعارض‌هاي درون پرسنلي، ترجمه محمد جواد حضوري. مجله دانش مديريت. شماره ۱۸.

مشبكي، اصغر.(۱۳۷۷). مديريت رفتار سازماني(تحليل كاربردي، ارزشي از رفتار انساني). (چاپ اول)، تهران: انتشارات ترمه.

ميركمالي، سيد محمد. (۱۳۷۱). مديريت تعارض. مجله دانش مديريت. شماره ۱۹.

Robbins.Stephen P.:Management, Prentice-Hall Inc. Egle Wood Cliffs, New Jersey 1994.

Owens. Robert G.: Organizational Behavior In Education, New Jersey 1990.

CPFR

 از CPFR  براي ارتقا قابليت زنجيره عرضه، نظر كلي بر مفاهيم ، شاخصها و تحقق اين قبيل شاخصها و عملكردها و راه حل هاي موجوداستفاده مي شود.

    خلاصه:

مردم با اين نظر موافق هستند كه اينترنت براي ادغام و كنترل زنجيره عرضه امروزه بسيار مهم است ، بسياري از شركتها خودشان سايت دارند، هر چند ، هنوز هم بسياري از آنها واقعا نمي دانند كه اينترنت چه مزايايي براي فرآيندها و عملكردهاي آنها دارد . در راستاي طرح هاي مشاركتي ، پيش بيني ها و تكميل اين قبيل طرح ها (CPFR ) شركتها مي توانند قابليت و توانايي خود را از طريق تقاضاي مشاركت و مطلع بودن از زنجيره تقاضاي دوستان و همكاران خود ارتقا دهند . با توجه به CPFR، اعضا زنجيره عرضه مي تواند براي تحقق كل زنجيره قابل توليد با توجه به زمانهاي مقرر مشاركت دانسته باشند. در اين حالت به گروههاي ديگر كمك مي كنند كه بهتر بتواند تقاضاها را پيش بيني كنند ، و برنامه هاي مربوط به توليد را  به راحتي طراحي كنند، و در نتيجه در بخش توزيع و دريافت مواد به راحتي مشاركت دارند. تحقق CPFR هر چند كاري ساده و پيش پا افتاده نيست. اين مقاله ، مهمترين مفاهيم، و استراتژي 9 مرحله اي تحقق فرآيندها و توصيف مشكلاتي كه در تحقق CPFR و در نتيجه نتايج عملي و راه حلهاي موجود در سطح بازار را مورد ارزيابي و بررسي قرار مي دهد.

لغات كليدي، طرحهاي مشاركتي ، پيش بيني و تكميل عملكردها CPFR ، مديريت زنجيره عرضه.

  1. مقدمه:

شركتها مي توانند سطح انعطاف پذيري را افزايش دهند و سطح مربوط به صورت موجودي را كاهش دهند، و از طريق برقراري ارتباط نزديك با همكاران خود در بخش زنجيره عرضه فروش و خدمات كامپيوتري را افزايش دهند . اين قبيل عملكردها بر پايه طرحهاي مشاركتي، پيش بيني فرايند تكميل عملكردها مطرح مي شود و استراتژي اخير تجاري توسط شركتها به منظور يافتن بهترين راه براي به حداقل رساندن هزينه ها و ارتقا قابليت شركتها استفاده مي شود.

اخيراًَ ، اطلاعات بسيار كمي در بين شركتها در بين يك زنجيره رد و بدل مي شود. اين مسئله اساساً ممكن است به خاطر عدم صحت در تقسيم و ارائه دادهاي الكترونيكي صورت مي گيرد، و يا ممكن است از طريق ايميل و فاكس نيز انجام بگيرد. اين روزها، هر چند، با استفاده بسيار زياد از اينترنت ، ادغام شركتها راحتتر، ارزانتر و موثقتر( مطمئن تر) انجام مي شود.

با توجه به بعد رقابتي ، شركتها در حال حاضر از شبكه هاي جهاني براي انجام تجارت خود و ارتقا قابليت كلي شركتها و كارهاي تجاري استفاده مي كنند . آنها همچنين به اين مسئله پي برده اند كه رقابت يك شركت در مقابل يك شركت مدت زمان  زيادي طول نمي كشد، اما زنجيره عرضه در مقابل زنجيره عرضه مقاومت بيشتري دارد و بيشتر طول مي كشد. به همين علت ، اين قبيل شركتها در حال حاضر بيشتر دادهاي موثق را با هم گروهان خود مورد ارزيابي قرار مي دهند . در حال حاضر پايگاههاي حمايت كننده اي براي فلسفه جديدي كه با نام طرح هاي مشاركتي، پيش بيني و تحقق فرايند هاي مطرح شده ، تاسيس شده است.

هدف اين مقاله بررسي شاخص هاي اصليCPFR است ، بعضي از اين قبيل مفاهيم شامل بخش هايي از قبيل تحقق فرايند ها و مشكلات موجود، نتايج عملي و مزايايي است كه با توجه به استفاده از CPFR مطرح شده است . اين مقاله بايد بعضي از ابهامات مربوط به اين استراتژي جديد را روشن كند، اين استراتژي تجاري جديد را به آن دسته از افرادي كه با آن هنوز آشنا نشده اند معرفي كند.

اين تحقيق به صورت زير طبقه بندي شده است:

بخش بعد CPFR را تعريف كرده است. بخش3 روش 9 مرحله اي را براي تحققCPFR  معرفي كرده است. مهمترين موانع براي تحققCPFR  و نتايج عملي آن در بخش 4 نشان داده شده است. بخش 5 راه حل هاي CPFR  را در سطح بازار مطرح كرده است. بخش آخر اين تحقيق را دسته بندي كرده است، و موضوعات جديد را براي مطالعات بعدي در اين حوزه ارائه داده است.

2.تعريف CPFR

پيش بيني طرح هاي مشاركتي و تكميل اين قبيل طرحها مي تواند به عنوان مجموعه اي از قوانين و روش هايي مطرح شود كه توسط استانداردهاي اقتصادي شركت هاي اختياري حمايت مي شوند((VICS  اتحاديه اي در سال 1986 تاسيس شد و شركت هاي بسيار زيادي در اين اتحاديه با هم شروع به كار كردند، و هدف اين اتحاديه ارتقا كارآيي زنجيرهاي تقاضا به خصوص در بخش هاي مربوط به خرده فروشي بود كه اين قبيل عملكرد با توجه به پيشرفت استانداردها به منظور آسان كردن دسترسي به موارد اطلاعات مورد ارزيابي قرار گرفت.

VICS براي اولين بار با توجه راه كارهاي CPFR در سال1998 منتشرشد. از آن زمان به بعد،CPFR  به عنوان بهترين عملكرد تجارت با تجارت مطرح شد. در ماه نوامبر سال 2000 با توجه به GCI گروهي از طراحان و ناظران CPFR  راه كارهايي را به منظور تحقق CPFR  ارائه داده اند. اخيراً اين قبيل اسناد براي چاپ دوم آماده شده اند ، كه در ماه  ژوئن 2002 مطرح شدند.

عملكرد اصلي CPFR اين است كه اطلاعات از نقطه و بخش فروش بايد در بخش پيش بيني تقاضاها بررسي شود و همچنين در طرح هاي مشاركتي و در بخش توزيع و تحويل كالاها مورد ارزيابي قرار بگيرند. اينترنت بايد شبكه اي براي توزيع اطلاعات در مورد پارامترهاي مربوط به پيش بيني ها ، توسعه و ذخيره كالا و ديگر پارامترهاي مربوطه باشد . اين قبيل اطلاعات در زمان مناسبي بين شركا، در بخش زنجيره عرضه تقسيم مي شود و كار آيي و استفاده از جريان هاي نقدي را در شركت هاي موجود ارتقا ميدهد. هر چند اين قبيل شركتها در خلال زنجيره توليدي خود با يكديگر مشاركت مي كنند.

در طرح مشاركتي ، شركتها فقط به دنبال تحقق كارآيي تجاري خود نيستند، بلكه كارهاي رايجي را در مورد كاهش خسارتها و مناسب بودن هزينه ها و افزايش قيمت براي مصرف كننده نهايي انجام مي دهند. بدين معناست كه تمام زنجيره عرضه_ عرضه كنندگان_ شركتها، كلي فروشان، توزيع كنندگان، خرده فروشان ، در اين ادغام و تلفيق ضرورت ارائه محصول خوب و مناسب را به خوبي تشخيص مي دهند، و همچنين از ضرورت ارائه محصول در زمان مناسب ، در راحتترين مكان به منظور دسترسي مشتري با توجه به كاهش هزينه ها و مشكلات و نوسانات اطلاع كافي دارند. ‘‘كار هاي جداگانه 1يا2 نفر از اعضاي زنجيره به تنهايي به موفقيت ختم نمي شود، مگر در شرايطي كه تمام زنجيره با هم در ارتباط باشند و در انجام فرآيندي با هم مشاركت داشته باشند.‘‘ اين سخنان را ماركوايساك مدير بخش صنعت جديد كالاهاي مصرف كنندگان((CAMPOS  گفته است.

اخيراً اختراعات و ابتكاراتي مطرح شدهاست كه واقعاً نمي توانند نام مشاركت را به خود بگيرند، و در همين زمان ، چندين نويسنده نياز مربوط به آنها را مطرح كرده اند. تام پيتر، نويسنده (در جستجوي بهترين) معتقد است كه بقا يك شركت بستگي به اين مسئله دارد كه چطور اين شركت با شركاي تجاري خود مشاركت داشته باشند. مايكل هامر، نويسنده ( مهندسي نوين) اينطور عنوان كرده است كه شركتها ديواري در بين ساختمان هاي خود مي سازند، و ديوار بلند تري در مقابل مشتريان خود مي سازند، شكل ((A1 را ببينيد. طبق نظر او ، اين قبيل عملكردها در بردارنده هزينه بالايي براي موسسه و شركت مربوطه است.

در شكل ((B1 اينترنت به منظور سفارش مشتريان استفاده شده است و جايگزين نامه نگاريها و مكاتبت قبلي و EDI  شده است. مزيت استفاده از اينترنت به منظور سفارش مشتريان اين است كه فرآيند سفارش سريعتر صورت مي گيرد و شايد راحتتر نيز باشد، و تداوم آنها با توجه به خدمات مربوط به ارائه سفارشات به مشتريان مطرح مي شود، اين فرآيند خودش بيانگر قابليت زنجيره عرضه است.

بعد از اينكه اين قبيل ديوارها برداشته شد، و بخش هاي داخلي و خارجي در بخش تجاري شروع به كار كردند، همانطور كه در شكل((C1 نشان داده شده است. سوالي كه مطرح مي شود اين است كه ارزش و بهايي كه من براي مشتريان و عرضه كنندگان خودم از طريق دسترسي آنها به شبكه هاي پيچيده فعاليت هاي شركت مي دهم چيست؟ و در نتيجه اطلاعاتي كه تجارت داخلي مرا عنوان مي كند چيست؟ اين هنوز يك عملكرد مشاركتي نيست؟

شكل 1: چرا مشاركت نيست. ((A عدم مشاركت. ((B اينترنت جايگزين مكالمه و EDI  شده است ((C سفارش از طريق اينترنت جايگزين سفارش از طريق مكاتبه و EDI  شده است. ((Dسيستم طراحي ، تجارت با تجارت.

شكل 1: مشاركت چيست؟( بر پايه VICS،2001 ).

اخيراً تغييراتي در تقاضا كالايي خاص با توجه به مركز توزيع احساس شده است كه اطلاعات را به شركت (كارخانه) ارجاع ميدهد، در نتيجه، اطلاعات به دست عرضه كنندگان كالاها مي رسد . تمام اين قبيل فرآيندها بر پايه عملكردها مربوط به سفارشات كالايي است كه تمام فرآيند را زير پوشش خود قرار مي دهد( شامل تمام فرآيندها مي شود.) . نظر مربوط  به CPFR اين است كه اين قبيل اطلاعات براي تمام  افراد در اين زنجيره در دسترس مي باشد، و كمك مي كند تا هر نوع تغييري را در بخش پيش بيني تقاضا قابل قبول باشد. با توجه به اين اطلاعات، هر كسي بايد مشاركت داشته باشد تا بتواند راه حلي مناسب و منطقي براي ارتقا فرآيندهاي شخصي و عملكرد هاي مربوطه پيدا كند.

اگر چه اين مجموعه قوانين و عملكردها براي ايجاد  فرآيندهاي تجاري آنطور كه سازندگان ، خرده فروشان، و توزيع كنندگان در مورد تحقق موضوعات موجود با آن موافق هستند مناسب است، توسعه و پيشرفت طرح هاي اجرايي و فروش، تقسيم طرحها از طريق نقل و انتقالات الكترونيكي و كار گروهي داشتن به منظور ايجاد و تكميل اطلاعات به روز در مورد فروش و پيش بيني  فروش كالا نيز در اين بخش مطرح ميشود، قابل قبول است. اجتماعات گروهي از طريق ادغام آسان و زياد بين شركتها در بخش زنجيره عرضه ايجاد مي شود، و اين اجازه را مي دهد كه هماهنگ بودن(سازگار بودن) طرحها از طريق تغييرات غير قابل انتظار در تقاضا تحت تاثير قرار بگيرد،(اغلب از طريق رقابت هاي ايجاد شده، تفاوت سياست هاي فروش و ديگر عملكردهاي سطح بازار كه بر تقاضا تاثير مي گذارند ايجاد مي شود).اين عملكرد منجر به حداقل رسيدن هزينه مربوطه در طراحي مجدد عملكردها مي شود. هر كسي اين نظر را دارد كه در اين زنجيره برنده باشد ، يا حداقل، كمترين ضرر را بدهد، نه اينكه نه ببرد نه ضررش زياد باشد. جدول 1 اين قبيل عملكردها را به صورت خلاصه عنوان كرده است- آخرين مورد بر پايه CPFR مطرح شده است.

جدول 1 ، ارزيابي اينترنت در تحقق تجارت مشاركتي.

       شبكه مشاركتي اينترنت B2C       B2Bسيستم           B2B سيستم

                  سيستم تحقق فرايند  تحقق             طراحي

مزيت رقابتي هيچ        تكنيكي     تكنيكي         استرتژيك

دوره رقابت N/A        فقط كوتاه مدت  زمان كم يا متوسط    زمان متوسط

مشتقات     بازار يابي     كاهش هزينه ها  كاهش هزينه ها       حذف هزينه با

           پيامهاي بازاريابي بازارهاي جديد  (حتي با توجه به     همزمان سازي                                  شبكه هاي گسترده)

موانع          هيچكدام    كم: تكنولوژي   تكنولوژي و مردم       تكنولوژي

                          مردم       متوسط         مردم

2.1شاخص هاي عملكرد هاي كليدي.

    شاخص هاي كليدي عملكرد كلي ارتباط بين عرضه كنندگان، كارخانه، و كارخانه و خرده فروش را مورد ارزيابي قرار مي دهد. به منظور تضمين موفقيت تحقق CPFR  لازم است كه بخش هايي كه در اين عملكرد مشاركت دارند، برنامه توافقي خاصي را دنبال كنند و موضوعات يكساني را مورد ارزيابي قرار دهند، در اين حالت، شاخص هاي اجرايي براي مقايسه فرآيندهاي در دست اجرا با موضوعاتي كه قبلاً به مرحله اجرا درآمده اند نيز استفاده مي شود.

با توجه به ارتباط خاص طرح هاي توليدي ، نواحي نظارتي و جدول زمان بندي ، راسمانو 6 شاخص كليدي را مطرح كرد و تحقق و ارتقا را براي KPI در بخش رقابتي آتي مطرح كرد.(جدول2) . براي مثال ، سطح كيفيت رايج را نشان مي دهد كه 5 در صد است اما شركتها بايد هدفشان 5 دهم در صد باشد.

جدول2: تمايلات مربوط به انتظارات مشتريان.

KPI: كيفيت (درصد ضرر) . زمان تحويل ( ماه) . روز تحويل . مدت تحويل . هزينه ها.

    منبع: گرفته شده از RUSSMANO .

حالا، با توجه به رابطه خاص با محاسبه تاثيراتCPFR ، بيشتر شاخص هاي اجرايي براي محاسبه قابليت شركتها در زنجيره به كار گرفته مي شوند و مربوط به عملكردهاي زير مي باشد: كاهش سياهه اموال. افزايش پيش بيني درست فرآيندها . ارتقا سطح خدمات . كاهش زمان مربوط و . افزايش فروش.

بعداً در بخش 4 ، نتايج  آماري بيانگر تحقق و ارتقا كيفي KPL  براي شركتهايي است كه از CRFR استفاده كرده اند.

3.طرح 9 مرحله اي.

راه كارهاي تحقق يافته CPFR فرآيندي 9 مرحله اي براي ارتقا و تحققCPFR عنوان كرده است . اين مراحل به صورت زير عنوان شده اند:

1.ايجاد رابطه همكاري.

2.ايجاد طرح ادغام تجاري.

  1. ايجاد پيش بيني مربوط به فروش.
  2. بيان انتظارات مربوط به پيش بيني فروش.
  3. بررسي مفاهيم مورد انتظار و مشاركت در اين عملكردها.
  4. ايجاد عملكردي به منظور پيش بيني سفارشات.
  5. مشخص كردن انتظارات مربوط به پيش بيني سفارشات.
  6. بررسي مفاهيم مورد انتظار و مشاركت در اين مفاهيم.
  7. ايجاد سفارش.

مرحله 1و2 ، بخش طراحي را در نظر مي گيرند، مرحله3 تا 6  ، بخش مربوط به پيش بيني عملكردها را عنوان مي كنند، مرحله9 ، مرحله تكميل عملكردها است، همانطور كه در شكل 2 عنوان شده است.

شكل 2 طرح فرآيندCPFR .

  1. موانع اصلي براي تحقق CPFR و نتايج عملي آن.

موانع اصلي براي تحقق CPFR  نه تكنولوژي هستند و نه مربوط به هزينه هاست. ( در حقيقت معمولاً سرمايه گذاري هاي بسيار زيادي در تحقق ERP  و CRM  و ديگر تكنو لوژيها با توجه به هزينه هاي بيشتر صورت مي گيرد.). موانع اصلي براي تحقق CPFR  ضرورتاً مربوط به عدم تمايل ((A به تغيير از استراتژي توليد فشار (زياد) به كم است. ((B مشكلات مربوط به اينترنت و ديوارهاي خارجي، و ((C اين حقيقت كه ماهيت تمام سازمانها به تغييراتي احتياج دارد كه با مشاركت بسيار قوي با ديگر سازمانها و نهادها صورت بگيرد، براي مثال ، در اين حالت تقاضا براي دريافت  اطلاعات مناسب و قابل اطمينان مطرح خواهد شد.

با توجه به اين مسئله اعتراضات ديگر به منظور تحقق CPFR وجود دارد :

چطور شريك خود را انتخاب كنيم و چطور محصولي را براي تحقق CPFR انتخاب كنيم ؟

چطور به صورت منظم مي توانيم عملكرد ها را محاسبه كنيم؟

هماهنگي و انطباق در تحقق CPFR در مقياس هاي بزرگ چيست؟

چطور فلسفه سازمانها را همرديف فلسفه CPFR قرار دهيم؟

چطور تغييرات سازمانهايي كه ايجاد مي شوند را كنترل كنيم؟

با توجه به اين تغييرات و اعتراضات ، نتايج عملي اخيراً توسط سازمان هاي سرتاسر دنيا كه CPFR را به مرحله اجرا در آورده اند گزارش شده است . مهمترين آنها شامل مطالب زير هستند:

  • افزايش زياد زمان واكنش به تقاضاي مشتري. كاهش منظم و مناسب بودن زمان هاي موجود باعث شده است كه زنجيره عرضه انعطاف پذير تر و امن تر عمل مي كند. سرانجام اين عملكرد ، منجر به افزايش دسترسي به كالاها و در نتيجه رضايت مشتريان مي شود.
  • دقت بالا در پيش بيني فروشها . با نتيجه به مشاركت پيش بيني ها بيشتر قابل اعتماد هستند. علي رغم دقت آنها در زنجيره عرضه ، شركا مي توانند با چشم اندازهاي مختلف خودشان ، زمان مصرف ، تجربيات قبلي، مطالعات مربوط به پيش بيني ها مشاركت داشته باشند. تركيب اين قبيل فاكتورها بر پايه قابل اعتماد بودن پيش بيني مربوط به فروش كالا استوار است.
  • ارتباط مستقيم و دائمي. ايجاد خطوط مستقيم ارتباطي منجر به افزايش نرخ مبادلات در بين فاز مربوط به زنجيره ارزش مي شود. تغييرات كم تقاضا نيز بدون هيچ وقفه اي مورد ارزيابي قرار مي گيرد.
  • افزايش فروش. CPFR كم كم منجر به كاهش موارد خارج از ليست مي شود. كاهش ذاتي در بخش فروش نيز مطرح مي شود ، در اين حالت تمام شركا سود مي برند.
  • كاهش سياهه اموال. عدم دقت در بخش فروش مهمترين علت افزايش بيش از حد سياهه اموال در زنجيره عرضه است . موجودي انبار به خاطر امنيت نگهداري مي شود ، اغلب با توجه به اشتباهات ممكن در بخش فروش محاسبه مي شود. اين قبيل ليستها در حال حاضر به حداقل رسيده اند . در همين زمان ، قابليت در دسترس بودن با CPFR افزايش مي يابد.
  • كاهش هزينه .ادغام طرح توليد با توجه به دارايي عرضه كنندگان و شركت با توجه به بهينه سازي پيش بيني هاي فروش راه جديدي را براي كاهش هزينه ها ارائه مي دهد. زمان راه اندازي ، و اضافه كاري و زمان تغيير كاهش مي يابد.

در بخش آماري شركتها با توجه به استفاده از CPFR  كاهش 67 در صد در زمان توليد (شتاب) گزارش داده اند، و 60 در صد در خطا هاي مربوط به پيش بيني فرآيندها كاهش داشته است ، و 40 در صد كاهش در سطح سياهه اموال ، و 22 در صد افزايش در سطح خدمات داشته است، و 47 در صد افزايش در فروش داشته اند.

تحقيق اخيري در ايالت متحده انجام گرفته است اين طور نشان داده است كه شركتها و خرده فروشان به خاطر اشتباه در پيش بيني فرآيندها تقريباً 50 در صد در بخش فروش خود با كاهش مواجه شده اند. هر چند بيشتر از 300 شركت بزرگ از قبيل پروكتروگمبل ، يونيور ، نابيسكو ، كوداك ، كيمبرلي- كلارك ، سارا لي ، هولت پكارد ، وال مارت ، كمارت ، كاري فور ، و وگمن ، با استفاده از CPFR  شرايط را عوض كرده اند. نتايج ارائه شده افزايش 10در صد تا 100 در صد در بخش فروش ، و 25 در صد تا 50 درصد كاهش در موجود خارج از ليست ، و 5 در صد تا 20 در صد كاهش بازگشت محصول توسط مصرف كننده نهايي را گزارش داده اند.

اولين ECR تحقق يافته در دنيا پوكتروگمبل ، در CPFR  سرمايه گذاري كرده اند. و بعد در برزيل اين مسئله مطرح شد و نتايج غير قابل باوري ارائه شد. در ايالت متحده ، شركتي افزايش 10 در صد تا 15 در صد در بخش فروش كالا داشت، ضرر اين شركت كمتر از 3 در صد بود. ليست موجودي انبار از 10 در صد تا 18 در صد كاهش يافته و پيش بيني تا 10 در صد افزايش مي يابد.

  5. راه حل هاي CPFR  .

در حال حاضر چندين شركت در حال پيشبرد راه حل هاي CPFR  هستند و يا سيستم خودشان را عوض مي كنند. جدول 3 بعضي از اين شركتها و سيستم هاي آنها را نشان مي دهد.

 شركت                   CPFR و سيستم CPFR

ناوايي                                                        تعريف راه حل هاي بلند مدت

بان                     IBAAN  براي سيستم زنجيره عرضه

ديناسيز                 SKEP

I 2                                                    مارتيس تجاري CPFR

گروه نرم افزار JDA         راه حل هاي مربوط به اوراق بهادر شركت

JD                    APAS

لاگيتي                  راه حل هاي وياگر

منيوگيستيز                VMI قابل مشاركت

نئوگريد               طرح همكاري : به نظر مي رسد تنها،راه حل در دسترس

                                                          CPFR  برزيلي ها در حال حاضر است.

پيپول سافت                اين نرم افزار با سينكرا مشاركت دارد.

برزيل SAP              SAPPLM

سينكرا                                          CPFR : بخش مشاركتي XT –سينكرا 4 راه حل دارد:

                      ارتقا هماهنگ سازي فرآيندها ، تداوم تكميل عملكردها

                      CPFR ،طرح مربوط به تقاضا.

بعضي از شركتها اينطور ادعا كرده اند كه از اين قبيل سيستم ها بهره مند هستند. براي مثال:

  • سيستم مربوط به تفكيك پيش بيني طرحها و تكميل طرحها با توجه به مشتريان كليدي. يكي از آنها مي تواند در ارتقا طرحها مشاركت داشته باشد و ديگر در بخش تقاضاي مشتريان بهتر قابل رويت است، در همين حال تقسيم و تفكيك پيش بيني ها در فرآيند موجود منجر به ثبات روابط تجاري بين افراد و موسسات مي شود.
  • مشاركت داشتن در تكميل راه حلها و طرح هاي موجود و سيستم اجرايي.
  • سيستم CPFR داده هاي جمع آوري شده از سيستم مربوط به عرضه كنندگان را با داده هاي اتخاذ شده از شركاي خرده فروش با هم مقايسه كند. هر نوع عملكرد قابل انتظار را مورد ارزيابي قرار مي دهد و نتايج موجود را با راه حل هاي CPFR خرده فروشان با هم رد و بدل مي كنند.
  • شركتها فقط احتياج دارند كه به اينترنت دسترسي داشته باشند. داده هاي موجود بسيار زياد هستند، و به بخش خدمات با توجه به خطوط موجود ارائه مي شوند. سپس طراحان از طريق شبكه به نظرات شركتها دسترسي پيدا مي كنند، شركايي كه از يك عملكرد مجزا و عملكرد هاي رايج مربوط رد و بدل داخلي دارند، سر انجام زنجيره عرضه را بررسي مي كنند.
  • شركا احتياج ندارند كه سكو و بخش تكنولوژي را اداره كنند ،آنها مي توانند وقت خود را صرف استحكام بخشيدن به روابط عرضه كنندگان و خرده فروشان كنند، و كارها را با كارآيي بيشتري ارائه دهند و استراتژي هاي رقابتي كليدي را با توجه به ارائه اطلاعات و داده ها توسعه دهند.
  • فرآيند تجاري از طريق تقسيم داده ها ، عملكردها ، اطلاعاتي در زمان واقعي زنجيره عرضه را گسترش مي دهند.
  • با ارائه آگاهي تجاري مناسب در تمام سطوح يك موسسه ، از قبيل عملكردها استراتژي و تكنيكي باعث مي شود كه اين قبيل فرآيندها در بين سازمانها و با توجه به زنجيره ارزش ساختارها مورد ارزيابي قرار بگيرد.
  • ابداع و اختراع به منظور تغيير عملكرد تجاري با استفاده از تكنولوژي هاي پيشرفته و استفاده از بخش هاي جديد منجر به افزايش درآمد مي شود و آنطوري تكميل مي شود كه قبلاً اصلاً نبود.
  1. جمع بندي و فرضيات براي كارهاي آتي.

   اساساً طرح هاي مشاركتي ، پيش بيني و تكميل عملكرد مجموعه اي از قوانين و روش هايي است كه در آن شركاي زنجيره عرضه بر يك طرح منسجم و پيش بيني فرآيندها با هم موافق هستند ، و موفقيت را با توجه به تكميل عملكردها مطرح مي كنند و انتظارات موجود را به خوبي تشخيص مي دهند. و به آنها پاسخ مي دهند. موضوع مهمي است كه به آن دسترسي پيدا مي كنيم ، از طريق طرح مشاركتي، فرضيه هاي بيشتري در مورد پيش بيني فروش و طرح هاي تكميلي ارائه ميشود . و در نتيجه ، اين امكان وجود دارد كه سطح موجودي انبار در كل زنجيره عرضه كاهش يابد و سطح خدمات پيشرفت چشمگيري دارد ، كه در نتيجه منجر به افزايش و فروش مي شود. مي توانيم تغيير كلي استراتژي تجاري را در CPFR  ببينيم.

با توجه به موضوعات و مطالعات بسيار زياد ، مي توان اينطور عنوان كرد كه CPFR  اخيراً يكي از  پيشرفته ترين  فرآيندهاي تجاري است. و مسئله جالب توجه اين است كه در حقيقت اين عملكرد بر پايه افراد، اشخاص ، شخصيتها ، ( ويژگي ها) مشاركت و روابط استوار است. اين روزها شركتها، خرده فروشان، عرضه كنندگان بسيار زيادي از نقاط مختلف مشغول تحقق درآوردن CPFR  بر پايه طرح هاي تجاري  هستند. هر چند اين مسئله بدين معني نيست كه تحقق اين مسئله عملكرد ساده و راحتي است. اين عملكرد خواستار مشاركت و تعاون بين هر يك از اعضاي زنجيره عرضه است. اين كار بيانگر بعضي از مزيت هاي فلسفه موجود است و به سرعت راه كارهاي 9 مرحله اي را در سر تا سر دنيا وارد ميكند.

مزيت CPFR  غير قابل ترديد است: كاهش 67 در صد زمان تحويل ،كاهش 60 درصد خطاهاي پيش بيني شده ، 40 در صد كاهش سطح ليست موجودي انبار، 22 در صد افزايش سطح خدمات، 47 در صد افزايش فروش. هر چند بررسي جزئيات بيانگر اين مسئله است كه شركتها بيشتر خواستار موفقيت در تحقق CPFR  هستند كه هنوز صورت نگرفته است.

در برزيل بعضي از افراد بر اين باور هستند كه CPFR  مي تواند به كار آيي شركت و رقابت طلبي آن كمك كند. اخيراً ، پروكتر و گمپل ، پيشرو برآورده كننده رضايت مشتري به آنجلوني ملحق شده، و CPFR را در برزيل تحقق بخشيده اند. شركت هاي ديگر قطعاً اين راه را دنبال مي كنند، همانطور كه در آينده خواهيم ديد، در حقيقت سازندگان و خرده فروشان پروژه هاي ابتدايي را شروع كرده اند و با مركز ECR  برزيل همكار شده اند.

اخيراً، مديران ، متولوژي محاسبه تاثيرات CPFR  بر زنجيره عرضه را از طريق فرآيندهاي شبيه سازي شده كامپيوتري توسعه داده اند. كارهاي بعدي بايد بيشتر عملكرد و تحقق CPFR را مورد ارزيابي قرار دهند ، به خصوص در برزيل و آمريكاي جنوبي ، مطالعات بعدي بايد جزئيات بيشتري در مورد سيستم هاي CPFR  و ويژگي هاي خاص آنها  و جنبه هاي مشابه آنها ارائه دهند.

مديريت علمی

مديريت علمی

چکیده :

در مقاله زیر مطالبی در ارتباط با یکی از مهمترین عللی که باعث پیشرفت جهان صنعتی شده است را مد نظر قرار می گیرد . براستی چرا کشورها یی همچون ایلات متحده و ژاپن و کره و …… پیشرفت کردند و چه عاملی سبب این پیشرفت گردید . همچنین هیتلر به تاسی از چه عاملی به آمریکا اعلان جنگ کرد و او چه باوری نسبت به علم و صنایع خود و آمریکا داشت و وضعیت آمریکا در اعلان جنگ چگونه بود و چه عاملی باعث گردید که آمریکا در حالیکه ناوگان جنگیش در وضعیت بسیار نامطلوبی بسر می برد به وضعیتی مبدل گردد که پیروز جنگ گردد و به تاسی از آن عامل به یکی از بزرگترین قطبهای صنعتی جهان مبدل گردد . وهمچنین به برسی علم  و صنعت قبل و بعد از مدیریت علمی و به نقش تیلور در این زمینه خواهم پرداخت . براستی تیلور کیست و چه نقشی را در صنعت ایفاء نموده است قطعا بازخوانی این ماجرا ما را باید به راهی که آنها رفتند باید بکشا ند چرا که این را ه توام با موفقیت بوده است .

مقدمه :

بررسی مدیریت علمی ما را به این درک باید برساند که ما در راستای آموزش فنی و حرقه ای بسیار بد عمل کرده ایم و به جرئت می توان گفت که در زمینه صنعتی نیز راه ایستایی را پیموده و متاسفانه هنوز هم در این مسیر هستیم چرا که دیگران با استفاده از آموزش فنی و حرفه ای به قطبهای بزرگ صنعتی بدل گردیده اند و ما هنوز به صادرات تنها مواد اولیه می پردازیم سادگی مدیریت علمی و نحوه آموزش آن شاید به باور نیاید که این عامل باعث پیشرفت دنیای صنعتی بوده اما خود آن کشورها  مدعی این مطلب هستند ، البته متاسفانه ما همواره چشممان  بروی تجارب دنیا بسته شده چرا چون می خواهیم همه چیز را در ایران تولید نماییم آنهم فقط به صورت مونتاژ ، یعنی ما همه چیز را مایلیم سرهم بندی نماییم به همین خاطر پیکان بدون تغییر 45 سال تولیدش در کشور ادامه می یابد و آنانی که بعد از ما این صنعت را ایجاد کردند به صادر کننده ای توانا به جهان مبدل گردیند . ما مایلیم همه چیز را برای دیروز آماده نماییم و این راه ما را به ناکجا آباد کشانده است به همین خاطر بازخوانی مدیریت علمی می تواند تا حدی ما  را به توجه بیشتر به آموزش خاصه فنی و حرفه ای متوجه سازد . بعنوان مثال می توان گفت ما 12 سال به دانش آموزانمان آموزش هیچ می دهیم چرا که این فرد پس از 12 سال هیچ کاری نمی تواند انجام دهد و در انتظار است که فرجی شود تا او به یکی از ادرات دولتی برود و در آنجا پس از آموزش مجدد به کار گرقته شود . متاسفانه همین فرد پس از اخذ مدرک کارشناسی نیز بیکار می ماند . چرا که هنوز هم چیزی یاد نگرفته تا بتواند کاری را انجام دهد او با اینکه در کشوری زندگی میکند که به او می گویند از شیر مرغ تا جان آدمیزاد می توانی بسازی ولی او باز هم قادر نیست ، چرا که او فقط از کارخانه مدرک سازی مدرک اخذ نموده نه کار یا تجربه کاری .

کلید واژه : مدیریت علمی – تیلور – دانش – آموزش فنی و حرفه ای

علم و دانش در مغرب زمین و شرق قبل از انقلاب بهره وری

براستی نقش علم و معرفت  چیست و این نقش و تفکر در باب آن در غرب و شرق چگونه بوده است . در این رابطه  به تفکر سقراط و پروتاگوراس در غرب و کنفوسیوس و زن ZEN   در شرق می پردازیم :

هدف سقراط از فراگیری علم و معرفت  ” خود شناسی ” و تعالی خویش یا خود پروری بود ، یعنی نتایج و ثمرات علم و معرفت ” درونی ” بود ، و به خود شخص بر می گشت . در حالی که ثمرات علم و دانش در پروتاگوراس سوفسطایی و مخالف سرسخت سقراط تنها به صورت توانایی او در چه گفتن و چگونه گفتن خلاصه می شد . که اگر اصطلاح آن روزگاران را می خواستیم بکار بریم ” سفسطه و فن سخنوری ” اش می نامیدیم . برداشت پروتاگوراس از مفهوم علم و دانش ، تا بیش از دو هزار سال پس از وی ، همچنان بر نظام آموزشی مغرب زمین سایه افکنده بود ، و علم و معرفت را شرح می کرد . علوم سه گانه قرون وسطی یعنی همان سیستم آموزشی که تا زمان ما پایه آنچه را که ” آموزش آزادش ” نامیده ایم ، تشکیل داده در واقع شامل ” دستور زبان ” ” منطق ” و ” معانی بیان ” ، یعنی ابزارهای لازم برای ” چه گفتن ” و ” چگونه گفتن ” می شد . این  ابزارها هرگز در زمینه ” چه کردن ” و ” چگونه کردن ” راهگشا نیستند . برداشت فرقه زن – ZEN  – و نظر طرفداران کنفوسیوس از مفهوم علم و دانش که هر دو برداشت در ظرف هزاران سال بر آموزش و فرهنگ مشرق زمین استیلا داشت – در واقع شبیه به برداشت های پروتاگوراس بود . مفهوم علم و دانش در نزد پیروان فرقه زن ، مبتنی بر خود شناسی بود . در حالیکه طرفداران کنفوسیوس به معادل های چینی گرامر ، منطق و معانی بیان یعنی همان فنون سه گانه ی قرون وسطی دل بسته بودند .

هم سقراط و هم پروتاگوراس ، بر خلاف معاصرین شرق دور خود ، یعنی پیروان چینی کنفوسیوس که هر چیزی جز فراگیری کتاب را خوار می شمردند ، برای هنر و مهارت انسانی ارج و احترام خاصی قائل می شدند . اما اگر چه هنر و مهارت از نظر سقراط و پروتاگوراس پسندیده و قابل توصیه بود ، با این وجود ، جای دانش و معرفت را نمی گرفت . فن و هنر کاربرد محدود و مشخصی داشت که هیچ گونه اصول کلی و عمومی را در بر نمی گرفت . چیزی را که ناخدایی در باره دریانوردی از یونان تا سیسیل می دانست ، نمی توانست به جای دیگری تسری بدهد . از این گذشته تنها راه یادگیری فن و هنر در تلمذ و شاگردی و کسب تجربه خلاصه می شد . هنر و فن را نمی توان در قالب کلمات ، چه نوشتنی و چه گفتنی بیان داشت ، بلکه تنها می شد آن را به نمایش در آورد . صنعتگران و هنرمندان انگلیسی تا اواخر سال 1700 میلادی و حتی پس از آن ، ابدا صحبتی از فنون و مهارتهای خود به میان نمی آوردند ، بلکه تنها در قالب ایماء و اشاره از کنار رموز کار خود می گذشتند .

بنابراین این علوم چه در غرب و چه در شرق تنها به درد خویشتن شناسی و فن بیان می خورد تا کار ، و این علوم هیچ نقشی در ارتباط با کار ایفاء نمیکرد . و چون قابل تعمیم نیز نبود لذا تنها شیووه فراگیری آن روش استاد شاگردی آنهم در طی زمان های طولانی مدت بود .

تیلور کیست :

برای نخستین بار یکنفر آمریکایی بنام ” فردریک تیلور ” ( 1856 – 1915 ) در سال 1881 ، مفهوم علم و دانش را در ارتباط با مطالعه کار ، تجزیه و تحلیل کار و مهندسی کار قرار داد .

کار و فعالیت همواره و همزمان با آفرینش انسان وجود داشته است . این کاملا تصادفی بود که آدم مرفه و تحصیلکرده ای همچون فردریک وینسلو تیلور به یک کارگر بدل شد . ضعف بینایی او سبب شد تا او از راه یافتن به دانشگاه هاروارد صرفنظر کند ، و بجای آن ، در کارخانه ریخته گری ، شغلی برای خود دست و پا کند . تیلور به دلیل استعداد سرشار خدادادی ، خیلی زود توانست خود را تا رده ی مدیریت سطح بالای شرکت ، بالا بکشد ، و با نوآوری هایش در زمینه های  ریخته گری و فلز کاری ، به سرعت ، به فردی ثروتمند تبدیل گردد.  تیلور، مشاور مدیر کارخانة فولاد بتلهایم بود و با روشهایی که به کار گرفت موفّق شد در سال ۱۸۹۹ تولید چدن را ۴۰۰درصد افزایش بدهد. کاری که او انجام میداد، مطالعة کار بود

مدیریت علمی چگونه بوجود آمد و چیست :

در منابع مختلف تعاریف تعاریف زیادی وجود دارد برخی از آنها در زیر آورده شده مثلا:

مدیریت علمی عبارتست از تجزیه و تحلیل دقیق داده ها و ستاده ها و هزینه ها در مدیریت علمی حدس و گمان و یا حساب سرانگشتی جایی ندارد ، بلکه مستلزم برنامه ریزی دقیق و اجرای سیستماتیک است .

همچنین  علمی از نظر تیلور یعنی انجام وظیفه به شیوه ی هر چه فوری تر و هر چه کامل تر . وقتی بهترین شیوه پیدا می شد ، آن وقت بود که می شد افراد را برای به کارگیری آن گمارد ، آن هم فی الفور و منطبق بر قواعد و شرایطی که نسخه آن از قبل پیچیده شده بود . اساس تیلوریسم بر این بود که برای تحقق هر کار خاصی تنها ” یک راه بهترین ” وجود دارد ، و این که بعد از آن می بایست افراد را برای انجام وظیفه تعیین شده به کار گمارد و بر آنها نظارت کرد و نسبت به عملکردشان آنها را تشویق یا تنبیه نمود . وظیفه مدیریت طراحی کار و کنترل آن بود .

چکیده اصول مدیریت علمی به شکلهای زیر نیز میباشد که شامل :

1-     جایگزینی اصول علمی به جای محاسبات سرانگشتی

2-     کسب هماهنگی در فعالیت گروهی به جای تشتت در عمل

مديريت علمی ۲

1-     جلب همکاری افراد به جای آشفتگی حاصل از فردگرایی

2-     کار و تلاش برای به حداکثر رساندن بازده

3-     تلاش به منظور ارتقای سطح رشد تمام کارکنان برای ترقی روز افزون خود و سازمانشان

در جای دیگری داریم :

1-     ارائه علم حقیقی مدیریت ، به گونه ای که بتوان برای انجام هر کاری بهترین روش را ارائه نمود .

2-     گزینش کارکنان به روش علمی ، به گونه ای که به هر کارگر مسئولیت کاری را که برای او مناسبترین است واگذار کرد .

3-     آموزش و پرورش کارگر به روش علمی ایجاد رابطه صمیمی و دوستانه بین نیروی کار و مدیریت .

4-     ارائه علم حقیقی مدیریت ، به گونه ای که بتوان برای انجام هر کاری بهترین روش را ارائه نمود .

5-     گزینش کارکنان به روش علمی ، به گونه ای که به هر کارگر مسئولیت کاری را که برای او مناسبترین است واگذار کرد .

6-     آموزش و پرورش کارگر به روش علمی

7-     ایجاد رابطه صمیمی و دوستانه بین نیروی کار و مدیریت .

در برخی ازمنابع  اصول مدیریت علمی به صورت دستورالعمل ماشین یاد شده که شامل :

1-     فرمان و کنترل : مدیریت افراد از طریق نوعی دیکتاتوری مصلح اعمال می شد . مدیر ، با انگیزه برگرفته از الگویی نظامی ، نخست به افراد تحت فرمانش می گفت که چه کاری انجام دهند و سپس بر کار آنها نظارت می کرد .

2-     تنها یک راه صحیح : دستورالعمل های صادره از سوی مدیر درست و صحیح پنداشته می شد . نقش آنهایی که تحت فرمان مدیریت بودند این نبود که پرسشی را مطرح کنند یا رویکرد های دیگری را پیشنهاد نمایند .

3-     اطاعت نه نافرمانی : عصر ماشین بر محور اطاعت و تمکین بنا شده بود .

4-     کارگر و نه نیروی انسانی : نیروی کار حکم عمله را داشت ، بازوان اجیر شده ای که سهمی در سازمان نداشت . کارگر به وفور پیدا می شد و شرکت ها هیچ به آنها بدهکار نبودند ، در حالیکه کارگران می بایست وفاداری خود را نسبت به کمپانی نشان می دادند .

5-     ملی و نه جهانی : نظرگاه ها عموما ملی ، گاهی هم منطقه ای اما به ندرت بین المللی بودند

6-     امنیت و نه ناامنی : در عین حال که مستخدمان مسئولیتی نداشتند ، گویا یک قرارداد ضمنی بر محور امنیت وجود داشت . موسسات ، با حس بقای همیشگی ، بر شهر ها و بازار های موجود در انها مسلط بودند . آینده قابل پیش بینی به نظر می رسید و جایگاه آنان در آینده حتی از قبل هم پیش بینی پذیرتر بود .

اما مطالب بالا شاید شاخه های درخت و معلول مدیریت علمی باشد چرا که آنچه که سبب شد تا تیلور به مطالعه در زمینه کار بپردازد ، ترس و نگرانی او از بروز فزاینده ی تنفر و انزجار متقابلی بود که در میان سرمایه داران و کارگران وجود داشت ، و می رفت تا واپسین سالهای قرن نوزدهم را تحت تاثیرات سوء خود قرار دهد . به عبارت دیگر تیلور ، دقیقا همان چیزی را می دید که مارکس ، دیزرائلی ، بیسمارک و هنری جیمز دیده بودند . ولی در عین حال او به چیزی پی برد که دیگران از درکش عاجز بودند ، و آن این نکته بود که ” تعارض و تضاد امری مقدر و محتوم  نیست ” ، و لذا بر آن شد تا از طریق افزایش بهره وری در کارگران ، امکان دستیابی آنان را به درآمدی مکفی فراهم آورد .                                                                                                    انگیزه تیلور نه ” راندمان ” بود ونه ایجاد سود بیشتر برای صاحبان کارگاهها و کارخانه ها . بلکه تا آخرین لحظه حیات ، بر این باور بود که نتیجه اصلی بهره وری می بایست به نفع کارگر ، و نه مالک ، تمام شود . در واقع انگیزه اصلی تیلور ایجاد جامعه ای بود که در آن مالکین و کارگران ، سرمایه دارها و پرولتر ها بتوانند مشترکا ار منافع و نتایج بهره وری استفاده کنند ، و بتوانند ” رابطه هماهنگی ” را در کاربردی کردن علم و دانش در ” کار ” ایجاد کنند . تنها کسانی که به درک نسبتا درستی از این مقوله نائل آمدند ، کارفرمایان و رهبران اتحادیه های کارگری پس از جنگ دوم ، در ژاپن بودند .

کار مهم و ارزشمند تیلور به عکس اندیشمندان غرب و شرق آن بود که علم را از خویشتن شناسی و فن بیان و منطق به کارخانه و کار آورد و برای نخستین بار او  علم و دانش را کاربردی کرد ، و آنرا در زمینه مطالعه بر روی کار مورد استفاده قرار داد . او می گفت هیچ ” کار تخصصی و ماهرانه ” ای وجود ندارد . در ” فعالیت های یدی ” و کارهای جسمی تنها ” کار ” وجود دارد ، نه ” کار تخصصی ” بر اساس سیستم مدیریت علمی تیلور ، همه انواع کارها به یک چوب رانده می شد ، و مورد تجزیه و تحلیل قرار می گرفت . پس هر کارگری که علاقمند به انجام کارها به نحوی بود که تجزیه و تحلیل ها صحت آن را تائید می کردند کارگر شاخص و سطح بالایی بود ، که مستحق دریافت حقوق سطح بالایی نیز ( برابر یا بیشتر از دستمزد کارگر ماهری که با توجه به سوابق طولانی خانه شاگردی و جور استاد کشیدن دریافت می کرد ) بود . برای درک بهتر به ذکر مثالی در باب شرایطی که در کارخانجات زرادخانه نظامی و کشتی سازی بود  می پردازم .

اتحادیه های کارگری در آمریکای عصر تیلور ، که مورد احترام و قدرتمند به حساب می آمدند ، اتحادیه های کارگری زرادخانه های نظامی و کشتی سازی های متعلق به دولت بودند ، که کلیه ادوات و تجهیزات دفاعی زمان صلح را تا قبل از جنگ جهانی اول ، تولید می کردند . این اتحادیه ها ، در واقع ، در زمینه های خاص فنی و حرفه ای خود ؛ دارای انحصار بودند ، و عضویت در آنها ، به پسران ، و خویشاوندان اعضاء سابق آنها محدود می گردید . در این اتحادیه ها ، اعضاء می بایست به مدت 5 تا 7 سال ، شاگردی می کردند ؛ در حالی که هیچگونه آموزش منظمی نمی دیدند ، و نظارت دقیقی بر کارها ، اعمال نمی شد . به هیچ وجه اجازه داده نمی شد چیزی نوشته شود ، ضمن آینکه  هیچ دستورالعمل مکتوبی هم برای چگونگی انجام فعالیتها وجود نداشت . اعضاء اتحادیه ها سوگند یاد می کردند که اسرار کارها را پوشیده نگاه دارند ، و مجاز نبودند در باره ی کارهای خود با فردی غیر عضو ، گفتگو کنند . اظهارات تیلور در این مورد که ” کارها را می توان مورد مطالعه قرار داد  ، تجزیه و تحلیل کرد ، و آنها را به یک سری از حرکات و فعالیتهای تکراری ، که هر کدام از آنها تنها به یک شیوه صحیح ، در بهترین و مناسبترین زمان ، و با ابزاری صحیح قابل انجام اند ، تقسیم کرد ” ، در حقیقت بسان یورشی آشکار به اتحادیه ها تلقی می شد . به همین دلیل ، اتحادیه ها ، راه بد نام کردن و بهتان زدن به تیلور را در پیش گرفتند ، و موفق شدند از کنگره قانون ممنوعیت هر گونه استفاده از بررسیهای انجام شده بر روی وظایف و فعالیتهای مختلف در زرادخانه ها و کشتی سازی های دولتی را از تصویب بگذرانند ، قانونی که تا سالها پس از جنگ جهانی دوم ، همچنان پا بر جا بود . یکی از اصولی که تیلور به آن اعتقاد داشت این بود که  ” کارگران در مقایسه با مالکان ابزار تولید ، باید سهم بیشتری را از درآمد های ناشی از اعمال مدیریت علمی را داشته باشند .” همچنین دیگر  اصل تیلور این بود که مطالعه بر روی فعالیتها و کارهای مختلف ، اگر نه با همکاری و مشارکت نزدیک ، و همطراز کارگران ، که باید با مشورت با آنان صورت گیرد . تیلور سرانجام به این نتیجه رسید که ” اقتدار ” در کارخانه نباید مبتنی بر مالکیت باشد ، و تنها می تواند بر پایه دانش برتر باشد ، او به عبارت دیگر ، چیزی را مدعی بود که ما امروزه ان را ” مدیریت حرفه ای ” می نامیم . این مطالب بدیهی و غیر قابل انکاری را که تیلور می گفت یعنی اینکه ” تمامی فعالیتها اعم از تخصصی یا غیر تخصصی ، توام با مهارت و فاقد مهارت ، پیچیده و ساده ، می توانند توسط کاربرد دانش ، مورد بررسی و تجزیه و تحلیل و نهایتا سازماندهی قرار گیرند ” ، برای معاصرین تیلور ،

مديريت علمی ۳

سخنی مهمل و نا معقول بنظر می رسید . و این امر که ” جوی پر رمز و راز بر مهارتهای فنی و حرفه ای وجود دارد ” مقبولیتی تام و تمام را در بسیاری از مردم در سراسر جهان بوجود آورده بود . و همین اعتقاد بود که هیتلر را تشویق کرد تا در اواخر سال 1941 ، ایالات متحده آمریکا را به جنگ فراخواند . مستقر کردن نیروی کارآمد در اروپا توسط ایالات متحده ، مستلزم استفاده از ناوگانی بزرگ جهت انتقال سربازان به آنجا بود . در آن زمان ، آمریکا ، تقریبا فاقد هر گونه ناوگانی بزرگ جهت انتقال سربازان به آنجا بود . در آن زمان ، آمریکا ، تقریبا فاقد هر گونه ناوگان تجاری و جنگی دریایی و نیروی دریایی پشتیبانی کننده از آنها بود . هیتلر بعدها در یک رجز خوانی گفته بود که ” جنگ افزار های مدرن  نیازمند ابزار و آلات دقیق دیده بانی ، به تعداد فراوان است ، در حالیکه آمریکا فاقد هر گونه کارگر متخصص در زمینه ساخت آلات دیده بانی است ” واقعا حق به جانب هیتلر بود . ایالات متحده تنها اندکی از کشتی های جنگی تجاری را در اختیار داشت ، و ناوشکن ها و کشتی های پشتیبانی کننده ی انها هم اندک ، و به شکلی خنده آور ، خارج از رده بودند . از این گذشته ، در آمریکا ، تقریبا هیچ صنعت ساخت ادوات و تجهیزات بصری و دیده بانی وجود نداشت . اما صنایع آمریکا به مدد استفاده از مدیریت علمی تیلور توانست کارگران تماما غیر ماهری را که بسیاری از آنها کارگران کشاورزی  ” سهم بری ” بودند که در محیطی روستایی و ” ماقبل صنعتی ” رشد و نما کرده بودند ، در ظرف 60 تا 90 روز آموزش دهد ، و از آنها کارگران جوشکار ، و کشتی ساز درجه یک بسازد . آمریکا ، همزمان با این برنامه ، برنامه آموزسی مشابهی را برای کارگرانی از همان قماش ، در ظرف تنها چند ماه پیاده کرد ، و نهایتا توانست دوربین ها و ابزار دیده بانی بمراتب بهتر و دقیق تری را در مقایسه با کالاهایی را که آلمانی ها تا آن زمان تولید کرده بودند ، تولید کند ، و علاوه بر آن خط تولیدی را برای تولید انبوه اینگونه آلات و ابزار ، طراحی و اجرا کند .                                                                                                       بزرگترین نقش و تاثیری را که تیلور داشته ، و همه بر آن اتفاق نظر دارند ، احتمالا در زمینه آموزش فنی و حرفه ای بوده است .                                                                             ایالات متحده برای اولین بار در جریان جنگ جهانی اول ، و بعدها در سطحی به مراتب بالاتر ، در جنگ جهانی دوم ، شیوه آموزشی تیلور را به سیستماتیک بکار گرفت ، و ” افراد شاخصی ” را در دوره ی زمانی کوتاه چند ماهه ، تحت آموزش قرار داد . این عامل بیش از هر عامل دیگری ، دلائل توانمندی آمریکا در شکست دادن هم ژاپن و هم آلمان توضیح می دهد .

 همه قدرتهای اقتصادی پیشرو در تاریخ معاصر جهان ، یعنی انگلیس ، ایالات متحده آمریکا و آلمان ، صرفا به سبب و از طریق توانمندی و مدیریت در تکنولوژی های جدید ، به منصه ظهور رسیدند . تمامی قدرتهای اقتصادی دوران پس از جنگ جهانی دوم ، یعنی در ابتدا ژاپن و سپس کره جنوبی ، تایوان هنگ کنگ و سنگاپور پیشرفتهای خود را مرهون و مدیوون روش آموزش فنی و حرفه ای تیلور می دانند ، زیرا همین روش سبب شد تا این کشورها بتوانند نیروی کار نسبتا ماقبل صنعتی خود را که به همین دلیل هم ارزان قیمت بود عملا در مدتی بسیار کوتا به بهره وری در سطح جهانی برسانند . آموزش فنی به سبک و سیاق  تیلور ، در عمل ، به موتوری کارآمد برای توسعه اقتصادی در دهه های پی از جنگ جهانی دوم تبدیل شد .

نتیجه گیری :

با توجه به اینکه ما نیز یک جنگ خانمانسوز را پشت سر گذاشتیم ولی به نظر می رسد که تجربیات جنگی در کارها خصوصا کارخانجات و کارهای عمرانی و دانشگاه ها مورد استفاده قرار نگرفته . چرا که اگر بتوان در مدتی اندک نیروها را آموزش داد چرا که نیروهای رزمنده ما در مدت اندکی آموزش دیده و به جبهه اعزام می شدند و یا سرپل ها و پلها یا تیر اندازی با سلاح سنگین نیز از دیگر مواردی بود که در سریعترین زمان ممکن آموزش داده شد . همچنین تجربیات تعمیراتی تانکها هواپیماها هلی کوپترها ، ساخت انواع مهمات ، تجربیات بدست آمده از اینها بگونه ای بود که هم اکنون باید صنایع ما را دگرگون کرده باشد . چیزی که بدیهی است این است که با مدیریت علمی می توان یک صنعت خوب را ایجاد کرد . و شواهد آن را در مطالب فوق می بینیم . اما چرا اینچنین نشد این نیز مقاله خاص خود را می خواهد اما  “دیدرو  “با نوشتن دائره المعارف خود یک درس بزرگ را به بشریت دا د که علم را از طریق آموزش می توان منتقل کرد هم اکنون علم به صورت رمز گذاری شده و به بهترین نحو در اختیار ما می باشد متاسفانه ما علم را به صنایع نبرده و از آن بهره کاربردی نمی گیریم . ویا می خواهیم در دنیایی که فقط بر اساس ارزش افزوده کار می نماید با ضرر هر چیزی را به هر قیمت مونتاژ نماییم . دانشگاه بستری است که می تواند با تعالیم مدیریت علمی جاده ناهموار صنایع فعلی را هموار نماید . که هر چه زودتر این امر متحقق شود به  حضور ما را در صحنه جهانی تسریع می بخشد و دیگران را نیازمند ما نه فقط به لحاظ مواد اولیه مثل نفت که عمر آن بسر آمده بلکه به لحاظ تولید اندیشه و محصول  نیز جهانی در انتظار ما خواهد بود و  باید بدانیم که فرصتها همچون باد در گذر است  ولحظه ها قیمت و ارزش پیدا کرده اند اگر بدرستی از لحظه ها استفاده نماییم به سرازیری  پیشرفت و توسعه خواهیم رسید . و یکی از نگرانی های ما که اشتغال است نیز به این طریق برطرف خواهد شد . صنعت جایگاهی است که می تواند هزاران شغل مولد را ایجاد نماید اما باید روش مدیریت علمی را در پیش گرفت و انقلاب بهره وری را در آن بوجود آورد . تا همگان از منافع آن منتفع شوند .

منبع :

http://draker.persianblog.com/1384_12_draker_archive.html

مدیریت سازمان

مدیریت سازمان

مقدمه

در چند دهه گذشته جنبشهاي پر تحرك و پويايي در قلمرو مديريت پديده آمده كه هر يك به سهم خود به افزايش دامنه دانش و بينش مديران ياري به سزايي داده اند. جنبش سازماني كه در نيممه دوم سده بيستم پايه ريزي شده و در دهه كنوني به رشد رسايي در خور توجه رسيده است. بر پايه مفروضاتي استوار است كه با ارزشهاي والاي انساني سازگاري كامل دارد. بالندگي سازماني ريشه هر گونه توانمندي و شكوفايي در قلمرو تلاشهاي انساني را در «بالندگي انساني» جست و جو مي كند و انسان را عامل اصلي و مايه بنيادي هر گونه دگرگوني به شمار مي آورد. اصول و موازين اين جنبش از دورن دانشهاي گسترده اي چون روانشناسي، جامعه شناسي، مردم شناسي، اقتصاد و بسياري ديگر از دانشهاي رفتاري سرچشمه مي گيرد و از به هم پيوستن آنها مجموعه اي فراهم مي آيد كه شناخت انسان و رشد و شكوفايي او را به عنوان برجسته ترين هستي منظومه اي جهان آسان مي سازد.

جنبش بالندگي سازماني دگرگوني، بهپويي، تازه گرداني، و دستيابي به برتريهاي بزرگ را در شمار هدفهاي نخستين خود قرار داده و براي رسيدن به آنها سازو كارهاي مناسب را فراهم آورده است.

تحقيق كنوني مجموعه اي از نوشته هاي عملي بسياري از صاحبنظران دانش مديريت است و با اين انگيزه گرد آوري شده است كه بتواند پيام شكوفايي و برتري جويي را ميان جامعه كاركنان سازمانهاي اداري، صنعتي، بازرگاني و خدماتي برانگيزد و كاركنان و مديران در برگزيدن راهي سزاوار و شايسته ياري دهد.

بخش اول

ريشه هاي پيدايش بالندگي سازماني

با آنكه بالندگي سازماني پديده اي به نسبت تازه در قملرو و مديريت به شمار مي آيد و هنوز دستورهاي آن، به گونه اي در خورده صورتبندي و استوار نشده، ولي در چهار كنوني از گسترش بسيار شاياني برخوردار بوده است. هم اكنون موضوع بالندگي سازماني در شمار درسهاي مهم و بنيادي دوره هاي آموزشي بسياري از دانشكده هاي دانشهاي رفتاري به ويژه مديريت در سراسر جهان است. بالندگي سازماني نه تنها در دوره هاي آموزشي دانشگاهي آموخته مي شود، بلكه در بسياري از برنامه هاي ضمن خدمت كاركنان بخش دولتي و خصوصي به گستردگي ارايه مي گردد و از روشهاي آموزشي و پژوهشي آن براي بررسي و شناسايي دشواريهاي سازماني و برتري بخشيدن به كارسازمانها بهره گيري مي شود. به سخن فشرده، بالندگي سازماني است كه به رغم كوتاهي زمان پيدايش آن، راهي بلند پيموده و سودمنديهاي بسيار فراهم آورده است.

براي پي بردن به اهيمت بالندگي سازماني و رسالتي كه اين جنبش نويد بخش است شايسته است كه ريشه و خاستگاه آن را در گذشته پيدايش دانش مديريت و كارگرداني سازمانهاي بزرگ جست و جو كنيم.

بي گمان كار را بايد از پيدايش «انقلاب صنعتي» آغاز كرد و برخي از ويژگيهاي آن را همراه با ديگر رويدادهاي گذشته كه سرانجام به پديد آوردن بالندگي سازماني انجاميدند بازكاوي كنيم.

انقلاب صنعتي در سالهاي پاياني سده هجدهم و آغاز سده نوزدهم ميلادي يك رشته دگرگوني در روشهاي صنعتي و شيوه كارگرداني سازمانهاي اجتماعي و اقتصادي انگلستان پديد آمد.

پژوهشهاي ناب در دانش فيزيك و شيمي در پايان سده هجدهم در قاره اروپا به ويژه در فرانسه و هلند پيشرفت نماياني كرده بود. ولي در انگلستان كاربرد يافته هاي عملي در كارهاي علمي، به ويژه در صنعت آشكار بود. در اين كشور يك وابستگي همگاني به پيشرفتهاي فني ديده مي شود. اوضاع سياسي اجتماعي و حقوقي همراه و هوادار شكوفايي صنعتي بود. آزادي سياسي، آزادي از پيگرد غير قانوني پاس حقوق مالكيت و پيمانها، قانون ثبت اختراع، آزادي دين و فراهم بودن فرصت و بخت بالا رفتن از نردبان ترقي اقتصادي و اجتماعي، فضايي پديد آورد كه براي كارآفريني سازگار و برازنده بود و جست و جوي نيك فرجامي را بر مي انگيخت.

در اين زمان به كار گرفتن يافته هاي علمي در صنعت تلاشي سخت پديدار مي شود. يك رشته نو آفريني و نوآمدي نمايان در دستگاههاي ريسندگي و بافندگي پديد آمد كه همه فراگرد نساجي را نو كرد.

تراز بازدهي را بالا برد و هزينه توليد را كاهش داد.

براي بهره گيري از دستگاههاي تازه، بايسته بود كه از نيرويي جز نيروي بدني انسان ياري گرفته شود.

تا اين زمان انسان ناچار از به كار بردن وسيله هاي دستي بود ه در اندازه توليد، محدوديت پديد مي آوردند. ولي پس از آنكه دستگاههاي ابزاري و سپس برقي به كار گرفته شدند ديگر براي توليد انسان و توانايي او مرزي باقي نماند. در هم شكفتن مرز توليد به پديد آمدن توليد انبوهه و پديد آمدن توليد انبوهه به سر برافراشتن مصرف انبوهه انجاميد و اندازه و مرز توليد و مصرف انبوهه به ناچار به پيدايش شركتهاي بزرگ بازرگاني و صنعتي انجاميد. توليد در نظام كارخانه سازمان يافت و كارگران و كارمندان بر پايه دستورهاي ويژه در اين كارخانه ها و شركتها سرگرم شدند. با پديد امدن كارخانه ها و شركتها و سازمانهاي بزرگ توليدي ناگزير دو پديده ديگر به نام مديريت علمي و ديوانسالاري در آغاز سده بيستم ميلادي پديدار شدند و بر نظام توليد و مصرف نفوذ كردند.

در ميان دانشمندان كه به پديد آمدن انديشه هاي فكري بالندگي سازماني ياريهاي كليدي و بنيادي دادند مي توان از «كرت لوين» نام برد. او پيش از آغاز جنگ جهاني دوم به دليل مخالفت با شيوه هاي سياسي حاكم در آلمان نازي از كشور خود به ايالتهاي متحده آمريكا كوچ كرد و در دانشگاههاي اين كشور به آموزش و پژوهش علمي و رفتاري پرداخت. او كوششهاي پژوهشي بسيار عميقي را در علوم رفتاري، به ويژه روانشناسي اجتماعي، بنياد نهاد. همزمان با كوششهاي علمي وي، «جنبش آموزش آزمايشگاهي» و پديد آمدن كنش پژوهشي و باز خورد اطلاعات در شمار عاملهاي كارساز در پديد آمدن فعاليت بالندگي سازماني قرار گرفتند. دلبستگي پرشور آتشين «لوين» به دانش رفتاري كاربردي يك ياري عمده در پديد آمدن جنبش «آموزش آزمايشگاهي» و پژوهشي و ديگر كوششهاي بالندگي سازماني بود. از اين رو لوين را مي توان چهره مركزين در همه جنبشهاي وابسته به اين قلمرو علمي تازه به شمار آورد.

«آموزش آزمايشگاهي» كه در واقع گردهم آيي آزاد و بي قيد و بند گروهي كوچك از افراد است در سال 1946 بنياد گرفت. در پي كوششهاي پراكنده اي كه در قلمرو آموزشهاي گروهي صورت گرفت، سرانجام «آزمايشگاه آموزش علمي براي پرورش گروهي» پديد آمد. در سالهاي 195 و 1960 نيز كوششهاي پي گير و پر شوري براي به كار بردن مهارتهاي حاصل از «آموزش آزمايشگاهي» و پويايي شناسي گروه در سازمانهاي پيچيده بزرگ پديدار شد. در اين دوره جنبشهاي واقعي و نمايان براي وارد كردن آرمانها و شيوه هاي مردم سالاري به دورن فرا گروهاي مديري و تصميم گيري هاي سازماني در سازمانهاي بزرگ آغاز گرديدند و براي بالا بردن توان سازمانها، پايوران و كاركنان جملگي، تصميم گيري با هم درباره هدفهاي مشترك فرا خوانده شدند. از دورن اين تلاشها بالندگي سازماني سرچشمه گرفت و گامهاي بزرگ و گسترده اي در زمينه توانمند كردن سازمانهاي گوناگون صنعتي، آموزشي، بهداشتي و مانند آنها برداشته شد.

بخش دوم

تعريف بالندگي سازماني

سرچشمه پيدايش و رواج عبارت «بالندگي سازماني» به روشني آشكار نيست. ولي بر اساس تجربه اي كه در شكرت جنرال ميلر براي دگرگوني سازمان پديد آمد رابرت بكهارت چنين مي نويسد:

در آن زمان مي خواستيم براي برنامه اي كه در جنرال ميلز به كار گرفته شده بود عنوان مناسبي برگزينيم. ما به راستي نمي خواستيم آن را «پرورش مديريت» بخوانيم، زيرا كاري كه صورت گرفته بود تلاشي سراسري در سازمان بود.

نمي خواستيم آن را «بهتر كردن سازمان» بناميم زيرا اين عنوان را داراي سرشتي ايستايي پنداشتيم. بنابراين، ما آن را «بالندگي سازماني» نام نهاديم كه به تلاش دگرگوني در سراسر سازمان اشاره داشت.

بالندگي سازماني گونه اي از كوشش برنامه ريزي شده براي پديد آوردن نوعي از دگرگوني است كه هدف آن ياري دادن به اعضاي سازمانهاست تا بتواند كارهايي را كه موظف به انجام دادن آن هستند به صورتي بهتر از پيش به انجام برسانند. بدين سان بالندگي سازماني وسيله اي براي بهگشت و پيشرفت سازماني است.

بالندگي سازماني براي بهتر كردن كار افراد و سازمان از رويكردهاي ديگري ياري مي گيرد، به ساختار و طرح سازماني نظر مي دوزد. فن شناسي و پيرامون سازماني را زير بررسي قرار مي دهد.

ولي توجه بنيادي بالندگي سازماني به جنبه هاي انساني سازمان است. سازماني كه به صورت يك نظام اجتماعي در نظر گرفته مي شود.

بالندگي سازماني را مي توان عمل، فراگرد يا حالتي دانست كه پديد مي آيد و اين به نوبه خود به معني پيش بردن، روان سازي رشد، تحول كردن فرصتها، كامل كردن، برتري بخشيدن يا بالا بردن چيزي است. دو بخش از اين تعريف مهم به نظر مي رسند: نخست آنكه بالندگي مي تواند يك عمل، يك فراگرد يا حالتي نهايي باشد و ديگر آنكه بالندگي به معني «بهتر كردن» چيزي است.

«ريچارد بكهارد» مي گويد: «بالندي سازماني كوششي است:

1 – برنامه ريزي شده

2 – سراسري در سازمان

3 – كارگرداني شده از رده بالاي سازمان

4 – بالابردن اثر بخشي و تندرستي سازمان از راه

5 – دخالتهاي برنامه ريزي شده در فراگردهاي سازماني، با بهره گرفتن از دانش علوم رفتاري»

«گوردن ليپت» مي گويد: «بالندگي سازماني نيرومند كردن آن فراگردهاي انساني در سازمانهاست كه كاركرد نظام زنده را برتري مي بخشد تا آن سازمان بتواند به هدفهاي خود دست پيدا كند.»

«ريچارد اشماك» و «ماتيو مايلز» مي گويند: «بالندگي سازماني را مي توان يك كوشش برنامه ريزي شده و پايدار دانست كه دانش رفتاري را براي بهگشت نظام، از راههاي به خود نظر دوختن و خود بازشكافي، به كار مي بندد.»

«كريس آرمبريس» مي گويد: «در كانون بالندگي سازماني انديشه زنده ساختن، كار مايه دادن، به راستي رساندن، فعال كردن و نوتوان سازي سازمانها از راه منابع منفي و انساني جاي گرفته است.

با توجه به تعريفهايي كه از سوي دانشمندان علوم رفتاري از بالندگي سازماني شده است و با در نظر گرفتن كاربردي كه از آن بدست آمده است، مي توان بالندگي سازماني را بالندگي انسان مرتبط دانست و اين دو پدپده را پيوسته به يكديگر به شمار آورد. فشرده و چكيده آراي صاحبنظران را درباره بالندگي انسان مي توان در تعريفي به اين شرح گرد آورد:

«انسان بالنده انساني پرورده و متعادل است كه در كليت هستي و ابعاد وجودي خويش به صورت خود فرمان عمل مي كند.»

زماني كه انسان بتواند در همه ابعاد هستي چنان پروده شود كه عنان عقل، عاطفه، اخلاق، و جسم خود را در دست داشته ابشد و در برخورد با راه چاره‌هاي گوناگون زندگي با تكيه بر تواناييها و دانش و تجربه خويش بهترين يا مناسبترين راه چاره را برگزيند آنگاه مي توان وي را انساني بالنده به شمار آورد.

انسان بالنده نياز به پشتيباني ديگران ندارد و از ضرورت سرپرستي و نگهباني ديگران هم بي نياز است.

بي گمان بايد يادآور شد كه انسان بالنده هم در بستر سازمان بالنده پرورده مي شود و هم خود به بالنده كردن سازمان ياري مي دهد. سازمان بالنده نيز مانند انسان بالنده داراي ويژگيهايي است كه مهمترين آنها بدين قرارند:

الف: گشودگي و شفاف بودن نظام:

سازمان بالنده راههاي ارتباطي و اطلاعاتي خود را به روي همه كساني كه در آن زندگي مي كنند يا به كاري پردازند گشوده مي سازد و موجبات رشد و شكوفايي و افزايش آگاهي و دانش همگان را فراهم مي آورد. اطلاعات و آگاهيها در انحصار نيست، كه در فضاي گشوده سازمان در اختيار همه كساني است كه خود را به آن سازمان وابسته مي دانند. دسترسي به اطلاعات و بهره گيري از آن و پرسش و جست و جو و كاويدن و يافتن و پي بردن يكي از خصوصيات كساني است كه در سازمان بالنده در شمار عضو شناخته مي شود.

سازمان بالنده اعضاي خود را به كسب و افزايش اطلاع و آگاهي ترغيب مي كند. و سياست هاي باز و گشوده را به اجرا مي گذارد و همه عمليات خود را به گونه شفاف و در برابر كاركنان، مشتريان يا خريداران، صاحبان سهام و حتي مردم جامعه قرار مي دهد.

ب: اعتماد به يكديگر:

اعتماد يعني باور داشتن درستي ديگران. هر گاه اعضاي گروهي يا خانواده اي يا سازماني به يكديگر اعتماد ورزند و درستي انديشه و كنش يكديگر را باور كنند، قدرت و توانمندي آن گروه فزوني مي يابد و حاصل تلاشهاي فردي به صورت مجموعه اي از پي آمدهاي برتر گروهي پديدار مي گردد. اعتماد كردن به يكديگر سبب مي شود تا همه كار مايه افراد در راه سازنده و اثر بخش به كار افتد و راه بدگماني بسته و كور گردد.

اعتماد كردن به ديگران خصوصيتي است كه با گشودگي و باز نمودن نظام مربوط است. بدين معني كه هر اندازه يك سازمان و عمليات خود گشوده و شفاف رفتار كند به جلب اعتماد ديگران مي افزايد و اعتماد كردن به يكديگر را در فضاي كار افزايش مي دهد.

پ: باز خورد يكي از سازوكارهاي حفظ حيات و تضمين پايدار ماندن آن است. همه موجودات زنده براي حفظ و دوام هستي خود از اين وسيله حياتي به صورت خودكار يا به صورت ارادي استفاده مي كنند. سازوكار باز خورد در حقيقت وسيله اي است كه از راه آن يك انسان، يك خانواده و يك سازمان مي تواند در درون خود يا از بيرون خود اطلاعاتي را بدست آورد و از آن اطلاعات براي هدايت حركت خود به جلو يا تصحيح حركت خويش در راه رسيدن به هدف بهره گيرد. در نتيجه، حاصل توسل به نظام بازخورد، يك ضرورت زيستن اثر بخش و خالي از خطر و زيان است. سازمانهاي بالنده، همانند آدم بالنده از همه منابع و عاملهايي كه بر سرنوشت آنها اثر مي گذارند بازخورد دريافت مي دارند و بر آن پايه اعمال و حركات خود را براي دست يافتن به هدفهاي از پيش تعيين شده تصحيح و تنظيم مي كنند.

ت: مشاركت با ديگران:

مشاركت با ديگران يكي از ابزارهاي نيرومند و زندگي جمعي است كه از دير باز جامعه انساني بدان توسل جسته و از آن بهره هاي بسياري گرفته است. مشاركت را مي توان يك پيوند دو سويه يا چند سويه سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن تعريف كرد. از راه مشاركت راه براي داد و ستد انديشه گشوده مي شود و افراد به پرورش توان تفكر و سازندگي يكديگر ياري مي دهند. سازمانهايي بالنده راه مشاركت و داد و ستد اطلاعات و انديشه را به روي همه اعضاي خود مي گشايد و آنان را در رويارويي با موضوعها و برنامه ها و دشواريهاي موجود در راه، به تعاون و مشاركت با يكديگر بر مي انگيزند. مشاركت با يكديگر سبب مي شود كه نه تنها بار به پيش راندن يك سازمان بر دوش تني چند از اعضاي آنها نهاده نشود بلكه همگان بر حسب قدرت و توان فكري و جسمي خود در پيشبرد كنشهاي سازماني ياري مي دهند و هدفهاي سازمان را همانند هدفهاي خويش بشمار آورند.

ث: پروردن و اختيار دادن:

سازمان بالنده به پرورش و نيرومند سازي اعضاي خود اهميت مي دهد و با فراهم آوردن موجبات درست، آنان را براي دست يابي به استقلال عمل آماده مي سازد، سازمان بالنده تلاش دارد تا هدفهاي هر يك از اعضاي خود را به درجه اي از توان تشخيص و ادارك فردي برساند تا آنان بتواند به صورت عضوي كارآمد و مولد در فعاليتهاي جمعي سازمان شركت جسته و با كمترين هزينه هاي ممكن به بيشترين درجه سودآوري برسند. آموزش دادن و آگاه كردن و پرورش افراد بصورت هستي هاي مستقل و خود فرمان و سرانجام سپردن اختيار به آنان براي هدايت مستقل و تهي از نظارت و سرپرستي ديگران از ويژگيهاي سازمانهاي بالنده است.

ج: كم لايه بودن ساختار سازماني:

سازمانهاي بالنده بطور طبيعي از رده ها و لايه هاي سازماني اندك استفاده مي كنند و فاصلة ميان رده هاي بالا و پائين را كاهش مي دهند. كاهش رده هاي سازماني موجب مي گردد كه افراد در سازمان با سهولت بيشتر با يكديگر ارتباط پيدا كنند و روابط و مناسبات كاري از سرشت انساني بالاتر برخوردار گردد. فزون بودن رده هاي سازماني كاركنان سازمان را به دور شدن از يكديگر و ناآشنا ماندن از هم سوق مي دهد و در نتيجه به احساس يكپارچگي در سازمان آسيب مي رساند. نظامهاي ديوانسالاري پرلايه، كاركنان سازمان را به حالت بيگانگي از هم هدايت مي كند و تعلق و پيوستگي را كاهش مي دهد.

به سبب آثار ناگواري كه از نظامهاي ديوانسالاري حاصل مي گردد، هم اكنون تلاش بر آن است كه از شمار رده هاي سازماني بكاهند و ساختارهاي عمودي و مرتفع را به ساختار تخت و افتي كم لايه مبدل گردانند.

ويژگيهاي نمايان بالندگي سازمان

از بررسي تعريف هاي گوناگون سازماني شده مي توان به شماري از ويژگيهاي كه خاص برنامه هاي بالندگي سازماني است و با خصوصيات برنامه هاي آموزشي عادي تفاوت ژرف دارند، دست يافت به گفته «ديويس» و «نيواستوم» برنامه بالندگي سازماني داراي ويژگيهايي است كه عنوان آنها را مي توان در نمودار زير يافت.

از ديدگاههاي گروهي ديگر از صاحبنظران، بالندگي سازماني از ويژگيهايي به شرح زير بهره مند است.

  1. يك برنامه بالندگي سازماني كوششي است دوربرد، برنامه ريزي شده و پايدار كه بر پايه يك راهبرد سراسري استوار است و مي كوشد تا با تشخيصض منطقي و منظم دشواريها و با بسيج همه نيروها و منابع موجود در اختيار، به اجراي يك برنامه دگرگوني دست بزند. براي آنكه برنامه بالندگي سازماني در يك سازمان برزگ ريشه گيرد و سودمند افتد، زماني در برابر دو تا سه سال نياز است.
  2. يك رايزن (يك يا بيشتر از يك) به كار گرفته مي شود و آن رايزن با نظام سازماني پيوندي يگانه برقرار مي سازد، رايزن مي كوشد تا يك پيوند همكاري با برابري نسبي با اعضاي سازمان پديد آورد. رايزن نقش مشوق دگرگوني در سازمان را بر دوش دارد و براي آنكه خود را به سلسله مراتب سازماني پيوسته سازد، با همه رده ها و واحدهاي سازمان در ارتباط قرار مي گيرد. آشكار است كه رايزن همواره با مديريت سازمان پيوند نزديكي دارد.
  3. دخالتهاي بالندگي سازماني سرشتي خاص دارد كه خود بازنگريستن، باز شكافي و خود چيره سازي از آن شمار است.
  4. دخالتهاي بالندگي سازماني بر اين گمان است كه گروههايي از افراد بر پايه كار و وظيفه به هم پيوند دارند و شكلهايي از پيوندهاي ميان گروهي بر پايه كار را پديد مي آورند اهرمهاي مهمي براي دگرگوني هستند.
  5. بالندگي سازماني از يك پايگاه دانش رفتاري بهره مي گيرد و اصول نظري و عملي چندين شاخه علمي مانند روانشناسي اجتماعي، مردم شناسي اجتماعي، جامعه شناسي، روانپزشكي، اقتصاد و علوم سياسي را به كار مي بندد.
  6. كانون برنامه بالندگي سازماني دگرگوني نگرشها و يا رفتارهاست. با آنكه بالندگي سازمان فراگردها، روشهاي كار، دستورها و زمينه هايي از اين شمار دستخوش دگرگوني مي گردند. ولي هدف عمده دگرگوني همواره نگرش و رفتار و كاكرد افراد در درون سازمان توجه و تمركز دارد.

اثر بخشي و تندرستي سازماني

براي پي بردن به آماجهاي بالندگي سازماني، شايسته است ويژگيهاي يك سازمان آرماني اثر بخش و تندرست را روشن سازيم. به گفته «بكهارد» يك سازمان اثر بخش را مي توان سازماني دانست كه در آن ويژگيهاي زير پديدار است:

  1. همه سازمان، همه پاره نظامهاي عمده آن و همه افراد سازمان كار خود را در راه دستيابي به هدفها طراحي مي كنند و مي كوشند تا به آن هدفها برسند.
  2. ريخت سازمان بدنبال وظيفه سازماني پديد مي آيد، بدين معني كه كار وظيفه و دشواري يا برنامه سازماني مقرر مي دارد كه شكل سازماني چگونه باشد و منابع انساني چگونه به كار گرفته شوند و پيوند ميان آنان چگونه باشد.
  3. تصميمها از سوي كساني كه در نزديكترين جا به منابع اطلاعاتي قرار دارند، گرفته مي شوند، زيرا هر چه تصميم گيري، به منابع اطلاعاتي نزديكتر باشد، درستي و كاربري آنها فزون تر مي گردد.
  4. نظام پاداشها به گونه اي است كه مديران و سرپرستان براي كارهايي از شمار آنچه در زير مي آيد به طور برابر پاداش مي گيرند يا كيفر مي بييند:

  • سودهاي كوتاه مدت يا بلند مدت در توليد و ساخت
  • رشد دادن و پرورندان زيردستان
  • پديد آوردن گروه كاري زنده و زاينده
  1. ارتباطهاي بالا به پائين به بالا يا پهلو در سازمان به گونه نسبي باز و گشوده است و همگان از همه اطلاعات مربوط به كار خود آگاهند و از عواطف و احساسات يكديگر با خبرند. ارتباطهاي بالا به پائين به پيوندهاي شبكه اي گسترده مي شوند و همه كاركنان و جايگاههاي شغلي از اطلاعات متناسب با كار خود آگاه مي گردند.
  2. اندازه كوششهاي نامتناسب برد يا باخت ميان افراد يا گروهها در كمترين تراز است. كوشش پيگرد و پيوسته در همه رده هاي سازماني به كار بسته مي شود تا تعارفهاي سازماني را در حد دشواريهاي كه بايد به شيوه گشودن دشواري از ميان برداشت به شمار آورند.

يك شرط بايسته براي هر برنامه اثر بخش و كارساز دگرگوني آن است كه كسي در جايگاه راهبردي و كليدي سازمان نياز به دگرگوني را به راستي احساس كنند. در زير شماري از موقعيتها كه در آنها نياز به دگرگوني و به كار گرفتن برنامه بهگشت سازماني احساس شده است، بر شمرده مي شود:

  1. نياز به دگرگون كردن راهبرد مديريت
  2. نياز به سازگار ساختن فضاي سازماني با نيازهاي فردي و نيازهاي تازه پيراموني
  3. نياز به دگرگوني كردن هنجارهاي فرهنگي
  4. نياز به دگرگون كردن ساختار و مجموعه نقشها
  5. نياز به بالا بردن اندازه همكاري ميان گروهي
  6. نياز به گشودن نظام ارتباطي
  7. نياز به دگرگون كردن انگيزش نيروي كار
  8. نياز به سازگاري با پيرامون تازه

بخش سوم

اهداف

چنانكه در صفحات پيش گفته شد با آنكه بالندگي سازماني، كوششي علمي به نسبت تازه اي است كه از سالهاي پس از جنگ جهاني دوم پديد آمده است و هنوز دربارة بسياري از ويژگيهاي آن توافق كامل ديده نمي شود، ولي هدفهاي نوعي و كلي آن را مي توان چنين برشمرد:

  1. بالا بردن تراز اعتماد و پشتيباي اعضاي سازمان از يكدگير
  2. بالا بردن بساور مقابله با دشواريهاي سازماني، چه درون گروهي و چه ميان گروهها
  3. پديد آوردن محيطي كه در آن اختيار ناشي از نقش رسمي باختيار حاصل از دانش و مهارت شخصي تقويت مي شود.
  4. بالا بردن ميزان گشودگي و باز بودن ارتباطهاي افقي، عمودي، و گوشه به گوشه يا پهلو به پهلو
  5. بالا بردن تراز شوق و خشنودي شخصي در سازمان
  6. يافتن راه چاره هاي خلاق گروهي براي از ميان بردن دشواريهايي كه بسيار فراوان رخ مي دهند.
  7. بالا بردن تراز مسئوليت شخصي و گروهي در برنامه ريزي و به اجرا در آوردن كارها.

منبع: كتاب بالندگي سازماني/ مولف محمد علي طوسي

فهرست مطالب

مقدمه

بخش اول

ريشه هاي پيدايش بالندگي سازمان

بخش دوم

تعريف بالندگي سازمان

ويژگيهاي نمايان بالندگي سازمان

اثر بخشي و تندرستي سازماني

بخش سوم

اهداف

منبع

فرهنگ بازارایابی

فرهنگ بازارایابی

 تاثیر فرهنگ بازارایابی را به  سورضه ی و موثر بودن بازاریابی تعیین نماید، در حالیکه سایز شرکنپت خصوصی و حیطه جغرافیایی را ثابت نگاه میدارد.

تحت شرکتها، براساس قدرت فرهنگ بازایابی در شرکت، به گروههایی دسته بندی می شوند و سه دسته مجزا و مشخص نتیجه می شود که عبارتند از:

  1. شرکت هایی با یک فرهنگ بازاریابی و بسیار قوی و مستحکم،( طبق مقیاس های نکته ای 20/2 تا 1)
  2. شرکت هایی با یک فرهنگ«قوی»( از 3 تا 21/2).
  3. شرکتهایی با یک فرهگ « تا حدیقوی و مستحکم» ( از 6 تا 1/3)

داده های مندرج در جدول V فمیانگین گروها و تست های F را برای چهار بهد موثر بودن و سودمندی بازاریابی، آشکار می سازد. ستون نخست ارزشهایF و Fmc ، نتایج برای تست های طراحی تک فاکتوری برای اثرت فرهنگ بازاریابی به تنهایی را نشان می دهند. ستون دوم، Fcm/s ،ارزش های شرطیF به مینای تأثیر فرهنگ بازاریابی پس از خارج ساختن یا تنظیم کردن برای اثرات سایز شرکت را نشان میدهد. ستون دوم،Fmc/gs ، تست های F برای فرهنگ بازاریابی پس از خارج کردن تأثیرات حیطه جغرافیایی را نشان میدهد.

اینطوری مشخص شد که نتایج بسیار پر اهمیت و زیاد برای طراحی تک فاکتوری و نیز برای تست های شرطی بوده است پس از خارج ساختن سایز شرکت و حیطه جغرافیایی یا تنظیم سازی آنها.

تأثیر پر اهمیت و معنا دار فرهنگ بازاریابی:

تفاوت های مهم و معنا دار بین شرکت ها بنا به اهمیت بسیار زیاد، بالا و متوسطی که برای فرهنگ بازاریابی قایل هستند، برای هر یک از آیتم های موثر بودن بازاریابی، برای طراحی تک فاکتور می باشد. تأثیر مهم فرهنگ بازاریابی به هر مولفه

موثر بودن آن پس از کنار گذاشتن اثرات حیطه جغرافیایی و سایز شرکت، باقی ماند کهH3 ,H2 را حمایت می کند. این یافته ها برای رابطه بسیار قوی بین فرهنگ بازار یابی و موثر بودن برای شرکت های خدماتی و کنترل امتیاز قابل

 می شوند.

خلاصه و مشکلات سرپرستی:

خلاصه: نتایج این مطالعه را نشان می دهد که بین نوع فرهنگ بازاریابی که یک شرکت خدماتی دارد و درجه موثر بودن بازاریابی آن شرکت، یک رابطه مثبت قوی وجود دارد. حتی وقتی اثرات امکانپذیر سایز شرکت و حیطه جغرافیایی راکت را بگذاریم، این رابطه بین فرهنگ و موثر بودن آن، معنا دار باق خواهد ماند. به عبارت دیگر، تعداد کار در یک سازمان خدماتی خاص کار می کنند( مثلاً 5 یا500) و حیطه جغرافیایی شرکت ( مثلاً محلی است یا جهانی) به طور معنا دار، تأثیراتی که فرهنگ،موثر بودن دارد و احتمال و میانه سازی نی کنند. در حالیکه هر مولفه از موثر بودن، صادرات یکمولفه فرهنگ خاص( کیفیت خدمات) معمولاً به مولفه موثر بودن بستگی دارند که به آن مربوط هستند. حمایت از تئوری ها: این  یافته ها ارش بازار مبنی بر پایداری حمایت به عمل می آورند به علاوه، یافته های این تحقیق با مطالعه ای که رابطه معنا دار بین فرهنگ بازاریابی و سود دهی و اهمیت فرهنگ بازاریابی و ساز مانی را گزارش داده است، همخوانی دارند. با اینحال ،حمایت از تئوری ها و یافته ها در کل برای بازاریاب های شرکت های خدمات چه معنا داریدارد؟

مشکلات سرپرستی:

 اولین مشکلی که این بررسی برای مدیران شرکتهای خدمات قابل است این می باشد که یک فرهنگ بازاریابی مجزا و مختص ممکن است مورد نیاز باشد اگر یک سطح خاصی از موثر بودن بازاریابی مطلوب نظر باشد. مدیران با علم به رابطه ای مستحکم بین فرهنگ یا بازاریابی و موثر بودن، خواهان درچه خاصی از موثر بودن بازاریابی هستند که بیشتر فعالیت مفاهیم نمونه ای مدیریت بازاریابی دارند مربوط هستند. بخصوص، مدیران شرکت های خصوصی، باید معنای دقیق و روش، فرهنگ بازاریابی را درک کنند سپس استراتژی یا شیوه هایی را تدبیر کنند برای فرهنگ بازریابی مطلوب.

نیازهای بلند مدت مشتریان:

 مشکل دیگران بررسی حمایت کننده از تئوری مبتنی به این است که شرکتی که خواهان موثر بودن بازاریابی است شرکتی باشد، فرهنگ آن متمرکز باشد به نیازهای بلند مدت مشتریان، از یک چشم اندازکاربری، تئوری ارزشی بازاری چنین مطرح می دارد که تصمیم گیری های عمدۀ درون یک شرکت باید به عنوان سرمایه گذارس تلقی شوند. از اینرو، تصمیم گیری مبنی به ارتقای خدمات، ابداع و ابتکار و غیره .. می بایست بر مبنای برگشتی احتمالی، ارزشیابی شوند به عبارت دیگر این سرمایه گذاری ها احتمالاً به رضایت مندی بلند مدت مشتری منجر خواهدشد که به  نوبۀ خود احتمالاً منتفی می شود به  موثر بودن افزایش یافته بازاریابی.

گرچه هرچه فرهنگ بازاریابی، یک پیش بینی کنندۀ خاصی از موثر بودن بازاریابی محسوب می شود ،نتایج بعدی نشان می دهد که استحکام و قدرت یک فاکتور فرهنگی خاص بنا به بعد موثر بودن خاص، تغییرات، برای مثال ارتباطات درونی و داخلی، پیش بینی کننده قوی است از جهت گیری های استراتژیک و ضعیف ترین پیش بینی کنندۀ کارایی عملیاتی است. از اینرو، فرض می نماییم: موثر بودن بازار یابی به  همان طریقی تحت تاثیر قرار میگیرد که هر چند از فرهنگ بازاریابی تحت تأثیر قرار دارد. این از بازاریاب می خواهد که تصمیم بگیرد کدام مولفه های موثر بودن بازاریابی که اهمیت بیشتری دارند. اگر کارایی عملیاتی در اولویت اول باشد پس یک فرهنگ باید طراحی شود و ترسیم باید که برآموزش کارمند، شیوه، فروش و تشویق حساب های جدید، سازماندهی و شیوه و روش حرفه ایس و سازمانی کارمندان و تأکید ورزند. از سویی دیگر، اگر یک نسخه قوی مشتری، مولفه اصل موثر بودن باشد که در اولویت قرار گیرد پس فرهنگ شرکت باید وظیفه فروش ، سازماندهی و سرعت و فرآوردهای، متمرکز شده باشد. مدیران ارشد ما در بازاریابی خدماتی نیز بایستی به اجرا در آوردن شاخص های موثر بودن و  سود مندی و فرهنگ، بازاریابی را در شرکت های خودشان ،مد نظر  قرا دهند. به طور دوره ای، باید از کارمندان خواسته شود به یکسری سوال های طراحی شده پاسخ دهند تا  ادلاک آنها از اهمیتی که شرکتشان برای فرهنگ بازاریابی قایل هستند، و درک آنها از فرهنگ بازاریابی ایده آل یا مطلوب، ارزشیابی شود. برای کنترل تغییرات در ادراک های کارمندان در طرح زمان، اقدامات اندازه گیری و سنجش بایستی به کار گرفته شود که بتواند یک سیگنال هشدار  از مشکلات ارائه دهد ضمن اینکه کار بدون بازار یابی را در نظر داشته باشد.

تفسیر های نهایی:

علاوه بر وجود مشکلات سرپرستی، مشکلاتی نیز در ارتباط با تحقیقات وجود دارند. نخست انکه، اگر چه یافته های این مطالعه، نشان می دهند که رابطه کارآمد بودن فرهنگ بازاریابی به نحوه ناداری، در سر تا سر صنایع مختلف خدماتی قوی و مستحکم می باشد، انعکاس ها با دیگر صنایع خدماتی و صنایع غیر خدماتی ، مطلوب نظر خواهد بود_ دوم آنکه، یافته های این بررسی برای مطالعات طولی، دارای مشکلات و پیچیدگی هایی است. تحقیقاتی که ماهیت در حال تغییر و تأثیر فرهنگ بازاریابی را در طی زمان ارزیابی کند، مورد نظر می باشد. پاسخ به سوالات ذیل لازم می باشد: آیا اهمیت فرهنگ بازاریابی در طی زمان و یا مکان، تغییر می کند؟ اگر چنین است، چطور؟ آیا رابطه بین فرهنگ بازاریابی و کارآمد بودن در طی زمان و مکان ثابت می باشد به کدام بُعد خاص فرهنگ بازاریابی بیشترین تأثیر و قدرت را در طی زمان دارد؟

و سر انجام اینکه، بررسی های میان فرهنگی که رابطه های بررسی شده در این مطالعه را مورد پژوهش قرار می دهند هم جالب هستند و هم مفید. آیا فرهنگ بازاریابی یک شرت، با کار آور بودن و موثر بودن بازاریابی در جوامع دیگر از قبیل اروپا، کانادا و ژاپن ارتباط دارد؟ کدامیک از ابعاد ویژۀ مخصوص فرهنگ بازاریابی در فرهنگ های متفاوت غالب می باشند و مشکلات و پیچیدگی های حاصل شده برای بازاریاب های خدماتی آمریکایی کدام ها هستند؟

پاسخ به این سوالات و سوالات دیگر می بایست ثابت شوند که در بازجویی پیوسته برای یک مزیت رقابتی تعلیق یافته در حیطه بازاریابی جهانی  بی ارزش می باشند.

جستجو برای کارایی، موفقیت، یک جهت گیری میتنی بر مشتری و جهت گیری استراتژیک قوی و سودهی و منفعت دهی، بُعد اصلی و هسته ای مدیریت به طور اعم و مدیریت بازاریابی به طور احض را تشکیل می دهد. تحقیقات جاری حاکی از آن است که فرهنگ بازاریابی با معلوم بودن بطه اش با موثر بودن بازاریابی و سشود دهی، ممکن  است یک جزء مسئله کلیدی باشد برای موفقیت. شرکت هایی که یک فرهنگ بازاریابی قوی را ارئه می دهند، حفظ می کنند و تشریع می کنند و توسعه می دهند در شرکت های خودشان باشد خودشان را در موارد ذیل قوی تر بیابند مواردی چون کارایی و بازده عملیاتی، رضایت مندی مشتری و غیره، و این در مقایسه با شرکت هایی است که چنین فرهنگی را نادیده می گیرند.

ضمیمه 1: توسعۀ مقیاس کارایی و کارآمدی بازاریابی و آنالیز داده ها در بررسی اصلی:

توسعه: برای توسعه و با ارائه یک سنجش متغیر و قابل اعتماد و کارآمدی بازاریابی برای شرکت های خدماتی، نخست داده ها از 3 کارمند خدماتی از مدیریت ارشد تا مناسب و شاغل سطح عملیاتی جمع آوری شدند. این شیوه با رویه های توصیه تئوری بازاریابی توسط چندین محقق، هماهنگی و همخوانی دارد. کارمندان به صورت رندوم یا تصادفی، از شرکت های شناخته شده میزانی که نسبت به آن هر آیتم  نشان دندۀ کارآمدی بازاریابی می باشد را با داریره کشیدن دو علامت مناسب روی مقیاس های هستت نکته ی نشاند هند که از 7 تا 1 هستند. برای این تحقیق و پزوهش چهار مقوله خدماتی انتخاب شدند که عبارتند از: موسسات مالی، مراقبت یهداشتی و شلامتی، حمل و نقل عموم (مثل هولپیما ها و اتوبوس ها) و  تعمیر و حفظ و نگاهداشت محصول. گرچه این مجموعه مشاغل خدماتی ،جامه و کامل نمی باشد امان شان دهنده یک برش عرضی است از صنایی که در ابعاد کلیدی که برای طبقه بندی خدمات استفاده می شوند با هم فرق دارند. شرکت های خدماتی از هر صنعتی به طور رندوم و تصادفی انتخاب می شوند و این شخص نیز به طور رندوم و تصادفی در شرکت، انتخاب می شود. پاسخ دهنده ها ابتدا نماینده مناسب مدیریت سطح متوسط بودند. این مرحله از تحقیقات زمینه ای از طریق گرآورندگان آموزش و پرورش دیدۀ داده ها اجرا شد و در طی یک دورآ زمانی سه هفته ای تکمیل شد.

این دستگاه 130 آیتمی با آنالیز کردن داده ها گردآوری شده، مورد پالدش قرار گرفت. گردآوری داده ها به عنوان هدف اصلی این  وضعیت جمع آوری داده ها، مناسب بود و آنالیز نیز برای آن بود که یک ابزار دقیق تری ارائه شود که به ارزیابی کارآمدی بازاریابی در انواع بخش های خدماتی، معتبر و  معنادار باشد. دلیل اضافی برای این گردآوری داده ها این بود که شرح و توصیف پاسخ دهندگان ازکارآمدیبازاریابی اساساً برای انواع متفاوت خدمات یکسان بودند.

مقیاس جدید کارآمدی بازاریابی 30 آیتمی، مقیاس بود که فاکتورها را آنالیز می کرده و به بُعد منجری شد متشکل از 22 آیتم. این ابزار تابع محاسبات ضریب آلفا قرار داشت ضریب آلفا به طور جداگانه برای هر یک از پنج بُعد در اشتراک با یک هستند، اطمینان  حاصل شود. توالی تکراری محاسبۀ آلفا و همبسته های آیتم به کل، که دنبال آن حذف آیتم ها صورت می گیرد، چندین بار تکرار شد و به مجموعه ای از 21 آیتم منجر شد با ارزش های آلفا که از 52% تا 7% بود در سرتاسر چهار بُعد آزمایش امتحان بُعد پذیری مقیاس کاسته شدۀ هر حلقۀ بعدی خالص سازی مقیاس بود که از طریق آنالیز فاکتور کردن در امتیازات اختلاف بر آیتم ها، انجام می پذیرفت.

رویۀ فاکتور گرفتن محور اصلی به کارگرفته شد برای استخراج چهار فاکتور و راه حل منتج شده، به صورت راست گوشه ای از طریق گردش  و دوران اریب، می چرخند. حذف برخی از آیتم ها، محاسبۀ مجدد آلفاها و همبسته های آیتم به کل را ضرورت می بخشد و دوبارۀ آزمایش یا امتحان کردن ساختار فاکتوری حوزۀ آیتمی کاهش یافته را ایجاب می کرد. چندین تکرار از توالی آنالیزها به یک  اجتماع نهایی 18 آیتم منجر شد که نمایانگر چهار بعد بودند.

 ارزش های بالای آلفا و همبسته های تصحیح شده آیتم به کل، توافق و سازگاری داخلی بین آیتم ها در هر بُعد را نشان می دادند. همچنین اعتبارپذیری ترکیبی برای مقیاس 18 آیتمی با استفاده از فرمول به کار رفته برای اعتبار ترکیب های خطی، محاسبه گردید.

برای ارزشیابی قابلیت اعتباری این ابزار، قابلیت های اعتبار کل وجزء و همبسته های تصحیح شده آیتم به کل، برای هر یک از چهار زیر نمونه، محاسبه گردیدند. در میان همه زیر نمونه ها ،قابلیت اعتبار مقیاس و کل، در هر یک از چهار نورد،85% می باشد. قابلیت های اعتبار بالا، و ساختار های فاکتور نسبتاً پایدار این سنجش در میان نمونه های مستقل، از اعتبار و درستی« نشان یا ویژگی اختصاصی» آن، حمایت به عمل می آورند. با اینحال گرچه این قابلیت های اعتبار بالا و توافق ها و همخوانی های داخلی، شرایطی مهم هستند برای اعتبار ساختمان یا ساختار یک مقیاس- اما شرط کافی نمی باشند. این مقیاس، می بایست معیار مفهومی اساسی اعتبار محتوا را رعایت کند. ارزیابی اعتبار و درستی محتوا، کیفی است و شامل آزمایش کردن دو جنبه است: نخست، متامّیت یا کلیت که با آن، این ساختار باید مقیاس بندی شود و حیطه یا حوزۀ آن را شرح داده شده باشند و دوم حیطه ای که ثبت به آن آیتم های مقیاس نشان دهندۀ حوزه ساختمان می باشد. همانطور که قبلاً بحث شد، روش های به کاررفته در خالص سازی ابزارها، هر دوی این پشنیازهای ارزشیابی را رعایت می کنند. از اینرو، این مقیاس را می توان اینطور در نظر گرفت اعتبار و درستی محتوایی دارد.

با بارگزاری فاکتوری از 88% تا 51%، 18 متغیر مشخصاً به روی فاکتور راست گوشه ای بار شدند. مهمترین ابعاد، همانطور که در درصد واریانس منعکس شده ند، کارآدی بازاریابس برای یک شرکت خدماتی عبارتند از: کارایی عملیاتی، فلسفه مشتری، اطلاعات کانی بازاریابی و جهت گیری استراتژیک. نتایج حاکی از آن که بیشتر فاکتنورها در طبقه بندی های ko+lev جای می گیرد.

با بکار گیری 30 نفر که به طور نظامند از جمعیت هدف، انخاب شده اند، روش تست، تست مجدد و یک فاصله زمانی 12 روزه، این معیار شنجش معتر، در نظر گرفته شد(r=0/19)

آنالیز:Anova , MANOVA  برای ارائه نسبتی در مورد تاثیری که فرهنگ بازاریابی برکارآمدی بازاریابی دارد، انجام گرفتند. پس manova های در فاکتوری سلسله مراتبی انجام شد تا تأثیر فرهنگ برکارآمدی بازاریابی تست شود پس از خارج کردن تأثیرات ممکنه سایز شرکت و حیطۀ جغرافیایی این روشmanova سلسله مراتبی زمانی مناسب است که در فاکتور( فرهنگ بازاریابی در حیطه جغرافیایی) همبسته باشند و در جایی که سایز های سلسولی غیر مساوی وجود داشته باشد. و این رابطه ای خطی بین کارآمدی بازاریابی و سایز شرکت، حیطه جغرافیایی آن را مثلANOVA ، مفروضی نمی دارد این روش، تست کردن تأثیر فرهنگ بازاریابی به تنهایی را مجاز می کنند قبل از خارج کردن تأثیرات سایز شرکت یا حیطه جغرافیایی. برای تست کردن شرکت ها به طبقه بندی هایی به مبنی اهمیتی که بر فرهنگ بازاریابی قابل هستند، آنالیز دسته ای انجام پذیرفت.

ضمیمه2: بعد فرهنگ بازاریابی و آیتم های مقیاس انفرادی:

کیفیت خدمات:

  • شرکت بطور اختصاصی تعریف می کند خدمات استثنائی چه می باشد.
  • تعهد مدیریت ارشد برای ارائه خدمات کیفیت.
  • اندازه گیری و نظارت منظم و نظامند و با قاعده عملکرد کارمندان.
  • تمرکز کارمندان به نیازها، نگرشهای مشتری
  • ایدۀ کارمندان مبنی بر اینکه رفتارآنها، تصویر شرکت را منعکس می سازد.
  • برای کارمندان که انتظارات شرکت را برآورده سازند.
  • برای شرکت که ناکید بیشتری را بر مهارتهای ارتباطی کارمند قایل شود.
  • توجه کارمندان به جزئیات در کار آنها.

روابط میان فردی:

 برای شرکت که متوجۀ احساسات کارمندان باشد.

  • برای شرکت که باکارمند به عنوان یک بخش مهم سازمانی برخوردکند.
  • برای کارمندان که ارائه عقاید و آرای خود به مدیریت بالاتر، احساس راحتی کنند.
  • مدیران/ سرپرستان دارای یک سیاست- درهای باز باشند.
  • بر همکنش مدیریت با کارمندان حفظ مقدم

کار فروش:

  • تأکید شرکت بر استخدام افراد مناسب و صادق
  • شرکت در حال ارائه آموزشی مبتنی بر مهارت و دانش و آگاهی از محصول باشد.

برای خدمات رسانه های مقدم.

  • تشویق روش های ضد قانه برای فروش
  • بازشناسی کسانی که در فروش موفقیت بالایی داشته اند.
  • برای کارمندان که از دنبال کردن حساب های جدید، بهره و لذت ببرند.
  • برای شرکت که به کار مندان پاداش دهد بهتر از شرکت های رقیب.
  • برای کارمندان که فعالیت های تجاری جدید را دنبال کنند.

 سازماندهی:

  • هر کارمند باید به خوبی سازماندهی شود
  • برای برنامه ریزی دقیق که مشخصۀ اصلی فعالیت روزانۀ هر کارمند باشد
  • برای کارمندان که کار را اولویت بندی کنند.
  • کینه کاری هر کارمند بایستی به خویپبی سازماندهی شود.
  • هر کارمند، بایستی به خوبی به زمان مدیریت کند.

ارتباطات داخلی:

  • شرکت دارای یکسری سیاست ها و رویه های مورد قبول و تصویب شده ای است که برای هر کارمند قابل دستیابی است.
  • اینکه سرپرستان به وضح، انتظاراتی که از دیگران دارند را بیان بدارند.
  • اینکه هر کارمند مدموریت و اهداف کلی شرکت را درک کند و بشناسد.
  • مشارکت اطلاعات مالی مدیریت با همه کارمندان
  • تشویق پرسنل خدماتی حفظ مقدم که در تنظیم استانداردها، دخیل شدند.
  • شرکت باید تلاش خود را ربآموزش و برانگیزاندن کارمندان، متمرکز کند.

ابتکارات:

  • برای همه کارمندان که نسبت به ایده ها برای تهیه و تحئیل ،درک کننده و پذیرا باشند.
  • شرکت با پیشرفت های تکنولوژی حفظ شود.
  • قابلیت پذیرش شرکت برای تغییر و تحول.

بازاریابی

فصل اوّل: انتخاب و معرفی محصول   

الف- انتخاب محصول

قابل ذکر است که برای انتخاب محصول با مراجعه به وزارت صنایع و معادن و دریافت لیست الیت های سرمایه گذاری از این لیست رنگ پودری با توجه به مزایای مختلف آن به که در ذیل به آن اشاره خواهد شد به موافقت رسید.

ب- معرفی محصول

1- مزایای تولید رنگ های پوردی:

استفاده از رنگ های پودری به عنوان یک روش رنگ کاری در سال های اخیر به طور چشمگیری ریشه کرده است. روز به روز بر تعداد مهندسانی که برای تولید یک محصول با کیفیت و در عین حال افزایش تولید، کاهش هزینه ها و رعایت مایل فزاینده ی زیست محیطی به رنگ پودری روی می آورند افزوده می شود. علاوه بر این، پیشرفت های فن آوری مدافع معدود بر سر راه ریشه این روش در بازار را یکی پس از دیگری از میان برمی دارند.

با توجه به مقررات اخیر و جاری زیست محیطی در مورد آلودگی و دفع مواد زائد فاضلاب، جایگزینی رنگ مایع با رنگ پودری روز به روز اهمیت بیشتری می یابد. مشکل اصلی در رنگ کاری با رنگ های مایع وجود حلال ها است. با به کارگیری رنگ های مایع وجود سیستم های تهویه، تصفیه و بازیافت حلال برای کنترل ترکیبات آلی فرار ضروری است در عوض رنگ های پودری نوعی فرآیند رنگ خشک است که در هیچ مرحله ای از عملیات رنگ کاری از ترکیبات آلی فرار استفاده نمی شود.

در مقایسه این پودرها با رنگ های مایع می توان به موارد زیر اشاره نمود:

حذف کامل حلال ها و ضایعات مواد مصرفی

99% از رنگ پودری قابل استفاده است.

هر کیلوگرم رنگ، مساحت بیشتری از جسم را می پوشاند.

در رنگ پودری، اشتباهات رخ داده شده قابل رفع است.

به متخصص و تعداد کارگر کمتری نیاز است.

به سیستم تهویه هوای ضعیف تری احتیاج است.

بعد از رنگ کردن جسم با رنگ پودری می توان روی آن کارهای مکانیکی انجام داد.

به سلامت افرادی که با پودر رنگ کار می کنند، آسیب نمی رساند.

این نوع رنگ به محیط زیست صدمه نمی رساند

پوشش دهی عالی و ضخامت مورد نظر با یکبار پاشش به دست می آید.

2- مزایای پاشش رنگ های پودری:

در رنگ پودری ذرات ریز رنگ دانه به طور الکتروستاتیک باردار شده و به سمت قطعه ای که خود به سیستم ارت متصل است پاشیده می شوند. فایده اصلی این نوع پاشش اتلاف بسیار کم رنگ و ایجاد ضخامت کاملاً یکنواخت روی سطح بدون وجود اپراتور ماهر است. در ضمن، این نوع پوشش ها دوام و پایداری زیادی دارند.

در پاشش پودر الکتروستاتیک، پودر از درون یک واحد تغذیه و از راه شیلنگ تغذیه به تپانچه پاشش، پمپ می شود. تپانچه ها پودر را به شکل توده غباری پراکنده، به سمت قطعه رنگ شونده هدایت می کنند. باتریک شدن ابر پودر باردار الکتروستاتیک به قطعه متصل به زمین، نوعی میدان جاذبه الکتریکی ایجاد می شود که ذرات پودر را به سوی قطعه می کشد و سطح قطعه را می پوشاند.

اضافه پاشش یا پودر نچسبیده به قطعه برای استفاده مجدد یا دفع، جمع آوری می شود. در واحد جمع کننده پودر از جریان هوای انتقال جدا می شود. سپس پودر جمع آوری شده برای پاشش مجدد به داخل واحد تغذیه بازگردانده می شود. سپس قطعه پوشیده شده با پودر والذ فوره پاشش پودر خارج کرده و در معرض گرما قرار می دهند. پودر در اثر گرما، ذوب شده و روی سطح قطعه جاری می شود، در این حالت کیفیت و فرم نهایی پوشش مشخص می شود.

در روش پاشش پودر الکتروستاتیک تا حدود 99% از پودر اضافه پاشیده را می توان دوباره جمع آوری و استفاده کرد. اتلاف پودر در این روش در مقایسه با سیستم های رنگ کار مایع به کمترین حد خود می رسد. به علاوه در اکثر موارد با استفاده از رنگ پودری می توان با یک بار کار رنگ کاری را بدون جاری شدن رنگ روی سطح قطعه یا بارکردن لایه رنگ کامل کرد.

3– بازار رنگ های پودری:

یکی از بزرگترین کاربران بالقوه رنگ های پودری، صنعت ابزارسازی و وسایل خانگی و غیرخانگی است. رنگ کاری با کیفیت هم جذاب است و هم بادوام. و هم جانشینی مناسب برای لعاب چینی و رنگ های مایعی است که برای پوشش دهی ابزارها به کار می روند. این دستگاه ها شامل مخازن خشک کن ماشین های لباس شویی، قطعات جلویی و جانبی جاق های خوراک پزی و یخچال ها، روکش ها، درپوش های لباس شویی، محفظه های تهویه، آب گرم کن ها، جاظرفی های ظرف شویی و محفظه های تنورهای ماکروویو است. پیشرفت های فن آوری باعث شده است تا رنگ های پودری به جلا دادن و دمای پخت کمتری نیازمند باشد و مقاومت در برابر پوسته شدن، سایش، خراشیدگی افزایش یافته و اثر شوینده ها، روغن و گریسی بر آن کاهش یابد. با توجه به ویژگی فوق الذکر بیش از 40% از قطعات با رنگ های پودری پوشش دهی می شوند.

صنعت خودرو سازی تیر گرایش گسترده ای به بکارگیری از پوشش های پودری دارد. رینگ چرخ ها، سپرها، بادبندها، دستگیره های در، انواع گوناگون قطعات موتوری با سیستم پودری رنگ می شوند. علاوه بر این رنگ های پودری برای آستر زدن قطعات کامیون ها و اتاقک های سیار استفاده می شود. از پودرهای شفاف و با وضوع تیر برای رنگ کاری قطعات بیرونی اتومبیل که قبلاً با رنگ مایع رنگ می شده اند استفاده می کنند.

در بازار معماری و ساختمان سازی تیر از رنگ پودری برای رنگ کردن برگردان ها، قفسه بندی ها، چارچوب های آلومینیومی پنجره ها، چارچوب درها و وسایل پیش ساخته ی دفتری استفاده می کنند تیرهای برق، ریل ها، نرده ها، ناودان های فلزی، تابلوهای راهنمایی رانندگی، نرده های حفاظ، ابزارهای کشاورزی، باغبانی و تراکتورها، وسایل پاسیو و دیگر محصولاتی که در هوای باز مورد استفاده قرار می گیرند همگی بواسطه ی پایداری رنگ های پودری در مقابل شرایط مختلف جوی با این نوع رنگ ها پوشش دهی می شوند.

موارد بی شمار استفاده روزانه از رنگ های پودری را می توان در وسایل اطفای حریق، قلعه های مکانیکی، پرتوها، دستگاه های فروش خودکار سکه ای مشاهده کرد. از رنگ پودر برای رنگ کردن وسایل ورزشی از قبیل بدنه دوچرخه، تیرک های رضین لگف، چوب اسکی و وسایل نرمش تیر استفاده می شود. پیشرفت های فن اوری امکان گسترش استفاده از رنگ های پودری را روی سطوح غیرفلزی مانند سرامیک، چوب، پلاستیک و برنج فراهم کرده اند. به طوری که امروزه بطری ها، زیردوشی ها، داشبوردها و حتی لگن های دست شویی تیر با رنگ های پودری رنگ می شوند.

4- مزایای زیست محیطی:

با توجه به تأکیداتی که امروزه در مورد کنترل فرایندهای دفع و تخلیه زباله های صنعتی مطرح می شود و تیر با توجه به نگرانی هایی که به طور کلی در مورد آلودگی هوا، آب های سطحی و ضایعات خطرناک وجود دارد استفاده از رنگ های پودری مزیت زیست محیطی دارد که چه بسا در انتخاب آن عامل موثری باشد.

در اختلاط و کاربرد رنگ های پودری و تیر در پرداخت وسایل رنگ شده با رنگ پودری هیچ ماده حلالی به کار گرفته نمی شود و به این ترتیب مسئله دفع و انتشار مواد حلال و نیاز به تهویه، تصفیه یا سیستم های بازیافت حلال که برای کنترل ترکیبات آلی فرار ضروری هسته از میان می رود. این مسئله روند کسب مجوز برای تأسیس گسترش و بکار اندازی خدمات رنگ پودری را بسیار ساده و پیروزی از مقررات دولتی را بسیار آسان تر می کند.

1-4 بی خطر بودن اکثر رنگ های پودری: علاوه بر مواردی که ذکر شد پودرهایی که دو روش پاشش رنگ های پودری مورد استفاده قرار می گیرند جامد و اکثراً بی خطر هستند. استفاده از آن ها، مشکلات و هزینه های ناشی از عملیات نوع ضایعات خطرناک را یا کاملاً از بین می برد یا به حداقل می رساند. تا حدود 99% از پودر نچسبیده به قطعه را می توان دوباره جمع آوری کرده و مورد استفاده قرار داد. به این منظور از واحدهای بازیافت خودکار برای جمع آوری پودر اضافه پاشیده و بازگرداندن مستقیم آن به داخل مخزن تغذیه استفاده می شود. درم واردی که ضایعات وجود دارد می توان با آن به عنوان جامدی غیرحلال در آب که مشکلات ناچیزی در زمینه دفع ضایعات پدید می آورد برخورد نمود.

5- مزایای اقتصادی رنگ های پودری:

1-5 صرفه جویی در هزینه ها: موارد خاصی که نهایتاً باعث صرفه جویی کلی در هزینه ها می شود عبارتند از: صرفه جویی انرژی، صرفه جویی هزینه کار، بازار بالای عملیات، توجه به عامل های زیست محیطی، ایمنی در کارگاه و هزینه های سرمایه گذاری.

1-1-5 صرفه جویی در انرژی: یکی از مهم ترین مزایای رنگ های پودری عدم وجود حلال ها و ترکیبات فرار است که به همین دلیل می توان هوای میدانی کابین پاشش (spray booth) را دوباره در کارگاه به جریان انداخت.

این فاکتور برای کارگاهی که شرایط جوی نامناسبی دارند بسیار حائز اهمیت است. هزینه گرم کردن هوای میدانی کابین مبلغ هنگفتی را در رنگ کاری ها به خود اختصاص می دهند و اگر بتوان این هزینه ها را صرف نکرده صرفه جویی قابل ملاحظه ای انجام خواهد گرفت. یکی دیگر از مزایای اقتصادی رنگ پودری نیاز کمتر به تهویه در کوره در مقایسه با فرایندهای رنگ مایع است. برای هر گالن حلال رنگ مایع باید ft3 10000 از هوای کوره مصرف شود در صورتی که برای هر پوند مواد فرار در رنگ پودری ft31500 هوا مصرف می شود. به طور کلی چون ممکن است این مقدار برای انواع پودر متغیر باشد. کاربر باید برای استفاده عمده از پودر به این مسئله با دقت توجه نماید.

2-1-5 صرفه جویی در کار: صرفه جویی های هزینه کار در بکارگیری رنگ های پودری نیز قابل ملاحظه است. وقتی پودر به کاربر تحویل داده می شود آماده استفاده است و نیازی به ترکیب با هیچ حلال یا کاتالیزوری ندارد، در حالی که این فرایند برای بسیاری از رنگ های مایع ضروری است. برخلاف رنگ های مایع در رنگ کاری پودری نیازی به کنترل پارامترهای دوم عملیاتی مانند PH و ویسکوزیته وجود ندارد.

سطح مهارت و آموزش مورد نیاز برای یک اپراتور در سیستم رنگ پودری کمتر از میزان مشابه مورد نیاز در سیستم های رنگ مایع است. لازم به ذکر است اتوماسیون خط تولید و به کارگیری تجهیزات خودکار پاشش عامل موثری در صرفه جویی هزینه نیروی کار است.

3-1-5 بازده بالای عملیات: پر واضح است که هرچه بازده عملیات بالاتر باشد در هزینه ها بیشتر صرفه جویی می شود و بازده فرایند پارامتر و ابتدای از راندمان کاربرد مواد است.

عملیات سیال سازی پودر معمولاً بازده 100% دارد، آلوچه ممکن است بر اثر جذب بار الکتریکی ذرات با یکدیگر چسبیده و در واقع هدر روند. غالباً در هنگام پاشش، 80-50% از پودرها به قطعه برخورد کرده و باقی در فضای کابین رها می شوند. یعنی 50-20% ماده، بیش از حد لازم پاش شیم شود که در صورت جمع آوری این مقدار می توان دوباره از آن به نحوی استفاده نمود. به دلیل این که می توان پودر اضافه پاشیده را جمع آوری کرده و در جریان فرایند رنگ کاری مورد استفاده قرار داد، بنابراین راندمان کلی و احد در حدود 98-95% خواهد بود. در حالی که در سیستم های رنگ های مایع بازده کار بین 90-20% تغییر می کند.

چون در رنگ کاری با پودر امکان چکه کردن و جاری شدن رگ روی سطح یا بادکردن رنگ بسیار کم است، میزان ضایعات ناچیز خواهد بود. اگر پیش از ورود قطعات به کوره پخت متوجه شویم که پودرها به طور یکنواخت پاشش نشده اند، می توان با یک تفنگ هوا به سادگی آن ها را تمیز نموده و مجدداً ا« ها را در معرض پوشش پودر قرار داد. در این فرایند احتمال آلودگی ناشی از انتشار ذرات ریز و غبار کمتر است. این امر موجب کمتر شدن ضایعات محصول رنگ پودری می شود. رنگ های پودری می توانند در مقایسه با رنگ های مایع به خواص لایه سازی برتر یا مشابهی دست یابند و در اکثر موارد یک لایه ی رنگ کافی است و به رنگ استر پیش از رنگ رویه نیازی نیست. همچنین چون رنگ های پودری در چرخه پخت به طور کامل عمل می آیند و پس از بیرون آمدن از کوره در برابر عوامل مخرب بهتر از رنگ های مایع مقاومت می کنند. هنگام جابه جا شدن یا عملیات مونتاژ و بسته بندی کمتر آسیب می بینند. این مسئله نیاز به پرداخت را کاهش داده و میزان ضایعات را کم می کند.

4-1-5 هزینه های سرمایه گذاری: سرمایه گذاری ناشی از به کار اندازی سیستم رنگ کاری پودری روز به روز قدرت رقابت بیشتری با سیستم رنگ کاری با رنگ مایع می یابند. چون میزان هزینه های جاری این سیستم بسیار کمتر از فرایند رنگ کاری مایع است.

6– ایمنی کارگاه:

مزایای اقتصادی رنگ های پودری را باید هم عرض با ایمنی کارگاه در نظر گرفت. چون عملاً در رنگ های پودری هیچ حلالی وجود ندارد، خطر حریق از بین می رود و این مسئله تیر به کاهش چشمگیر حقابیم منجر می شود. به علاوه می توان پس مانده ی پودر را که از اتاقک رنگ کاری بیرون می ریزد بدون خطر و به سادگی با جاروبرقی صنعتی، مجهز به موتور هوا روی یا غبار روی الکتریکی جمع آوری کرد. همچنین در سیستم رنگ پودری خطر فرآیند رنگ کاری برای سلامت رنگ کار کاهش می یابد زیرا حلالی در کار نیست که برای بینی، دهان، گلو، پوست یا چشم کاربر حساسیت ایجاد کند که همین امر باعث کاهش میزان غیبیت کارگران و باعث صرفه جویی بسیار خوب اقتصادی می شود.

7- انبار کردن و جابجایی مواد پودری:

1-7 حفاظت در برابر گرمای شدید:

پودر باید شکل ذره ای خود را حفظ کند تا بتوان آن را جابه جا و استفاده کرد. اکثر پودرها به گونه ای ساخته می شوند که بتوانند مقدار خاصی گرما را در انبار یا هنگام حمل و نقل تحمل کنند. این مقدار بستگی به نوع و فرمول بندی پودر دارد. اما برای کوتاه مدت معمولاً دمای قابل تحمل در حدود                 c49-38 مناسب است. اگر دما از این حد برای هر مدتی بالاتر رود.

2-7 حفاظت در برابر رطوبت و آب

ماده ای که قرار است به عنوان پودر خشک روی قطعه پاشیده شود نباید آب ببیند. قرارگرفتن پودر در معرض رطوبت شدید باعث می شود پودر به طور سطحی یا عمقی رطوبت را جذب کند. این مسئله نیز جابجایی پودر را مشکل نموده، عمل شناورسازی پودر و انتقال به تفنگ پاشش را دشوار می کند و منجر به تجمع پودر در تفنگ و حتی مسدود شدن شلنگ تغذیه پودر می شود. رطوبت شدید مسلماً باعث به هم خوردن عمل باردار شدن الکتروستاتیکی پودر می شود که این نیز بازده انتقال را تغییر یا کاهش می دهد و در شرایط حاد بر پخت لایه ی رنگ تأثیر می گذارد.

3-7 حفاظت در برابر آلودگی

چون رنگ کاری با پودر یک فرایند خشک است، نمی توان مثل رنگ کاری با رنگ مایع آلودگی بر اثر گرد و خاک یا دیگر ذرات را با فیلتر از بین برد. در نتیجه ضروری است که همه ظرف های پودرها سربسته باشند و تفنگ های پاشش و دیگر تجهیزات در برابر گرد و غبار کارگاه کاملاً محافظت شوند.

4-7 توصیه های مربوط به ذخیره سازی پودر

خواص پایداری پودرها باعث می شود که در صورت رعایت موارد احتیاطی زیر ذخیره سازی آن ها مشکل خاصی را برای کاربران ایجاد نکند:

دما را کنترل کنید: c27 یا کمتر. به یاد داشته باشید که برای ذخیره سازی پودر کمترین فضا لازم است. مثلاً محلی با گنجایش یک تراکتور می تواند kg18000 پودر را در خود جای دهد، که این مقدار تقریباً برابر L57000 رنگ مایع است.

برای به حداقل رساندن تأثیرات ناشی از مدت نگه داری طولانی، مواد پودری را در ظروف خود تکان دهید. نباید پودر را بیش از مدت توصیه شده توسط تولید کننده ذخیره کرد.

 از بازگذاشتن در ظرف پودر روی زمین خودداری کنید تا رطوبت و آلودگی جذب پودر نشود.

پیش از پاشش پودر آن را آماده کنید. این آماده سازی را می توان به روشی که برای سیال شدن پودر در برخی سیستم های خودکار اجرا می شود انجام داد یا این که با عبور دادن پودر اولیه و دست نخورده از چرخه ی بازیافت پودر، ذرات به هم فشرده را از هم تفکیک کرد.

بازده انتقال پودر در اتاقک پاشش را به حداکثر برسانید تا از مشکلاتی که بر اثر بازیافت حجم زیاد پودر در سیستم پدید می آید اجتناب شود.

اگر دما و رطوبت در محل استفاده از پودر تحت کنترل نیست، میزان ماده پوشش دهنده روی زمین کارگاه را به حداقل برسانید.

5-7 ایمنی

مواد رنگ های پودری حاوی پلیمر، عامل های پخت، رنگ دانه و فیلترهایی هستند که کارگر فنی باید برای جابجایی آن ها کاملاً به تجهیزات و روش های بی خطری مجهز باشد. شاید رنگ دانه ها حاوی فلزات سنگینی مانند سرب، جیوه، کادمیوم و کروم باشند. جابه جایی و استعمال مواد حاوی این عناصر باید با مقررات صورت گیرد.

در شرایط خاص، مقررات کاربر را ملزم می کند که کارگران را از خطرهای احتمالی ناشی از سر و کار داشتن با برخی از عناصر یا رنگ های پودری مطلع کند. به کاربر توصیه می شود این اطلاعات را از تهیه کننده به شکل «صفحه اطلاعات راجع به ایمنی مواد» دریافت کند. شرایط استفاده از رنگ های پودری باید به گونه ای باشد که کاملاً با اطلاعات مندرج در آن صفحه مطابقت داشته باشد و در صورت مشاهده هر گونه علائم در وضعیت جسمانی کارگران باید سریعاً به پزشک مراجعه شود.

بارگیری، تخلیه و جابجایی ظروف حاوی پودر مانند جعبه ها و کیسه ها، اغلب کارگران را حتی در بهترین سیستم ها در معرض بیشترین تماس با مواد پودری قرار می دهد. با استفاده از روش های مهندس، تجهیزات حفاظتی برای کارکنان و رعایت مسائل بهداشتی می توان میزان

ترموپلاستیک:

پلی اتیلن: تجهیزات آزمایشگاهی (خواص مقاومت شیمیایی عالی، سختی عالی، خواص الکتریکی عالی، جلای متوسط)

پلی پروپیلن (چسبندگی به مواد ضعیف)

نایلون (مقاومت در برابر خراش و ساییدگی زیاد، ضریب اصطکاک پاین، کاربرد: در زمینه طراحی مکانیکی، محورهای هزارخار خوردو…

پلی وینیل (جلا متوسط، چسبندگی به مواد خوب، مقاومت مکانیکی خوب)

ترموپلاستیک چسبندگی خوب، مقاومت جدی بالا، کابرد: پوشش سطوح وسایل فلزی در معرض هوای آزاد out door

ترمولت:

رنگ های برپایه رزین اپوکی: کاربرد تزئینی و غیرتزئینی

اپوکی کاربردی: عایق کاری الکتریکی، الکترناتورهای خودرو، موتورهای برقی، دستگاه اتصال، سطوح لوله های توزیع نفت و گاز، آستر داخلی لوله های حفاری نفت در عمیق زمین، روکش کردن ریبارها، مقاومت شیمیایی بالا، مقاومت مکانیکی (محافظت از خوردگی خوب)

پوشش های پودری اپوکی برای تشکیل لایه نازک: جلا بالا، مقاومت در برابر پوسیدگی خوب، سختی خوب، انعطاف پذیری خوب، روکش کردن سیم، مقاومت در برابر uv ضعیف، صنعت ابر (جدول کاربرد دارد) (جدول خواص دارد)

اپولتی پلی استر، هیبریدی: مقاومت در برابر زرد شدن پخت زیاد، قابلیت پاشش الکتروستاتیک بالا، (جدول خواص دارد) (جدول کاربرد دارد)

پوشش های پودری بر پایه رزین پلی استر

  • پوش های پودر پلی استر هیدروکسیل (اورتان )

کاربرد: هواپیماها ، اتوبوس ها ، کامییون ها ، واگن های خط آهن ، وسایل روشنایی، وسایل دفتری ، چرخ ها ، یه کشش های کشتی ، تراکتورهای باغبانی ، مقاومت در شرایط جوی بالا ، روکش بخش های جانبی اجاق ها

  • پودرهای کربکسیل پلی استر ، مقاومت در برابر شرایط جوی بالا ، خواص مکانیکی بالا ، جلا خوب ، سختی خوب ، (جدول خواص) (جدول کاربرد) مقاومت شیمیایی متوسط.
  • پودرهای جدید پلی استر ، خواص مکانیکی عالی ، مقاومت بالای دی الکتریک + قدرت پوشش دهی و معالبه ها بالا ،

(جدول کاربرد) محفظه های تهویه مطبوع ، ترانسفورماتورها

  • پودرهای اکریلیک : مقاومت خارجی بالا ، سختی خوب ، مقاومت در برابر ضربه به بالا : (جدول کاربری) (جدول خواص)
  • پودرهای سیلیکون ، کاربرد : وسایل آشپزی ، سیستم های اگزوز موتور (جدول خواص)

مواد رنگ های پودری: رنگ های پودری دو نوع عمده به نام های ترموپلاستیک و ترمولت و پوشش های پودری بر پایه رزین پلی استر در دسترس رنگ کاران صنعتی قرار دارند.

رنگ های پودری ترموپلاستیک

رنگ پودری ترموپلاستیک بر اثر گرما ذوب شده بر سطح جاری می شود. اما هنگامی که بر اثر سرد کردن جامد می شود، ترکیب شیمیایی خود را حفظ می کند. رنگ های پودری ترموپلاستیک، بر پایه ی رزین های ترموپلاستیک با وزن مولکولی بالا هستند. خواص این رنگ ها به خواص اولیه ی رزین بستگی دارد. این رزین های سخت و مقاوم را نمی توان به آسانی و با هزینه کم به ذرات ریزی که برای پاشش، ذوب و ایجاد لایه های نازک پوشش مناسب است تبدیل کرد. در نتیجه سیستم های رزین ترموپلاستیک بیشتر به عنوان رنگ های غیرتزئینی با ضخامت زیاد استفاده می شوند. نمونه های شاخص رنگ های پودری ترموپلاستیک عبارتند از:

1- پلی اتیلن

2- پلی پروپیلن

3- نایلون

4- پلی دینیل

5- ترموپلاستیک

رنگ های پودری ترموست:

رنگ های پودری ترموست کاملاً متفاوت از رنگ های پودری ترموپلاستیک هستند. این ها بر پایه رزین های جامدی هستند که وزن مولکولی کمتری دارند. این رنگ ها در دماهای بالا ذوب شده و سیال می شوند و از نظر شیمیایی بین خود یا با اجزای واکنشی دیگر، پیوندهای عرضی پدید می آورند تا محصولی با وزن مولکولی بیشتر شکل بگیرد. مواد جدید به وجود آمده، در برابر دمای بالا پایدار هستند، در گرمای مجدد دوباره مایع نمی شوند و ساختار شیمیایی متفاوتی نسبت به رزین اولیه دارند. پودرهای بر پایه این سیستم های رزین به دلیل داشتن ویژگی جاری شدن، می توانند فیلم سطح نازکی با ضخامت  پدید آورند که در مقایسه با پوشش حاصل از رنگ های مایع خصوصیاتی مشابه و گاهی برتر دارند. انواع رزین های مورد استفاده در رنگ های پودری ترموست عبارتند از:

1- سیستم های بر پایه رزین اپوکی

2- رنگ های پودری اپوکی کاربردی

3- پوشش های پودری اپوکی برای تشکیل لایه نازک

4- اپولی پلی استر (هیبریدی)

پوشش های پودری بر پایه ریزن پلی استر:

رنگ های پودری پلی استر که کاربرد تجاری دارند، بر اساس مکانیسم های مختلف پخت به دو گونه تقسیم بندی می شوند. این دو گونه عبارتند از: پودرهای پلی استر هیدروکسیل و پودرهای پلی استر کربوکسیل

انواع آن عبارتند از:

1- پوشش های پودری پلی استر هیدروکسیل یا اورتان

2- پودرهای کربوکسیل پلی استر

3- پودرهای جدید پلی استر

4- پودرهای آکریلیک

5- پودرهای سیلیکون

مواد اولیه شاخص مورد استفاده در رنگ های پودری:

نوین: 1- پلی استر                      2- اپوکی

رنگدانه: 1- تیتان                        2- دوده                 3- رنگی

پرکننده: 1- سولفات باریم           2- کربنات کلسیم

3- سیلیس                                 4- تالک

افزودنی ها: سطح دهنده، خارج کننده گازها، ضدخراش، چکشی کننده، چرمی کننده، چروک کننده

رنگ های پودری بر پایه رزین های پلی استر بیشتر برای مصارف بیرونی out door که در معرض uv قرار دارند به کار گرفته می شوند و رنگ های پودری بر پایه رزین های اپوکسی بیشتر برای مصارف داخلی indoor که در معرض uv نباشند به کار می روند.

ارزيابي فعاليت و كارايي واحدهاي تحقيق و توسعه (R&D) در صنايع ايران

ارزيابي فعاليت و كارايي واحدهاي تحقيق و توسعه (R&D) در صنايع ايران

در شركت هاي صنعتي ايران فعاليت هاي تحقيق و توسعه (R&D) سابقه ي چنداني ندارد. در اين بررسي، تعدادي از واحدهاي صنعتي باسابقه و نسبتاً فعال انتخاب شده و كارايي شيوه هاي مختلف تحقيقات در آنها مورد تحليل قرار گرفته است. نتايج كلي نشان مي دهد كه ايجاد واحد مستقل تحقيق و توسعه (R&D) تا حدودي مورد توجه اين واحدها بوده ولي از همكاري تحقيقاتي دانشگاه ها و مراكز تحقيقاتي استقبال چنداني نمي شود. عوامل محدودكننده ي تحقيقات و ديدگاه هاي مديران ارشد صنايع در جهت بهبود امر تحقيقات از ديگر نكات قابل بحث اين بررسي است.

مقدمه

در شركت هاي صنعتي، تحقيق و توسعه (R&D) به عنوان بخشي از سرمايه براي تضمين قدرت رقابت فن آوري در بلندمدت محسوب مي شود. هدف از اجراي طرح هاي تحقيقاتي، افزايش عمر محصول و كاهش هزينه هاي توليد است. پيدايش R&D در صنايع به مفهوم امروزي آن به شروع قرن بيستم برمي گردد. البته خدمات مهندسي به منظور بهبود محصول و فرايندها با استفاده از تخصص مهندسان با تجربه ي شاغل در صنايع، سابقه ي طولاني تري دارد. تا قبل از سال 1900 تجربه ي تحقيق در صنعت براي بهره گيري از فن آوري در راستاي اهداف ويژه ي شركت ها سابقه ي چنداني نداشته است. در سال 1900 شركت جنرال الكتريك (GE) امريكا يك استاد جوان دانشگاه MIT به نام «ويليام آرويتني» را استخدام كرد تا هفته اي دو روز براي اين شركت تحقيق كند. ويتني استاديار شيمي مؤسسة فن آوري ماساچوست بود. مديريت GE بر آن بود تا موفقيت فن آوري شركت را با تأسيس يك آزمايشگاه تحقيقاتي تقويت نمايد. ويتني بعدها از MIT استعفا داد و مدير يكي از اولين آزمايشگاه هاي تحقيقاتي صنايع در دنيا شد.

اين رخداد يك الگوي نمونه محسوب مي شد كه دانشمند دانشگاهي تازه فارغ التحصيل وارد تحقيقات صنعتي شود و به اين ترتيب الگوي «فن آوري علمي» از طريق فرآيند تحقيقات صنعتي بنياد گذاشته شد.

شركت جوان GE در سال 1900 سازنده ي لامپ هاي الكتريكي بر مبناي اختراع اديسون بود. اين لامپ ها از يك رشته ي زغالي با مقاومت زياد ساخته مي شد كه با اختراعات بعدي از رده خارج شد. يكي از اين اختراعات ساخت لامپ درخشان توسط والتر نرنست، شيمي دان آلماني بود. لامپ ساخت او از يك رشته ي سراميكي ساخته مي شد كه در دماي بالاتري تشعشع مي نمود. پيشرفت بعدي ساخت لامپ بخار جيوه توسط پيتر كوير هيويت امريكايي بود. در آن زمان GE هنوز كاري براي لامپ هاي جايگزين نكرده بود در حالي كه رقيب اصلي يعني جرج وستينگهاوس از كوپر هيويت پشتيباني مي كرد و حق امتياز لامپ نرنست را هم به دست آورده بود. بنابراين، براي كسب قدرت رقابت، مركز تحقيق و توسعه ي GE تأسيس شد.

وايز در خصوص اهميت تاريخي ويتني مي گويد: «شايد او اولين دانشمندي نباشد كه در صنايع امريكا حتي در جنرال الكتريك استخدام شده است. افتخار لامپ براي توماس اديسون و كار او همچنان باقي است. چون كار اديسون اختراع بود اما تلاش ويتني يك حركت پيشتازانه در صنعت امريكاست كه به دانشمند يك نقش و هويت جديد به نام پژوهشگر صنعتي اعطا نمود.»

به اين ترتيب بود كه اولين مراكز R&D در صنايع به وجود آمدند.

مؤسسات معروف ديگري پس از آن اقدام به ايجاد R&D نمودند، از قبيل:

بيرون از شركت راه مناسبي براي ارتقاء موقعيت فن آوري خواهد بود. نتيجه ي بررسي در خصوص عقد قرارداد تحقيقاتي با دانشگاه ها و مراكز تحقيقاتي، استفاده از خدمات محققان منفرد و ايجاد واحد تحقيقاتي با صنايع همگن در جدول شماره ي 3 ارائه شده است.

مورد اقدام شده در جريان موافق نيست
قرارداد تحقيقاتي با دانشگاه ها و مراكز تحقيقاتي 25 37
استفاده از خدمات محققان منفرد 50 13 12
ايجاد مراكز تحقيقاتي صنايع همگن 27 11
قرارداد تحقيق و توسعه با خارج از كشور 12 57 17

به طور كلي، همكاري اين دانشگاه ها و مراكز تحقيقاتي در سطح مطلوبي قرار ندارند. شركت ها تمايل دارند با محققان منفرد كار بكنند و بر آن هستند تا از ديوانسالاري مرسوم سازمان هاي دولتي پرهيز نمايند. همكاري مشترك و عقد قرارداد تحقيقاتي با خارج از كشور به دليل وابستگي فن آورانه اكثر صنايع، همچنان داراي جاذبه است.

طرح هاي تحقيقاتي

تحقيقات نشان مي دهد كه شركت هاي صنعتي در دوره ي مورد بررسي به طور متوسط 72 طرح تحقيقاتي داشته اند. رقم فوق با توجه به ظرفيت و توانايي تحقيقاتي شركت ها قابل توجه است. در مصاحبه با برخي از مديران اين واحدها مشخص شد كه تلقي يكساني از تعريف طرح تحقيقاتي وجود ندارد. به همين دليل بعضي از صنايع هر نوع فعاليت هرچند كوچك را كه براي بهبود وضع شركت انجام شده است در اين آمار منظور كرده اند. دامنه ي تغييرات تعداد طرح ها 198 طرح است كه بين 2 تا 200 طرح در نوسان قرار دارد.

بر اساس بررسي به عمل آمده، مدت زمان لازم براي انجام دادن طرح هاي تحقيقاتي را، 78 درصد از پاسخگويان كمتر از يكسال، 18 درصد تا يكسال و 4 درصد تا دو سال اعلام كرده اند. اگرچه سرعت در انجام دادن تحقيقات يك شاخص مثبت به حساب مي آيد، اما برداشت كلي حاكي از آن است كه فعاليت تحقيقاتي در جهت اجراي طرح هاي عمده و تعيين كننده جريان ندارد. تجربه ي واحدهاي تحقيق و توسعه در كشورهاي صنعتي نشان مي دهد كه متوسط زمان اجراي طرح هاي تحقيقاتي صنعتي كه منجر به فن آوري مي شوند 3 سال است.

ميزان اعتباري كه از فروش ساليانه ي اين شركت ها صرف تحقيق و توسعه مي شود به طور متوسط 5/2 درصد است. اين نسبت براي فعاليت تحقيقاتي مطلوب 5 درصد تعيين شده است. البته، شركت هاي موفق و پيشتاز در امر فن آوري در بعضي دوره ها تا 20 درصد فروش در تحقيق و توسعه سرمايه گذاري نموده اند.

تحقيقات انجام گرفته از سوي واحدهاي صنعتي، در زمينه ي اصلاح محصول و فرايند توليد موجود و طراحي محصول و فرايند جديد صورت گرفته است. تعداد كمتري از طرح هاي تحقيقاتي نيز در زمينه ي مهندسي معكوس و نوآوري در فن آوري هاي قبلي بوده است.

نحوه ي همكاري و ارتباط صنعت با دانشگاه ها و مراكز تحقيقاتي

بيشترين ارتباط صنايع با دانشگاه، كه شكل دايمي و منظم پيدا كرده، برنامه ي كارآموزي تابستاني دانشجويان در واحدهاي صنعتي است.

از بين شركت هاي بررسي شده 12 درصد داراي طرح هاي مشترك با دانشگاه ها يا مراكز تحقيقاتي دولتي هستند. حدود 38 درصد گاهي ارتباط داشته اند و 50 درصد هيچ ارتباط تحقيقاتي با اين مراكز نداشته اند. در زمينه ي به كارگيري كادر تحقيقاتي از دانشگاه ها يا مراكز تحقيقاتي 8 درصد اقدام كرده اند، 17 درصد به صورت موردي كادر تحقيقاتي را دعوت به كار مي كنند و بقيه استفاده اي در اين مورد نداشته اند.

با توجه به ضعف امكانات پژوهشي در صنعت، استفاده از اين تجهيزات در مراكز دولتي و دانشگاه ها مفيد به نظر مي رسد. 65 درصد از شركت هاي مورد بررسي از اين امكانات هر از چند گاهي در قبال پرداخت هزينه استفاده كرده اند.

از جمله شيوه هاي نزديكي دانشگاه و صنعت، مشاركت متخصصان صنعت در فعاليت هاي آموزشي است. اين شيوه در بعضي از كشورهاي در حال توسعه آثار مثبتي بر جاي گذاشته است. با توجه به ويژنگي هاي دانشگاه هاي ايران اين شيوه در كشور ما مرسوم نيست. دانشگاه ها از امكانات و تجهيزات موجود در صنايع كه بعضاً منحصر به فرد هستند، براي امور تحقيقاتي يا آموزش دانشجويان استفاده مي نمايند. حدود 48 درصد از صنايع به اين نوع ارتباط به صورت موردي پاسخ مثبت داده اند. در همين خصوص، حدود 38 درصد به همكاري هاي نامنظم اقدام نموده اند و مابقي فعاليت خاصي نداشته اند.

ضرورت انجام دادن فعاليت تحقيق و توسعه در صنايع

در بررسي دلايل عمده براي تحقيقات صنعتي به عوامل مختلفي اشاره شده است. راه هاي تحقق اين عوامل را در درجه ي اول تحقيقات توسط خود شركت، در مرحله ي بعد استفاده از همكاري دانشگاه و مراكز تحقيقاتي و در نهايت خريد خدمات و دانش فني خارجي دانسته اند. موضوعاتي كه به عنوان اهداف R&D شناخته شده به ترتيب زير اولويت بندي مي شود:

1- بهبود كيفيت محصول

2- طراحي محصولات جديد

3- بهينه سازي فرايند و روش توليد

4- كسب سطوح قابل پذيرش ملي و بين المللي

5- افزايش توانايي علمي و فني در شركت

6- كاهش ضايعات

7- جايگزيني مواد اوليه ي خارجي

8- جذب فن آوري هاي وارده به كشور

9- ايجاد خودكاري و افزايش ظرفيت توليد

10- نوسازي تجهيزات و تكنيك هاي خط توليد

11- سازگار نمودن تجهيزات و روش توليد با مواد و تركيبات جديد

12- بازيافت ضايعات

13- كاهش مصرف مواد و قطعات

14- جبران محدوديت هاي قانوني و ارزي براي استفاده از خدمات خارجيان

15- حفظ برتري در بازار و رقابت با ساير توليد كننده ها

16- كاهش هزينه هاي توليد

17- نياز به دانش فني براي توليد محصولات جديد

18- اطلاعات فني و تجاري از بازارهاي داخلي و خارجي

19- افزايش سطح بهره وري و كارايي

20- نمونه سازي و توليد نيمه صنعتي محصول جديد

21- كاهش قيمت فروش محصول

22- بهبود سيستم دفع فاضلاب

23- عمل نكردن تعهدات طرف خارجي قرارداد فن آوري

عوامل محدود كننده ي تحقيق و توسعه در صنعت

عوامل عمده اي كه موجب عدم تمايل شركت ها به سرمايه گذاري در تحقيقات و يا كاهش اين فعاليت ها در شركت و يا توسط تحقيقات قراردادي مي شود به قرار زير است.

1- مشكلات اقتصادي شركت هاي صنعتي

2- عدم ثبات سياست هاي اقتصادي و اجتماعي

3- عدم توانايي در استفاده از مهارت هاي داخلي شركت

4- نبود ارتباط با مراكز تحقيقاتي داخلي

5- بي اعتمادي به توانايي مراكز تحقيقاتي و دانشگاه ها

6- عدم امكان تجاري كردن نتايج تحقيقات دانشگاهي

7- مديريت شركت

8- ساختار مالكيت شركت

9- عدم وجود فشار رقيب

10- كمبود بودجه براي تحقيق و توسعه

11- نبود ساز و كارهاي تشويقي

12- پرهزينه و كم نتيجه بودن تحقيقات

13- فقدان فرهنگ تحقيق و توسعه

14- ديوانسالاري و مشكلات ارتباط با دانشگاه ها و مراكز تحقيقاتي

تقريباً تمامي شركت ها معتقدند كه سياست هاي تعديل اقتصادي موجب توجه و تمايل صنايع به تحقيق و توسعه شده است. ميزان تأثير عوامل مورد نظر، از ديدگاه شركت هاي مورد بررسي در جدول شماره ي 4 ارائه شده است.

عوامل زياد كم هيچ
گراني فن آوري و مواد خارجي 84 16
مشكلات و موانع خريد خارجي 95 5
عدم همكاري طرف خارجي در فروش فن آوري 20 80
كفايت و توانايي مؤسسات تحقيق و توسعه ي كشور 35 65
توجه به تحقيق و توسعه به عنوان سرمايه گذاري 68 32
افزايش رقابت در بازار 72 28

 

ديدگاه مديران صنايع در زمينه ي توسعه ي فن آوري

با توجه به تحولات جهاني در آستانه ي قرن بيست و يكم و حركت به سمت يكپارچگي اقتصادي، نياز به توجه و سرمايه گذاري بيشتر در زمينه ي تحقيق و توسعه محسوس است. از آنجا كه ممكن است در آينده ايران به معاهده ي تجارت بين المللي ملحق شود، ضروري است از هم اكنون برنامه ريزي هاي عمده اي صورت گيرد. پيشنهادهاي اساسي در اين زمينه به شرح زير است:

1- سرمايه گذاري در صنايع فن آوري بر و ارتقاء فن آوري صنايع موجود.

2- توسعه ي استانداردهاي ملي و به كارگيري سيستم هاي تضمين كيفيت در واحدهاي توليدي

3- افزايش سطح آموزش هاي فني و آموزش كيفيت در كل نظام

4- تلاش در جهت كاهش قيمت تمام شده ي محصول

5- به كارگيري روش هاي نوين مديريت و مهندسي صنايع

ديدگاه مديران صنايع مورد مطالعه ي اين تحقيق در زمينه ي هماهنگي و استفاده ي بهينه از امكانات و نيروهاي تحقيقاتي كشور در جهت توسعه ي صنايع به شرح موارد زير است:

1- ايجاد مراكز تحقيقات ملي در تخصص هاي مورد نياز كشور و سازماندهي محققان در اين مراكز با هدف ارايه ي خدمات به صنايع.

2- اولويت بندي موضوع هاي تحقيقاتي در صنايع.

3- ايجاد مجتمع هاي ملي تحقيق و فن آوري و پارك هاي علوم و فن آوري با مشاركت دانشگاه ها و مراكز تحقيقاتي و صنايع به منظور تلفيق دانش بنيادي با نيازهاي كاربردي.

4- فراهم كردن امكان حضور استادان دانشگاه در صنعت به مدت حداقل يك سال در قالب فرصت هاي مطالعاتي و غيره

ايجاد فرهنگ تحقيق و توسعه در صنايع، مشخص شدن راهبرد تحقيق و توسعه در كل صنعت، اشاعه ي فرهنگ تحقيق و توسعه از طريق برگزاري گردهمايي ها و دوره هاي آموزشي، تشريح منافع و مزيت هاي سرمايه گذاري در تحقيقات، اعمال سياست هاي تشويقي در ايجاد واحدهاي تحقيق و توسعه و حذف محدوديت هاي قانوني براي ترغيب صنايع در انجام دادن تحقيقات و حمايت دولت در شرايط بحران اقتصادي از پيشنهادهاي ديگر مديران صنايع مورد مطالعه است.

نتيجه گيري و جمع بندي

تحقيق و توسعه در صنايع و بخش خصوصي كشور تاكنون موقعيت شايسته اي نيافته است. با هدف بهبود شرايط فعلي R&D برخي پيشنهادها به شرح زير ارائه مي شود:

1- توسعه نيافتگي تحقيق و توسعه ي صنعتي ناشي از وضعيت سنتي صنايع در ايران، عدم فشار رقابت و نظام عرضه و تقاضاي منطقي، نداشتن نقش در درآمد ملي ناشي از صادرات و فزوني تقاضاي داخلي است. با اعمال سياست هاي تعديل اقتصادي، توجه صنايع به تحقيق و توسعه جلب شد. با اين حال فراز و نشيب در سياست هاي پولي و ارزي كشور، موجب بي ثباتي در سرمايه گذاري هاي صنعتي و در نتيجه فعاليت هاي R&D گرديده است. براي اين منظور، ضروري است دولت با اعمال سياست هاي مناسب و تشويقي صنايع را به ايفاي نقش در اين طريق هدايت نمايد.

2- در تصويب اعتبارات حمايتي دولت توجه بيشتري به تحقيقات صنعتي معطوف شود. در سال هاي اخير اين ديدگاه در تبصره هاي بودجه و مقرراتي كه اجراي طرح هاي صنعتي توسط دانشگاه ها را تشويق مي كند تقويت شده است. با اين حال، لازم است راه هاي سهل تري را براي دخالت خود واحدهاي صنعتي در تحقيقات جست. به عنوان مثال در صنايع بزرگتر با بيش از پانصد نفر كاركن، ايجاد واحد R&D را الزام نمود و در كنار آن، حمايت هاي قابل توجهي را در ابعاد آموزش، تجهيزات، تسهيلات مالي، معافيت هاي مالياتي و غيره اعمال كرد. حمايت هايي از اين نوع مي تواند در جهت ترغيب صنايع كوچك و متوسط- كه عموماً از قدرت مالي كمي برخوردارند- به انجام دادن فعاليت هاي تحقيقاتي در حد خودشان مؤثر واقع شود. صنايعي كه به كار تحقيقاتي اهتمام مي ورزند بايستي از كمك هاي مالي مناسب برخوردار شوند. مي توان به واحدهايي كه رأساً فعاليت هاي پژوهشي دارند اجازه داد كه دو در هزار فروش خود را مستقيماً صرف نمايند و درآمدهاي حاصل از تحقيقات به طور كامل از شمول ماليات معاف شوند.

3- تجربه ي برخي از كشورهاي آسيايي نشان مي دهد كه توسعه ي صنعتي آنها با سرمايه گذاري شركت هاي خارجي افزايش يافته است. فراهم كردن امكان سرمايه گذاري كشورهاي صنعتي و كشورهاي پيشرفته –كه فاقد مطامع سياسي مي باشند- در بخش هاي صنعتي ايران مموجب جذب فن آوري هاي جديد و ارتقاء سطح فن آوري موجود مي شود. وجود واحد R&D فعال در چنين شرايطي زمينه را براي جذب فن آوري و مهارت ها فراهم مي كند و باعث خواهد شد كه اين فرايند به انتقال صنعت مونتاژ، همانند آنچه تاكنون وجود داشته است ختم نشود.

4- نظام بانكي متأسفانه نقش چنداني در برنامه اي توسعه ي فن آوري كشور ندارد و صرفاً در طرح هاي كوتاه مدت كه برگشت سرمايه و سود را تضمين كند مشاركت مي كند. در بررسي تجارب كشورهاي موفق، بدون استثناء، حمايت هاي وسيع بانك ها و منابع مالي در امر تحقيقات و توسعه ي فن آوري مشاهده مي شود. به نظر مي رسد تصويب طرح ها و لوايحي كه مشاركت و سرمايه گذاري بانك ها را در امر تحقيقات، انتقال و توسعه ي فن آوري ملزم نمايد ضروري مي باشد.

5- بخش خصوصي طي چند سال گذشته تمايل خوبي براي حضور در تحقيقات نشان داده است. شركت هاي تحقيقاتي خصوصي كه معمولاً توسط اعضاي هيأت علمي دانشگاه ها يا متخصصان صنايع ايجاد شده است محمل مناسبي براي مشاركت عمومي و كاهش بار تحقيقاتي دولت است. ضروري است حمايت هاي مالي جدي براي تقويت و افزايش اين مؤسسات به عمل آيد. حمايت هايي از قبيل وام هاي كم بهره براي خريد تجهيزات و لوازم تحقيقاتي، اولويت در واگذاري طرح هاي دولتي به اين مؤسسات، معافيت كامل مالياتي و عوارض شهرداري براي محل آزمايشگاه هاي تحقيقاتي مؤثر خواهد بود.

6- ارتباط دانشگاه و صنعت در كشورهاي صنعتي از عمده ترين عوامل رشد تحقيقات صنعتي است. در ايران به دليل بافت سنتي دانشگاه ها به لحاظ آموزش گرائي نسبت به پژوهش از يك طرف و از طرف ديگر عدم كشش و احساس نياز به پژوهش در صنايع ايران، اين فرايند مورد استفاده ي مطلوب واقع نشده است. در سال هاي اخير تمايلات دو سويه اي براي نزديكي اين دو آشكار شده است. اتخاذ شيوه هاي كارآمد و تسهيل مقررات و اعمال سياست هاي تشويقي اين حركت ايجاد شده را سرعت خواهد بخشيد. براي ايجاد ارتباط نزديك و اثربخش بين صنعت و دانشگاه ها اقدامات زير مفيد خواهد افتاد:

– كاهش ديوانسالاري و اجازه ي عقد قرارداد تحقيقاتي توسط استادان دانشگاه يا صنعت در قبال پرداخت 50 درصد از درآمد به دانشگاه به ازاء استفاده از امكانات و فرصت هاي دانشگاهي.

– تشويق گذراندن فرصت مطالعاتي استادان دانشگاه در واحدهاي صنعتي

– امتياز بيشتر براي پايان نامه هاي دوره هاي فوق ليسانس و دكترا كه منجر به حل مشكلات صنعت شود.

– فراهم كردن امكان حضور متخصصان صنعت در دانشگاه براي انتقال تجربيات عملي و كاربردي به دانشجويان.

– ايجاد انگيزه هاي مالي بيشتر براي استاداني كه به تحقيق مي پردازند. به منظور كاهش بار آموزشي آنها در مؤسسات ديگر.

– كمك هاي مالي وزارت صنايع به طرح هاي تحقيقاتي مشترك صنايع و دانشگاه.

– ترغيب دانشگاه ها براي توسعه اي كردن طرح هاي تحقيقاتي انجام شده از طريق سازمان پژوهش هاي علمي و صنعتي ايران براي انتقال به صنعت

7- برنامه ريزي براي ايجاد شهرك هاي تحقيقاتي در فاصله ي نزديك با شهرهاي بزرگ با هدف توسعه ي تحقيقات كاربردي و صنعتي و انتقال فن آوري ضروري است. اين شهرك ها بستر مناسبي را براي ايجاد و رشد فعاليت هاي R&D ايجاد مي كنند و موجبات بهره گيري بيشتر از توانايي هاي علمي محققان دانشگاهي و بخش خصوصي را فراهم مي نمايد. همچنين، توسعه ي مراكز آموزشي كاربردي در جوار صنايع و مراكز تحقيقاتي همگن با سرمايه گذاري مشترك شركت هاي صنعتي مي تواند به تحقق اين هدف كمك كند.

تحليل سلسله مراتبي (AHP)

كاربرد فرآيند تحليل سلسله مراتبي در برقراري سيستمهاي مديريت مواد زائد تحت نظارت بهداشت كه ريسكهاي آلودگي در كشورهاي در حال توسعه را كاهش مي دهند.

چكيده

اين مقاله به كاربرد تكنيك فرايند تحليل سلسه مراتبي (AHP) در زمينه توسعه پايدار آن به منظور برقراري و بهينه سازي سيستم هاي مديريت مواد زائد تحت نظارت بهداشت (HCWM) در مناطق روستايي كشورهاي در حال توسعه مي پردازد.

اين امر با ارزيابي بهترين روش تركيب AHP با يك روش مديريت چرخه حيات (LCM) و نشان دادن مهمترين هدف سيستمهاي HCWM ، يعني كاهش عفونت در بيماران و كارگران درون سيستم، محقق مي گردد. راهكار اصلاح شده فوق، براي دو مورد مطالعاتي به كار گرفته شد: كشورهاي آفريقايي حاشيه جنوبي صحراي آفريقا و استان لسوتو (Lesotho) در آفريقاي جنوبي. مقادير وزني حاصل از AHP براي شناسايي سيستم هاي جايگزين كه همان اهداف سيستم قبلي را دنبال مي كنند، بكار گرفته مي شود اما ممكن است سيستم هاي جايگزين داراي ساختارهاي هزينه اي و ريسكهاي عفونت متفاوتي مي باشند. اين دو مورد مطالعاتي نشان مي دهند كه چگونه AHP مي تواند (با تمام نقاط قوت و ضعف خود) در پشتيباني از تصميم گيري در مهندسي محيط زيست در كشورهاي در حال توسعه نقش داشته باشد.

1- مقدمه

اين مقاله به كاربرد فرآيند تحليل سلسله مراتبي (AHP) در حل مسائل توسعه پايدار در كشورهاي حال توسعه، يعني كاهش ريسكهاي عفونت سيستم هاي مديريت مواد زائد تحت نظارت بهداشت (MCWM) مي پردازد. از اين رو، تكنيك AHP بطور مختصر همراه با نقاط قوت و ضعف خود معرفي مي شود و كاربرد آن در زمينه توسعه پايدار و HCWM مورد توجه قرار مي گيرد تا اهداف خاص اين مطالعه روشن گردد.

(Saaty, 1980,1990)AHP يك روش توزين چند صنعتي معروف براي پشتيباني از تصميم گيري است. (Madu,1994).

همين طور، AHP براي حل مسائل پيچيده تصميم گيري در نظامهاي مختلف، از قبيل سياست عمومي، برنامه ريزي استراتژيك، تعيين امكان ادامه حيات، پيش بيني و مديريت پروژه به كار رفته است.

تعريف شرايط و گروههاي وابسته به سيستم
تعريف سيستمي كه قرار است ارزيابي شود
اولويت بندي و رتبه بندي معيارها و خصوصيات گزينه هاي مرتبط با سيستم

AHP ، كه از روش مقايسه دوبدو پيروي مي كند، بويژه در مناطقي كه مقايسه هاي عددي و اندازه گيري موجود نيست، يك راه براي سنجش يك مقياس عددي فراهم مي سازد. اين فرآيند در شكل 1 آورده شده است.

شكل1- نمودار اجمالي فرآيند AHP

فرآيند AHP بطور كلي بعنوان يك تكنيك تحليل تصميم گيري چند معياره (MCDA) داراي يك سري مزايا و محدوديتهاست:

* امكان ارزيابي گزينه هاي سياست تصميم و كمك به فهم مسأله را با يك راهكار سيستماتيك ميسر مي سازد.

* امكان تركيب اطلاعات كمي و كيفي را فراهم مي كند. MCDA فراتر از ارزيابي نتايج صرفاً اقتصادي عمل مي كند و امكان ارزيابي معيارهاي غير اقتصادي بر مبنايي واحد را فراهم مي سازد؛ يعني تكنيك MCDA داراي سطح بالايي از انعطاف پذيري و جامع بودن است كه ساير مدلهاي مبتني بر اقتصاد صرف، فاقد آن مي باشند.

* اولويت گروههاي گوناگون وابسته به سيستم كه داراي اهداف ناسازگار با هم هستند، بايد مورد محاسبه قرار گيرد.

* روشهاي MCDA بهترين راه حل را ارائه نمي دهند، اما مجموعه اي از راه حلهاي ممتاز يا يك رتبه بندي كلي از تمام راه حلها ارائه مي دهند. بنابراين، حل كردن چنين مسائل چند معياره بصورت توافقي بوده و بستگي به شرايطي دارد كه در آن، فرآيند تصميم گيري قرار است انجام پذيرد.

* تصميم گيري نيازمند تجربه و قضاوت شخصي است.

* تكنيكهاي MCDA گاهي اوقات خيلي وزين و غير قابل استفاده هستند.

* تخصيص وزن هر يك از معيارها وابسته به طرز تفكر مشخص است. تغيير وزنها منجر به نتيجه اي متفاوت و نقض رتبه بندي خواهد شد.

محدوديتهاي خاص AHP در مسائل تصميم گيري، بصورت زير بيان شده اند :

* نارسايي AHP در تعريف سيستم هاي پيچيده؛ يعني راهكار سلسله مراتبي ممكن است براي يك سيستم خاص ناكارآمد باشد.

* ناسازگاري بين اولويت بندي گروههاي وابسته در يك سيستم، كه بوسيله آن، ضرايب وزني مي توانند محاسبه شوند. به عنوان مثال، برخي گروههاي وابسته ممكن است تحت تأثير خطاي انساني در مقايسه هاي دوبدو قرار گيرند و يا شايد انجام مقايسه هاي دوبدو بطور كلي مشكل باشد. در نتيجه، اين گروههاي وابسته ممكن است در مقايسه هاي دوبدو، شاهد ارتباط نامتغير باشند.

اين امر به نوبه خود باعث مي شود تا گروهي از وابسته ها در مورد يك يا چند مقايسه دوبدو، به سختي توافق نمايند. در واقع، چنين استدلال مي شود كه هيچ سازگاري بين انتخابهاي حقيقي وجود ندارد.

1-1- كاربرد AHP در سيستم هاي توسعه پايدار

مفهوم پايداري و توسعه پايدار مي تواند بطور حسي درك شود، اما بيان آن بطور واقعي و عملي، مشكل است . به هر حال، بسياري عقيده دارند كه توسعه پايدار عبارت از دستيابي به رفاه اجتماعي، اقتصادي و زيست محيطي در زمان حال و نيز براي نسلهاي آينده است. از ديدگاه دولتي، مي تواند در سطوح ملي و جهاني باشد. از ديدگاه سازماني ، مي تواند در سطح پروژه باشد. در برخي موارد، گروههاي وابسته نيازمند رسيدن به اهداف اجتماعي، اقتصادي و زيست محيطي در تمام سطوح توسعه است. توسعه پايدار از نظر مفهومي، بصورت حالت تعادل پويا بين تقاضاي اجتماعي براي يك توسعه ممتاز و عرضه خدمات و كالاهاي اقتصادي و زيست محيطي لازم براي برآوردن اين تقاضا، تعريف مي گردد. راهكارهاي سيستمي براي در نظر گرفتن برنامه ريزي توسعه پايدار استراتژيك در بخشهاي مختلف ارائه گرديده اند. اما ارتباط بسيار پيچيده بين سه بعد توسعه پايدار، يعني محيط زيست، اقتصاد و رفاه اجتماعي، مدلسازي به مفهوم يك سيستم مطلق و شفاف را دشوار ساخته است. بخصوص اينكه سبك و سنگين كردن بين اين سه بعد توسعه پايدار براي تعيين كميت امكانپذير نيست و در نتيجه سودي حاصل نخواهد شد.

پيشنهادهايي كه در جهت سنجيدن اين ابعاد ارائه مي شوند همگي ضعيف مي باشند، يعني به طور غير مستقيم پايداري را بيان مي كنند. توافق نظر در مورد اهداف عمومي و اصول اوليه توسعه پايدار ممكن است در تئوري بدست آيد. اما توافق نظر بر سر جزئيات چگونگي به توسعه پايدار يا نگهداري پايداري، در عمل دشوار است. اين دشواري را مي توان به تفاوت درك مسائل خاص اجتماعي – فرهنگي و سياسي در اثر مرور زمان نسبت داد. به عنوان مثال، ناسازگاريهاي بسيار زيادي در قضاوتهاي هيئت منصفه در ارتباط با ارزيابي هاي پايدار استراتژيك گزارش گرديده اند. اين امر به احتمال زياد ناشي از ضعف ذاتي AHP در مواردي است كه داده هاي پشتيبان در زمينه توسعه پايدار وجود نداشته باشد. اين نقطه ضعف در كشورهاي در حال توسعه پر رنگ تر مي شود زيرا برقراري سيستم هاي عامل و بدست آوردن داده هاي پشتيبان كه قابل اندازه گيري با معيارهاي توسعه پايدار باشند، از قبيل اصولي كه در دستور جلسه 21 سازمان ملل پيشنهاد شده، دشوار است. با اين وجود، AHP به منظور ارزيابي و توزين معيارها و شاخصهاي توسعه پايدار در موارد خاصي به كار رفته است.

1-2- توسعه پايدار و سيستم هاي مديريت مواد زائد تحت نظارت بهداشت (HCWM)

بهداشت يكي از نيازهاي اصلي براي نسلهاي حال و آينده است و بنابراين يكي از اهداف سيستم هاي توسعه پايدار به شمار مي رود. در كشورهاي در حال توسعه، مهمترين نشانه فقر سلامت، ميزان بالاي مرگ و مير ناشي از امراض مسري، به همراه كاهش اميد به زندگي است. به عنوان مثال، در سوتو اميد به زندگي براي زنان 40 و براي مردان 35 سال است. مهمترين هدف سيستم هاي مديريت مواد زائد تحت نظارت بهداشت (HCWM) در آفريقاي جنوبي و لوتو، پيشگيري از گسترش آلودگي ناشي از مواد زائد بين كارگران و كل جامعه است. اين هدف با هدف اوليه سيستم هاي بهداشتي قابل مقايسه است : ‹‹ابتدا، زيان نرسانيد››. اگرچه داده هاي مربوط به ميزان گسترش آلودگي ناشي از كار با مواد زائد محدود است، اما كارشناسان پذيرفته اند كه 5% كل آلودگيهاي HIV در آفريقا ناشي از تزريقات نامطمئن بوده كه بخشي از آن در اثر تماس با مواد زائد نامطمئن بوده است. تحقيقات در بهداري هاي مناطق روستايي نشان مي دهند كه تزريقات سوزني در محل كار انجام مي گيرند؛ احتمال آلودگي به هپاتيت در اثر تزريق سوزني بيشتر از HIV مي باشد.

سيستم HCWM مي تواند بصورت يك زير سيستم از سيستم بهداشت در نظر گرفته شود. از اين رو، بهينه سازي كارآيي سيستم مديريت مواد زائد، اگرچه تضميني براي بهبود سيستم هاي بهداشتي نيست، ليكن جزئي از توسعه پايدار در اين سيستم ها بحساب مي آيد. تعادل معاملات پاياپاي بين سه بعد توسعه پايدار، يعني محيط زيست، اقتصاد و جامعه، هنگامي كه راه حل به HCWM واگذار مي شود، كار خيلي دشواري نيست. بنابراين، مي توان گفت كه معيارهاي پايداري حكم براي سيستم هاي مديريت مواد زائد، قابل شناسايي است، يعني يك رابطه مستقيم بين عمل و عكس العمل پايداري وجود دارد.

سيستم هاي بهداشتي را مي توان با ابزارهاي استاندارد نظير ابزار ارزيابي چرخه حيات (LCM) از نظر كمي تشريح نمود. LCA در خانواده استانداردهاي ISO 14000 به ثبت رسيده و بر مبناي انبار كالاها و اندازه گيري اثرات منفي ناشي از آن است. چنين ابزارهايي امكان استفاده از راهكارهاي كمي، نظير تحليل جريان حجيم و هزينه چرخه حيات را فراهم مي سازند. در نتيجه، مي توان براي شناسايي چگونگي توسعه سيستم هاي پايدار به شرط وجود اطلاعات، ارزيابي هايي انجام داد. اين ارزيابي ها در دنياي پيشرفته با دشواري انجام مي گيرند و تاكنون هيچ توافق نظري در مورد يك روش سازگار براي اندازه گيري اين علت و معلولها وجود ندارد. اين امر در كار مداوم گروه ارزيابي اثرات چرخه حيات (LCIA) در برنامه محيط زيست سازمان ملل (UNEP) با عنوان ابتكار چرخه حيات جهاني، پر رنگ تر شده است. در دنياي در حال توسعه ، غالباً اطلاعات عددي كافي وجود ندارد تا امكان پيروي از اين گونه روشهاي رسمي را فراهم سازد.

در زمينه كشورهاي در حال توسعه، فراهم بودن اين تكنولوژي را مي توان به عنوان شرط اصلي معرفي سيستم هاي HCWM مشاهده نمود. كشورهاي در حال توسعه غالباً سيستم هاي پشتيبان براي نصب، نگهداري و راه اندازي تكنولوژيهاي زيست محيطي دنياي پيشرفته را ندارند.

راه حل توسعه پايدار، به منظور استفاده از تكنولوژيهاي به ظاهر زيست محيطي (EST) در طراحي سيستم مديريت مواد زائد ارائه گرديده است. اين تكنولوژيها (EST)، ايمن تر از تكنولوژيهاي قبلي بوده و براي شرايط اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي كشورهاي در حال توسعه، كه براي هر كشور منحصربفرد است، مناسب تر مي باشند.

مراحل كار معرفي تكنولوژيهاي به ظاهر زيست محيطي (EST) به شرح زير است:

  • متون موجود در سازمان پذيرنده EST
  • روند استفاده از EST در سازمان
  • فراهم ساختن تجهيزات و پشتيباني فني محلي
  • روند سازماني و مديريتي در مورد پرسنل آموزش ديده
  • سازگاري با اولويتهاي اجتماعي، اقتصادي، فرهنگي و زيست محيطي محلي

به دليل فقدان داده هاي كمي در مورد اثرات و قابليت استفاده سيستم از تكنولوژيهاي EST در كشورهاي در حال توسعه .

فرآيندي مورد نياز است كه بتوان با كمك اولويتهاي برقراري سيستم هاي ايمن تر را تعيين نمود.

1-3- كاربرد AHP به عنوان سيستم پشتيبان تصميم براي توسعه پايدار سيستم هاي مديريت مواد زائد تحت نظارت بهداشت (HCWM)

پيچيدگي هاي سيستم مديريت مواد زائد تحت نظارت بهداشت (HCWM) ناشي از تركيبات مختلف گزينه ها و پيشنهادات خارج از خود تكنولوژيهاست. به هر حال، هنگاميكه مدلهاي تحليل تصميم گيري چند معياره (MCDA) مانند AHP براي محاسبه گزينه هاي مديريت مواد زائد به كار مي روند، اين مدلها تنها مواد زائد را به محض توليد به حساب مي آورند. اما پيشگيري از توليد مواد زائد، كاهش مواد زائد يا طراحي محصولي كه از ايجاد موادي كه قابل استفاده مجدد، بازسازي يا تجزيه پذير طبيعي نيستند، جلوگيري نمايد، معمولاً مورد توجه قرار نمي گيرد .

با توجه به پايداري سيستم هاي HCWM، مشكلات ناشي از عفونت تصادفي بيماران و پرسنل بهداشت، شناسايي شده و راههاي فني ايمن تر در پشتيباني كشورهاي در حال توسعه، مورد مطالعه قرار گرفته اند. برعكس، روشهاي پايداري مديريت مواد زائد بي خطر ، براي پيشگيري يا كاهش مواد زائده آلوده كننده كه بواسطه ملاحظات ايمني و هزينه اي، استفاده مجدد، بازسازي يا تجزيه پذيري آنها توصيه نمي شود، تنها راهكارهاي اندكي وجود دارند. بخصوص در مورد كشورهاي در حال توسعه، در حال حاضر تمركز بيشتر روي مديريت مواد زائد توليد شده و بر روي موارد زير است:

* جنبه هاي تكنيكي؛ يعني مناسب ترين روندها و تكنولوژيهاي مورد استفاده براي مراكز بهداشتي بايد با توجه به فراهم بودن، ظرفيت و قابليت نگهداري، معرفي شوند.

* هزينه ها؛ يعني بايد هزينه ها را در سطح ملي، منطقه اي و مراكز بهداشتي كاهش داد.

* ريسكها؛ يعني مراكز بهداشتي عموماً مواد زائد آلوده ساز (پرخطر) توليد مي كنند كه داراي ريسك هاي شغلي و اجتماعي براي سلامت انسانها و محيط زيست طبيعي است كه بايد كاهش يابند.

در اين مقاله، در مورد ريسكهاي آلوگي مرتبط با مواد زائد توليد شده در سيستم هاي HCWM و بويژه مواد زائد توليد شده در بهداري هاي مناطق روستايي در كشورهاي در حال توسعه پرداخته مي شود تا به سئوال اصلي اين تحقيق برسيم كه: آيا AHP مي تواند بطور معنادار در زمينه توسعه پايدار به منظور برقراري سيستم هاي HCWM كه ريسكهاي آلودگي در كشورهاي در حال توسعه را كاهش مي دهند، به كار رود؟

1-4- اهداف تحقيق

اهداف اوليه اين تحقيق عبارتند از :

* پيشنهاد يك مدل كه بتواند AHP را با ساير راهكارهاي سيستمي، يكپارچه كرده و سيستم هاي اوليه HCWM را براي كاهش ريسكهاي آلودگي در كشورهاي در حال توسعه برقرار سازد.

* شناسايي موانع كليدي در استفاده از AHP در اين مدل، كه بايد هنگام بكارگيري مدل، عنوان گردند.

2- روش شناسي تحقيق

براي ارزيابي كاربرد AHP در سيستم هاي HCWM از روش مطالعه موردي استفاده گرديد. روش مطالعه موردي در بررسي وقايع معاصر ترجيح داده مي شود و افزون مشاهدات مستقيم و انجام مصاحبه اصولي به آن، موجب مناسب تر شدن روشهاي مطالعات موردي نسبت به ساير استراتژيها مي گردد. ليكن تنها نگراني عام در اين مطالعات موردي، آن است كه براي تصميم نتايج علمي نمي توان زياد به آنها تكيه كرد. مطالعات موردي اين مقاله شامل دو كار عملي در نواحي جنوب آفريقا، و سوتو به همراه سيستم هاي HCWM مربوطه است كه براي آنها AHP مورد استفاده قرار گرفته است. بنابراين، نتايج حاصل از اين تحقيق، فقط در مورد آفريقاي جنوبي قابل كاربرد است و ممكن است براي كشورهاي در حال توسعه در ساير مناطق جهان صادق نباشد.

پيامدهاي حاصل از اين تحقيق اين بود كه چهار آزمون كيفي روي داده هاي مهم بايد براي تعيين صحت انجام مي گرفت. اين آزمونها به همراه تكنيكهاي مرتبط با آنها به شرح زير مي باشند :

* اعتبار سازه : مصاحبه ها و مشاهدات انجام شده در طول بازديد از سايت در كلينيكهاي بهداري، براي روشن ساختن جنبه هاي مختلف سيستم هاي HCWM و بكارگيري EST براي شركت كنندگان در كار عملي مورد استفاده قرار گرفت.

* اعتبار خارجي : تعريف حدود مرز مطالعه ، در طول طراحي مطالعه، به گونه اي بهينه شد كه تعميم سيستم هاي HCWM در ناحيه آفريقاي جنوبي حاصل گردد.

قابليت اطمينان: داده ها تا حد امكان بصورت عيني ثبت گرديد كه اين كار با كمك مقايسه وضعيت فعلي با تجربيات و اقدامات برتر در زمينه كشورهاي در حال توسعه انجام پذيرفت.

اعتبار داخلي : نمودارها و شكلهاي آماده شده در مرحله تفسير داده ها، در طول انجام كار، تأييد اعتبار شدند.

2-1- ارائه كار عملي AHP در سيستم هاي HCWM آفريقاي جنوبي

دو كار عملي براي مناطق آفريقاي جنوبي و لسوتو به ترتيب به مدت يك و دو روز به طول انجاميد. تعداد هيئت منصفه ارزيابي، بستگي به اهداف ارزيابي، منابع و مدت زمان موجود دارد. حداقل 10 شركت كننده كافي است. اين هيئت بايد شامل سهامداران، فراهم كنندگان خدمات و افراد خبره باشد، گرچه سطح مهارت آنها تا زماني كه تمام آنها با مسأله آشنا نشده اند، يكسان نمي باشد. علاوه بر اين، براي تمركز روي فرآيند AHP توصيه شده كه گروههاي كوچكي از شركت كنندگان دخيل باشند.

در مورد كارهاي عملي در آفريقاي جنوبي و لوتو، 11 نفر در كل مدت زمان كار عملي شركت داشتند كه در سطوح عملياتي متفاوتي با توجه به سيستم هاي HCWM مربوطه حضور داشتند:

* برنامه ريزي استراتژيك : مقامات رسمي دولتي در امور فني، محيط زيست و سلامت شغلي و نيز متخصصان بخش عمومي- خصوصي برنامه ريزي پياده سازي: مقامات رسمي دولتي در امور فني و كنترل آلودگي و نيز متخصصان بخش عمومي- خصوصي

* پياده سازي : بازرسان سلامت و متخصصان فني مديريت مواد زائد

هيأتهاي منتخب به تعداد نماينده ها وجود داشته ولي در امور عمومي. خصوصي كارآمد نبودند. شركت كنندگان كلي، نماينده سازمانهاي غير دولتي و بخش خصوصي درگير با سيستم هاي HCWM كشورها بودند.

به هر حال، مهمترين مشكل بهداري هاي روستايي تحت خدمات رساني، به ادارات بهداشت ملي مربوط مي شود و بر طبق قوانين بهداشت هر دو كشور، ادارات مربوط مسئول تضمين رسين به استانداردهاي اوليه در بخشهاي عمومي و خصوصي مي باشند. از اين رو، در اين گونه موارد بهتر است نمايندگان بيشتري از بخش عمومي حضور داشته باشند.

2-2- كارهاي عملي AHP

2-2-1- سمينارها

هم شركت كنندگان و هم دستياران كار عملي، سمينارهايي ارائه دادند. دستياران سمينارهايي براي اطلاع رساني و روشن كردن افكار هيئت منصفه اين تحقيق و بيان اهداف و نتايج مورد نظر ارائه دادند، كه اين نتايج به معناي برقراري مقادير وزني براي گزينه هاي مديريت مواد زائد در بهداري هاي آفريقاي جتنوبي و لسوتو مي باشد. همچنين AHP به هيئت معرفي شد. شركت كنندگان نيز بصورت غير رسمي جنبه هاي خاصي از سيستم هاي HCWM مربوطه را در جلسات مختلف كه در زير شرح داده مي شود؛ ارائه نمودند.

2-2-2- بحثهاي آزاد

در طول كار عملي، به شركت كننده ها توصيه گرديد كه سوالات خود را مطرح نمايند تا توسط دستياران يا ساير شركت كنندگان پاسخ داده شوند. اين امر سبب باز بودن و شفاف بودن وضعيت كنوني سيستم هاي HCWM مي گردد. پرسشها، پاسخها و نقطه نظرات مطرح شده در جلسات مختلف كار عملي، در نتايج تحقيقات ثبت و ضبط گرديده اند.

2-2-3- توافق نظر

موارد زير مورد توافق نظر قرار گرفتند :

* بيان مسائل HCWM

* راه حلهاي مسائل معرفي شده

* اهداف سيستم هاي HCWM

* تعريف HCWM در آفريقاي جنوبي و لسوتو

* تعريف بهداري مناطق روستايي

در اين بخش از كار، تكنيك گروهي صوري مورد استفاده قرار گرفت. اين امر براي دنبال كردن مسير رسيدن به يك توافق جمعي بين كل اعضاي گروه بود. اگرچه گفته مي شود كه متراكم سازي داده هاي ارزيابي بدون بررسي تفاوتهاي فردي ممكن است منجر به درك نادرست در توافق گروه گردد، ليكن متراكم سازي گروه، مي تواند نتايجي برتر از نتايج فردي داشته باشد. ضمناً ادغام قضاوتهاي فردي، اثرگذاري مضاعف دارد.

2-2-4- پرسشنامه هاي AHP

درختهاي سلسله مراتبي حاوي صفات و گزينه هاي سيستم HCWM، پيش از انجام كارهاي عملي، با كمك داده هاي نقشه برداري و كارشناسان ملي ساخته شد. درختها بصورت نمودارهاي معكوس براي مقايسه صفات و گزينه هاي مختلف ارائه گرديدند. دو نفر مجري و يك دستيار همانطور كه پيشنهاد شده بود، جلسه را اداره كردند. هيئت منصفه شركت كنندگان براي تغيير صفات و گزينه هاي مناسب براي مناطق آفريقاي جنوبي و لسوتو به توافق نظر رسيد. يك ترمينال كامپيوتري نيز براي تثبيت نتايج توليد شده، راه اندازي شده بود كه در ضمن به دستياران كمك كرد تا ناسازگاريهاي موجود در مقايسات فردي را شناسايي نمايند. سپس اعضاي هيئت منصفه به منظور تغيير فاكتورهاي وزني خود در مورد نسبتهاي داراي سازگاري كم، به مباحثه پرداختند.

مديريت بازرگاني

مديريت بازرگاني

رشته مديريت بازرگاني در مفهوم عام آن شامل طيف وسيعي از مديريت‌ها مي‌شود، زيرا بيشتر سازمانهاي تجاري ، صنعتي و خدماتي مثل بانكها، شركت‌هاي بيمه و يا كارخانجات صنعتي به دنبال سود هستند و در نتيجه يك موسسه بازرگاني محسوب مي‌شوند. و از همين‌رو در كشور ما تا چند سال پيش، گرايش مديريت بازرگاني شامل گرايش‌هاي مختلف اين رشته مانند مديريت صنعتي ، مديريت بيمه و مديريت جهانگردي و مديريت بازرگاني بود. اما امروزه با پيشرفت علم مديريت و تخصصي‌تر شدن اين رشته ، مديريت بازرگاني كاربرد محدودتري پيدا كرده است. دروس تخصصي اين رشته در زمينه شناخت بازار، مسائل بازاريابي، تجارت ، داد و ستد، معاملات بين‌المللي و صادرات و واردات است و در نهايت يك دانشجوي مديريت بازرگاني به عنوان يك مدير تجاري تحصيل كرده ، مي‌تواند امور تجاري را تفكيك كرده و اداره كند و به ياري قدرت خلاق خويش در ايجاد بازار جديد، ارائه خدمات متنوع و تازه ، ابداع روشهاي جديد در عرضه و توزيع، كارآفرين باشد. براي مثال يك فارغ‌التحصيل مديريت بازرگاني بايد بتواند براي كالاهاي موجود، بازار جديدي پيدا كرده و يا روشهاي مطلوب توزيع را در سيستم دولتي طراحي كند. چون امروز يكي از بزرگترين مشكلات كشور ما رساندن محصولات كشاورزي مثل برنج، چاي و مركبات به بازار و به دست مصرف كننده است.

گرايش مديريت بازرگاني به بررسي اصول، روشها و مهارتهايي مي‌پردازد كه اداره كنندگان سازمانهاي اقتصادي، خدماتي و بازرگاني بايد از آن اطلاع داشته باشند. براي مثال نحوه تصميم‌گيري در مورد روشهاي توليد، فروش ، سرمايه‌گذاري، بازاريابي ، جذب نيروي انساني و دهها مساله ديگر كه در هر موسسه بازرگاني براي يك مدير مطرح مي‌گردد، در اين گرايش آموزش داده مي‌شود.

مديريت علم است يا هنر؟

 

دكتر الواني استاد نمونه علم مديريت در دانشگاه علامه طباطبايي است. فرصتي دست داد تا از منظر بهره وري گفتگويي درباره مديريت با وي داشته باشيم:
تعريف شما از مديريت چيست؟
مكاتب مختلف مديريت تعاريف متعددي از مديريت، بيان كرده اند. اما به طور كلي مي توان دو دسته تعريف را در اين زمينه ارائه كرد:
مديريت در يك تعريف كلي، علم و هنر هماهنگي انسان ها و ابزاري براي نيل به هدف قلمداد شده است. بنابراين طبق اين تعريف مدير كسي است كه هم از دانش تئوريك و هم از شم و قريحه مديريتي بهره مند بوده و بتواند با كمك افراد و ابزار در تحقق اهداف سازمان كوشا باشد. همچنين براساس اين تعريف اگر سازماني به اهداف خود نمي رسد، مشكل مديريت آن سازمان است نه اعضا و ابزار آن سازمان.
در تعريف ديگر، مديريت براساس وظايف تشريح شده است و آن را انجام وظايفي چون برنامه ريزي، سازماندهي، كنترل، ارتباطات، تصميم گيري، انگيزش و هدايت دانسته اند. مطابق اين تعريف مدير كسي است كه بتواند اين وظايف را به درستي انجام دهد و به وسيله آنها به اهداف سازمان تحقق بخشد. بر طبق اين تعريف هر مشكلي كه در سازمان ايجاد مي شود به دليل عدم انجام، يا انجام نادرست يكي از وظايف مديريتي است.
بدين ترتيب مديريت، وظيفه پرمسئوليتي است كه هر كس به دوش گيرد مي بايست پاسخگوي مطالبات بسياري باشد و اين نكته در سازمان هاي ما تا حد زيادي مورد توجه قرار نگرفته است.
رابطه ميان بهره وري و برنامه ريزي چيست؟
اگر بهره وري را استفاده بهينه از منابع بدانيم، برنامه ريزي كمك مي كند تا اين بهينه سازي انجام پذيرد. بدين معني كه با تبيين اهداف و پيش بيني عمليات بايد تلاش كنيم تا بهترين استفاده از منابع به عمل آيد. پيش بيني هاي درست و نزديك به يقين در مورد زمان انجام برنامه، مكان انجام برنامه، بودجه و منابع لازم براي انجام برنامه، سازمان و تشكيلات لازم براي تحقق اهداف و فعاليت ها و شيوه هاي انجام آنها، كمك مي كند تا بهره وري حاصل شود. به بياني ديگر برنامه ريزي درست و دقيق ابزار بهره وري است. برنامه ريزي عملياتي، بهره وري عملياتي را ارتقا مي بخشد و برنامه ريزي استراتژيك، بهره وري استراتژيك را ميسر مي سازد.
رابطه ميان بهره وري و مديريت چيست؟
اگر مديريت را انجام وظايف و نقش هايي مانند برنامه ريزي، سازماندهي، كنترل و نظارت، انگيزش و هدايت، ايجاد تغيير، ارتباطات و تصميم گيري بدانيم انجام درست اين وظايف زمينه ساز بهره وري سازماني خواهد بود.
دلايل پايين بودن بهره وري سرمايه و نيروي كار در ايران چيست؟
يافتن دلايل پايين بودن بهره وري در ايران مستلزم انجام تحقيقات گسترده اي است و نمي توان با يك پرسش و پاسخ به آن پي برد. من پيشنهاد مي كنم سازمان بهره وري براي يافتن دلايل اين مشكل، تحقيقي را سازماندهي كند تا از نظر موانع فرهنگي، سازماني، انساني، اقليمي، مديريتي، اقتصادي، سياسي مساله مورد بررسي قرار گرفته و پاسخ هاي دقيقي به اين سئوال داده شود.
نقش مردم و دولت در ارتقاي بهره وري چيست؟
دولت با بستر سازي و آماده سازي زمينه هاي قانوني، ساختاري و تشكيلاتي مي تواند در ارتقاي بهره وري نقش بسزايي ايفا كند. به فرض، قوانين ومقررات استخدامي هماهنگ و يكسان به طور حتم بهره وري نيروي انساني را كاهش مي دهد. پرداخت هاي يكسان و ثابت خاصيت ضد بهره وري داشته و در صورتي كه دولت در اين مورد اقدامات اصلاحي انجام دهد به طور حتم در بهره وري كاركنان سازمان ها تحولاتي به وجود خواهد آمد. اين مسئله در ساير زمينه ها نيز صدق مي كند.
اما نقش مردم در ارتقاي بهره وري بسيار حياتي است. امروزه تشكل هاي غيردولتي، در زمينه بهره وري ملي به دولت كمك هاي بسياري مي كنند. اگر دولت بتواند با تشويق و توسعه اين تشكل ها زمينه تحقق اهداف بهره وري را در سطح ملي فراهم آورد، تحول عظيمي در بهره وري ملي ايجاد مي شود. اين تشكل ها خود جوش بوده و در اقصي نقاط اين مرز و بوم وسيع حضور دارند و اين مزيتي است كه اگر به درستي از آن بهره برداري شود، بهره وري در كل جامعه ارتقا خواهد يافت.
از سوي ديگر جلب مشاركت مردم در تصميم گيري هاي ملي و شريك كردن آنان در تعيين سرنوشت خود گام ديگري است كه مردم را در ارتقاي بهره وري در كنار دولت قرار مي دهد و اين نيروي عظيم ملي را براي بهره وري كشور بسيج مي كند.

نكته هاي مديريتي
– در واگذار كردن كارها به زيردستان بايد توجه داشت كه انسان هر كاري را كه دوست داشته باشد، آن را به خوبي انجام مي دهد.
– دادن اطلاعات كافي به كاركنان در بالا بردن روحيه و انگيزه آنها نقش بسزايي دارد. در اين زمينه فقط به دادن اطلاعاتي درباره سود و زيان شركت رضايت ندهيد. اجازه بدهيد آنها كه از سياست هاي كلي و هدف هاي شركت نيز تا حدي كه از ديدگاه رقيبان محرمانه نيست، آگاه باشند.
– زماني مي توان به موفقيت يك شركت اميدوار بود كه كاركنان آن همدوش مديران، در اداره شركت نقشي داشته باشند.
– چگونگي به كاربردن شيوه هاي جديد در كار و ميزان بهره گرفتن از تازه هاي صنعت، سرنوشت پيشرفت يا در جا زدن شركت ها را تعيين مي كند.
– امكانات رشد و بهبود كار، پايان ناپذيرند. به اين دليل توانايي كامياب شدن در كار به ميزان برانگيخته شدن ما در امر مديريت و كار بازرگاني، بستگي دارد.
– گاهي اوقات آينده نگري و به جلو نگاه كردن كار دشواري است، اما نبايد دلسرد شد و نااميدي به خود راه داد.
– اگر با مشتريان خود با احترام رفتار نكنيد و علت ناخشنودي آنها را جستجو نكنيد در كار بازرگاني موفق نخواهيد شد.
– در كار بازرگاني هدفگيري براي سودي عادلانه از اهميت فراوان برخوردار است. تنها با به دست آوردن سودي معقول (نه بسيار زياد و نه بسيار اندك) بازرگاني مي تواند گسترش يابد.
– براي كاستن از هزينه هاي غيرلازم، همه افراد سازمان از بالا تا پايين بايد كوشش كنند.
– در كار صنعت، شركت بايد، همه توان، خلاقيت و ابتكار خود را براي تهيه فرآورده هاي مرغوب به كار گيرد.
– بايد به ديدگاه ها و انديشه هاي گوناگون توجه كرد و پيشنهادهاي شايسته را به كار بست.
– در محيطي كه همه كاركنان، خود را در كارها مسئول مي دانند، كسب و كار، رونق و گسترش مي يابد.
– تا زماني كه همه راههاي ممكن را بررسي نكرده ايد، هرگز نبايد تصميم نهايي را بگيريد.
– اگر انسان از همه خطرها پرهيز كند، هرگز راه به جايي نخواهد برد.
برداشت از كتاب: نه براي لقمه اي نان اثر ماتسوشيتا

برنامه ريزي بر اساس مصلحت هاي سياسی

 دولت در سال جاري با 40 هزار ميليارد ريال كسري بودجه مواجه است . . .

دولت پارسال 24 هزار ميليارد ريال كسري بودجه داشت . . .

كشوري كه تا چند سال قبل در تهيه دفتر و قلم براي دانش آموزانش در آغاز سال تحصيلي دچار مشكل بود ، اكنون سدهاي عظيم و فني و يا ژنراتورهاي 1000 تني مي سازد كه 80 درصد قطعات آن در داخل تهيه مي شود . . .

در پايان سال جاري ديگر مفهومي با عنوان پروژه هاي نيمه تمام در كشور نخواهيم داشت . . .

تا سال قبل 9 هزار پروژه ملي و 54 هزار پروژه استاني نيمه تمام وجود داشت . دولت خاتمي وارث تعداد زيادي از طرحها و پروژه هاي ناتمام بود كه براي بسياري از آنها هم مطالعات كافي صورت نگرفته بود . به لحاظ فرهنگي در اين زمينه مشكل داريم .

در كشورهاي توسعه يافته ، همه ابعاد پروژه هاي عمراني مورد مطالعه قرار مي گيرد تا در زمان اجرا مشكلي بروز نكند ، اما در كشور ما ، سريع ، بدون برنامه ريزي و مطالعات و حتي گاه بر اساس مصلحت هاي سياسي و غيره طرحي را شروع مي كنيم . همين شرايط موجب شده تا امروز با حجم عظيمي از پروژه هاي ناتمام روبرو شويم . . .

 پارادايم هاي مديريت برتر در هزاره سوم

اشاره: مديريت سازمان ها، همانند هر پديده اي داراي ماهيتي پويا هستند. ميزان پويايي مديريت سازمان، بسته به مجموعه اقدامات عملي و كنش هاي فكري مديران است. براي برون رفت از چالش هايي كه سازمان ها با آن روبه رو هستند، همخواني كنش هاي فكري و اقدامات عملي مديران جزء حياتي ترين عرصه عملياتي است. به منظور پويا و نوآورانه كردن مديريت سازماني، بايد شاخص هاي عمل را مورد توجه جدي قرار داد. يك بخش عمده از شاخص ها كه نياز به توجه جدي دارند، شاخص هاي ضعف مديريت سنتي است و بخشي ديگر توجه عميق بر شاخص هاي مديريت برتر و نوين است. در نوشته حاضر تلاش شده است هر دو دسته از شاخص هاي مديريت سنتي و مديريت برتر ارائه و تشريح شود.
شاخص هاي مديريت سنتي
ضعف اساس مديريت سنتي، ريشه در عوامل يا شاخص هاي پيچيده اي دارد كه مانع عمده اي براي نشان دادن كنش هاي اثر گذارند.
فقدان بينش: تحولات شتابنده محيط جهاني و عدم قطعيت در توانايي براي درك و فهم آينده، مديريت را با مسايل كوتاه مدت و تصميمات كوتاه دامنه رويارو مي سازد. از اين رو، مسايل بودجه اي جايگزين بينش بلندمدت يا «گسترده دامنه» مي شود.
تكيه بر رهبري فني: راه حل هاي كوتاه مدت براي حل مسايل عميق در بيشتر موارد در سطح فني باقي مي مانند و آثار تداومي ايجاد نمي كنند. ولي رهبري استراتژيك، مستلزم داشتن بينشي درباره غايات سازمان تحت مديريت است.
عدم باور به تغيير: اگر نظام مديريت سازمان بر اصل مشاوره و مشاركت بي توجه باشد و راه حل هاي فني را اساس عمليات قرار دهد، در اين وضعيت نمودي از توجه به تغييرات مفروض و تغييرات الزامي پديد نخواهد آمد. جايي كه نظام مديريتي عمدتاً به صورت تجويزي و دستوري عمل مي كند، رويكرد مشاركتي مورد غفلت خواهد بود.
اقدامات مشتق از پروژه: در اين حالت، اقدامات در بيشتر موارد به صورت مقطعي برنامه ريزي شده و به اجرا درمي آيند. حاصل چنين رويكردي طرح هاي ضعيف و ناهماهنگ بوده و دوباره كاري و اتلاف منابع را به بار مي آورد.
برنامه ريزي از هم گسسته: فقدان بينش مشترك، خود را در ضعف ارتباط بين واحدها و منابع انساني موجود نشان مي دهد. شش شاخص مديريت سنتي ارائه شد، در ادامه پارادايم نوين مديريت معرض مي گردد:
پارادايم نوين مديريت
مديران هزاره سوم نياز به بهبود روزافزون رويكرد استراتژيك و برنامه ريزي قابليت هاي گوناگون در منابع انساني دارند. آنان نياز دارند تا به نحو مؤثري، مسايل فشارزا و استراتژيك را شناسايي كنند و براي مقابله با دشواري ها، برنامه هاي مناسبي طراحي و تدوين كنند. افزون بر اين، مديران نيازمند هماهنگي اثرگذار برنامه ريزي و اجراي طرح هاي اصلاحي براي بقاي سازمان و حفظ بهره وري هستند. براي عملياتي شدن پارادايم نوين مديريت، نياز است اين شاخص هاي مورد اشاره، در عمل نمود يابند. شاخص هاي موردنظر به شرح زيرند:
بينش مشترك: مديريت استراتژيك بيش از هر چيز، در وهله نخست بر اهداف غايي اي تأكيد مي ورزد كه بيشترين حمايت را جلب مي كند. اقدام هماهنگ و پيگيري رويه اي معين همراه با امكان نشان دادن نوآوري، زمينه را براي عمليات اثرگذار آماده مي سازد.
عمل دموكراتيك: مديريت استراتژيك، دموكراتيك است. اگرچه در چنين وضعيتي از توان فني بالايي بهره گيري مي شود، در عين حال مديريت استراتژيك مبتني بر يك ديدگاه كل نگرانه براي هدايت سازمان است. چنين مشخصه اي را مديريت استراتژيك از رويكرد مشاركتي كه به فعاليت همه اعضاي سازمان مي انجامد، وام مي گيرد.
جامعيت: پارادايم نوين مديريت، به جاي توجه و اقدام به رويكرد جزء نگرانه، يك روش جامع اختيار مي كند. گرچه اين امر تاحدودي چالش انگيز مي نماياند، ولي همه مسايل به صورت خود انگيخته رفع مي شود و آثار دوسويه آنها همانند راه حل هايي كه طراحي مي شوند، قابل ارزشيابي اند.
درهم تنيدگي: مديران همگي هم قدم با اعضاي ارشد سازمان به صورت مشترك به عمل مديريت استراتژيك اقدام مي كنند. چنين ويژگي اي فرصتي براي ارزشيابي راهبردهاي اختياري در درون يك چارچوب مشترك ايجاد كرده و بيشترين حمايت را براي مديران و اعضاي سازمان جلب مي كند.
عمل مشاركتي: شايد حياتي ترين جنبه مديريت استراتژيك، تعهد به فرايند عمل مشاركتي است. توجه به مشاركت، سبب وفاق همه جانبه براي اصلاح، جايگزين و حذف برخي برنامه ها مي شود.
ظهور و بروز شاخص هاي مديريت نوين، آنگاه عملي مي گردد كه مديران، نگرش مثبتي به تغيير و نوآوري و تدوين راه حل هاي بلندمدت براي رويارويي با مسايل داشته باشند.

بين مديريت و رياست تفاوت از زمين تا آسمان است

مدير از رأس هرم به پايين مي‌نگرد و با ايجاد هماهنگي و همنوازي و اتحاد و

 اتفاق به پيش مي‌رود

رييس در قالب يك ديكتاتور و خودمحور، فقط «دستور» مي‌دهد

مدير،‌ مي‌تواند هريك از كاركنان را مانند مهره شطرنج در جايي قرار دهد كه
برنده باشد نه بازنده؟

در شماره پيش از اين كه “مديريت چيست؟ و چگونه پديد آمد؟” سخن گفتيم. مديريتي كه بتواند جامعه را، جامعه زيرمجموعه خود را با تأمل و تحمل و صبر و حوصله، راهنمايي و رهبري كند و به پيش برد. مديريتي كه بتواند پرسنل رده‌هاي پايين‌تر يا براي بخش‌هايي از كل جامعه، كارانديش و كارساز باشد و با حسن نيت و حسن تفاهم همه آنها را به سوي اتحاد و اتفاق، به سوي هماهنگي و همنوازي،‌ به سوي برادري و برابري سوق دهد. نه آنكه با سياستهاي نادرست خود، همه آنها را به جان هم اندازد و حسادت‌ها و خصومت‌ها را توسعه و گسترش دهد تا به اصطلاح بتواند بر همه آنها “رياست” كند.

مديريت با “رياست” تفاوتي بسيار يا به قولي “تفاوتي از زمين تا آسمان” دارد. چرا كه “رييس” هماره با عوامل پايين دستي خود، به نحوي قلدرمآبانه و خودمحوري رفتار مي‌كند، بدون آن كه توانايي و استعدادهاي آنان را، ذوق و سليقه و فكر و درايت آنان را بداند، در قالب يك ديكتاتور و مستبد، فقط دستور مي‌دهد و انتظار دارد تا بلافاصله هم دستوراتش را انجام دهند.

او به هيچ شكلي با “زمان” سر و كار ندارد و نمي‌تواند بفهمد انجام هر كاري،‌ مقدمه و مؤخره‌اي دارد، طرح و برنامه مي‌خواهد و از همه مهمتر به “زمان” نياز دارد.  بسيار بيشتر از ساعت و  روز و هفته يا زمانهاي دورتر ودرازتر .

بي‌سبب نيست كه بسياري از كشورها، حتي در كشور خودمان، از ديرباز شاهد برنامه‌ريزي‌هاي يك ساله، سه ساله و پنج ساله بوده‌ايم يا در برخي ديگر از كشورها، براي پيشبرد يا وصول به اهداف اقتصادي و سياسي خود به برنامه‌هاي بلندمدت 25 ساله و 30 ساله و 50 ساله متوسل مي‌شوند. برنامه‌ريزي‌هايي كه ممكن است بسياري از طراحان و پياده‌كنندگانش، پايان كار را نبينند و عمرشان كفاف ندهد تا شاهد موفقيت و كاميابي آن باشند يا ناكامي و شكست آن!

اين مديران طرح و برنامه‌ريز، دور از رياست كردن‌هاي غلط و مستبدانه، دور از جار و جنجال‌ها و شعارهاي نابخردانه، سود زير مجموعه خود يا به كلام ديگر سود كل جامعه را در نظر مي‌گيرند و به طراحي و برنامه‌ريزيهاي كلان سياسي، اقتصادي و اجتماعي مي‌پردازند. زيرا مي‌انديشند كه اگر روش و بينش كارسازي را در يك اداره و واحد كوچك يا در يك كارگاه زيرپله‌اي با موفقيت پيش برد، نه تنها ثمره و بهره آن به افراد پايين دستي او كه به بخشي يا بخش‌هاي ديگري از جامعه هم منتقل مي‌گردد.

در جهان امروز مديريت، مانند اكسيژن براي بشريت ضروري است. زيرا همانگونه كه هوا و اكسيژن جزء لازم حيات است، مديريتهم جزء لازم زندگي آدمي است، بالاخص در جوامع صنعتي كه نبود مديريت صحيح شيرازه همه هستي را بر هم مي‌زنند و همينجا است كه مدير، بايد “مديريت” داشته باشد. نه “رياست”! چون صرف دستور دادن و امر كردن، صرف تحكم و خشونت، نمي‌تواند كارساز و مفيد و ارزنده باشد، چرا كه او هم آبرو و حيثيت و پرستيژ دارد. او كار مي‌كند و زحمت مي‌كشد و توقع ندارد كه با خشونت رويارويي پيدا كند.

ادامه و استمرار اين روش ناهنجار، پرسنل را كم‌كم به سوي مقاومت و لجاجت مي‌برد. به ويژه اگر مأمور و كارمند، استعداد و توان انجام آن كار را نداشته باشد.

“مدير” بايد به محض اشغال كرسي مديريت به شناخت كامل همه مهره‌هاي زيرمجموعه خود بپردازد و بر مبناي آن، هر كاري را به فردي واگذار نمايد كه بتواند با استعداد او بخواند و با شور و علاقه به انجام رساند. همان گونه كه در بازي شطرنج هم گاهي ساعت‌ها به مهره‌ها مي‌نگرند و به فكر فرو مي‌روند تا دقيقاً مهره‌اي را انتخاب كنند و در خانه خود بنشانند چرا كه هرگونه عجله و شتاب خواسته يا ناخواسته‌اي مي‌تواند به “مات‌ شدن” و شكست بينجامد.

پس بسيار لازم و ضروري است كه مدير پيش و بيش از هر چيز ديگر بايد به معلومات، تجربه آنها، دانش و فهم و قدرت كاري، سلامتي و تندرستي و هوش و استعداد و اشتياق افراد زيردست خود پي ببرد و آگاه شود، سپس به گزينش آنها اقدام كند. چرا كه در هر مجموعه كوچك و يا بزرگي افراد با تحصيلات و دانش‌ها و تخصص‌هاي متفاوت، با توان‌ها و نيروهاي متفاوت، افكار و انديشه‌ها و سليقه‌هاي گوناگون، حتي با سن و سال و شخصيت و جنسيت متفاوت وجود دارند.

آن خانم رييس دفتر يا منشي بيش از آقايان مي‌تواند با صبر و تحمل بيشتري با كلمات شمرده‌تري به خواستها و پرسش‌هاي مشتريان و متقاضيان پاسخ بدهد و به همين سبب هم او هست كه با برخورد سازنده‌اش مي‌تواند مديرش را لايق و كاردان معرفي كند يا بداخلاق و ناسازگار!

از سوي ديگر مديري كه پدرش تاجر و بازرگان بازار بوده و با خريد و فروش و معاوضه و مبادله سر و كار داشته است نمي‌تواند در پشت ميز اداري و مديريت و برنامه‌ريزي يا در پست مديريت‌هاي آموزشي و دانشگاهي، همان روش و منش را به كار گيرد و به پيش رَوَد. چرا كه شيوه فرماندهي در ميدان رزم و نبرد با مديريت در كلاس‌هاي دانشگاهي و اتاق‌هاي تجارت و بازرگاني و صنايع وبمانند ضرب المثل معروف و جا افتاده و… “تفاوت از زمين تا آسمان“  است.

بنابراين مدير بايد از كارنامه‌هاي تحصيلي و كاري زيرمجموعة خودآشنايي كامل داشته باشد. بدون حب و بغض، پست و رده كاري او را انتخاب كند تا واحد زيرپوشش و فرماندهي او، در كمال يكرنگي و صميمت و اتحاد و اتفاق به انجام كارها همت گمارند و كوچكترين كم‌كاري و ضايعه‌اي را پديد نياورند. زيرا گاهي در سطوح مختلف جامعه، مديراني ديده‌ايم كه به اصطلاح با زرنگي‌هاي خاص خودشان، افراد را به جان هم انداخته‌اند و آنها را به خبرچيني و جاسوسي وادار كرده‌اند و در خفا با هر كدام، به گونه‌اي رفتار كرده‌اند تا به او بفهمانند كه فقط او هست كه مورد اعتماد و اطمينان كامل مدير است يا به ديگر سخن با ادامه خط و مشي ناپخته و ناهنجار، حسادت‌هاي آنان را تحريك كرده‌اند تا بتوانند بر آنها “رياست” كنند. در صورتي كه اين روش ناپسند، مي‌تواند فرسنگ‌ها از موقعيت و كاميابي دور شود و به جاي پيروزي و موفقيت، شكست‌ها و افتضاحات ناخواسته‌اي را به روي صحنه آورد. مي‌تواند به جاي همكاري و همگامي، دشمني‌ها و غرض‌ورزي‌ها را توسعه و گسترش دهد و زيردستان را به لجبازي بكشاند و برنامه‌ها و كارها را به تأخير اندازد.

مدير، بايد “دانش مديريت” داشته باشد و در هر مجموعه‌اي كه قرار گرفته است بايد از فن و ريزه‌كاريهاي آن مجموعه مطلع و آگاه باشد و از منظر بالاي هرم، به پايين بنگرد و بر كارها نظارت و همه را به يك چشم ببيند. حتي آناني هم كه در انجام كارها سعي و تلاش كافي ندارند به مشاغل و مأموريت‌هاي ساده‌تري بگمارد تا با دلخوشي بيشتري در اجراي وظايف محوله خود اقدام كنند.

مدير، بايد در لباس يك داور و قاضي و حكم بيطرف رفتار كند و بين همه‌كادرهاي پاييني، دوستي و رفاقت و برابري را ترويج و تشويق نمايد نه جنگ و ستيز را.

اصول مديريت كيفيت

اصول مديريت كيفيت

چكيده

اين سند هشت اصل مديريت كيفيت كه در استانداردهاي سيستم مديريت كيفيت بر مبناي سري ايزو 9000-2000 كاربرد دارد را معرفي مي‌نمايد. مديريت ارشد هر سازمان مي‌تواند از اين اصول بعنوان چارچوبي براي راهنمايي سازمان خويش به منظور بهبود عملكرد ها استفاده نمايد.

منبع : Intrnational Organization for Standardization. 2006. Quality management principles. http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/understand/qmp.html

كليدواژه : كيفيت؛ مديريت كيفيت؛ استاندارد كيفيت؛ سيستم مديريت كيفيت؛ ايزو؛ بهبود عملكرد

اصل اول: تمركز بر مشتري (Customer Focus)

هر سازماني به مشتريان خود وابسته است و بايد نيازهاي حال و آينده آنان را درك نمايد و نيازمندي هاي مشتريان خود را برآورده نمايد. علاوه بر اين سازمان ها بايد براي عبور از انتظارات مشتريان خود برنامه ريزي و تلاش نمايند.

تمركز بر مشتري و درك نيازهاي حال و آينده او باعث پاسخگويي منعطف و سريع سازمان به فرصت هاي بازار و در نتيجه افزايش سود سهام و سهم بازار براي سازمان خواهد شد.

رضايت مشتريان با افزايش اثربخشي بكارگيري منابع سازمان، افزايش يافته و بهبود وفاداري مشتري به سازمان باعث ماندگاري در تجارت مي گردد.

بكارگيري اصل تمركز بر مشتري عموما باعث مي گردد كه سازمان:

  • براي درك نيازها و انتظارات مشتريان تحقيقات لازم را صورت دهد.
  • از ارتباط اهداف سازماني با نيازها و انتظارات مشتريان اطمينان حاصل نمايد.
  • ارتباطات درون سازماني را در راستاي نيازها و انتظارات مشتريان هدايت نمايد.
  • رضايت مشتريان را اندازه گيري نموده و بر مبناي نتايج حاصل از آن اقدام نمايد.
  • ارتباطات با مشتريان را به صورت سيستمي مديريت نمايد.
  • از وجود توازن بين رضايتمندي مشتريان و ساير ذينفعان سازمان (نظير مالكين، كاركنان، سرمايه گذاران، انجمن ها و مجامع محلي) اطمينان حاصل نمايد.

اصل دوم: رهبري در مديريت (Leadership)

مدير سازمان كه از منش رهبري برخوردار است بايد مقاصد و جهت گيري يكنواختي را در سازمان ايجاد نمايد و  محيط داخلي سازمان را به گونه اي ايجاد و نگهداري نمايند كه كاركنان بتوانند در دستيابي به اهداف سازماني كاملا مشاركت نمايند.

مديريت سازمان با منش رهبري باعث مي گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازماني را درك نموده و براي دستيابي به آنها از انگيزه كافي برخوردار شوند. علاوه بر اين با بكاربستن منش رهبري فعاليت هاي سازمان ارزيابي شده و در مسيري يكسان، منظم گرديده و استقرار مي يابد و در نتيجه فقدان ارتباط بين سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسيد.

بكارگيري اصل رهبري در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

  • نيازهاي تمامي ذينفعان سازمان شامل مشتريان، مالكين،‌كاركنان،‌ تامين كنندگان، سرمايه گذاران، انجمن هاو مجامع محلي در نظر گرفته شود.
  • اهداف چالش برانگيز با زمانبندي مشخص تنظيم گردد.
  • ارزش هاي مشترك، مدل هاي اخلاقي و جوانمردي در تمامي سطوح سازمان ايجاد شده و تقويت گردد.
  • اعتماد ايجاد گرديده و ترس از ميان برود.
  • كاركنان با منابع مورد نياز،‌ برخوردار از آموزش و آزادي عمل با داشتن مسووليت و پاسخگويي فعاليت نمايند.
  • كاركنان براي نقش و سهم خود اميدوار و دلگرم گرديده و آنرا تشخيص دهند.

اصل سوم: مشاركت كاركنان (Involvement of people )

كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گرديد تا توانايي هايشان  مزيت سازمان محسوب گردد. ايجاد انگيزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان،  نوآوري و خلاقيت در پيشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.

ايجاد مسووليت پاسخگويي كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنين ايجاد اشتياق در مشاركت و همكاري ايشان زمينه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.

بكارگيري اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

  • كاركنان اهميت همكاري و نقش خود را در سازمان درك كنند.
  • كاركنان محدوديت هاي عملكردشان را شناسايي كنند.
  • كاركنان مالكيت مسايل را پذيرفته و مسووليت حل آنها را عهده دار شوند.
  • كاركنان عملكرد خود را در راستاي مقاصد و اهداف شخصي ارزيابي نمايند.
  • كاركنان فعالانه فرصت هاي افزايش صلاحيت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمايند.
  • كاركنان آزادانه دانش و تجربيات خود را به اشتراك گذارند.
  • كاركنان آشكارا در خصوص مسايل و عواقب آن بحث كنند.

اصل چهارم: رويكرد فرايندي (Process approach)

نتايج مورد نظر در سازمان هنگامي كه فعاليت ها و منابع مرتبط به صورت فرايندي مديريت مي شوند،‌ با اثربخشي بيشتر حاصل مي گردند. رويكرد فرايندي باعث هزينه كمتر و چرخه زماني كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتايج بهبود يافته،‌ سازگار و قابل پيش بيني را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنين رويكرد فرايندي بر فرصت هاي بهبود متمركز خواهد گرديد و آنها را اولويت بندي مي نمايد.

بكارگيري اصل رويكرد فرايندي در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

  • فعاليت هاي ضروري به منظور دستيابي به نتايج مورد نظر به صورت سيستمي تعريف شوند.
  • مسووليت و پاسخگويي براي مديريت فعاليت هاي كليدي به صورت شفاف ايجاد گردد.
  • قابليت فعاليت هاي كليدي اندازه گيري و تجزيه و تحليل گردد.
  • فصول مشترك فعاليت هاي كليدي در تعامل با بخش هاي سازمان شناسايي گردد.
  • بر عواملي نظير منابع،‌ روش ها و مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود خواهند بخشيد، تمركز گردد.
  • ريسك ها، پيامدها و اثرات فعاليت هاي مشتريان،‌ تامين كنندگان و ساير ذينفعان ارزيابي گردد.

اصل پنجم: رويكرد سيستمي به مديريت (System approach to management)

شناسايي،‌ درك و مديريت فرايند هاي مرتبط به هم بعنوان يك سيستم، كارآيي و اثربخشي سازمان را در دستيابي به اهداف خود بهبود مي بخشد.

مديريت سيستمي با يكپارچه  و مرتب نمودن فرايندها بعنوان بهترين روش دستيابي به نتايج مورد نظر، سازمان را از قابليت تمركز تلاش بر روي فرايندهاي كليدي برخوردار مي سازد و در ذينفعان سازمان اعتماد سازي به سازگاري، كارآمدي و اثربخشي سازمان را ايجاد نموده و توسعه مي بخشد.

بكارگيري اصل رويكرد سيستمي به مديريت در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

  • يك سيستم براي دستيابي به اهداف سازماني در بهترين حالت كارآمدي و اثربخشي آن پايه ريزي گردد.
  • بستگي دو طرفه بين فرايندهاي سيستم درك گردد.
  • نقش ها و مسووليت هاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف مشترك بهتر درك گرديده و از اين بابت موانع بين بخشي كاهش يابد.
  • قابليت هاي سازماني درك شده و قيود منابع قبل از عمل ايجاد گردد.
  • تعريف و هدف گذاري براي اينكه فعاليت هاي ويژه در يك سيستم چگونه بايد عمل نمايند.
  • سيستم بر پايه اندازه گيري ها و ارزيابي هايش به صورت مستمر بهبود يابد.

اصل ششم: بهبود مستمر (Continual improvement)

بهبود مستمر عملكرد سراسري سازمان بايد يك هدف پايدار براي آن سازمان باشد. در اين حالت قابليت سازماني بهبود يافته، مزيت عملكردي هر سازمان خواهد گرديد و همترازي فعاليت هاي بهبود در تمامي سطوح سازمان به منظور تصميم گيري راهبردي ايجاد خواهد گرديد و در نهايت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف براي واكنش در برابر فرصت ها پديد خواهد آمد.

بكارگيري اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

  • يك رويكرد جامع و سازگار در تمام سازمان براي بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.
  • منابع انساني آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامين گردد.
  • بهبود مستمر در محصولات، فرايندها و سيستم ها يك هدف مشترك براي يكايك كاركنان سازمان تعريف گردد.
  • مقاصدي براي هدايت و اقداماتي براي ردگيري بهبود مستمر ايجاد گردد.
  • بهبود هاي صورت گرفته، تشخيص داده شده و تصديق گردند.

اصل هفتم: تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها (Factual approach to decision making)

در هر سازمان تصميمات موثر بر مبناي تجزيه و تحليل داده ها و و توليد اطلاعات ميسر است. تصميمات آگاهانه، افزايش توانايي براي اثبات اثربخشي تصميمات گذشته بر مبناي مراجع و سوابق واقعي و همچنين افزايش توانايي براي بازنگري، به چالش كشيدن و تغيير عقايد و تصميمات از جمله مزاياي بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها است.

بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

  • از كفايت و دقت داده ها و اطلاعات اطمينان حاصل گردد.
  • داده ها براي كساني كه به آنها نياز دارند در دسترس باشد.
  • داده ها و اطلاعات با استفاده از روش هاي معتبر تجزيه و تحليل شوند.
  • تصميم گيري و اقدامات اجرايي بر مبناي تجزيه و تحليل واقعي در كنار تجارب و بصيرت صورت پذيرد.

اصل هشتم: ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )

سازمان و تامين كنندگان آن به يكديگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانايي هر دو را براي ايجاد ارزش افزايش مي دهد. افزايش توانايي ايجاد ارزش براي هر دو طرف در نتيجه انعطاف و سرعت در پاسخگويي به تغييرات بازار يا نيازها و انتظارت مشتريان ايجاد مي گردد و باعث بهينه نمودن هزينه ها و منابع خواهد گرديد.

بكارگيري اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

  • ارتباطي متوازن بين ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ايجاد گردد.
  • تخصص ها و منابع بين يكديگر به اشتراك گذاشته شود.
  • تامين كنندگان كليدي شناسايي و انتخاب گردند.
  • ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.
  • اطلاعات و طرح هاي آينده به اشتراك گذاشته شود.
  • تشريك مساعي در توسعه و بهبود فعاليت ها صورت گيرد.
  • تامين كنندگان براي تشخيص بهبودها و موفقيت ها تشويق شده و دلگرم گردند.